31maart 2008 Accountant Adviseur

ICT

Hebt u zich ook wel eens afgevraagd waarom de invoering van nieuwe software zo moeizaam verloopt? Moeizaam, omdat deadlines niet worden gehaald, de invoering aanzienlijk meer kost dan oorspronkelijk begroot, de beoogde kwaliteit niet wordt gehaald en de organisatie zucht en steunt bij de inge-bruikname van de nieuwe software. Toch zijn veel van dit soort problemen te voorkomen of in ieder geval tot hanteerbare proporties terug te brengen.

Probleemanalyse

Het probleem zit echter niet in het niet halen van deadlines, hogere kosten, onvoldoende kwaliteit en een organisatie die kraakt in z’n voegen. Dat zijn de zichtbare gevolgen. De oorzaken liggen veelal op een ander niveau. In de praktijk zien wij dat er een formele ‘eigenaar’ of eindverant woordelijke ontbreekt. Of niemand is operationeel verantwoordelijk, er is geen regisseur van het proces. Of de invoering is onvoldoende planmatig aangepakt. Planmatig in de zin van “eerst denken en dan doen”. Medewerkers pakken activiteiten ongestructureerd en op ad hoc-basis op en knelpunten moeten dan vaak onder grote tijds-druk worden opgelost. Afspraken worden structureel niet nagekomen en het gewone werk, de cliënten gaan voor alles.

Project

Genoemde problemen zijn oplosbaar of kunnen voorkomen worden door de invoering van software te behandelen als een project. Een project heeft een opdrachtgever (eigenaar) en de projectleider neemt initiatieven om het gewenste projectresul-taat binnen een bepaalde tijdstermijn te realiseren. Het werken met een projectplan betekent dat de project- of werkgroepleden eerst goed nadenken over allerlei actiepunten, voordat ze daad-werkelijk worden afgehandeld. Alle belanghebbenden geven vooraf hun akkoord op het projectplan zodat er draagvlak en commitment is voor alle uit te voeren activiteiten. Vanuit de projectgroep ontstaat er een planning; een planning die ook realiseerbaar is. Iedereen weet zo waar hij of zij aan toe is en wanneer er een inspanning van hem of haar wordt verwacht. Het werken met een planning, fases en eventuele deelprojecten heeft ook als groot voordeel dat het hele proces bestuurbaar en beheersbaar blijft. De projectleider volgt de voortgang aan de hand van de planning en houdt zo de vinger aan de pols wat betreft de doorlooptijd van het project.

Projectaanpak leverancier

Software- en hardwareleveranciers verkopen hun producten en diensten meestal in de vorm van een project. Menig accoun-tantskantoor legt vervolgens de projectverantwoordelijkheid bij de leverancier. Maar, het is toch vooral úw project en niet zo zeer het project van de leverancier? Natuurlijk kan de leveran-cier aangesproken worden op het niet halen van afgesproken projectresultaten, maar het kwaad is dan meestal al geschied.

Een leverancier houdt zowel zijn eigen belang als uw belang in de gaten en dat levert een lastig dilemma op. Zeker bij de wat grotere, omvangrijke projecten ontkomt u er niet aan, om heel actief te participeren in het project en de projectverantwoorde-lijkheid naar u toe te trekken. En als dat lastig is, dan kan een externe projectleider uitkomst bieden. Een projectleider die maar één belang heeft: namens uw kantoor het project tot een goed einde brengen.

Projectorganisatie

Projecten zijn er in allerlei maten en soorten. Er zijn allerlei factoren en onderdelen in een project die belangrijk zijn ook bij pragmatische aanpak van een project. Eén zo’n onderdeel is de projectorganisatie. De projectorganisatie bestaat uit een stuur-groep en een projectgroep Implementatie. De stuurgroep is opdrachtgever van de projectgroep. Het hebben van een goede projectorganisatie met de juiste mensen in de stuurgroep en projectgroep is een belangrijke randvoorwaarden voor het laten slagen van dit implementatieproject. Daarbij is het ook belang-rijk dat vanuit het management (vennoot en hoofd ICT) zitting genomen wordt in de stuurgroep. De medewerkers in de projectgroep moeten voldoende tijd kunnen inruimen om hun klussen vanuit de projectgroep goed en binnen de afgesproken tijd te kunnen afronden. Werkdruk vanuit de operationele processen mag niet leiden tot het kunnen besteden van minder tijd aan het project. Motivatie van de projectgroepleden is onontbeerlijk, omdat die motivatie “aanstekelijk” moet werken naar de overige medewerkers. De leverancier participeert in de projectorganisatie in de vorm van een eigen projectleider en/of een consultant.

Tot slot

Niet alleen implementatie van software leent zich bij uitstek voor een projectaanpak, ook allerlei andere processen zoals het overgaan van de decentrale hardware-infrastructuur naar een centrale of de integratie van een overgenomen accountants-kantoor in uw organisatie of het Wta-compliant maken van uw organisatie. Het toepassen van een projectaanpak is geen haar-lemmerolie, maar kan de slagingskans van dit soort processen aanzienlijk vergroten.

Arjan Gelderblom (a.gelderblom@fullfinance.nl) is

consultant bij Full•Finance Consultants te Apeldoorn

(www.fullfinance.nl).

Arjan Gelderblom

Projectaanpak: een oplossing van uw ICT-problemen