Leiderschapsgedrag en werkdruk

presentatie Masterthesis MPM-13 , Marianne Smitsmans, 22 november 2010

Wat kunt u verwachten:

Korte inleiding; Aanleiding voor het onderzoek

Resultaten van het onderzoekTheorieConclusie en aanbevelingen

Ideeën delen

Gilde Opleidingen

Regionaal opleidingscentrum (ROC)

Noord- en Midden Limburg 5 locaties 14.000 studenten 1200 medewerkers

Bevolkingskrimp; ontgroening en vergrijzing

Aanleiding:Medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO)

  Zeer ontevreden (1)

Tamelijk ontevreden (2)

Noch tevreden, noch ontevreden (3)

Tamelijk tevreden (4)

Zeer tevreden (5)

  t.o.v. het landelijk gemiddelde

De hoeveelheid werk 

7 23 22 40 8 3,2 

 

De wijze waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft

6 19 26 34 14 3,3 

 

De werkstress 

10 24 32 30 4 2,9  

t.o.v. het landelijk gemiddelde 10% en lager 10% tot 25% 25% tot 75% 75% tot 90% 90% en hoger 

Bestaat er een verband tussen het gedrag van de leidinggevende en de (beleving van) werkdruk bij professionals?

welk verband bestaat er tussen het gedrag van de leidinggevende

en de (beleving van) werkdruk bij professionals?

onderzoeksopzet

Theorie◦ De professional,

werkdruk, leiderschap Reconstructie MTO

◦ Theoretisch model? Nipo/ ictu

Secundaire analyse◦ Module hoeveelheid

werk, werkstress, wijze van leidinggeven

Leiderschap in kennisintensieve organisatie

Weggeman ( 2007) Van Aken en Camps ( 1997)

Leiden of managenLeidinggeven aan professionalsvertrouwen, betrouwbaarheid, binding,

authenticiteit en intrinsieke kwaliteitOrganiseren van denkkracht: zingeving en

leidinggeven met bezielingMotiveren, Inspireren, Leren

Werkdruk en werkstress

Demand control model (Karasek)◦ Taakeisen en sturingsmogelijkheden

Werkstressoren Energiebronnen Burnout (WEB) model/ Job Demands & Resources (JD-R) model ( Bakker & Demerouti)

Bevlogen mensen worden weldegelijk moe van een lange dag hard werken. Ze beschrijven hun vermoeidheid echter als een plezierige toestand, omdat ze het gevoel hebben iets voorelkaar te hebben gekregen(Bakker2009).

Demand controle model

Figuur 1 Demand-Control model

werkstressoren + + _ _ +

Energiebronnen + energiebronnen Figuur WEBmodel Figuur Het JD-R model van bevlogenheid (Bakker, 2009; cf. Bakker &Demerouti, 2008)

    

stress plezier

apathie verveling

hulpbronnen - Autonomie - Feedback - Sociale steun - Coaching - Etc.

Persoonlijke hulpbronnen - Optimisme - Eigeneffectiviteit - Stressbestendigheid - Eigenwaarde - Etc.

Taakeisen - Werkdruk - Emotionele taakeisen - Mentale taakeisen - Fysieke taakeisen

- Etc.

bevlogenheid - Vitaliteit - Toewijding - Absorptie

WEB model

Leiderschap gaat om verandering

Stoker (2005)

Denkstijlen Transactioneel of

transformationeel Leidinggeven aan

professionals

denkstijlen

Van Aken & Camps ( 1997) naar Herrmann

• C rechtsonder

• B linksonder

• D rechtsboven

• A linksboven

logisch analytisch

feitelijk kwantitatief

holistisch intuitief

integratief innovatief

intermenselijk gevoelsmatig

beweeglijk emotioneel

georganiseerd sequentieel

gepland gedetailleerd

Leiderschap

Kets de Vries ( 2006)

Transformationeel leiderschap( de leider)

Transactioneel leiderschap( de manager)

Belangstelling voor de toekomst Richt zich op het heden

Belangstelling voor verandering Voorkeur voor stabiliteit

Gericht op lange termijn Gericht op korte termijn

Betrokken bij visies Gericht op instructies

Bemoeien zich met waarom Bemoeien zich met hoe

delegeren controleren

Weten hoe ze zaken vereenvoudigen Houden van complexiteit

Gebruiken intuïtie Vertrouwen op logica

Breed blikveld, inclusief sociale overwegingen

Houdt zich bezig met alles wat het bedrijf betreft

Resultaten secundaire analyse Gedrag van de leidinggevende Verband met module

‘ hoeveelheid werk’ Voorspeller van module ‘ hoeveelheid werk’

Module ‘Wijze van leidinggeven’ - -

Gedrag van de leidinggevende Verband met module

‘werkstress’ Voorspeller van module ‘werkstress’

Module ‘Wijze van leidinggeven’ x x De TM heeft oog voor het welzijn van de medewerkers x - De TM kan de mensen goed laten samenwerken x - De TM zorgt voor een goede taakverdeling x x De TM geeft voldoende ondersteuning x - De TM geeft medewerkers het gevoel gewaardeerd te worden x - De TM weet wat er op de werkvloer speelt x - De TM is tevreden over het werk van de werknemer x - De TM geeft duidelijke opdrachten - nvt De TM vertegenwoordigt Gilde extern goed - nvt

Conclusies in beeldTransactioneel leiderschap transformationeel leiderschap Richt zich op het heden Belangstelling voor de toekomst Voorkeur voor stabiliteit Belangstelling voor verandering Gericht op korte termijn Gericht op lange termijn gericht op instructies Betrokken bij visies Bemoeien zich met hoe Bemoeien zich met waarom controleren delegeren Houden van complexiteit Weten hoe ze zaken vereenvoudigen Vertrouwen op logica Gebruiken intuïtie Houdt zich bezig met alles wat het bedrijf betreft Breed blikveld, inclusief sociale overweging _

+

De TM zorgt voor een goede taakverdeling De TM heeft oog voor het welzijn van de medewerkers De TM geeft duidelijke opdrachten De TM kan de mensen goed laten samenwerken De TM geeft voldoende ondersteuning De TM geeft medewerkers het gevoel gewaardeerd te worden De TM weet wat er op de werkvloer speelt De TM is tevreden over het werk van de werknemer,

•C rechtsonder transformationeel leiderschap

•de leider

•B linksonder•transactioneel

leiderschap•de manager

•D rechtsboven transformationeel leiderschap

•de leider

•A linksboven•transactioneel

leiderschap•de manager

logisch analytisch

feitelijk kwantitatief

holistisch intuitief

integratief innovatief

intermenselijk gevoelsmatig

beweeglijk emotioneel

georganiseerd sequentieel

gepland gedetailleerd

en

erg

ieb

ron

ne

n

we

rkst

ress

Aanbevelingen voor de teammanager

Vermijd Controle in plaats van

vertrouwen; Overbodige bureaucratie ; Negeren of niet serieus

nemen van opmerkingen en signalen;

Top down werken;

Aanbevelingen voor de Teammanager

Werk met energiebronnen; Creëer een werkklimaat

waarin talent en creativiteit van professionals ten volle kan worden ontwikkeld;

Ga in dialoog Luister; Geef ruimte aan de docent om

zich permanent te ontwikkelen; Formuleer duidelijk

verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

Geef vertrouwen, autonomie en ruimte

Aanbevelingen voor het hoger management

Zie aanbevelingen voor de teammanager

Het is van belang dat de leiding van de organisatie zich bewust is van de energiebronnen en in houding en gedrag een voorbeeld geeft.

Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit te werkenMahatma Gandhi