Oplossingsgericht creatief denken - ADC | Com OG denken c.pdf · 2019. 8. 5. · Oplossingsgericht...

Oplossingsgericht creatief denken

1803 1030N OPLOSSINGSGERICHT denken ADC commv © VEWA 2018

3


Vragen en problemen helder stellen

opties en oplossingen onderbouwen

Alphonse Degryse, ADC commv


Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve

Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.



4

Je neemt dagelijks, net als ieder mens,

ongetwijfeld honderden beslissingen. De meeste

beslissingen doen er niet toe, en je bent er je ook

nauwelijks bewust van: welke broek past bij m’n

trui? Neem ik de wagen of het openbaar vervoer?

Een biertje of toch niet?

Beslissen gaat hand in hand met kiezen, en de

uitdaging van kiezen is… Iets niet nemen.

Het zal je niet vreemd in de oren klinken: wie meer

opties heeft om uit te kiezen maakt ook meer kans

op een ‘verstandige keuze’. En meteen verschijnen

de eerste donderwolken:

misschien kost de zoektocht naar meer opties te

veel tijd; en die heb je steeds minder. Hoewel, doe

je wel ’s de ‘nacalculatie’ van een beslissing?

Misschien kost het rechtzetten van de gevolgen

van een snelle, maar foute beslissing net meer tijd

dan wat het je oorspronkelijk zou gekost hebben,

was je wat bedachtzamer geweest? Wat is dan de

meest aangewezen aanpak: een snelle oplossing of

de ‘beste’ keuze uit goed onderbouwde opties?

En waarom moet het altijd een ‘verstandige’ keuze

zijn? ‘Verstand’ is rationeel, beredeneerd en

berekend. Verstandige keuzes voldoen aan normen

en zijn becijferbaar. Wat is er dan mis met een

intuïtieve beslissing, of een antwoord recht uit het

hart?

Als elk antwoord op een huwelijksaanzoek alleen

op beredeneerde afwegingen gebaseerd zou zijn,

de romantiek zou niet lang overleven. Waarmee je

me natuurlijk hoort suggereren dat

‘verstandshuwelijken’ minderwaardig zouden zijn.

Kiezen impliceert verantwoordelijkheid nemen om

een andere optie af te wijzen. Zelfs al zijn alle

opties goed gedocumenteerd, toch hebben

sommigen het nog lastig om de ultieme knoop

definitief door te hakken. Niet iedereen wordt

besluitvaardig geboren, en sommigen hebben deze

vaardigheid ook in hun verdere leven nauwelijks

ontwikkeld. Is het hun schuld, of hebben anderen

steeds de beslissingen voor hen genomen? Zijn het

risico-denkers of kans-denkers? Wie te vaak in de

achteruitkijkspiegel kijkt, blijft steken in het

verleden; we hebben het over probleemoplossend

denken, je start uit wat is. Wie vooral voor zich uit

kijkt focust op wat het zou moeten zijn, en denkt

oplossingsgericht.

Waigi, crisis, bestaat uit 2

tekens: één voor gevaar, één

voor kans

Er komt veel kijken bij het ontwikkelen van een

‘goede oplossing’ voor een vraag of probleem,

zoveel is duidelijk. En dan hebben we het nog

slechts over de individuele mens met zijn

individuele vragen en kwellingen, elk in zijn vakje.

Teamwork

Het onderwijs is een van die laatste bastions dat er

aan houdt kennis en vaardigheden binnen een

‘vak’ te kaderen. Je hebt ‘vakken’ voor alles. Er is

echter maar schoorvoetend vooruitgang wanneer

je kijkt naar het aanleren van ‘vakoverschrijdende’

vaardigheden en kennis, doen en weten. En

misschien is dat ergens begrijpelijk: de graad van

specialisatie neemt in deze wereld alleen maar toe,

en ook het onderwijs moet daarom keuzes maken

hoe het zijn tijd en middelen zal besteden.



5

Maar eenmaal op de werkvloer ben je hopelijk

omringd door mensen die complementair zijn aan

jouw kennis en vaardigheden. Kan je de keuze voor

een oplossing niet alleen maken bij gebrek aan

inzicht in het volledig plaatje, dan opent overleg de

weg naar de ‘beste’ oplossing.

Wil nou net dààr een volgend schoentje knellen:

velen onder ons hebben niet voldoende geleerd

om écht te overleggen op een effectieve en

efficiënte manier. Onze vergaderrituelen zijn

uitgegroeid tot onproductieve samenscholingen

die vooral één zekerheid opleveren: na elke

vergadering volgt minstens één

vervolgvergadering, als deze al niet in

subvergaderingen wordt opgedeeld. De vele

trainingsaanbiedingen ten spijt slagen we er maar

niet in om doelgericht en snel overleg te

organiseren.

Niets nieuw

Het thema boeit ons al 10-tallen jaren. We blijven

met verbazing en grote belangstelling kijken naar

hoe bedrijven en organisaties, teams en individuen

omgaan met vraagstukken en uitdagingen, en

timmeren aan een antwoord of oplossing. We

hebben het helemaal niet over alleen maar grote

risicovolle problemen; we hebben het net zo goed

over dagdagelijkse ‘problemen’, die zich in veel

gevallen chronisch en met al dan niet voorspelbare

regelmaat herhalen: het managementrapport komt

(weeral) te laat, de planning draait (weeral) in de

soep, er is (weeral) discussie over budgetten en de

efficiëntie van de ganse afdeling, … Alle

betrokkenen hebben hun eigen versie van ‘de

oorzaak’, en uiteraard: alles is (zoals steeds)

dringend en belangrijk… Afhankelijk van het

temperament en de belangen die spelen is de een

het euvel waarschijnlijk al aan het oplossen, terwijl

een ander zich voorlopig nog afvraagt wat het

precieze probleem is, en nog anderen er meewarig

staan op te kijken.

Herkenbaar? Wat doet u dan, onder de dagelijkse

druk? Grijpt u ook terug naar gebruikelijke

‘oplossingen’, gebaseerd op routine en ervaring,

ook al weet u dat dit slechts een lapje tegen het

bloeden is, en geen oplossing die herhaling van het

onheil zal voorkomen? Of bent u ook geneigd

voorrang te geven aan wie hardst roept?

We zijn echt niet de eersten die moeten vaststellen

dat haast en spoed…, weet je nog. Er zijn

voldoende aanbevelingen bekend om een

probleem, of wat het zou kunnen worden,

stapsgewijze en methodisch zo aan te pakken dat

voor ‘iedereen’ helder wordt

wat er precies aan de hand is

hoe je creatieve opties (meervoud!) kan bedenken

voor een oplossing

wat je van die oplossingen mag verwachten, i.h.b.

voor welke termijn

‘Iedereen’: dat impliceert dat de opties en

weerhouden oplossing gedragen wordt in de

groep, wat op zich het gevoel van eigenaarschap

verhoogt, en de motivatie van allen om de

oplossing te doen slagen.

Instrumenten, geen toverdoos

We zijn op zoek gegaan in de geschiedenis van de

laatste 80 jaar naar stapsgewijze methoden die je

individueel of in overleg binnen een groep kan

volgen om effectiever en efficiënter, betere en

goed gedocumenteerde oplossingen te bedenken.

We hebben ons laten inspireren door enkele grijze

eminenties in deze materie, zoals Alex Osborn, de

‘uitvinder’ van de brainstorm (en volgens

sommigen ook van de koffiepauze), Charles Kepner

en Benjamin Tregoe, de bedenkers van de

PSDM (voluit Problem Solving Decision Making,

soms ook kortweg KT-methode) methode, William

Edwards Deming, de man achter de beroemde

PDCA-aanpak (Plan Do Check Act), en nog enkele

anderen.

We hebben doorwinterde analytische

instrumenten opgezocht, die behoren tot de

iconische ‘Seven Basic Tools of Quality’, en andere

al even gewaardeerde formats, en ze voor je

verzameld in het hoofdstuk Toolbox. We zijn tot de



6

vaststelling gekomen dat deze traditionele ‘tools’

tot vandaag het schoon weer uitmaken voor wie

bezig is met probleemanalyse en RCA (Root Cause

Analysis), kwaliteitsmanagement en efficiëntie,

o.m. in het kader van ‘lean’. Het is duidelijk dat

deze instrumenten een zeer duidelijk spoor

getrokken hebben in ons oplossingsgericht denken.

We zijn er daarom van overtuigd dat wie wil

starten bij de basis van modern oplossingsgericht

denken, beter start bij de methoden en

instrumenten die de tand des tijds hebben

doorstaan.

Maar voor wie te snel te enthousiast dreigt te

worden: het gaat om instrumenten, niet om een

toverdoos. Geen enkele methode en geen enkele

‘tool’ is in staat effectiviteit en efficiëntie te

garanderen wanneer ze in handen valt van

gebruikers zonder de nodige vaardigheden.

Daarom houden we er aan het doorzien en

aansturen van de menselijke factor in

oplossingsgericht denken mee te nemen in deze

monografie.

Modern Times

Waarom 80 jaar terug gaan in de tijd?

1936 was een iconische datum voor de manier

waarop we bedrijven en organisaties modeleren.

Het was het jaar waarin Charly Chaplin ‘Modern

Times’ uitbracht, een aanklacht tegen de uitwassen

van het Taylorisme. Chaplin markeerde hiermee

een keerpunt in de geschiedenis: in de hoogdagen

van het Taylorisme (ook bekend als Scientific

Management) was personeel onmondig en

onbetrokken. Stuks/uur was het criterium waarop

efficiëntie werd afgerekend, en niemand had notie

van kwaliteitsmanagement tijdens de processen

(wat later zou evolueren naar IKZ, Integrale

KwaliteitsZorg). ‘Modern Times’ was voor velen

een wake-up call om te beseffen dat kennis,

vaardigheden, ervaring en betrokkenheid op de

werkvloer een nauwelijks ontgonnen potentieel

bevatten voor vooruitgang en verbetering. Van

1936 naar 1986, en vervolgens naar het tweede

decennium van de eenentwintigste eeuw, samen

zo’n 80 jaar; er verandert zo veel, het gaat zo

snel… Is het dan nog langer geloofwaardig dat we

met zijn allen in onze vakjes zouden blijven

functioneren, en niet de uitdagingen zouden

aangrijpen om in overleg tot betere permanente

oplossingen te komen?

1936

1942

1950

1958

Modern Times, Charly Chaplin

Brainstorming, Alex Faickney Osborn

PDCA, William Edwards Deming

PSDM, Charles Kepner & Benjamin

Tregoe

SCRIPTO

SCRIPTO-Methode

Oplossingsgericht denken is sinds jaren een van de

populairste trainingsprogramma’s van ADC.

Deelnemers zijn op zoek naar een hanteerbare

systematiek om dagelijkse uitdagingen aan te

pakken, en instrumenten waar in de verschillende

fasen van een oplossingsgericht proces, zonder

veel hulpmiddelen, naar kan gegrepen worden. Het

aantal methodieken is echt niet te tellen, gaande

van de modellen van Osborn, Deming en Kepner &

Tregoe, tot Six Sigma, Prince 2 en zovele andere.

We hebben gekozen voor SCRIPTO als

systematische aanpak, en als kapstok om ‘tools’

aan op te hangen, omwille van zijn eenvoud en

volledigheid. Wie in detail kennis wil maken met

deze methode verwijzen we graag naar het boek

Beslissen! van auteurs Murnighan en Mowen, dat

origineel verscheen in 2002 (oorspronkelijk The Art

of High-Stakes Decision-Making, tough calls in a

speed-driven world).



9

INHOUD

Deze monografie is opgemaakt in MindManager 15

1 OVERLEGGEN EN BESLISSEN IN TEAM ........................................................................... 11

1.1 Weg, die blokkerende Managamentroutines ............................................................................. 14

1.2 Pleidooi voor een stapsgewijze benadering ................................................................................ 17

1.2.1 Deming, Shewhart en Meichenbaum ................................................................................... 19

1.2.2 Osborn .................................................................................................................................. 20

1.2.3 Kepner & Tregoe: PSDM ....................................................................................................... 21

1.2.4 SAFER .................................................................................................................................... 22



10

2 SCRIPTO. Oplossingsgericht, stap voor stap .................................................................. 25

2.1 SIGNALEN DETECTEREN EN SITUATIES ANALYSEREN .................................................................. 27

2.2 CAUSALE FACTOREN UITZOEKEN ................................................................................................ 35

2.3 RISICO'S INSCHATTEN, RIP ........................................................................................................... 42

2.4 INTUÏTIE KANALISEREN ................................................................................................................ 54

2.5 PERSPECTIEVEN BELICHTEN ........................................................................................................ 59

2.6 TIJD INCALCULEREN ..................................................................................................................... 60

2.7 OPLOSSEN, OF NIET? ................................................................................................................... 62

3 INSTRUMENTEN t.b.v. HET OPLOSSINGSGERICHT DENKPROCES .................................... 65

3.1 The Seven Basic Quality Control Tools ........................................................................................ 69

3.2 The New Seven Quality Control Tools ......................................................................................... 72

3.3 5w2h/is-is not matrix .................................................................................................................. 74

3.4 Betrouwbaarheidsmatrix en Credibility Score ............................................................................ 76

3.5 Confrontatiematrix ...................................................................................................................... 77

3.6 Creatief denken, een aanzet ....................................................................................................... 78

3.6.1 Appreciative Inquiry: 4D ....................................................................................................... 82

3.6.2 Denkhoeden van de Bono .................................................................................................... 83

3.6.3 SCHOAVVEN.......................................................................................................................... 88

3.6.4 Schriftelijk brainstormen: BrainWriting, Delphi techniek .................................................... 88

3.7 Eisenhower matrix ....................................................................................................................... 90

3.8 SMART- en PICO-toets ................................................................................................................. 94

3.9 Gantt Chart .................................................................................................................................. 95

3.10 Kano analyse .............................................................................................................................. 97

3.11 MindMapping .......................................................................................................................... 101

3.12 Oorzaak/gevolg diagram (Ishikawa) ........................................................................................ 102

3.13 Pareto en Dikke staart ............................................................................................................. 106

3.14 Pijldiagram ............................................................................................................................... 109

3.15 SWOT en Business Canvas ....................................................................................................... 113

4 BRONVERMELDING ..................................................................................................... 116



17

Dit leidt tot een lage klanttevredenheid,

ongemotiveerde professionals en dus tot slechte

bedrijfsresultaten. Deze verdraaide organisaties

zijn wat ons betreft de prototypes van het

Uitputtend Oude Organiseren tegenover het

Duurzaam Nieuw Organiseren. Tot zover geen

nieuw verhaal. De werkelijke uitdaging ligt er in

een alternatieve manier van organiseren te vinden

die leidt tot betere prestaties realiseren tegen

lagere kosten, en juist meer in control komen door

op een slimmere manier te gaan sturen. Daarover

gaat het boek Verdraaide organisaties.

*Nvdr CITO toets is in Nederland vaak gebruikte

eindtermentoets Basisonderwijs

Wat doen bedrijven die wel excelleren ànders?

Excellerende bedrijven denken en doen andersom:

van binnen naar buiten in ons model, en doen dat

heel consistent. De bedoeling van de organisatie is

geen missie en visie op papier maar het

vertrekpunt van alles, doorgedacht naar alle

aspecten van de organisatie en het domineert alle

vormen van communicatie. Er is veel aandacht

voor de leefwereld en de zelfredzaamheid van de

professionals, vanuit de gedachte dat mensen

beter presteren wanneer ze zich betrokken en

verantwoordelijk voelen. De systeemwereld is niet

complex en dominant, maar eenvoudig en

ondersteunend.

Systeem wordt middel in plaats van doel

De oplossingen in de systeemwereld blijven

daarmee een middel en worden geen doel op zich.

Communiceren krijgt de aandacht in plaats van de

afdeling communicatie of het communicatiebeleid.

Niet het Plan – Do – Check – Act, als de klant al

naar huis is, krijgt de meeste aandacht, maar de

focus op het vergroten van de vaardigheid act-

reflect-act-reflect in het bijzijn van de klant. De

leercultuur krijgt meer aandacht dan de POP-

gesprekken of audits, zoals een open relatie met

feedback belangrijker is dan de

beoordelingsgesprekken, et cetera.

Van binnen naar buiten

Wanneer de pijl van binnen naar buiten staat,

verandert alles. Het verandert de manier hoe je

notuleert en hoe je met de notulen om gaat, hoe je

het dashboard inricht en hoe de ruimtes worden

ingericht. De rol van de leidinggevende verandert

en de relatie naar de klant wordt een

fundamenteel andere: in plaats van het aanbod

vraaggericht in te vullen, ga je écht vanuit het

leven van de klant denken en welke waarde je

hierin kunt toevoegen. Ook hierin dus van

vraaggericht op papier, naar daadwerkelijk

vertrekken vanuit de klant en diens unieke

behoefte. <einde citaat>

Tijden veranderen…

1.2 Pleidooi voor een stapsgewijze

benadering

Managers zijn vaak sterker in het op gang brengen

van trajecten dan in het opvolgen ervan. Niet

verstandig natuurlijk, want het echte werk komt

achteraf: regelmatig toezicht of het proces wel

loopt zoals gepland, en de lopende uitvoering

desgevallend bijsturen, zo nodig met inbreng van

nieuwe informatie. Dit is in enkele woorden wat

William Edwards Deming bedacht en bepleitte,

kort na WOII.



18

Hij was niet de enige die voordelen zag in een

stapsgewijze en methodische benadering van

problemen of uitdagingen. Vaak gehoorde

argumenten zijn deze

Voordelen van een stapsgewijze methodische benadering van problemen, vragen en uitdagingen

je maakt beter gebruik van alle beschikbare informatie

de informatie en methode van ‘oplossen’ worden geborgen, en gaan niet verloren na succes

daardoor wordt de aanpak overdraagbaar binnen de organisatie (bv. i.v.m. opleiding, inschakelen van

tijdelijke medewerkers). Veel methodieken hebben bovendien een universeel karakter gekregen, waardoor

ook de communicatie tussen organisaties, met klanten of met leveranciers verbeterd wordt.

werken volgens vaste methoden neutraliseert het effect van individuele variatie: elke mens en elke

organisatie loopt nu eenmaal kans een eigen beeld te ontwikkelen van wat kan en wat nodig is

dat resulteert in gegarandeerde continuïteit, bv. in afwezigheid van de gebruikelijke taakhouders

je kunt succesvolle methoden gemakkelijker herhalen, en je voorkomt onvrijwillige variaties

de gegevens die je bekomt zijn onderling beter te vergelijken dankzij de standaardisering van de aanpak

standaardisering levert tijdwinst op, bv. omdat je nutteloze acties of trial/error voorkomt

de betrokkenheid van mensen wordt verhoogd. Het gevoel van eigenaarschap stimuleert de toewijding aan

de zaak en een gevoel van empathie tussen de betrokkenen. De verstandhouding tussen betrokkenen gaat

er op vooruit

Dat het onderwerp diepgaande studie en discussie

verdient mag blijken uit het bestaan van heuse

internationale verenigingen die van

beslissingsprocessen hun thema hebben gemaakt,

zoals de Society for Judgement and Decision-

Making (zie http://www.sjdm.org/) en The

European Association for Decision Making (zie

http://eadm.eu/).

We laten kort enkele voorbeelden van

methodische benadering de revue passeren. De 3

eerste zijn onlosmakelijk verbonden met bekende

namen in de geschiedenis van oplossingsgericht

creatief denken.



19

1.2.1 Deming, Shewhart en

Meichenbaum

Bron:

https://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_

Deming

<citaat> De kwaliteitscirkel van Deming is een

creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en

probleemoplossing ontwikkeld door William

Edwards Deming.

De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle

verbeteringen in organisaties van toepassing zijn.

De vier activiteiten zorgen voor een betere

kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de

kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht

is. De indeling komt voort uit het

wetenschappelijke proces zoals dat door Francis

Bacon (Novum Organum, 1620) werd

geformuleerd: hypothese - experiment - evaluatie.

De vier activiteiten in de kwaliteitscirkel van

Deming zijn

PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en

ontwerp een plan voor de verbetering van

deze werkzaamheden. Stel voor deze

verbetering doelstellingen vast.

DO: Voer de geplande verbetering uit in een

gecontroleerde proefopstelling.

CHECK: Meet het resultaat van de

verbetering en vergelijk deze met de

oorspronkelijke situatie en toets deze aan de

vastgestelde doelstellingen.

ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden

resultaten bij CHECK.

Kern van deze visie is dat elke medewerker aan

een (productie-) proces op deze manier in staat is

om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te

verbeteren. De handelingen van de medewerker

vormen namelijk een eigen deelproces van het

hoger gelegen proces. Management dient de

analyse te doen over de hoger gelegen processen,

de directie voor de primaire bedrijfsprocessen.

Deze kwaliteitscirkel-methode wordt vaker

onbewust impliciet dan bewust expliciet toegepast.

Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de

verbetercirkel van de natuurkundige Walter A.

Shewhart. Zelf heeft Deming hem ook altijd de

Shewhart-cirkel of PDSA-cyclus genoemd. De enige



20

verandering die

Deming later

heeft

doorgevoerd is de

term Study van

Shewhart te vervangen door de term Check omdat

dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap. Zo

ontstond de PDCA-cyclus. Het is een belangrijk

onderdeel van Lean manufacturing en Six Sigma.

<einde citaat>

De Amerikaanse psychotherapeut Donald

Meichenbaum paste de PDCA cyclus aan tot een

kindvriendelijke variant, gekend als De beertjes van

Meichenbaum.

1.2.2 Osborn

Alex Osborn was reeds in de naoorlogse jaren '50

een pleitbezorger voor het stapsgewijze benaderen

van vraagstukken en problemen. Er wordt wel 's

lachend aan toegevoegd dat hij ook de bedenker

zou zijn van de koffiepauze, want hij stond op een

duidelijke scheiding tussen de fase brainstorm

(voor de koffie), en convergentie (na de koffie).

Hiermee wilde hij voorkomen dat al tijdens de

brainstorm zou gediscuteerd worden over

haalbaarheid van ideeën.

Bron: http://www.creatiefdenken.com/alex-

osborn.php

<citaat> Osborn (1888-1966) was oprichter en

directeur van reclamebureau BBDO (Batten,

Barton, Durstine & Osborn). Hij ergerde zich

mateloos aan de manier waarop zijn medewerkers

ideeën bedachten voor nieuwe

reclamecampagnes. Wat gebeurde er? Iemand

opperde een nieuw idee waarop de anderen hun

commentaar en kritiek spuwden. Er ontstond een

discussie waarbij sommigen niets anders deden

dan hun eigen voorkeuren verdedigen. Na een uur

brainstormen waren er niet meer dan tien ideeën.

Osborn gooide het denkproces volledig om en

splitste het in twee fases: voor de koffie ideeën

bedenken, na de koffie evaluatie en selectie van

ideeën. Hij wordt daarom ook wel gezien als de

vader van het brainstormen.

Een beroemde uitspraak van Alex Osborn is

kwantiteit geeft kwaliteit: hoe meer ideeën hoe

beter. Dit is naast de strikte scheiding tussen de

creatieve en de selectiefase (de koffiepauze) een

van zijn bekendste brainstormregels. <einde

citaat>

Osborn zou later met Sid Parnes de CPS methode,

Creative Problem Solving ontwikkelen.

Kijk voor meer informatie over de Osborne-Parnes

Creative Problem Solving Process op

http://members.optusnet.com.au/charles57/Creat

ive/Brain/cps.htm

(in een brainstormsessie geldt) kwantiteit geeft kwaliteit

Alex Osborn



21

1.2.3 Kepner & Tregoe: PSDM

Bron: https://www.toolshero.nl/probleem-

oplossen/kepner-tregoe-methode/

<citaat> Binnen een organisatie doen zich altijd wel

problemen voor. Vaak is er sprake van tijdsdruk om

problemen op te lossen en is het maar de vraag,

wat de beste manier is. De Kepner Tregoe

methode (KT-methode) is een probleemanalyse

model, waarin het probleem wordt losgekoppeld

van de beslissing. Een Engels synoniem voor deze

methode is 'Problem Solving and Decision Making'

(PSDM). De oprichters Charles Kepner en Benjamin

Tregoe ontwikkelden in de jaren zestig een

rationele werkmethode, waarin zij het oplossend

denkvermogen van mensen onderzochten en in

kaart brachten.

Traditioneel denkpatroon

Door de eeuwen heeft de mensheid geleerd, om

met complexiteit om te gaan en daarop (direct) te

anticiperen. Het traditioneel denkpatroon werd zo

onderdeel van de menselijke natuur. Bij

probleemoplossing zoekt men naar antwoord op

de volgende vier vragen:

Wat gebeurt er?

Waarom is het gebeurd?

Hoe moeten we handelen?

Wat zal het resultaat (in de toekomst) zijn?

Rationele processen

Om dit traditioneel denkpatroon te doorbreken,

noemen Kepner en Tregoe vier rationele

processen, waarin deze vier fundamentele vragen

weerspiegeld worden:

Situatieanalyse - hierin wordt de

probleemsituatie verduidelijkt (wat is er

precies gebeurd).

Probleemanalyse - hierin wordt de

daadwerkelijke oorzaak van het probleem

gezocht en de relatie tussen oorzaak en

gevolg (waarom is het gebeurd).

Besluitvormingsanalyse - op basis van

besluitvormingscriteria worden er keuzes

gemaakt om tot mogelijke

probleemoplossingen te komen (hoe moeten

we handelen).

Potentiële probleemanalyse - hierin wordt

geanticipeerd op mogelijke toekomstige

problemen en op voorkoming hiervan (wat

zal het resultaat zijn).

Onderscheid

Volgens de KT-methode brengen verschillende

taken verschillende problemen met zich mee, die

op hun beurt ook weer verschillende benaderingen

nodig hebben. Door een situatieanalyse wordt het

onderscheid in al deze processen duidelijk en kan

er heel gericht naar geschikte oplossingen worden

gezocht. Deze situatieanalyse is bepalend en geeft

goed inzicht in de noodzakelijkheid, prioriteit en

urgentie van de verschillende taken. Wanneer het

duidelijk is welke taken voorrang krijgen (actielijst),

kunnen er al voorbereidingen worden getroffen

voor mogelijke problemen. Door een goede

probleemanalyse vooraf, ontstaat een proces om

toekomstige problemen te voorkomen of in geval

van nood, de schade te beperken.



27

2.1 SIGNALEN DETECTEREN EN

SITUATIES ANALYSEREN Klik door naar: SMART- en PICO-toets,

5w2h/is-is not matrix, Oorzaak/gevolg

diagram (Ishikawa) , Pareto en Dikke staart,

SWOT en Business Canvas, Kano analyse,

Betrouwbaarheidsmatrix en Credibility Score

Merk (potentiële) problemen en vragen tijdig op

Wie opties voor een oplossing voor een probleem

wil bedenken, of het antwoord op een vraag wil

vinden, moet, dat spreekt vanzelf, eerst en vooral

het probleem of de vraag hebben opgemerkt. Dat

impliceert meteen dat iemand er aandacht voor

heeft, het zich aan trekt. Het vraagt een

permanente alertheid om tijdig op te merken dat

een situatie of ontwikkeling afwijkt of dreigt af te

wijken. Niet dat elke afwijking ook meteen als een

probleem behandeld moet worden. Dat

veronderstelt dan wel dat

Je op de hoogte bent van de doelstellingen, de

criteria en de normering. Of, wanneer het gaat

om een vraag: je hebt op z’n minst de vraag

gehoord, en daarin het signaal van een

verwachting

Je beschikt over alle nodige informatie. Je kunt

deze de facto bekomen, misschien zijn er

automatische systemen die situaties

monitoren en je informatie verschaffen,

misschien volstaat het goed te luisteren of

aandachtig te lezen. In het brainstormproces

volgens Osborn is de eerste aanbevolen stap

de vraag scherp stellen, desgevallend

herformuleren, en toetsen of alle betrokkenen

de vraag wel op dezelfde wijze begrijpen.

Ondanks dat er informatie voorhanden is,

verwerken mensen deze informatie veelal

slecht, interpreteren zij het verkeerd of zien zij

belangrijke zaken over het hoofd. Indien

betrokkenen een andere definitie van de

situatie hebben, dan kan dit voor

misverstanden zorgen. Systematiek t.b.v. het

inventariseren van informatie is daarom een

must

Je over de kennis, bekwaamheid en

bevoegdheid beschikt om te analyseren en

oordelen wat normaal heet en vanaf welk punt

de situatie een tussenkomst vergt, hetzij

omdat een potentieel probleem dreigt, hetzij

omdat het werkelijk gaat om een

onaanvaardbare situatie, een werkelijk

probleem. Voor rationeel en feitelijk

ingestelde en mensen (sensing* en

thinking* profiel) zal de afwijking bij voorkeur

becijferd zijn en tastbaar, terwijl

gevoelsmatige en intuïtieve mensen

(intuitive* en feeling* profiel) sneller genoeg

hebben aan verhalen. Voor de duidelijkheid:

beide vormen van informatie zijn waardevol,

en vullen elkaar vaak uitstekend aan

* termen afkomstig uit de psychometrie. Zie hiervoor bv. op

http://keirsey.fastsimple.com/

De 4 dimensies van de psychometrie volgens MBTI

Dit zijn de minimum voorwaarden om verder te

kunnen: heb je voldoende informatie over:

Probleem? Wil/kan je iets doen? Hoe ver

ga je hierin?



28

Nu/nog niet een probleem? Bewaken? Of

geen verder risico nemen, en toch

ingrijpen?

Dit stemt overeen met de stapsgewijze logica van

de PSDM-methode van Kepner en Tregoe.

Elk zijn bril. Empathie voor betrokkenen

De relevantie van een situatie wordt ingekleurd

door de visie en identiteit van betrokkenen en van

de organisatie: wat voor de een normaal heet is

dat voor de ander al lang niet meer. Wie te maken

krijgt met problemen die gedefinieerd zijn door

een derde partij (een collega vindt iets een

probleem, een

klant heeft een

klacht…) zal de

situatieanalyse

dus misschien

twee keer moeten

maken, namens

elk van de

betrokken

partijen. Het

gebeurt constant

dat beide partijen

en/of een andere

perceptie hebben

van de feiten,

en/of de feiten

toetsen aan

verschillende normen of criteria. Zolang de

tweevoudige analyse niet is gemaakt kan ook niet

worden geoordeeld over gelijk of ongelijk. Vandaar

bijvoorbeeld, dat in klachtenmanagement wordt

geadviseerd om goed te luisteren, en niet te snel

uitspraken te doen over gelijk of ongelijk. LEOO,

eerst luisteren, vervolgens empathie laten blijken,

pas na de nodige analyse opties om er samen

uit te komen, en een eventuele oplossing…

Eight Disciplines

Eight Disciplines of kortweg 8D is een 8-

stappen benadering van problemen, met als

doel om zich bij kwaliteitsproblemen te

verzekeren van een systematische

benadering, gericht op langdurige oplossingen

en preventie voor de toekomst. Naast deze

8D bestaan ook verkorte methodieken, m.n.

3D, waarvan het doel enkel is te voorkomen

dat het probleem escaleert, brandjes blussen,

en 5D, om de bronoorzaak van een probleem ter

remediëren (belangrijk: RCA, Root Cause Analysis),

zonder echter verwante potentiële problemen in

kaart te brengen en aan te pakken. Dat laatste is

m.n. het voorwerp van een 8D. De D staat voor

Discipline, veelzeggend...



29

Doel Vormt SCRIPTO een optie voor de aanpak?

3D Voorkomen dat het

probleem escaleert

Neen: versneld een tijdelijke oplossing zoeken. Beperk je methodiek

tot SCRI

5D Bronoorzaak

remediëren Ja. 5D en 8D worden ingezet bij complexere problemen die

multidisciplinair benaderd dienen worden. Er is dus quasi altijd

sprake van een Team, waar dit voor een SCRIPTO aanpak niet per se

het geval is. Anderzijds, SCRIPTO richt zich wel altijd op een

oplossing te gronde (de C in SCRIPTO) 8D

Bronoorzaak remediëren en

verwante potentiële

problemen voorkomen

Voor het probleemoplosproces wordt een

invulsjabloon gebruikt. Het kenmerk van dit

sjabloon is dat deze het proces stuurt en er tevens

voor zorgt dat het proces goed gedocumenteerd

wordt. De 8D methode wordt vooral gebruikt door

kwaliteitsmedewerkers om gestructureerd de

oorzaak van een probleem te vinden en vervolgens

dat probleem op te lossen. De methode wordt

eveneens gebruikt om product en/of

procesverbeteringen door te voeren. De 8D

methode mobiliseert de kennis en kunde van een

ad hoc team en richt de aandacht op het

voorkomen van het probleem.

Geschiedenis van 8D

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/8D_probleemoplosmethode

<citaat> De 8D methode werd voor het eerst in de Verenigde Staten, gedurende de Tweede Wereldoorlog, in de vorm

van een Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material, toegepast. In de

jaren 1960 tot 1970 is de 8D methode verheven tot een standaard om problemen gestructureerd op te lossen.

De 8D methode is vooral door Ford, in de vorm van een Team Oriented Problem Solving (TOPS) (team-georiënteerd

probleemoplosproces), gepromoot. Aan het eind van 1990 heeft Ford een verder ontwikkelde standaard, de Global

8D (G8D) die momenteel door Ford en veel andere bedrijven in de auto industrie wordt toegepast, beschreven. De 8D

methode wordt ook als communicatiemiddel tussen de bedrijven onderling gebruikt. Op deze manier is het

probleemoplosproces transparant en kan het in de gehele productieketen worden toegepast. Momenteel, ook mede als

een uitvloeisel van het Lean manufacturing principe, wordt de 8D methode ook in de voedsel- en in de medische-

industrie toegepast. <einde citaat>

Meer weten? Neem een kijkje op http://en.wikipedia.org/wiki/Eight_Disciplines_Problem_Solving of voor

een voorbeeld van een standaard 8D rapport: www.lean.org/.../8D%20Form%20-%20Long.docx



30

Is dit wel een probleem? En waar moet je de

oorzaak zoeken?

Het stellen van de juiste dieptevragen helpt zonder

meer een betere kijk krijgen op de situatie, en dus

het onderbouwen van redenen om wel of niet, op

deze of gene wijze in te grijpen. 2 Vragen kunnen

hierin veel helderheid brengen, zeker wanneer je

ze systematisch gaat combineren

Stel open vragen. Handig, open vragen beginnen in

het Nederlands, zoals in het Engels met W- of H-

vraagwoorden.

Stel elke informatie zowel positief als negatief in

vraag: bv.

Waarom is dit wél een probleem; waarom

niet

Wanneer doet het zich wel voor; wanneer

niet

In een 8D rapport kan je deze vragenmatrix zo

aantreffen (2B uit

www.lean.org/.../8D%20Form%20-%20Long.docx).

Het zal je ongetwijfeld helpen om de

situatieanalyse, alias probleembeschrijving scherp

te krijgen (2C in de vragenmatrix).

Dit vormt een gedocumenteerde basis voor hetzij

brandjes blussen, hetzij verder zoeken naar de

bronoorzaak..



35

Signalen detecteren en situatie analyseren

Gebruik situatieanalyse om signalen van gevaren of kansen te onderkennen.

Vermijd dat je in de zone van valse hoop terecht komt door probleemsignalen vroeg te onderkennen.

Leg de drempel zodanig vast dat een fout leidt tot de minst negatieve uitkomst.

Streef accuratesse na bij signaaldetectie dankzij excellente systemen voor gegevensverzameling en -

interpretatie.

Wees je ervan bewust dat overdreven zelfvertrouwen de accuratesse kan verlagen en invloed kan hebben op

het vastleggen van de drempel.

Als je te maken hebt met een situatie met korte reactietijd, kort dan het SCRIPTO-proces in en vertrouw op je

geleide intuïtie.

Wees realistisch bij het nemen van je beslissingen en zelfverzekerd wanneer je ze uitvoert.

Bron: Beslissen! Van John Keith Murnighan en John C. Mowen

Interessante tools om informatie te inventariseren: 5W2H/is-is not matrix, oorzaak/gevolgdiagram, Pareto analyse,

SWOT, KANO analyse, SMART toets, PICO toets, Betrouwbaarheidsmatrix, Credibilityscore (Gilb)

Omdat tools op verschillende momenten in het proces kunnen worden gebruikt hebben we de beschrijving ervan in een

afzonderlijk hoofdstuk opgenomen.

2.2 CAUSALE FACTOREN

UITZOEKEN Klik door naar: Oorzaak/gevolg diagram

(Ishikawa) , MindMapping, Pijldiagram, Pareto

en Dikke staart, Denkhoeden van de Bono

Je hebt de probleemsituatie nu goed in beeld. In

dit hoofdstuk verkennen we de aanpak om achter

de oorzaak van het probleem te komen.

Soms wordt een probleem veroorzaakt door

één zichtbare en bekende oorzaak. Neem de

oorzaak weg, en het probleem verdwijnt. Is er

niets meer aan de hand, valt dit binnen je

bevoegdheid, en is de ‘cost’* te

verantwoorden, doe het dan. Of anders,

rapporteer het probleem bij wie wel

bevoegdheid heeft, en vol desgevallend op. Schiet

niet met een kanon op een vlieg.

*We schrijven bewust ‘cost’, omdat we de

aandacht willen vestigen op een brede

interpretatie: het gaat m.n. niet enkel

over hoeveel geld, maar ook hoeveel

moeite, kennis, tijd, nodig zijn om de

situatie aan te pakken.

We hebben hier echter oog voor complexere

problemen, die niet één-twee-drie op te

lossen zijn. Brandje blussen kan best

verstandig zijn, maar daarmee is het probleem

niet aan de wortel aangepakt. Op dàt aspect

willen we hier verder ingaan. Problemen bij de

wortel aanpakken kan alleen met een

systeembenadering

Bovendien is er een zeer nauwe verwantschap

tussen ‘oorzakelijk risico’ en oorzaak: zolang

het oorzakelijk risico niet een bepaalde graad



36

of kracht heeft bereikt, of nog niet lang

genoeg heeft doorgewerkt, blijft het slechts

een slapende factor van een potentieel

probleem, dat ooit wel ’s werkelijkheid zou

kunnen worden. Speelt diezelfde factor echter

op zijn volle kracht, dan is hij intussen de

(mede)oorzaak van een manifest probleem.

De beide hoofdstukken Oorzaken en

Risico’s zijn dus bijzonder nauw verwant.

Oorzakelijke verbanden zoeken met een

systeembenadering

In een oorzaak/gevolg proces spelen veel

collaterale factoren; hoewel ze niet rechtstreeks

oorzaak zijn van een situatie, zijn ze toch

onrechtstreeks betrokken, bv. als facilitator. In een

epidemie van cholera is water niet de oorzaak,

maar wel de drager van de oorzaak, m.n. het

biotoop en transportmiddel voor de schuldige

bacterie Vibrio cholerae. Water is in deze op zich

ook niet verantwoordelijk voor het probleem, maar

houdt er wel verband mee; er is een correlatie.

Verwar correlatie m.a.w. niet met oorzaak; het zijn

geen synoniemen voor elkaar. De aanwezigheid

van deelfactoren verhoogt enkel het risico dat een

potentieel probleem ook een echt probleem

wordt. Tot zolang blijft de deeloorzaak ‘slechts’

een risicofactor, vaak zelfs on der de radar van de

opmerkzaamheid. Oorzaakanalyse en risicoanalyse

gaan daarom hand in hand.

Als niet vanuit een systeembenadering wordt

gezocht naar factoren die een oorzakelijk verband

spelen, zullen veel van die factoren misschien niet

in verband worden gebracht met het probleem.

Omslagpunt

Een risicofactor op zich, en of combinatie van

risicofactoren kunnen het vermogen hebben om te

slaan naar een directe oorzakelijke factor. Dat

gebeurt op hun omslagpunt. Zo zal insijpelend

water pas de dam doen breken vanaf een zeker

punt. Dat zal sneller gebeuren naarmate de

weerstand van de dam zelf zwakker is: één of twee

risicofactoren?

Het omslagpunt is het ogenblik waarop

risicofactoren op hun eentje of in combinatie het

risico doen omslaan naar een werkelijk probleem:

risicofactoren kunnen elkaar versterken, elkaar

triggeren tot er een kettingreactie ontstaat enz.

We noemen hier slechts enkele voorbeelden; je

kunt de lijst ongetwijfeld zelf nog veel langer

maken.

Risicofactoren verraden zichzelf vaak door

alarmsignalen uit te zenden. We moeten eigenlijk

nu terugverwijzen naar het vorige hoofdstuk: zal

iemand deze signalen tijdig opmerken en

herkennen? En wat doet hij er vervolgens mee?

Symptomen zijn helaas vaak aspecifiek: eenzelfde

symptoom kan alarmerende zijn in één geval, en

geen betekenis hebben in een ander geval.



37

Risico op… Risicofactoren Symptomen, indicatoren, alarmsignalen

Diabetes type II Overgewicht, gebrek aan

lichaamsbeweging, leeftijd, erfelijkheid

Chronische vermoeidheid, slecht zien, droge

mond, dorst, vaak plassen, krampen en

tintelingen; wondjes genezen moeilijk…

Hart- en

vaatziekten

Toestand bloedvaten, overgewicht,

diabetes, leeftijd

Onderkoeling (na

val in het water)

Temperatuur, wind, leeftijd,

lichaamsoppervlak, tijd

Slippen op

bevroren wegdek

Snelheid, staat van de banden, rijkunst en

-gedrag

Sneeuwlawine Sneeuwhechting, hellingsgraad, verstoring

(skiërs)

RCA, Root Cause Analysis. Op zoek naar de bron

RCA valt onder de heuristiek, d.i. de leer van het

vinden (Grieks heuriskein = vinden, denk aan

heureka en de Wet van Archimedes). Een

probleem ontstaat uit een proces waarin

opeenvolgende risicofactoren geactiveerd worden.

RCA is de benadering waarin de gebeurtenis achter

de eerste vallende dominosteen wordt

blootgelegd, en er zich van verzekerd dat dit de

werkelijke primaire oorzaak was, zonder

voorafgaande. Zonder deze eerste factor is er geen

proces, en ontstaat dus ook geen gevolg, het

probleem.

RCA, wie of wat heeft de eerste aanzet

gegeven, en waarom?

Hoe ga je te werk bij RCA?

Vertrek uit het probleem, en inventariseer

mogelijke oorzaken. Gebruik hiervoor bv. een

oorzaak/gevolg diagram. Of maak stapsgewijze een

reconstructie van de gebeurtenissen. Maak bv. een

pijldiagram.

Welke zijn de factoren die verband

kunnen houden met het probleem?

Wat is er telkens aan vooraf gegaan?

Prioriteer: denk na over welke

vermoedelijke bronoorzaken of

mechanismen je eerst wil onderzoeken.

Een methode die hier vaker opduikt is

(opnieuw) de Pareto analyse. Een voor de

hand liggende reden dat je kunt hopen

hierdoor Quick Wins te creëren.

Waarom. Stel bij elke factor en bij elke

stap de waarom-vraag*. Onderzoek zowel

de menselijke beslissingen als de

systemen. Ook de 12 Lastige vragen van



40

kan op zich leiden tot foute analyses. Enkele

geschikte RCA-instrumenten: oorzaak/gevolg

diagram, MindMapping, pijldiagram, Pareto

analyse, Hoeden van de Bono.

7 mogelijke schijnoorzaken die fataal kunnen leiden tot foute pistes

Schijnverband

Dalende geboortecijfers en de stijging van verkoop van koelkasten en Tv’s begin jaren ’60

hielden geen oorzakelijk verband met elkaar. M.a.w. een koelkast in huis halen was geen

causale methode van geboortebeperking.

Illusie van controle

Mensen denken soms controle te hebben over wat objectief niet controleerbaar is. Denk

maar aan de roulettespeler die overtuigd is dat hij het systeem door heeft. Captainitis en

pure hoogmoed kunnen dit slechts in de hand werken. Maar ook sociale druk verplicht

mensen soms de illusie in stand te houden.

Illusie van de reeks

Speculanten, data-analisten, en iedereen die met cijfers werkt komt ooit in de verleiding te

geloven dat een stijgende trend zal blijven stijgen, of een dalende trend niet verder kan

dalen. Er bestaan zelfs voorspellende modellen voor, zoals de Fibonacci-indicator. Niet dat

deze is voor een beurscrash hebben behoed. Zie

https://www.lynx.nl/kennis/artikelen/fibonacci-indicator/

Beschikbaarheids

heuristiek

Sommige factoren of verklaringen liggen zo voor het grijpen. Het is dan ook begrijpelijk

(sic!) dat ze zich opdringen in de causale analyse, en misschien overwegingen t.a.v. àndere

factoren verdringen. Hierdoor krijgen becijferbare factoren overigens vaak voorrang van

geloofwaardigheid op wat afgedaan wordt als verhaaltjes.

Externe

attributiefout

Oorzaken liggen vaak deels bij onszelf, deels bij anderen of externe factoren. Het is

menselijk om zichzelf te proberen verschonen wanneer het fout gaat, en er wordt dus al

snel en buiten proportie verwezen naar anderen.

Fundamentele

attributiefout

Vooral Westerlingen geloven graag dat toeval niet bestaat, en we bovendien in staat zijn

àlles te verklaren; dus moét er wel een oorzaak gevonden worden of iemand aangeduid als

de schuldige. We zijn pas gerust wanneer we de oorzaak gevonden hebben, en zijn bereid

om hiervoor een schijnoorzaak aan te duiden. Hoeveel heksen heeft men in de

Middeleeuwen verbrand omdat er nu eenmaal iets of iemand de oorzaak moest zijn van

een fenomeen dat anders zonder oorzaak zou gebleven zijn.



41

Hindsight Bias

Stel je voor: je voorspelt dat een proces fout zal lopen, omdat… Je hebt met name

risicofactoren in het vizier waardoor het volgens jou moet fout gaan. Hoe groot is dan het

risico dat, wanneer het fout gaat, je reageert met zie je wel… Ik had het toch voorspeld!

Koren op jouw molen.

En wie zegt dat de oorzaak van het probleem te maken heeft met jouw risicofactoren? Is

het niet perfect denkbaar dat het fout is gegaan om totaal àndere redenen? Of, al geven

we dit niet graag toe, ‘toeval’ werkelijk de oorzaak is geweest?

Zal het feit dat het probleem voorspeld was om specifieke redenen er niet voor zorgen dat

er niet elders of breder gezocht wordt naar bronoorzaken?

Causale factoren opzoeken

1. Gebruik RCA (Root Cause Analysis) of een causale analyse om de oorzaak of oorzaken van het gevaar of de

kans in kaart te brengen.

2. Analyseer de causale verbanden vanuit een systeemperspectief en besef dat mislukkingen vaak

overgespecificeerd zijn.

3. Vermijd causale illusies door het besef dat noch jij, noch mysterieuze externe krachten invloed kunnen

hebben op toevallige gebeurtenissen.

4. Vermijd de beschikbaarheidsheuristiek door de wetenschap dat iets niet noodzakelijk wordt veroorzaakt

door de factor die je het duidelijkste voor de geest staat.

5. Door het ego ingegeven defensieve attributies kunnen ervoor zorgen dat causale verbanden niet worden

onderkend. Je zult wijzer worden als je weet dat:

a. externe omstandigheden niet altijd de oorzaak zijn van onze slechte uitkomsten en

b. goede uitkomsten niet altijd louter aan onszelf te danken zijn.

6. Vermijd de fundamentele attributiefout door te erkennen dat situationele factoren (pech/geluk of de

moeilijkheidsgraad van de taak) een belangrijke invloed kunnen hebben op iemands prestaties.

7. Niets gemakkelijker dan de toekomst voorspellen wanneer ze inmiddels geschiedenis is: vermijd de

Hindsight Bias. Overdrijf bij het terugblikken niet wat je op voorhand niet had kunnen voorzien.

8. Laat je gaan. Laat je creativiteit de vrije loop om zoveel mogelijk oplossingen voor het gevaar of de kans aan

te dragen. Doe desgevallend beroep op specifieke creatieve denktechnieken.


Interessante tools om oorzakelijke verbanden in kaart te brengen of te prioriteren: oorzaak/gevolg diagram,

MindMapping, pijldiagram, Pareto analyse, Hoeden van de Bono





42

2.3 RISICO'S INSCHATTEN, RIP

Risicomatrix

Neem het voorbeeld van een arbeidsongeval op

het bedrijf. EHBO trainers leren je wat je in welke

volgorde moet doen. Getoetst aan SCRIPTO:

Situatie inschatten: wat zie je, hoor je, ruik je,

voel je?

Causa: mogelijke oorzaken?

Risico: veiligheid eerst! En voor wie dan wel?

Eerst voor jezelf: doe geen dingen waardoor

je jezelf in gevaar brengt. Loop niet zomaar

de gevarenzone in zonder je ervan te

vergewissen dat het veilig is. Slingert er nog

ergens een afgerukte elektrische kabel over

de natte grond?

Voor de omstaanders: zorg ervoor dat er

niet nog meer slachtoffers vallen; laat ze uit

de buurt blijven, tenzij ze werkelijk van hulp

kunnen zijn

Voor het slachtoffer; ligt hij zelf niet in een

plas water waar de losse kabel mee in

contact is? En hoe zou het verder met hem

gesteld zijn?

Maar wat is Risico? Er zijn 2 soorten risico’s.

Het primair risico dat er nu is, als we verder

niets doen; in dit voorbeeld: de directe

risico’s, voortvloeiend uit het ongeval (voor

jezelf, omstaanders, slachtoffer)

Het risico dat ontstaat uit de beslissingen die

aangaande dit proces worden genomen. Wat

ga je doen? Wat kan je doen? Beslissingen die

wel of niet worden genomen geven

aanleiding tot vervolgsituaties. Deze moeten

op hun beurt worden geëvalueerd. Het

slachtoffer in ons voorbeeld is niet bij

bewustzijn en ademt niet. Je hebt geleerd dat

je in dit geval reanimatie moet starten. Het

risico als je dit doet: gebroken ribben,

hartstilstand, andere? Het risico wanneer je

niks doet: het primair risico blijft wellicht

bestaan. Of het wordt erger: escalatie?

Slachtoffer dood voor de ziekenwagen er is?

Waarvoor kies je? Of hoop je dat het zichzelf

oplost: soms lukt dat inderdaad, much to do

about nothing… Even verder in de tekst gaan

we hierop nog even in, wanneer we het

hebben over gemiste kansen en onnodige

interventies.

Risico heeft zo alles te maken met 2 componenten:

Wat is de kans dat zich iets voor doet

(Probabiliteit)?

Als zich iets voor doet, hoe erg is dat dan

(Impact)?

Met deze 2 componenten bereken je het risico:

R = I x P

(Bron, bewerkt:

http://nl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2)

Risico’s spelen zich op vele vlakken af. Je zou voor

elk relevant perspectief een RIP kunnen maken, en



43

op die basis bepalen welke dimensies prioritair

moeten geanalyseerd worden.

Risicomatrix opstellen

Een risicomatrix, met een bijgaande toetslijst voor

Impact en Probabiliteit, kan snel toelaten het risico

in te schatten, en drempels in te stellen vanaf waar

wie wat doet.

Vb. Een risicomatrix opstellen voor brandgevaar in

huis, hoe ga je tewerk?

Lijst de risicofactoren op die een rol zouden

kunnen spelen bij het ontstaan van

woningbrand. Een factor is een stroompiek

op het net

Schat hun Probabiliteit in: hoe groot is de

kans dat deze factor zich reëel voor

doet? Hoe vaak komt er een stroompiek op

het net voor? Hierover kan je wellicht

informatie bekomen bij de netbeheerder.

Als deze stroompiek zich voordoet; welke

impact heeft hij dan? Een stroompiek kan

beschadiging aan toestellen veroorzaken

wanneer de stroompiekbeveiliging

onvoldoende werkt. Indien de stroompiek

oververhitting zou veroorzaken kan dat

oorzaak zijn van brand. Wellicht zijn er

gradaties in stroompieken: hoogte van de

piek, duur van de piek?

Het wordt al snel duidelijk, je kunt dan wel een

Risicomatrix proberen opstellen op goed gevoel,

voor een overtuigende matrix, die basis moet

vormen van belangrijke beslissingen, heb je

duidelijk meer informatie en inzicht nodig.

Interventiedrempels bepalen

Als Probabiliteit en Impact het Risico bepalen kan

je met deze benadering ook instructies of

procedures bedenken die de drempels aangeven

wanneer je wat wel/niet moet doen. In het RIP

schema hierna wordt aangegeven dat er absoluut

geen reden is om in te grijpen bij een R < 10, en

een hoge alarmstatus geldt bij een R > 65. Een zeer

kleine Probabiliteit 1 met de grootst mogelijke

Impact 10 levert een laag risico 10 op (evenals het

omgekeerde). Een relatief grote Probabiliteit 8

gecombineerd met een relatief grote Impact 8 zit

op de grens van het hogere risico 64.

Probabiliteit is de kans dat een fenomeen zich 1x

/gegeven tijdspanne voor doet. Impact is de mate

van effect op doelstellingen of verwachtingen.

Wanneer je de Risicograad van een situatie kent

(ongeacht de onderliggende Probabiliteit of

Impact) weet je meteen wat gedaan. Bv. in dit

geval: situatie X, risicograad 38 > activeer

interventieplan 1, code oranje.



44

Voorbeeld van risicodrempels (zie matrix)

R < 10 Op zijn beloop laten

R < 35 Verhoogde staat van alertheid, voorlopig niets doen

R < 65 Interventieplan 1, code oranje

R > 65 Interventieplan 2, code rood

De ervaring zal leren waarom in sommige gevallen

een kans voor interventie werd gemist, of onnodig

werd ingegrepen, met verlies van middelen enz.

Deze evaluaties laten toe de Risicomatrix en de

drempelwaarden voor interventies evenals de

inhoud van de interventies te evalueren.

Een eenmalig project brengt per definitie meer

onzekerheid (= risico) met zich mee dan de

dagelijkse lijnactiviteiten. Risicomanagement heeft

als doel het opsporen van risico's die het project

bedreigen en deze vervolgens beheersen. Het is

niet per se nodig om een risico (of alle risico's) te

elimineren, want dat zal waarschijnlijk onevenredig

veel ‘costen’.

Risicoanalyse ARBO (= Arbeidsomstandigheden)

Bron:

http://kennispleinconditiemeten.nl/arboveiligheid-

combineren-met-nen-2767-inspecties/

Tipping Point, Omslagpunt

Sporters kennen het fenomeen: wanneer je over

de drempel gaat krijg je niet langer voldoende

zuurstof binnen om het melkzuur in je lichaam

volledig te verbranden. Het stapelt zich op, met

zware benen, en zelfs krampen voor gevolg. De

risicofactor, die tekenend is voor een potentieel

probleem, is een oorzaak van problemen

geworden.

Dit principe geldt eigenlijk voor elk potentieel

probleem: er zijn altijd wel risicofactoren in de

buurt. De vraag is alleen: tot hoever mogen ze zich

opstapelen of elkaar in een versterkend effect

vinden, vooraleer ze een reëel gevaar worden? De

impact van uitdroging is niet hetzelfde in een

tochtvrije vochtige omgeving dan wel in een

kurkdroge omgeving met veel ventilatie.



51

Je kunt nooit op alles voorbereid zijn

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kernramp_van_Fukushima

De kernramp van Fukushima rond de kerncentrale Fukushima I in Okuma van Japan was het gevolg van de

zeebeving bij Sendai en de daarop volgende tsunami van 11 maart 2011.

De drie operationele reactoren in de centrale werden binnen enkele seconden na het begin van de aardbeving

automatisch stilgelegd door middel van een noodstop. Het gewone elektriciteitsnet was beschadigd en daarom

moesten de koelpompen voor de centrales draaien op elektriciteit van een noodstroomvoeding. Door de

vloedgolven veroorzaakt door de aardbeving werden deze generatoren onbruikbaar. Hierna werd overgeschakeld

op koeling door accu's. Deze tijdelijke koeling is voorzien als tijdelijke oplossing omdat voorzien was dat na enkele

uren het gewone elektriciteitsnet of de noodgeneratoren opnieuw operationeel zouden zijn. Door de enorme

schade door de aardbeving en vloedgolven in de omgeving was dit niet het geval, en hierdoor bleef de temperatuur

van de kernreactor oplopen, een loss-of-coolant accident.

Als gevolg hiervan vond in drie units een kernsmelting plaats: brandstofelementen waren gedeeltelijk gesmolten

waardoor kernbrandstof op de bodem van de reactoren terechtkwam. Er volgde ook een reeks ongelukken in

verschillende reactoren in het complex, waaronder explosies van waterstofgas. Op 16 december 2011 werd

aangekondigd dat alle reactoren van de kerncentrale een toestand hebben bereikt die vergelijkbaar is met die na

een gewone 'koude' stilstand.

De ervaringen na de ramp in Fukushima werden in Europa gebruikt om extra weerstandstests uit te voeren, de

zogenaamde Stresstest. Zo werden extra maatregelen genomen om schade door waterstofophopingen te

vermijden, en wordt in Tihange de overstromingsmuur verhoogd.

Moet je meten om te weten?

Neen, dat moet je niet. Of toch niet uitsluitend.

Het is natuurlijk best handig om over cijfers te

beschikken, omdat deze zich laten verrekenen op

een schijnbaar objectieve manier. Vaak wordt

nochtans vergeten cijfers verzameld worden vanuit

een bepaalde visie, met a priori's en volgens

gemaakte keuzes. Cijfers zijn dus vaak niet zo

objectief als we wel zouden willen geloven. Ga

maar ’s na hoe de presentaties ervan

gemanipuleerd worden om aan te tonen wat men

wil, quod est demonstrandum. En dan hebben we

de vraag nog niet gesteld of opeenvolgende data

wel op dezelfde manier, en met de zelfde interne

blanco standaard verzameld zijn; of m.a.w.: zijn de

reeksen onderling wel vergelijkbaar?



52

Hoe accuraat en precies is het wel?

In een oorzaak/gevolg diagram staat ‘meting’ niet

voor niets als een punt van aandacht, dat in vraag

moet worden gesteld wanneer je zoekt naar

domeinen waarin de oorzaak van een probleem

gezocht kan worden. Je zou je perfect kunnen

voorstellen dat de meting tekort schiet op vlak van

accuraatheid, precisie of reproduceerbaarheid.

Accuraat: metingen kunnen een zekere variatie

vertonen, maar gemiddeld moeten ze wel in de

buurt komen van de waarheid. Als de foutenmarge

per meting, en de onderlinge variatie tussen de

metingen te groot wordt kan je met de meting niet

veel meer aanvangen. Hieronder 2 grafieken

(‘spreidingsgrafiek’, ‘scatter’, ‘puntenwolk’) die het

verschil illustreren in accuraatheid. Welke

metingen zal je als representatief weerhouden?

Hoeveel metingen heb je nodig om de accuraatheid

te garanderen? Hoe lange tijd moet je gegevens

verzamelen om een betrouwbare extrapolatie te

maken?

Precies: wanneer de metingen of observaties met

kleine onderlinge variaties worden vastgesteld, wil

dat nog niet per se zeggen dat de metingen juist is.

Het zal je maar overkomen dat het interne

nulpunt, de blanco in labotermen, met een

afwijking is ingesteld. Probeer maar ’s met een

boog of geweer in de roos te schieten wanneer

jouw mikoog het rechteroog is, en het vizier blanco

op een linkeroog werd ingesteld. Of probeer maar

’s de hoogte van constructies te meten wanneer je

niet door hebt dat er een lat van 20cm ontbreekt

aan je plooimeter.

Hoever reikt jouw tolerantie voor afwijkingen? Six

Sigma

Eenzelfde afwijking heeft niet steeds dezelfde

impact; de risicoperceptie kan totaal verschillend

zijn. Wanneer de stukadoor een muur 2% schuin

uit plakt per 2.5 meter hoogte vindt de klant dat

zeer aanvaardbaar. Wanneer diezelfde klant

gehospitaliseerd wordt in een ziekenhuis met 2%

beroepsfouten, of op vakantie vertrekt met een



53

vliegtuigmaatschappij die 2% gevaarlijke

manoeuvres maakt bij de landing, krijgt diezelfde

2% plots een andere betekenis. In Chicago O'Hare

International Airport maken gemiddeld 2

vliegtuigen per dag een kritieke landing, op een

totaal van bijna 2750 vliegbewegingen per dag. Dat

is 0.00073%. Hoe geruststellend of onrustwekkend

is een resultaat van 99.99927%?

Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

<Citaat > Six Sigma is een managementstrategie

die oorspronkelijk door Motorola in 1986 in de VS

ontwikkeld is. Het wordt in vele sectoren van het

bedrijfsleven toegepast. Six Sigma poogt de

kwaliteit van de resultaten van bedrijfskundige

processen te verbeteren door de oorzaken van

defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen,

om zo de variatie in de processen te reduceren.

Het bestaat uit een verzameling van

kwaliteitsmanagementmethodes, inclusief

statistische methodes, en ontwikkelt een speciale

infrastructuur van mensen binnen de organisatie

("Black Belts", "Green Belts", etc.) die experts in

deze methodes zijn. Elk Six Sigma project binnen

een organisatie volgt een vooraf gedefinieerde

volgorde van stappen en heeft kwantificeerbare

financiële doelstellingen (kostenverlaging en/of

winstverbetering).

De term "Six Sigma" vindt zijn oorsprong in de

terminologie zoals die gebruikt wordt in de

productie-industrie, specifiek termen die

geassocieerd zijn met statistische modellen of

productieprocessen. De volwassenheid van een

productieproces kan beschreven worden met een

"sigma"-beoordeling, die het rendement aangeeft

in het percentage van foutloze producten die

geproduceerd worden. Een zes sigma proces is een

proces waarbij verwacht wordt dat 99,99966% van

de producten foutloos is (3,4 fouten per miljoen).

Motorola stelde het doel op "Six Sigma" voor alle

productieprocessen, en dit werd de bijnaam voor

alle bedrijfskundige en technische activiteiten om

dit doel te bereiken. <einde citaat>

Niet vertrouwd met statistiek? Er staat een heldere

uitleg over standaarddeviatie op

https://www.wiskunde.net/standaarddeviatie

Evaluatie van risico’s en baten

1. Schat de risico’s in door de gevolgen en waarschijnlijkheden van zowel een gemiste kans als een nodeloze

blunder te overwegen.

2. Wat je je beter kan voorstellen lijkt ook waarschijnlijker (denk bv. aan de perceptie van stadslegenden).

Bewaak daarop de inschatting van Probabiliteit.

3. Hoe meer je van iets hebt, des te minder het er toe doet: corrigeer de verwachte uitkomsten op grond van

de wet van de afnemende marginale effecten.

4. Besef dat sommige mensen grote risico’s nemen, enkel voor de kick. Ze zijn in staat het risico lager in te

schatten om de kans op emotionele voldoening te vergroten

5. Voorkom individuele variatie in de aanpak van risico’s, door vuistregels op te stellen.

a. Vb.1 Streef naar incrementele (stapsgewijze) in plaats van radicale verbeteringen;

b. vb.2 Diversifieer om het risico te spreiden.



54

6. Besef bij het nemen van het besluit om te stoppen of door te gaan dat verliezen uit het verleden al zijn

gemaakt en geen rol mogen spelen bij huidige beslissingen.

7. Mensen nemen soms roekeloze risico’s om hun doel te bereiken, alles of niets, zgn. Entrapment of Summit

Fever. Voorkom dit door vooraf mijlpalen in te bouwen in het initiële actieplan. Worden die mijlpalen niet

bereikt, dan wordt het plan afgelast.


Interessante tools om risico’s in kaart te brengen: risicomatrix, SMILE toets, Risicoratio

Omdat tools op verschillende momenten in het proces kunnen worden gebruikt hebben we de beschrijving ervan in

een afzonderlijk hoofdstuk opgenomen.

2.4 INTUÏTIE KANALISEREN

Mensen verzamelen informatie op verschillende

manieren: met hun zintuigen, door nadenken,

vergelijken met eerdere ervaringen, het zoeken

van verbanden en het maken van afleidingen.

Maar wanneer ze moeten kiezen schakelen ze hun

emotioneel hersencentrum in. Er is aangetoond

dat zelfs iemand met het hoogste IQ geen

beslissingen kan nemen als zijn emotionele

hersenen niet goed functioneren: emoties zijn

nodig om tot positieve of negatieve actie over te

gaan, opdat beslissers de interventiedrempel

zouden overschrijden. De eerste mens bij wie dit

verband werd vastgesteld is Phineas Gage. Meer

over het belang van emotie bij het nemen van

(rationele) beslissingen op

https://nl.wikipedia.org/wiki/De_vergissing_van_

Descartes. Onderzoeken komen er na de

verontwaardiging van de bevolking, oorlogen

worden gestart omwille van de gekrenkte eer, de

witte mars (2002) kwam er als een reactie op

collectief verdriet en onmacht. Rationele redenen

dienen vaak als smoesje om de werkelijke

beweegreden te verbergen.

Het hart heeft zo z’n redenen,

Die de rede niet kent

Le coeur a ses raisons que la raison ne connaït pas, Blase Pascal



55

Sterker, en misschien nog relevanter voor

oplossingsgericht denken: wie overmand is door

emotie verliest zijn rationeel vermogen, een

variant op liefde maakt blind… In de ban van zijn

emoties neemt de mens de gekste beslissingen.

De intuïtieve geest is een heilige gift en de rationele geest

een betrouwbare dienaar.

We hebben een wereld gecreëerd die de dienaar eert,

en de gift vergeten is.

Albert Einstein

Geleide intuïtie o.b.v. het subjectief verwachte

nut: SEU

Opties genereer je door een rationele en

stapsgewijze benadering van de situatie. Zover

waren we al. In deze fasen ben je beter het hoofd

koel houden, en je niet door bv. angst, wraak of

woede laten leiden. Pas wanneer je opties op een

rijtje hebt kan je emoties toelaten om knopen door

te hakken.

Soms beschik je helaas niet eens over zoveel

rationele informatie. Mensen met veel ervaring

gaan dan al snel subjectief op deze ervaring, en op

hun intuïtie leunen, het aanvoelen van de situatie.

Intuïtie is gebaseerd op ervaringen die in het

geheugen beschikbaar zijn als een automatische

checklist waaraan nieuwe situaties worden

getoetst. Volgens psychologen heeft de ene mens

van nature een groter intuïtief vermogen dan de

andere (zie bv. de theorie van MBTI, of doe de

psychometrische test op Keirsey.Fastsimple.com).

Het goede nieuws: je kunt je intuïtief vermogen

blijkbaar scherpen met groeiende ervaring. Je kunt

ook proberen je intuïtie te rationaliseren, om al te

emotionele invloeden op het beslissingsproces te

onderdrukken.

Te weinig facts en data beschikbaar? Geen tijd om langer te wachten?

Laat ervaring en intuïtie dan toe in het beslissingsproces, maar probeer deze op zijn minst te ‘leiden

Een methodiek van geleide intuïtie is SEU,

Subjective Expected Utility (het subjectief

verwachte nut). De eerste sporen van de

methodiek zouden terug te vinden zijn in een brief

van Benjamin Franklin aan de ontdekker van

zuurstofgas, Joseph Priestley. In de brief beschrijft

Franklin hoe je een complexe keuze maakt: je

maakt een lijstje met links de voordelen, en rechts

de nadelen van een mogelijke interventie. Je geeft

aan elk aspect een gewicht, en vervolgens vergelijk

je wat doorweegt.



59

2.5 PERSPECTIEVEN BELICHTEN Klik door naar: SCHOAVVEN, Denkhoeden van

de Bono, Denkhoeden van de Bono,

Denkhoeden van de Bono, Appreciative

Inquiry: 4D

Informatie moeten geanalyseerd worden vanuit

verschillende perspectieven. Manieren om

verschillende brillen op te zetten zijn

1. Denken vanuit verschillende organisatie-

marktperspectieven: ESPPLACE, d.i.

engineering/technologie, sales/marketing,

productie, politiek, legaliteit/juridisch,

accountancy/financieel, competitief en

ethisch

2. Een of meer van de Hoeden van de

Bono opzetten: beredeneerd in facts en

data (witte hoed op) of benaderen vanuit

buikgevoel (rode hoed op) , in slechtst

mogelijke (zwarte hoed op) of net best

mogelijke (gele hoed op) scenario’s.

Wanneer de analyse uit verschillende

perspectieven gemaakt is kan je volgens

Edward de Bono creatief aan de slag

(groene hoed op). En om alle discussies en

gedachtewisselingen in goede banen te

leiden is nog een blauwe hoed aangewezen,

de rol van de voorzitter, moderator,

facilitator…

3. Creatieve processen en instrumenten

inzetten. Deze moeten ervoor zorgen dat

niet steevast in vaste bekende paden wordt

geredeneerd, want dat perkt perspectieven

net in. De tools die we tot hiertoe hebben

aanbevolen verschijnen ook vaak in het

lijstje van instrumenten die het creatief

denken moeten bevorderen

(oorzaak/gevolg diagram, MindMappen, de

Bono e.a.). Omdat deze monografie niet in

de eerste plaats draait om creatief denken

zullen we niet specifiek uitweiden over dit

thema. We gebruiken zelf ook vrij vaak

SCHOAVVEN en 4D/Appriciative Inquiry om

de creativiteit aan te zwengelen. Elders

meer daarover.

Ook niets doen is het gevolg van een beslissing.

Er is emotie nodig om inertie te overwinnen of te kiezen in

een moeilijk dilemma



60

Perspectieven belichten

1. Beslissingsperspectieven zijn als een bril waarmee we essentiële professionele waarden zien.

2. Vaak gebruikte professionele en specialistische perspectieven zijn

a. SMILE sociaal, monetair, informatie, levensbedreigend, ervaring, schade

b. ESPPLACE engineering/technologie, sales/marketing, productie, politiek, legaliteit/juridisch,

accountancy/financieel, competitief en ethisch (ESPPLACE).

3. Omdat elk professioneel perspectief zwakke en sterke punten heeft, zal iemand die de wereld door slechts

een enkele bril bekijkt slechte beslissingen nemen.

4. Laat je adviseren door mensen met voldoende deskundigheid in de verschillende perspectieven die er toe

doen.


Interessante tools om meer invalshoeken te creëren: SMILE, de Bono, SCHOAVVEN, Appreciative Inquiry & 4D



2.6 TIJD INCALCULEREN Klik door naar: Pijldiagram, Eisenhower matrix,

Gantt Chart, Eisenhower matrix

Signalen moeten tijdig worden onderkend om te

voorkomen dat de gevolgen escaleren tot voorbij

het omslagpunt, waarna remediëren of helemaal

niet meer mogelijk is, of toch niet aan redelijke

voorwaarden, de zgn. ‘cost’.

Hoe reageren beslissers onder tijdsdruk?

1. Ze versnellen de informatieverwerking

(vandaar de populariteit van Snellezen!)

en tegelijk perken ze de hoeveelheid

gebruikte informatie in

2. Ze hechten meer belang aan negatieve

informatie; deze verontschuldigt hen nl.

om te elimineren, wat op zijn beurt weer

tijd vrij maakt

3. Ze grijpen naar eenvoudiger

beslissingsmodellen (vandaar onze

voorkeur voor snelle analoge technieken)



61

4. Ze pinnen zich hardnekkig vast op de eerst

gekozen strategie, wat in de omgeving

een indruk wekt van visie en daadkracht

5. Ze laten zich meeslepen door emoties, die

een rationele benadering in de weg staan.

Geleide emotie (zie hoofdstuk Intuïtie

kanaliseren) kan soelaas brengen

Belangrijk eerst

Er wacht niet één taak op je om je doel te

bereiken, en de temporele ruimte is beperkt. Je

zult dus moeten kiezen: minder doen, sneller doen,

wat eerst/later doen, delegeren, weggooien… De

4D’s van Time- & PriorityManagement of

TPM komen in zicht: Do, Delay, Delegate, Dump.

Prioriteren kan je maar wanneer je aan taken een

gewicht toekent: hoe zeer dragen ze bij tot het

realiseren van je doelen? Dat is wat we

belangrijk noemen.

De andere vraag die zich in TPM opdringt is: wat

als ik nu niets doe? Het antwoord is een indicator

voor dringend.

Tijd incalculeren

1. De tijd is een temporele ruimte die een kans schept om een taak te volbrengen. Besef dat er een conflict

kan ontstaan als individuen verschillende visies op de tijd hanteren: lineair, procedureel of circulair.

2. Hypothekeer de toekomst niet:

a. wie te veel belang hecht aan kosten op korte termijn en te weinig aan baten op lange termijn, trekt

een tijdshek op: verliezen op korte termijn maken het onmogelijk baten op lange termijn na te

streven.

b. wie te veel belang hecht aan baten op korte termijn en te weinig aan kosten op lange termijn, loopt

in de tijdsstrik: kortetermijn winstbejag maakt blind voor langetermijn gevolgen.

3. De ethiek van beslissingen is een vorm van een tijdsval.

4. Crisissituaties staan steeds onder tijdsdruk

5. tijdsdruk schaadt onvermijdelijk de kwaliteit van de besluitvorming.

6. Voorkom tijdsdruk in crisissituaties, door vooraf de aanpak van zo’n situaties te plannen, en te oefenen

hoe je organisatie dient te reageren op een crisis.


Interessante tools om meer vat te krijgen op gebruik van de tijd: Pijldiagram, Gantt Chart, Eisenhower matrix





62

2.7 OPLOSSEN, OF NIET?

Oplossen doe je door te kiezen voor één optie, die

je bij voorkeur meer baat dan last bijbrengt op

kortere en langere termijn. Kiezen betekent helaas

ook altijd iets niet nemen; zit net dààr nu de

moeilijkheid. Kiezen betekent op die manier dus

altijd ook een beetje risico nemen… Hoeveel en

welk risico kan je je veroorloven? Is het dan kiezen

voor de grootste baat, of kiezen voor het kleinste

risico? En wat wanneer je de foute keuze hebt

gemaakt?

Met een Risicoratio krijg je een systematischer

beeld dat je moet leiden naar een verantwoorde

beslissing.

Opgelost in 4 stappen

1. Richt je op wat de Must-be voorwaarden zijn van de vraag (zie KANO). Het heeft geen zin in te zetten op

secundaire (Want) of zelfs tertiaire (Wow) factoren als de eerst afdwingbare niet geregeld zijn.

2. Schat de risicoratio in, dit is de drempel om te kiezen handelen/niet handelen

3. Hoe waarschijnlijk (Probabiliteit) is het dat handelen resultaat zal opleveren?

4. Wint de waarschijnlijkheid van het handelen het van de Risicoratio, handel dan consequent, haalt de

Risicoratio het van de waarschijnlijkheid, dan kan je beter niets doen

Er zijn grenzen

Er zijn de resultaten die redelijkerwijze (cost!)

haalbaar zijn, en een laagste drempel waaronder

de bestemmeling, de interne normeringen, de

wetgever of een ander betrokken partij het

resultaat zal afwijzen. Tussen beide varieert het

begrip 'aanvaardbaar'.

AHARP, As High As Reasonably Practicable is de

bovengrens, zo hoog als redelijkerwijze nog

haalbaar. Hoger wordt nog nauwelijks uitvoerbaar,

bv. omdat de middelen, de tijd

of het geld ontbreken. In een

Kanodiagram zal, toegepast op

de 'basisverwachtingen', een

resultaat, hoger dan AHARP

geen significante meerwaarde

opleveren. De curve wordt

vanaf hier bijna vlak.

ALARA, As Low As Reasonably

Acceptable duidt een

ondergrens aan, waaronder

het resultaat niet meer

aanvaardbaar is.



63

Beide kunnen worden beschouwd als

omslagpunten:

Boven AHARP krijg je nauwelijks nog iets terug

voor de extra inspanning die je levert, de Return

On Investment heeft zijn maximum bereikt.

Onder ALARA vervul je niet eens de meest

minimale verwachtingen van de bestemmeling,

klant, personeel of andere. Bij de eerste kans gaan

ze lopen, en je ziet ze wellicht niet snel terug.

Als je bij een tweesprong komt, sla die in

Yogi Berra

Oplossen, of niet?

1. Bereken de definitieve Risicoratio, raam de slaagkans als je handelt en handel alleen als de geschatte

slaagkans groter is dan de Risicoratio.

2. Als er verschillende opties bestaan, overweeg een SEU (zie hoofdstuk Intuïtie kanaliseren)

3. Prioriteer de SMILE*-risicofactoren in functie van je doelen en strategie: welke wegen zwaarder door?

4. Spelen SMILE dimensies zonder dat je duidelijk zicht hebt op hun risicogewicht, plaats ze dan arbitrair op

50%. Evolueert het inzicht, pas dan aan.

5. Bereken de globale slaagkans door:

a) (Best case scenario, gele hoed) de waarschijnlijkheid te ramen dat elke mijlpaal (pijldiagram

maken?) die voor het welslagen van de actie noodzakelijk is, zal worden bereikt

b) je resultaat aan te passen, rekening houdend met de gevolgen van emoties, perspectieven en tijdskader

(Real case scenario, witte & rode, zwarte hoed)

*SMILE-dimensies: Sociale, Monetaire, Informatie-, Levensbedreigende/gezondheids-, Ervaringsrisico’s


Alle eerder genoemde technieken helpen je een weloverwogen keuze te maken: ‘Oplossen, of niet’.

Omdat tools op verschillende momenten in het proces kunnen worden gebruikt hebben we de beschrijving ervan in

een afzonderlijk hoofdstuk opgenomen.

Oplossingsgericht creatief denken - ADC | Com OG denken c.pdf · 2019. 8. 5. · Oplossingsgericht...

Documents

Transcript of Oplossingsgericht creatief denken - ADC | Com OG denken c.pdf · 2019. 8. 5. · Oplossingsgericht...