PON driedaagse training 17 september 2018...17 september 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module 1:...

Blok 7

Transitie en Transformatie

PON driedaagse training

17 september 2018

Andre Mulder

Atos

[email protected]

06-51422468

17 september

09.00 uur Inleiding

09.30 uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming

11.00 uur Koffiepauze

11.30 uur Module 2: Leverancierselectie

13.00 uur Lunchpauze

14.00 uur Module 4: Contracteren enzo

15.30 uur Koffiepauze

16.00 uur Module 7: Transitie en transformatie

17.30 uur Einde van dag 1

Agenda

1. Doelstellingen

2. Definitie Transitie/Transformatie

3. Wat gaat er mis?

4. Organisatie Transitie/Transformatie

5. “Zachte” factoren

6. Conclusies

7. Vragen

Doelstellingen

• Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte

verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (ne generatie)

ondergaat

• Inzicht krijgen in de wijze van organiseren

• Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten

• Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Definitie Transitie & Transformatie

◼ Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant

◼ Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheidvoor de “Current Mode of Operation” (CMO) van eenklant naar de leverancier

◼ Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de “as-is”-omgeving en eventuele contractueleverplichtingen in de eerste maanden na“commencement date”

◼ Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige“As Is”-staat naar een toekomstige “To Be”-staat, ookwel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere:

◼ Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen.

◼ Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant alsleverancier!

Source: Information Services Group

Definitie Transitie

Enkele Transitie Archetypes en uitdagingen?

Transfer

Type 1 = Pure Transfer

Transitie in zijn pure en eenvoudige vorm. De overdracht

vindt “as is” plaats en heeft betrekking op medewerkers,

assets, contracten van derden, procedures en technologie

Transfer

Type 2 = Eerst Transfer, dan Transformatie

Transfer & Transformatie

Type 3 = Transfer en Transformatie gelijktijdig

Meest voorkomende Transitie, waar de juridische

verantwoordelijkheid over de dienstverlening is

overgedragen aan een nieuwe leverancier. De nieuwe

dienstverlener organiseert de Transformatie.

Transitie met een grote sprong voorwaarts in geplande

technologie en werkwijze. Veelal bekend als “Greenfield” en

typisch voor bijvoorbeeld Cloud services.

Transformatie

Typische mijlpalen

• Transitie-mijlpalen

– Overgang van personeel

– Overdracht contracten met derden

– Overdracht van projecten in uitvoering

– Opzetten van regie-organisatie

– Overdracht van operationele verantwoordelijkheid

– ……

• Transformatie-mijlpalen

– Verbeteren van dienstverlening (bijv. server & rekencentrum consolidatie,

offshoring, monitoring-software, etc.)

– Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw security-concept,

disaster recovery oplossing)

– Contractueel afgesproken verbetering van service levels (bijv. oplossend

vermogen service desk)

– ……….

De scope kan varieren

afhankelijk van de

definities en afspraken in

het contract.

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Wat doen we (nog steeds) verkeerd?

Probleem Oplossing

Basis projecthygiene (governance, etc.) 80/20 regel: Zachte heelmeesters…..

Te laat begonnen Integraal onderdeel van RFP

Nieuwe personen bij T&T-start Betrek cruciale personen tijdens RFP

Onvolledig plan, missende mijlpalen Voldoende detail/beoordeling in RFP

Gebrek aan ervaring leverancier/klant “Sollicitatiegesprek”, referentiecheck

Onderschatting door onrealistisch plan Due diligence en beoordeling in RFP

Betrokkenheid business Aftekenen op business case

Klant zelf te laat Goed team, governance

Geen eenduidig project-einde Duidelijke overdracht / acceptatiecriteria

Gebrek aan verandermanagement Voldoende aandacht voor verandering

Consequenties als het misgaat

• Een mislukte transitie veroorzaakt:

– Dip in kwaliteit van dienstverlening

– Onvoldoende controle als gevolg van

niet afdoende werkende processen

– Basis gelegd voor niet halen business

case

– Vertraging van transformatie

• Een mislukte transformatie leidt tot:

– Niet halen van Business case en dus

besparingen

– Leverancier verlaagt kwaliteit om

financiele consequenties te

minimaliseren en marge te behouden.

– Geen kwaliteitsverbetering

– Doelstellingen regelgeving of

compliance niet gehaald (bijv.: Disaster

Recovery)

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Organisatie en aandachtspunten

Wat zijn de harde elementen?

• Voorbeeld projectorganisatie

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Organisatie en aandachtspunten

Wat zijn de zachte factoren?

“Zachte” factoren transitie

7S-Model van McKinsey

25-9-2018 Dit is de voettekst - aan te passen via voettekst 17

Als alleen de harde kant van de organisatie veranderd wordt,

zal de zachte kant de oude organisatie in stand houden. En andersom

https://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwiCwqDj0eLcAhVEQBoKHZ6XAREQjRx6BAgBEAU&url=https://www.novainvicta.nl/e-learning-voor-transitie-naar-iso-9001-2015/&psig=AOvVaw0le5VlEqwakGaanTE8Yatx&ust=1533995787533369


Essentiële Aspecten opgelegde verandering

• Veranderingen vanwege een uitbesteding worden

doorgaans als bedreigend ervaren

• Elke organisatieverandering vergt verandering in gedrag

• Gedragsverandering is ‘wicked stuff’

• CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions

• Soms is ‘tegen-intuïtief’ handelen noodzakelijk


Invloed succes bij organisatieverandering

Transition management

Phasing

Quality and assurance

Hand-overStrategy and Structure

Governance

Utilization of capabilities

People and Culture

Management style and perception

HR policy and communication

Customer focus

Scorecards

Processes and Procedures

One way of working

Process focused governance

Metrics

Technique and Infrastructure

Power supply and basic infrastructure

Geographical split

Service strategy

31 %

35 %

19 %

15 %

Management and organization

Source: MO management interviews, January 2006


De fasen in omgaan met negatieve verandering

“Zachte” elementen transitie

Terugkoppeling en zorgen van medewerkers

7,3

6,3

7,7

7,6

3,7

5

6,8

7,3

7,1

6,7

7,8

7,8

7,8

7,9

5,6

6,8

7

7,3

8

6,5

6,7

6

5,6

5,6

5,5

4,9

6,4

5,7

6,4

4,9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

FREQUENTIE VAN VOORLICHTING, MEETINGS EN PERSOONLIJKE …

INHOUD VOORLICHTING INZAKE AANPAK EN PLANNING

VOORLICHTING INZAKE DE ARBEIDSVOORWAARDELIJKE GEVOLGEN

SCHRIFTELIJKE INFORMATIE OVER DE ARBEIDSVOORWAARDEN

INFORMATIE OVER JE TOEKOMSTIGE FUNCTIE INHOUD EN WERK

INFORMATIE HOE DIENSTVERLENING NA OVERGANG …

DE DUIDELIJKHEID INFORMATIE OVER (NIEUWE) LEIDINGGEVENDE

KENNISMAKING INTERVIEWS DIE VOOR DE OVERGANG …

DE TOEGANKELIJKHEID VOOR VRAGEN

DE MATE VAN INDIVIDUELE AANDACHT

Evaluatie Medewerkers Insourcing

Klant 3 Klant 2 Klant 1

1. Heb ik straks nog wel een baan?

2. Wat gebeurt er met mijn functie en mijn werk? Wat ga ik straks doen?

3. Wat gebeurt er met mijn arbeidsvoorwaarden/pensioen.


CM = Managing Expectations

Buying-in is een individuele, bewuste keuze:

▪ ‘What’s in it for me ?’

▪ Welk risico loop ik ?

▪ Welk perspectief is er ?

▪ Is er ruimte voor bewegen ?

▪ Geleerde cultuur: beloning of bestraffing ?

▪ Sporen de agenda’s ? (‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen)

▪ ….


Cultuurverschillen….


Veranderstijlen: twee uitersten

Opgelegd

– Top-down

– Roll-out

– Gemakkelijk

– Snel

– Korte termijn

– Weerstand

– Tijdelijk

– Verlies-minimalisatie

– …

Participatief

– Inbreng bottom-up

– Zoekend

– Complex

– Duurt langer

– Lange termijn

– Commitment

– Duurzaam

– Win-maximalisatie

– …


Standaard posities bij organisatieverandering

klem

Top-management

Middle

management

Werkvloer/

medewerkers weerstand

isolement

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

Stakeholders

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Organizational

Matrix

2 3

4 6

7 8

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

1

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

9

Decision

Taking (informal

structure)

5Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.


Wat zijn de harde en zachte elementen?

PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Policy Internal

Organization

Staff /

Personnel

Technical viewpoint

Power and Influence

Cultural viewpoint

Structure,

Tasks,

Authorities,

etc.

People,

Competences,

HR systems,

etc.

Stakeholders

Internal

Organiz.

Climate

Co-operation,

Competition,

etc.

Organizational

Matrix

2 3

4 6

7 8

Vision,

Strategy

Goals,

etc.

1

Attitude,

Commitment,

Ownership,

etc.

9

Decision

Taking (informal

structure)

5Authority,

Autonomy,

Responsibility

etc.


Wat zijn de harde en zachte elementen?

SLOW

Factors

FAST

Factors

Afhankelijk van je positie neem je zaken anders waar


Wat zijn de zachte elementen?


`Goed advies is nog geen garantie voor succes

▶ Elke uitbesteding is uniek

– Wederzijdse eisen, verwachtingen en cultuur bepalen het unieke karakter

– Communicatie moet hierop specifiek afgestemd zijn

– De organisatiecultuur bepaalt hoe de communicatie wordt ontvangen

▶ Intenties zijn net zo belangrijk als het formele plan

– Mensen “lezen” de intentiestussen de regels door

❑ Borg dat een “dedicated” HR Transitiemanager beschikbaar is

❑ Verifieer commerciële verhaal met de realiteit van de medewerkers

❑ Maak overzicht en planning van alle gemaakte afspraken en beloften

❑ Verzamel alle nodige HR informatie ruim op tijd voor de overgang

❑ Verzeker dat gemaakte afspraken/beloften ook uitvoerbaar zijn

❑ Betrek en “verzeker” betrokkenheid ontvangend Management

❑ Neem managers in scope mee in nieuwe organisatie en “Way of Working”

❑ Informeer medewerkers persoonlijk omtrent zijn eigen situatie / gevolgen

❑ Besteed aandacht aan ontvangst, bijv. samen met ontvangende afdeling

❑ Plan regelmatig teamvergadering eerste weken / bespreek knelpunten

❑ Regel een buddy voor dagelijkse werk en cultuurverschillen

❑ Evalueer de tevredenheid van de nieuwe werknemers na 3 tot 6 maanden.

Geef feedback over de resultaten en neem zichtbare actie !

Controle over de “zachte” factoren

11 Geboden voor een HR Transitie

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

Zorg voor …

❑ Tijdige (=RFP) borging van de visie, strategie en aanpak

❑ Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden

❑ Vertrouwen in de leverancier…oplossen van eigen problemen

❑ Transparante samenwerking met partijen

❑ Aandacht op zichtbare en meetbare resultaten

❑ Continue borging van de stakeholder belangen

Conclusie

De harde elementen

Zorg voor …

❑ Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen

❑ Aandacht aan de ‘trage variabelen’ (ook in due diligence)

❑ Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk)

❑ Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag

❑ Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag

❑ Passende Leiderschapsstijl

❑ Een Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken

Conclusie

De zachte elementen

Agenda

1. Doelstellingen


3. Wat gaat er mis?



6. Conclusies

7. Vragen

PON driedaagse training 17 september 2018...17 september 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module 1:...

Documents

Transcript of PON driedaagse training 17 september 2018...17 september 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module 1:...