PON driedaagse training 17 september 2018 · 17 september 2018 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module...

PON driedaagse training

17 september 2018

Blok 1

Strategie en besluitvorming

Norman Martijnse

Nationale Politie

[email protected]

06-15073925

Mark Beukers

KPMG Advisory

[email protected]

06-53657074

Doelstellingen en Doelgroep

Doelstellingen

• Ontstaan vanuit ontbijtsessies, gestart in 2013

• Uitwisselen van ervaringen en best practices zowel door docenten als door

deelnemers onderling

• Behandelen van de praktijk door ervaren docenten aan de hand van voorbeelden

• Volgen van de sourcing-cyclus van strategiebepaling tot exit van een contract

• Sourcing is veelzijdig; nieuwe kennis opdoen op onderdelen die niet dagelijks

aan bod komen.

Doelgroep

• Outsourcing professionals die al enkele jaren actief zijn binnen het vakgebied.

• Verschillende bloedgroepen van PON vertegenwoordigd

17 september 2018

09.00 uur Inleiding

09.30 uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming

11.00 uur Koffiepauze

11.30 uur Module 2: Leverancierselectie

13.00 uur Lunchpauze

14.00 uur Module 4: Contracteren enzo


16.00 uur Module 7:Transitie en transformatie

17.30 uur Einde van dag 1

18 september 2018

08.30 uur Ontvangst / koffie

09.00 uur Module 6: HRM aspecten


11.00 uur Module 8: Regie Algemeen


13.30 uur Module 10: Exit-strategie en (her)contracteren

15.00 uur Borrel en napraten


24 september 2018

08.30 uur Ontvangst / koffie

09.00 uur Module 3: Prijsmechanisme


11.00 uur Module 5: Security


13.30 uur Module 9: Multi-vendor regie

15.00 uur Borrel en napraten


Agenda

1. Positionering en doelstellingen

2. Hoe stel je een sourcing-strategie op?

3. Business case en evaluatie

4. Dienstverleningsmodellen

5. Besluitvorming

6. Vragen

Elke sourcing cyclus begint met strategische besluitvorming

De strategische sourcing besluitvorming in een notendop

Bron: Make, Buy or Ally? Kirkman Company

De strategische sourcing besluitvorming is van alle tijden…

Bron: Business plan A-Ford uit het jaar 1903

Outsourcing is fundamenteel anders dan

een gemiddelde leveranciersrelatie

Waar hebben we het over:

• Het overdragen van dienstverlening (activiteiten), en indien

van toepassing de daarbij horende middelen en medewerkers,

aan een gespecialiseerde dienstenleverancier.

Wat wordt ‘gekocht’ door de klantorganisatie:

• Gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van

diensten tegen een overeengekomen vergoedingsstructuur en

kwaliteitsniveau.

De (productie)middelen:

• Zijn over het algemeen in bezit van de gespecialiseerde

dienstenverlener gedurende de looptijd van het contract,

maar soms wel in bezit van de klant (m.n. activa) maar

bediend (en vaak ook onderhouden) door de leverancier.

Het contract is slechts instrumenteel:

• Relaties en vertrouwen spelen een steeds meer dominante rol.

Bron: Platform Outsourcing Nederland, Taxonomy

Wat wil een organisatie bereiken met uitbesteden?

Kostenreductie, focus op eigen kerncompetenties en

het oplossen van resource capaciteit issues zijn de

primaire redenen voor outsourcing. Business

transformatie blijft stijgen als onderscheidende driver.

Organisaties verwachten innovatie terug te zien als

onderdeel van een outsourcing contract, maar vaak is

het moeilijk om dit ook echt te lading te geven en

meetbaar/traceerbaar te maken. Slechts 29% van de

respondenten geeft aan dat aan de verwachtingen

rondom innovatie worden voldaan.

No

71%

Yes

29%5%

17%

27%

29%

41%

43%

44%

58%

60%

Overig

Kostenstransparantie

Financiele flexibiliteit

Toegang tot innovaties

Business Transformatie

Kwaliteitsverbetering van dienstverlening

Toegang tot capabele resources

Focus op eigen core business

Kostenreductie

5%

Bronnen: Whitelane Research IT Outsourcing study Europe 2017/2018 & KPMG Global Insights Pulse survey Q2 2018

De aanleiding voor outsourcing verschuift

langzaam maar zeker van Kosten naar Value

Traditionele Doelstellingen

Kosten Reductie

Cost Avoidance

Toegang tot Resources

Labor Arbitrage

Technologie Upgrade

Focus op Kosten

Opkomende Doelstellingen

Simplicity & Agility

Risico Beperking

Toegang tot Iinnovatie

Verbeterde klantbeleving

Cloud Enablement

Focus op Waarde+Hoewel kostenreductie een ‘hygiëne factor' blijft in de IT Outsourcing industrie, kijken organisaties

in toenemende mate naar de Waarde die een dienstenleverancier kan brengen. Dit heeft ook te

maken met de rol van de dienstenleverancier binnen de IT domeinen van een klantorganisatie

Bron: KPMG Advisory

Het outsourcing operating model wordt steeds

diverser en daarmee complexer om te managen

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Cloud

Internal IT

Traditional Outsourcing

RPA

Bron: KPMG Advisory

Right Sourcing

• Versplintering van outsourcing neemt toe en versnelt:• Veelvouwd van leveranciers en partners

• Kortere looptijd overeenkomsten

• Nauwere scope van dienstverlening

• Verregaande standaardisatie

• Wegbewegen van traditioneel demand-supply

• Verschuiving in focus

• Overkoepelende complexiteit neemt toe• Run: Cloud, Orchestratie, Bokerage & Integratie

• Change: SaaS, DevOps en Agility

• Service Integratie and Management (SIAM)

• Nieuwe Way of Working tussen Business en IT

Traditionele outsourcing is op zijn retour, de sourcing

strategie moet dus rekening houden met de nieuwe wereld…

• “Outsourcing is not dead, but only 30% of the outsourcing contracts will survive as-is”

• “We have seen increased interest in professional services across the technology spectrum. Plus we see new

types of operating model – largely ones that break the direct link between the people delivering the service, the

price and the outcome. The best example being cloud infrastructure services, but this also includes platform

oriented BPO services and other IT managed services.”

• “Traditional outsourcing continues to lose favour as companies look to smarter forms of sourcing, and at options

internally, to drive innovation and cost reduction – it’s all about deeper and more diverse partnerships to get

access to solutions and talent.”

• The direct and indirect services opportunity around data analytics and automation is likely to be vast – but

increasingly hard to distinguish between product and service. With specialist vendors providing help with the

implementation and management of the technology – but also in many cases technology itself.

• “Offshore use expected to slow compared to rate in 2014 and 2016.”

Bron: Horses for Sources (HfS) State of Operations and Outsourcing 2018

22%

13%

18%20%

23%

12%

15% 19%15%

-1% -2%

5%

12% 11%

6%1%

2% 8%1% 3% 4% 5% 5% 5% 4% 5% 4%

Finance andAccounting

HumanResources

Procurement IT applicationmaintenance &development

IT and Networkinfrastructure

support

Customer Service/ Sales Support

Supply Chain andLogistics

Industry-specific Marketing

2014 20162018

Toename

Afname

Inzet van offshore blijft jaar-over-jaar dalen. Focus op inzet van automation, robotics en As a Service Diensten

Het outsourcing operating model wordt steeds

diverser en daarmee complexer om te managen

Bronnen: KPMG Advisory & Gartner

1

1

3

2

10

4# Leveranciers

# Connecties 36

8

Con

ne

ction

s

Suppliers

Orchestration Complexity

Portfolio complexiteit neemt exponentieel toe naarmate leveranciers worden toegevoegd.

De Sourcing Strategie moet rekening houden met deze nieuwe realiteit.

Digital Ecosystems

De As-A-Service producten: een integraal onderdeel van het

operating model, verandering in outsourcing landschap

ISG Index 2Q 2018 - Market Headlines

ScorecardYTD YTD

ACV (€B)* Change

Global Combined Market € 24,2 25%

Type Outsourcing € 17,8 19%

As-a-Service € 6,7 45%

Service ITO € 13,9 17%

BPO € 3,8 23%

IaaS € 3,1 58%

SaaS € 3,6 35%

Region Americas € 10,6 31%

EMEA € 11,0 29%

Asia Pacific € 2,9 -3%

Bronnen: ISG EMEA Sourcing and AAS Insights Q2 ’18, IDC Worldwide Cloud IT Infra Tracker Q1 ’18, Harvey Nash / KPMG CIO Survey ‘18

* ACV (Annual Contracted Value)

Verwachte toename in ‘Outsourcing spend’ op het laagste niveau sinds de metingen

• De verwachte toename van outsourcing spend is dramatisch gedaald tot op het laagste

niveau sinds de metingen van CIO survey, en met 32% nagenoeg gelijk aan het niveau van

de wereldwijde financiële crisis in 2008.

• De kloof tussen spend aan technologie en outsourcing suggereert dat veel organisaties

ervoor kiezen om technologische ontwikkelingen intern te organiseren, of wederom te in-

sourcen.

• De digitale strategieën zorgen voor een strategische her-evaluatie, waarbij lijkt te worden

gekozen om bedrijfskritieke of innovatie-gedreven (technologie) zelf te organiseren.

CIO SURVEY 2018

Deze uitdagingen vragen om een doordachte Sourcing strategie

niet alleen gericht op ‘traditionele’ sourcingcomponenten

Geïntegreerde aanpak

Orchistratie voor Control, Agility en Compliance. Social media

Disruptors

Mobile

Natural language

Cloudcomputing

Ubiquitous broadband

Personalization

Internet of things

Machine learning

Artificialintelligence

Predictive

analytics

Robotics

SensorsGPS

Data centerextension—cloud

Mobile first

Gamification3D printing

DevOps

Agile

Motivational design

Storage in the cloud

Crowdsourcing

Big Data

Apps

Blockchain

Bepalen in de Besluitvorming:

Wat is relevant voor welk deel van de organisatie, waarom en wanneer?

Bron: KPMG Advisory

Agenda





5. Besluitvorming

6. Vragen

Waarom een Sourcing strategie?

Op welke vraag is dat een antwoord?

Bron: KPMG Advisory

Bedrijfsstrategie IV Strategie

IT Sourcing Strategie IT Strategie

Interne en

externe factoren

Doorlopende cyclus

— Aansluiting op Bedrijfs- en IV/IT strategie

— Sourcing doelstellingen en -meetpunten

— Principes, randvoorwaarden en specials

— Afbakening en verkaveling

— Huidige situatie analyse

— Scenario analyse

— Impact huidige organisatie

— Leveranciersmodel

— Samenwerkingsmodel (Way of working)

— Governance inrichting

— Risico analyse

— Business case

— Markttrends

— Doelstellingen

— IT Principes

— IT (Enterprise) Architectuur

— Organisatie inrichting

— Functies en processen

— Mensen en Competenties

— Kritische Prestatie Indicatoren

— Afbakening werkpakket

— Applicatie landschap

— Project Portfolio

— IT Sourcingbeleid

— Risico’s en maatregelen

— Financieel Kader

Een Sourcing strategie wordt langs opvolgende

stappen opgesteld

■ Vaststellen Sourcing

doelstellingen en aansluiting

op IV/IT doelstellingen

■ Meetbaar maken van

doelstellingen naar criteria

(SMART)

■ Benoem ontwerpprincipes,

randvoorwaarden, condities

en specials

■ Afbakening van de scope,

zowel op basis van activiteiten

als op organisatorische

breedte.

1■ Vaststellen baseline en kostenallocatie

■ SWOT analyse huidige situatie (People, Proces, Technology, Finance)

■ Uitvoeren van een risicoanalyse & toetsing van bevindingen

2

■ Identificatie dienstcomponenten

■ Vaststellen samenhangende kavels

■ Spiegeling naar marktanalyse

■ Vaststellen levensvatbare leveringsopties

■ Analyse leveringsopties kavels i.r.t. de

sourcing criteria (meetbare doelstellingen)

■ Toetsing volwassenheid, toepasbaarheid,

risico’s en randvoorwaarden per kavel

■ Vaststellen voorkeursscenario

3

■ Vaststellen roadmap voor korte,

middellange en lange termijn5

■ Leveranciersstrategie

■ Samenwerkingsmodel

(Way of working)

■ Governance inrichting

■ Impact op huidige situatie

■ Risicoanalyse

■ Business Case

■ Verwervingsstrategie

4

■ Voorbespreken concept

rapport met primaire

stakeholders

■ Review cycle

■ Aanscherping rapport

■ Goedkeuringsproces

■ Formele oplevering Sourcing strategie

6

Bepalen

doelstellingen

en afbakening

1

Huidige

situatie

analyse

2

Sourcing

scenario

analyse

3

Sourcing

strategie

6

Bepalen

vervolgstappen

5

Detailleren

sourcing

model

4

Project opzet

Sourcing

Strategie

0

Bron: KPMG Advisory

Stap 0: Project opzet Sourcing strategie

Vergroot je kans op een succesvol traject

Voorkom enkel een theoretische exercitie

• Sourcing scenario criteria, beslisbomen, analyses kunnen oneindig worden opgesteld.

• Breng een mate van pragmatisme in het proces, voorkom enkel een theoretische exercitie

Sourcing analyse ≠ Sourcing strategie

• Borg dat de Sourcing analyse objectief kan worden uitgevoerd. Besluitvorming over de

daadwerkelijke Sourcing strategie en de inhoudelijke analyse zelf zijn twee verschillende

aspecten van het project

Stakeholder management en communicatie

• Identificeer de relevante stakeholders en zoek ze actief op: begrijp verwachting, wens en zorg.

• Denk vooraf na over communicatie: wat, wanneer en naar wie.

Stel een kernteam samen met de juiste mix• Vertegenwoordig alle relevante functies: business, functioneel, architectuur, technisch, CISO/DPO,

procurement, legal, financiën en eventueel een extern adviesbureau.

• Werk met gerichte teams en gerichte opdrachten; voorkom ‘Poolse landdagen’.

Beschouw het als een project

• Stel een projectplan op, maak een projectplanning en beschrijf het verwachte eindresultaat.

• Maak het geen ‘one-man-show’. Stel een Kernteam, Klankbord- en Stuurgroep samen.

Stap 1: Doelstellingen en afbakening

Wat wil men bereiken? Typische redenen….

Overweging Best practice Toegevoegde waarde Risico’s

Flexibiliteit

Verbeteren reactievermogen op

veranderingen in vraag

• Sneller reageren op veranderingen in de vraag door middel

van ingebouwde flexibiliteit om operaties op/neer te schalen• Rustige perioden kunnen

de besparingen te niet doen

• Beperking van de mogelijkheden voor

innovatie/initiatieven voor interne

verbeteringen

• Uitdagingen in het integreren van

verschillende locaties en operatingmodels

• Verlies van controle

Verplaatsen van risico’s naar

dienstverlener

• Verplaatsen van rest risico’s (bijv. operatingkosten, kennis

van medewerkers) van afnemer naar leverancier

Focus op kern competenties• Verbeteren van efficiency en service levels. Meer resources

beschikbaar voor innovatie en continue verbetering

Kosten

Centraliseren om een lagere

kosten structuur te realiseren

• Kostenvoordelen in sommige gebieden door schaal en

capaciteiten• Kosten overschrijdingen

• Gebrek aan lange termijn contracten kan

leiden tot onverwachte stijging van

leverancierstarieven

• Verlies aan IP of eigen kennis kan leiden tot

stijging van de netto kosten

• Verborgen kosten

Overgang naar een variabele

kostenstructuur

• Kosten vaststellen op basis van gebruik en het verplaatsen

van de vaste kosten naar de leverancier

• Grotere voorspelbaarheid van de kosten realiseren

Doorvoeren van proces en

arbeidsarbitrage

• Significante kosten besparingen en productiviteit en

efficiency verbeteringen

Dienst-

verlening

Toegang tot ‘best of breed’

• Toegang tot bewezen ideeën en oplossingen

• Verscherpen balans tussen technologie upgrades en kosten

efficiency

• Niet in slagen om de juiste

service levels te realiseren

• Klant/markt werking

• Beperkte of geen proces verbeteringen

gedurende de tijd

• Geplande verandering in service worden niet

gecommuniceerd aan gebruikers

• Concurrentie met andere klanten van

leverancier

• Toegang tot belangrijke management

bronnen

• Zonder de juiste Way of Working en

governance kunnen besparingen tegenvallen

• Nieuw proces kan gevaar zijn voor bestaande

operaties en business continuïteit

Upgrade en herfocus van kennis

• Verbeteren management kwaliteiten en medewerkers pool

• Mogelijk maken om als management te focussen op de core

business functies

Oplossen van operationele

service problemen

• Verbeteren operatie door gebruik van geavanceerde

kwaliteiten (bijv. geautomatiseerde processen)

• Realiseren van commerciële discipline voor dienstverlening

(externe v.s. interne dienstverlening)

Uitnutten van de kwaliteiten van

de leveranciers

• Toegang tot industrie best practices resulterend in hogere

efficiency en lage kosten voor het uitvoering

Implementatie van strategie• Realisatie van besparingsdoelen

• Eenvoudiger overgangsperiode met minimale downtime

Stap 1: Doelstellingen en afbakening

Ontwerpprincipes, randvoorwaarden en condities

• Link tussen IT – en Sourcing strategie: het Sourcing beleid– Sourcing beleid geeft het kader voor de sourcing strategie

– Geen eenduidige scheidslijn tussen beleid en strategie

– Over het algemeen geeft het beleid ontwerpprincipes,

condities en randvoorwaarden aan, inclusief

grofmazige afbakening van de scope

• Ontwerpprincipes, randvoorwaarden en condities • Geven richting aan de sourcing strategie qua denkrichting en scope

• Reduceert de complexiteit en vrijheidsgraden van de leveringsmodellen

Voorbeelden van Principes:

▪ Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt

maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïteit en efficiency.

▪ De klantorganisatie wil lock-in effecten minimaliseren.

▪ De klantorganisatie wil hand-overs/interfaces tussen leveranciers

minimaliseren.

▪ De voorkeur gaat uit naar “ As a Service” leveringsmodellen, tenzij. Met een

voorkeur voor Software as a Service (SaaS) t.o.v. Platform as a Service

(PaaS), en PaaS t.o.v. Infrastructure As a Service (IaaS).

▪ De klantorganisatie is geen softwareontwikkelaar, daarom wordt niet of

nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocht

en bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen.

▪ Public Cloud diensten blijven onder regie van de klantorganisatie

georganiseerd.

Condi

-tions

Voorbeelden van randvoorwaarden / condities:

▪ Informatiebeveiliging en privacy wet- en regelgeving dienen

vertaald te worden naar duidelijke eisen aan de dienstverlening

▪ Strategie, Compliance, Policy making en Contract-

/Leveranciersmanagement worden niet uitbesteed

▪ De retained organisatie is gecentraliseerd binnen de

klantoragnisatie

▪ Een adequaat Identity and Access Management (IAM)

proces is noodzakelijk

▪ Leverancier beschikt over een sterke lokale aanwezigheid.

▪ Leverancier beschikt over een eigen workforce in het kavel

▪ Leverancier beschikt over eigen Private Cloud over meerdere

datacenters.

Bron: KPMG Advisory

Stap 3: Sourcing scenario analyse

Van diensten naar kavels, leveringsopties en analyse

• Er zijn meerdere manier om de soucing analyse uit te voeren.

– Top down (meer gericht op de totale beweging)

– Bottom up (per kavel exact de mogelijke opties vaststellen)

• Afhankelijk van het doel van de Sourcing strategie moet hierin een keuze worden gemaakt

• Voorbeeld aanpak van bottom up analyse:

Bron: KPMG Advisory

Start met de identificatie van de aanwezige

diensten/activiteiten. Startpunt is huidige

scope (huidige situatie analyse) en

doorvertaling naar door de markt

herkenbare diensten(bundels).

Belangrijk aspect is niet alleen te kijken

naar de ‘traditionele diensten/activiteiten,

maar ook naar de nieuwe componenten.

Stap 1

Identificatie van Diensten/Activiteiten

Stap 2

Definiëren en toelichten kavels

Maak de kenmerken van de kavels uit het

verkavelingsmodel inzichtelijk.

Evalueer de kavels op basis van de sourcing

criteria/ doelstellingen, sourcing archetype en

gewenste leveringsopties. Selecteer een

voorkeursleveringsoptie.

Stap 5 – Analyse van leveringsopties per kavel

in aansluiting op de sourcing criteriaStap 3

Vaststellen mogelijke leveringsopties

Stap 4 – Vaststellen volwassenheid en

toepasbaarheid van de kavels

1. Regietaken 2. Applicaties

3. Infrastructuur4. Kantoor

automatisering

Stap 4: Sourcing scenario analyse

Detailleren van het sourcing model

Bron: KPMG Advisory

Single vendor

strategie

Multi vendor

strategie

1. Sole supplier 2. Preferred supplier 3. Best of breed

Klant

Service desk leverancier

Infra/Cloud leveranciers

Cloud/ Software leveranciers

Leverancier

Klant

Infraleverancier

Applicatieontwikkelaar

Applicatie leverancier

Klant

Service desk leverancier

Cloud leverancier

Applicatie ontwikkelaar

Software leverancier

Infra leverancier

Applicatie ontwikkelaar

Cloud leverancier

Software leveranciers

Cloud leveranciers

Cloud leveranciers

Service desk leveranciers

Leveringsmodel

Voorkeursscenario

Voor grijze, groene en blauwe kavels worden alternatieve leveranciersopties overwogen

Alternatieve leveringsopies

Verwervingsstrategie

Agenda





5. Besluitvorming

6. Vragen

Outsourcing

Het totale plaatje op tafel krijgen is de grootste uitdaging

Navigation

Base Case 5 year financial dashboard Midland Busines Case 5 year financial dashboard Midland Busines Case Effects

Consolidated Baseline 5 year (expense view) Consolidated Business Case 5 year (expense view) Midland Business Case Savings (expense view)

Base 2013 2014 2015 2016 2017 Base 2013 2014 2015 2016 2017 Base 2013 2014 2015 2016 2017

1.0 Operational Personnel costs 243'659 264'787 287'891 313'166 340'824 371'099 1.0 Operational Personnel costs 243'659 281'241 312'081 302'951 332'164 360'023 1.0 Operational Personnel costs - -16'455 -24'190 10'215 8'660 11'076

2.0 Other IS costs 507'482 533'161 560'139 588'482 618'259 649'543 2.0 Other IS costs 507'482 543'765 535'921 444'795 447'997 465'240 2.0 Other IS costs - -10'604 24'218 143'687 170'262 184'303

3.0 IS Project P&L Impact 125'557 131'910 138'585 145'597 152'964 160'704 3.0 IS Project P&L Impact 125'557 145'987 148'030 160'363 169'966 173'346 3.0 IS Project P&L Impact - -14'077 -9'446 -14'766 -17'002 -12'641

Total 876'699 929'859 986'616 1'047'246 1'112'049 1'181'348 Total 876'698 970'993 996'032 908'109 950'127 998'609 Total - -41'136 -9'417 139'136 161'920 182'737

Consolidated Baseline 5 year (service view) Consolidated Business Case 5 year (service view) Midland Business Case Savings (service view)

Base 2013 2014 2015 2016 2017 Base 2013 2014 2015 2016 2017 Base 2013 2014 2015 2016 2017

Netw ork Services 36'934 38'874 40'920 43'077 45'352 47'752 Netw ork Services 36'934 46'798 42'917 34'828 33'768 31'591 Netw ork Services - -7'924 -1'998 8'248 11'583 16'161

Datacenter Services 273'719 289'594 306'480 324'452 343'587 363'970 Datacenter Services 273'719 291'573 282'287 190'362 199'372 210'859 Datacenter Services - -1'979 24'194 134'090 144'214 153'111

Application Services 400'522 424'821 450'766 478'482 508'107 539'789 Application Services 400'522 435'934 457'738 476'945 496'544 523'503 Application Services - -11'113 -6'972 1'537 11'563 16'286

Workplace Services 97'054 102'281 107'805 113'645 119'820 126'351 Workplace Services 97'054 115'269 121'721 109'303 115'715 120'726 Workplace Services - -12'988 -13'916 4'342 4'105 5'626

Service Integration Services - - - - - - Service Integration Services - - - - - - Service Integration Services - - - - - -

Service Desk Services 15'484 16'433 17'446 18'529 19'688 20'928 Service Desk Services 15'484 17'459 18'638 18'001 19'280 20'257 Service Desk Services - -1'026 -1'192 528 407 671

IS Management 52'986 57'856 63'199 69'062 75'496 82'558 IS Management 52'986 63'961 72'733 78'671 85'448 91'676 IS Management - -6'105 -9'533 -9'610 -9'952 -9'118

Total 876'699 929'859 986'616 1'047'246 1'112'049 1'181'348 Total 876'699 970'995 996'033 908'110 950'128 998'611 Total - -41'136 -9'417 139'136 161'920 182'737

-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Consolidated Baseline 5 year (expense view)

1.0 Operational Personnel costs 2.0 Other IS costs 3.0 IS Project P&L Impact

-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Consolidated Baseline 5 year (service view)

Network Services Datacenter Services Application Services Workplace Services

Service Integration Services Service Desk Services IS Management

-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Midland Busines Case 5 year (expense view)


-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Midland Business Case 5 year (service view)

Network Services Datacenter Services Application Services Workplace Services

Service Integration Services Service Desk Services IS Management

-100'000

-50'000

-

50'000

100'000

150'000

200'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Midland Business Case Effects (expense view)

3.0 IS Project P&L Impact 1.0 Operational Personnel costs

2.0 Other IS costs Total

-100'000

-50'000

-

50'000

100'000

150'000

200'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Midland Business Case Effects (service view)

Network Services Datacenter Services Application Services

Workplace Services Service Integration Services Service Desk Services

IS Management Total

Overall Business Case

(global, 5 years)

Business Case for Initiative '', Workstream ''

Please fill out and return to Julian von Seyfried

Workstream:

Workstream Lead:

Initiative Name:

Initiative ID:

WS1: WS2:

WS3: WS4:

WS5: WS6:

ST1: ST2:

ST3: ST4:

ST5: ST6:

C1: C2: C3:

C4: C5: C6:

C7: C8: C9:

C10: C11: C12:

C13: C14: C15:

Others:

Non-IS Stakeholders:

Short Description (What):

Reason (Why):

Benefit Hard:

measurable increase in revenue or

decrease in costs

Cost Hard:

measurable increase in costs or

decrease in revenue

Benefit Soft:

Cost Soft

Risks

Total initial spending (kUSD BR12): Capitalized: 0 0

P&L Impact (kUSD BR12) 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Uncapitalizable OTC:

Depreciation Costs:

Operational Costs:

Cash-out External:

CAPEX:

Revenue Increase:

Cost Reduction:

Please describe the derivation of the numbers and the underlying assumptions on the 'Derivation' worksheet.

Impacted Service Towers:

Impacted Work Streams:

Impacted Countries:

Allocation to Service Tower (%)

Allocation to Countries (%)

Allocation to Work Streams (%)

Non-capitalized



Workstream:

Workstream Lead:

Initiative Name:

Initiative ID:

WS1: WS2:

WS3: WS4:

WS5: WS6:

ST1: ST2:

ST3: ST4:

ST5: ST6:

C1: C2: C3:

C4: C5: C6:

C7: C8: C9:

C10: C11: C12:

C13: C14: C15:

Others:



Reason (Why):

Benefit Hard:


decrease in costs

Cost Hard:


decrease in revenue

Benefit Soft:

Cost Soft

Risks


P&L Impact (kUSD BR12) 2012 2013 2014 2015 2016 2017


Depreciation Costs:

Operational Costs:

Cash-out External:

CAPEX:

Revenue Increase:

Cost Reduction:




Impacted Countries:




Non-capitalized



Workstream:

Workstream Lead:

Initiative Name:

Initiative ID:

WS1: WS2:

WS3: WS4:

WS5: WS6:

ST1: ST2:

ST3: ST4:

ST5: ST6:

C1: C2: C3:

C4: C5: C6:

C7: C8: C9:

C10: C11: C12:

C13: C14: C15:

Others:



Reason (Why):

Benefit Hard:


decrease in costs

Cost Hard:


decrease in revenue

Benefit Soft:

Cost Soft

Risks


P&L Impact (kUSD BR12) 2012 2013 2014 2015 2016 2017


Depreciation Costs:

Operational Costs:

Cash-out External:

CAPEX:

Revenue Increase:

Cost Reduction:




Impacted Countries:




Non-capitalized

Leveranciersaanbiedingen

Initial Spend

Op. Cost Saving

p.a. in 2017

Total Cost

Impact 5y Comment

28'166 -41'993

7'442 -15'727

01 Archive T1 and T2 User data to Cloud 800 -4'100 a x

02 Backup T5 Data to the Cloud 800 -2'700 a x

03 Move 500 Servers into DC1 1'000 -1'700 a x

04 Virtualisation of 30% of Servers 1'200 -800 w/o YS2 exit costs a x

05 POC on local internet access in Germany 892 -377 a x

06 Local Internet Access all Countries 0 0 a x

07 Change Corporate Network Provider (option aa) 2'400 -4'000 a x

08 Unified Commmunication & Collaboration 350 -2'050 a x

13'704 -32'453

01 Application Platform/Foundation 1'627 490 a x

02 Notes Application Rationalization 2'627 -8'109 a x

03 CRM 632 -941 a x

05 Collaboration and content management 2'610 -1'667 a x

06 Analytical tools (DW, BI etc.) 277 -6'644 a x

08 IT generic tools 1'400 -5'389 a x

09 Integration optimization 1'731 -4'271 a x

10 Front end facing applications (Mkt&Sales, SCM) 2'800 -5'555 a x

11 ERP 0 -367 a x

6'270 7'758

01 Central Management Systems 350 190 a x

02 Configuration Management of Servers 110 258 a x

03 Encryption and Digital Rights Management 1'440 180 a x

04 Active Content Management 0 1'000 a x

05 Secure Exchange of e-mails and documents 70 50 a x

06 Data Loss Prevention 0 3'600 a x

07 Network Intrusion Detection and Protection 450 1'050 a x

08 Security Information and Event Management Tool and Process3'750 1'330 a x

09 Threat Management 100 100 a x

Applications

Initiative Business Cases Overview:

MIDLAND Business Case November 2012

MIDLAND

incl

ud

e

stat

us

Security

Infrastructure

Financiële analyse

LeveranciersBaseline Data

(15 countries)

Appli

catio

n dev

elopm

ent

Appli

catio

n Main

tenan

ce

Centr

al Ba

ck Up

and S

torag

e

Centr

alize

d work

place

servi

ces

End u

ser ap

plica

tion s

ervice

s

End u

ser de

vice s

ervice

s

End u

ser tra

ining

servi

ces

End u

ser w

orkpla

ce se

rvice

s

Fixed

Telep

hony

Hostin

g

Housin

g serv

ices

Incide

nt m

anag

emen

t

Infras

tructu

re arc

hitec

ture s

ervic

es

Mob

ile Co

mmun

icatio

ns

Network

Print

ing &

MFD

Network

Secu

rity se

rvice

s

Office L

AN

Remote

Acce

ss Se

rvice

Servi

ce Re

quest

Soft I

MAC

D

Stand

ard ch

ange

requ

ests

Tech

nical

Appli

cation

Man

agem

ent

User Co

mmun

icatio

ns

User Sa

tisfact

ion Su

rveys

VIP Se

rvice

Wide

Area

Netw

ork

1. Operational Personnel costs

1.1 Internal Staff Operational (including ABB Consulting)

1.2 External Staff / 3rd party contractors Operational

2. Other IS costs

2.1 Hardware Depreciation

2.2 Software Depreciation

2.3 Hardware Purchase expenses

2.4 Software Licenses

2.5 Operations & Support IBM/YS

2.6 Operations & Support (non-IBM/YS)

2.7 Global IS Fees

2.8 IS Country Fees & Mgmt

3. IS Project P&L Impact

3.1 Project Depreciation

3.2 Internal Staff Projects (including ABB Consulting)

3.3 External Staff / 3rd party contractors Projects

3.4 Hardware Purchase expenses

3.5 Software Licenses

3.6 Other

Total

NON-IS Costs in scope

X

Y

Z

IS Projects CAPEX

Projects (personnel )

Licenses

Hardware

Base Case 5y Financial ModelBase Case 5 year financial dashboard

Annual revenue

Business grow th per annum (%) 12% 12 Base 2013 2014 2015 2016 2017 2011 Actuals IS Spend 876'699

2017 ABB revenue (bUSD) 63'611 36'095 40'426 45'277 50'710 56'796 63'611 Spend in scope 737'474

Spend coverage 84%

Inflation 2.5% 25 Extrapolation Factor 119%

Cost of capital 5.0% 50

IS Users IS COST RELATED RATIOS Base 2013 2014

IS user grow th per annum 5% 5 Base 2013 2014 2015 2016 2017 IS Cost per IS User (USD) 8'282 8'571 8'810

2017 year end IS users 135'101 105'855 111'148 116'705 122'540 128'667 135'101 Rev per IS Empl (kUSD) 19'693 20'613 21'576

IS Empl per 100 IS users (#) 1.73 1.76 1.80

IS spend growth due to user growth factor

IS spend grow th dependent on user grow th 50% 50 Base 2013 2014 2015 2016 2017

2017 IS growth due to user growth 113% - 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%

IS Staff

IS staff grow th per annum 7% 7 Base 2013 2014 2015 2016 2017

2017 year end IS staff 2'571 1'833 1'961 2'098 2'245 2'403 2'571

Service Growth Development Service Price Development

Netw ork volume grow th per annum 6% 26 Netw ork price development per annum -2% 18

Datacenter volume grow th per annum 5% 25 Datacenter price development per annum -3% 17

Application volume grow th per annum 6% 26 Application price development per annum -4% 16

Workplace volume grow th per annum 7% 27 Workplace price development per annum -5% 15

Service Integration volume grow th per annum 6% 26 Service Integration price development per annum -6% 14

Service Desk volume grow th per annum 5% 25 Service Desk price development per annum 0% 20

IS Management grow th per annum 3% 23

Other expenses annual Growth (please select) IS spend per revenue

4% 24 Target IS spend per revenue % 2.3% 23

0% 20 Base 2013 2014 2015 2016 2017

0% 20 Target IS spend based on revenue 877 930 1'041 1'166 1'306 1'463

0% 20 Projected IS spend - 953 1'028 1'111 1'201 1'300

0% 20 Projected IS spend per revenue 2.3% 2.4% 2.3% 2.2% 2.1% 2.0%

Hardw are Depreciation

Please Select

Please Select

Please Select

Please Select

0

10'000

20'000

30'000

40'000

50'000

60'000

70'000

ABB Projected revenue(bUSD)

Annual revenue

0

20'000

40'000

60'000

80'000

100'000

120'000

140'000

160'000

# IS Users

IS Users

0

500

1'000

1'500

2'000

2'500

3'000

# ISStaff Internal

IS Staff

-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Consolidated Baseline 5 year (expense view)


-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

Base 2013 2014 2015 2016 2017

mU

SD

Consolidated Baseline 5 year (service view)

IS Management Service Desk Services Network Services Datacenter Services

Application Services Workplace Services Service Integration Services 0

Bron: KPMG Advisory

Outsourcing

Business case: belangrijke componenten

• Eenmalige Investeringen– Selectie/contractering proces

– HR harmonisatie (Frictiekosten) / Reorganisatie

– Afkoop / versnelde afschrijving (exit fees huidige contracten)

– Transitie- en Transformatiekosten leverancier

– Transitie- en Transformatiekosten klantorganisatie (inclusief projectmatig en inrichting retained)

– Termination assistance kosten latende leverancier

– Tijdelijke dubbele RUN kosten van latende en ontvangende leveranciers

– Financieringsconstructies (=rente)

• Terugkerende kosten– Retained / Regie-organisatie

– Operationele kosten leverancier

– Licentiekosten / Direct contracts (voor bijvoorbeeld Cloud diensten)

– Inflatiecorrectie

– Inschatting Change gerelateerde kosten

– Inschatting Projectkosten

• Totale absolute besparing over outsouring contractperiode

Outsourcing

Uiteindelijk gaat het om een evaluatie van diverse scenario’s

Rapid and sustainable IT spend reductions

1

Achieve optimal service level at lowest cost possible

2

Reduce complexity by standardization to support global business operation

3

Ability to adopt

strategic moves

in the business,

volume changes,

and local needs

4

Scenario 1

▪ High variability of service quality

▪ Higher risk of not being able to carry out internal improvement

▪ Limited resources

▪ Present but sub-scale

▪ Heavy lifting required to establish global operations

▪ Strong understanding of business needs

▪ Higher ability to meet local needs

Scenario 2

▪ Consistent service level during transition and steady state

▪ Lower risk of not carrying out improvement

▪ Strong change management

▪ Significant scale

▪ Proven track record for global operations

▪ Limited company-specific business understanding

▪ Higher capability to adopt to change of volume and business changes

Scenario 3

▪ Inability to measure end-to-end service

▪ Complex interfaces

▪ Higher competitiveness

▪ Present but varied scale

▪ Complex to establish global operations and end-to-end SLAs

▪ Limited company-specific business understanding

▪ Easiest to switch supplier

Criteria

Capabilitiesto capture

Low

NPVIndex


High

NPVIndex


Medium to high

NPVIndex

70100 90

Bron: ISG

• Uitgaande van een 1e generatie outsourcing contract:

Outsourcing

Waar kun je grofweg vanuit gaan?

Bron: KPMG Advisory

Performance

Improvements

Retained

Organization

Optimization

Baseline

Costs

Direct Labor Cost

Arbitrage of

Delivery Model

⚫ Internal Support

Costs

⚫ Management

overhead

⚫ Technology

⚫ Governance

⚫ Initial investments

in process

improvements

Process

Reengineering and

Standardization

⚫ Setup Costs

⚫ Transition Costs

⚫ Knowledge

Transfer

⚫ Lost Productivity

⚫ Retained Costs

Stabilized Steady State

Delivery Costs

Sourcing and Offshoring Value

20% to 30% of addressable spend

Optimization Value 15% to 20%

of addressable spend

Investments

Cost Reduction

Cost of a Process

30% -

40%

Agenda





5. Besluitvorming

6. Vragen

De leveringsmodellen voor sourcing zijn zwaar aan

verandering onderhevig

Naar ‘Hybride’

‘global delivery’

Naar ‘Offshore’

‘remote management’

Vision

Van ‘Onshore’

‘local presence’

Early 2000s Late 2000s Current trends

Evolution Low end Administration High end ConsultingManaged Service

Werkwijze

Prijsmodel

Technologie

Governance

Remote

Management

Fixed Pricing

Physical Servers

High control of

customer

Managed Service

Utility Pricing

Virtualized

Environment

Medium control of

customer

Automated

Operations

Gain Sharing Pricing

Cloud IaaS model

Low control of

customer

Bron: KPMG Advisory

Opties dienstverleningen

Transactional Knowledge-based

Specific

(site, unit)

Generic

(company-wide)

Adding Value

Rela

tio

nsh

ip t

o t

he

Bu

sin

es

sService Delivery Model Framework

Outsourcing/SSC

Local services

• Activities are restricted to a

specific location by practical,

language or legal constraints

Business partner

• High-value adding

activities, which support the

local business and require

local presence

Factory

• High volume and

standardized activities, which

can be documented and

execution can be independent

from the business

Centre of Excellence

• Complex and high-value

adding activities, which

requires highly skilled

employees, but can be

performed centrally

Captive

Opties dienstverleningsmodellen

Pro

ce

sse

s

Judgement

Based

Transactional

/ Rules Based

Shared Service

Centre

Local

Central

Complex

Core

Non-Core

Core

Non-Core

Core

Non-Core

Business Partner


Business Partner

Business Partner

Business Partner

Business Partner

Local

Central

Local

Central

Local

Central

Local

Central

Local

Central

Outsource

Outsource

Process Type Core / Non-Core Proximity Delivery Models

Shared Service

Centre



Bron: KPMG Advisory

Keuze uit verschillende leveringsmodellen,

Afhankelijk van sourcingdoelstellingen

Option

Definition

Financial Model

Flexibility

Service

Talent

Risk

A captive is a wholly owned centre set

up by the parent company, typically in a

nearshore or offshore location. Captives

are usually built from scratch and take

time and investment before they

produce the expected savings.

Captive

Captive

Hybrid models are those which fall

outside the scope of pure captive or

outsource models. Two potential

models include:

• Build-Operate-Transfer (BOT)

• Joint venture (typically minimum

51%)

Hybrid

BOT

Contracting out the operation to an

external service provider. There are

typically three options:

• Single Vendor

• Multi vendor with prime integrator

(PI)

• Multi vendor without prime integrator

Outsourcing

Single

vendor

Multi

vendor with

PI

Multi

vendor

without PI

JV

Implementation

Cost

Operating Cost Savings p.a.

NPV

Very Low

Suitability

Low Suitability Medium

Suitability

High

Suitability

Very High

Suitability Key:

€ 4-6m € 1-2m € 2-3m € 2-3m € 2-4m € 2-4m

20-25% 30-40% 40-50% 30-45% 40-60% 20-25%

€ 10m € 15m € 20m € 18m € 12m € 12m

Robotisering biedt een alternatief voor menselijke arbeid.

Offshoring verliest relevantie

• Robotisering biedt:

- kostenreductie

- Uitbreiding van bestaande functionaliteit van

applicaties

- Betere kwaliteit/minder fouten in processen

- Automatisering van non-value adding taken

- Nieuwe inzichten in proces data

• Sommigen zeggen: “De labor arbitrage door

offshoring wordt verdrongen door robotics”

• Wordt outsourcing op termijn vervangen

door robotisering?

Bron: Deloitte publicatie “Automate this; The business leader’s guide to robotic and intelligent automation”

Robotics heeft te maken met grote uitdagingen die nog

moeten worden overwonnen

Bron: KPMG ‘Intelligent Automation and its impact on organizations and future of outsourcing’

Top 3 challenges that will be the most significant challenges Intelligent

Automation for the overall shared services industry:

Percentage based on number of respondents as base

Force the renegotiation of contracts with

third service providers

Re-skill employees whose

work will be automated

Modify location strategies

for service delivery centers

Bring more work on-shore

Expand the scope of shared

services functional coverage

Expect a decrease in outsourcing

57%

46%

44%

39%

35%

30%

Agenda





5. Besluitvorming

6. Vragen

Besluitvorming

• Stakeholders

• Stuurgroep voor aftekenen sourcingstrategie

– Waar ligt de verantwoordelijkheid voor sourcing-strategie binnen organisatie?

– Wie tekent later de eventuele contracten?

– Wat is de rol van business vs. IT?

• Personele aspecten

– Wat is het effect van de strategie voor de medewerkers?

– Op welk moment dient de OR te worden geïnformeerd? Wat is rol OR bij besluitvorming

• Periodieke update van de strategie

Agenda



3. “Make or buy”



6. Besluitvorming

7. Vragen

PON driedaagse training 17 september 2018 · 17 september 2018 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module...

Documents

Transcript of PON driedaagse training 17 september 2018 · 17 september 2018 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module...