Jong gedaan, oud geleerd

Oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen

Deborah Claeys

Dit eindwerk werd geschreven ter afronding van de 4-jarige opleiding oplossingsgerichte

cognitieve en systemische therapie aan het Korzybski-instituut, mei 2013.

2

Inhoud Dankwoord ....................................................................................................................... 4

Inleiding ............................................................................................................................ 5

1 Het oplossingsgericht denkkader ................................................................................ 6

1.1 Achtergrond................................................................................................................. 6

1.2 Uitgangspunten ........................................................................................................... 7

1.2.1 Mensen hebben ‘zelfhelende krachten’ .............................................................. 7

1.2.2 Zelfhelende krachten zijn uniek voor iedere persoon ......................................... 7

1.2.3 De oorzaak van een probleem zegt (vaak) niets over de oplossing .................... 7

1.2.4 Mogelijkheid om keuzes te maken is essentieel.................................................. 7

1.3 Samenwerkingsrelatie ................................................................................................. 8

1.4 Flowchart ..................................................................................................................... 8

1.4.1 De vrijblijvende relatie ......................................................................................... 9

1.4.2 De zoekende relatie ............................................................................................. 9

1.4.3 De consulterende relatie.................................................................................... 10

1.4.4 De expertrelatie ................................................................................................. 11

1.5 Doelformulering en oplossingsgerichte methodieken .............................................. 12

1.5.1 Doelformulering ................................................................................................. 12

1.5.2 De wondervraag ................................................................................................. 12

1.5.3 De uitzonderingenvraag ..................................................................................... 13

1.5.4 De nuttigheidsvraag ........................................................................................... 13

1.5.5 Complimenteren ................................................................................................ 14

1.5.6 Schaalvragen ...................................................................................................... 14

1.5.7 Observatieopdracht ........................................................................................... 15

1.5.8 De wat gaat er beter vraag ................................................................................ 15

2 Oplossingsgericht vergaderen .................................................................................. 16

2.1 Kenmerken van een oplossingsgerichte vergadering ............................................... 16

2.1.1 Doelgericht ......................................................................................................... 16

2.1.2 Contextgericht .................................................................................................... 16

3

2.1.3 Activerend .......................................................................................................... 16

2.1.4 Onderzoeken en benutten van de diverse perspectieven ................................. 17

2.1.5 Positief ombuigen .............................................................................................. 17

2.1.6 Erkennend en waarderend ................................................................................ 17

2.1.7 Platform en leren van succes ............................................................................. 17

2.2 Structuur van een oplossingsgerichte vergadering ................................................... 17

2.2.1 De voorbereiding ............................................................................................... 17

2.2.2 De uitvoering ...................................................................................................... 18

2.2.3 De follow-up ....................................................................................................... 18

3 Oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen ......................................... 19

3.1 Oplossingsgerichte bewonersvergadering ................................................................ 19

3.1.1 De voorbereiding. .............................................................................................. 19

3.1.2 De uitvoering ...................................................................................................... 20

3.1.3 Follow-up en evaluatie ....................................................................................... 22

3.2 Oplossingsgericht vergaderen met gezinnen ............................................................ 23

3.2.1 Inleiding en speluitleg ........................................................................................ 24

3.2.2 De rode weg: bepalen van het onderwerp ........................................................ 24

3.2.3 De oranje weg: doel en voordelen ..................................................................... 24

3.2.4 De gele weg: motivatie en resources ................................................................. 25

3.2.5 De groene weg: mogelijke stappen en oefenen ................................................ 26

3.2.6 De blauwe weg: evaluatie en follow-up ............................................................ 26

4 Referenties .............................................................................................................. 27

5 Bijlagen ................................................................................................................... 29

4

Dankwoord

Het resultaat van dit eindwerk zou er niet gekomen zijn zonder de medewerking van volgende

mensen en organisaties: Mandy Claeys, Karien Gubbels van Talent, Zeepreventorium vzw, de

bewoners en de collega’s van de leefgroep Ninas, vzw het Anker, de gezinnen die mij

inspireerden tot het uitwerken van een spel en alle lesgevers aan Korzybski. Bedankt!

5

Inleiding

Het spreekwoord jong geleerd, oud gedaan is een gekend gezegde in België. Zonder de

waarheid van dit gezegde te willen ondermijnen, ben ik van mening dat wij de positie van expert

kunnen delen met de jongeren onder onze begeleiding. Meer zelfs, wij kunnen ook leren van de

creativiteit van jongeren in het vinden van oplossingsstrategieën. Vandaar de titel ‘Jong gedaan,

oud geleerd’. Iedereen die met jongeren werkt, worstelt wel eens met de vraag hoe we ze kunnen

motiveren . De oplossingsgerichte aanpak biedt vele nuttige methodieken om jongeren in

beweging te krijgen. Ik maakte gebruik van deze benadering om de bewonersvergadering van

een leefgroep bestaande uit elf meisjes tussen 13- en 18 jaar oud te organiseren. Daarnaast paste

ik de verworven kennis toe op gezinnen in de thuisbegeleiding. Met dit eindwerk poog ik een

handleiding voor oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen aan te bieden.

6

Jong gedaan, oud geleerd- Oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen

1 Het oplossingsgericht denkkader

In dit hoofdstuk geef ik een korte schets van het ontstaan van het oplossingsgericht denkkader.

Daarna bespreek ik enkele belangrijke uitgangspunten en het belang van de

samenwerkingsrelatie. Vervolgens ga ik over tot het bespreken van de flowchart of Brugs

stroomschema. Dit is een belangrijk hulpmiddel om je interventies aan te passen aan de

werkrelatie met je cliënt en zo de samenwerking te stimuleren. Ten slotte bespreek ik enkele

oplossingsgerichte methodieken die verder nog vermeldt worden in de hoofstukken

oplossingsgericht vergaderen en oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen.

1.1 Achtergrond

De oplossingsgerichte benadering ,zoals gedoceerd aan het Kozybski-instuut te Brugge, haalt

zijn wortels uit het Brugs model voor korte therapie en de solution focused therapy van Shazer

en Berg.

In de jaren ’80 ontstond aan het Brief Family Therapy Center in Milwaukee, Wisconsin – USA

de oplossingsgerichte therapie. De grondleggers van deze benadering zijn Steve de Shazer en

Insoo Kim Berg. Berg en de Shazer introduceerden daar voor het eerst de term 'Solution

Focused Therapy'. Shazer en Berg gingen na welke tussenkomsten van de therapeuten, de

cliënten het meest hielpen en het meest bruikbaar waren. Zij kwamen tot het besluit dat

interventies gericht op uitzonderingen, momenten waarin het probleem zo goed als niet aanwezig

is en op de gewenste veranderingen van groter nut zijn voor de cliënt dan een probleemgerichte

aanpak.

In 1984 ontstond het Brugse oplossingsgerichte model. Dit model werd uitgewerkt door het

Korzybski-instituut voor systeemgerichte psychotherapie. Onafhankelijk van het model van de

Shazer en Berg kwam het Korzybski-instituut tot gelijkaardige conclusies. Het Brugs model sluit

dus nauw aan bij de visie op therapie van Shazer en Berg en een nauwe samenwerking werd

opgestart.

7

1.2 Uitgangspunten

1.2.1 Mensen hebben ‘zelfhelende krachten’

Het oplossingsgerichte model heeft onder andere zijn wortels in het werk van de gerenommeerde

psychotherapeut Milton Erickson (1901-1990). Erickson ging er intuïtief vanuit dat mensen de

mogelijkheden hebben zichzelf te genezen. Later werden deze zelfgenezende mogelijkheden

bewezen door neuropsychologisch onderzoek (Maturana en Varela). In de oplossingsgerichte

benadering worden de zelfgenezende krachten aangesproken door de aandacht te vestigen op de

aanwezige gezonde krachten, in plaats van op de problemen en zwaktes.

1.2.2 Zelfhelende krachten zijn uniek voor iedere persoon

Uit het onderzoek van Maturana en Varela blijkt dat deze krachten, oplossingen, voor iedere

individu verschillend zijn. Het heeft dus niet veel nut standaardoplossingen aan te bieden.

Daarnaast kan het opleggen van pasklare oplossingen protest oproepen bij de ander. Met het

geven van oplossingen, bestaat het gevaar dat dit advies veroordelend overkomt. “Ik weet het

beter”. Het geven van oplossingen kan dus contraproductief werken.

1.2.3 De oorzaak van een probleem zegt (vaak) niets over de oplossing

In de oplossingsgerichte benadering ligt de focus hoofdzakelijk op de analyse van de reeds

aanwezige oplossingen. Samen met de cliënt wordt gekeken welke oplossingen verder uitgebreid

kunnen worden of inspiratie tot nieuwe nuttige oplossingen kunnen geven. Dit impliceert niet

dat er geen aandacht is voor het probleem. Het is echter niet van nut het probleem gedetailleerd

te analyseren om tot oplossingen te komen. Het kennen van de oorzaak is interessant, maar

resulteert niet in een verbetering van de situatie (M.Le Fevere de Ten Hove (2008)).

1.2.4 Mogelijkheid om keuzes te maken is essentieel

Dit uitgangspunt sluit aan bij de unieke zelfhelende krachten van ieder individu. Het is niet

enkel van belang dat de oplossingen vanuit de persoon zelf komen, maar ook dat er meer

mogelijke oplossingen zijn. De focus op één enkele oplossing kan een verlammend effect

teweegbrengen. Bovendien voelen veel cliënten zich alsof ze vastzitten en niet meer vooruit

geraken. Ze hebben al één strategie om met hun problemen om te gaan, maar deze helpt hen niet

vooruit. Wij, als oplossingsgerichte hulpverleners, kunnen hen begeleiden in het verruimen van

deze visie en meerdere opties te creëren. Indien een oplossing niet voldoende blijkt, is er nog

8

keuze tot andere opties. Deze mogelijkheid tot keuzes heeft als gevolg dat de cliënt zich

veerkrachtiger voelt en beter met problemen leert omgaan, zonder het verlammend effect.

1.3 Samenwerkingsrelatie

Uit onderzoek blijkt dat de samenwerkingsrelatie heel belangrijk is voor het verloop van de

gesprekken. Cliëntfactoren bepalen 40 procent van het resultaat, relatiefactoren 30 procent, hoop

en verwachting 15 procent en methoden en technieken 15 procent (Duncan, Miller &

Sparks,2004). De relatie tussen begeleider en cliënt heeft een grotere invloed dan de toegepaste

techniek. Het is dus belangrijk dat er ruimte is voor begrip en openheid naar de cliënt toe. Als de

cliënt zich begrepen, gehoord en gerespecteerd voelt, is er meer kans op succes in de therapie.

Oplossingsgerichte hulpverleners maken dus ook veelvuldig gebruik van evaluatietechnieken om

een beeld te vormen van de samenwerkingsrelatie. Het is zinvol om na afloop van elk gesprek

de samenwerking te evalueren. Hiervoor kan een schaalvraag gebruikt worden . Waarbij tien

staat voor een heel goede samenwerkingsrelatie en nul voor een relatie waarbij er geen sprake is

van enige samenwerking.

1.4 Flowchart

Het oplossingsgericht denken vertrekt vanuit de cliënt en zijn context. Vanuit deze visie pogen

we de cliënt te stimuleren tot het vinden van goede doelen en oplossingen. Een valkuil voor ons,

de hulpverleners, is dat we te vlug willen gaan en de cliënt duwen in een richting die hij zelf niet

zou kiezen. De Flowchart of het Brugs stroomschema van de therapeutische relatie, werd

ontwikkeld om deze valkuil te vermijden (Figuur 1). Dit schema is zowel toepasbaar op

individuen als koppels, gezinnen en groepen.

Bij het toepassen van de oplossingsgerichte vergadertechniek zijn de types van cliënten dus ook

nuttig voor de begeleiders. De interventies die de begeleider tijdens de vergadering neemt,

worden aangepast naargelang de type relatie met de jongeren en/of de groep.

In dit schema wordt een onderscheid gemaakt tussen een probleem en een beperking en werden

vier mogelijke samenwerkingsrelaties opgenomen. De interventies van de hulpverlener kunnen

afgestemd worden aan de soort samenwerkingsrelatie.

Het grote verschil tussen een probleem en een beperking is, dat er voor een beperking geen

oplossing bestaat. Indien er sprake is van een beperking (mentale beperking, overlijden van een

dierbare, scheiding, …), kan er gewerkt worden aan aanvaarding. Door aanvaarding krijgt de

cliënt meer ruimte en energie om te werken aan problemen.

9

1.4.1 De vrijblijvende relatie

In een vrijblijvende relatie noemt de cliënt geen probleem om aan te werken. Er is dus ook geen

hulpvraag (Berg & de Jong, 2001) (Bannink, 2006). Anderen, de verwijzers, maken zich zorgen

over hem of hebben een probleem met hem. Er is geen motivatie tot verandering van eigen

gedrag aanwezig. De hulpverlener kan proberen een context te scheppen waarin een hulpvraag

mogelijk wordt. Het gaat er om uit te zoeken wat de cliënt zou willen bereiken met de relatie met

de hulpverlener (Berg & de jong, 2001). De laatste kan bijvoorbeeld vragen wat de verwijzer in

de toekomst graag anders zou zien en in hoeverre de cliënt (minimaal of maximaal) bereid is

daaraan mee te werken. De vraag hoe de cliënt bij de hulpverlener terecht is gekomen is

belangrijk, omdat de verwijzer meestal heeft aangegeven wat er volgens zijn idee bereikt moet

worden. Enkele richtlijnen bij een cliënt van het vrijblijvende type (Bannink, 2006). Ga ervan uit

dat de cliënt goede redenen heeft om te denken en zich te gedragen zoals hij doet. Stel als

hulpverlener de eigen oordeelsvorming buiten werking en stem in met de percepties van de cliënt

die zijn voorzichtige en soms defensieve houding begrijpelijk maken (onvoorwaardelijke

acceptatie). Vraag aan de cliënt wat hij zou willen (nu hij er toch is) en accepteer zijn antwoord.

1.4.2 De zoekende relatie

In een zoekende relatie geeft de cliënt wel informatie over het probleem en is er een hulpvraag,

maar de cliënt ziet zichzelf (nog) niet als deel van het probleem en/of de oplossing. De ander,

In de bewonersvergadering staat het topic piercings op de agenda. De

jongeren zijn van mening dat een neuspiercing even normaal geworden is als

oorbellen en dus zou moeten kunnen. Het is echter een algemene regel in het

centrum dat de bewoners geen piercings, buiten één oorbel per oor, mogen

dragen. Bovendien ondertekenden zowel zij als hun ouders bij opname een

contract waarin deze regel vermeldt staat. In dit voorbeeld is er dus sprake

van een beperking.

Sofie geeft aan tijdens de bewonersvergadering dat ze zich geviseerd voelt door de

begeleiders en de andere bewoners. Ze is de opmerkingen over haar temperament

beu. Ze laat zich nu eenmaal niet doen en als iedereen dat nu kan accepteren, zijn er

geen nodeloze discussies meer.

10

het systeem of de wereld heeft schuld aan het probleem en moet veranderen, niet hijzelf. Hij

verwacht een oplossing van de hulpverlener. Er is geen motivatie tot verandering van het eigen

gedrag aanwezig. De hulpverlener maakt duidelijk dat hij het lijden van de cliënt ziet en kan

suggesties geven om de momenten waarop het probleem er niet of minder is te observeren en na

te denken wat er dan anders is en wat hij dan wellicht anders doet, of de momenten te observeren

waarop het probleem (even) geen probleem is (Bannink, 2006) . Hij kan de cliënt ook vragen de

momenten waarop er al even iets is van datgene waar de cliënt naar streeft (het doel) te

observeren en wat er dan anders is en wat hij dan wellicht anders doet. Door vragen te stellen

kan de cliënt uitgenodigd worden niet langer over het probleem, maar over een doel en

oplossingen te praten.

1.4.3 De consulterende relatie

In een consulterende relatie ziet de cliënt zichzelf wel als deel van het probleem en/of de

oplossing, is er een hulpvraag en is de cliënt gemotiveerd om het eigen gedrag te veranderen. In

de hulpvraag komt de rol van de cliënt zelf naar voor: ‘Wat kan ik doen om dit probleem op te

lossen?’. De cliënt is zich dus bewust van aanwezige hulpbronnen, maar weet niet hoe hij deze

kan gebruiken. Het is de taak van de hulpverlener de cliënt hierin op weg te helpen. De

technieken tot het vinden van cliënt specifieke oplossingen die besproken werden bij de

zoekende relatie zijn ook toepasbaar bij de consulterende relatie. Daarnaast heb je het mandaat

om bij de consulterende relatie oplossingsstrategieën, die nuttig zouden kunnen zijn voor het

aanpakken van het probleem, voorstellen aan de cliënt.

Jens, 15 jaar oud, is het beu dat zijn moeder iedere dag zaagt tegen hem. Ze valt

hem constant lastig met opmerkingen over hoe slordig hij is en dat hij nooit helpt

in het huishouden. Zijn moeder lijkt niet te begrijpen dat hij een druk sociaal leven

heeft en dat hij geen tijd heeft voor huishoudelijke taken. Hij vraagt aan de

thuisbegeleider dit uit te leggen aan zijn moeder.

De bewoners besloten het topic ‘meer respect voor elkaar’ op de agenda van

de bewonersvergadering te plaatsen . Ze vinden het belangrijk dat iedereen

zich goed voelt in de groep. De laatste weken is de sfeer niet zo positief meer.

Ze willen samen en met hulp van de begeleiders tot oplossingen te komen.

11

1.4.4 De expertrelatie

In een expertrelatie komt de cliënt met een werkbare hulpvraag en duidelijke doelen. De cliënt

en de hulpverlener gaan in dialoog over werkbare oplossingsstrategieën. De cliënt komt zelf met

oplossingen. In deze samenwerkingsrelatie is het belangrijk dat de hulpverlener de cliënt als

expert erkent door voorrang te geven aan de oplossingen van de cliënt (Isebaert, L. 2007).

Figuur 1 Flowchart of Brugs stroomschema

Probleem

?

Beperking?

Nee Ja Nee Ja Vrijblijvende

relatie

Hulpvraag? Hulpvraag?

Werkbare

hulpvraag?

Werkbare

hulpvraag?

Gebruik van

hulpbronnen?

Gebruik van

hulpbronnen?

Zoekende relatie

Consulterende

relatie

Ja Nee Nee Ja

Ja Nee Nee Ja

Expert relatie

Evi, 6 jaar oud, en haar ouders willen dat Evi goed leert omgaan met haar

nachtmerries. Evi stelt voor om een dromenvanger te maken. Ze heeft

hierover geleerd in school. Met een dromenvanger hoeft ze niet bang meer te

zijn voor nachtmerries. Ze zou graag samen met haar mama een

dromenvanger maken.

12

1.5 Doelformulering en oplossingsgerichte methodieken

1.5.1 Doelformulering

Zoals al eerder werd vermeld focust de oplossingsgerichte hulpverlener zich niet op de analyse

van de problemen en hun oorzaken. De hulpverlener richt zich op datgene wat de cliënt wil

veranderen naar de toekomst toe en de sterktes van de cliënt. De cliënt blijft meestal vaag en

algemeen over wat hij wil veranderen. Hij wil dat de problemen opgelost worden. Het is soms

nodig om de cliënt te laten inzien dat hijzelf ook een bijdrage moet leveren om tot oplossingen te

komen (Bannink, 2006). Het is dan aan de hulpverlener om de cliënt te helpen met het stellen

van duidelijke en realistische doelen. Die doelen moeten haalbaar zijn, een plaats krijgen in de

context van de cliënt en belangrijk zijn voor de personen uit zijn omgeving. Het beste worden

deze doelen geformuleerd in termen van gedrag dat de cliënt moet stellen (Berg & de Jong,

2001). Het is niet de bedoeling om te focussen op het vermijden van gedrag. Dit kan zorgen voor

een averechts effect. Het is van belang dat de doelen concreet zijn en gelinkt worden aan

bepaalde tijdstippen. De doelen kan men bekijken als kleine stappen richting de oplossing van

het probleem. Door de doelen klein te houden is de kans op succes hoger en dat zal de motivatie

van de cliënt positief beïnvloeden. De doelen worden ook bepaald aan de hand van de sterke

kanten en vroegere successen van de cliënt (Bannink, 2006).

1.5.2 De wondervraag

Een veelgebruikte oplossingsgerichte techniek om tot de doelformulering te komen is de

wondervraag (Berg & de jong, 2001). Bij de wondervraag stelt de hupverlener een vraag als:”

Beeld je in dat als je vanavond gaat slapen, al je problemen door een wonder werden opgelost

tijdens je slaap. Je sliep, dus je weet niet dat het wonder gebeurd is. Hoe merk je de volgende

morgen op dat je problemen opgelost zijn?”. De cliënt beschrijft dan gedetailleerd hoe zijn dag

zou verlopen zonder deze problemen, wat er veranderd is in zijn leven. De cliënt beschrijft ook

zijn gevoelens, hoe zijn gedrag dan anders is als ook het gedrag van andere personen uit zijn

directe omgeving. De techniek van de wondervraag laat de cliënt toe om na te denken over zijn

toekomst. Zo wordt ook ruimte gecreëerd waarin de cliënt betekenisvolle en haalbare doelen kan

stellen. De wondervraag kan ook op andere manieren gesteld worden. De manier waarop je deze

vraag stelt, hangt vaak af van welke cliënt je voor je zitten hebt. Iemand die heel rationeel

ingesteld is, zal meer moeite hebben met het voorstellen van een wonder. Bij een heel rationeel

ingestelde cliënt is het aan te raden om de wondervraag anders in te leiden. Een manier om deze

13

in te leiden is te stellen dat je een wat rare vraag zal stellen. “Deze vraag is niet realistisch en

moeilijk voor te stellen, maar kan helpen bij het vinden van realistische en haalbare

oplossingen”. Het is nuttig om een yes-set te gebruiken bij het introduceren van de vraag. Het

begrip yes-set komt van Milton Erikson. Bij een yes-set stel je vragen of omschrijf je situaties

waarmee de cliënt kan instemmen . Een drietal van deze soort vragen is voldoende; Is het ok als

ik een rare vraag stel? (instemming van cliënt), Na deze afspraak ga je naar huis of nog ergens

anders naartoe (instemming van cliënt en vanavond ga je dan uiteindelijk slapen (instemming

cliënt). Vervolgens stel je de wondervraag. Door de yes-set toe te passen stimuleer je

medewerking en creëer je een vlotte overgang naar de wondervraag . De wondervraag is een

methodiek die gebruikt kan worden in een zoekende relatie en consulterende relatie.

1.5.3 De uitzonderingenvraag

Na het stellen van de wondervraag, kan de hulpverlener focussen op uitzonderingen van de

cliënt (Berg & de Jong, 2001). Uitzonderingen zijn momenten of situaties waarin het probleem

niet of weinig voorkomt. Het vragen naar uitzonderingen richt de aandacht van de cliënt op de

verschillen met de probleemsituatie. Hoe kwamen die uitzonderingen tot stand? Waarmee

hebben ze verband? Wat ging er aan vooraf? Kwamen ze toevallig tot stand of heeft de cliënt er

een zekere vat op? Hoe reageerden betekenisvolle personen uit zijn omgeving? Welke invloed

hadden die reacties op het gedrag van de cliënt? Met behulp van de hulpverlener kan de cliënt

uitzonderingsituaties verder exploreren en eventueel tot nieuwe uitzonderingssituaties komen.

De uitzonderingssituaties worden geëxploreerd met wie, wat waar en wanneer vragen. Na een

duidelijke doelformulering en oefenen in het vinden van uitzonderingen, is de cliënt klaar om

effectief de oplossingsgerichte stappen te zetten.

1.5.4 De nuttigheidsvraag

Bij de oplossingsgerichte methode wordt er vaak gebruik gemaakt van de nuttigheidsvraag. Deze

vraag kan in verschillende vormen voorkomen. Zo kan in het gesprek gevraagd worden over wat

de cliënt wil praten zodat het gesprek nuttig voor hem is. Op het einde van het gesprek kan

gevraagd worden of dat de cliënt de sessie nuttig vond, wat hij nuttig vond en hoe hij dit zal

gebruiken in de toekomst. Op deze manier kan de cliënt zich richten op wat hij uit het gesprek

wil halen en wat hij wil bereiken. De vraag kan ook gebruikt worden als het gesprek lijkt vast

lopen. Bij een vrijblijvende relatie kan je vragen over wat er gesproken moet worden opdat de

14

verwijzer (arts, partner, vriend of andere betrokkene) tevreden zou zijn over het gesprek. Je kan

ook vragen naar het nut voor de verwijzer. Het is een techniek die mensen snel actief en

betrokken maakt in het gesprek. (Visser, 2008)

1.5.5 Complimenteren

Iedereen krijgt graag complimenten, maar direct complimenteren kan onecht overkomen (

Visser, 2008). Een compliment kan ook tot wantrouwen leiden (“Wat wil hij van me gedaan

krijgen?”). Mensen kunnen het ook vervelend vinden om complimenten te ontvangen. Een

compliment kan het gevoel opwekken dat je beoordeeld wordt. Een compliment toont echter ook

waardering. In onze maatschappij is het niet altijd evident om complimenten te geven en te

krijgen. De oplossingsgerichte methode maakt vaak gebruik van het indirect complimenteren

(Visser, 2005). Op deze manier worden voorgaande valkuilen vermeden. Indirect

complimenteren houdt in dat je via een vraag de ander uitnodigt om te beschrijven wat hij of zij

goed gedaan heeft. Bijvoorbeeld: “ Hoe is het jou gelukt om je zenuwen zo goed onder controle

te houden?”. Op deze manier is de kans kleiner dat de cliënt zich geneert voor het compliment of

het niet wil aanvaarden. Indirect complimenteren kan je bij alle samenwerkingsrelaties

toepassen.

1.5.6 Schaalvragen

Een ander belangrijk hulpmiddel bij het bevragen van de cliënt zijn de schaalvragen (Berg & de

Jong, 2001). Schaalvragen kunnen het zwart-wit denken nuanceren en nodigen uit tot creativiteit.

Met de schaalvraag kan de hulpverlener vragen aan de cliënt waar de cliënt zichzelf ziet staan op

een schaal van tien (het probleem is opgelost/ het probleem is voldoende opgelost) tot nul (het

probleem heeft de overhand) en hoe hij dit cijfer bereikt heeft. De hulpverlener kan ook vragen

welke stappen de cliënt kan ondernemen om dichter bij een hoger cijfer te komen. De

schaalvraag helpt om de tussenstappen naar een doel in beeld te brengen. Deze methodiek helpt

de cliënt ook bij het vinden van oplossingen om tot een hoger cijfer te komen. De schaalvraag

zet de cliënt aan tot nadenken over mogelijke oplossingen en welke gedragsverandering tot

oplossingen kan leiden. Je kan de cijfers ook vervangen door smileys ( en ) of andere

relevante symbolen voor de cliënt. Daarnaast kan is de vraag ook te gebruiken om motivatie,

vertrouwen, relatie, coping enz. in te schalen. Een schaalvraag is toepasbaar in een zoekende

relatie, een consulterende relatie en een expert relatie.

15

1.5.7 Observatieopdracht

De observatieopdracht is een goede methode om te gebruiken in een zoekende relatie en is ook te

gebruiken bij een consulterende relatie. Een observatie-opdracht is een opdracht waarbij de cliënt

het probleem en bijhorende symptomen in al zijn facetten onder loep neemt (Isebaert,2007).

Deze methodiek richt de aandacht van de cliënt op uitzonderingen, variaties in de gewoonte die

minder problemen opleveren en op hoe het probleem stopt. Door het verleggen van de focus

vestig je de aandacht van de cliënt op zijn vaardigheden en mogelijkheden;; ‘Onder welke

omstandigheden treden de symptomen op? ‘Hoe verlopen ze?’ ‘Hoe eindigen ze?’ ‘Welke

varianten zijn er?’ Wat doe je al om ze onder controle te krijgen?’ (Isebaert,2007). Je kan deze

methodiek ook koppelen aan een schaalvraag. ‘ Mag ik u vragen tot aan de volgende keer dat wij

elkaar zien in de gaten te houden wanneer u een hele of een halve punt hoger staat op de schaal?

Het zou mooi zijn als u daarbij heel precies kijkt naar wat er gebeurt, wat u en eventueel anderen

doen, wat voor gevoelens u daarbij hebt en op welke gedachten het u brengt.’ (Isebaert ,2007)

1.5.8 De wat gaat er beter vraag

Dit is de vraag die aan het begin van de vervolggesprekken gesteld wordt. Aan de hand van deze

vraag kan de cliënt zich concentreren op de vooruitgang en op wat werkt. Meestal werkt deze

vraag ook motiverend, omdat men zich richt naar wat een positieve invloed heeft op de

problemen van de cliënt. Zelfs al de cliënt antwoord dat er niets beter gaat of dat het slechter gaat

is deze vraag nuttig. Als de cliënt antwoord dat het slechter gaat, kan je tien minuten van het

gesprek voor de slechtere situatie vrijmaken en bevragen wat de cliënt gedaan heeft om het vol te

houden. Daarna kan het nuttig om te vragen naar iets dat een klein beetje beter gaat. Vaak kan de

cliënt dan wel voorbeelden geven. (Visser, 2008)

16

2 Oplossingsgericht vergaderen

In dit hoofdstuk ga ik wat dieper in op de vorm en inhoud van oplossingsgericht vergaderen.

Deze theorie over oplossingsgericht vergaderen komt hoofdzakelijk uit de bedrijfswereld en is

dus gericht op volwassenen. Verder in deze handleiding wordt de vertaling gemaakt naar

jongeren en gezinnen. De oplossingsgerichte technieken die vermeldt worden, werden in het

vorige hoofdstuk besproken.

2.1 Kenmerken van een oplossingsgerichte vergadering

Een oplossingsgerichte vergadering heeft zeven kenmerken.(Schlundt Bodien, G. (2012). Deze

kenmerken worden hieronder kort besproken.

2.1.1 Doelgericht

In een oplossingsgerichte vergadering wordt er regelmatig gepeild naar het nut van wat er

besproken wordt. De focus op wat nuttig is, wordt gehanteerd bij het opstellen van de

vergaderpunten, tijdens de vergadering en bij de evaluatie op het einde van de vergadering aan

de hand van nuttigheidsvragen. Door de nuttigheidsvragen ontstaat een doelgerichtere

vergadering.

2.1.2 Contextgericht

De structuur en regels van een oplossingsgerichte vergadering liggen niet vast. Ieder team heeft

zijn eigen manier van werken en weet wat werkt voor zijn context. Het is dus het team die de

vergaderstructuur en regels bepaalt. De oplossingsgerichte vergadering, aangepast aan de context

en het team, beoogt op die manier dus een zo efficiënt mogelijk resultaat. Een mogelijk tool om

de spelregels van de vergadering aan te passen aan de context, is het reflectieve team (Nancy

Kline, 1999).

2.1.3 Activerend

In een oplossingsgerichte vergadering worden alle deelnemers gestimuleerd om actief deel te

nemen aan de vergadering en aan het opstellen van de vergaderpunten. De voorzitter en/of

begeleiders spelen hier in een belangrijke rol.

17

2.1.4 Onderzoeken en benutten van de diverse perspectieven

In een oplossingsgerichte vergadering wordt er, in de mate van het mogelijke, gebruik gemaakt

van de verschillende invalshoeken van de teamleden. De meningen van ieder lid worden gehoord

en mogen naast elkaar bestaan. Eventuele discussies worden gevoerd nadat ieder lid zijn mening

werd gehoord en begrepen.

2.1.5 Positief ombuigen

In een oplossingsgerichte vergadering is er aandacht voor klachten en problemen, die worden

echter positief omgebogen. Deze ombuiging ontwikkelt zich door het nagaan van welke

verandering het lid wil in de plaats van wat het lid niet wil. Problemen en doelen geformuleerd

buiten de eigen invloedssfeer worden omgebogen naar de eigen invloedssfeer.

2.1.6 Erkennend en waarderend

De inbreng en talenten van ieder teamlid worden gestimuleerd door erkenning en waardering te

uiten. Dit kan bereikt worden door het geven van zowel directe als indirecte complimenten.

Complimenten bevorderen de werkrelatie en zowel de ontvanger als de zender voelt zich er beter

bij (Dr. L Isebaert ,2007).

2.1.7 Platform en leren van succes

In een oplossingsgerichte vergadering worden de diverse sterktes, talenten en eerdere

succeservaringen van de teamleden en het team ingezet. De begeleiders leggen de focus op

uitzonderingen en aanwezige sterktes doormiddel van oplossingsgerichte vragen en technieken.

2.2 Structuur van een oplossingsgerichte vergadering

De structuur van een oplossingsgerichte vergadering kan je opsplitsen in drie onderdelen,

namelijk de voorbereiding, de uitvoering en de follow-up. (Schlundt Bodien, G.,2011)

2.2.1 De voorbereiding

De voorbereiding bevat de spelregels, nuttigheidsvragen en de agenda.

De spelregels omvatten alle afspraken die gemaakt werden rond wie de voorzittersrol heeft, wie

noteert, tijdstip en duur van de vergadering, pauzes, algemene afspraken etc. De spelregels

kunnen verschillen per team en per context. Bij oplossingsgericht vergaderen worden de

spelregels gebruikt die passen in de context en werken voor het team.

18

De nuttigheidsvragen: Wat zou er in de vergadering besproken moeten worden zodat de

vergadering nuttig is? Welke items moeten er zeker besproken worden wil de vergadering zinvol

zijn? Wat zou er per onderwerp ter sprake moeten komen wil het nuttig zijn? Waaraan zouden

we op het einde van de vergadering merken dat het zinvol is geweest?

De agenda bestaat vaak uit verschillende standaardonderdelen en soms ook uit specifieke

thema’s. Ook bij dit onderdeel kunnen de nuttigheidsvragen een handig middel zijn om tot

inhoud van de onderdelen en om tot ideeën te komen over de werkvormen die je wilt gebruiken

per onderdeel.

2.2.2 De uitvoering

De uitvoering is de vergadering zelf. Tijdens de vergadering worden oplossingsgerichte

basistechnieken gebruikt om de onderwerpen op een oplossingsgerichte manier te bespreken.

Een belangrijke basistechniek is de oplossingsgerichte vraag die zich richt op wat er al goed

loopt en op de gewenste toekomst. Een andere soort oplossingsgerichte vraag is de

nuttigheidsvraag.

Enkele voorbeeldvragen ((Schlundt Bodien, G. (2011)):

‘Wat is nuttig om over dit onderwerp te bespreken?’

‘Wat gaat er al goed ten aanzien van dit onderwerp?’

‘Wat willen we veranderen en verbeteren ten aanzien van dit onderwerp?’

‘Wat willen we verder bereiken ten aanzien van dit onderwerp?’

‘ Wat weten we over wat werkt om te bereiken wat we willen bereiken?’

‘Op welke ideeën brengt ons dit voor een stap in de goede richting?’

‘Hoe en wanneer gaan we verder?’

2.2.3 De follow-up

Gedurende heel de vergadering is er ruimte voor follow-up. Elk agendaonderdeel wordt

activerend geëvalueerd. Dit betekent dat er na ieder onderdeel bekeken wordt wat er net is

besproken en wat er bruikbaar is voor een volgende stap in de gewenste richting. Bovendien

wordt er op het einde van de vergadering besproken wat de deelnemers gaan toepassen wat ze

bruikbaar vinden. Ten slotte wordt in een volgende vergadering de evolutie besproken (Wat gaat

er beter? Hoe is dat gelukt? Wat is een mogelijke volgende stap?...).

19

3 Oplossingsgericht vergaderen met jongeren en gezinnen

In dit hoofdstuk overloop ik de aanpak die ik gevolgd heb bij het toepassen van

oplossingsgericht vergaderen in een leefgroep, in gezinnen en de methodieken die ik hiervoor

gebruikt heb. Mijn aanpak is gebaseerd op de hiervoor beschreven theorieën over

oplossingsgericht vergaderen van Gwenda Schlundt Bodien. Daarnaast haalde ik ook inspiratie

uit het werk van Liselotte Baeijaert , Anton Stellamans, Barry Duncan en Nancy Kline.

3.1 Oplossingsgerichte bewonersvergadering

In de oplossingsgerichte benadering wordt de cliënt als expert benaderd. Vanuit die visie ben ik

van mening dat de vorm van de bewonersvergadering bepaald kon worden door de jongeren van

de leefgroep zelf. In de praktijk was dit ook goed haalbaar. De jongeren in de leefgroep ‘Ninas’

startten samen hun verblijf van acht maanden in het Zeepreventorium. Daar de leefgroepen

jaarlijks hernieuwd worden, kan het stappenplan ieder jaar opnieuw gebruikt worden.

3.1.1 De voorbereiding.

3.1.1.1 Het reflectieve team

Als een eerste stap plande ik een vergadering in met als thema de bewonersvergadering. Ik

gebruikte het reflectieve team (figuur 2) als methodiek om de visie van de jongeren in kaart

brengen en tot de vorm en spelregels van de oplossingsgerichte bewonersvergadering te komen.

Het reflectieve team begint met een welkom en bedanking. Daarna volgt een duiding van het

thema en het vermelden van de spreekregels. Een voorbeeld:” De bedoeling van deze

vergadering is om te komen tot een bewonersvergadering die past bij de leefgroep en bij jullie.

Daarmee bedoelen we dat we samen met jullie de spelregels van de vergadering, de vorm, de

duur, de tijdindeling, het tijdstip van de vergadering, voorbereiding van de agenda, de frequentie

en de taakverdeling (voorzitter en notaris) willen bepalen. Wij, de begeleiders, zouden graag

jullie mening over al deze zaken horen. Om dit op een respectvolle en efficiënte manier te

20

kunnen doen, vragen wij om rekening te houden met volgende spreekregels (we onderbreken

elkaar niet en laten elkaar uitspreken. We luisteren met respect naar wat de ander te zeggen

heeft. Als je iets wilt zeggen of vragen, steek je je hand in de lucht en wacht je tot de

begeleiding je aan het woord laat). Zijn er vragen hierover?”.

Vervolgens start ronde 1, een korte positieve ronde, waarbij alle jongeren aan het woord komen

en benoemen wat ze positief vonden aan de voorbije bewonersvergaderingen.

In ronde 2 krijgen de jongeren de tijd om in stilte na te denken over hoe ze de

bewonersvergadering, in al zijn facetten, willen organiseren. Daarna mogen ze een 5-tal minuten

luidop brainstormen.

Voor de derde ronde splitsen ze zich op in kleine groepjes om verder te brainstormen. Ze krijgen

de tijd om minimum vijf actiepunten omtrent de bewonersvergadering te noteren. Daarna wordt

de groep weer samengebracht en overlopen we per groepje de actiepunten. Op basis van de

verzamelde informatie worden de spelregels, de vorm, het tijdstip, de frequentie enz. van de

bewonersvergadering vastgelegd.

Het reflectieve team wordt afgerond met een vierde ronde, waarin alle deelnemers benoemen

wat ze gewaardeerd hebben aan de inbreng van hun linkerbuur en het team algemeen. Het kan

nuttig zijn om hier ook een minuut stilte, om na te denken, in te lassen.

Na het reflectieve team heb ik de bevindingen en de spelregels op papier gezet(zie bijlage). Ik

liet deze documenten tekenen door alle bewoners en begeleiders. Door het document te

ondertekenen gaf iedereen nogmaals zijn akkoord voor de nieuwe structuur en regels van de

bewonersvergadering.

3.1.1.2 De agenda

Een volgende stap is het opstellen van de agenda voor de komende bewonersvergadering. De

leefgroep ‘Ninas’ koos voor een blanco blaadje, waarop zowel de jongeren als de begeleiders

agendapunten kunnen noteren, aan het prikbord te hangen.

3.1.2 De uitvoering

Het tweede onderdeel van het stappenplan is de uitvoering van de bewonersvergadering. In de

bijlage vind je de spelregels en de structuur van de bewonersvergadering van de leefgroep Ninas.

Bij oplossingsgericht vergaderen is het belangrijk dat de vergadering beweegt in de gewenste

richting alsook dat er samen gewerkt wordt aan vooruitgang. De voorzitter/ de begeleider neemt

de houding aan van ‘leading from behind’ en van ‘niet weten’. Dit betekent dat de interventies

van de voorzitter gericht zijn op het inzetten en naar boven brengen van de kwaliteiten van de

21

bewoners en de leefgroep. Het is van belang dat de oplossing/aanpak van een probleem vanuit

de leefgroep komt. Dit wil niet zeggen dat de begeleiders niet mogen meedenken, integendeel.

Om tot een oplossing te komen worden de sterktes van de leefgroep de patiënten en de

begeleiding ingezet. Alsook kan er gekeken worden naar eerdere successen om inspiratie op te

doen.

Enkele vragen die de voorzitter kan gebruiken:

Wat is nuttig om over dit agendapunt te bespreken?

Wat gaat er al goed i.v.m. dit agendapunt?

Wat doen we nu al zodat dit goed verloopt?

Wat willen we veranderen en verbeteren i.v.m. dit agendapunt?

Wat willen we verder bereiken i.v.m. dit agendapunt?

Wat hebben we al bereikt i.v.m. dit agendapunt dat ons verder kan helpen? Wat nog?

Op welke ideeën brengt ons dit voor een stap in de goede richting?

Hoe en wanneer gaan we verder?

De voorzitter kan op tijd en stond ook samenvatten wat gezegd werd. Dit is een goede herhaling

en tevens ook een controle of de boodschap goed begrepen werd.

Zoals reeds vermeld werd, heeft de voorzitter een houding van ‘niet weten’ en ‘leading from

behind’. Deze houding is een basis van het oplossingsgericht werken. Door deze houding wordt

de focus van het probleem verlegd naar successen/uitzonderingen. Deze succesverhalen of

uitzonderingen dragen bij tot een constructief denkpatroon. Deze basishouding is ook een

hoopvolle houding. Ze impliceert dat er één of meerdere mogelijke oplossingen zijn en dat de

patiënt al de kwaliteiten heeft om deze te ontdekken. Veelal wordt er veel aandacht besteed aan

het probleem, waardoor eerdere successen ‘vergeten’ worden en er een eerder pessimistische

sfeer gecreëerd wordt. Door het licht te werpen op de eerdere successen en kwaliteiten die

hiertoe bijgedragen hebben, wordt er een hoopvolle en optimistische sfeer gecreëerd. Het spreekt

voor zich dat in zo een sfeer het eenvoudiger is om tot constructieve bijdragen te komen. De

voorzitter creëert deze constructieve sfeer a.d.h.v. de oplossingsgerichte vragen die hij stelt.

Daarnaast heeft de voorzitter ook een belangrijke rol in het helpen vertalen van

probleemverhalen. Meer concreet worden boodschappen van ‘niet willen’ vertaalt naar ‘wat we

(anders) willen’. Dit doet de voorzitter door te vragen wat de patiënt of groep anders wil. De

voorzitter zoomt ook in op de invloed van het individuele gedrag op de leefgroep. Problemen en

22

doelen die in het algemeen geformuleerd worden (bv: Er wordt veel geroddeld in de groep)

worden omgebogen naar de eigen invloedsfeer, de eigen ervaringen (bv: hoe heb jij last van dit

probleem?). Bij het bespreken van het doel gaat de voorzitter ook na wat iedere patiënt anders

zou doen. Dit kan bijvoorbeeld a.d.h.v. deze vraag: “Stel dat het beter gaat, wat zou jij dan

anders doen? ”.

De voorzitter waakt er voor dat iedereen aan het woord komt en dat iedereen de tijd krijgt om

zijn mening te formuleren. Discussies zijn toegelaten nadat de jongeren naar elkaar hebben

kunnen luisteren. Verschillende meningen kunnen en mogen naast elkaar bestaan. Ze kunnen

heel nuttige inspiratiebronnen zijn. De voorzitter werkt naar een consensus toe en bevraagt waar

we het allemaal mee eens zijn.

Gedurende de bewonersvergadering heeft de voorzitter oog voor de kwaliteiten van de jongeren

en voor de nuttige bijdragen. Dit kan hij uitten aan de hand van een compliment, zowel direct

(bv: “Dat heb je goed en duidelijk verwoord”) als indirect (bv: “Hoe ben je er in geslaagd je

mening zo duidelijk te verwoorden?”). De voorzitter kan ook complimenten van de bewoners

aan elkaar uitlokken. Hier is er extra aandacht voor in de follow-up (bv: “Wat vond je leuk/nuttig

aan de bijdragen van je medebewoners?”)

3.1.3 Follow-up en evaluatie

Tijdens de vergadering worden er reeds verschillende follow-up momenten ingelast. Na het

bespreken van elk agendapunt wordt er nagevraagd of de bespreking nuttig was. Na het

overlopen van de agendapunten wordt er ook een algemeen follow-up moment voorzien. In dit

moment wordt de algemene nuttigheid van de bewonersvergadering bevraagd. In een volgende

vergadering wordt ook een follow-up moment voorzien onder het agendapunt vorig verslag.

Enkele vragen die de voorzitter kan gebruiken:

Wat was er nuttig aan wat we vandaag hebben besproken?

Wat was het meest nuttig voor jou?

Hoe hadden we deze vergadering (nog) nuttiger kunnen maken?

Was het nuttig om dit zo te bespreken?

Wat, uit wat we besproken hebben, ga je gebruiken?

Waaraan zouden we merken dat we vooruitgang boeken?

Wat is het eerstvolgende dat je kunt doen om het doel een stapje dichterbij te brengen?

Waaraan zouden we in de leefgroep merken dat de vergadering nuttig is geweest?

23

Naast de follow-up momenten tijdens de bewonersvergadering, kan je ook een evaluatiemoment

buiten de vergadering inplannen. Je kan de bewoners vragen om een evaluatieformulier (bijlage)

in te vullen. Het kan voor sommigen makkelijker zijn hun mening schriftelijk en/of anoniem te

uiten.

Het reflectieve team (N. Kline (1999)) (Figuur 2)

3.2 Oplossingsgericht vergaderen met gezinnen

In thuisbegeleiding is het vaak een vraag van de ouders en het kind om beter te leren

communiceren. Termen zoals een familievergadering, - bijeenkomst of –overleg klinken heel

formeel. De ervaring heeft me geleerd dat jongeren en hun ouders dikwijls eerder bereid zijn een

spel te spelen dan te praten. Een mogelijke manier om oplossingsgericht te communiceren over

een problematische situatie is een spel. Ik ontwikkelde een spel waarin het gezin samen, al

spelend, een probleem oplossingsgericht leert benaderen. Het spel is ontwikkeld voor gezinnen

met kinderen vanaf 12 jaar. Het spelbord bestaat uit een route naar een schatkist. De schatkist is

de verzamelaar van alle nuttige ideeën, sterktes, vaardigheden, complimenten enz. die het gezin

kunnen helpen bij het aanpakken van hun moeilijkheden. De schatkist kan je zelf maken (zie

bijlage) of je kan een schoendoos gebruiken. De weg naar de schatkist wordt gevormd door 40

stapstenen. De 40 stapstenen zijn verdeeld in vijf verschillende wegen en kleuren, namelijk rood,

oranje, geel, groen en blauw. Bij de vijf verschillende wegen horen ook bijpassende kaartjes. De

24

kaartjes zijn genummerd om de volgorde aan te geven. Tijdens het spel zullen niet alle kaartjes

aan bod komen. Dit is afhankelijk van de worpen met de dobbelsteen. Geen enkel spel is dus

hetzelfde. Op de kaartjes staan vragen of opdrachten. Het is de bedoeling dat er samengewerkt

wordt, dus de vraag of opdracht is dus gericht naar het hele gezin. De taak van de begeleider is,

naast het uitleggen van het spel, het oplossingsgerichte proces gedurende het spel ondersteunen.

3.2.1 Inleiding en speluitleg

De begeleider kan het spel introduceren als een andere manier om over problemen te praten. Het

spel is coöperatief, dit betekent dat er samengewerkt wordt. Het spel wordt dus ook gespeeld met

1 pion. Het doel is om samen aan de schatkist te geraken. De route bestaat uit vijf verschillende

wegen; de rode weg, de oranje weg, de gele weg, de groene weg en tenslotte de blauwe weg. Bij

iedere weg horen er kaartjes met vragen en opdrachten.

3.2.2 De rode weg: bepalen van het onderwerp

Het begin van het spel heeft als doel te bepalen over welk onderwerp, probleem, het spel moet

gaan zodat het spel spelen nuttig is voor alle deelnemers.

1. Over welk onderwerp moet het spel gaan, zodat het spelen van het spel nuttig is?

2. Wat willen jullie leren uit dit spel?

3. Wat moeten we zeker bespreken over dit onderwerp?

4. Hoe of aan wat zou je merken, aan het einde van het spel, dat het spel nuttig is geweest?

5. Hoe of aan wat zou je morgen merken, dat het spel nuttig is geweest?

6. Welke andere personen zouden kunnen opmerken dat het spel nuttig is geweest? Hoe

zouden deze personen dat kunnen zien?

3.2.3 De oranje weg: doel en voordelen

Het bepalen van een doel is zowel één van de moeilijkste als één van de belangrijkste aspecten in

de hulpverlening; Aan de hand van onderstaande vragen en opdrachten, wordt er gewerkt aan het

verduidelijken van een doel . Door dieper in te gaan op de voordelen, van een gewenste situatie

of doel, kan je de motivatie tot medewerking van het gezin vergroten.

1. De wondervraag. De begeleider introduceert en stelt de wondervraag. “ Ik ga een beetje

een rare vraag stellen, is dit ok? Jullie zijn nu dit spel aan het spelen, na dit spel gaan

jullie verder met de dag en vanavond gaan jullie slapen. Stel je voor dat tijdens jullie

25

slaap er een wonder gebeurd, waardoor het probleem, waarover dit spel gaat, weg is. ’s

Morgens worden jullie wakker… Aan wat merken jullie dat het probleem weg is? Merk

je een verschil bij het opstaan? Tijdens het ontbijt? Wat merk je op in de voormiddag, ’s

middags, in de namiddag en ’s avonds?...”

2. Een schaalvraag wandelen. Als 10 staat voor, het wonder ,en 0 staat voor, het probleem

is heel erg, waar staan jullie dan? Ieder gezinslid kan op een verschillende plaats staan.

De begeleider bevraagt wat het cijfer inhoudt. De begeleider kan ook de inhoud van de 0

en de 10 verder bevragen. Hij of zij kan ook de verschillen bevragen en vervolgens een

gezamenlijk cijfer van het gezin vragen. Tenslotte kan de begeleider vragen met welk

cijfer het gezin tevreden zou zijn.

3. Voordelen: “ Wat zijn de voordelen voor het gezin en voor jullie zelf als het probleem

‘weg’ is?” Schrijf ze op of teken de voordelen en steek ze in de schattenkist.

4. Hé dit is al ok! “ Wat moet er hetzelfde blijven en hoeft dus niet te veranderen?”

5. “ Als het probleem weg is, op welke andere plaatsen, naast thuis, zouden jullie verschil

opmerken?

6. Wat zouden jullie graag bereikt/ bijgeleerd hebben tegen het einde van dit spel?” Welk

cijfer zou dit zijn op de schaalvraag van vraag 2?

3.2.4 De gele weg: motivatie en resources

Op de gele weg gaan we dieper in op de motivatie van de deelnemers en welke hulpbronnen

reeds aanwezig zijn.

1. “Als 0 betekent dat jullie niet gemotiveerd zijn om te werken aan het probleem en 10

betekent dat jullie 100% gemotiveerd zijn om er iets aan te doen, waar staan jullie dan op

de schaal?”.

2. “Wat hebben jullie vroeger al geprobeerd, dat nu ook zou kunnen helpen?”

3. Welke talenten bezitten jullie als gezin en individu die kunnen helpen bij het oplossen

van het probleem?

4. “Hoe kunnen jullie elkaar helpen om een oplossing te bereiken (zie schaalvraag oranje

kaart 2)? Schrijf een tip op voor je ouders/je kind/ je zus of broer. Na het overlopen van

de tips, kan je ze opbergen in de schatkist.

5. Teken samen een familieboom. “ Wie, van de familie, zou jullie kunnen helpen met het

probleem en hoe kunnen ze helpen?

6. Wat is het hoogste cijfer dat jullie de afgelopen maand bereikt hebben op de schaalvraag

waarbij 10 staat voor, het wonder, en 0 staat voor, het probleem is heel erg?

26

3.2.5 De groene weg: mogelijke stappen en oefenen

De vragen en opdrachten van de groene weg focussen op welke eerste stappen het gezin kan

ondernemen bij het oplossen van hun probleem.

1. We gaan verder met de schaalvraag van de oranje weg: “Wat is het verschil in een cijfer

hoger op de schaal? Hoe ziet een cijfer hoger op de schaal er uit?”

2. Schaalvraag: “Wat kunnen jullie morgen al doen om een stapje dichter bij een cijfer

hoger te geraken

3. Rollenspel: Maak een lijst met situaties waarin het probleem aanwezig is en kies een

situatie uit om na te spelen. Probeer een andere reactie, dan die je gewoon bent, uit om

de situatie beter te doen verlopen.?”

4. Tip uit de toekomst. “Stel jullie voor dat we enkele jaren verder zijn. Het leven in het

gezin verloopt goed. Jullie hebben geleerd hoe jullie met de moeilijkheden kunnen

omgaan. Welke tip zou jullie toekomstige zelf geven aan jullie huidige zelf?

5. Een dipje? Geen probleem. “ Hoe kunnen jullie elkaar helpen als het wat minder goed

gaat?”

6. Rollenspel : Maak een lijst met situaties waarin het probleem aanwezig is en kies een

situatie uit om na te spelen. Probeer een andere reactie, dan die je gewoon bent, uit om

de situatie beter te doen verlopen

3.2.6 De blauwe weg: evaluatie en follow-up

Gedurende de laatste weg wordt het spel en de inhoud van het spel geëvalueerd.

1. Schaalvraag: “Op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor, Ik heb helemaal niets

gehad aan dit spel, en 10 voor, het spel was heel nuttig, waar sta je dan?”

2. Stelling: “Ik voelde me gehoord, begrepen en gerespecteerd tijdens het spel”.

3. Vraag: Uit welke opdracht/vraag hebben jullie het meeste geleerd?

4. Stelling: ‘We hebben gewerkt of gepraat over de dingen waaraan ik wilde werken of

waarover ik wilde praten.’

5. Vraag: Als jullie zelf een vraag of opdracht zouden mogen kiezen, welke vraag of

opdracht hadden jullie dan graag gekregen?

6. Welke tips kunnen jullie meegeven aan de begeleider voor een vlotter verloop van het

spel? Hebben jullie nog andere tips?

27

4 Referenties

Bannink, F. (2006). Handboek oplossingsgerichte gespreksvoering. Amsterdam: Harcourt.

Baeujaert, L. & Stellamans, A. (2009). Vergroot de veerkracht in jezelf en je team. Leuven:

Uitgeverij LannooCampus

Berg, I.K. & Dolan, Y. (2002). De praktijk van oplossingen: Gevalsbeschrijvingen uit de

oplossingsgerichte gesprekstherapie (Hoogh de, A., Trans.) Amsterdam: Harcourt.

Berg, I.K. & Szabo, P. (2005). Oplossingsgericht coachen (Scheen, W., Trans.) Zaltbommel:

Thema.

De Jong, P. & Berg, I.K. (2004). De kracht van oplossingen: Handwijzer voor

oplossingsgerichte gesprekstherapie ( Hoogh de, A. & O’Brien, F., Trans.) (2nd ed.).

Amsterdam: Harcourt.

Furman, B. (2003). Kids’ Skills: Op speelse wijze vaardigheden ontwikkelen bij kinderen. (Kaaij

van der, Trans.) Soest: Nelissen.

Furman, B. (2010). Kids’ Skills in actie!: oplossingsgericht werken in de praktijk. (Ram, T.,

Trans.). Huizen: Pica.

Isebaert, L. (2007). Praktijkboek Oplossingsgerichte cognitieve therapie. Utrecht: De

Tijdsstroom.

Le Fevere de Ten Hove, M. & Callens, N. & Geysen, T. & Maene, W. (2008). Survivalkit voor

leerkrachten- Oplossingsgericht werken op school. Antwerpen-Appeldoorn: Garant.

Peacock, F. (2002). Besproei de planten, niet het onkruid: oplossingsgerichte communicatie, in

probleemsituaties- met collega’s, baas, klanten, familieleden- snel en pijnloos tot een

voor alle partijen bevredigend resultaat komen. Utrecht: Het Spectrum.

Rymen, V. (2003). Oplossingsgerichte gespreksvoering in de hulpverlening. Retrieved

November 7, 2007, from

http://www.caleidoscoop.be/inhouden/inhouden15/art15_3_20.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 75. Retrieved April ,2008, from http://noam-

nieuwsbrief.blogspot.com/2008/04/noam-nieuwsbrief-75-april-i-2008.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 74. Retrieved March,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2008/03/noam-nieuwsbrief-74-maart-ii-2008.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 73. Retrieved March, 2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2008/03/noam-nieuwsbrief-73-maart-i-

2008_11.html

28

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 72. Retrieved February, 2008,from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/search?updated-max=2008-03-

11T23%3A34%3A00-07%3A00&max-results=1

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 71. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2008/02/noam-nieuwsbrief-71-februari-i-

2008.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 70. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2008/01/noam-nieuwsbrief-70-januari-ii-

2008.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 69. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2008/01/noam-nieuwsbrief-69-januari-i-2008.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 68. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2007/12/noam-nieuwsbrief-68-december-ii-

2007.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 67. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2007/11/noam-nieuwsbrief-67-december-i-

2007.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 66. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2007/11/noam-nieuwsbrief-66-november-ii-

2007.html

Schlundt,G. & Visser, C (2008) NOAM nieuwsbrief 65. Retrieved February ,2008, from

http://noam-nieuwsbrief.blogspot.com/2007/11/noam-nieuwsbrief-65-november-i-

2007.html

Sjabloon schatkist. Retrieved April, 2013, from

http://www.party-kids.nl/werktekening.asp?intNummer=125

29

5 Bijlagen

5.1 Bijlage 1: de spelregels, structuur en handleiding van de

bewonersvergadering van de Ninas

Spelregels bewonersvergadering Ninas

Wat tijdens de vergadering besproken wordt, blijft in de leefgroep.

Iedereen krijgt de kans om zijn mening te geven. De begeleiders zorgen dat iedereen

aan het woord komt.

We vinden het belangrijk dat iedereen meedenkt, zowel voor als tijdens de

vergadering! Je puntjes kan je invullen op het blaadje ‘agendapunten’ aan het activiteitenbord.

Als er iemand aan het praten is , dan luisteren we en laten we ze uitspreken.

Als we iets niet duidelijk vinden, vragen we meer uitleg. We kunnen ook in onze

eigen woorden samenvatten wat de andere persoon zei, dit om zeker te zijn dat we het juist begrepen hebben.

We tonen respect door te zwijgen als er iemand aan het woord is.

We tonen respect door alles wat er gezegd wordt serieus te nemen.

30

We vinden humor belangrijk. Er mag ook gelachen worden op een vergadering,

zolang het respectvol blijft.

De vergadering wordt geleid door de opvoeders.

De Ninas nemen om beurt de rol op van notaris d.w.z. notities nemen en het verslag

opstellen.

Het verslag wordt ten laatste maandag uitgehangen.

De vergadering gebeurt bij voorkeur op woensdagnamiddag en buiten het gsm-

moment.

De vergadering duurt maximum 45 minuten.

We vergaderen op onze vaste plaats (de mezzanine) . Bij mooi en warm weer,

vergaderen we buiten.

We organiseren een aparte vergadering voor onderlinge problemen, indien nodig.

31

Structuur bewonersvergadering Ninas

OPWARMERTJE: Korte positieve ronde (1 tot 5 minuten )

Waar ben je tevreden mee in de leefgroep? Wat loopt er goed in de leefgroep?

De voorzitter laat iedereen aan het woord.

VERGADERING (20 tot 30 minuten)

De voorzitter overloopt de agendapunten en de tijdsindeling.

Geen genoteerde punten Vraag: Wat moet er besproken worden om deze vergadering nuttig te maken? Voor jou? Voor de leefgroep?

Uitgebreidere bespreking van de agendapunten

Agendapunt vorig verslag: onder dit agendapunt wordt nagevraagd wat er beter gaat, wat we bereikt hebben, hoe dit ons gelukt is, wat de voordelen hier van zijn, wat we (eventueel) nog willen bereiken enz.

Na het bespreken van ieder agendapunt wordt de nuttigheidsvraag gesteld: ‘Was wat we besproken hebben nuttig of moeten we hierover nog iets kwijt?’

FOLLOW-UP ( 5 tot 10 minuten)

Waaraan zouden we in de groep merken dat de vergadering nuttig is geweest?

Wat vond je nuttig aan de vergadering? Zo niets, wat moet er veranderen/wat moeten we doen om de volgende vergadering wel nuttig te maken?

En van de nina links van je?

32

Handleiding oplossingsgerichte bewonersvergadering Ninas Een oplossingsgerichte vergadering bestaat uit drie onderdelen: de voorbereiding, de uitvoering en de follow-up. De voorbereiding Aan het activiteitenbord hangt een blanco blad, waar de Ninas en opvoeders hun gewenste vergaderpunten kunnen opschrijven.

Volgende vragen zijn een hulpmiddel bij het opstellen van de agenda: o Wat zou de vergadering nuttig maken voor jou?

o Welke punten moeten er besproken worden om de vergadering nuttig te maken?

o Wat zou de vergadering nuttig maken voor de leefgroep?

o Waaraan zul je achteraf merken dat de vergadering nuttig was?

De uitvoering

Bij oplossingsgericht vergaderen is het belangrijk dat de vergadering beweegt in de gewenste richting alsook dat er samen gewerkt wordt aan vooruitgang.

De voorzitter neemt de houding aan van ‘leading from behind’ en van ‘niet weten’. Dit betekent dat de interventies van de voorzitter gericht zijn op het inzetten en naar boven brengen van de kwaliteiten van de bewoners en de leefgroep. Het is van belang dat de oplossing/aanpak van een probleem vanuit de leefgroep komt. Dit wil niet zeggen dat de begeleiders niet mogen meedenken, integendeel! Om tot een oplossing te komen worden de sterktes van de leefgroep de patiënten en de begeleiding ingezet. Alsook kan er gekeken worden naar eerdere successen om inspiratie op te doen. De rol/houding van de voorzitter wordt verderop nog uitvoeriger besproken.

Enkele vragen die de voorzitter kan gebruiken:

Wat is nuttig om over dit agendapunt te bespreken?

Wat gaat er al goed i.v.m. dit agendapunt?

Wat doen we nu al zodat dit goed verloopt?

Wat willen we veranderen en verbeteren i.v.m. dit agendapunt?

33

Wat willen we verder bereiken i.v.m. dit agendapunt?

Wat hebben we al bereikt i.v.m. dit agendapunt dat ons verder kan helpen? Wat nog?

Op welke ideeën brengt ons dit voor een stap in de goede richting?

Hoe en wanneer gaan we verder?

De voorzitter kan op tijd en stond ook samenvatten wat gezegd werd. Dit is een goede herhaling en tevens ook een controle of de boodschap goed begrepen werd.

De follow-up

Gedurende de vergadering worden er reeds verschillende follow-up momenten ingelast. Na het bespreken van elk agendapunt wordt er nagevraagd of de bespreking nuttig was (zie structuur bewonersvergadering Ninas). Na het overlopen van de agendapunten wordt er ook een algemeen follow-up moment voorzien. In dit moment wordt de algemene nuttigheid van de bewonersvergadering bevraagd (zie structuur bewonersvergadering Ninas).

In een volgende vergadering wordt ook een follow-up moment voorzien onder het agendapunt vorig verslag.

Enkele vragen die de voorzitter kan gebruiken:

Wat was er nuttig aan wat we vandaag hebben besproken?

Wat was het meest nuttig voor jou?

Hoe hadden we deze vergadering (nog) nuttiger kunnen maken?

Was het nuttig om dit zo te bespreken?

Wat, uit wat we besproken hebben, ga je gebruiken?

Waaraan zouden we merken dat we vooruitgang boeken?

Wat is het eerstvolgende dat je kunt doen om het doel een stapje dichterbij te brengen?

Waaraan zouden we in de leefgroep merken dat de vergadering nuttig is geweest?

Voorzitter/ begeleider

Zoals reeds vermeld werd, heeft de voorzitter een houding van ‘niet weten’ en ‘leading from behind’. Deze houding is een basis van het oplossingsgericht werken.

34

Door deze houding wordt de focus van het probleem verlegd naar successen/uitzonderingen. Deze succesverhalen of uitzonderingen dragen bij tot een constructief denkpatroon.

Deze basishouding is ook een hoopvolle houding. Ze impliceert dat er één of meerdere mogelijke oplossingen zijn en dat de patiënt al de kwaliteiten heeft om deze te ontdekken. Veelal wordt er veel aandacht besteed aan het probleem, waardoor eerdere successen ‘vergeten’ worden en er een eerder pessimistische sfeer gecreëerd wordt. Door het licht te werpen op de eerdere successen en kwaliteiten die hiertoe bijgedragen hebben, wordt er een hoopvolle en optimistische sfeer gecreëerd. Het spreekt voor zich dat in zo een sfeer het eenvoudiger is om tot constructieve bijdragen te komen.

De voorzitter creëert deze constructieve sfeer a.d.h.v. de oplossingsgerichte vragen die hij stelt.

Daarnaast heeft de voorzitter ook een belangrijke rol in het helpen vertalen van probleemverhalen. Meer concreet worden boodschappen van ‘niet willen’ vertaalt naar ‘wat we (anders) willen’. Dit doet de voorzitter door te vragen wat de patiënt of groep anders wil.

De voorzitter zoomt ook in op de invloed van het individuele gedrag op de leefgroep. Problemen en doelen die in het algemeen geformuleerd worden (bv: Er wordt veel geroddeld in de groep) worden omgebogen naar de eigen invloedsfeer, de eigen ervaringen (bv: hoe heb jij last van dit probleem?). Bij het bespreken van het doel gaat de voorzitter ook na wat iedere patiënt anders zou doen. Dit kan bijvoorbeeld a.d.h.v. deze vraag: “Stel dat het beter gaat, wat zou jij dan anders doen? ”.

De voorzitter waakt er voor dat iedereen aan het woord komt en dat iedereen de tijd krijgt om zijn mening te formuleren. Discussies zijn toegelaten nadat de patiënten naar elkaar hebben kunnen luisteren. Verschillende meningen kunnen en mogen naast elkaar bestaan. Ze kunnen heel nuttige inspiratiebronnen zijn. De voorzitter werkt naar een consensus toe en bevraagt waar we het allemaal mee eens zijn.

Gedurende de bewonersvergadering heeft de voorzitter oog voor de kwaliteiten van de patiënten en voor de nuttige bijdragen. Dit kan hij uitten aan de hand van een compliment, zowel direct (bv: “Dat heb je goed en duidelijk verwoord”) als indirect (bv: “Hoe ben je er in geslaagd je mening zo duidelijk te verwoorden?”). De voorzitter kan ook complimenten van de bewoners aan elkaar uitlokken. Hier is er extra aandacht voor in de follow-up (bv: “Wat vond je leuk/nuttig aan de bijdragen van je medeninas?”)

35

5.2 Sjabloon schatkist

36

5.3 Spelkaarten met vragen en opdrachten

.

1.Over welk onderwerp moet het spel gaan, zodat het spelen van het spel nuttig is?

2. Wat willen jullie leren uit dit spel?

3.Wat moeten we zeker bespreken over dit onderwerp?

4.Hoe of aan wat zou je merken, aan het einde van het spel, dat het spel nuttig is geweest?

5. Hoe of aan wat zou je morgen merken, dat het spel nuttig is geweest?

6.Welke andere personen zouden kunnen opmerken dat het spel nuttig is geweest? Hoe zouden deze personen dat kunnen zien?

37

1. De wondervraag.

2.Een schaalvraag wandelen. Als 10 staat voor, het wonder,

en 0 staat voor, het probleem is heel erg, waar staan jullie dan?

3. Voordelen: “ Wat zijn de voordelen voor het gezin en voor jullie zelf als het probleem ‘weg’ is?” Schrijf ze op of teken de voordelen en steek ze in de schattenkist.

4. Hé dit is al ok! “ Wat moet er hetzelfde blijven en hoeft dus niet te veranderen?”

5. “ Als het probleem weg is, op welke andere plaatsen, naast thuis, zouden jullie verschil opmerken?

38

6.“Wat zouden jullie graag bereikt/ bijgeleerd hebben tegen het einde van dit spel?” Welk cijfer zou dit zijn op de schaalvraag van vraag 2?

1. “Als 0 betekent dat jullie niet gemotiveerd zijn om te werken aan het probleem en 10 betekent dat jullie 100% gemotiveerd zijn om er iets aan te doen, waar staan jullie dan op de

schaal?”.

2. “Wat hebben jullie vroeger al geprobeerd, dat nu ook zou kunnen helpen?”

3.Welke talenten bezitten jullie als gezin en individu die kunnen helpen bij het oplossen van het probleem?

4.“Hoe kunnen jullie elkaar helpen om een oplossing te bereiken (zie schaalvraag oranje kaart 2)? Schrijf een tip op voor je ouders/je kind/ je zus of broer. Na het overlopen van de tips,

kan je ze opbergen in de schatkist.

39

5. Teken samen een familieboom. “ Wie, van de familie, zou jullie kunnen helpen met het probleem en hoe kunnen ze helpen?”

6. Wat is het hoogste cijfer dat jullie de afgelopen maand bereikt hebben op de schaalvraag waarbij 10 staat voor, het wonder, en 0 staat voor, het probleem is heel erg?

We gaan verder met de schaalvraag van de oranje weg: “Wat is het verschil in een cijfer hoger op de schaal? Hoe ziet een cijfer hoger op de schaal er uit?”

2.Schaalvraag: “Wat kunnen jullie morgen al doen om een stapje dichter bij een cijfer hoger te geraken ?”

3.Rollenspel: Maak een lijst met situaties waarin het probleem aanwezig is en kies een situatie uit om na te spelen. Probeer een andere reactie, dan die je gewoon bent, uit om de

situatie beter te doen verlopen.

40

4.Tip uit de toekomst. “Stel jullie voor dat we enkele jaren verder zijn. Het leven in het gezin verloopt goed. Jullie hebben geleerd hoe jullie met de moeilijkheden kunnen omgaan. Welke

tip zou jullie toekomstige zelf geven aan jullie huidige zelf?

5.Een dipje? Geen probleem. “ Hoe kunnen jullie elkaar helpen als het wat minder goed gaat?”

6 .Rollenspel : Maak een lijst met situaties waarin het probleem aanwezig is en kies een situatie uit om na te spelen. Probeer een andere reactie, dan die je gewoon bent, uit om de

situatie beter te doen verlopen.

1.Schaalvraag: “Op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 staat voor, Ik heb helemaal niets gehad aan dit spel, en 10 voor, het spel was heel nuttig, waar sta je dan?”

41

2.Stelling: “Ik voelde me gehoord, begrepen en gerespecteerd tijdens het spel”.

3.Vraag: Uit welke opdracht/vraag hebben jullie het meeste geleerd?

4.Stelling: ‘We hebben gewerkt of gepraat over de dingen waaraan ik wilde werken of waarover ik wilde praten.’

5.Vraag: Als jullie zelf een vraag of opdracht zouden mogen kiezen, welke vraag of opdracht hadden jullie dan graag gekregen?

6.Welke tips kunnen jullie meegeven aan de begeleider om het spel vlotter te doen verlopen? Hebben jullie nog andere tips?

42

5.4 Afbeelding spelbord