12 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

PRIJS IS AFGELEIDE VANHET DIENSTENCONCEPT

Een provisieverbod moet bijdragen aan een cul-tuuromslag van productgedreven verkoop naar klantgerichte advisering. Door een provisieverbod

wordt verkoopsturing door provisie van aanbieders naar adviseurs tegen gegaan. Als gevolg hiervan mogen geen geldstromen meer plaatsvinden tussen aanbieder en bemiddelaar/adviseur. De consument moet de dienstver-lening van de adviseur zelf gaan betalen. Het fi nanciële belang van de adviseur komt daardoor ook in het ver-lengde van de klant te liggen.

GEEN GELDSTROMEN

Een verbod op provisies wordt in de wet en door de toezichthouder breed uitgelegd. Er mag geen enkele geldstroom plaatsvinden tussen aanbieder en adviseur.

Ook indirecte beloningen van de aanbieder van het fi nanciële product zijn niet toegestaan. Betalingsconstruc-ties bijvoorbeeld, waarbij consumenten de advieskosten van adviseur of bemiddelaar betalen via een opslag op de rente of premie van het product aan de aanbieder, zijn niet toegestaan.

HERSTELKOSTEN CONSUMENT

Stel nu dat er werkzaamheden moeten worden verricht doordat de aanbieder een (administratieve) fout maakt. Door het verbreken van de geldstroom tussen aanbieders en adviseurs kan de adviseur reparatiekosten niet meer in rekening brengen bij de maatschappij. Een klant kan

Door het provisieverbod komt de dienstverlening van de adviseur los te staan van het hypotheek- of verzekeringsproduct. Een adviseur moet zelf zijn dienst en prijs (gaan) bepalen en verkopen. Hoe kom je tot een juiste prijs? En aan welke regels moet de directe beloning voldoen? Dit artikel geeft handvatten om tot een passend bedrijfsconcept te komen. Silvia Janssen

echter wel een rekening indienen bij de aanbieder.Het Verbond van Verzekeraars heeft voorwaarden aan deze vergoeding gesteld in de zogenoemde herstelkos-tenregeling. Een klant komt pas in aanmerking voor een vergoeding van reparatiekosten vanaf het moment dat na een eerste herstelverzoek de overeenkomst niet cor-rect is. Verzekeraars moeten volgens deze regeling een maximum norm voor herstelkosten stellen en publiceren. Of en hoe hypotheekverstrekkers reparatiekosten gaan vergoeden is per aanbieder verschillend: zij hebben geen collectieve afspraak gemaakt.

CIVIELE UITGANGSPUNTEN

Krachtens het Bgfo moeten directe beloningen transpa-rant zijn en mogen deze niet buitensporig zijn. Voor het overige kunt u in vrijheid de hoogte vaststellen en met de klant overeenkomen. Uiteraard heeft u dan wel te maken met de algemene uitgangspunten van het civiele contrac-tenrecht. Een van de uitgangspunten is contractvrijheid: u mag zelf in overleg met uw klant het tarief bepalen. Maar deze vrijheid kent zijn grenzen. Op basis van het civiele recht is het verstandig om rekening houden te met

SPECIAL DIRECTE BELONINGprijsbepaling

REKENVOORBEELD UURTARIEF

Stel dat een adviserend medewerker 100.000

euro kost per jaar. Van de in totaal 1440 uur is

hij 60 procent van zijn tijd declarabel. De rest

van de tijd besteedt hij aan acquisitie, opleiding

en administratie. Het uurtarief moet dan

minimaal 100.000/864 = 115 euro zijn. Dit is een

minimum. Vergeet niet een opslag te berekenen

voor de overheadkosten, risico en winst.

“BEDENK WAT BIJ U PAST EN LEG DAT AAN UW TIEN BESTE KLANTEN VOOR”

vakblad voor financieel adviseurs | 27 NOVEMBER 2012 13

wat gangbaar is in de markt en wat redelijk wordt geacht. Een stelregel is dat een vergoeding die wordt betaald in een ge-zonde verhouding moet staan tot de diensten en service die de adviseur biedt.

NIET KENNELIJK ONREDELIJK

Het Bgfo kent een aantal regels met betrekking tot de beloning die de klant rechtstreeks aan de adviseur betaalt. Enerzijds worden er eisen gesteld aan de transparantie daarvan. Ander-zijds moet de hoogte van de beloning voldoen aan de norm ‘niet kennelijk onredelijk’. Deze norm geldt al vanaf 2012 en wil buitensporige vergoedingen tegengaan. Bij de vaststelling of een vergoeding buitensporig is toetst de AFM de volgende vragen:1. Is het bedrag dat de adviseur of bemiddelaar bij de

consument in rekening brengt redelijk gezien het aan-tal uren dat aan het advies is besteed?

2. Is het aantal uren dat aan het advies is besteed redelijk gezien de reikwijdte van het advies?

3. Is de reikwijdte van het advies redelijk gezien de ad-viesvraag van de consument? of:

4. Is het uurtarief dat de adviseur of bemiddelaar in reke-ning brengt redelijk?

BOEKHOUDKUNDIGE PRIJSBEREKENING

Als ondernemer bepaalt u zelf uw eigen tarief. U rekent bijvoorbeeld een tarief per tijdseenheid, bijvoorbeeld per uur. Maar in onze branche wordt vaak een voorkeur gegeven voor een totaalprijs van de opdracht. Een gang-bare methode is het totaal aan provisieomzet van het afgelopen jaar vertalen naar een bedrag per hypotheek, of per klant. Vaak wordt ook de kostprijsmethode toegepast. Wat kost een medewerker? Deze kosten worden vervolgens gedeeld door het aantal declarabele uren. Vergeet ver-volgens niet de indirecte kosten, ook van medewerkers die niet declarabel zijn, te verdisconteren in het tarief. Deze berekening is een zinnige exercitie en levert een managementinformatie op. Maar er is meer nodig om tot een goede prijs te komen. Hou verhoudt zich de prijs immers tot de werkzaamheden? En hoe stem je af op de marktcontext?

MARKTCONTEXT BELANGRIJK

Kijk niet alleen naar het bedrag dat u nodig heeft om te (over-)leven. De marktcontext is evenzo belangrijk. Uw tarief moet ook in de markt passen en kijk verder dan uw concurrenten. Met welke tarieven afficheert de con-currentie zich in de directe omgeving? Tenslotte speelt ook vooral de waardering van de klant een rol en zijn bereidheid om voor een prijs te bepalen. Naast een boek-houdkundige calculatie is zeker ook een concurrentiële waardebepaling essentieel.

ANDER SPEELVELD IN 2013

Met de introductie van de verplichte vergoedingen ver-anderen niet alleen de spelregels voor een gelijk speel-veld maar ook het marktgedrag van consumenten en concurrenten. Het is niet vanzelfsprekend dat uw klant dezelfde dienstverlening blijft afnemen als daarvoor. On-derzoek daarom hoe u uw dienstverlening en doelgroep zo kunt aanpassen, dat u een geschikte en concurrerende propositie te bieden heeft. Voor een duurzaam verdien-model zijn meer aanpassingen nodig dan alleen een be-drijfseconomische vergelijking.

CONCURRENTIE

De marktgevolgen voor de prijs en de onderlinge con-currentie laten zich niet makkelijk voorspellen. Vanuit een economische realiteit wordt verwacht dat er meer concurrentie gaat ontstaan. Niet alleen tussen de verschil-lende type dienstverleners (onafhankelijk adviseur versus direct writer en/of bank) maar ook onder de groep van »

14 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

prijsbepaling

bij u, maar ook bij uw medewerkers en uw klanten. Het stappenplan ‘Ontwerp van uw bedrijfsconcept’ helpt u om het proces te monitoren en vooral ook de eerste (ver-volg-) stappen te zetten.

NIET ALLEEN FOCUSSEN OP PRIJS

Het valt u misschien op, maar de prijsbepaling is duide-lijk niet opgenomen als een aparte stap. Feitelijk is de prijs een afgeleide van uw dienstenconcept. Zij moeten altijd in onderlinge samenhang worden gezien. Voorkom dat u alleen focust op prijs, vastloopt en u zichzelf dwingt tot een propositie voor de laagste prijs. Er zijn meer mo-gelijkheden! ««

onafhankelijk adviseurs. Er gaat meer prijsverschil ont-staan en onder de prijsdruk die wordt verwacht, wordt de variatie van dienstverlening groter. Een klant krijgt meer te kiezen. En de adviseur zal zich duidelijker moeten positioneren met een eigen propositie. Effecten als prijs-dumping, goedkope online dienstverlening en actievere acquisitie naar totaalklanten zullen optreden.

KEUZEN

De dynamiek in de markt en de concurrentie vragen om aanpassing van dienstverleningsconcepten en prijzen. Een veelgehoorde vraag in deze onzekerheid is welke proposities het meest succesvol zijn. Een standaard oplos-sing is hiervoor niet te geven. De veranderende markt en onzekerheid is lastig, maar biedt voldoende mogelijk-heden voor verschillende succesvolle bedrijfsconcepten.

De een kiest voor standaardisering en digitalisering van advies en zoekt vooral naar de zelfwerkzame consument en schaalvergroting. De ander kiest voor een concept van fi nanciële planning voor bijvoorbeeld ondernemers en complexe adviesvragen. Weer een ander stelt zich als onafhankelijke prijsvergelijker in de markt en weer een ander zoekt naar aanvullende service voor klanten die vooral gemak zoeken.

NIEUWE BEDRIJFSCONCEPTEN

Meerdere bedrijfsplannen zijn dus mogelijk. Een aantal adviseurs vindt het lastig om de traditionele manier van werken los te laten. Het provisieverbod vraagt immers een heel andere manier van werken en dat proces is omvangrijk. Het is veel meer dan alleen een uurtarief bepalen. Eén zaak is ons wel zeker geworden: de nieuwe dynamiek vraagt om keuzes voor wat je voor wie wilt gaan doen. Alles voor iedereen is lastig in een betaalbaar en beheersbaar concept vol te houden. Een mooie tip die ik van een ondernemer hoorde: bedenk wat bij je past en leg dat aan je tien beste klanten voor. Zien zij dat niet zit-ten of krijg je het niet uitgelegd, dan wordt het lastig om daarmee een duurzaam model in te richten.

STAPPENPLAN

Een passend bedrijfsconcept heeft u niet in één dag uitge-vonden. Daar gaat een heel proces aan vooraf: niet alleen

»ONTWERP VAN UW BEDRIJFSCONCEPT

Stap 1. Analyse: wat biedt u nu aan welke

klanten en wat zijn de verdiensten?

Stap 2. Onderzoek: onderzoek de

bedrijfsconcepten (prijs/dienst/klant) in uw

omgeving.

Stap 3. Persoonlijke motivatie: waar liggen uw

competenties en vaardigheden? Wat maakt jou

uniek?

Stap 4. Businesscase: bepaal op basis

van de analyse een eerste versie van een

bedrijfsconcept: wat voor wie tegen welke prijs

(keuzen).

Stap 5. Waardepropositie: vertaal uw

bedrijfsconcept in een helder klantverhaal (wat

is uw waarde?).

Stap 6. Pilot: probeer het bedrijfsconcept bij

een groep klanten uit. Check of uw propositie

voldoende onderscheidend is ten opzichte van

concurrenten.

Stap 7. Bedrijfsvoering: organiseer uw

aangepaste bedrijfsconcept in uw organisatie.

Stap 8. Breng tot uitvoer. Het lukt u niet om aan

de tekentafel in één keer het perfecte plan te

ontwikkelen. Ga aan de slag, probeer het uit,

De praktijk leert dat een nieuw bedrijfsplan nooit

af is. Het wordt aan de hand van ervaringen

steeds verder vervolmaakt.

“DE PRAKTIJK LEERT DAT EEN NIEUW BEDRIJFSPLAN NOOIT AF IS”