Om jou te informeren

Veranderkracht in de Ouder- en Kindteams Stadsrapportage 2018

Alissa L. van Zijl, Bram Steijn, Joris van der Voet & Bernard Bernards

Universiteit Leiden en Erasmus Universiteit

Om jou te informeren

2

Voorwoord

Beste collega’s in de Ouder- en Kindteams,

Al weer vier jaar zijn we als Ouder- en Kindteams Amsterdam aan de slag. De transformatie vraagt

andere inhoudelijke accenten en een andere manier van samenwerken, met elkaar en met ouders en

kinderen. Wat betekent het om multidisciplinair en vraaggericht samen te werken in qua

problematiek uiteenlopende wijken? Hoe geven we deze samenwerking vorm? Zijn we goed op

weg?

Om daar inzicht in te krijgen hebben we drie jaar geleden in samenwerking met de Erasmus

Universiteit en de Rijksuniversiteit Leiden voor het eerst onderzoek gedaan naar de veranderkracht

in de teams. Meer specifiek zijn we geïnteresseerd in de teamprestaties, het functioneren van het

team en de beleving van de medewerkers. Aan alle medewerkers is in 2018 voor de derde keer

gevraagd een enquête in te vullen zodat ieders ervaring telt. Door het onderzoek jaarlijks te

herhalen, kunnen we de ontwikkelingen goed volgen, zowel per team als voor de organisatie als

geheel. Het onderzoek staat niet op zichzelf, ook wijkteams in andere gemeenten doen mee.

De verslaglegging per team, de vergelijking met vorige jaren, en de vergelijking met de gehele

organisatie, levert een concreet beeld van de huidige beleving van de medewerkers. Ieder Ouder- en

Kindteam kan naar aanleiding van dit onderzoek aan de slag met de punten die aandacht

verdienen.

Dank allemaal, voor het leveren van jouw aandeel aan het onderzoek. Wij zijn benieuwd naar de

veranderkracht die naar aanleiding van dit derde onderzoek los komt!

Namens de Ouder- en Kindteams Amsterdam,

Marleen Beumer en Femke Breman

3

Samenvatting In november 2018 zijn de Ouder- en Kindteams Amsterdam, net als in 2016 en 2017, uitgenodigd om

mee te doen aan een onderzoek van de afdelingen bestuurskunde van de Erasmus Universiteit en de

Universiteit Leiden naar de sociale zorg/wijkteams in verschillende Nederlandse steden. In

vogelvlucht bespreken we in deze samenvatting de belangrijkste bevindingen.

Gepercipieerde team prestaties

Net zoals afgelopen jaren worden ook dit jaar de teamprestaties positief beoordeeld door zowel de

teamleiders als de professionals. Beiden beoordelen deze teamprestaties als ruim voldoende (dat wil

zeggen ruim boven een ‘zeven’). Daarbij beoordelen de professionals ook dit jaar de teamprestaties

opnieuw weer iets hoger dan vorig jaar. De professionals in de functiegroepen ‘overig’ en ‘ouder- en

kindadviseurs’ beoordelen, net als vorige jaren, de prestaties relatief het hoogst.

Teamwerk

In het onderzoek staan een aantal belangrijke onderdelen van goed teamwerk centraal:

zelforganisatie, doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking en externe samenwerking.

Deze vormen van samenwerking worden dit jaar door de teams in het algemeen als voldoende tot

ruim voldoende beoordeeld. Doelgerichte samenwerking springt er daarbij, net als vorig jaar, met een

ruime zeven uit. Zelforganisatie beoordelen de teams dit jaar iets hoger dan vorig jaar. Taakgerichte

samenwerking wordt gemiddeld door de teams hetzelfde beoordeeld als vorig jaar. Alleen externe

samenwerking wordt dit jaar door de teams gemiddeld lager beoordeeld dan vorig jaar. Net als voor

de team prestaties geldt dat de professionals in de functiegroepen ‘overig’ en ‘ouder- en

kindadviseurs’ het teamwerk relatief het hoogst beoordelen.

Innovatief vermogen en teamleren

Door de decentralisatie krijgen professionals steeds meer de ruimte om nieuwe manieren van hulp te

ontwikkelen. Hierbij is het de vraag in hoeverre teams op innovatieve wijze vorm geven aan de

hulpverlening. Ook is het daarbij relevant te zien in hoeverre de teams leren. De gemiddelde

beoordeling van de teamleiders voor innovatie is dit jaar gedaald ten opzicht van vorige jaren. De

professionals beoordelen de innovatie gemiddeld hetzelfde als vorig jaar, en daarmee zijn de

beoordelingen van de teamleiders en de professionals dit jaar dichter bij elkaar gekomen. Dit jaar

beoordelen de teamleiders de aandacht voor nieuwe manieren van werken echter voor het eerst lager

en de professionals juist hoger.

Wat betreft teamleren zien we dat de teamleiders hier gemiddeld iets hoger zijn gaan scoren, terwijl

de professionals het teamleren dit jaar juist iets lager beoordelen. Kortom, wanneer het gaat om

teaminnovatie en teamleren is hier volgens zowel de professionals als de teamleiders nog ruimte voor

verbetering. Er zijn daarbij slechts geringe verschillen tussen de functiegroepen.

Coördinatie: ondersteunend en richtinggevend leiderschap

Aan de teamleiders is voor verschillende leiderschapsgedragingen gevraagd hoeveel tijd ze hier aan

besteden. De verschillende gedragingen kunnen verdeeld worden over vier vormen van leiderschap,

namelijk taak -, relatie-, veranderings- en extern gericht leiderschap. Het blijkt dan dat de teamleiders

aan alle leiderschapsgedragingen gemiddeld ‘redelijk wat’ tijd tot ‘veel tijd’ besteden. Relatief de

4

meeste tijd gaat daarbij op aan ‘veranderingsgericht’ en ‘extern gericht leiderschap’. Daarbij zijn er

wel verschillen tussen de teamleiders.

Aanvullend is aan de professional gevraagd de teamleider te beoordelen op twee aspecten van

leiderschap: ondersteunend en richtinggevend leiderschap. Ondersteunend leiderschap gaat erover

of de teamleider de professionals steun en ruimte biedt. Richtinggevend leiderschap gaat erover of

de teamleider een duidelijke, inspirerende visie heeft en deze uitdraagt naar het team waardoor het

team enthousiast raakt over de doelen van het team. Net als vorige jaren worden beide aspecten over

het algemeen positief beoordeeld, waarbij de teamleiders volgens de teamleden hoger scoren op

steungevend leiderschap dan op richtinggevend leiderschap. Ten opzichte van vorig jaar is er wel een

daling te zien in beide vormen van leiderschap, waarbij de spreiding van de scores juist toeneemt.

Overbodige regels en procedures, professionele autonomie & rolduidelijkheid

Professionals en teamleiders ervaren over het algemeen een gemiddelde mate van overbodige regels

en procedures. Er worden meer overbodige regels en procedures ervaren dan vorige jaren. En

gemiddeld ervaren de professionals meer overbodige regels en procedures dan de teamleiders. Wel

wordt er dit jaar door de teamleiders meer verschillend over gedacht dan vorige jaren.

De professionele autonomie beoordelen de professionals en de teamleiders dit jaar gemiddeld

opnieuw hoog. Dit betekent dat zowel de teamleiders als de professionals gemiddeld veel ruimte

ervaren om zelfstandig beslissingen te nemen in hun werk. Ten opzichte van vorig jaar beoordelen de

professionals hun professionele autonomie dit jaar gemiddeld hoger. Daarentegen beoordelen de

teamleiders hun professionele autonomie dit jaar juiste gemiddeld lager.

Rolduidelijkheid wordt door professionals en de teamleiders gemiddeld met een ruime voldoende

beoordeeld. Dat wil zeggen dat men, ondanks hun professionele vrijheid, voldoende weet wat er van

hen wordt verwacht. Op dit punt zijn er nauwelijks verschillen tussen de functiegroepen.

Beleving: vitaliteit, tevredenheid en intentie tot verloop

Vitaliteit, tevredenheid en intentie tot verloop spelen een belangrijke rol bij het leveren van

prestaties. Net als vorig jaar beoordelen de professionals hun vitaliteit en tevredenheid met een

ruime voldoende. De teamleiders beoordelen hun vitaliteit dit jaar hoger dan de professionals,

terwijl ze hun tevredenheid lager beoordelen dan de professionals.

De ruime meerderheid van de professionals geeft aan door te willen gaan met het werk in de Ouder-

en Kindteams, en daarbij is het percentage professionals die de intentie heeft om te blijven binnen

het huidige Ouder- en Kindteam toegenomen ten opzichte van vorig jaar.

Werkdruk

Er is ook gevraagd naar de werkdruk van de professionals. Werkdruk kan immers van invloed zijn op

de teamprestaties. De professionals geven aan dat ze een relatief hoge werkdruk ervaren. Gemiddeld

wordt de werkdruk wel lager beoordeeld dan vorig jaar. Tegelijkertijd is er een toename in de

spreiding van de scores, wat betekent dat er meer verschillen zijn in de ervaren werkdruk dan vorige

jaren.

5

Faciliteiten

Ook is onderzocht hoe professionals de faciliteiten beoordelen waarover zij beschikken. Gemiddeld

worden de faciliteiten (ruim) voldoende beoordeeld, waarbij het bereik van de mobiele telefoon op

de wijklocatie het beste wordt beoordeeld.

Manier van werken is veelal zoals bedoeld

Van professionals wordt een nieuwe manier van werken verwacht. Het programmateam heeft een

aantal gedragingen beschreven die passen bij deze nieuwe manier van werken. Uit de zelfevaluatie

van de professional blijkt dat de professionals over het algemeen het gedrag vertonen dat beoogd

wordt. Dit jaar scoren de professionals zichzelf op een deel van de gedragingen hoger dan vorige

jaren. Tegelijk scoren de professionals zichzelf op sommige gedragingen hetzelfde of zelfs lager dan

vorig jaar. De gedraging die gemiddeld het beste wordt beoordeeld is het beslissen over

specialistische hulp in overleggen met de jeugdigen en de ouders. Ook zegt men, net als vorig jaar,

goed te weten wanneer andere disciplines of specialistische hulp ingeschakeld moet worden.

6

Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................................................. 2

Inleiding ...................................................................................................................................... 7

Kenmerken deelnemers .............................................................................................................. 8

Resultaten ................................................................................................................................... 9

Gepercipieerde teamprestaties .......................................................................................................... 9

Teamwerk ......................................................................................................................................... 11

Innovatief vermogen en teamleren .................................................................................................. 13

Subgroepen ....................................................................................................................................... 15

Verschillen van mening ..................................................................................................................... 17

Coördinatie: ondersteunend en richtinggevend leiderschap .......................................................... 17

Organisatie: regels en procedures, professionele autonomie, rolduidelijkheid en stabiliteit. ....... 20

Regels en procedures .................................................................................................................... 20

Professionele autonomie .............................................................................................................. 21

Werkdruk ........................................................................................................................................... 24

Faciliteiten ......................................................................................................................................... 25

Een nieuwe vorm van werken ........................................................................................................... 26

7

Inleiding Sinds de decentralisatie van 1 januari 2015 zijn er grote veranderingen opgetreden in de manier

waarop de zorg in Nederland is georganiseerd. Zo werken de zorgprofessionals sindsdien in de

meeste gemeenten in zogenoemde wijk- of buurtteams. Deze teams bestaan uit professionele

zorgverleners die zorg op maat aan inwoners van een bepaalde buurt of wijk leveren.

Deze veranderingen in de zorg impliceren een andere manier van werken voor de zorgprofessionals.

Het vinden van een dergelijke nieuwe werkwijze gaat meestal niet vanzelf, en het is daarom van

belang om de mogelijke effecten van deze decentralisatie te monitoren. Sinds 2015 voeren wij

daarom in meerdere grote gemeente een jaarlijks survey-onderzoek uit. Wij zijn verheugd dat wij ook

in 2018 het jaarlijkse onderzoek weer hebben kunnen voortzetten binnen Amsterdam.

Een primaire invalshoek van het onderzoek is hoe de teamleden en teamleiders de manier van werken

in de teams beoordelen en welke factoren deze beoordeling beïnvloeden. Binnen deze analyse is het

relevant om te kijken waar mogelijke verbeterpunten liggen en waar teams van elkaar kunnen leren.

Benadrukt moet worden dat wij het onderzoek onafhankelijk uitvoeren. Deze rapportage is onze

wederdienst aan de Ouder- en Kindteams Amsterdam en aan de professionals en teamleiders die de

moeite hebben genomen om aan het onderzoek deel te nemen. Het onderzoek is tot slot uitgevoerd

conform de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en de rapportage zal daarom enkel

gegevens bevatten die de niet te herleiden zijn naar de individuele professional of teamleiders.

De rapportage die voor je ligt is beschrijvend en vergelijkend van aard. Je zult hierin een overzicht

vinden van de gemiddelde scores, en daar waar mogelijk, plaatsen wij die in perspectief ten opzichte

van vorige jaren. Verwijzingen naar achterliggende wetenschappelijke literatuur en diepgaande

statistische onderbouwing laten we in deze rapportage – op een enkele uitzondering na – achterwege.

Wel bevat deze rapportage naast de gemiddeldes scores nog frequenties en standaarddeviaties. De

meeste scores zijn voor deze rapportage omgerekend naar een 10 puntenschaal zodat de resultaten

gemakkelijk te interpreteren en te vergelijken zijn.

De opbouw van deze rapportage is als volgt. Eerst zal de opzet en uitvoering van het onderzoek

worden beschreven. Vervolgens worden de bevindingen van het onderzoek onder professionals en

teamleiders van de Ouder- en Kindteams weergegeven en toegelicht.

Wie hebben er aan het onderzoek meegedaan? De e-mailadressen van de teamleiders en de

professionals werkzaam in de Ouder- en Kindteams zijn begin november 2018 volgens de richtlijnen

van de AVG beschikbaar gesteld door het programmateam. Vervolgens zijn tot begin januari 2019

drie herinneringen gestuurd.

8

Kenmerken deelnemers In totaal zijn er bij de derde meting in Amsterdam 743 uitnodigingen verzonden naar professionals

werkzaam in de 26 Ouder- en Kindteams van Amsterdam, waarbij uiteindelijk 335 respondenten

hebben gereageerd (een respons van 45,1%). Voorts hebben alle 13 teamleiders de vragenlijst

ingevuld voor 25 van de 26 teams. Het minimale responspercentage in een Ouder- en Kindteam is op

30% gesteld, zodat er iets gezegd kan worden over representativiteit van de behaalde cijfers voor het

team. Twee teams hadden dit aantal niet gehaald en er zijn daarom in totaal 24 van de 26 teams

opgenomen in dit rapport.

Het grootste gedeelte (ruim 93%) van degenen die aan het onderzoek hebben deelgenomen is vrouw.

De gemiddelde leeftijd is 43 jaar, met een minimum van 19 en een maximum van 65 jaar. Gemiddeld

hebben de professionals 15 jaar ervaring als professionele hulpverlener, met echter een grote

spreiding. De meeste respondenten (ruim 96%) hebben een vorm van hoger beroepsonderwijs

genoten, 34% heeft een universitaire opleiding gehad en 4% heeft MBO of een lagere vorm van

onderwijs afgerond.

De professionals hebben verschillende functies. De meest voorkomende functie in het onderzoek

(41%) is de functie van ouder- en kindadviseur. Daarnaast bestaan de deelnemers in het onderzoek

uit jeugdverpleegkundigen (19%), jeugdartsen (15%), jeugdpsychologen (10%), jeugdadviseurs (4%)

en diverse assistenten (11%). In het vervolg van deze rapportage zal voor sommige bevindingen

onderscheid worden gemaakt tussen vier functiegroepen: jeugdgezondheidszorg (99 respondenten

bestaande uit jeugdartsen, jeugdverpleegkundigen, doktersassistenten en coördinatoren JGZ),

ouder- en kindadviseur (160 respondenten bestaande uit de jeugdadviseurs en de ouder- en

kindadviseurs), jeugdpsychologen (48 respondenten) en een categorie overig (26 respondenten

bestaande uit de management assistenten en ouder- en kindassistenten).

Van de teamleiders van de Ouder- en Kindteams is net als vorig jaar het grootste gedeelte vrouw: 10

van de 13 respondenten ofwel 77%. Van de 13 teamleiders is 77% eerder werkzaam geweest als

professional hulpverlener en heeft 85% al eerder een leidinggevende functie gehad. De gemiddelde

leeftijd van de teamleid(st)ers is 48 jaar en daarvan is de jongste teamleid(st)er 32 jaar en de oudste

teamleid(st)er 63 jaar.

9

Resultaten Gepercipieerde teamprestaties Het meten van prestaties is belangrijk, maar tegelijkertijd niet eenvoudig in de publieke sector waar

prestatie-indicatoren diffuus kunnen zijn. Het feit dat een cliënt snel is geholpen hoeft bijvoorbeeld

niet te zeggen dat deze ook goed is geholpen. Ook is het de vraag wie bepaalt of de prestaties goed

of niet goed zijn. Is dat de cliënt, de gemeente of de professional. Met alle mitsen en maren die daar

tegen in te brengen zijn, maken wij gebruik van het oordeel van de teamleiders en de professionals

van de Ouder- en Kindteams over een aantal aspecten van de prestaties van het team. Deze

beoordeling wordt gepresenteerd in tabel 1, waarbij het oordeel van teamleiders en professionals

naast elkaar zijn gezet. Ook vergelijken we de score van 2018 met die van 2016 en 2017.

Tabel 1:

Gepercipieerde teamprestaties

Uit bovenstaande tabel kan worden afgelezen dat zowel de teamleiders als de professionals in de

teams de prestaties van de teams gemiddeld genomen als ruim voldoende tot goed beoordelen. De

scores liggen daarbij tussen de 7,2 en 7,9. Ten opzichte van vorig jaar zijn de beoordelingen door de

professionals iets gestegen. De scores van de teamleiders zijn daarentegen, op de cliënt tevredenheid

na, iets gedaald ten opzichte van vorig jaar. Voorts valt op dat de scores van de teams ook dit jaar

weer dicht bij elkaar liggen zoals in tabel 2 te zien is. De teams die dit jaar hun prestaties het hoogste

beoordelen zijn ‘De Aker & Nieuw Sloten’ en ‘Indische Buurt & Oostelijk Havengebied’.

Gemiddelde teams Gemiddelde teamleiders

2016

(N=26)

2017

(N=25)

2018

(N=24)

2016

(N=26)

2017

(N=25)

2018

(N=25)

De kwaliteit van de geleverde hulp van

ons team 7,4 7,6 7,6 7,7 7,8 7,7

De tevredenheid van de cliënten van ons

team 7,4 7,5 7,5 8,0 7,8 7,9

De productiviteit van ons team 7,6 7,7 7,7 7,8 7,7 7,6

De mate waarin ons team het werk op

tijd voltooit 7,3 7,2 7,3 7,5 7,5 7,2

De snelheid waarmee het team zorg

levert 7,6 7,6 7,6 7,9 7,8 7,5

De totale prestaties van ons team 7,5 7,6 7,7 7,9 8,0 7,7

Gemiddelde schaal gepercipieerde

teamprestaties 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,6

10

Tabel 2:

Verdeling score op gepercipieerde teamprestaties door teams (N=24)

< 6,5 6,5 – 7,5 > 7,5

De kwaliteit van de geleverde hulp van ons team 1 11 12

De tevredenheid van de cliënten van ons team 1 10 13

De productiviteit van ons team 1 9 14

De mate waarin ons team het werk op tijd voltooit 1 15 8

De snelheid waarmee het team zorg levert 1 13 10

De totale prestaties van ons team 1 10 13

Tabel 3 laat aanvullend zien dat de verschillende functiecategorieën de teamprestaties ongeveer

hetzelfde inschatten als vorig jaar. De beoordeling van de professionals in de categorie ‘overig’ is

daarbij het hoogste en de beoordeling van de professionals in de jeugdgezondheidszorg het laagste.

De verschillen tussen de gemiddelde beoordelingen van de functiegroepen zijn daardoor iets

toegenomen.

Tabel 3:

Gemiddelde scores voor prestatie per functie (N=335)

JGZ Ouder- en kindadviseurs Jeugdpsychologen Overig

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018

7,2 7,1 7,0 7,5 7,7 7,7 7,4 7,4 7,5 7,2 7,7 7,8

Over de verschillende functies en het team functioneren wordt door een professional het volgende

gezegd:

“Het is een gezellige team waarvan het op informele wijze naar mijns inziens klikt. Op werkniveau

zijn er echter te veel specialisten en is er te weinig ruimte voor veranderingen. Het is moeilijk om dit

te doorbreken.”

Een andere professional merkt daarentegen het volgende op:

“Ik ben ontzettend tevreden met ons team omdat er zoveel kennis is op verschillende gebieden en

die te allen tijden met elkaar gedeeld wordt. Dat geeft een vertrouwd en fijn gevoel om je zelf steeds

beter te ontwikkelen en zo creëer je ook een goede werksfeer.”

Hieruit blijkt dat kennisdeling tussen de verschillende functies en domeinen een belangrijke

randvoorwaarde is om als team goed te kunnen presteren.

11

Teamwerk Er is al veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het functioneren van teams en de factoren die

daarop van invloed zijn. Dit onderzoek baseert zich op het onderzoek van Kuipers en Groeneveld

(2013) naar high performance teams in de publieke sector. Dit onderzoek noemt een aantal kenmerken

van goed presterende teams die ook zijn meegenomen in dit onderzoek. Het gaat om de mate van

zelfmanagement en drie vormen van samenwerking, te weten doelgerichte, taakgerichte en externe

samenwerking. Taakgerichte samenwerking is de manier waarop professionals onderling informatie

en kennis uitwisselen, integreren en overdenken (Kuipers en Groeneveld, 2014: 68). Doelgerichte

samenwerking betreft de gedeelde verantwoordelijkheid en inzet van teamleden om het gedeelde

doel te behalen. Externe samenwerking betreft de samenwerking en afstemming met externe

partijen in de wijk zoals de wijkagent, scholen, sportverenigingen en huisartsen. Deze elementen

bepalen volgens Kuipers en Groeneveld in belangrijke mate de prestaties van werknemers en

organisaties. Een andere door hen genoemde factor, leiderschap, komt nog op een andere manier

later in deze rapportage aan de orde. Tabel 4 laat de cijfers zien hoe er door de professionals wordt

gedacht over deze verschillende vormen van teamwerk.

Tabel 4:

Gemiddelde score teamwerk beoordeeld door teams

Gemiddelde Standaarddeviatie

2016 2017 2018 2016 2017 2018

Zelforganisatie 6,7 6,9 7,2 0,7 0,5 0,7

Taakgerichte samenwerking 6,6 6,9 6,9 0,6 0,5 0,9

Doelgerichte samenwerking 7,1 7,4 7,5 0,8 0,7 0,9

Externe samenwerking 6,3 6,6 6,3 0,7 0,6 0,7

N teams 2016=26, 2017=25, 2018=24

Gemiddeld genomen beoordelen de professionals de diverse elementen van teamwerk in hun Ouder-

en Kindteam met een ruime voldoende. Net als vorig jaar wordt de doelgerichte samenwerking

gemiddeld het hoogste beoordeeld. Dit betekent dat de teams gemiddeld genomen gezamenlijk aan

een duidelijk omschreven doel werken. Ook de andere drie aspecten van teamwerk scoren voldoende

tot ruim voldoende. Opvallend is daarbij dat de beoordeling van zelforganisatie gemiddeld hoger is

dan vorige jaren, maar de beoordeling van de externe samenwerking juist weer is gedaald. De

standaarddeviatie is in 2018 toegenomen, wat betekent dat de scores van de teams verder uit elkaar

liggen dan vorige jaren.

Tabel 5:

Verdeling scores teamwerk door teams (N=24)

< 6,5 6,5 – 7,5 7,5 >

Zelforganisatie 5 10 9

Taakgerichte samenwerking 5 13 6

Doelgerichte samenwerking 4 6 14

Externe samenwerking 11 13 0

12

Tabel 5 laat aanvullend zien dat de externe samenwerking door bijna de helft van de teams een lage

score krijgt. Wat betreft de externe samenwerking is er dus ruimte voor verbetering. Ook is in tabel 5

te zien dat de meerderheid van de teams de doelgerichte samenwerking hoog scoort. Het team dat

zichzelf het hoogste scoort op zelforganisatie, doelgerichte samenwerking en taakgerichte

samenwerking is opnieuw ‘De Aker & Nieuw Sloten’. Ook ‘Oud Oost’, ‘Geuzenveld & Slotermeer’ &

‘Indische Buurt & Oostelijk Havengebied’ scoren hoog op deze vormen van samenwerking. Daarbij

beoordeelt ‘Geuzenveld & Slotermeer’ hun externe samenwerking het hoogste.

Tabel 6:

Gemiddelde scores teamwerk per functiecategorie (N=335)

JGZ

Ouder- en kind

adviseurs

Jeugd-

psychologen Overig

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018

Zelforganisatie 6,5 6,0 6,5 7,0 7,3 7,5 7,2 7,1 7,4 6,4 7,0 7,5

Taakgerichte

samenwerking 6,1 6,9 6,4 7,0 7,6 7,2 6,7 7,5 6,9 6,8 6,7 7,3

Doelgerichte

samenwerking 7,2 6,1 7,2 7,3 7,2 7,8 7,4 6,9 7,3 6,9 6,5 8,0

Externe

samenwerking 6,3 6,1 5,8 6,4 6,7 6,6 6,2 6,5 6,6 6,3 6,6 6,5

Tabel 6 laat zien dat, net als vorig jaar, de elementen zelforganisatie het meest verschillend wordt

beoordeeld door de verschillende functiegroepen. Alle functiegroepen beoordelen zelforganisatie en

doelgerichte samenwerking dit jaar hoger dan vorige jaren. Taakgerichte samenwerking wordt alleen

door de professionals in de categorie ‘overig’ hoger beoordeeld dan vorige jaren, en de beoordeling

van de externe samenwerking verandert relatief maar weinig ten opzicht van vorig jaar. Wel is de

beoordeling door JGZ nog verder gedaald. De professionals merken daarbij op dat de samenwerking

tussen de verschillende functiegroepen beter zou kunnen. Zo wordt er bijvoorbeeld gezegd:

“De samenwerking tussen JGZ en OKA kan beter, en dan vooral in de zin van: gebruik maken van

elkaars expertise en informatie, meer overleggen met elkaar over casus, zoek elkaar meer op, meer

netwerken en de wijk in.”

In dit kader merkt een andere professional nog het volgende op:

“Het belang van JGZ wordt vaak over het hoofd gezien. Ook zijn er OKA's die na een jaar binnen het

OKT nog steeds niet goed weten welke expertise er is binnen JGZ, hoe vaak het ook verteld wordt.”

13

Innovatief vermogen en teamleren De decentralisaties van de zorg betekent een nieuwe werkwijze voor de zorgprofessional. Dit vraagt,

naast aanpassing aan deze nieuwe manier, ook dat zij zelf nadenken over nieuwe, innovatieve

manieren van hulpverlening. Door de decentralisatie hoort de professional immers meer ruimte te

krijgen om vorm te geven aan andere manieren van hulpverlening. In de vragenlijst hebben we hier

aandacht aan besteed door aan teamleiders en professionals te vragen in welke mate zij het team

innovatief vinden en of zij vinden dat het team aandacht heeft voor de eigen werkwijzen en hier lerend

naar kijkt. In tabel 7 zijn hier de resultaten van weergegeven.

Tabel 7: Innovativiteit van het Ouder- en Kindteam per item

Gemiddelde teams

Gemiddelde teamleiders

2017 (N=25)

2018 (N=24)

2016 (N=37)

2017 (N=25)

2018 (N=25)

Het team past vaak nieuwe ideeën toe om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren

6,3 6,2 6,7 6,9 6,8

Het team heeft weinig aandacht voor nieuwe en alternatieve manieren om het werk te doen (gespiegeld)

6,7 7,1 7,6 7,3 6,3

Mensen in het team ontwikkelen vaak nieuwe werkwijzen of procedures

5,7 5,6 6,6 6,6 6,1

Het team is een innovatief team 6,0 5,9 6,4 6,3 6,0

N teams 2017=25, 2018=24; N teamleiders: 2016=13, 2017 13, 2018=13

Over het algemeen kan worden gezegd dat, net als vorig jaar, de teams voldoende scoren op

innovatie volgens de teamleiders. De professionals beoordelen de innovativiteit gemiddeld lager dan

de teamleiders, behalve wanneer het gaat om de aandacht voor nieuwe en alternatieve manieren van

werken.

Tabel 8:

Verdeling, gemiddelde en spreiding innovatie

Kan beter

Voldoende Goed Zeer goed

Gemiddelde Standaarddeviatie

Teamleiders

2016 (N=37) 3 9 10 4 6,8 1,4

2017 (N=25) 5 9 5 6 6,8 1,5

2018 (N=25) 6 9 7 3 6,3 1,6

Teams

2017 (N=25) 3 20 2 0 6,2 0,5

2018 (N=24) 4 15 5 0 6,2 0,7

Kan beter (tot 5,49); Voldoende (5,5-6,9); Goed (6,90-7,8); Zeer goed (7,8-Hoger).

In tabel 8 is te zien dat zowel de teams als de teamleiders de innovativiteit van het team relatief vrij

verschillend beoordelen. Dit impliceert dat er, tenminste in een aantal teams, ruimte voor

14

verbetering wat betreft innovatie. Gemiddeld beoordelen team ‘Oud Oost’ en team ‘Bos en

Lommer’ dit jaar de team innovatie het hoogst. Over de beoordeling van innovatie wordt door de

professionals nog het volgende uitgelegd:

“….Het laatste jaar vind ik dat we vooral bezig zijn met het hoofd boven water te houden nu er gelijk

weer vernieuwingen en bezuinigingen aankomen. Daardoor voelt iedereen weinig ruimte om te

innoveren. We houden vast aan het werk zoals we het al deden en kijken niet naar bredere

preventieve doelen.”

In deze quote geeft de professional aan dat de huidige situatie, die gekenmerkt wordt door

vernieuwingen en bezuinigingen, volgens hem/haar nog onvoldoende ruimte geeft voor innovatie.

Een andere professional merkt vergelijkbaar op dat:

“Goede innovatie kost veel tijd en kan pas op basis van sterk gedeelde doelen. De startjaren leveren

deze voorwaarden niet. Er zal meer gedeelde visie/aansturing nodig zijn om innovatie te laten

opbloeien.”

Volgens deze professional zijn sterk gedeelde doelen en een hoge mate van visie/aansturing een

belangrijke randvoorwaarde voor innovatie, en is dit volgens hem/haar nog onvoldoende

opgebouwd in de afgelopen drie jaar.

Tabel 9:

Verdeling, gemiddelde en spreiding teamleren

Kan beter

Voldoende Goed Zeer goed

Gemiddelde Standaarddeviatie

Teamleiders

2017 (N=25) 6 7 11 1 6,4 1,5

2018 (N=25) 6 9 6 4 6,5 1,5

Teams

2017 (N=25) 0 21 4 0 6,4 0,4

2018 (N=24) 4 15 5 0 6,3 0,7

Kan beter (tot 5,49); Voldoende (5,5-6,9); Goed (6,90-7,8); Zeer goed (7,8-Hoger).

In tabel 9 is te zien dat de gemiddelde beoordeling van teamleren niet veel is veranderd, maar dat de

spreiding van de teamscores wel is toegenomen. Zo zijn er dit jaar voor het eerst vier teams die

aangeven dat teamleren beter kan. Tegelijkertijd is er één team extra waar teamleren als ‘goed’ wordt

beoordeeld. Bij de teamleiders is te zien dat ze teamleren dit jaar minder vaak als ‘goed’ beoordelen,

maar vaker als ‘voldoende’ of ‘zeer goed’. Net als bij innovativiteit is er dus, met name volgens de

teams, ruimte voor verbetering wanneer het gaat over teamleren. Bij het ene team is dat echter in

sterkere mate nodig dan bij het andere team. Van alle teams beoordeelt team ‘Geuzenveld &

Slotermeer’ het teamleren relatief het hoogst.

15

Teamleren vindt onder andere plaats wanneer teamleden “zich vrij voelen om elkaars opvattingen ter

discussie te stellen” en “kritisch op elkaars werk zijn om de efficiëntie te verbeteren”. Hierover merkt

een professional het volgende op:

“Soms voelt niet iedereen zich tijdens een grote teamvergadering even veilig om van zich te laten

horen. Als er kritiek komt kan dat soms ook erg fel zijn. Dit geldt volgens mij minder in de

subteams.”

Uit de bovenstaande quote blijkt dat wanneer er “kritisch geëvalueerd” wordt dit er toe kan leiden dat

professionals zich minder veilig voelen, waardoor er juist minder geleerd wordt. Een belangrijk

aandachtspunt is daarom de veiligheid om te kunnen discussiëren en evalueren.

Tabel 10:

Gemiddelde scores team innovatie en teamleren per functiegroep

JGZ Ouder- en kind

adviseurs Jeugd-

psychologen Overig

Team innovativiteit 6,2 6,3 6,1 6,8

Teamleren 6,2 6,4 6,1 6,7

Uit de cijfers in tabel 10 blijkt dat innovativiteit en teamleren gemiddeld het hoogst worden

beoordeeld door de professionals uit de functiegroep ‘overig’. Verder liggen de beoordelingen van

de overige functiegroepen minder ver uit elkaar.

Subgroepen In Ouder- en Kindteams kan gewerkt worden met formele subgroepen om het werk zo efficiënt

mogelijk te laten verlopen. Onder formele subgroepen verstaan we alle kleinere groepen die bewust

en intentioneel zijn ingericht binnen de grenzen van het team. Voorbeelden van formele subgroepen

in de Ouder- en Kindteams Amsterdam zijn intervisiegroepen, casuïstiekgroepen en

aandachtsgroepen. In de vragenlijst is gevraagd aan de teamleiders en professionals of deze formele

subgroepen voorkwamen binnen hun team (ja/nee). Vervolgens is gevraagd hoe de teamleden en de

teamleiders om een rapportcijfer te geven voor de werking van de subgroepen.

Tabel 11:

Percentage subgroepen en beoordeling werking subgroepen

Professionals

(N=335)

Teamleiders (N=25)

Aanwezigheid intervisiegroepen (ja)1 75,5% 100%

Beoordeling intervisiegroepen2 7,3 7,5

Aanwezigheid casuïstiek groepen (ja)1 89,9% 100%

Beoordeling casuïstiek groepen2 7,3 7,3

Aanwezigheid informele subgroepen3 5,3 6,5 1.De aanwezigheid uitgedrukt in % van respondenten dat “ja” heeft gekozen 2 Rapportcijfer 3 Mate van aanwezigheid uitgedrukt in een rapportcijfer

16

Uit tabel 11 blijkt dat meer dan driekwart van de professionals in de Ouder- en Kindteams aangeeft

dat zij met intervisie- en casuïstiekgroepen werken. Daarbij geven alle teamleiders aan dat er in hun

team met intervisie- en casuïstiekgroepen wordt gewerkt. Het werken in deze teams beoordelen de

professionals en de teamleiders als ‘goed’. De teamleiders beoordelen de intervisiegroepen relatief

het hoogst. Over het werken in deze formele subgroepen wordt het volgende gezegd door een

professional:

“Het werken met de mensen in de kleinere teams (in het casuïstiek overleg of het team binnen de

school) is het heel plezierig werken en weten we elkaar te vinden. Ik vind dat we met het grotere team

(wat ongeveer 40 mensen groot is) veel meer aandacht zouden kunnen hebben voor preventie in

brede zin en het invoeren van bewezen effectieve interventies. Daarvoor is het wel nodig dat ook op

hogerhand deze visie wordt gedeeld.”

Het functioneren van formele subgroepen is volgens deze professional een prettige manier van

werken binnen een groot team. Daarbij benadrukt de professional dat de overkoepelende visie van

het Ouder- en Kindteam van groot belang blijft. Een teamlid merkt nog het volgende op over het

functioneren van formele subgroepen:

“Het werken in subteams is wel een pre voor een goede samenwerking onderling. Er is wel meer

verbinding tussen de verschillende subteams wenselijk.”

In deze opmerking wordt beschreven dat, hoewel het werken in subgroepen de onderlinge

samenwerking binnen de subgroep effectief stimuleert, de samenwerking tussen subgroepen meer

aandacht zou mogen krijgen. Zo beschrijft een andere professional in lijn met deze opmerking:

“Soms weet ik niet precies wie wat doet. Soms hoor ik dat opeens in de wandelgang.”

Tot slot is er nog gevraagd in welke mate er ook informele subgroepen aanwezig zijn in de teams.

Volgens de professionals en teamleiders zijn deze informele subgroepen in gemiddelde mate

aanwezig. De samenstelling van deze informele subgroepen zou volgens de teamleiders gerelateerd

zijn aan de kennis en expertise van professionals. Ook de urgentie van een casus kan tot informele

subgroepen leiden. Volgens de professionals zijn informele subgroepen in mindere mate, maar nog

steeds gemiddeld, aanwezig. Daarbij gaven de professionals aanvullend aan dat informele

subgroepen onder andere ook ontstaan rondom een casus (buitenom casuïstiek), een

netwerkpartner, een training of project, collegiaal overleg (maatjes) en moederorganisaties. Na de

vragen over de informele subgroepen wordt nog opgemerkt door een professional dat ook de

informele subgroepen voortkomen uit de teamomvang:

“Er zijn ook subgroepen ontstaan op basis van werkgebied omdat de grootte van het team anders niet

werkbaar is.”

Ook merken meerdere professionals op dat de informele subgroepen een positieve invloed hebben

op het werk. Zo merkt een professional bijvoorbeeld op:

“Hier mag meer tijd voor worden vrijgemaakt i.p.v. tussendoor”

17

Verschillen van mening In teams kunnen soms meningsverschillen ontstaan. Wanneer deze meningsverschillen

taakgerelateerd zijn kan dit resulteren in een verbeterd besluitvormingsproces. Daarentegen kunnen

meningsverschillen die voortkomen uit verschillen tussen persoonlijkheden mogelijk een negatieve

invloed hebben op het functioneren van het team. We hebben daarom meningsverschillen gemeten

in twee vormen; persoonlijkheid- en taak gerelateerd.

Tabel 12:

Gemiddelde score meningsverschillen

Teams Professionals

2018 (N= 24) 2018 (N=309*)

Persoonlijkheid gerelateerde meningsverschillen 3,0 3,0

Taak gerelateerde meningsverschillen 3,2 3,2

Note: Hier staat een 10 voor ‘zeer veel meningsverschillen’

*26 professionals in de functie van management- of ouder- en kind assistent hebben deze vraag niet

ingevuld.

Tabel 12 laat zien dat er volgens de Ouder- en Kindteams gemiddeld in relatief lage mate sprake is

van zowel persoonlijkheid-, als taak gerelateerde meningsverschillen. Dit betekent dat, ondanks dat

de teams vaak bestaan uit subgroepen, de professionals relatief weinig meningsverschillen ervaren

binnen het Ouder- en Kindteam.

Tabel 13:

Verdeling score team op meningsverschillen (N=24)

<3,0 3,0 - 5,0 5,0 >

Persoonlijkheid gerelateerde meningsverschillen 13 10 1

Taak gerelateerde meningsverschillen 9 15 0

In tabel 13 is daarbij te zien dat de teams de persoonlijkheid gerelateerde meningsverschillen meer

verschillend beoordelen dan de taak gerelateerde meningsverschillen. Zo is er in het bijzonder één

team dat aangeeft relatief vrij veel persoonlijkheid gerelateerde meningsverschillen te ervaren.

Coördinatie: ondersteunend en richtinggevend leiderschap De manier waarop er leiding wordt gegeven binnen een team is van cruciaal belang voor hoe het team

opereert. Daarom is in dit onderzoek gekeken naar de tijdsbesteding van de teamleider en twee

manieren waarop er leiding gegeven kan worden aan de teams. De tijdsbesteding is gevraagd aan de

teamleiders en geeft aan hoe deze zichzelf scoren op taak -, relatie-, veranderings- en extern gericht

leiderschap. Tabel 14 geeft een overzicht van de tijdsbesteding.

18

Tabel 14:

Gemiddelde tijdbesteding teamleiders 2018 (N=13)

(1)

Geen/

nauwelijks

tijd

(2)

Weinig

tijd

(3)

Redelijk

wat tijd

(4)

Veel

tijd

(5)

Heel

veel

tijd

Gemiddelde

Taak gericht leiderschap

Planning en

organisatie 0 2 7 3 1 3,2

Monitoren 0 3 9 1 0 2,9

Relatie gericht leiderschap

Begeleiden en

ondersteunen 0 2 4 7 0 3,4

Waarderen en

motiveren 0 0 8 5 0 3,4

Veranderingsgericht leiderschap

Managen van

verandering 0 0 3 9 1 3,9

Stimuleren van

innovatie 0 1 4 7 1 3,6

Extern gericht leiderschap

Netwerken 0 2 3 4 4 3,8

Externe

coördinatie 0 2 4 4 3 3,6

Uit tabel 14 komt naar voren dat door de teamleiders relatief de meeste tijd wordt besteed aan het

managen van verandering en het netwerken. Gemiddeld wordt de minste tijd besteed aan het

monitoren. De tabel laat ook zien dat aan alle onderdelen wel tijd wordt besteed, waarbij een aantal

teamleiders aangeven aan extern gericht leiderschap zelfs heel veel tijd te besteden.

Aanvullend is aan de professionals gevraagd om de mate waarin de teamleider steun geeft aan het

team (bijvoorbeeld als er problemen zijn) en de mate waarin hij of zij richtinggevend leiding geeft (dus

bijvoorbeeld duidelijk maakt wat het doel is) te beoordelen. Deze informatie is gevraagd aan de

professionals en geeft dus een beeld van de gepercipieerde leiderschapsstijl. Tabel 15 geeft een

overzicht van de gemiddelde scores door de teams.

Tabel 15:

Gemiddelde score aspecten leiderschap teamleiders Ouder- en Kindteam (N=24)

Gemiddelde Standaarddeviatie

2017 2018 2017 2018

Richtinggevend leiderschap 6,8 6,6 0,8 1,2

Ondersteunend leiderschap 7,3 7,0 0,7 0,9

19

Gemiddeld genomen worden beide aspecten van het leiderschap (richtinggevend en steungevend)

als (ruim) voldoende beoordeeld door de teamleden. De teamleiders worden op beide vormen van

leiderschap lager beoordeeld dan vorig jaar. De standaarddeviatie is daarbij hoger dan vorig jaar. Dit

betekent dat de beoordelingen van de teams over de manier van leiding geven dit jaar meer verschilt.

Deze spreiding is ook te zien in tabel 16.

Tabel 16:

Ouder- en Kindteams en hun oordeel over leiderschap teamleider (N=24)

Kan beter Voldoende Goed Zeer goed

Richtinggevend leiderschap 5 8 10 1

Ondersteunend leiderschap 2 6 12 4 Kan beter (tot 5,49); Voldoende (5,5-6,9); Goed (6,90-7,8); Zeer goed (7,8-Hoger).

De cijfers in tabel 16 laten zien dat de teams het leiderschap van de teamleiders over het algemeen

als ‘voldoende’ en ‘goed’ definiëren. Beide vormen van leiderschap wordt door team ‘De Aker & Nieuw

Sloten’ als ‘zeer goed’ beoordeeld. Tabel 16 laat zien dat het oordeel over de teamleider ook

afhankelijk is van de functie van de professionals.

Tabel 17:

Gemiddelde scores over leiderschap per functiecategorie (N=24)

JGZ Ouder- en

kindadviseurs

Jeugd-

psychologen Overig

Richtinggevend leiderschap 6,0 6,9 6,4 6,7

Ondersteunend leiderschap 6,4 7,4 7,4 7,1

Uit tabel 17 blijkt dat, net als vorige jaren, de ouder- en kindadviseurs beide leiderschapsstijlen het

hoogst beoordelen vergeleken met dan de andere functiegroepen. Voor alle functiegroepen geldt dat

ze het ondersteunende leiderschap van hun teamleider hoger scoren dan het richtinggevende

leiderschap.

Ten slotte wordt door enkele professionals opgemerkt dat meer leiderschap gewenst zou zijn. Zo

schrijft een professional:

“Ik ben heel tevreden met mijn leidinggevende. Tegelijk zijn er wel dingen die ik mis. Het voelt alleen

soms wat zelfsturend, zonder duidelijke doelen of monitoring. Zo is er nooit reden voor een feestje of

kan iemand duiken zonder opgemerkt te worden.”

Hierbij wordt door enkele professionals opgemerkt dat dit komt door de omvang van de teams en het

feit dat sommige teamleiders aan meerdere teams leidinggeven.

20

Organisatie: regels en procedures, professionele autonomie, rolduidelijkheid en

stabiliteit. Een belangrijk onderwerp betreft ook de mate waarin werknemers te maken hebben met

administratieve taken. Eén van de beoogde doelen van het nieuwe zorgstelsel was om de professional

meer vrijheid te geven in het werk en regeldruk te verminderen. Zo kunnen zij onder andere hun

expertise beter toepassen in het werk. Dit betekent echter niet dat regels geheel afwezig zullen zijn;

administratieve taken zijn deels onvermijdelijk, maar overbodige regels kunnen daarbij hinderlijk zijn

voor de professionele autonomie. Zowel aan teamleiders als aan professionals is gevraagd in hoeverre

zij te maken hebben met (in hun ogen) overbodige regels. Verder is er gevraagd aan zowel de

teamleider als de professionals in welke mate zij professionele vrijheid ervaren, en in hoeverre het

duidelijk is wat zijn of haar rol is.

Regels en procedures Wanneer regels en procedures worden ervaren als ‘overbodig’ kan dit de ervaren professionele

autonomie beperken. Uit tabel 18 blijkt dat zowel de professionals als de teamleiders gemiddeld meer

overbodige regels en procedures ervaren dan vorig jaar. Daarbij loopt deze ervaring tussen

teamleiders meer uiteen dan tussen teams. Dat betekent dat, hoewel de teamleiders minder

overbodige regels ervaren dan de teams, er dus relatief veel verschillen zitten in het oordeel hierover.

De teams ‘Oud Oost’ en ‘Bijlmer Oost’ ervaren relatief de minste overbodige regels en procedures.

Tabel 18: Gemiddelde score van overbodige regels en procedures

Teams Teamleiders

Gemiddelde Standaarddeviatie Gemiddelde Standaarddeviatie

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018

4,4 4,3 5,5 0,6 0,8 0,6 3,5 3,2 3,8 2,3 2,1 2,6

N teams 2016=26, 2017=25, 2018=24; N teamleiders: 2016=13, 2017 13, 2018=13

*Hier staat een 10 voor ‘zeer veel overbodige regels en procedures’

Na deze vraag over overbodige regels en procedures worden er door professionals opgemerkt dat

specifiek het ‘perspectiefplan’ en ‘Kidos’ volgens hen overbodig is:

“Dit gaat over het perspectiefplan. Hoewel het ook positieve punten heeft, kost het tijd en

autonomie neemt af. Verder zijn er ook veel onnodige handelingen die niet passen bij mijn

deskundigheid. Bijvoorbeeld zelf ouders bellen als ze niet gekomen zijn, zelf acties aanmaken in

Kidos etc.”

Sommige professionals geven daarnaast ook aan waar volgens hen de eventuele overbodige regels

en procedures vandaan komen:

“Veel procedures binnen de uitvoering van mijn werk zijn afkomstig van mijn moederorganisatie en

dat maakt het wat meer rigide dan binnen het team soms wenselijk is. Het team en de teamleider

zoeken de flexibiliteit binnen deze procedures”

21

Dat overbodige regels en procedures niet altijd voortkomen uit de Ouder- en Kindteams maakt ook

de volgende professional duidelijk:

“Bij het OKT heb je veel vrijheden. Je beroepscode daarentegen geeft je wel veel regels/procedures.

Dat kan nog wel eens met elkaar botsen”

Net zoals aangegeven door de andere professional wordt er door de Ouder- en Kindteams goed

omgegaan met de spanning tussen deze verschillende regels en procedures:

“In gesprekken met collega's duidelijk hoe je met bepaalde regels zodanig kan omgaan dat je toch

fijn je werk kan doen”.

Professionele autonomie De mate waarin het werk vrij uitgevoerd kan worden, ook wel professionele autonomie genoemd, is

van groot belang voor zorgprofessionals die te maken hebben met complexe zorgvraagstukken en

multi-problematiek. Tegelijkertijd is het nodig dat het voor de zorgprofessionals duidelijk is binnen

welke kaders ze moeten werken en wat er van hen wordt verwacht. In dit onderzoek is daarom zowel

de mate van ervaren professionele autonomie als de mate van rolduidelijkheid opgenomen.

Tabel 19:

Gemiddelde score van professionele autonomie en rolduidelijkheid

Teams Teamleiders

2017

(N=25)

2018

(N=24)

2017

(N=13)

2018

(N=13)

Mate van professionele

autonomie* 8,3 8,4 8,6 8,2

Rolduidelijkheid** 7,6 7,9 8,2 7,5

*Hier staat een 10 voor ‘’zeer sterke mate van professionele autonomie’ ** Hier staat 10 voor “zeer duidelijk”

In tabel 19 is te zien dat de professionals en teamleiders hun professionele autonomie relatief hoog

beoordelen. Dit betekent dat de professionals dus ervaren dat ze relatief vrij zijn in de uitvoering van

het werk. Tegelijkertijd is in tabel 19 te zien dat het voor de professionals voldoende duidelijk is binnen

welke kaders ze moeten werken en wat er van hen wordt verwacht. De beoordeling van

rolduidelijkheid door de professionals is daarbij iets toegenomen ten opzichte van vorig jaar. De

teamleiders beoordelen hun rolduidelijkheid daarentegen lager dan vorig jaar. Dit is het eerste jaar

dat de teamleiders gemiddeld lager scoren op professionele autonomie en rolduidelijkheid dan de

professionals. De teams die dit jaar de professionele autonomie het hoogste beoordeelden zijn ‘VO

Oost’ en ‘MBO Jeugdteam’. Ook rolduidelijkheid is dit jaar relatief hoog in team ‘VO Oost’, waarbij

alleen team ‘Watergraafsmeer’ de rolduidelijkheid nog hoger heeft beoordeeld. Over de

rolduidelijkheid wordt door een professional het volgende opgemerkt:

22

“Ik vind het prettig dat er een proces jeugdhulp beschreven is. Hiermee is er meer een eenduidige

aanpak ontstaan in het werk. Wat nog ontbreekt, is een taakbeschrijving. doordat dit niet

uitgeschreven staat geeft een ieder hier een eigen invulling aan.”

Tabel 20:

Gemiddelde scores professionele autonomie en rolduidelijkheid per functiegroep

JGZ Ouder- en kind

adviseurs Jeugd-

psychologen Overig

Mate van professionele autonomie*

7,6 8,7 9,4 7,8

Rolduidelijkheid** 7,9 7,7 7,7 7,9 *Hier staat een 10 voor ‘’zeer sterke mate van professionele autonomie’ ** Hier staat 10 voor “zeer duidelijk”

Uit tabel 20 blijkt dat in het bijzonder de ervaren professionele autonomie verschilt tussen de

functiegroepen. Zo beoordelen de ouder- en kindadviseurs en de jeugdpsychologen de

professionele autonomie als zeer goed. Opvallend is dat de professionals in de functiegroep JGZ en

‘overig’ juist het hoogste scoren op rolduidelijkheid, al is het verschil tussen de functiegroepen hier

gering.

Beleving: vitaliteit, tevredenheid en intentie tot verloop

Motivatie en enthousiasme van professionals zijn van belang om iedere dag het welzijn van cliënten

centraal te stellen. Met een aantal vragen – ontleend aan een gestandaardiseerde vragenlijst hiervoor

- is professionals gevraagd naar vitaliteit. Vitaliteit is de mate waarin de professional met energie aan

zijn of haar dag begint en deze energie weet vast te houden. De resultaten van deze vragen kunnen

worden gevonden in tabel 21. Er is daarbij onderscheid gemaakt tussen het gemiddelde op

individueel- en op teamniveau.

Tabel 21:

Vitaliteit

Gemiddelde score Standaarddeviatie

2016 2017 2018 2016 2017 2018

Teams 7,3 7,2 7,2 1,6 0,4 0,6

Professionals 7,3 7,2 7,2 1,6 1,6 1,6

Teamleiders - - 8,4 - - 1,1

N teams 2016=26, 2017=25, 2018=24; N teamleiders: 2016=13, 2017 13, 2018=13; N professionals 2016=289,

2017=346, 2018=335

De vitaliteit wordt op beide niveaus goed beoordeeld. Ten opzichte van vorig jaar is de gemiddelde

vitaliteit gelijk gebleven. Ook de spreiding van de scores voor vitaliteit is op individueel niveau gelijk

gebleven. De spreiding op team niveau is echter iets toegenomen. De teams ‘Geuzenveld &

Slotermeer’ en ‘De Aker & Nieuw Sloten’ beoordelen dit jaar hun vitaliteit gemiddeld het hoogst. Dit

jaar is voor het eerst ook aan de teamleiders gevraagd om hun vitaliteit en tevredenheid te

beoordelen. De teamleiders beoordelen hun vitaliteit gemiddeld als ‘zeer goed’ en de spreiding is

daarbij minder groot dan voor de professionals op individueel niveau.

23

Tabel 22:

Tevredenheid

Gemiddelde Standaarddeviatie

2017 2018 2017 2018

Teams 7,7 7,7 0,5 0,8

Professionals 7,6 7,8 1,7 1,8

Teamleiders - 6,5 - 0,5

N teams 2017=25, 2018=24; N teamleiders: 2017=13, 2018=13; N professionals, 2017=346, 2018=335

Vervolgens is tevredenheid gemeten aan de hand van de vraag; “Alles bijeengenomen ben ik tevreden

met mijn werk”. In tabel 22 is te zien dat ook de tevredenheid door de professionals als goed wordt

beoordeeld. Deze is gemiddeld op individueel niveau iets toegenomen. Ook de spreiding van de

scores is iets toegenomen. De teamleiders geven aan dat ze voldoende tevreden zijn, en daar is

relatief minder spreiding tussen de scores.

Tabel 23:

Verloopgeneigdheid

Percentage professionals

2017 (N=346) 2018 (N=335)

Nee 76,5 85,4

Ja, ik ben van plan in een ander team te gaan werken 1,2 2,4

Ja, ik ben van plan om ander werk te gaan doen 7,8 6,6

Ja, ik ben plan om helemaal te stoppen met werken 0,6 0,3

Ja, anders 13,9 5,4

Aan professionals is gevraagd in hoeverre zij er serieus over nadenken om te stoppen met het werk in

het huidige Ouder- en Kindteam. De resultaten in tabel 23 laten zien dat over het algemeen de

professionals (85,4%) geen plannen hebben om weg te gaan. Ook zien we dat er ten opzichte van

vorig jaar meer professionals van plan zijn om te blijven.

Een tevreden professional merkt over de vitaliteit en het verloop nog het volgende op:

“Ik vind het werk veelzijdig en ik ben erg tevreden met de sfeer en steun binnen mijn team. Wel vind

ik de kaders binnen ons werk karig en deze lijken steeds meer op te rekken waardoor er erg veel

werkdruk ontstaat. Ik vind het zorgelijk dat er veel mensen met stress of overspanningsklachten

kampen. Er is ook erg veel verloop.”

24

Werkdruk Werkdruk kan van invloed zijn op de prestaties die mensen leveren. Wanneer iemand het druk heeft,

kan het zijn dat het werk hier onder gaat lijden. Daarom zijn in de vragenlijst ook een aantal vragen

opgenomen over de ervaren werkdruk.

Tabel 24:

Werkdruk in de teams

Gemiddelde Standaarddeviatie

2016 2017 2018 2016 2017 2018

Werkdruk 6,9 7,1 6,9 0,7 0,4 0,6 N teams 2016=26, 2017=25, 2018=24

*Hier staat een 10 voor ‘dagelijks last van werkdruk’

In tabel 24 is te zien dat de werkdruk dit jaar hetzelfde wordt beoordeeld als twee jaar geleden. De

opnieuw hogere standaarddeviatie laat daarbij zien dat de werkdruk tussen de teams weer iets meer

uiteenloopt. De teams ‘VO West & Nieuw West’ en ‘ Geuzenveld & Slotermeer’ ervaren relatief de

minste werkdruk. Dit jaar zijn er weer meer verschillen tussen de functiecategorieën zoals tabel 25

laat zien.

Tabel 25:

Werkdruk per functie (N=335)

JGZ Ouder- en kind

adviseurs Jeugdpsychologen Overig

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018

7,5 7,1 7,0 7,1 7,1 6,8 6,2 7,2 7,1 6,5 6,9 6,1

Voor alle functiegroepen geldt dat de werkdruk is gedaald. De grootste afname van ervaren werkdruk

is te zien bij de professionals in de functiegroep ‘overig’, waardoor ze dit jaar opnieuw gemiddeld de

minste werkdruk ervaren.

Ondanks dat de werkdruk gemiddeld is afgenomen, ervaren sommige professionals nog dat de

werkdruk dermate hoog is dat deze de samenwerking beïnvloedt. Zo wordt er gezegd:

“De hoge werkdruk maakt dat er niet altijd ruimte is om te reflecteren op eigen werk of van team

(leden). Ik heb indruk dat feedback geven aan collega over werkprestatie nu niet met regelmaat

gebeurt”

Volgens een andere professional heeft een hoge werkdruk ook direct invloed op het werk:

“De werkdruk is te hoog om goede kwaliteit te leveren: het gevaar bestaat dat we meer bezig zijn

met administratie (perspectiefplannen en herindicatie SPIC) dan om bij gezinnen op de bank te

zitten. We hebben met elkaar te weinig tijd om goed inhoudelijk met elkaar te kunnen overleggen.”

25

Zoals hierboven al door de professional werd aangegeven komt volgens sommige professionals de

werkdruk met name voort uit de administratieve taken. Dit wordt verder toegelicht in de volgende

quote:

“Wat werkdruk betreft: ik denk niet dat we per se hard moeten werken om ons werk af te krijgen,

maar er vooral veel tijd in moeten stoppen.”

Faciliteiten Een belangrijke voorwaarde om het werk goed te kunnen doen zijn goede faciliteiten. In overleg met

het programmateam is dit jaar opnieuw de tevredenheid met een aantal faciliteiten nagegaan. In

tabel 26 staan de resultaten.

Tabel 26:

Faciliteiten

Teams (N=24) Teamleiders (N=25)

Gemiddelde Standaarddeviatie Gemiddelde Standaarddeviatie

Bereik mobiele telefoon op wijklocatie

7,5 1,8 - -

Printfaciliteiten 7,4 1,0 - -

Wi-Fi op de wijklocaties 6,7 0,8 6,4 1,4

De meeste faciliteiten worden met een ruime voldoende beoordeeld. Daarbij wordt het bereik van de

mobiele telefoon op wijklocatie het hoogste beoordeeld. Tegelijk is hier ook de meeste spreiding. In

tabel 27 kan men de exacte spreiding van de gemiddelde cijfers zien.

Tabel 27:

Spreiding faciliteiten (N=24)

Kan beter Voldoende goed zeer goed

Bereik mobiele telefoon op wijklocatie 3 3 2 16

Printfaciliteiten 1 5 9 9

Wi-Fi op de wijklocaties 2 13 7 2 Kan beter (tot 5,49); Voldoende (5,5-6,9); Goed (6,90-7,8); Zeer goed (7,8-Hoger)

Uit tabel 27 blijkt dat het bereik van de mobiele telefoon voor drie teams beter kan. Tegelijkertijd zijn

er 16 teams waar het bereik van de mobiele telefoon als zeer goed wordt beoordeeld. Voor de

printfaciliteiten geldt dat er maar in 1 team geldt dat er verbetering mogelijk is, en voor de wifi geldt

dat deze door de meeste teams als voldoende wordt beoordeeld.

Een andere vorm van ondersteuning die volgens een professional het werk zou faciliteren heeft

betrekking op het plannen van de verschillende agenda’s:

“Het team zou beter kunnen functioneren als er een planner c.q. administratieve kracht zou zijn. Dit

om de afspraken te plannen van JGZ/OKA/JP. Nu zijn er 3 verschillende agenda's. Stroomlijning en

ondersteuning hiervan zal de productiviteit significant verhogen.”

26

Een nieuwe vorm van werken

Zoals eerder benoemd wordt sinds de decentralisatie een nieuwe manier van werken van de zorg

professionals verwacht. Daar hoort onder andere bij dat, nog meer dan voorheen, de eigen kracht van

de cliënten wordt geactiveerd en een netwerk wordt gecreëerd rondom de cliënt. Bovendien is het

van belang dat professionals het traject analyseren en bijhouden. Naar deze nieuwe manier van

werken refereren we hier als ‘professioneel werken’, ofwel de manier van werken zoals beoogd in het

nieuwe zorgstelsel.

Het daadwerkelijke gedrag van een professional is echter moeilijk te meten – zeker in een survey. Hier

speelt een rol dat men zich vaak niet bewust is van het eigen gedrag. Bovendien is het mogelijk dat

men het eigen gedrag positiever voorstelt dan het is. Toch hebben we een poging gedaan om het

gedrag dat wordt verwacht in de nieuwe situatie te meten. Daartoe is in overleg met de het

programmateam een set van negen gedragingen opgesteld. Met behulp van deze items is aan de

respondenten gevraagd hoe zij – naar eigen zeggen – met hun cliënten omgaan. In tabel28 kunnen

we de resultaten zien.

De cijfers in tabel 28 wijzen uit dat de professioneel zelf van mening zijn dat zij over het algemeen

voldoen aan de nieuwe manier van werken. Gemiddeld scoren de professionals zichzelf het hoogste

op het beslissen over inzet van specialistische hulp in overleg met de jeugdige en ouders. Hier is

relatief weinig spreiding wat betekent dat de meeste professionals hier hoog scoren. Ook scoren de

professionals hoog op het weten wanneer ze andere disciplines in het team moeten betrekken bij de

casus. Opnieuw is aan de lage spreiding te zien dat de meeste professionals hier hoog scoren.

Opvallend genoeg scoren de drie gedragingen die pas sinds 2017 zijn gemeten ook dit jaar relatief het

laagst, en zijn de scores dit jaar zelfs nog iets gedaald. Dit betreft ‘het zoeken naar een netwerk als er

geen netwerk is’, ‘het goed overzicht hebben van het aanbod van jeugdhulp en preventieprogramma’s

in en buiten de wijk’ en ‘het hebben van een goed overzicht van de informele netwerken en

steunstructuren in de wijk’. Voornamelijk het laatste onderdeel dat betrekking heeft op de informele

netwerken en steunstructuren in de wijk scoort het laagst. Verder focussen alle drie de onderdelen

zich op het (informele) netwerk of andere bestaande hulpbronnen in de omgeving van cliënt.

Waarschijnlijk is hier dus ook dit jaar nog ruimte voor verbetering.

Deze bevindingen duiden er op dat in 2018 deels volgens de bedoeling van de transitie wordt gewerkt,

maar dat er nog zeker verbetering mogelijk is wanneer het gaat over het netwerk van de cliënt en de

wijk. Tot slot moet bovenstaande conclusie van een kanttekening worden voorzien. Uiteindelijk zijn

dit de eigen percepties van de zorgprofessionals. Nadere analyse zou moeten uitwijzen in hoeverre

deze eigen perceptie van het gewenste gedrag overeenkomt met gegevens uit andere bronnen.

27

Tabel 28:

Gemiddelde scores van professioneel werken

Item Gemiddelde Score Standaarddeviatie

2016 2017 2018 2016 2017 2018

Ik zoek bij cliënten actief naar waar hun

eigen kracht ligt en wat hun

mogelijkheden zijn.

7,9 8,3 8,2 0,6 0,4 0,5

Ik weet van de jeugdige en ouders hoe hun

persoonlijk netwerk eruit ziet en ga met

cliënten actief op zoek naar een netwerk

als ze geen netwerk zeggen te hebben.

- 6,8 6,8 - 0,5 0,6

Ik zorg ervoor dat ik bij de start van de hulp

zicht heb op de veiligheid van mijn cliënt. 7,8 8,1 8,0 0,8 0,5 0,5

Ik weet met welke andere hulpverleners

mijn cliënt contact heeft (zoals op school,

de huisarts, medisch specialist, of

psycholoog buiten het OKT).

7,5 7,5 7,5 0,6 0,4 0,5

Ik neem de tijd voor een uitgebreide

vraaganalyse en breng daarbij problemen

op alle levensdomeinen (werk en inkomen,

ontwikkeling, opvoeding, gezondheid,

wonen, netwerk, gezin) van de cliënt in

kaart.

7,0 7,2 7,6 0,8 0,6 0,5

De beslissing over in te zetten

specialistische jeugdhulp vindt plaats in

overleg met jeugdige en ouders.

8,3 8,9 9,0 0,7 0,6 0,4

Ik weet wanneer ik de andere disciplines in

het team betrek bij vraagverheldering,

jeugdhulp en/of verwijzing naar

specialistische hulp.

8,2 8,5 8,7 0,7 0,4 0,4

Ik heb een goed overzicht van het aanbod

van jeugdhulp en preventieprogramma's in

en buiten de wijk.

- 6,7 6,6 - 0,5 0,4

Ik heb een goed overzicht van de informele

netwerken en steunstructuren in de wijk. - 5,8 5,7 - 0,6 0,6

N 2016=26, 2017=25, 2018=24