Praktisch competentiemanagement def
122
1
Transcript of Praktisch competentiemanagement def
1
Competentiemanagement2.0
Nov-dec 2012Hans van Stiphout
&Frank Vander Sijpe
2
Kennismaking met competentiemanagement en …
…hoe ermee aan de slag te gaan in je eigen organisatie.
3
1. Werken met competenties: wat, waarom, jargon, succesfactoren
2. Werken met competenties: opstellen van functie – competentieprofielen
3. Meten van competenties4. Ontwikkelen van Competenties – werken
met een POP5. Werken met competenties, ideeën over
leren6. Talentmanagement
◦ Talent ontdekken◦ Waarderende aanpak
4
Interactief Actief, dynamisch Praktisch Het mag ook leuk zijn
5
•Naam
•Bedrijf, functie, hobbies
•Een competentie waar je sterk in bent + verhaal
•Verwachtingen workshop(op post its)
6
7
‘Het beheren van de competenties nodig in de organisatie:
- Voor het bereiken van de strategische doelen van de organisatie
- Om het individu te helpen bij het bereiken van zijn persoonlijke doelen en bij de uitvoering van zijn functie’
88
9
Een competentie definiëren we als:
‘ kennis, vaardigheid of attitude die observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot het succesvol uitvoeren van een job’
1010
KennisVaardigheden
Attitudes
Bepalen en verhogen van menselijk ‘kapitaal’: juiste aantal met juiste mix van competenties
Scheppen van duidelijkheid voor en ‘commitment’ van medewerkers: aantrekken, motiveren en behouden van werknemers
Doelen van organisatie en medewerkers laten overeenkomen
Ondersteunen van HRM-proces: effectievere uitgaven en gebruik van resources
1111
Recrutering Functiebeschrijving en –classificatie Prestatie-evaluatie Selfmanagement Doorstroom Loopbaanontwikkeling Coaching, training, self-learning Uitstroom ….
1212
Competentie-management
recrutering &selectie
opleiding en ontwikkeling
performance management
kennismanagement
• extern• interne mobiliteit• …
• development center• cursussen• …
• kennis localiseren• opslaan en delen• …
• Feedback• persoonlijke objectieven• …
loopbaan• doorgroeien• talent management• assessment• …
gerealiseerd door de integratie van de werkingsprincipes in de verschillende HR processen:
13
Voor de organisatie krijg je een managementtool, gemeenschappelijke taal / kansen voor de lerende organisatie / veranderingsmanagement.
Voor de medewerker: motivatie, commitment, empowerment, duidelijkheid
1414
Vanuit organisatiedoelen (visie, missie, waarden – strategische, tactische en operationele doelen) ….
…de gewenste competenties bepalen (competentiemodel)…
…en de huidige meten… …om ze dan te ontwikkelen (aan te
trekken)… …en te beheren
(competentiemanagement).
1515
Competentiehandboek: beschrijft de (meestal) generieke competenties in een organisatie. Creëert gemeenschappelijk jargon en duidelijkheid.
Competentieprofiel: samenstel van competenties (voor bvb. een functie, of een persoon)
Generieke competentie: Competenties die essentieel zijn om de doelen van de organisatie te realiseren – zijn (meestal)relevant voor alle medewerkers. Vb.: efficiënt werken
Waardegebonden competenties: competenties die gebonden zijn aan de waarden die de organisatie heeft voorop gesteld.Vb.: samenwerken
1616
Vaktechnische competenties: technische ‘vaardigheden, kennis of inzichten’ die iemand moet bezitten om een job succesvol te kunnen uitoefenen. Vb.: Frans spreken
Functiegebonden competenties: gebonden aan een bepaalde rol of functie. Vb. Lonen berekenen voor een dossierbeheerder
Groepsompetenties: competenties nodig voor bepaalde groepen of functies.Vb.: competenties voor de maatschappelijk werkers, of voor leidinggevenden
1717
Niveau: bepaling die aangeeft in welke mate een competentie vereist/bereikt/noodzakelijk is.
Indicator: beschrijving van concreet gedrag dat bij een bepaalde competentie past (en dikwijls ook bij een bepaald niveau).Vb.: Legt het werkmateriaal na gebruik terug op z’n plaats.
1818
Identificeren, aantrekken, beoordelen, ontwikkelen van de vereiste competenties om de strategische doelstellingen van de NMBS Groep te realiseren
GedragVaktechnisch
Competenties
omschreven in een woordenboek voor de ganse Groep
specifiek per Directie, functiegroep, domein
19
Een competentie definiëren we als:
‘ kennis, vaardigheid of attitude die observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot het succesvol uitvoeren van een job’
2020
KennisVaardigheden
Attitudes
Kennis Kunde Motivatie Waarden
Vaardigheden
Kennen Willen Kunnen
Vaktechnische competenties
Loopbaanverwachtinge
nGedragscompetenties
21
Generieke competenties per bedrijf
Generieke competenties voor de functiegroep (Level competenties)
Functiespecifieke competenties
Maximum 12 +
Een competentieprofiel van een functie catalogeert die competenties die nodig zijn om functie succesvol uit te voeren:
Vaktechnische competenties
Gedrag
+Competentieprofiel
Het basisinstrument : de competentieprofielen
22
23
En oog voor het organisatiebelang én oog voor de individuen
Maken van de match tussen de 2: zorgen voor de “win-win”
Coherent managen van de verwachtingen Systemen helpen, zijn nodig Zonder steun van het management lukt het niet Directie, eerste lijnmanagement & de
medewerkers, ieder heeft zijn rol te spelen Het moet leiden tot actie, kwaliteit is een
marathon, geen sprint
2424
25
“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, butthose who cannot learn, unlearn, and relearn”.
Alvin Toffler
26
27
Begrippen over het "profiel"Het profiel van de politieman geeft drie competentietypes
weer
1. Algemene competenties 2. Specifieke competenties3. Technische competenties
Deze competenties worden onderverdeeld in vier niveaus :1. De kennis (algemeen, specifiek en technisch) 2. De vaardigheden (algemeen, specifiek en technisch) 3. De attitudes (het zijn) (algemeen, specifiek en technisch)4. Het worden (georiënteerd naar het
ontwikkelingspotentieel van het individu).
28
29
lexicon van 32 gedragscompetenties voor de Vlaamse overheid = gemeenschappelijk taalgebruik
elke competentie wordt gedefinieerd per competentie worden 3 tot 5 niveaus onderscheiden elk niveau wordt geïllustreerd met een aantal kenmerkende
gedragsindicatoren er worden vier waardegebonden competenties gedefinieerd
(in 4 niveaus) = vertaling van missie,visie,waarden handleiding formuleert gemeenschappelijke principes bij
het omgaan met competenties in de HR-processen
30
Vanuit de missie, visie en waarden voor de Vlaamse overheid wordt als doelstelling vooropgesteld :“Wij willen onze klanten (interne en externe) een betrouwbare dienstverlening verzekeren. Met dit doel voor ogen zullen wij collegiaal samenwerken en voortdurend streven naar de verbetering van kwaliteit,effectiviteit en efficiëntie. “
De 4 waardegebonden competenties◦ Voortdurend verbeteren◦ Klantgerichtheid◦ Samenwerken◦ Betrouwbaarheid
31
32
Niv. I : werkt mee en informeert anderen geeft informatie die nuttig is voor anderen door behandelt anderen met respect ongeacht hun
positie,achtergrond of opvattingenNiv. II : helpt anderen en pleegt overleg
bevraagt spontaan en pro-actief de mening van anderen biedt hulp aan bij problemen, ook al valt dat niet onder de
eigen taak...Niv. III : stimuleert de samenwerking binnen de
entiteit komt met ideeën om het gezamenlijk resultaat te verbeteren…
Niv. IV :creëert gedragen samenwerkingsverbanden met en tussen andere entiteiten
33
34
35
36
37
02. SOCIAAL-
COMMUNICATIEVECOMPETENTIES
03. INTELLECTUELECOMPETENTIES
05. TAAKGERICHTE COMPETENTIES
04. EMOTIONELE
COMPETENTIES
01. BESTUURLIJK-
ORGANISATORISCHECOMPETENTIES
06. COMPETENTIE
ONTWIKKELING
Competenties als bijdrage in de effectiviteit van de organisatie
daadkracht denkkracht
gevoelskracht
CultuurStructuur
Mensen
The Art of Management
38
Leidinggeven
Visie
Plannen en organiseren
Resultaatgerichtheid
Ondernemen
Samenwerken
Betrokkenheid
Organisatie-bewustzijn
Netwerken
Klantge-richtheid
Overtuigings-kracht
Analytischvermogen
Oordeels-vorming
Omgevings-bewustzijnCreati-
viteit
Vakman-schapInlevings-
vermogen Integriteit
Zelfver-trouwen
Moed
Stress-bestendighei
d
Initiatief
Inzet
Kwaliteits-bewustzijn
Besluitvaar-digheid
Flexibi-liteit
Coachen
Leerver-mogen
Communicatievevaardigheiden
06. COMPETENTIEONTWIKKELING
02. SOCIAAL-
COMMUNICATIEVECOMPETENTIES
03. INTELLECTUELECOMPETENTIES
05. TAAKGERICHTE COMPETENTIES
04. EMOTIONELE COMPETENTIES
01. BESTUURLIJK-
ORGANISATORISCHECOMPETENTIES
daadkracht denkkracht
gevoelskracht 39
A N A L Y T I S C H V E R M O G E N synoniemen: probleemanalyse
Signaleren van problemen, verbanden zien, gegronde conclusies trekken en consequenties inschatten. Deelt complexe problemen op in onderdelen en onderscheidt hoofd- en bijzaken. Maakt gebruik van logica. ◦ Niveau 1 - De essentie van het probleem zien
stelt gerichte vragen om een probleem helder te krijgen gaat systematisch en gestructureerd te werk in het analyseren van een probleem verzamelt relevante informatie onderscheidt hoofd- en bijzaken in de aangeleverde informatie
◦ Niveau 2 - Verbanden leggen en oorzaken zien benadert een probleem vanuit verschillende invalshoeken en komt tot een
genuanceerd oordeel weet wanneer de verzamelde informatie voldoende is voor het trekken van conclusies;
maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en interpretaties/veronderstellingen. legt verbanden tussen verschillende soorten informatie trekt conclusies over oorzaken en gevolgen (symptomen) van problemen
◦ Niveau 3 - Complexe analyses maken overziet gevolgen op lange termijn heeft inzicht in (onderliggende) belangentegenstellingen plaatst het probleem in een ruimere context dan zijn/haar eigen vakgebied ziet grote lijnen en tilt vraagstukken op een hoger abstractieniveau brengt complexe, soms tegenstrijdige informatie terug tot de kern
40
41
Copernicus ICT bedrijf Quintessence Vlaamse Gemeenschap
NMBS
Omgaan met informatie
Omgaan met taken
Leiding geven
Interpersoonlijke relaties
Persoonlijk functioneren
Omgaan met informatie
Inter-persoon-lijk gedrag
Probleem-oplossend gedrag
Beheersmatig gedrag
Leiding geven
Zelfmanagement
Interactie Informatie Probleem-
oplossen Organisatie Leidinggeven
Persoons-gerelateerd gedrag
Interpersoon-lijk gedrag
Omgaan met informatie
Probleem-oplossend gedrag
Beheersmatig gedrag
Leiderschap Waarde-
gebonden competenties
Informatie Relatie Werkhouding Actie Leidinggeve
n Leiden Begeleid
en
Vergelijking van enkele competentiemodellen
42
43
Start met een competentieanalyse voor de desbetreffende functie.
Stel de competenties op: - Vaktechnische competenties- Gedragscompetenties◦ Generieke◦ Level◦ Functiespecifiek
Gebruik hiervoor bestaand competentiemodel
4444
Bepaal noodzakelijke niveau
Bepaal gedragsindicatoren
4545
Voor vaktechnische competenties moet je meer gedetailleerd zijn.
Geen overload van competenties: Maximum 10 à 12 gedragscompetenties
Betrek bij het opstellen verschillende mensen: functiehouder, chef, medewerker,…
Focusgroepen willen wel ‘ns tot goede resultaten leiden
4646
Competentie moet meetbaar en observeerbaar zijn
Eenduidige interpretatie Vermijd overlap tussen competenties
4747
Analyse van missie, visie, waarden Interview Functiebeschrijving
(competentiematrix) Critical incident methode Differentiële analyse Competentiekaarten Expertsystemen ….
4848
Bepaal, indien nodig, familiefuncties (vb. Eerste leidinggevende (brigadier?), controleur, …)Dit vermijdt dat je te veel functieprofielen moet opstellen
Bepaal gedragscompetentiesen waardegebonden competenties per familie
Bepaal ze dan eventueel per functie Bepaal vaktechnische competenties - Welk niveau is nodig? Bepaal gedragsindicatoren
4949
Delhaize, 12000 medewerkers12 gedragscompetentieprofielen
ING8 functiegroepen met gedetailleerd gedragscompetentieprofiel
AGFAVan 15 naar 4 functiefamilies met competentieprofiel
Bron : Iedereen Competent
50
Even niveaus geven een duidelijker beeld Drie, vier, vijf of meer categorieën? Niveauverschil is geen waarderingsverschil.
Bvb. Onthaalbediende moet wellicht beter kunnen telefoneren dan Secretaris
Voor vaktechnische competenties: kennis (weten) – inzicht (hoe en waarom) – toepassen – geïntegreerd of spontaan doen
5151
Gedragsgericht geformuleerd Positief geformuleerd Relevant Geven een goed beeld Volledig Geen overload: 3 à 6 per niveau
5252
Vaktechnische competentiesGedragscompetenties
Generiek Level niveau Functiespecifiek
10 à 12
met niveausmet gedrags-indicatoren
CWB
53
54
55
01-05-23 56
STRUCTURE
SKILLS
STRATEGY
STYLE
SYSTEMS
SHAREDVALUES
STAFF
STRUCTURE
SKILLS
STRATEGY
STYLE
SYSTEMS
SHAREDVALUES
STAFF
Structuur Organisatiestructuur (TVB's) ,
Processen
Systemen Procedures en
Informatiesystemen.
Stijl van Management: Rollen die managers vervullen.
Staf: People/PersoneelsManagement, HRM
Skills Kerncompetenties.
(Sleutel)Vaardigheden.
Strategie Doelstellingen van een
organisatie en de wegen waarlangs de organisatie deze
tracht te bereiken.
Shared values (Cultuur)Geheel van gedeelde
opvattingen, gemeenschap-pelijke waarden en normen.
Partnerschappen& Middelen
Medewerkers
Sleutel prestatie-resultaten
Resultaten inde samenleving
Resultaten bij klanten
Resultaten bij medewerkers
ProcessenLeiderschapBeleid & Strategie
Innoveren en leren
Enablers Resultaten
57
Visie
KernprocessenKerncompetenties
StructuurStijl
Systemen…
Rollen/functies
Strategisch Tactisch en operationeel
Resultaat gebieden
Objectieven
Gewenste competenties
PrestObj.
Follow up
Evaluatie
BeloningLoopbaanpl.
Prestatiemanagement
EvaluatieOntwikObj.
Coaching, empowerment zelfkennis
Ontwikkelingsmanagement
Rekrutering: (intern / extern)
Missie Waarden
Aanwezige competenties
Gap-analyse
MOTIVATIE
Beleid & strategie
59
Waarvoor wordt er gemeten? Anders voor:- Rekrutering (alles)- Opleiding- Mutatie (er zijn reeds competenties verworven)
Autodiagnose kàn bvb. ifv opleiding ok zijn (maar lang niet altijd – denk hier bvb. ook aan n+1- meting)
Betrek in elk geval de medewerker Voorbereiding is al het halve werk (vb. Ifv van
functioneringsgesprek)
6060
Ongestructureerd interview ( .25 –validiteit)
Gestructureerd interview (.45) Capaciteitstests ( .45) Assessment/Development Center (.45) Potentieelbeoordeling door team op basis
van geobjectiveerd referentiekader (.45) Biografische gegevens (CV, etc..) Gecontroleerde referenties (.20) Grafologie ( 0) Combinatie van …..
6161
Een assessment center is een evaluatieproces waarbij een individu of een groep van individuen worden beoordeeld door verschillende beoordelaars (assessoren), die daarvoor een geïntegreerde set van technieken gebruiken. Simulaties waarbij gedragsobservatie basis is van de meting , maken deel uit van de gehanteerde technieken.
62
In basket oefening Gesprek met medewerker (rollenspel) Groepsdiscussie Planningsopdracht Aangevuld met tests
63
IK
Leidinggevende
Klanten
Medewerkers
Collega’s
64
65
Op basis van je competentieprofiel Waar “scoor” je goed of slecht en
waarom?
66
Situatie Taak Actie Resultaat Reflectie
67
Gebruik liefst een combinatie van instrumenten.
Gestructureerd interview vraagt het minste tijd en heeft een hoge validiteit. Vraagt vooraf wel werk
6868
Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen het bedrijf en de medewerker. De bedoeling is de medewerker de kans te bieden zich verder te ontwikkelen, zodat de organisatiedoelen van het bedrijf en de ambities van de medewerker zo goed mogelijk op elkaar kunnen worden afgestemd
7171
Lange-termijn-doelen van de organisatie
Huidige en toekomstige functie-eisen Functioneren van de medewerker Loopbaanwensen van de medewerker
7272
Je krijgt de kans beter te worden in je vak Je krijgt de kans meer van je talenten te
ontwikkelen Je kan je in je vakgebied gaan specialiseren Je kan gevarieerder werk gaan doen, je wordt
beter inzetbaar Je kan je functie-inhoud verrijken Je kan doorgroeien naar een andere/hogere
functie Je roest niet vast in een job die je niet meer boeit Ergens anders een baan gaan zoeken…
7373
Kennis, vaardigheden en houdingen blijven aansluiten bij de organisatiedoelen
Gemotiveerde medewerkers, omdat ze hun eigen ambities kunnen verwezenlijken
Gebruik maken van onvermoede talenten Medewerkers breder inzetbaar, zodat ze flexibeler
kunnen opereren Werving en selectie kosten minder als meer mensen
doorgroeien naar andere functies Verzuim en verloop worden kleiner, tevredenheid groter Je kan psychische of fysische overbelasting makkelijker
voorkomen Je houdt opgebouwde expertise langer in huis
7474
Mensen die doelgericht aan hun ontwikkeling of loopbaan willen werken
Mensen wiens huidige functie niet (meer) geschikt is (te zwaar, of juist niet uitdagend genoeg)
Leidinggevenden die behoefte hebben aan breed inzetbare medewerkers
7575
Een open, stimulerende organisatiecultuur
Een coachende stijl van leidinggeven
Aandacht voor loopbaanbegeleiding
Ondersteuning van de visie, missie en strategische doelen
Staat de cultuur van de organisatie toe om te leren
SOP? Strategisch ontwikkelingsplan (op organisatieniveau)
7676
Voorbereidingstraject: medewerker én chef! (wat met n + 2?)
Gesprek en vaststelling: oriëntatiegesprek, functioneringsgesprek,…
Uitvoering én evaluatie: Leidinggevende en medewerker hebben gedeelde verantwoordelijkheid
7777
Hoe ontwikkelt de organisatie zich in de komende jaren?
Welke competenties heeft de medewerker nu? Welke competenties zijn nodig voor diens huidige
functie? Hoe gaat de functie zich ontwikkelen? Welke competenties zijn nodig voor de
toekomstige functies? Zijn er andere functies waarvoor ik deze
medewerker geschikt acht?
7878
Waar ben ik goed in? Wat doe ik graag? Gebruik ik dat in m’n huidige functie? Wat kan ik doen om m’n functie beter te
vervullen? In welke richting wil ik me verder
ontwikkelen? Wat zijn mijn ambities? Wat wil ik daarvoor leren?
7979
Functioneren van de medewerker Wat de medewerker wil leren, of waar hij
vindt dat zij moet verbeteren Competenties die de huidige functie vereist Competenties die nodig zijn voor de functie
in de toekomst Lange-termijn-doelen van de organisatie Loopbaanwensen
8080
Komen uit het competentiehandboek of uit de functiecompetentieprofielen
Worden best praktijkgericht geformuleerd; vb. ‘ Leren met een nieuw computerprogramma werken’ of ‘Leren je meer klantgericht opstellen’
Maak een onderscheid tussen korte termijn (tot 1 jaar) en middellange termijn (tussen 1 en 5 jaar)
Benoem ze wel altijd SMART
8181
Specifiek Meetbaar Aanvaard Realistsich/Relevant Tijdsgebonden
8282
Welke concrete activiteit je gaat ondernemen
Wat het gewenste resultaat is Wanneer het doorgaat Wanneer je gaat evalueren Welke ondersteuning en faciliteiten je nodig
hebt ( eigen uren, uren chef of collega, budget, leermiddelen, …)
8383
Ontwik-kelings-doel
Ontwik-kelings-activiteit
Gewenst resultaat
Planning Evaluatie Onder-steuning en faciliteiten
1. Klant-gericht werken
Zes keer een do.nm. Meewerken op een servicebalie onder supervisie van X
Inzicht: welke benadering levert tevreden klanten?Ervarning: hoe doe je dat?
15 maart tot 1 mei
24 werkuren supervisie van X
2.
3.
4.
Handtekening Medewerker Handtekening Chef + datum
8484
Ontwik-kelings-doel
Ontw.act. Gewenst resultaat
Planning Evaluatie Ondersteuning/faci-liteiten
8585
Ideeën over leren
86
De manager
Analyseren Initiëren & Realiseren Motiveren Faciliteren
De medewerker
Moeten Willen Kunnen Durven
87
88
MEDEWERKER
DENKEN DOEN
ORGANISATIE
Faciliteren Motiveren
Analyseren Realiseren
Denk: aan: Waar sta ik? Wat wil ik? Wat moet ik?
Bijvoorbeeld: Bemiddelen Begeleiden Opleiden en trainen Voorbeeldgedrag tonen
Denk aan: Consequenties business ontwikkeling voor de mensen? Welke bezetting heb ik nodig in functie? van ambities van de organisatie Wat is de gewenste versus reële situatie als het om mijn medewerkers gaat?
Bijvoorbeeld: Verbeteren opleidingsniveau Aantrekken nieuwe medewerkers Job rotatie & Job verrijking
INZETBAARHEIDSPLAN
POP
HR-BUSINESS PLAN
Opleidingklassikaal, vooral kennisgericht
Training dingen inoefenen
Vorming werken aan gedrag, attitude
89
Concreet ervaren Waarnemen en overdenken Abstracte begripsvorming Actief experimenteren
90
Directe ervaring, dingen doen
Nieuwe ervaringen, problemen oplossen
In het diepe worden gegooid met een uitdagende taak
91
Nadenken over acties – tijd daarvoor krijgen
Beslissingen nemen zonder tijdsduur Eerst denken en dan pas doen Planning is !
92
Gestructureerde situaties met duidelijke doelen (congres, boeken,…)
Relatie leggen met reeds opgedane kennis Intellectueel worden uitgedaagd
Theoretische concepten, modellen
93
Duidelijk verband tussen leren en werken
Richten op praktische zaken
Technieken aanleren met praktische voorbeelden
Uitproberen olv een expert
94
Cursus: korte, lange,… Peter – en meterschap Boek lezen Supervisie Intervisie Congres / college Coaching Business games Communities of practice ….
96
Ontdek de sterktes
Droom voor de toekomst vanuit die sterktes
Ontwerp vanuit sterktes Bestendig
97
Talent- en competentiemanagement
• Uitgangspunt organisatie• Strategische focus• Competentiewoordenboeken, -
profielen• Assessment, ontwikkelgesprek• Deficit thinking• Gaps sturen ontwikkeling
Deficit thinking Zwak in
onderhandelen Weinig
assertief Onvoldoende
leidinggevende capaciteiten
…
Positive thinking
• Sterke commerciële vaardigheden
• Communicatief talent
• …
Uitgangspunt medewerker Zelfsturend leren Intern ondernemer Autonome professionals Creatieve spanning Passie, flow, sterktes sturen ontwikkeling
Geschiedenislijn Waarderend interview,
succesanalyse-interview Zelfonderzoek
(Strengthfinder, Insight, KK , MBTI, …)
Momenten van hoog presteren zonder inspanning te voelen
Je bent je niet bewust van de tijd Hoge mate van uitdaging, duidelijk doel Situatie vraagt om optimaal benutten van je
talent Gedrag dat je net aankunt
Autonomy is the need to have control over what you do – to self-regulate, and make your own choices.
Relatedness is the basic human need to feel connected to others.
Competence refers to our innate drive to engage new challenges and experience mastery – to get good at things.
ik kijk uit naar activiteiten op dit terrein ik geniet enorm terwijl ik bezig ben ik vind het normaal, de anderen zeggen dat
ik hier goed in ben ik verlies dan de tijd uit het oog ik voel pas nadien vermoeidheid na afloop voel ik me gelukkig, mentaal
opgeladen ik kan het ook als ik moe ben, of een kater
heb
Talent- en competentiemanagement
‘to appreciate’ : waarderen; het beste in de mensen of in de wereld om ons heen herkennen; sterktes en successen uit heden en verleden bekrachtigen; die dingen op het spoor komen die ‘leven geven’;
‘to inquire’ : bestuderen, onderzoeken, ontdekken of vragen stellen, open staan om nieuwe mogelijkheden te zien => HET WAARDEREND ONDERZOEK
AI is een manier van in de wereld te staan met een focus op hetgeen positief, vruchtbaar en energiegevend is in eigen leven en dat van anderen
In de brede zin :
Constructionistische principe Simultane principe Poëtische principe Toekomstgerichte principe Positieve principe
AI
• Zet mensen in duo’s of trio’s rond positieve ervaringen in de organisatie; zoek ‘piekervaringen’, succesverhalen
• Laat hun kwaliteiten opsommen• Laat de omstandigheden
benoemen waardoor ze die kwaliteiten kunnen benutten
• ‘ Hoe droom je dat de organisatie er in 2015 zal uitzien?’
• ‘In 2015 krijgen wij een award; waarvoor zullen we die krijgen?’
• Doel: aanwezige krachten/kwaliteiten worden embryonaal benut om de toekomst vorm te geven
• Bepaal de essentiële zaken die aangepakt zullen worden
• Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering op de juiste plaats komt
• De juiste plaats is dikwijls die van de aanbrenger van de verandering (mits ondersteuning van de hiërarchie)
• Stimuleer de verandering vanuit kwaliteiten/krachten
• Eénmalige actie is niet voldoende – jaarlijks herhalen?
• Motivatie ontstaat door positieve resultaten
• Organisatieontwikkeling• Veranderprocessen
• Teamontwikkeling • Persoonlijke ontwikkeling
• Talent management• POP• F-gesprekken• Coaching • …
Probleemoplossende aanpak
Wat gaat er niet goed?
Waar ligt het aan?
Wat zijn mogelijke oplossingen?(brainstorm)
Wat gaan we doen?(actieplan)
Waarderende benadering
• Wat gaat er goed?
• Welke droom heb je over de toekomst?
• Wat is je gewenste toekomst? Formuleer een ambitie.
• Hoe maak je die ambitie realiteit?
Don’t ask what the world needs.
Ask what makes you come alive, and go do it.
Because what the world needs are people who have come alive.
Howard Thurman
