Onderzoek Meerwaarde en kostenflexibiliteit ondersteunende€¦ · De uitkomsten laten een beweging...

Onderzoek

‘Meerwaarde en

kostenflexibiliteit

van algemeen

ondersteunende

diensten’

Rapportage bevindingen zorgsector

kpmgplexus.nl

Onderzoek KPMG Plexus

“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten”

Maart 2013

Inhoudsopgave

1 Introductie onderzoek

2 Beeld anno 2012

3 Blik op 2013

4 Slotbeschouwing

Contactgegevens


“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”

Maart 2013

© 2013 KPMG Advisory N.V. 1

1 Introductie onderzoek

Inleiding

Vrijwel alle instellingen binnen de publieke sector zijn momenteel op zoek naar mogelijkheden om de

organisatie efficiënter en goedkoper in te richten. Met daarnaast als randvoorwaarde tenminste het

behouden van het huidige kwaliteitsniveau.

De aandacht gaat in dit soort trajecten daarbij vaak als eerste uit naar de ondersteunende diensten.

Veelal is de beleving dat het met de overhead wel wat minder kan. Maar is dat ook zo? En is er dan

zoveel onvrede over de geleverde ondersteuning?

Voor KPMG Management Consulting aanleiding onderzoek te doen naar de meerwaarde en

kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten binnen de publieke sector en dan in het

bijzonder binnen zorginstellingen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties.

Wij hebben bestuurders en managers gevraagd naar hun oordeel over en visie op de kwaliteit en

kosten van de algemeen ondersteunende diensten van hun eigen organisatie.

Opzet en verantwoording

Het onderzoek is uitgevoerd in de periode eind november 2012 – medio januari 2013. In die periode

is een online enquête, bestaande uit 39 overwegend meerkeuzevragen, uitgezet onder relaties van

KPMG.

Op onze vragenlijst, aanpak en de response zijn in statistisch opzicht de nodige kanttekeningen te

maken. We pretenderen ook niet dat de uitkomsten representatief zijn voor de voltallige sector. De

uitkomsten geven echter wel een interessant beeld van hoe tegen ondersteunende diensten wordt

aangekeken. Dat beeld delen we graag met u.

Response zorgsector

Binnen de zorgsector zijn circa 300 enquêtes uitgezet, waarvan er 84 vragenlijsten geheel of

gedeeltelijk zijn ingevuld, een response van 28%. In totaal zijn 39 vragenlijsten compleet retour

ontvangen en verwerkt in deze rapportage.

De response is afkomstig uit vrijwel alle sectoren van de zorg. Alleen de algemeen ondersteunende

diensten waar 15 of meer respondenten op hebben aangegeven zicht op te hebben, zijn

meegenomen in deze rapportage.

Opbouw rapportage

Dit document bevat de onderzoeksresultaten van de zorgsector. In hoofdstuk 1 geven wij de

belangrijkste bevindingen weer over de huidige situatie van de ondersteunende diensten. Hoofdstuk

2 blikt vervolgens vooruit naar de verwachtingen die respondenten hebben voor 2013. Tot slot is als

hoofdstuk 3 een compacte slotbeschouwing opgenomen.



Maart 2013


2 Beeld anno 2012

In het eerste deel van het onderzoek zijn vragen gesteld over de huidige situatie. Het ging onder

meer over de tevredenheid over de kosten en kwaliteit, de huidige organisatievorm als ook het al dan

niet succesvol realiseren van kwaliteits- en kostenreductietrajecten.

Huidige organisatievorm is veelal centrale dienst

Voor elke functie binnen de ondersteunende diensten zijn meerdere organisatievormen aangetroffen.

De meest veelvoorkomende vorm is het ’centraal binnen de organisatie georganiseerd’, op afstand

gevolgd door ‘intern shared service center’ en ‘uitbesteed’ (m.n. bij ICT).

Figuur 1: Organisatievorm ondersteunende diensten anno 2012

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Onbekend

Uitbesteed

In samenwerking met andere

organisatie

Ondergebracht in een intern shared

service centre

Centraal gebundeld in de organisatie

Decentraal

De respondenten zijn over het algemeen tevreden over de huidige organisatievorm. Overall is 75%

tevreden of zelfs zeer tevreden. Matig tevreden is 19% en uitgesproken ontevreden is 6% van de

respondenten.

Kijkend naar de verschillende functies scoort de financiële functie de hoogste tevredenheid. Over de

organisatievorm van ICT en Inkoop is men het minst tevreden.

Algehele tevredenheid over kwaliteit en kosten

Wij hebben aan de respondenten de vraag voorgelegd hoe tevreden ze zijn met kwaliteit en kosten

van de ondersteunende diensten. Ten aanzien van de kwaliteit geeft 73% aan tevreden of zeer

tevreden te zijn. Matig tevreden is 23% terwijl 5% aangeeft ontevreden te zijn.

Het beeld over de tevredenheid over de kosten is in lijn met die voor kwaliteit. Hier is 7% ontevreden

en 25% matig tevreden. Tevreden en zeer tevreden is 68%.



Maart 2013


Onvoldoende kostenflexibiliteit

Er is gevraagd naar de kostenflexibiliteit van de ondersteunende diensten. Meer specifiek hebben wij

gevraagd of, en in welke mate, de kosten van de ondersteunende diensten meebewegen met de

beweging van de omzet/opbrengsten van de organisatie.

Overall vindt men 45% van de functies voldoende kostenflexibel en 38% onvoldoende flexibel. En

17% wordt als niet-flexibel beschouwd. De scores verschillen tussen de diverse ondersteunende

functies. Het meest kostenflexibel wordt inkoop gezien. Als minst kostenflexibel worden ICT en HR

gezien.

Figuur 2: Mate waarin kosten van ondersteunende diensten flexibel meebewegen met de omzet van

de zorginstelling

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Voldoende flexibel

Onvoldoende flexibel

Niet flexibel



Maart 2013


Twee op de drie kostenbesparingstrajecten slagen

Voor alle onderdelen van de ondersteunende dienst zijn in 2012 kostenbesparingstrajecten

uitgevoerd. Het betrof met name de Facilitaire dienst en Inkoop. De gemiddelde omvang van het

besparingstraject bij de respondenten bedroeg ruim EUR 250.000. De werkelijke omvang verschilt

sterk per functie: van gemiddeld EUR 413.000 voor Inkoop tot gemiddeld EUR 60.000 voor Marketing

& Communicatie.

Figuur 3: Gemiddelde doelstelling kostenbesparing in 2012

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

ICT

Facilitaire D

ienst

en (in

clusi

ef

huis

vest

ing)

Inko

op

HR

Fin

an

ciën

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Euro

's

Gemiddelde

Het lukt zorginstellingen volgens de respondenten maar ten dele om de ingezette

kostenbesparingstrajecten op ondersteunende diensten echt succesvol af te ronden. Van de

respondenten geeft twee op de drie aan dat het traject daadwerkelijk het beoogde resultaat heeft

opgeleverd. Voor het overige deel heeft het ten dele het gewenste effect gehad terwijl voor een klein

deel het traject op een mislukking is uitgelopen.

Figuur 4: Mate waarin beoogde doelen door kostenbesparingstrajecten zijn gerealiseerd

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Ten dele

Nee

Ja



Maart 2013


Gevraagd naar de bepalende factoren voor het wel of niet halen van het beoogde resultaat, zijn de

respondenten behoorlijk gelijkgestemd. De meest genoemde succesfactor voor het daadwerkelijk

realiseren van het beoogde resultaat is ‘betrokkenheid management’. Op de tweede plaats scoorde

ook ‘betrokkenheid medewerkers’ hoog, evenals als ‘vooraf een duidelijke businesscase maken’, de

nummer 3.

Succesbepalende factoren Faalfactoren

Betrokkenheid management Ontbreken implementatiekracht

Betrokkenheid medewerkers Onvoldoende kennis en ervaring medewerkers

Vooraf duidelijke businesscase maken Beperkt toepassen ICT

Ook voor de faalfactoren is een duidelijke top 3 te onderkennen. Gedeeld eerste zijn ’Ontbreken

implementatiekracht’ en ‘Onvoldoende kennis en ervaring bij medewerkers’. Nummer 3 is ’Beperkt

toepassen ICT’.

Kwaliteitsverbetering lukt lang niet altijd

Ook hebben wij gevraagd naar de ervaringen met kwaliteitsverbeteringtrajecten. Vooral binnen de

onderdelen Financiën en ICT zijn verbeteringstrajecten uitgevoerd. Het succes van de trajecten laat

een zekere spreiding tussen de verschillende functies zien. Met name trajecten binnen de HR-kolom

kennen volgens de respondenten een laag slagingspercentage.

Figuur 5: Mate waarin beoogde doelen door kwaliteitsverbeteringen zijn gerealiseerd

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Ten dele

Nee

Ja



Maart 2013


Voor kwaliteitstrajecten werden ‘betrokkenheid van medewerkers en management’ het meest

genoemd als succesfactor. Faalfactoren waren met name het ontbreken van deze betrokkenheid, het

ontbreken van kennis en ervaring bij medewerkers en het ontbreken van een gedegen businesscase.



Maart 2013


3 Blik op 2013

In het onderzoek is ook vooruit gekeken. Wat zijn de uitdagingen voor 2013? Welke veranderingen

zijn op komst? Wat baart zorgen? Dit hoofdstuk geeft een doorkijk naar de uitdagingen voor 2013.

Organisatievorm gaat op de schop

Het onderzoek geeft een stevig signaal af: de wijze waarop ondersteunende diensten zijn

georganiseerd gaat fors veranderen. Meer dan 40% van de respondenten verwacht een verandering.

De uitkomsten laten een beweging zien naar samenwerking en shared services. Was in 2012 nog

bijna 70% van de functies centraal georganiseerd, de verwachting is dat dit ultimo 2013 nog maar

43% is. Er is een forse groei te verwachten van functies die in een eigen shared service center dan

wel in samenwerking met andere organisaties zijn georganiseerd.

Het lijkt erop dat de centrale dienst waar alle ondersteunende functies in zijn samengebracht de

langste tijd heeft gehad. Instellingen gaan op zoek naar meer flexibele concepten, waarbij de klant-

leveranciersrelatie nadrukkelijker centraal komt te staan.

Figuur 6: Verwachte organisatievorm van ondersteunende diensten ultimo 2013

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Onbekend

Uitbesteed

In samenwerking met andere organisatie

Ondergebracht in een intern shared

service centre

Centraal gebundeld in de organisatie

Decentraal



Maart 2013


3.1.1

Over de volle breedte ingrepen in kosten

Gevraagd naar eventuele besparingsopdrachten/taakstellingen binnen de ondersteunende diensten

voorziet 85% een dergelijk traject in 2013.

Voor vrijwel alle functies worden besparingen verwacht. Het zwaartepunt ligt bij de ranges ’minder

dan 5%’ en ’5% tot 10%’ ten opzichte van de huidige kosten.

Figuur 7: Verwachting over besparingstargets voor 2013

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

meer dan 30%

20% tot 30%

10% tot 20%

5% tot 10%

minder dan 5%

Geen besparingspotentieel

Gevraagd naar de maatregelen die worden genomen om de besparingen te realiseren, is er geen

maatregel die opvallend vaak wordt ingezet. Het lijkt erop dat het brede palet aan mogelijkheden

wordt ingezet. Zowel de vraag- als aanbodzijde krijgt aandacht. ‘Procesoptimalisatie/lean’ wordt voor

elke functie ingezet, evenals ‘versterken van sturing’ en ‘verbeteren van de productiviteit’.

Figuur 8: Verwachte maatregelen om kostenbesparingen te realiseren



Maart 2013


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Overig

Outsourcing

Samenwerken met andere organisaties

Concentreren binnen de eigen

organisatie Realiseren betere inkoopcondities

Verbeteren productiviteit

Versterken sturing

Beperken aanbod

Proces optimalisatie / lean

Invoeren betalen voor verbruik

Terugdringen vraag

Behoefte aan kwaliteitsimpuls

Van de respondenten ziet 87% mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering binnen de ondersteunende

diensten.

Gevraagd naar de manieren om deze kwaliteitsverbetering te realiseren, is een waaier aan

maatregelen genoemd. Er is volgens dit onderzoek geen voorkeursmaatregel aan te wijzen. Wel valt

op dat kwaliteitsverbetering niet wordt gezocht in het vergroten van het aanbod. Verder worden

vrijwel alle denkbare maatregelen ook voor bijna alle functies ingezet.

Figuur 9: Verwachte maatregelen om kwaliteitsverbetering te realiseren

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ICT

Facilita

ire D

ienste

n (in

clu

sie

f

huis

vestin

g)

Inkoop

HR

Fin

ancië

n

Mark

etin

g e

n c

om

munic

atie

Overig

Toepassen ICT

Verbeteren service-niveau

Verhogen kwaliteit medewerkers

Standaardiseren proces

Invoeren SLAs

Verbeteren samenwerking met afnemers

Vergroten aanbod



Maart 2013


Veranderen gaat niet zonder zorgen over een goede afloop

In het onderzoek hebben wij gevraagd naar mogelijke besparings-, kwaliteits- en

organisatieveranderingstrajecten. Veel respondenten hebben aangegeven in 2013 een dergelijk

verandertraject te zullen doorlopen.

Gevraagd naar de grootste zorgpunten bij het realiseren van deze trajecten is een duidelijke top 2 te

onderscheiden. Met stip de meeste zorg bestaat er over het ‘gebrek aan tijd bij voor de verandering

benodigde medewerkers’. Daarnaast is ‘weerstand in de organisatie’ een belangrijk zorgpunt.

Daarnaast geven 13 respondenten aan dat het ontbreken van een echte visie op de toekomst hen

zorgen baart. Eenzelfde aantal maakt zich zorgen over het ontbreken van besluitvaardigheid.



Maart 2013


Figuur 10: De grootste zorgen bij het realiseren van veranderingstrajecten

7

8

13

13

22

8

6

6

17

0 5 10 15 20 25

Onvoldoende bestuurlijk commitment

Ontbreken van urgentie

Ontbreken van besluitvaardigheid

Ontbreken echte visie op de toekomst

Gebrek aan tijd van benodigde medewerkers

Ontbreken budget voor doorvoeren verandering

Ontbreken ervaring hoe verandertraject te organiseren

Ontbreken kennis en vaardigheid binnen de eigen organisatie

Weerstand in de organisatie

Aantal keer genoemd

Duidelijke prioriteiten voor 2013

De laatste vraag van het onderzoek betrof de top 3 actiepunten voor de ondersteunende diensten

voor 2013. De respondenten gaven ons een bloemlezing van actiepunten. Een aantal prioriteiten

kwam meer dan gemiddeld vaak voor. We hebben hieruit een top 5 gehaald van actiepunten waar

zorginstellingen in 2013 binnen de ondersteunende diensten werk van gaan maken.

Top 5 prioriteiten voor 2013

■ Zero base bepalen van ondersteuningsbehoefte: alleen leveren wat echt nodig is

■ Samenbrengen van functies a.g.v. fusie

■ Procesoptimalisatie en –standaardisatie

■ Betere toepassing IT en selfservice

■ Kwaliteitsverbetering medewerkers



Maart 2013


4 Slotbeschouwing

De resultaten van het onderzoek bevestigen onze vermoedens: ja, er is een noodzaak tot ingrijpen in

de ondersteunende diensten. Maar niet omdat er grote ontevredenheid heerst. Het lijkt vooral te

passen in de bredere maatschappelijke context dat er bezuinigd moet worden. Daarbij wordt vaak al

snel teruggegrepen op de bekende kaasschaafmethode of het veranderen van de structuur. Wij zien

echter een andere route. Één waarbij het creëren van waarde door de ondersteunende diensten

centraal staat.

Wij geven u als slot van deze rapportage twee adviezen mee, om recht te doen aan de

besparingsopgave én de waarde die ondersteunende diensten voor uw organisatie kan hebben.

Advies 1: Creëer inzicht in de echte kostenveroorzakers

Om de juiste keuzes te kunnen maken, is allereerst zicht nodig op de veroorzakers van de kosten.

Wat zijn de grote kostenposten? Door wat of wie worden die kosten veroorzaakt? Wat zijn

aangrijpingspunten om de vraag te beïnvloeden? Besparingstrajecten starten in onze visie met een

analyse van de kostenveroorzakers die inzichtelijk maakt waarom kosten ontstaan en hoe de kosten

samenhangen met het primaire zorgproces.

Figuur 11 toont een vereenvoudigd analysekader om besparingsmogelijkheden van ondersteunende

diensten in kaart te brengen. Deze analyses gaan in op én de afnemers van de ondersteunende

diensten én de ondersteunende diensten zelf. Het is zaak om niet geïsoleerd, maar naar de hele

keten te kijken. Met echt inzicht kunnen betere beslissingen worden genomen.

Figuur 11: Vereenvoudigd analysekader

Besparingen realiseren

Vraag-zijde

Aanbod-zijde

Verminderen van de

vraag (volume en

kwaliteit)

Stoppen met vragen

Verminderen

benodigde

Formatie

Stoppen van

dienstverlening

Beperken kwaliteit en

service

Verlagen externe

kosten

Uitbesteden

Schaalvoordelen

realiseren

door bundeling

Procesoptimalisatie

(lbijv. lean, sturing)

Verhogen productiviteit

Verlagen kwaliteitsnivo

Betere inkoopcondities

Verbeteren contract-en

Leveranciers

management

Verlagen verbruik



Maart 2013


Advies 2: Laat de besturing hefboom zijn voor waardecreatie en

kostenefficiëntie

Zoals het onderzoek laat zien, zijn ondersteunende diensten anno 2012 veelal ondergebracht binnen

een centrale dienst. Vanuit het concern krijgen zij financiële middelen en er is sprake van

leveringsplicht voor de ondersteunende diensten: zij moeten de rest van de organisatie te allen tijde

ondersteunen en faciliteren. En omdat de afnemers geconfronteerd worden met gedwongen

winkelnering, hebben ze de neiging om minder scherp te zijn in hun vraagstelling.

Daarmee vormt de tucht van leveringsplicht en gedwongen winkelnering een voedingsbodem waarbij

een situatie kan ontstaan waarin zowel leverancier als afnemer suboptimaal acteren. Er wordt

daarmee veel tijd en geld verspild die in onze ogen beter aan de zorg besteed kan worden. Dat moet

en kan anders. In onze visie gaan invloed uitoefenen en verantwoordelijkheid nemen hand in hand.

Laat gebruikers van ondersteunende diensten dus bepalen welk kwaliteitsniveau van producten en

diensten nodig is. En maak hen dan ook bewust van de kosten die hiermee samenhangen. Ofwel,

maak de afnemers van de ondersteunende diensten dus verantwoordelijk voor de kwaliteit en

kosten. Hierbij hebben ze wel zicht nodig op beide zaken en moeten ze deze ook kunnen beïnvloeden

door de vraag aan te passen, in termen van kwaliteit en hoeveelheid en type product/dienst. Het is

vervolgens aan de ondersteunende dienst om dit zo slim en kostenefficiënt mogelijk te organiseren.

Wij pleiten er dus voor om afnemers veel meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven. In onze

visie vraagt dit vaak om een aanpassing in het besturingsmodel. Het besturingsmodel zou dusdanig

moeten zijn ontworpen dat de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende diensten bij de

afnemers komt te liggen. Daarmee wordt een hefboom gecreëerd om de meerwaarde én

kostenefficiency van ondersteunende diensten te vergroten.



Maart 2013


Contactgegevens

KPMG Plexus

KPMG Plexus maakt onderdeel uit van KPMG Advisory N.V. en vormt met circa 65 medewerkers een

toonaangevend adviesbureau voor de gezondheidszorgsector. KPMG Plexus richt zich op

zorgaanbieders, waaronder ziekenhuizen, GGZ-instellingen en VV&T-instellingen, als ook op

zorgverzekeraars en zorggerelateerde onderdelen van de (rijks-)overheid. KPMG Plexus combineert

sectorkennis met diepgaande kennis en ervaring met vraagstukken op terreinen waaronder strategie

en kwaliteits- en efficiencyverbetering binnen zowel primaire zorgproces als (medisch)

ondersteunende diensten.

Adres Breukelen:

KPMG Plexus

Straatweg 68

3621 BR Breukelen

Tel: +31 (0)20-3010800

Email: [email protected]

Adres Amstelveen:

KPMG Plexus

Laan van Langerhuize 1

1186 DS Amstelveen

Tel: + 31 (0)20-6567890

Email: [email protected]

Over de onderzoeker

Huibert Koevoets

Director

Huibert Koevoets is director bij KPMG Plexus. Sinds de afronding van zijn studie

Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in 1997 is hij werkzaam

als organisatie-adviseur, sinds 2003 bij KPMG Advisory N.V.. Huibert heeft zich in

zijn advieswerk altijd gericht op advisering aan de publieke sector, en de laatste

jaren specifiek op de zorgsector. ‚Samen de zorg beter maken‛ is een motto dat

Huibert bijzonder aanspreekt.

Huibert heeft een jarenlange ervaring in het inrichten, doorlichten en optimaliseren

van ondersteunende diensten, onder meer in de vorm van een shared service

center. Hij heeft hierover meerdere publicaties geschreven.

Voor meer informatie over dit onderwerp of het onderzoek kunt u contact met hem

opnemen via [email protected] of bovengenoemde

telefoonnummers.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de

specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste

en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke

informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft.

Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen

behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de

desbetreffende situatie.

© 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder

nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het

KPMG -netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

International Cooperative (‚KPMG International‛), een Zwitserse entiteit. Alle rechten

voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG , logo en ‘cutting through

complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Onderzoek Meerwaarde en kostenflexibiliteit ondersteunende€¦ · De uitkomsten laten een beweging...

Documents

Transcript of Onderzoek Meerwaarde en kostenflexibiliteit ondersteunende€¦ · De uitkomsten laten een beweging...