NSCU. juni 2011

het nieuwe leren; doe je zoJuni 2011

De Melkvee AcademieWinnaar van de NSCU Academy Award 2010

Heb jij de X-pert factor?Een leerwerktraject voor aankomend leidinggevenden

De medewerkers van de toekomst!Gelijke digitale kansen voor alle kinderen

Slim inkopen van leertrajectenHoe inkoop en HR elkaar aanvullen

3 NSCU juni 20112 NSCU juni 2011

Aan de hoofdtitel hebben

we de ondertitel Het

Nieuwe Leren; doe je zo

toegevoegd. Immers, het

nieuwe leren houdt ons

allemaal flink bezig. We

zijn op zoek naar het

wat en het hoe ervan,

en beseffen inmiddels,

dat het méér is dan

e-learning. Er zijn al mooie voorbeelden te vinden, en die willen we

verzamelen in dit magazine. Natuurlijk in de eerste plaats vóór en

dóór de leden van de NSCU, maar ook door kennisuitwisseling met

de wereld om de stichting heen. En dat is in deze uitgave

weer mooi gelukt! U leest onder andere over hoe diverse

corporate universities reilen en zeilen, over interessante

leertrajecten en over nuttige instrumenten die u als learning

professional in kunt zetten in uw organisatie om het

(nieuwe) leren te bevorderen en te faciliteren. Het doel

van dit alles is om u te inspireren om met plezier verder

te bouwen aan uw academie en uw organisatie op een bij

deze tijd passende wijze met behulp van leren te ondersteunen!

Laat in dit kader het magazine ook eens zien aan het management

van uw bedrijf…. Want pas als zij enthousiast zijn over corporate

leren kan de CU daadwerkelijk van betekenis worden. Daarom

zullen we vanaf de volgende uitgave (november 2011) ook leiders

en managers aan het woord laten over hoe zij denken over leren

in hun organisaties. Kortom, plannen genoeg om (onder andere)

in NSCU. het gedachtegoed rond ‘het nieuwe leren’ verder met

elkaar te onderzoeken. Dus neem contact met ons op als u op dit

gebied iets te melden heeft ([email protected])! Voor nu, veel lees- en

inspiratieplezier gewenst!

Namens de redactie,

Mieke Posthumus

De tweeDe

uitgave van

het Magazine

van De nSCu

iS een feit!

Editorial Inhoud

het redactieteam voor deze uitgave

van nSCu. het nieuwe leren; doe je zo

Interesse in het redacteurschap voor de

volgende uitgave van het magazine

(november 2011)?

Neem contact op met [email protected], t.a.v.

Mieke Posthumus

arlette westerhoff adviseur HR-ontwikkeling

Waternet Academie

Marjolein van altena Directeur NSCU

Monique van gurp Adviseur Dommel Aquademie

Mieke Posthumus Adviseur NSCU

Bram Castelein Senior consultant Academie Ministerie van SZW

Inleiding 4

Even voorstellen... 6

Mieke meets.. de winnaar van de NSCU Academy Award 2010 8

De medewerkers van de toekomst! 14

Interne trainers, een mooi instrument 18

Fotowedstrijd ‘Leren in beeld’ 19

Wat kunnen wij leren van Almere? 20

Lente 26

Prikbord 29

Heb jij de X-pert factor? 32

Goed voor elkaar 36

8 vragen aan de Trigion Academie 38

Het kennis- en ontwikkelplein in actie 40

Slim inkopen van leertrajecten 44

De wording van de Brabant Aquademie 46

NSCU Jaarcongres 50

Impressie 52

Voice Dialogue 54

Q8 and Structured on the Job Training 58

Vergelijken mag! 60

De winnaar van de fotowedstrijd ‘Leren in beeld’ 61

De CU Profiler in actie! 62

Capability Online 66

Picknicken 70

Contactinformatie 74

Colofon 75

Timo Timmerman

Marjolein van Altena

Mieke Posthumus

Van de bestuurstafel

Monique van Gurp

Marjolein van Altena

Bram Castelein

Mieke Posthumus

Sjaak van der Linde

Bram Castelein

Arlette Westerhoff

Mieke Posthumus en Nelly van de Zande

Karin Brugman

Margreet Boeren

Rick Schutte

Martijn Rademakers

Pim Verheijen en Bart Dijkhuizen

Mieke Posthumus en Pim Verheijen

4 NSCU juni 2011 5 NSCU juni 2011

wetenmakenenspelen

Weten heeft te maken met kennis die

gebaseerd op feiten al dan niet waar

kan zijn, en met opvattingen die op

verschillende manieren geïnterpreteerd

kunnen worden en uitdagen tot een

discussie. De grote verandering in het

onderwijs met betrekking tot het vergaren

van kennis in het digitale tijdperk is dat

het niet zozeer meer gaat over wat de

informatie is, maar dat het meer de vraag

is waar de informatie is te vinden. Vraag

een willekeurige student of medewerker

van een onderneming of hij of zij op

een kaart kan aanwijzen waar Libië

ligt. Waarschijnlijk verkrijgt men meer

informatie over Libië als men bij het

beantwoorden van de vraag gebruik mag

gaan maken van Google maps.

Het maken (van dingen) geeft een extra

dimensie aan het leerproces. Dankzij

nieuwe technologieën krijgt de context

van de gegeven informatie gestalte door

deze in een omgeving te plaatsen door

de informatie te voorzien van links of

de informatie te verbinden met andere

informatiebronnen. Het wordt een

onderdeel van de content en het maakt

de gegeven informatie toegankelijk en

gebruiksvriendelijk door gebruik te maken

van media tools door middel van het

toevoegen van beelden, kleur en geluid

en virale distrubutie. We moeten leren om

op een hele nieuwe manier te lezen en

op grond daarvan ergens betekenis aan te

kunnen geven.

Spelen is de derde dimensie van het

nieuwe leren. In de vorige eeuw werd

dit in het traditionele denken over

leren nauwelijks serieus genomen. Het

is leuk. Punt. Het werd gezien als het

tegenovergestelde van werken. Door het

digitale tijdperk kijken we op een heel

andere manier naar spelen als onderdeel

van leerprocessen. Kijk alleen al wat

er om ons heen gebeurd in de wereld

in sociale netwerken en social media

als Facebook, Linkedin en Twitter. Het

is zondermeer duidelijk dat er in ons

informatie netwerk ruimte is ontstaan

voor spel en online games waarvan

het leereffect ook is aangetoond. Een

krachtig leermiddel dat ons in staat stelt

te experimenteren en de kwaliteit van het

werken te verbeteren.

De nieuwe leercultuur moet wel passen

binnen de cultuur van een land of een

bedrijf en overeenkomen met opvattingen

over leren binnen onderwijsinstellingen

en corporate universities. De nieuwe

leercultuur vraagt om een andere

structuur dan die gebaseerd is op

traditionele onderwijsconcepten waarbij in

de ontwerpfase geen rekening is gehouden

met het bestaan van social media en

gaming als leerproces.

De nieuwe leercultuur van Thomas en

Brown is slechts een voorbeeld. Belangrijk

is dat er synergie is tussen een nieuwe

leercultuur en de vigerende waarden

en normen in het bedrijf. Het zoeken

naar een juiste en passende leercultuur

voor een corporate university is een

zoektocht. Binnen de NSCU helpen

leden elkaar daarbij door het uitwisselen

van informatie. In deze uitgave van het

magazine van de NSCU kijken we o.a. in

de keuken bij onder andere de gemeente

Almere, Q8 en de Melkveeacademie

en besteden aandacht aan diverse

instrumenten die het leren in organisaties

(gaan) ondersteunen.

Succes met het (nieuwe) leren.

Zolang je leeft, leer je. Dat is volgens Douglas Thomas en John Seely

Brown auteurs van het boek ‘A new culture of learning’ de kern van hun

boodschap. De mogelijkheid om een levenlang te leren geeft de mens in

het kader van de evolutie een belangrijk voordeel ten opzichte van andere

dieren. Onderwijsinstellingen

en opvattingen in onze

samenleving over leren gaan

hier echter niet van uit en

dat creëert in een

situatie waarin de

bestaande leercultuur

niet langer geschikt is voor een wereld

en een samenleving die constant

verandert. Tijdens een internationale conferentie in november 2010 in Shanghai

concludeerden de daar aanwezige vooraanstaande internationale business schools

dat ze met betrekking tot de vraag hoe het onderwijs er uit moet zien na de

crisis, dat ze nu studenten opleiden voor

een wereld die niet meer bestaat. Zowel wat

betreft content, attitude alsook wat betreft

opvattingen over mens en maatschappij. Tijd

voor verandering maar niet alleen voor het onderwijs op business schools. Thomas en Brown

pleiten voor het herontwerpen van onze leercultuur op basis van een drietal kaders: de homo

sapiens, homo faber en homo ludens ofwel mensen die weten, die (dingen) kunnen maken en die

kunnen spelen.

Timo TimmermanVoorzitter Bestuur NSCU

Op zoek naar een nieuwe leercultuur


Nou, dat heb ik geweten! Gelukkig was iedereen bereid om

tijd in de agenda vrij te maken en in de gesprekken die ik

gevoerd heb zijn er heel wat vragen en thema’s naar boven

gekomen. Er zijn natuurlijk meer individuele vragen, die

vooral met de fase te maken hebben waarin een bepaalde

organisatie of Academie zich bevindt. Daarnaast zijn er een

paar mooie trends aan te geven waar we met z’n allen iets

mee moeten. What’s hot in de wereld van corporate leren?

Nogal wat leden breken zich het hoofd over de

modernisering van hun Academy. Die behoefte is vooral

ingegeven door de thema’s het Nieuwe Werken en het

Nieuwe Leren. Wat is dit eigenlijk, hoe beinvloedt het ons?

Moeten we op zoek naar andere leervormen? Werkt wat we

de afgelopen jaren bedacht hebben nog wel? Eigenlijk niet

meer zo goed, als we er even over doordenken. Hoe zien

andere leden dit, wat gebeurt er op de andere Academies?

Een tweede thema, in het verlengde van het voorgaande,

is de vraag hoe de organisatie aantrekkelijk blijft

voor de aanstormende generatie. Bij veel bedrijven/

overheidsorganisaties is de leeftijdsopbouw zo scheef als wat,

met de komende jaren veel uitstroom van de babyboomers.

De uitstromende generatie draagt tussen de oortjes veel

kennis mee naar buiten en ze laten lege stoelen achter. Dat

is niet altijd erg, andere tijden vragen om andere taken dus

wie weet kan er meteen een mooie efficiencyslag gemaakt

worden. Maar dat is niet altijd zo. Sommige zaken zijn ook

in de toekomst nog hard nodig, of er zijn nieuwe taken

die door de nieuwe generatie vervuld moeten worden.

Maar willen ze wel bij ons werken? Zijn we als organisatie

leuk, aantrekkelijk, spannend, flexibel, opwindend genoeg?

Of zijn we als organisatie hopeloos verouderd naast al die

hippe internetbedrijven en wat al niet? Help! Hoe sleuren

we ze naar binnen? Wat willen ze van ons? Wat zoeken ze

bij ons? Hebben we ze wel wat te bieden? Hierbij speelt

ook dat veel organisaties nog steeds gerund worden door

blanke mannen van een zekere leeftijd. En in veel mindere

mate door blanke vrouwen van een zekere leeftijd. Iedereen

die wel eens in de tram in Amsterdam zit weet dat de

samenleving er zo langzamerhand heel anders uitziet. En

dat talent zich op een heel andere manier manifesteert dan

in de afgelopen decennia. Herkennen we dat talent nog

wel? En willen de getalenteerden wel bij ons werken, in een

organisatie waar ze zichzelf nauwelijks herkennen? Waar ze

zich excuusTruus, knuffelallochtoon of huishomo voelen?

Om maar wat te noemen. Vragen, vragen. Voeg daarbij de

exploderende invloed van sociale media en e-learning en

het is duidelijk dat we hier wel een dingetje te pakken

hebben. Iets waar we echt met elkaar over moeten

doordenken.

En dat is nog niet alles. Eerder noemde ik al het verlies

van waardevolle kennis door het vertrek van ouderen.

Kennisborging kortom is een hot issue. Menig Academie

breekt zich het hoofd over Meester-Gezel achtige

constructies, ouderen in een adviserende rol voor

bijvoorbeeld een beperkt aantal dagen per week en interne

snuffelstage-achtige dienstverbanden waarbij de jonkies

van afdeling naar afdeling hoppen om uiteindelijk ergens

op de plek van hun voorkeur te landen. En vervolgens:

hoe delen we onze kennis? Niet alleen in onze eigen

organisatie, vanwege de komende uitstroom, maar ook

in het netwerk. Hoe kunnen we meer samenwerken met

andere Academies? Een enkele vooruitstrevende ziel heeft

zelfs al de bedrijfsacademie achter zich gelaten en wil

het leren op locatie organiseren, samen met een aantal

bedrijven die toevallig ook in dezelfde straat staan. Want

wie weet is dat wel veel handiger, en kostenbesparend is

het zeker. Het bedrijfseigene zal daar niet zo snel een plek

vinden maar er zijn genoeg werkprocessen die op veel

plekken vergelijkbaar zijn, dus waarom zouden we daar niet

met z’n allen over nadenken en oplossingen aandragen?

Een inspirerende gedachte. En over inspirerend gesproken:

hoe organiseren we het leren zodanig dat de zapgeneratie

gefocused blijft en niet na vijf minuten ‘boeiend….’

begint te zuchten. Als ze al niet de hele tijd met hun

smartphone in de weer zijn. Want dat de flipover , al dan

niet elektronisch, digitaal en hoe smart ook, z’n langste tijd

gehad heeft lijkt me logisch.

Tot slot is een onderwerp het in kaart brengen van de

echte talenten en competenties van medewerkers, maar

dan zonder de ellendige papierwinkel waar we in de

jaren negentig ons nek over braken. Snel, levend, flitsend

en vooral zonder gedoe. Gelukkig zijn daar inmiddels

oplossingen voor zoals u elders in dit Magazine kunt lezen.

De vragen zijn hiermee nog niet beantwoord. Fijn, zult u

misschien denken, heb ik veel aan. Kom met oplossingen

Tom Poes! Maar zo werkt het natuurlijk niet. Daar hebben

we nu het netwerk voor, toch wel een mooie gelegenheid

om met elkaar het gesprek aan te gaan over hoe we deze

thema’s kunnen tackelen. Elkaar inspireren leidt vast en

zeker tot betere aanpakken dan wanneer we ieder voor zich

zuchtend van achter ons bureau uit het raam staren en ons

afvragen hoe we dit in hemelsnaam…..

Wat wij van de NSCU dus zeker gaan doen is een aantal

bijeenkomsten rond deze thema’s organiseren. Dat kan

naar bedrijfstak of misschien willen de leden juist wel in

gemengde gezelschappen aan de slag omwille van de frisse

wind. U gaat van ons horen en daarbij horen wij graag van

u aan welke bijeenkomsten u wilt deelnemen en in welke

samenstelling. En uiteraard op welke vragen u graag een

antwoord krijgt. Wordt vervolgd dus!

De meeste NSCU-leden hebben mij de afgelopen periode

over de vloer gehad. Vanaf half januari tot nu heb ik door

Nederland gezworven – niet echt bij nacht en ontij maar wel

op de meest onmogelijke uren

en op de meest onmogelijke

weggetjes. In januari ben ik

bij de NSCU begonnen als

de nieuwe directeur, opvolger

van Timo Timmerman, die de

voorzitter van het bestuur blijft.

Het leek mij een goed idee om

direct met de leden kennis te

maken en vooral om met hen in

gesprek te gaan. Tenslotte ben je

niet voor niets lid dus het leek

me niet meer dan logisch dat

‘wij van de NSCU’ weten waar

de leden op dit moment mee bezig zijn en vooral op welke

punten de NSCU meer ondersteuning kan bieden.

Marjolein van AltenaDirecteur NSCU

Even voorstellen....


de Melkvee

Academie

Boeren leren van boeren. Onder dit motto

heeft de MelkveeAcademie in haar

inmiddels 6-jarig bestaan individuele

melkveehouders ondersteunt bij hun

ondernemerschap, innovatie en zoektocht

naar kennis om bij te blijven.

Hoe? En met welke resultaten?

Dat wilde ik wel eens weten van de

founding fathers van deze winnaar van de

NSCU Academy Award 2010. En dus zette

ik als een echte Yvon Jaspers koers naar

Vierakker, waar ik op de boerderij van de

eerste fotonenboer en –boerin in de wereld

kennis nam van de frisse kijk op leren van

Catherinus Wierda en Raymond Nolet.

Mieke meets... de winnaar van de NSCU Academy Award 2010:

Mieke Posthumus

Interview met de winnaar van de NSCU Academy Award 2010


Van begin af aan wist ik dat het moest gaan om inspiratie

in plaats van kennisoverdracht. Samen met een paar

andere vrije denkers, waaronder Raymond, zijn we toen

gaan pionieren. We wilden een slag maken naar het

nieuwe leren. Hoe geef je dat vorm? Hoe voorkom je

dat je in de valkuil van louter kennisoverdracht stapt?

Bijvoorbeeld door ‘georganiseerd’ bij elkaar op bezoek

te gaan. Zo hebben we een bijeenkomst gehouden bij

een innovatief bedrijf. In de nieuwe stal hebben 250

koeien de keus om naar buiten te gaan wanneer ze willen,

gemolken te worden wanneer ze willen, kunnen liggen op

waterbedden, altijd kunnen vreten en voldoende ruimte

hebben. En waar er bovendien gezorgd wordt dat het

milieu zo weinig mogelijk wordt belast en er ook nog

energie wordt opgewekt.

De collega-boeren hebben dan al snel de neiging op

onderdelen te letten. Ook lijkt de totale integrale aanpak

voor velen op dat moment ‘te hoog gegrepen’. In dit soort

situaties grijpen we in door de veehouder niet alleen het

bedrijf te laten zien, maar ook te laten zien welke stappen

hij gemaakt heeft in het innovatieproces (innovatiespiraal).

Hierdoor gaan voor veel melkveehouders de ogen open

dat het ook bij hen kan, maar dat ze beter op het proces

Catharinus Wierda

‘Je moet voorkomen

dat men de dag erna

overgaat tot de

orde van de dag’

Zo kwam er eens een boer met een vraag hoe hij het

beste zijn bedrijf kan vergroten en komt er vervolgens in

een gesprek achter dat zijn werkplezier juist zal afnemen

als het bedrijf groeit. De veehouder is namelijk een hele

goede vakman en doet dat werk het liefste. Bij vergroting

van het bedrijf zal hij mensen moeten aansturen en zijn

werkdruk zal toenemen, waardoor zijn partner tevens

weinig mogelijkheden meer heeft naast het bedrijf. En dat

is juist weer wens. Gevolg: niet groeien maar consolideren,

boer blij, vrouw blij.

Of de vraag van een boer ‘is er nog wel leven na de

vijftig’?. Hier bleek het na doorvragen uiteindelijk te

gaan over de opvolging van het bedrijf door een van de

kinderen. Dat de wijze van werken succesvol is voor de

individuele boer èn voor de branche als geheel, blijkt

wel uit het feit dat LTO Noord de organisatie voor

belangenbehartiging van agrarische ondernemers in

Noord Nederland, de MelkveeAcademie geadopteerd

heeft. Neemt niet weg dat er nog een wereld te winnen is.

Zo kreeg ik onlangs een reactie naar aanleiding

van het verhaal van de academie over het nieuwe leren

of ‘het niet weer eens tijd werd geld te verdienen

met belangrijke zaken’……

Wij zijn in het gat gesprongen dat ontstaan was

nadat de overheid zich als actieve partij in de sterke

driehoek ‘onderwijs – onderzoek – voorlichting’ had

teruggetrokken. Er waren eilandjes ontstaan, er was geen

samenwerking meer tussen de verschillende partijen.

Dat er iets moest gebeuren was duidelijk. Het draagvlak

diende hersteld te worden.

Door dit alles wisten we dat het uitgangspunt te allen tijde

moest zijn dat wat door boeren zelf gedaan kon worden

ook daadwerkelijk door hen zelf te laten doen.

Daarmee garandeer je namelijk dat je midden in de

praktijk blijft staan. Het streven was een zelfstandig lerende

community te scheppen.

Het idee van de kennismakelaars heeft daarbij uitstekend

gewerkt. Kennismakelaars zijn boeren die opereren als

procesbegeleiders, maar, zoals wij zeggen, met de handen

op de rug. Dat wil zeggen dat ze niet inhoudelijk bezig

zijn, maar zorgen dat het proces van kennisuitwisseling

goed verloopt en dat alles, wat wij communiceren ,

boer-proof is. Ze leggen verbindingen, en halen de

buitenwereld (weer) naar binnen. Ook de Melkvee

Mentor heeft z’n waarde bewezen. Zij zijn in staat ‘de

vraag achter de vraag’ te achterhalen.

moeten letten (op tijd beginnen, juiste expertise erbij, in

gesprek met stakeholders, etc.). Of neem de fotonenboer

op wiens erf we nu zitten. We hebben de opening

van het academisch jaar van de MelkveeAcademie in

2010 hier gehouden. Niks geen moeilijk verhaal over

de technologische kant, maar het enthousiasme en de

beweegredenen van de ondernemer, zijn vrouw en hun

kinderen laten zien. Een verhaal moet namelijk ‘raken’ op

persoonlijk niveau om een denken voelproces op gang te

brengen in de richting van ‘en wat past er bij mij?’. Anders

is de kans bijzonder groot dat iedereen morgen weer

overgaat tot de orde van de dag en er dus niet verandert.

Ik ben er trots op wat we bereikt hebben, maar dat wil

niet zeggen dat het altijd zonder slag of stoot is gegaan.

Juist omdat we ‘niet volgens het boekje’ wilden werken,

en dit was de branche tot dan toe wel gewend. Maar op

dergelijke lastige moment hield ik altijd Machiavelli in

gedachten die in 1525 al schreef: ‘Men dient voor ogen te

houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes

twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich

opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren’.

Mensen geloven nu eenmaal pas in vernieuwing als ze het

daadwerkelijk ervaren hebben.

Raymond Nolet

‘Achterhaal de vraag

achter de vraag’


De Melkvee Academie ‘De Melkvee Academie is een landelijk

kennisnetwerk voor toekomstgerichte melkveehouders, die hun concurrentiepositie willen versterken.

Als onafhankelijke partij maakt de Melkvee Academie ervaringen en kennis toegankelijk van

collega’s, experts uit het bedrijfsleven en onderzoek. We doen dat door in te spelen op actuele

ontwikkelingen in de markt, technologie en politiek, vanuit de visie dat er toekomst is voor

de melkveehouderij in Nederland. Hierdoor kunt u als melkveehouder meer continuïteit, meer

rendement en meer werkplezier halen uit uw bedrijfsvoering.’ Bron: www.melkveeacademie.nl

Boer zoekt BusinessVierakker

Het melkveebedrijf van Jan Borgman en

Erna Roeterdink in het Gelderse Vierakker is

zelfvoorzienend qua stroomverbruik. Dankzij een speciale

batterij (Vanadium Redox Flow Batterij, VRB) kan de

stroom van de zonnecollectoren die op het dak van de

boerderij geplaatst zijn opgeslagen worden, en naar

behoefte kan stroom afgenomen worden of aan het net

geleverd. Met een slim meetsysteem wordt de capaciteit

van de batterij zo optimaal benut. Bij de familie Borgman-

Roeterdink staat de eerste VRB in ons land.

De interactieve verbinding met het elektriciteitsnet is zelfs

een wereldwijde primeur. En daarmee zijn Jan en Erna de

eerste fotonen (lees: licht) boeren in Nederland!

De Melkvee Academie is de volgende fase ingegaan, getiteld: de Melkvee Academie 2.0. Het verschil met fase 1 is dat er nu geen publieke financiering meer is. Wat blijft en versterkt wordt, is dat door vernieuwende en effectieve werkvormen melkveehouders verder kijken (naar de toekomst) breder kijken dan hun eigen bedrijf (naar de

samenleving en naar collega’s) en dieper kijken (geen genoegen nemen met oppervlakkige informatie). Maar gespiegeld worden, door expertboeren en kennismakelaars. ‘Wat zijn jouw waarden? Versta je de signalen van de samenleving en wat doe je er

mee? Wat kun je leren van de waaier aan strategieën die je collega’s gebruiken?’ zijn enkele hulpvragen daarbij. De Melkvee Academie 2.0 helpt ook het agrarisch bedrijfsleven om bijeenkomsten voor hun klanten/leden succesvoller te maken, met meer diepgang. Belangrijke thema’s in 2011 zijn innovatie, integrale duurzaamheid, diergezondheid en nieuwe verbindingen met de samenleving.

‘Wanneer een melkvee-houder zich dankzij een Melkvee Academie activiteit realiseert dat de manier waarop hij zijn bedrijf van vandaag naar morgen ontwikkelt niet automatisch dezelfde manier is als waarop hij het van gisteren naar vandaag ontwikkelde, dan doen we het goed. Waarbij de Melkvee Academie vervolgens die melkveehouder kan helpen met het maken van de nieuwe strategie en het versterken van de innovatiekracht en zijn ondernemerschap’. Aldus Maarten Vrolijk, de projectmanager van de Melkvee Academie 2.0

MELKVEE

ACADEMIE

2.0

VErDEr,

BrEDEr

EN

DIEPEr

KIjKEN

De Melkvee Academie biedt Melkveehouders

een breed scala aan producten. Elk product

biedt een andere werkvorm met als hoofddoel:

leren van elkaar. Een overzicht:

Netwerken: Leg de verbinding met collega’s

en ga aan de slag in een netwerk:

•samenmetanderenaandeslagmeteen

specifieke vraag

•professionelebegeleidingenondersteuningbij

de opzet

•verbindingenmetonderwijs,onderzoeken

het bedrijfsleven

•inspiratieennieuwecontacten

Melkveecafé’s: In een melkveecafé komen

boeren samen om van elkaar te leren. Twee

expertboeren met beide een verschillende

visie doen hun verhaal, een kennismakelaar

van De Melkvee Academie begeleidt deze

bijeenkomsten. Elke bijeenkomst behandelt een

specifiek onderwerp die binnen de thema’s van

de Melkvee Academie passen.

Boer on tour: De Boer on Tour is een

inspirerende busrit langs melkveehouders met

een openhartig verhaal over hun ervaringen en

keuzes die onderbouwd worden met kosten en

kengetallen. Niet alleen verhalen en discussies,

maar ook met eigen ogen resultaat zien in de

praktijk.

Melkvee Mentor: Een Melkvee Mentor

heeft een frisse kijk op uw bedrijf, hij is een

ervaren collega met inlevingsvermogen in zowel

voor- als achterhuis. Als sparringpartner helpt

hij u bij het vinden van de keuze die het beste

bij u past.

Werkplaatsen: Een werkplaats sluit

aan bij de thema’s van melkveecafés, groot

melkveecafés en boer on tours, en maakt het

mogelijk nog een spade dieper te gaan. U

ontmoet hier collega’s die net als u meer dan

gemiddeld geïnteresseerd zijn in een bepaald

onderwerp. Doordat gewerkt wordt met kleine

groepen van 10 tot 12 personen, komt ieders

individuele situatie met betrekking tot het

onderwerp ruimschoots aan bod om zo te

komen tot meer diepgang en maatwerk voor u

en uw bedrijf.

Melkvee Connect: Melkvee Connect is

het online netwerk van De Melkvee Academie.

Een soort ‘Hyves’ voor boeren. Hier kun je

contact leggen met collega-melkveehouders,

met experts uit het bedrijfsleven, onderwijs,

onderzoek en overheid. Deelnemers van

Melkvee Connect kunnen online met elkaar

in gesprek gaan op het forum, kennis en

informatie delen via gemeenschappelijke

documenten, nieuwsberichten plaatsen en

bijeenkomsten aanmelden op de agenda.


Voor het eerst, en waarschijnlijk niet voor het laatst, treft u hierbij informatie aan over

de stichting Mijn Kind Online, (www.mijnkindonline.nl). De reden hiervoor is tweeledig:

de NSCU wil graag belangeloos een

bijdrage leveren aan maatschappelijk

relevante projecten. De relevantie

van een stichting als Mijn Kind

Online is evident en bijgaand artikel

onderstreept dit. Bovendien zijn er

heel wat NSCU-leden die zich het

hoofd breken over de plek en invloed

van digitalisering op het leren in de

organisatie, en over de aankomende

generatie werknemers die op een

heel andere wijze leren. En laat de

doelgroep van Mijn Kind Online nu

bestaan uit de medewerkers van de

toekomst! Alle reden dus om Mijn

Kind Online bij de NSCU en in dit magazine te verwelkomen. Lees bijgaande informatie,

voor u opgesteld door Solange jacobsen en remco Pijpers, beide werkzaam bij deze stichting.

De MeDewerkers vAn De toekoMst!Stichting Mijn Kind Online wil gelijke digitale kansen voor alle kinderen

Over Mijn Kind OnlineStichting Mijn Kind Online is een

onafhankelijk expertisecentrum,

dat onderzoekt hoe jeugd (2 tot 18

jaar) met nieuwe media omgaat. De

stichting geeft ook informatie, hulp

en advies aan ouders, docenten en

andere professionals, over jongeren

en hun mediagedrag. Mijn Kind

Online richt zich primair op ouders

en haalt regelmatig het nieuws als

het gaat over kinderen en internet.

Onlangs nog met het onderzoek

App Noot Muis, waaruit bleek dat

zelfs peuters en kleuters online

behoorlijk actief zijn. Voor peuters

en kleuters ontwikkelde Mijn Kind

Online eerder al de kinderbrowser

MyBee, die inmiddels meer dan

150.000 keer is gedownload.

MyBee wordt door KPN gratis

aangeboden.

Omdat de pers Mijn Kind Online

ook vaak aan het woord laat naar

aanleiding van een opmerkelijke

situatie of een exces, lijkt het soms

alsof Mijn Kind Online zich alleen

met veilig internet bezighoudt. Het

tegendeel is het geval. Mijn Kind

Online vindt dat je kinderen op

mediagebied natuurlijk goed moet

begeleiden, maar focust vooral op

de kansen van nieuwe media voor

de ontwikkeling van jongeren. De

visie van MKO hierin is dat media

en technische ontwikkelingen

op dit gebied jongeren kunnen

uitdagen tot het vormen van

nieuwe ambities en dat opvoeders

en docenten (thuis en op school)

dat niet moeten frustreren maar

stimuleren. De boodschap aan alle

volwassenen is dan ook: leun niet

achterover, maar omarm nieuwe

van de bestuurstafel

Maatschappelijk project NSCU


media, wees actief een mediawijze

ouder, docent of mediamaker, en

til de nieuwe generatie op in hun

vaardigheden en ambities.

Zo organiseert Mijn Kind Online

ieder jaar de Gouden Apenstaart-

verkiezing voor beste kindersite,

om ook mediamakers te stimuleren

in het zoeken naar hoge kwaliteit

en dat ook zij jongeren gaan

uitdagen tot een ambitieuze,

actieve en creatieve houding in

hun mediagedrag. Dit jaar kwam

kroonprins Willem-Alexander de

jonge prijswinnaars persoonlijk

feliciteren. Deze verkiezing is

door de Europese Commissie

overgenomen en wordt in dertien

Europese landen gehouden. Verder

helpt Mijn Kind Online allerlei

bedrijven en organisaties na te

denken over hoe je kinderen via

sociale media kunt betrekken. Unicef

is een van de samenwerkingspartners

van Mijn Kind Online.

Een nieuwe kloofJip (10 jaar) is een voorbeeld

van een zogenaamde ‘digitale

held’. Hij gebruikte internet om

chocoladeletters te verkopen voor

War Child. Van elke verkochte

chocoladeletter zou één Euro naar

het goede doel gaan. De leverancier

van de chocoladeletter wilde hem

wel helpen en dacht dat hij er

hoogstens 500 zou verkopen. Maar

dankzij Jip zijn inzet van sociale

media verkocht hij er meer dan

tienduizend! Kijk maar eens op zijn

website www.jipsgoededoelen.nl.

Maar niet alle kinderen zijn als Jip.

Uit de publicatie Einstein bestaat

niet van Mijn Kind Online kwam

naar voren dat er niet één generatie

van jongeren bestaat die beter dan

volwassenen met internet om kan

gaan. De praktijk wijst uit dat er

slechts een kleine voorhoede is

die blogt, video’s maakt, deelt via

internet en steeds op de hoogte is

van de laatste technologieën. Maar

een hele grote groep tieners weet

slechts een beetje en zou juist nog

heel veel kunnen leren. Zij hebben

echter vaak de pech op een school te

zitten waar verondersteld wordt dat

jongeren alles al weten en kunnen.

Mijn Kind Online voorspelt een

nieuwe digitale kloof. Niet tussen

volwassenen en jeugd maar tussen

jongeren onderling: zij die de kansen

krijgen om zich op mediagebied te

ontwikkelen en zij die achter blijven

en steeds verder achterop raken als

ze ook op de arbeidsmarkt minder

kans maken wegens onvoldoende

digitale bagage. Mijn Kind Online

wil gelijke digitale kansen voor alle

kinderen. Hoe creëren we zoveel

mogelijk Jips?

Willen alle kinderen optimaal van ict

gebruik maken, dan moeten ze nog

veel leren. Maar als het al gebeurt

op scholen, dan ligt de nadruk

daarbij nog sterk op negatieve en

defensieve aspecten als ‘veiligheid’,

‘bescherming’ en ‘weerbaarheid’.

Het is goed en nodig om kinderen

te leren hoe ze zichzelf kunnen

beschermen, maar het is vooral ook

van belang hen te laten ontdekken

hoe media op een positieve manier

gebruikt kan worden om je doelen

te bereiken. Stichting Mijn Kind

Online wil kinderen leren sterk en

zelfstandig te worden én constructief

samen te werken via ict. Vanuit een

nieuw, positief perspectief: alles is

mogelijk, en door dromen, durven

en doen komen de mooiste dingen

tot stand.

De Digitale Helden AcademieModerne ontwikkelingen in

mediagebruik en mediatechnologie

zijn een uitzonderlijke bron van

inspiratie. Maar de meeste jongeren

(ruim 90%) komen niet verder als

ze daarin niet worden opgetild door

volwassenen. De kleine, mediaslimme

voorhoede is een uitzondering. Veel

jongeren willen wel, maar kunnen de

weg niet vinden om hun vaardigheden

te vergroten. Jezelf optillen vergt een

ondernemende en creatieve instelling,

die niet iedereen van nature gegeven

is. Er is een wereld te winnen als we

voor deze groep de deur openzetten

naar mogelijkheden. En daarom

wordt de Digitale helden Academie

ontwikkeld.

De activiteiten van de Digitale

Helden Academie zijn bedoeld

om kinderen en jongeren te

helpen zich te ontwikkelen

tot ‘digitale helden’; jongeren

die opvallen door de manier

waarop ze ICT inzetten om het

verschil te maken in de wereld.

De academie doet dat door

het organiseren van workshops,

inspiratielessen, gastlessen en

masterclasses, voor jongeren én

met hulp van jongeren. Dat kan

via gastlessen op een school,

maar ook individueel, via online

modules met een coach op

afstand. Bij alles staat voorop

dat jongeren leren hoe ze ICT

kunnen inzetten om hun doelen

te bereiken, waardoor ze vanzelf

geïnspireerd worden om nieuwe

ambities te vormen. Alleen wie

iets kan, kan dat inzetten voor

anderen.

Betrokkenheid van het bedrijfslevenOok maakt de Digitale Helden

Academie verbinding met het

bedrijfsleven. Voor organisaties

is vandaag de dag het ‘boeien

en binden’ van medewerkers

belangrijk. Hoe ontwikkel je

personeel en hoe maak je die

ontwikkeling duurzaam voor

de eigen organisatie? Mijn Kind

Online daagt hen graag uit om

gericht te kijken naar de digitale

jeugdcultuur en de inzichten te

vertalen naar de eigen organisatie.

Het bedrijfsleven draagt bij door

invulling te geven aan workshops,

masterclasses en de begeleiding

van jongeren en/of teams. De

stichting Mijn Kind Online wil

een actieve verbinding tot stand

brengen tussen de verschillende

generaties. Immers, de digitale

helden van vandaag zijn de

medewerkers van de toekomst!

Lever een bijdrage aan

de bouw van de Digitale

Helden Academie!

De NSCU ondersteunt

het initiatief van de

Digitale Helden Academie.

NSCU-leden en andere

geïnteresseerden die een

vrijwillige bijdrage willen

leveren aan de bouw van

de academie, kunnen dit

doorgeven aan

[email protected] onder

vermelding van ‘Academy

Mijn Kind Online’.

De Digitale Helden Academie


Als adviseur bij de Dommel Aquademie (waterschap De Dommel) werk ik met interne

trainers. Ik vind intern trainerschap een mooi gedachtegoed voor het ontwikkelen en uitdagen van medewerkers

in een organisatie. Op deze manier kunnen zij naast hun eigen functie doorgroeien tot intern trainer. Dit intern

trainerschap kan gaan over een onderwerp waar de medewerker goed in is, ofwel talent voor heeft. Onderwerpen

kunnen uiteenlopen van foutloos Nederlands tot ecologie en van sociale media tot creativiteit. Medewerkers die intern

trainer zijn, blijken vaak erg gemotiveerd om datgene waar ze goed in zijn, te delen met anderen. Zodat anderen dit ook

kunnen leren. De tijd die ze daarmee bezig zijn, blijkt vaak een investering in hun persoonlijke ontwikkeling. Waar de

organisatie vervolgens weer profijt van heeft.

Intern trainerschap leidt binnen een

organisatie tot het delen van kennis en het

promoten van het delen van kennis. Dat

leidt uiteindelijk tot meer kennis binnen

de organisatie en kennis die verspreid is

over meerdere medewerkers. Dat is veel

minder kwetsbaar dan dat kennis alleen maar

aanwezig is bij enkele individuen. Daarnaast

leidt het promoten van kennisdeling tot een

andere cultuur binnen de organisatie doordat

wordt afgestapt van het ouderwetse ‘kennis is

macht’.

Wat ik erg belangrijk vind bij intern trainerschap is de kostenbesparing die dit met zich

meebrengt voor de organisatie. In welke organisatie staat het opleidingsbudget niet onder

druk? Zo’n beetje bij elke organisatie anno 2011. Een fantastisch middel om deze lagere budgetten te benutten, is

door medewerkers met elkaar aan de slag te laten gaan. Medewerkers die elkaar kennis bijbrengen en laten groeien in

houding en gedrag. Het kan allemaal door intern trainerschap. Door deze deling van kennis is er weinig tot geen hulp

nodig van dure externe professionals. Dit bespaart veel kosten. Ik vind het ontwikkelen van medewerkers en het delen

van kennis een must om aan de eisen van deze tijd te voldoen. Ofwel intern trainerschap is een mooi instrument!!

Heb jij ook ervaring met intern trainerschap?

Graag kom ik met je in contact! ([email protected])

Interne trainers,

een mooi

instrument!

Begin dit jaar deden we een oproep in nSCu Boulevard:

Leren in beeld

Leren. we zijn er allemaal elke dag mee bezig. Organiseren het. faciliteren het. zien het gebeuren… formeel of informeel. Leermomenten kunnen inspirerend zijn. Daarom zijn we op zoek naar foto’s en filmpjes die het ‘leren’ op een of andere

wijze verbeelden. houd je camera dus in de aanslag en leg het leren vast!

De prijs (een prachtig fotoboek) voor de winnaar van de fotowedstrijd ‘Leren in beeld’, gaat naar…… (zie blz. 61)

wij zetten de ‘actie’ voort, en roepen wederom op de camera in de aanslag te houden! De meest treffende inzending (beoordeling door het redactieteam van dit magazine) wordt weer beloond met een mooi fotoboek.

Stuur je (digitale) inzending uiterlijk 15 september a.s. naar: [email protected].

Ter inspiratie: in ons eigen archief vonden we het bijgaande leermoment: Leren op de werkvloer! (Foto: Harry Slegh)

Monique van Gurp

Intern trainerschap


De eerste keer dat ik Aly ontmoet is op een gure en grauwe winterochtend in het Stadhuis van Almere. Ik

ga bij alle NSCU-leden op bezoek, dus ook bij Aly. Op weg naar Almere komen alle bekende vooroordelen

over de stad in mij naar boven: een saaie grijze betonstad waar alleen maar mensen wonen die eigenlijk

liever in Amsterdam hadden gezeten maar daar het geld niet voor hebben.

Een burgermansparadijs vol kleine tuintjes en schuttingen. Zielige cafe’s

met nephouten beschot. In het verlengde hiervan een neuzelend en zich in

slogans uitdrukkend stadsbestuur want Almere is zo geweldig! En er gaat niets

boven Almere! O nee, dat was Groningen. Nou ja,

wat doet het ertoe, die licht megalomane sfeer dus,

kenmerkend voor menig stadsbestuur, dat was wat ik

verwachtte. Toen ik na het gesprek met Aly naar huis

reed was ik volledig begeesterd door wat ik net

allemaal gehoord had. En het schaamrood over de

vooroordelen, die zoals altijd meer over mij zeiden

dan over Almere, zat

tot 10 centimeter

onder mijn huid…Lees

en oordeel zelf.

kunnenwij lerenvan Almere?Aly, vertel, wie is Jolien? Aly begint te lachen en geeft aan dat Jolien een virtuele medewerkster

van Publiekszaken is die binnen en buiten het stadhuis op zoek gaat naar

bijzondere mensen. Mensen die bij de gemeente werkzaam zijn en ondanks

dat, zou je bijna zeggen, in staat zijn om hun energie vast te houden en hun

passie te verwoorden, die vinden dat het werken bij de Gemeente beter kan

en moet – en zich daar ook voor inzetten. Jolien doet dat door op zoek te

gaan naar ‘koplopers’, mensen die op de een of andere manier ergens heel

goed in zijn en dat ook willen delen met en doorgeven aan anderen.

Nou goed, dat klinkt wel leuk natuurlijk maar virtueel….dat kunnen we

allemaal! De rauwe werkelijkheid, daar gaat het toch om?

Aly schiet overeind en wijst me onmiddellijk terecht: ja maar zo zit het niet!

We hebben over wat er in Almere gebeurt een boekje gemaakt en aan de

hand van Joliens’ wandeling maken we duidelijk hoe we van elkaar kunnen

leren. Bij de koplopers gaat het om een beweging van onder op, die het

organisatie ontwikkeling traject en de visie op de organisatie, ‘We werken

met lef en ambitie aan de nieuwste stad van Nederland’ ondersteunt. Onder

Marjolein van altena

Interview met Aly CnosseSenior Adviseur

O&O/MD Gemeente Almere

wat


het motto ‘Wat kan ik van je leren in Almere?’, zijn we

op zoek gegaan naar het talent in de organisatie; hoe vind

je die en hoe breng je die aan het licht en aan het werk?

Hoe dat gaat is terug te vinden in het verhaal van Jolien in

bovenbedoeld boekje ‘Wat kan ik van je leren in Almere.’.

En daar is niets aan verzonnen, zo is het echt allemaal

gegaan en zo gaat het nog! Laat me een voorbeeld geven:

in het verhaal is sprake van de ‘oppermopper’. Die term

is ontstaan bij een groep medewerksters die zichzelf erop

betrapten dat ze redelijk vaak aan het mopperen waren

maar er eigenlijk niks mee deden. Ze bleven dus hangen

in een negatief gevoel. Omdat ze het zelf een beetje zat

waren besloten ze een mopperloze vrijdag in te voeren.

Dit bewustzijn over de manier waarop ze omgingen met

dingen die hun niet bevielen leidde er toe dat ze een

andere houding gingen aannemen. Het mopperen werd

opgeschaald naar het niveau van hele eerlijke en goede

feedback, terugkoppeling dus waar je echt iets mee kunt.

Anderen kregen dit in de gaten en zo werden deze meiden

koploper in waar zij hartstikke goed in zijn: eerlijke en

directe terugkoppeling waar iedereen van leert en waardoor

het werk beter gebeurt.

Okee, ik snap ‘m. Maar dan nog, Almere lijkt wel een

dependance van Hans Anders want in het Jolien-boekje

staan ook dingen als de brillen die mensen ophebben en

gepraat over een lui oog – hoe zit dan dan? Ik snap de

metafoor wel maar dan nog, wat bedoelen jullie ermee?

Aly geeft aan dat het letterlijk gaat om leren kijken, en in

het verlengde daarvan leren luisteren. Echt willen weten

wat de ander vindt, hoe hij erover denkt en waarom. De

dialoog aangaan, de verbinding zogezegd. En dat op ieder

niveau van de organisatie, van directie tot op de werkvloer.

De gedachte daarachter is geen obligate vaagspirituele

zweefkezerij, maar de oprechte overtuiging dat mensen die

goed om zich heen kijken en bereid zijn naar elkaar te

luisteren, hun werk beter doen. En dus superbelangrijk zijn

voor de organisatie. Een mooi voorbeeld is wat er gebeurt op

het recyclingperron – een deel van de organisatie dat meestal

de stadsreiniging wordt genoemd. Op het recyclingperron

kijken de mensen zo goed om zich heen, die hebben bijna

geen leiding meer nodig. Die kunnen gewoon alles zelf!

Ze weten alles over de enorme hoeveelheden verschillende

soorten verf – superbelangrijk als je aan afvalscheiding doet.

Ze weten ook alles over hoe huishoudelijke apparaten uit

elkaar gehaald moeten worden en welke onderdelen nog

bruikbaar zij. En over gouddelven. Pardon? Gouddelven

bij de reiniging in Almere? Triomfantelijke blik: Jazeker!

Je hebt geen idee hoeveel hoogwaardige materialen er in

afgedankte apparaten zit – die worden er allemaal uitgehaald.

Deze medewerkers verdienen bij wijze van spreken hun

eigen jaarsalaris terug! En omdat ze zo waardevol zijn voor

de organisatie, en er echt goed naar hen geluisterd wordt want

tenslotte zijn het vakmensen,

durft de baas van deze unit

rustig te spreken over

het geluk bij hem op het

recyclingperron.

Ik moet dit even verwerken. Nooit gedacht dat geluk bij

de stadsreiniging te vinden zou zijn. Maar in de rebound

kom ik terug: Aly, kom op! Geluk, hallo zeg, het gas en

licht moet betaald worden en maak het nou niet mooier

dan het is! Nou, dat zie ik dus helemaal verkeerd. De term

‘geluk op de werkvloer’ komt regelrecht uit een workshop

van de recyclinggroep, waarbij de chef aangaf dat het vooral

gaat om het stimuleren en motiveren van zijn mensen, en

als ze het echt naar hun zin hebben durft hij dat geluk te

noemen! Hmm… er zit wat in, dat moet ik toegeven. Maar

zo snel geef ik me niet gewonnen. Er zullen altijd mensen

zijn die niet mee willen in dit verhaal, die in de weerstand

schieten, die het allemaal maar niks vinden – hoe gaan jullie

daar mee om?

Niet veel, zegt Aly onomwonden. We laten het voor wat

het is. We gaan er geen energie insteken. We richten ons

op de positieve krachten, op de mensen die met elkaar in

gesprek willen, die belangstelling hebben voor de ander, die

over actieve veranderkracht beschikken en dat ook willen

laten zien. En wat er dan gebeurt is simpel: of mopperaars

raken geïnspireerd en gaan meedoen of ze verdwijnen op

een gegeven moment. En dat is prima.

Als ik hier zo over nadenk Aly, wat is dan de rol van de

Almere Academy – want daar kom ik tenslotte voor!

Geven jullie nog een beetje structuur aan deze spontane

veranderrevolutie of komt het helemaal uit de organisatie

zelf? Natuurlijk is er structuur vertelt Aly, alleen niet van

boven opgelegd. De organisatiestructuur as such doet er

niet zoveel meer toe. Mensen worden zich bewust van hun

‘op het recyclingperron kijken de mensen zo goed om

zich heen, die hebben bijna geen leiding meer nodig.’


eigen kracht,en willen ook veranderen. We kunnen het niet

alleen als Academie en we willen het ook niet alleen! Maar,

wat heel leuk is, alle bewegingen in de organisatie hebben

wel inzicht gegeven in hoe we talentontwikkeling moeten

aanpakken. We hebben een vragenlijst rondgestuurd en op

basis daarvan kwamen zes typen medewerker bovendrijven:

de gedreven netwerker, de energieke leider, de dienstbare

doener, de betrokken vakspecialist, de bevlogen starter en

de drukke parttimer. Ons leeraanbod houdt hier rekening

mee en uiteraard kunnen mensen ook een ontwikkeling

doormaken van het ene

naar het andere type.

Maar deze types heb je in je organisatie wel allemaal nodig.

Daarnaast faciliteren we het leren en ontwikkelen van en in

de organisatie op allerlei manieren: door het ondersteunen

van de ‘vonken van inspiratie’ bijvoorbeeld…

Wat is dat nou weer ! Dat zijn inspiratiebijeenkomsten,

na werktijd, die voor en soms door medewerkers worden

georganiseerd: na een inspirerend verhaal, vaak gerelateerd

aan leiderschap, gaan collega’s met elkaar in dialoog over

wat dit verhaal met hen doet en hoe dit hun werk raakt.

Allemachtig….na werktijd? Ambtenaren? De vernietigende

blik komt meteen en terecht. Ik begin er van overtuigd te

raken dat Almere echt anders bezig is. Voordat ik adem kan

halen gaat Aly al door over de ‘vrije kamer’ – ook weer

zoiets. De bedoeling hiervan is dat als medewerkers (en

partners uit de stad) de vrije kamer binnengaan ze als het

ware hun status en functie achter zich laten. Ze gaan echt

de dialoog met elkaar aan over hoe het anders en beter kan.

Aly legt uit dat al doende een nieuwe taal ontstaat die veel

beter aansluit bij hoe ze bij Almere denken over werken en

ontwikkelen. Een mooi voorbeeld: ze praten daar niet over

een vergunning, zoals in de rest van Nederland, maar over

een gunning! Want, het gaat er niet om of iets niet kan, nee,

we gunnen de burger een goed antwoord op zijn terechte

vraag of behoefte en we gaan er dus niet meteen van uit

dat iets niet kan.

Ik voel nog een laatste vonk van verzet opstijgen: Huh-

maar de top dan! Zonder hen kun je het helemaal vergeten

natuurlijk, hoe zit het met het ‘walk the talk’ principe?

Een milde blik is mijn deel. Natuurlijk staat de top hier

helemaal achter Marjolein, wat denk je. Zonder draagvlak

op het hoogste niveau en het voorgeleefde voorbeeld zou

deze wijze van werken niet zijn ontwikkeld blijft het steken

in goede intenties. Dat weten wij

ook wel….

Ik geef me gewonnen. Ik denk

echt dat er in Almere iets gebeurt

wat ik niet veel tegenkom.

Een laatste vraag dus nog: Aly, wat kunnen wij leren van

Almere? Het antwoord is kort: doen! Wij zijn vier jaar

geleden gewoon begonnen met wat opleidingen waarvan

we dachten dat ze nuttig en nodig waren. We hebben een

aantal leerwegen ontwikkeld, waarbij het leerhuis (strategie,

uitvoering en ondersteuning) voor ogen stond. Maar er

was op dat moment nog geen strategische visie ontwikkeld.

Die is pas later gekomen, die kwam als het ware voort uit

de opleidingen die iedereen wilde doen.. Een beetje op

fingerspitzengefuhl ja, nou en? Maar de visie kwam ook

uit de organisatie ontwikkeling die op eenzelfde wijze is

aangepakt: met 60 collega’s is gewerkt aan de visie op de

organisatie en op de medewerker van straks (2011-2015).

Dit alles met het oog op de toekomst van de stad.

En al die verschillende activiteiten bleken prima in een

strategische visie te passen. Uiteindelijk leidde dit tot

vier ontwikkellijnen voor de komende jaren: partnership,

talentontwikkeling, het goede goed houden en zorgen dat

het bedrijf op orde is en blijft. Het strategisch ontwikkel-

en opleidingsplan loopt hiermee nu synchroon. Het is

gelukt om het ontwikkelen opleidingsaanbod in een zeer

hanteerbaar model te gieten. Mooi he?

Ik vind het oprecht mooi. En terwijl fotografe Myrte om

Aly heen danst om nog een paar laatste mooie plaatjes te

schieten denk ik na over wat ik gehoord heb. Hier gebeurt

iets, dat is duidelijk. Ik haal mijn auto uit de garage en als ik

Almere uitrij kijk ik met een heel andere blik… ook ik heb

een beetje beter leren kijken. Aly, dank je wel. ‘vonken van inspiratie’


We beginnen

een dubbel Leids

kwartiertje later

dan gepland en

betreden de ruimte

waarin de rede zal

plaatsvinden: een zaal

met een podium met

daarop verschillende

boompjes. Geheel in

sfeer, want Stoas is een

onderwijsinstelling die

groene opleidingen

verzorgt in de groene sector. We krijgen een houten klapstoeltje mee en

zoeken zelf een plekje op.

Een nieuwe lente een nieuw geluid; Manon begint. Nadat ze haar

bronnen van inspiratie heeft benoemd, geeft ze aan dat het nodig is, dat

we leren weer in de volle breedte gaan zien. Het is haar te doen om

‘zin (betekenis)’ en ‘zijn’ te verbinden, ruimte te scheppen voor leren,

uitputting te voorkomen en helpen wijsheid te ontwikkelen. Ze gebruikt

de ecologie als inspiratiebron voor leren en ontwikkelen van individu,

groep en organisatie. Wat ecologie inhoudt, illustreert ze aan de hand van

het gevoel dat een astronaut bevangt wanneer hij de aarde verlaten heeft

en vanuit de ruimte terugkijkt naar die aarde. Dat gevoel komt heel dicht

in de buurt van ecologie, want dan vervagen grenzen en is de hele planeet

opeens je huis. Dit voorbeeld geeft echter nog niet voldoende houvast en

bij gebrek aan sluitende definities, waren er wel drie woorden die telkens

terugkwamen: holistisch, systemisch en organisch. Aan de hand van deze

woorden bouwt Manon haar betoog op.

Het kenmerkende van holistisch is: het op een afstand gaan kijken en

de boel overzien. Als je zo kijkt, dan zie je naast formeel en informeel

leren, ook imaginair leren, ofwel het maken van filmpjes in je hoofd, en

intuïtief leren, het gevoel in je buik of iets al dan niet klopt. Een andere

benaming voor formeel leren is intellectueel leren. Onze aandacht is

doorgaans gericht op leren in de vorm van intellectueel en informeel

leren en we lijken de aandacht te verliezen voor het op ontwikkelen

gerichte imaginair en intuïtief leren. Op het moment dat alle vier de

vormen van leren evenveel aandacht zouden krijgen, dan zouden wellicht

meer mensen vinden dat ze goed kunnen leren. Manon licht leren en

ontwikkelen toe aan de hand van de bijgaande woordparen (zie kader).

Het is 21 maart; het begin van

de lente versie 2011. Ik ben

zojuist op station Den Bosch

uit de trein gestapt en wandel

naar de Stoas Hogeschool aan de

Onderwijsboulevard.

Op tijd, ik hoef me nu eens niet

te haasten. Het voorjaarszonnetje

prikkelt mijn zintuigen; ik geniet.

Onwillekeurig maak ik al de verbinding

met het thema van de inaugurele rede

waarnaar ik op weg ben: ‘In bloei

trekken’. Manon Ruijters aanvaardt

vandaag haar ambt als lector ‘Ecologie

van het Leren’ aan de Stoas Hogeschool.

Manon combineert dit lectoraat met haar

adviseurschap Mens en Organisatie-

ontwikkeling bij Twynstra Gudde.

LENTE Leren Ontwikkelen

verbinden distantie¹

van buitenaf van binnen uit

beheersen loslaten

korte termijn lange termijn

toevoegen terugvinden

zin zijn

kennis en vaardigheden talenten en eigenschappen

¹ Distantie verlokt om iets wat niet af is en waaraan je nog geen betekenis kunt geven, wel in je hoofd mee te nemen.

Bram Castelein

Verslag van de inaugurele redevan Manon Ruijters


Systemisch heeft te maken met verbindingen; alles hangt met alles samen.

De vier vormen van leren spelen zich af in een geheel van vijf dimensies

die elkaar beïnvloeden en met elkaar samenhangen:

•demenselijkedimensie:dezewordtgekleurddooremoties,rollen,

opvattingen, normen en waarden;

•detijdsdimensie;hierinspelenritme,regelmaatenduureengroterol.

Met betrekking tot leren worden er aan tijd nogal eens concessies gedaan

(‘kan het wat sneller en mag de sessie in de helft van de tijd’), terwijl

sommige mensen en sommige dingen nu eenmaal echt tijd nodig hebben;

•deruimtelijkedimensie:hierinspelenwoordenalsfunctie,atmosfeer,

intimiteit en affordance (dat wat een ruimte oproept) een rol;

•demuzischedimensie:dezedimensiebetreftdeinspiratiekant.Wieisjouw

muze en wat is de muze in jou. Wat raakt jou, wat zet je in beweging;

•denatuurlijkedimensie:gaatoverdenatuurderdingen,overdeaardvan

het beestje. Wie ben jij, welke manier van leren is eigen aan jou, maar

ook: wat kenmerkt het vraagstuk.

Holistisch en systemisch zijn twee ruime, open begrippen. Het toevoegen

van organisch maakt het ecologische plaatje compleet; zonder dat is er

volgens Manon nog geen ecologie. Organisch gaat over levendig, over

natuurlijk, over het voorkomen van uitputting. Er ontstaat uitputting in

een organisatie, wanneer we te lang dingen doen die niet passen bij de

mensen die daar werken. Leren en ontwikkelen worden dan misvormd

en de grens van welzijn overtreden. Om die uitputting te voorkomen heb

je betrokkenheid, autonomie en de ruimte nodig om te laten zien dat je

competent bent. Als je leren en ontwikkelen maximaal inricht, draag je bij

aan wijsheid om welzijn van anderen en van jezelf beter te kunnen sturen.

Door welzijn als ondergrens te nemen, wijsheid als bovengrens en natuur

als bron van inspiratie, geef je betekenis aan leren en ontwikkelen.

De ecologie van het leren verbindt leren en ontwikkelen,

bouwt systemen met aandacht voor mens, tijd, ruimte,

natuur en inspiratie met als ondergrens welzijn en als

bovengrens wijsheid. Het lectoraat zal in die context

de komende jaren onderzoek gaan verrichten naar de

volgende kernvragen:

•Welkerelatiebestaatertussenjeeigenleergeschiedenis

en je eigen beelden van leren en de manier waarop je

leren voor anderen organiseert?

•Hoekunnenweervoorzorgendatprojectengelegenheiden

ruimte bieden voor leren en ontwikkelen? Dat projectleiders

daarin een betekenisvolle rol kunnen hebben en niet alleen

focussen op sturen en snel klaar. Als je die combinatie kunt

maken, is er sprake van een echte win-win situatie. Léon de

Caluwé treedt op als gastreferent en licht toe dat het gaat

om de verbinding van de kleuren blauw, resultaatgericht, en

groen, gericht op reflectie.

•Hoeontwikkeljehetlerenineenorganisatiedielerenalskernproces

heeft? Hoe voer je de dialoog over de verschillende lagen heen en

hoe kun je daarin allignment aanbrengen? Hoe kun je de visie op

leren uiteindelijk daadwerkelijk laten bijdragen aan professionele

ontwikkeling?

Ik bespeur bij mijzelf een imaginaire reactie met betrekking tot de

potentiële rijkheid van de onderzoeksresultaten. Het is een interessante

middag geweest, welgemoed keer ik huiswaarts: een nieuwe lente, een

nieuw geluid! Bron: Financieel dagblad van 04-05-2010

Prikbord


De Nederlandse Stichting Corporate

Universities is in de eerste plaats een

netwerkorganisatie voor ‘learning

professionals’ die bij bedrijven en

organisaties leren dan wel opleiden

in hun portefeuille hebben. De NSCU-

leden wisselen kennis en ervaringen uit, gaan bij elkaar op bezoek en er worden activiteiten

georganiseerd .Voorbeelden hiervan zijn het jaarlijkse congres, bijeenkomsten rond thema’s of

rond bedrijven/organisaties uit een bepaalde branche, onderzoek naar nieuwe kennis rond leren,

inventarisatie van best practices, de Profiler ( zie het artikel van Martijn rademakers op blz. 62)

en de benchmark (zie blz. 60). Elk jaar wordt de NSCU Academy Award uitgereikt. regelmatig

verschijnt een digitale nieuwsbrief waarvoor ook niet-leden zich kunnen aanmelden en twee

maal per jaar verschijnt de NSCU ‘glossy’, gratis voor leden (niet leden betalen 15 euro per

exemplaar). Ook kan elk lid voor maximaal 2 dagen per jaar advies inwinnen bij een van onze

adviseurs, Mieke Posthumus.

Sinds 1 januari 2011 vervult Marjolein van Altena de functie van directeur van de stichting, en

vanuit deze hoedanigheid bezoekt zij alle leden regelmatig. Zie voor een nadere kennismaking

met Marjolein haar column op blz. 6. Behalve de NSCU Netwerk organisatie kennen we

ook NSCU Services. Dit onderdeel levert tegen betaling diensten op het gebied van het (ver)

bouwen van corporate universities/academies, corporate leren en het organiseren van de

hiervoor benodigde randvoorwaarden in organisaties. Voorbeelden hiervan zijn onder meer het

(her)ontwerpen van uw corporate university, het toepassen van de Leermonitor (return on

Investment), advies en begeleiding bij de invoering van Learning Management Systems, het

organiseren van Werkateliers, coaching van CU-teams of interim-functievervulling van CU-

functies. Uiteraard krijgen leden korting maar de Services staan los van het netwerk.

Wie doen er mee? De kracht van de NSCU is de grote variëteit aan deelnemende bedrijven

en organisaties. De leden zijn te vinden bij ICT-bedrijven, verzekeraars, vervoersbedrijven,

ziekenhuizen, banken, politie en lokale en rijksoverheden. Daarnaast werkt de NSCU samen met

diverse private partners op het gebied van leren en ontwikkelen.

En wat kost dat! Om het netwerk te kunnen ondersteunen betaalt elk lid jaarlijks een bedrag

dat, afhankelijk van de omvang van de organisatie, varieert van 1050 tot maximaal 3150 euro.

Commercie wordt uit het netwerk geweerd. Zo worden bijvoorbeeld vertegenwoordigers van

consultancy bureaus niet toegelaten tot activiteiten die voor de leden bestemd zijn.

Ding ook mee naar de NSCU Academy Award 2011! Vul vóór 1 september a.s.

de CU Profiler in (zie ook het artikel op blz 62). Vraag direct je login codes aan bij

dr. Martijn Rademakers, via [email protected].

Een jury, met o.a. de winnaar van de Award 2010 (MelkveeAcademie), dr. Martijn

Rademakers en andere deskundigen, zal uit de ingevulde CU profilers de

genomineerden selecteren. De jury zal vervolgens de genomineerde corporate

universities nader onderzoeken. Zij zal dit jaar in het bijzonder kijken naar de

manier waarop corporate universities de strategie van hun moederorganisatie helpen

te vormen, volgen of implementeren. De winnaar van de Award wordt in november

tijdens het NSCU Jaarcongres bekend gemaakt. De inschrijving staat ook open voor

organisaties die (nog) geen lid zijn van de NSCU.

Verschillende Corporate Universities hebben al gezegd: wij gaan dit jaar die Award

binnenhalen! Begrijpelijk, want de positieve ‘pers’ voor de winnaar binnen en buiten

de organisatie is altijd groot. Er is echter maar één Award te vergeven….

Het CPION heeft de Towers Watson

Academy nu ook voor de opleiding

Deskundigheidsniveau 2 het predikaat

registeropleiding BDP verleend. Hierdoor

komen deelnemers ook voor deze opleiding

in aanmerking voor het officiële diploma

afgegeven door de Stichting Pemanente

Educatie Nederland.

De Towers Watson Academy

heeft het CPION certificaat voor

Deskundigheidsniveau 1 vorig jaar

september ontvangen, tegelijkertijd met

de officiële erkenning van CEDEO en

CrKBO. De TWA is is nu één van de twee

opleidingsinstituten in Nederland die deze

certificering heeft.

Over de Towers Watson Academy

De Towers Watson Academy is het instituut

voor kennisontwikkeling en -overdracht van

Towers Watson. Hier komen de jarenlange

expertise en praktijkervaring van onze

consultants samen in onze opleidingen en

trainingen. Meer informatie is beschikbaar

op www.towerswatsonacademy.nl

NSCU WAt HEb

ik ER AAN?

De nSCu academy award 2011

gelezen....akelijk leiders weten dat hun bedrijfsstrategie een mysterie

is voor een groot deel van het personeel, maar doen er weinig aan om dat te veranderen. Bovendien handelen ze zelf ook lang niet altijd naar de eigen strategie.

Dat concluderen Successfactors en accenture uit onderzoek dat zij lieten uitvoeren naar zakelijke successen. erik Berggren, vice-president Customer Results & global Research van Successfactors waarschuwt dat het boeken van zakelijke successen bestaat uit meer dan simpelweg de juiste koers varen. ‘het belangrijkste zijn de mensen die de strategie uitvoeren, waaronder veel mensen die de CeO’s en het senior management nooit ontmoeten. het is van essentieel belang dat managers het werk van hun team afstemmen op de algehele bedrijfsstrategie, en het is inmiddels duidelijk dat veel van hen niet weten hoe ze dat op effectieve wijze moeten doen.’ (Bron: intermediair Pw, april 2011)

......een gouden kans voor de corporate university! Lees het artikel van Martijn Rademakers op blz 62.

Lees- en kijktips

z

Opnieuw erkenning voor de Towers Watson Academy

Changing Education Paradigms Een inspirerend verhaal van Sir Ken Robinson over leren in het algemeen en onderwijs in het bijzonder. In het filmpje

wordt de speech van Robinson ondersteund door een fantastische mindmap.http://comment.rsablogs.org.uk/2010/10/14/rsa-animate-changing-education-paradigms/

inspirator Ricardo Semler

staat aan het hoofd van Semco,

een Braziliaanse organisatie

met circa 1 miljard omzet

en 5.000 werknemers. het

bedrijf overleefde menig

economische crisis. Ricardo

Semler (1959) introduceerde

democratisch management.

hij schreeft bestsellers als Maverick! Semco Style en

the seven-day-weekend. hierin gaat hij in tegen alle

standaard coporate regels die in huidige organisaties

gelden. Semler is uitgegroeid tot een ware

managementgoeroe voor mensen van over de hele

wereld. waarom is zijn meest gesproken woord en

creativiteit is wat hij zoekt. zijn opmerking is: als je

creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een

keurslijf van onzinnige regels, als iets niet interessant

genoeg is om over te vergaderen, ga dan wat anders

zinnigs doen, loop gewoon weg, waarom werktijden

als het werk al klaar is? zoek je eigen werktijden uit.

blijft altijd een starter als bedrijf, hier doelt hij op de

manier van werken, de gretigheid van dingen maken,

creëren. Ook over leren en ontwikkelen heeft hij een

geheel eigen visie.

een filmpje over een leertraject ontwikkeld door de interactiongroep waarin te zien is hoe zij het nieuwe leren vormgeven. www.youtube.com/

watch?v=J40Jgen1ePg


Begin 2010 stelde Paresto, het bedrijfsonderdeel Catering van Defensie, mij de vraag een plan te

bedenken voor de ‘doorontwikkeling’ van hun management. Het resultaat was een leerlijn met diverse leeractiviteiten voor de verschillende managementlagen, én een leerwerktraject voor

medewerkers met de ambitie en potentie om in de toekomst een leidinggevende functie te gaan vervullen. Onder de titel ‘Heb jij de X-pert factor?’ kregen 12 medewerkers de

kans te achterhalen wat managen is, wat managen bij Paresto betekent, of een managementfunctie wel bij hen past, en welke kennis en vaardigheden ontwikkeld

moeten worden om een goede manager bij Paresto te zijn.

HebjijdeX-pertfactor?

Nadat het leerwerktraject in grote

lijnen was ontworpen, bestond

de eerste stap uit het werven van

de deelnemers. Maar hoe kom je

erachter welke medewerkers in je

organisatie voor een dergelijk actie

in aanmerking komen? Met andere

woorden, hoe weet je of iemand

de ‘X-pert factor’ heeft om door

te groeien naar een leidinggevende

positie?

In samenspraak met een speciaal

samengesteld begeleidend team

bestaande uit vertegenwoordigers

van Paresto (onder voorzitterschap

van een directeur), werd een

wervingscampagne opgesteld.

Via mondelinge (werkoverleggen,

P&O) en digitale (nieuwsbrief)

communicatie werd iedereen in

het bedrijf op de hoogte gebracht

en in de gelegenheid gesteld te

solliciteren naar een plaats in het

leerwerktraject. Want een plaats

in ‘Heb jij de X-pert factor?’

kreeg je niet zomaar! Op een

achternamiddag een briefje in

elkaar sleutelen was er niet bij. Als

je voldeed aan bepaalde formele

criteria en geïnteresseerd was, werd

je o.a. gevraagd:

• telaten‘zien’watjebelangrijkste

motief is om leidinggevende te

worden, hoe je je belangrijkste

kwaliteiten op dit moment in je

werk inzet, welke aanvullende

kwaliteiten je nodig denkt te

hebben om als leidinggevende

goed te functioneren, wat je

wilt ‘halen’ en ‘brengen’ in

het leerwerktraject, wie een

voorbeeldfiguur voor jou is als het

gaat om leidinggevenhet volgende

af te maken:

•LeidinggevenbijParestois……….’

• tenminsteéénaanbevelingsbrief

af te geven, van iemand uit je

huidige werk, een vorige baan,

of uit de privé sfeer die ingaat

op de aspecten waarom jij een

goede toekomstige leidinggevende

bent en wat jouw (mogelijke)

aandachtspunt is als leidinggevende.

Na de eerste selectie door een

voor de gelegenheid samengestelde

commissie op basis van de

binnengekomen stukken, werden de

‘genomineerden’ uitgenodigd om

de leden van de selectiecommissie

te overtuigen van het feit dat zij

de X-pert factor in zich hadden.

Uiteindelijk werden 12 medewerkers

geselecteerd.

Na de zorgvuldige selectie begon de

leergroep in augustus 2010 aan een

tweejarig traject.

Het eerste jaar is inmiddels bijna

afgerond (juni 2011). Dit jaar verliep

langs twee sporen: Ken jezelf en

Ken je functie. Op basis van de

input verzameld ten behoeve van

de sollicitatie en een assessment zijn

individuele leerdoelen opgesteld.

In een portfolio houden de

deelnemers hun vorderingen bij en

verzamelen zij ‘bewijsstukken’ om de

leeropbrengsten ook daadwerkelijk

zichtbaar te maken.

Tijdens een afsluitende bijeenkomst

van het eerste jaar presenteert

elke deelnemer zich aan het

management van Paresto. De

individuele kwaliteiten van de

deelnemers worden ook ingezet

om een gemeenschappelijk project

te realiseren, in opdracht van

de directeur van Paresto en zijn

managementteam. Ook hiervan

worden de resultaten gepresenteerd.

Geen ‘gewone kost’ voor de

gemiddelde medewerker, maar wel

een uitstekende leerschool…..

Aan het einde van het eerste leerjaar

worden de deelnemers aan een

interne coach gekoppeld. Deze

coach gaat hen in jaar 2 helpen

hun opgestelde POP (Persoonlijk

Ontwikkelings Plan) te realiseren.

En zo wil het leerwerktraject ervoor

zorgen dat de 12 deelnemers na

afloop met een gerust hart kunnen

zeggen, ‘ja, ik heb de X-pert factor’,

wat betekent dat ze klaar zijn om

een uitdagende leidinggevende

positie te gaan bekleden. En

de organisatie? Die leeft in de

geruststellende wetenschap dat er

een groep medewerkers klaar staat

die in de toekomst de opvolging

van het management kunnen

garanderen. >

Hebben deze mensen de X-pert

factor om in de toekomst succesvol

als leidinggevenden aan de slag

te gaan?

Mieke Posthumus

Een leerwerktraject voor aankomend leidinggevenden


Ingrediënten

leerwerktraject

‘Heb jij de

X-pert factor?’> In ‘Heb jij de X-pert factor?’

staan de leerbehoeften van de

deelnemers centraal.

Een ander belangrijk uitgangs-

punt is de verbinding tussen de

organisatie en het individu.

Ontwikkeling vindt plaats

langs twee sporen:

‘Ken jezelf’ en ‘Ken de functie’.

Spoor 1: Ken jezelf! Doel: Inzicht krijgen in het eigen

gedrag en functioneren en dit

bewust en doelmatig af te stemmen

op datgene wat de medewerker wil

bereiken.

De deelnemers leren zichzelf kennen

o.a. door:

•persoonlijkheidstest

•hetopbouwenvaneenportfolio

• training/workshopsversterken

persoonlijke vaardigheden

> Voor het welslagen van

een dergelijk traject is het

van belang dat er een team

van professionele trainer/

procesbegeleiders betrokken is,

waar verschillende expertises

vertegenwoordigd zijn, passend

bij de diverse onderdelen van

het programma. Een team

dat bestaat uit trainers/

procesbegeleiders die elkaar

inspireren, aanvullen en tot

creatieve oplossingen komen.

Bovendien een groep mensen

bij wie de deelnemers zich

veilig voelen. Voor dit traject

werd een ‘Paresto Lab’

gevormd, bestaande uit een

viertal professionals, die onder

de vlag van Tornak het traject

uitvoeren.

Caroline HeijmansCaroline laat de deelnemers

op een speelse wijze kennis

opdoen van het werkveld

en de functie waar zij zich

in de toekomst kunnen

gaan bewegen. Hierbij

worden praktijk en theorie

nauw gekoppeld.

De groepsdynamica speelt

ook een belangrijke rol

op de trainingsdagen van

Caroline. Dit betekent dat

ze de groep uitdaagt om

ook kritisch te kijken naar

het groepsproces en naast

de individuele groei ook de

groei als groep stimuleert.

Harry SleghHarry zet in het Paresto-

traject met name zijn kennis

en ervaring op het gebied

van de ontwikkeling van

persoonlijk leiderschap in.

Hij biedt aan, provoceert

met compassie en werkt

resultaatgericht. Zijn aanpak

wordt vaak omschreven als

indringend en lichtvoetig.

Peter MackaayIn het Paresto-traject

leert Peter de deelnemers

regelmatig een ‘stapje

terug’ te doen en vanuit

verschillende perspectieven

te kijken naar een situatie

en de eigen rol daarin.

Peter stimuleert mensen

om gedragsalternatieven

af te wegen en

verantwoordelijkheid te

nemen voor hun keuze.

Zijn aanpak beoogt

het verhogen van de

effectiviteit en plezier in

het werk.

Mieke Posthumus Mieke heeft de hoofdlijn van

het programma uitgedacht

en het trainersteam

samengesteld. Zij treedt

tijdens de uitvoering op

als programmamanager en

bewaakt op een motiverende

manier de essenties van het

leerwerktraject.

Ze onderhoudt daarbij

nauw contact met de

trainers/procesbegeleiders

en de Paresto-organisatie

(onder meer via een

regiegroep). Zij voert

stevige en stimulerende

monitorgesprekken met

de deelnemers over

de voortgang van hun

leerproces en over de

inhoud van het programma.

Grondgedachte Elke vorm van duurzaam leren

en elke basis van professionele

effectiviteit is gebaat bij zelfkennis.

Zelfkennis vormt de basis van

zelfsturing en (dus) het maken

van bewuste keuzes. Eén van de

doeleinden van dit leertraject is

om de deelnemers doordachte

keuzes te laten maken over hun

volgende loopbaanstap. Gevoegd

bij de kennis en inzichten die

over de functie worden opgedaan

in spoor 2 wordt hiermee en een

stevige basis geproduceerd voor

keuzes, waar deelnemers volledige

verantwoordelijkheid voor moeten

kunnen nemen.

Elementen In dit spoor hebben de volgende

elementen een plek in het

programma:

•TestPersoonlijkheid/Gedrag

• Persoonlijkevraagstukken/

casuïstiek

• Trainingsworkshopsgericht

op versterking persoonlijke

vaardigheden

•Opbouwenvaneenautobiografie

•Opbouwenvaneenleerbiografie

•Organiserenvaneenfeedbackgroep

• Individuelereflectie-en

coachingsmomenten met de trainer

•Verbeeldingvanleerresultaten

Spoor 2: ken je functie! Doel: Doel van dit spoor is om

het vak van leidinggeven te

verkennen. Het gaat zowel om

leidinggeven in het algemeen als

wel om leidinggeven binnen Paresto

en de mogelijkheden die daar

zijn. Door de combinatie van het

presenteren van theoretische kennis

en modellen in combinatie met

praktijkopdrachten en acties tussen

de ontmoetingsdagen in, wordt het

vak van leidinggeven verkend.

De deelnemers leren de functie van

leidinggevende binnen Paresto kennen

o.a.:

•Veldonderzoeken

•Analysedocumenten

• Training/workshops

leidinggevende skills

Elementen In dit spoor hebben de volgende

elementen een plek in het

programma:

• Interneenexternewerkbezoeken

• Interneenexterneinterviews

•Verkennenvanhetspelersveld

•Opstellenvanfunctieprofielen

•Vragenpanels

•Theoretischelezingen

• Speelseoefeningenvanuit

modellen over stijlen van

leidinggeven

Paresto-LabLeeropbrengsten enkele van de door de deelnemers zelfbenoemde leeropbrengsten, een half jaar na de start van het traject: •ikhebgeleerdmeerafstand

te nemen, me niet alles persoonlijk aan te trekken

•ikhebdeneigingomalleszelf te doen, wil het graag om mijn manier of denk ‘ik kan het net zo goed zelf even doen’; ik heb ingezien dat dit in het kader van managen anders moet, en zie in dat niet iedereen alles op dezelfde manier doet maar dat het resultaat best goed kan zijn

•ikhebgemerktdatalsjeietsop een andere toon brengt het veel meer effect kan hebben

•ikleerveelvanhetobserverenin de groep van andere deelnemers, de trainers en eventuele gasten

•ikhebinzichtgekregeninhetfeit dat mensen verschillend zijn

•ikhebmeerzelfvertrouwengekregen, waardoor het samenwerken makkelijker gaat

•ikbesefdatjenietmetiedereen vrienden kunt zijn. Conclusie: het betreft allemaal basisvoorwaarden voor goed leiderschap…


‘Meneer Mentink; blijft u maar even rustig zitten.

Dan ga ik mijn speciale Meneer Mentinklens

halen’, belooft de fotograaf. De grijsaard glundert.

Geassisteerd door zijn wekelijkse gast schikt

hij zijn broek en overhemd nog eens goed. De

bebaarde bewoner installeert zich kaarsrecht

in zijn stoel en attendeert op het vocht in

zijn ogen. IJdel als hij is, wil hij natuurlijk zo

charmant mogelijk vereeuwigd worden. ‘Meneer

Mentink is een gewild fotomodel’, grijnst collega

Jos Jansen. Gehurkt en zichtbaar ontspannen

toont de ontwerpleider van VWS Geotechniek

(onderdeel van Volker- Infra Design, red.) de

senior een tekening van een gebruiksaanwijzing.

‘Zeker mooi om deze bewoners te helpen’,

bevestigt Jansen. ‘Een cultuurclash met mijn

dagelijks werk? Dat valt wel mee. Uiteindelijk

zijn we toch allemaal mens?’

tweede natuur Net als Jansen heeft ook

Jillian Timmer weinig moeite om contact met

bewoners te maken. Alsof de zorgsector haar

tweede natuur is, neemt de projectassistente van

Loostad naast bewoonster Suus plaats op haar bed

en complimenteert haar met haar gloednieuwe

kamer. ‘Ik heb ooit dansvoorstellingen met

verstandelijk gehandicapten gehouden’, verklaart

Timmer. ‘Het leuke is dat je snel tot hen

doordringt. Ik snap de concerngedachte van

maatschappelijk verantwoord ondernemen. Al

begrijp ik eerlijk gezegd niet direct waarom

dit onderdeel van de introductiecursus is.’

Hoofd Academy Monica de Graaf legt uit:

‘Samenwerken, netwerken en communicatie

spelen binnen ons concern een hele belangrijke

rol. De introductiecursus is bedoeld om

nieuwe collega’s kennis te laten maken met

de kernwaarden van VolkerWessels en over de

grenzen van de organisatie heen te kijken. Je

leert door deze activiteiten vanuit een heel ander

gezichtspunt naar de belevingswereld van de

klant te kijken.’ De Graaf is zelf ook zeker niet te

beroerd om de handen uit de mouwen te steken.

‘Mag ik hier roken?’, vraagt de bewoonster die ze

assisteert. ‘Ja hoor; dit is uw kamer.’ Het huisraad

van mevrouw Bakker ligt nog uitgestald op het

bed. ‘Maar dat gaat toch wel weg? ‘Natuurlijk,

mevrouw. U kunt vanavond gewoon in uw eigen

bed slapen.’

‘Ondeugende glinstering’ Anneke

Ritzen van Abrona glimlacht tevreden.

Herkent de vrijwilligerscoördinator in dit

soort activiteiten een nieuwe tendens? ‘Je ziet

inderdaad wel dat steeds meer organisaties op

deze manier hun maatschappelijke betrokkenheid

tonen’, erkent Ritzen. ‘Het leuke is dat

VolkerWessels een partner van ons is. We zijn

heel blij met deze hulp. Je moet je voorstellen dat

dit een hele bijzondere en spannende dag voor

de bewoners is. Een compleet nieuwe omgeving.

Bovendien zien sommige bewoners elkaar

vandaag pas voor het eerst.’ Omdat een enkeling

al van slag kan raken door een detail dat het

normale ritme verstoort, zijn de bewoners pas

vanochtend aan de hand van illustraties over de

verhuizing geïnformeerd. Toch ogen ze opvallend

ontspannen. Dat geldt zeker voor Suus die zich

nieuwsgierig op de gang meldt.

Met een ondeugende glinstering in haar ogen

stuurt ze haar rollator richting collega’s die een

stellagekast monteren. ‘Werken joh’, plaagt ze.

Cor Schaart (projectleider VolkerRail) en Hans

Zippro (VolkerWessels Vastgoed) glimlachen.

Voor Zippro die als projectontwikkelaar aan

Sterrenberg is verbonden, zijn de onderonsjes

met de bewoners niet onbekend: ‘Ik stond een

keer met een potentiële koper te praten toen een

bewoonster zich in ons gesprek mengde. Ze wist

ons allemaal feilloos te vertellen op wat voor dag

onze verjaardag viel. We hebben het nagezocht.

En alle data en dagen klopten. Heel bijzonder.’

Ontroerend Uiteraard is de setting lang

niet voor alle collega’s even vanzelfsprekend.

Marina Yurizditskaya (hoofd inkoper Visser

& Smit Hanab): ‘Ontroerend om te zien hoe

zorgzaam en geduldig de begeleider omging met

een bewoner die een beetje verward was door

haar nieuwe omgeving.’ Zo zijn veel collega’s

door de bijzondere ontmoetingen een mooie

ervaring rijker. Of zoals Tanja Janszen-Van der

Avert (communicatie KWS Infra) het verwoordt:

‘Heel bijzonder om te horen dat een 71-jarige

vrijwilliger elke dag komt om bewoners te

begeleiden. Dat zet mij aan het

denken: Wat doe ik voor mijn medemens?’

Uit respect voor hun privacy zijn de namen vande

bewoners gefingeerd.

Tjilpende vogels en ritselende herfstbladeren. Je zult er maar wonen. Tussen de

eekhoorns en het groen. We zijn in het Zeisterbos waar de wind met de torenhoge

boomtoppen speelt en werkmaatschappijen een gloednieuwe woonwijk realiseren. Met

ook (woon)zorgvoorzieningen voor

bewoners met een verstandelijke

beperking. ‘Goed voor elkaar’.

De veelzijdige projectslogan

sluit naadloos aan bij onze

corporate responsibility. Om ook

nieuwe collega’s met die filosofie

vertrouwd te maken, assisteren deelnemers van de introductiecursus de cliënten van

opdrachtgever Abrona bij het uitpakken van de verhuisdozen.

‘GOEDVOOr

ELKAAr’

Vroeger leefden ze letterlijk en figuurlijk in het bos. Maar de tijden dat mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking buiten de samenleving stonden, verdwijnen. Sterrenberg is een schoolvoorbeeld van een nieuwe filosofie. De gedachte achter het project is omgekeerde

integratie. ‘Normaal integreren cliënten van Abrona in de samenleving. Dit project brengt de samenleving naar hen toe’, legt vastgoedontwikkelaar Sjoerd Kleppe van VolkerWessels Vastgoed uit. Het valt met de moeilijke marktcondities van vandaag lang niet altijd mee, maar uiteindelijk heeft ons concern natuurlijk ook gewoon commerciële belangen. VolkerWessels Vastgoed, Boele & van Eesteren, Béwbouw, Planoform, ZorgID, KWS Infra en Pongers transformeren het klassieke zorginstellingsterrein in Huis ter Heide daarom naar een compleet nieuwe woonwijk met naast (woon)zorgvoorzieningen voor zo’n 250 cliënten van Abrona ook

400 woningen in verschillende segmenten. Huurwoningen, eengezinswoningen, tweekappers, appartementen, (bos)villa’s en vrije kavels moeten straks voor een veelzijdige levendige woonwijk zorgen. Een unieke locatie voor wie graag in het bos wil wonen en openstaat voor nieuwe ontmoetingen. Voor meer informatie: www.wonenopsterrenberg.nl

Een nieuwe filosofie

Nieuwe medewerkers en maatschappelijk betrokken ondernemen bij Volker Wessels


EENWat doet Trigion?

Trigion heeft ruim 8.500

mensen in dienst en is

daarmee het grootste

beveiligingsbedrijf van

Nederland. Ze maakt

onderdeel uit van Facilicom,

een reus op Facility gebied

dat zich richt op facilitaire

diensten als catering,

schoonhouden, facility

management, installatie en

bouw. Trigion biedt een breed

pakket aan diensten op het

gebied van beveiliging: van

object-, retail-, luchthaven-

en evenementen-beveiliging

tot en met toezicht en

handhaving, bijvoorbeeld

met inzet van de zogenaamde

straatcoaches. Ook biedt

Trigion receptiediensten en

heeft het de meest moderne

AlarmServiceCentrale van

Europa. Begin dit jaar heeft

de organisatie Hoffmann

overgenomen, marktleider

op het gebeid van recherche

en consultancy. Trigion is

groot geworden door deels

autonome groei en vooral

door overnames en deze

succesvol te integreren in

haar operatie. Inmiddels is

de beveiligingsmarkt geen

groeimarkt en krimpt deze

zelfs licht. Trigion liet echter

ook in 2010 groei zien,

mede door de beveiligingstak

van CSU over te nemen.

Trigion bedient onder

meer luchthavens, diverse

overheden, waaronder een

aantal ministeries, musea,

industrie, bedrijventerreinen

en vele winkelcentra: u kunt

ze dus overal tegenkomen!

TWEEWaarom leren via een

Beroeps Begeleidende

Leerweg?

Geen enkele markt

staat stil tegenwoordig

en dat geldt zeker ook

voor de beveiliging:

moderne technieken,

communicatiemiddelen

en nieuwe beveiligings-

concepten spelen ook

hier een vooraanstaande

rol. Hierop moeten ook

beveiligers zelf worden

toegerust. De beveiliger

moet hiermee goed

kunnen omgaan en een

gastvriendelijke èn zakelijke

attitude uitstralen: vriendelijk

en behulpzaam naar gasten

en scherp op de regels als

de situatie erom vraagt.

Maar hoe train je beveiligers

op al deze aspecten? Met

flinterdunne marges en

een hoge (noodzakelijke)

productiviteit, zie je

enerzijds een spanningsveld

tussen opleiden en werken.

Anderzijds biedt het echter

de oplossing: werken en

leren tegelijk, de Beroeps

Begeleidende Leerweg; in

jargon afgekort tot BBL.

DRIEHoe is het begonnen?

We zijn destijds begonnen

met ongeveer 400

teamleiders een opleiding

tot Front Office Manager

op MBO-4 niveau aan te

bieden. Het ROC verzorgt

dat landelijk en in huis

bij Trigion. Teamleiders

volgen academiedagen

waarin theorie en praktijk

elkaar versterken in

elkaar aanvullende leer-

en werkvormen. In de

praktijk maken teamleiders

praktijkopdrachten,

waarin zij door hun

leidinggevende worden

gecoached. De opleiding leidt

teamleiders tevens op tot

praktijkbegeleider: hiermee

zijn zij toegerust om ook

hun mensen in de praktijk

te kunnen begeleiden en te

enthousiasmeren om ook deel

te nemen aan een opleiding.

VIERWelke opleidingen zijn er

voor een beveiliger?

Zoals ook op www.

trigionacademie.nl te lezen

is, heeft de beveiliger de

keuze uit 3 opleidingen: twee

daarvan gaan over Toezicht

en Veiligheid. Deze leiden

op tot toezichthouders die

in de nabije toekomst o.m.

gedelegeerde politietaken kan

uitvoeren (momenteel een

hot issue in Politie Nederland

vanwege de daarmee gepaard

gaande bezuinigingen)).

De derde opleiding, de

Security Top Front Office

opleiding, heeft het vak van

de Security Host centraal

staan: de klantvriendelijke,

servicegerichte en

communicatief vaardige

beveiliger.

VIJFHoe komen de opleidingen

tot stand?

De ontwikkeldoelen

worden binnen de kaders

van het meest relevant

bevonden kwalificatiedossier

vertaald naar een

opleidingsprogramma,

rekening houdend

met startkwalificaties

van deelnemers. Een

kwalificatiedossier is een

bestaande ROC opleiding

die door het ministerie

van OC&W is erkend

en toegang biedt tot een

landelijk erkend diploma

op MBO-2, 3 of 4 niveau.

Het opleidingsprogramma

bestaat uit modules met

elk theorie, een multiple

choice toets, lesdag(del)

en, praktijkopdrachten, een

bijdrage aan het portfolio en

een voortgangsformulier.

ZES

Welke partijen zijn

betrokken?

Trigion heeft haar

opleidingen ondergebracht

in de Trigion Academie. Dit

is een samenwerkingsverband

tussen Trigion, het ROC van

Twente en de kenniscentra

Ecabo en Kenwerk. Met

ongeveer 1700 deelnemers is

hiermee de grootste BBL van

Nederland een feit!

ZEVEN

Hoe verloopt de

financiering?

Zo’n enorm traject is

kostbaar. Trigion stopt

er naast geld ook veel

menskracht in om er een

succes van te maken: een

heuse projectorganisatie is

opgezet om de opleidingen

goed te faciliteren en

management en teamleiding

te begeleiden in haar rol als

praktijkbegeleider. Anderzijds

maakt Trigion gebruik

van de Wet Vermindering

Afdracht. Hiermee wordt de

investering dragelijk tezamen

met een (nog onzekere)

bijdrage van het Europees

Subsidie Fonds.

ACHT

Waarom is deze BBL zo

innovatief?

Een BBL traject dat op deze

wijze wordt vormgegeven is

een bijzondere manier van

maatschappelijk verantwoord

ondernemen (MVO) en

een voorbeeld van innovatie

op het gebied van publiek-

private samenwerking.

Elkaar hierin continu

vinden is een uitdaging die

betreffende partijen niet uit

de weg zijn gegaan. Gezien

de omvang van het traject

(zo’n 1700 deelnemers) en

de betrokken stakeholders is

gezamenlijk leiderschap een

absolute voorwaarde om iets

dergelijks vorm te kunnen

geven.

8 VRAGEN AAN DE TRIGION

ACADEMIE

Sjaak van der Linde

grootste Beroeps Begeleidende Leerweg van Nederland


Het Kennis- en Ontwikkelplein

in actie

Bram Castelein

het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid


In het vorige nummer van dit magazine

hebben wij u bijgepraat over verleden,

heden en toekomst van de Academie van

het Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid (SZW). De werkvelden

leren, werken en kennis zijn daarbij

toegelicht en er is een doorkijkje gegeven

naar de geplande opening van de nieuwe

huisvesting. Toen nog toekomst, maar

inmiddels realiteit. Op 10 februari jl.,

tijdens de feestelijke openingsweek, opende

de plaatsvervangend secretaris-generaal van

SZW, mede namens de ministeries van

VWS en OCW, officieel de deuren van

de nieuwe locatie. De nieuwe Academie is

een uitdagende leer- en werkomgeving en

een kruispunt van netwerken waar buiten

en binnen elkaar ontmoeten. Maar er is

meer. Op de nieuwe plek treffen we tevens

de bibliotheek- en documentatiefunctie aan

en kun je terecht met vragen over loopbaan

en mobiliteit. Daarom hebben we de

nieuwe huisvesting de naam ‘Kennis- en

Onwikkelplein’ gegeven. We nemen u graag

mee voor een nadere kennismaking en een

impressie van de eerste ervaringen.

Nadere kennismaking Bij de Academie kun je op vernieuwende manieren aan

de slag met leer- en werkvragen. Denken en doen worden

gecombineerd in een mix van werkvormen, hulpmiddelen

en inrichting van ruimte waarin je samen je doel snel en

effectief bereikt. Er wordt geleerd, gewerkt, gelachen en

gespeeld. De nieuwe plek van de Academie is een grote

ruimte waarin vier kleinere zalen zijn opgenomen. Elke

zaal heeft één wand die over de hele breedte open kan en

zo kan ‘ademen’ met de grote ruimte. Dat werkt vooral

heel fijn wanneer je met grote groepen werkt. Een deel

van de wanden is van glas; een ander deel is van glimmend

wit materiaal en is volledig beschrijfbaar. Een traditionele

flip-over is niet langer nodig, je deelt je beelden en

teksten met elkaar op de whiteboardmuur! Dat kan

overigens ook op het smartboard: een slim bord waarop

alles digitaal vastgelegd wordt, zodat je je aantekeningen

kunt opslaan, naar je werkplek kunt mailen en later nog

eens kunt nalezen. Via een klein aanraakschermpje kun je

dit bord (en de andere audiovisuele middelen in de zaal)

op een laagdrempelige manier bedienen. Laptops worden

pas neergezet als ze nodig zijn. Ze zijn draadloos, zodat er

geen ‘gedoe’ met kabels en snoeren is. Er is een variëteit

aan stoelen, tafels en krukjes beschikbaar, allemaal licht

in gewicht, zodat de inrichting in de zaal makkelijk pas

gemaakt kan worden op de groepsactiviteiten. Door een

juiste mix van de ingrediënten kun je precies die sfeer

creëren die het best bijdraagt aan de gewenste doelen.

Uitgelicht ‘De Tijdlijn’ Hoe hebben we thema’s op het terrein van werk en

inkomen in het verleden aangepakt die nu weer in

het middelpunt van de belangstelling staan? Welke

aanpassingen nemen we waar na verloop van tijd? Wat

waren redenen om het toen zo te doen? Deze kennis uit

het verleden kunnen we in het heden benutten voor het

maken van robuust, toekomstbestendig beleid.

De Tijdlijn staat symbool voor gisteren, vandaag en

morgen. De Tijdlijn is de eyecatcher van de nieuwe

huisvesting: een bijzondere trein van fysieke wagonnetjes

die symbool staan voor de collectieve geheugenfunctie

van sociale zekerheid en werkgelegenheid. Elk wagonnetje

beeldt dat op eigen wijze uit. Zo is er een wagon waarin

oud beeldmateriaal en bijzondere boeken tentoongesteld

zijn, maar waarin je ook de werktas van de minister

aantreft uit medio vorige eeuw. In een andere wagon kun

je via een groot digitaal scherm spelenderwijs ontdekken

hoe het netwerk er uitziet waarvan SZW onderdeel

is. Hiermee wordt uiting gegeven aan de kernwaarde

omgevingsbewust. Helemaal bijzonder wordt het, wanneer

je ook echt in een wagon kunt gaan zitten en via een

klein aanraakschermpje kunt navigeren door historische

teksten, beelden en geluidsfragmenten. Het betreffende

materiaal wordt beheerd door de afdeling bibliotheek en

documentatie. De Tijdlijn laat bezoekers ervaren waarvoor

SZW staat en draagt voor de medewerkers bij aan de

corporate identity.

Eerste indrukkenDe nieuwe leer- en werkruimte wordt intensief benut; door

SZW, door andere departementen en door partners uit de

publieke sector. We krijgen mooie reacties; men vindt het

een uitgebalanceerde omgeving om in te leren en te werken.

Naast georganiseerde bijeenkomsten biedt de nieuwe ruimte

mogelijkheden om spontaan even ‘aan te landen’ en ad hoc

gebruik te maken van het brede scala aan mogelijkheden.

Het lerend werken en werkend leren is volop in bedrijf.

Hieronder een korte bloemlezing van feedback die we tot nu

toe mochten ontvangen.

•Debedrijvigheidendeopenheidvandelocatiezorgen

er voor, dat je geconcentreerd kunt werken. Als je met je

groep bezig bent, word je niet snel afgeleid. Een bijzondere

balans tussen actie en concentratie.

•Deruimteisontspanneneninformeel;ikvoelmeerthuis.

•Hetiseenleuke,interessanteenleerzameervaringom

hier aan de slag te zijn.

•Brainstormenmetgeeltjeskendenwewel,maarmet

zijn tienen, elk met een eigen muis, geeltjes verslepen op

één scherm geeft weer een heel andere dynamiek in het

samen bedenken van nieuwe ideeën.

•Alleswatjenodighebtisaanwezig;volledigen

functioneel, maar niet overdreven.

•Eenopen,ruime,frisse,maartochstilleruimte,ondanks

dat er overal om ons heen andere workshops gaande

waren.

•Deruimtebeziteenbijzonderecombinatievanrust,

energie en gezelligheid.

•Wehebbenhetspel‘woordpuzzel’gespeeld.Depuzzel

moest door middel van overleg in één keer met het hele

team gemaakt worden. Het is een goede oefening in

communicatie, maar ook om te ontdekken hoe het team

omgaat met conflicten.

•Wehebbenhetsmartboardgebruiktvooreen

presentatie, op de andere wand hebben we een filmpje

laten zien met geluid en daarna de wand gebruikt als

whiteboard. Dat werkt heerlijk.

•Eenechteprojectbelevingmetbijbehorende

complexiteit, onzekerheid en spanning.

•Ikbenzeerenthousiastoverderuimte.Degroepis

helemaal los gegaan met het beschrijven en beplakken

van de wanden.

wilt u komen kijken, of wellicht ook eens

gebruikmaken van de nieuwe ruimtes en

bijzondere werkvormen?

Laat het ons weten, dan ontmoeten we elkaar!

[email protected]


gesprekken te voeren. Het selecteren van een bureau en

het vastleggen van afspraken gebeurt weer samen met

Inkoop. Het mooie van deze samenwerking is dat je beide

wordt aangesproken op je expertise. Inkoop kijkt naar

de financiële en rechtmatige aspecten en de Waternet

Academie selecteert op prijs/kwaliteit verhouding en

samenwerking. Zo vul je elkaar uitstekend aan.

Het optimale operationele procesWanneer een training eenmaal in het aanbod van de

Waternet Academie is opgenomen wordt het relatiebeheer

door de HR-professionals van de academie gevoerd.

Belangrijk moment zijn de evaluaties. Die plannen wij

twee keer per jaar; in mei/juni en in november/december.

Hier worden de trainingen beoordeeld, zowel inhoudelijk,

financieel als logistiek. De lijnen zijn kort, de gesprekken

een goed moment om de verwachtingen weer aan te

scherpen.

Nog efficiënter: denk groot!Om nog efficiënter in te kunnen kopen ontstaan vaker

samenwerkingsverbanden tussen organisaties. Waternet

voert ook steeds meer trainingen uit in samenwerking

met soortgelijke organisaties. Dit gebeurt veelal regionaal,

maar ook landelijk worden initiatieven getoond

en mogelijkheden onderzocht. Deelnemers van de

verschillende organisaties volgen de trainingen samen.

Niet alleen is dit efficiënter, we leren ook veel van elkaar.

Zo wordt vanzelf kennis gedeeld en kun je nieuwe ideeën

krijgen door een ander bedrijf te leren kennen.

Wat ik persoonlijk de laatste

jaren voornamelijk heb

geleerd bij het inkoopproces

en relatiebeheer is om de

verwachtingen al vroeg te

benoemen. Op deze wijze

schep ik voor mezelf de

voorwaarden om aan de

voorkant veel sturing te geven op vorm, inhoud, kosten

en rendement van een leertraject. Bij een geschikte

partner in samenwerking is er juist dan veel ruimte voor

inhoudelijke kwaliteit en creativiteit.

In gesprekken met HR-professionals bij andere

organisaties kwam ik erachter dat het voeren van een

strakke onderhandeling over de prijs en kwaliteit van een

training voor velen geen dagelijkse kost is. Wij voelen ons

vaak als een vis in het water wanneer we het uitvoerig

en diepgaand kunnen hebben over de inhoud van de

leerstof en over de mensen voor wie deze bedoeld is. Wie

kent niet de situatie dat je dolenthousiast bent over een

leerprogrammwa dat je samen met een trainingsbureau

in elkaar hebt gezet. Een programma dat de perfecte

vertaalslag is van de leervraag naar een concrete leervorm.

Je kunt niet wachten om de training uit te rollen in de

organisatie. Tot je de offerte ziet.

Je wilt het in huis halen van de beste leveranciers ook niet

helemaal overlaten aan een afdeling Inkoop. Hoewel dit

doorgaans de sterkste onderhandelaars zijn, zit je voordat

je het weet wel met de goedkoopste om tafel, maar is die

belangrijke samenwerking niet zoals je die had gewenst.

Gelukkig is er een tussenweg! Bij Waternet werkt de

academie nauw samen met de afdeling Inkoop. Naar volle

tevredenheid van iedereen.

Het optimale leveringscontractDe Waternet Academie specificeert de leerbehoefte

en schat in wat de afname de komende jaren is. De

inkopers geven een inkoopadvies over het te volgen

traject. Afhankelijk van de hoogte van de investering

wordt geadviseerd over de wijze van contracteren. De

vervolgstappen worden gezet en de academie selecteert

de partijen en nodigt deze uit om de inhoudelijke

Toen ik een aantal jaren terug als HR-adviseur de wereld van leren en ontwikkelen instapte,

had ik nog geen duidelijk beeld van de opleidingsmarkt. Bij het opzetten van een academie voor

Waternet was onze eerste prioriteit het centraal aanbieden van opleidingen. In een organisatie van

1900 medewerkers en 6 sectoren kwamen we er al snel achter dat

binnen iedere sector elke afdeling, en daarbinnen zelfs per team,

opleidingen en trainingen anders werden georganiseerd. Met daarbij

natuurlijk zeer diverse afspraken over kwaliteit en financiën.

Ik vond het een mooie klus om hier een centraal aanbod van

te maken. In onze eerste opleidingscatalogus stonden zo’n 50

opleidingen, trainingen en workshops.

Slim inkopen van leertrajecten

Contract Evaluatie

Optimaal leveringscontract Optimaal operationeel proces

Operationele inkoopTactische inkoop

Selectie BewakenSpecificatie Bestellen

Arlette Westerhoff

Hoe inkoop en HR elkaar aanvullen


‘Bij de oprichting van de Dommel Aquademie van Waterschap De Dommel

is er een visie opgesteld. In deze visie staat dat de Dommel Aquademie het

initiatief neemt om met andere organisaties een Water Aquademie op te

richten. Als platform voor leren en ontwikkelen voor waterschappen en

waterbedrijven. Een eerste stap hierin is samenwerking met de andere twee

waterschappen in Brabant, namelijk Aa en Maas en Brabantse Delta. Deze

samenwerking krijgt momenteel vorm en voor deze Brabant Aquademie

wordt op dit moment een missie/visie geformuleerd’, vertelt Monique

enthousiast.

hoe ga je dat vormgeven? Monique:‘Een eerste stap is een gezamenlijk opleidingsplan maken

waarin alle ontwikkelafspraken staan voor de medewerkers. Deze ontwikkelafspraken zijn input voor een

gezamenlijk programma. In dit programma zal een aanbod worden gedaan voor alle medewerkers dat voorziet in de

ontwikkelbehoefte. Uitgegaan wordt van de gezamenlijke ontwikkelbehoefte, dus de behoefte die bij alle drie de

organisaties aanwezig is. Dat betekent dat specifieke ontwikkelbehoeftes van één organisatie in eerste instantie niet

opgepakt gaan worden. De focus wordt de gezamenlijke behoefte’.

hoe groot is deze behoefte volgens jou? ‘De inschatting is dat de 80/20 regel hier van toepassing is. Dat betekent dat 80% van de ontwikkelbehoeftes voor de

drie organisaties zal gelden. 20% Zal waarschijnlijk een specifieke ontwikkelwens voor de eigen organisatie zijn. Deze

20% pakken de organisaties ieder voor zich op en dit bepaalt mede het eigen gezicht van het waterschap.’

De Brabantse waterschappen de Dommel, Aa en Maas en Brabantse Delta gaan samenwerken op

het gebied van leren en ontwikkelen. Een gezamenlijke Brabant Aquademie wordt op dit moment

opgezet. Hierin worden alle ontwikkelactiviteiten opgezet voor de in totaal 1300 medewerkers. Aan

het woord is Monique van Gurp, manager bij de Dommel Aquademie van waterschap De Dommel.

de wordingvan de

brabantaquademie

Interview met Monique van GurpAdviseur bij de Dommel Aquademie


wat voor voordeel verwacht jij van deze Brabant aquademie? Monique:‘Opleidingen en trainingen worden gezamenlijk vormgegeven en ingekocht. Dit levert een enorm efficiency

voordeel op. Wat eerst op drie aparte locaties gebeurde, wordt nu nog maar op één locatie uitgevoerd’ Glimlachend:’Dit

levert een beduidend voordeel op in tijd. Daarnaast kunnen er financieel enorme besparingen gedaan worden. Doordat

er schaalvergroting optreedt en slimmer kan worden ingekocht, kunnen scherpere prijzen worden bedongen tegen

minder tijdsinspanning dan dat de drie organisaties apart inkopen.’

wat krijgt een prominente plaats binnen de Brabant aquademie? ‘Talentmanagement wordt een belangrijk uitgangspunt. Dit betekent dat wordt uitgegaan van de talenten en kwaliteiten

die iedere medewerker in zich heeft. Deze talenten volop tot zijn recht laten komen is een punt dat terug te vinden is in

de HRM-visie.’

‘Maar er zijn nog meer aandachtspunten te benoemen,’ vervolgt ze,’Kennisdeling is ook een belangrijke pijler binnen

de Brabant Aquademie. Met kennisdeling willen we bereiken dat er zoveel mogelijk kennis gedeeld wordt met anderen.

Medewerkers hebben veel kennis, maar deze is onderling vaak erg verdeeld aanwezig. Door deze kennis te delen met

anderen is het inhuren van externe opleiders voor bepaalde onderwerpen vaak niet nodig. Een instrument hiervoor zijn

de kennisdelingsdagen die georganiseerd worden. Tijdens deze dagen worden in de drie kantoren podia gecreëerd voor

medewerkers die kennis delen. Deze kennis kan gaan over water (ecologie, hydrologie e.d.) maar ook over houding,

vaardigheden of over actuele onderwerpen. Zo wordt momenteel kennis gedeeld over het gebruik van sociale media en

over watergerelateerde onderwerpen.’

Monique gaat verder:‘De Dommel Aquademie maakt momenteel gebruik van interne trainers, procesbegeleiders en

intervisiebegeleiders. Dat is een bewuste keuze om medewerkers doorgroeimogelijkheden te bieden en om zoveel

mogelijk kennis met elkaar te delen. De Brabant Aquademie zal hiermee doorgaan en de groep van interne trainers zal

daarmee flink groeien.’

hoe staat het met de kwaliteit van de opleidingen en trainingen binnen de Dommel aquademie? ‘Kwaliteit staat hoog in het vaandel. Bij het afronden van opleidingen verstrekt de Dommel Aquademie certificaten.

De kwaliteit van de opleidingen wordt doorlopend in de gaten gehouden door de evaluatieformulieren die iedere

deelnemer na afloop invult. Op basis van deze formulieren wordt de opleiding continu bijgesteld en geoptimaliseerd’.

waar ben je trots op?‘Ik ben trots op wat we met de Dommel Aquademie tot nu toe al hebben bereikt. Dat is het besef dat het belangrijk

is voor de strategie van een organisatie om medewerkers kennis te laten delen en zich te ontwikkelen. Niet binnen de

grenzen van de organisatie maar juist ook daarbuiten. De Dommel Aquademie is hierin een belangrijk instrument dat

het geheel in goede banen leidt’ besluit Monique trots.

De Dommel Aquademie adviseert en ondersteunt managers en medewerkers in het

continue proces van leren en ontwikkelen. De Aquademie richt zich in het bijzonder op

leeractiviteiten voor groepen, door leerprocessen die gebaseerd zijn op kennisuitwisseling

tussen medewerkers. Zo wordt er een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van een

organisatie waarin grondwaarden als flexibiliteit, samenwerking, innovatie, kennisdeling en

ondernemerszin zichtbaar aanwezig zijn. Een medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn

ontwikkeling en de Dommel Aquademie ondersteunt de medewerker hierin.

externe rollenDe Aquademie vervult een externe strategische rol in het verkennen van nieuwe ontwikkelingen in leren en

ontwikkelen. Verder levert zij door haar netwerkactiviteiten een bijdrage aan het imago van het waterschap.

De Dommel Aquademie levert ook een belangrijke bijdrage aan de arbeidsmarktcommunicatie.

De Dommel Aquademie werkt vraaggestuurd. Dit betekent dat het programma jaarlijks opnieuw wordt

vastgesteld. Als input voor het programma worden ontwikkelpunten uit het directieplan en de plannen van

verschillende processen gebruikt. Maar ook de ontwikkelafspraken die medewerkers in hun persoonlijke

ontwikkelgesprekken maken.

OntwikkelmogelijkhedenOp basis van het aanbod wordt een programma samengesteld. Dit bestaat uit onder andere de volgende

ontwikkelmogelijkheden:

•IncompanyopleidingendieopmaatwordengemaaktvoordeDommel

•Maatwerktrainingendiedooreigeninternetrainersgegevenworden

•Coaching,vormgegevendoorgekwalificeerdeinternecoaches

•Intervisie,vormgegevendoorgekwalificeerdeinterneintervisiebegeleiders

Het aanbod van deze opleidingen wordt weergegeven op een eigen website van de Dommel Aquademie die

gelinkt is aan het intranet van Waterschap De Dommel. Daarnaast hangen er in het gebouw diverse posters met

daarop de meest gevraagde opleidingen.

Dommel aquademie

van waterschap

De Dommel

De Dommel

aquademie

is het centrum voor

leren en ontwikkelen

van waterschap

De Dommel.

waterschap

De Dommel is dè

waterpartner in

Midden-Brabant.

Samen met andere

partijen werkt het

waterschap aan

voldoende, schoon en

veilig water.


Het NSCU jaarcongres 2011 zal plaatsvinden

op 24 november, ergens in het midden van

het land, en heeft te maken met de ‘C-factor’

(creativiteit, CEO, children, chief, …….).

U hoort er spoedig meer van maar noteer

de datum vast in uw agenda. En wie wint dit

jaar de NSCU Academy Award?

Terugblik... Vooruitblik...

nsCU Jaarcongres

2010

nsCU Jaarcongres 2011


Vooronderzoek

Wat gebeurt er in de fabriek?

Noodzakelijk om tot een passend ontwerp

voor het leerwerktraject te komen.

Combinatie van onderwijskundige kennis

en intern vakmanschap levert een mooie

leerproduct op!

En dit zijn de mannen

Zorgvuldig geselecteerd en klaar om

aan een nieuwe loopbaan te beginnen.

Doeners! Dat stelt eisen aan het

leerwerktraject……

De eerste twee weken:

Prysmian Experience

Kennismaken met het doel het

bedrijf, haar producten en de mensen.

Inzet van interne deskundigen die

gepassioneerd kunnen vertellen over hun

werkzaamheden binnen Prysmian.

Doeners!? Dus niet twee weken in

een lokaal opsluiten!

Aan de hand van zgn. observatiekaarten in

kleine groepjes de fabriek leren kennen,

vragen stellen aan de ervaren medewerkers.

Na 2 weken Prysminan Experience

volgen 4 weken van individuele

leerwerkroutes

Hoe leer je iemand snel, efficiënt én veilig

met een machine werken? Daarbij ook de

kwantiteit en de kwaliteit niet uit het oog

verliezend?

Onder begeleiding van een coach

(ervaren medewerker) leert de nieuwe

medewerker in vier weken stapje voor

stapje binnen een productielijn te werken.

impressie

Prysmian Cables & Systems BV,

wereldmarktleider op het gebied van

kabels en kabelsystemen voor energie

en telecommunicatie.

Begin 2011 organiseerde Prysmian

Delft een leerwerktraject voor 30

nieuwe productiemedewerkers als

introductie- en inwerkprogramma van

6 weken.

Op snelle en efficiënt wijze nieuwe

medewerkers voorbereiden op hun

taak in de fabriek.

Versterken van de binding met het

bedrijf, delen van kennis, vergroten

van collegialiteit, implementeren van

nieuwe manieren van werken, niet

direct de cultuur van de werkvloer

overnemen, start om functioneren

in kaart te brengen en te monitoren,

bewustwording van kwaliteit en

verhogen van veiligheid.

Mieke Posthumus

(www.organiserenvanhetleren.nl) en

Nelly van de Zande

(www.diwan.nl) ontwierpen het

leerwerktraject in samenwerking

met één van de voormannen.

Deze voorman trad ook op als

programmamanager tijdens de

uitvoering van het traject.

BEDRiJf

LEERwERKtRAJECt

DOEL

ExtRA

wiE

Hulpmiddel bij het leren op de

werkplek is de Leerwerkkaart,

die na iedere ploegendienst wordt

ingevuld door de medewerker samen

met zijn coach.


ervaren zij als een riskante onderneming. Je hoeft geen

psycholoog te zijn om te bedenken wat ze anders moeten

doen waardoor ze meer plezier en ontspanning kunnen

ervaren. Intussen vraagt de trainer zich af : willen deze

deelnemers nu wel of niet hun gedrag leren veranderen?

Een bus vol ikkenVolgens de theorie van Voice Dialogue, de Psychologie

van de ikken is het antwoord op deze vraag eenvoudig.

De deelnemers hebben een kant in zich die wel wil

veranderen en tegelijkertijd ook een kant die zich daar

tegen verzet. Je bestaat namelijk niet uit een persoon

maar uit een heleboel subpersonen of ikken. Deze ikken

hebben elk hun eigen gedachten en gevoelens over wat

goed is om te doen en dat is soms tegenstrijdig. Meestal

zijn er een paar ikken die de boventoon voeren. Zij zijn

voor een groot deel verantwoordelijk voor de resultaten

die je in je leven boekt. Bij Janet is de Levensgenieter er

vaak. Deze genieter wil voorkomen dat Janet zich over

de kopt werkt, zoals haar ouders vroeger wel deden. De

Levensgenieter laat haar ontspannen. Mark heeft een goed

ontwikkelde Pleaser, die oog heeft voor de verwachtingen

en behoeften van anderen maar zichzelf vergeet. En bij

Esther heeft de Pusher veel zeggenschap in haar leven,

de subpersoon die ervoor zorgt dat ze bergen werk kan

verzetten. Volgens deze Psychologie van de Ikken kun je je

persoonlijkheid vergelijken met een bus. Je verschillende

ikken zijn de passagiers en jijzelf zit als chauffeur aan

het stuur. Je ikken willen echter niet allemaal dezelfde

richting op en hebben uiteenlopende ideeën over hoe

Veranderen: we doen wat we doen‘Dus je wilt zaken niet meer uitstellen en beter plannen?’,

vraagt de trainer van de Training Persoonlijke Effectiviteit

aan zijn deelnemer Janet. ‘Wat ik begrijp’, zegt hij, ‘is dat

je ervan baalt dat je steeds loopt te stressen op het laatste

moment !’ Janet knikt. Terwijl de trainer haar leervraag

met zwarte marker op een flip-over schrijft, voegt ze er

aan toe ‘Kijk, ik weet natuurlijk best wel hoe ik zaken

moet structureren maar ik ga het toch niet doen!’ De

trainer laat de stift zakken. ‘Je gaat het niet doen?’ ‘Ik ben

bang van niet’, zucht Janet.

Een andere deelnemer de 23 jarige Mark werkt bij een IT

bedrijf. Hij werkt hard en zegt nooit nee. Het komt ook

niet in hem op om nee te zeggen. Hij heeft dit jaar een

bovengemiddelde beoordeling gekregen. Ze zijn tevreden

over hem en dat vindt hij fijn. Zijn werkgever heeft

hem deze training aangeraden. Omdat hij klaagde over

hoofdpijn aan het eind van de dag. Ze willen voorkomen

dat hij straks uitvalt en gunnen hem dat hij zich

ontspannen voelt. ‘En jij?’ vraagt de trainer. Mark haalt

zijn schouders op. ‘Als zij denken dat het goed is voor

mij’. Voor hem is het onduidelijk wat hij zelf wil. Hij is er

vooral op gericht zich te voegen naar wat ánderen willen.

Tot slot is er Esther, leidinggevende bij een grote bank. Ze

heeft moeite met mensen in haar team die de hoeveelheid

werk niet aankunnen. ‘Hoe zo kan jij dat niet?’ denkt ze

dan. ‘Anderen kunnen het toch ook!’ Vervolgens neemt

ze de taken van de medewerker over vanuit het idee: ‘als

ik het zelf even doe is het zo gebeurd’. Esther heeft nooit

rust. Ook thuis is ze echt een regelaar. Stilzitten doet ze

zelden, er is altijd wel iets te doen. Ze zou wel weer meer

plezier willen ervaren maar ja..die kant die zoveel voor

mekaar krijgt is ook haar visitekaartje. Het is de reden

waarom ze zo snel is opgeklommen in het bedrijf.

Het zijn verschillende mensen met uiteenlopende vragen.

Wat ze met elkaar gemeen hebben is dat ze allen goed

functionerende professionals zijn. Ze dragen positief bij

aan de organisatiedoelstellingen en de organisaties willen

hen graag behouden. Ze doen wat ze doen en dat doen

ze goed. Gedrag aanpassen wat hun juist succesvol maakt,

Wie heeft het bij jou

voor het zeggen?

Dit artikel vertelt over de methode Voice Dialogue als krachtig middel

voor de ontwikkeling van evenwichtige en zelfsturende professionals

Karin Brugman

Ontdek andere kanten van jezelfmet Voice Dialogue


KeuzevrijheidDe trainer kan Janet, Mark en Esther helpen hun

Ikkenmanager te ontwikkelen. Daarvoor gebruikt hij

onder andere de methode Voice Dialogue. Eerst vraagt

hij welke subpersonen veel aan het stuur zitten in hun

persoonlijkheidsbus. Vervolgens nodigt hij de verschillende

subpersonen uit om eens plaats te nemen in de ruimte

en praat hij met

de Pusher en de

Pleaser, alsof het

echte mensen

zijn van vlees

en bloed. Ze

hebben allemaal

een andere kijk

op de wereld en

een verschillende

uitstraling Ze

vertellen waarom

ze er zijn, waar ze

bezorgd over zijn

en met welk doel

ze zijn gekomen.

In het dagelijks

leven praten de

verschillende

subpersonen

allemaal door

elkaar heen. Je kunt er geen touw aan vastknopen. Door

naar hen afzonderlijk te luisteren krijg je informatie

die normaal gesproken onverstaanbaar blijft. Voor de

deelnemers is het een indrukwekkende ervaring. Janet,

Mark en Esther realiseren zich hoe belangrijke deze

subpersonen voor hen zijn. Met behulp van de Voice

Dialogue methode leren de deelnemers hun verschillende

ikken kennen en zich van hen te los te maken. Voor de

Pleaser is ‘nee’ zeggen onoverkomelijk maar voor Mark

niet. Hij ís geen Pleaser, maar hij hééft er een. Esther

merkt het nu als de Pusher het over begint te nemen.

En Janet hoort de stem die ondanks dat de zon schijnt,

toch aan het werk wil. Voice Dialogue geeft niet direct

oplossingen of tips. Het belangrijkste is dat je gaat zien

en ervaren dat je subpersonen hebt. Daardoor vergroot je

je keuzevrijheid en het helpt je jezelf toe te staan te zijn

wie je bent en je potentie te benutten. Want geen contact

hebben met je verstoten kanten is alsof je door het leven

loopt op een been terwijl je er twee tot je beschikking

hebt. Je redt je er vast mee. Je bent er tenslotte aan

gewend. Maar het blijft behelpen.

Boek

Karin Brugman werkt als zelfstandig opleider, trainer,

coach voor De Onderstroom (www.de-onderstroom.nl)

en is samen met Judith Budde en Berry Collewijn auteur

van het boek: ‘Ik ken Mijn Ikken. Ontdek andere kanten

van jezelf met Voice Dialogue’.

Is jouw organisatie lid van de NSCU en wil je in het bezit

komen van het boek ‘Ik ken Mijn Ikken; Ontdek andere

kanten van jezelf met Voice Dialogue’? Schrijf dan voor het

novembernummer van dit magazine een recensie van ongeveer

1 A4tje in Word, over een voor de doelgroep interessant boek.

Als je inzending door de redactiecommissie positief beoordeeld

wordt, ontvang je het boek gratis!

de bus bestuurd dient te worden. Als de passagiers in de

bus af en toe hun wensen aan jou als chauffeur kenbaar

zouden maken is het nog te overzien. Zij duwen je

echter geregeld opzij en nemen zelf het stuur in handen.

Je keuzevrijheid wordt daardoor onmiddellijk beperkt.

Zo kan het gebeuren dat opeens je Pusher op de

chauffeursstoel zit en die kan alleen maar tempo maken

en flink gas geven. Dat is immers zijn functie in jouw

leven.

Hoe ontstaan subpersonen?Iedereen ontwikkelt subpersonen om te overleven. Dit

gebeurt al vroeg in je leven. Je leert de wereld tegemoet

te treden met die kanten van jezelf die ervoor zorgen

dat je krijgt wat je nodig hebt en dat je niet voortdurend

gekwetst wordt. Ze beschermen je. Zo ontwikkelde Esther

een sterke Pusher. Ze had in haar jeugd, een moeder

die last had van depressieve buien. Als vanzelf zorgde de

Pusher van Ester ervoor dat ze, als ze uit school kwam,

boodschappen deed, het huishouden draaiende hield en

er ’s avonds eten op tafel stond. Dankzij de Pusher lukt

dat allemaal. Het leven van haar en haar jongere broertje

had er een stuk minder aangenaam uitgezien als de Pusher

er niet was geweest. Deze Pusher speelt, ookal is het nu

minder nodig, nog altijd een belangrijke rol in Esters

leven. Hij maakt zich zorgen als Esther gaat ontspannen

of taken blijven liggen. Esther is zich hier echter niet van

bewust.

Sommige ikken worden verstotenVoor elke primaire ik die achter het stuur van onze

persoonlijkheidsbus kruipt moet een tegenovergestelde

ik, de tegenpool naar de kofferbak worden verbannen.

Dit betekent echter niet dat hij ook weg is. Integendeel,

de verstoten ikken reizen, in de kofferbak van je

persoonlijkheidsbus, als een schaduw met je mee. De

subpersonen in de kofferbak negeren we meestal. Ze

laten zich echter niet altijd tegenhouden. Ze willen ook

erkend worden en doen dat geregeld op een manier die

verstorend optreedt in je dagelijks leven. Misschien is het

de Autonome ik die ervoor zorgt dat Mark na afloop van

een dag werken hoofdpijn krijgt?

De Ikkenmanager Je kunt van je Pleaser niet verwachten dat hij assertief

gaat optreden. Net zomin als je van je Levensgenieter

kunt eisen dat hij

gedisciplineerd

wordt of dat je

Pusher eens lui

op de bank gaat

hangen. Daar zijn

ze niet toe in

staat en dat is ook

niet hun taak. De

subpersonen in

ons blijven wie

ze zijn met hun

kwaliteiten en

de dingen waar

zij voor staan.

Zolang we echter

samenvallen met

onze Pleaser,

onze Perfectionist

of andere

subpersonen

hebben we geen keuze. Persoonlijke ontwikkeling bestaat

niet uit het veranderen of wegsturen van je subpersonen

maar uit het ontwikkelen van een Ikkenmanager. Deze

Ikkenmanager kan zowel luisteren naar de subpersonen

die de boventoon voeren als naar degene die nauwelijks

opvallen en zich afzijdig houden. Hij kan omgaan met de

spanning tussen de conflicterende belangen van de diverse

ikken. Zo verschillen de Pusher en de Levensgenieter

nogal eens van mening over wat er moet gebeuren, evenals

de Pleaser en de Autonome. Hoe sterker de Ikkenmanager

groeit hoe beter je wordt in het besturen van jezelf.

Speciaal voor leden van

het nSCu: workshop

Kennismaken met voice

Dialogue.

tijdens deze

avondworkshop maak je

onder leiding van Karin

Brugman een op een

levendige manier kennis

met de theorie van de

‘Psychologie van de ikken’.

in een minisessie en met

enkele speelse oefeningen

krijg je een indruk hoe de

voice Dialogue-methode

werkt en of het bruikbaar is

binnen jouw praktijk.

wanneer:

dinsdagavond 13 september

19.00 uur – 21.30 uur

waar:

hooghiemstraplein 78,

utrecht

Kosten:

25 euro

aanmelden:

door een mail met

je persoonsgegevens

te sturen naar

[email protected]

Judith Budde, Berry Collewijn

en Karin Brugman Karin Brugman, Judith Budde, Berry CollewiJn

ik ken mijnikken

in ik (k)en mijn ikken nodigen de auteurs je uit eens op

een andere manier naar jezelf te kijken, en jezelf te

beschouwen als een persoon die niet uit één maar

uit een heleboel ikken bestaat. Je hebt verschillende

kanten, delen of subpersonen die allemaal met andere

ogen naar de wereld kijken. Ze houden er verschillende gewoonten op

na en hebben andere gevoelens en gedachten. het is leerzaam en leuk

om zo naar jezelf te kijken, en het biedt een aantal voordelen. Zo krijg

je inzicht in je eigen gedrag en waarom dat soms ineffectief is. en je

ontdekt hoe je je gedrag kunt ombuigen. het wordt bovendien helder

waarom sommige mensen je meteen aantrekken en andere juist niet.

geschreven voor iedereen die zichzelf beter wil leren kennen en voor

professionals die kennis willen maken met Voice dialogue.

Karin, Judith en Berry zijn een goed team. Ze hebben een praktisch, verrassend eenvoudig te begrijpen en zeer waardevol boek over Voice dialogue geschreven. Hal en Sidra Stone, Voice dialogue international

dit boek leest als een trein en is een eye-opener voor belangstellenden en coaches! Marijke lingSMa, coacHbouleVard

wat een fijn boek! met veel herkenbare voorbeelden, stof tot nadenken over hoe je jezelf klem kunt zetten en ideeën om daar vrijer in te worden. een echte aanrader als je niet leeft zoals je wilt of vastzit in de relatie met je baas, partner, collega of deelnemer. karin de galan, de galan ScHool Voor training

iK K

en

miJn

iKK

en

Ka

rin

Br

ug

ma

n, Ju

dit

h B

ud

de

, Be

rr

y C

olle

wiJn

ontdek andere kanten van jezelf met Voice dialogue


In a time where

learning has to be

directly connected

to the business

and where learning

and working is integrated as much as possible, Structured

on the Job Training (SOJT) is an perfect combination

between procesmanagement, quality improvement, individual

learning and understanding and getting to know the own

organisation.

STRUCTURED ON

THE JOB TRAINING

INCREASES TRAINING

EFFECTIVENESS!

SOJT is widely acknowledged as a very effective form of training. It recognises that in many circumstances employees learn much of what they know by doing a job, rather than in the classroom. However, on the job training can often be unstructured, which results in unreliable outcomes. In SOJT, learning is based on a carefully planned programme that identifies the required learning, constructs tasks to achieve this knowledge and tests understanding at each stage. Training is provided by experienced employees who act as assessors. The SOJT is being trialled within Kuwait Petroleum International (KPI)

– in Holland known as Q8 – as part of a drive to ensure that staff training is as effective and cost-efficient as possible.Tom Stuckens, HR Director of KPNWE, comments: ‘We are committed to providing the highest quality of training for our staff. SOJT benefits individuals by providing highly effective training and helps Kuwait Petroleum maximise the return on its investment in training. This is in line with the action we are taking across the company to review our activities and identify areas where we can work more effectively.’

Member of the KPI Working Group Margreet Boeren, Training and Development Coordinator KPNWE, and comprising representatives from across other Operating Units, developed a two-year structured training programme for Kuwaiti graduates. The programme will provide a unique opportunity for those colleagues to gain an insight into the complexities of Kuwait Petroleum’s business through exposure to a wide range of activities across different Operating Units and countries.There are five SOJT programmes – in Marketing, Manufacturing, Finance, Audit and Supply. Each programme comprises a series of modules designed to provide learning through practical activities and backed up by regular assessments to check understanding. The modules will give the graduates a broad understanding of KPI’s business in Europe as part of their wider development within the company.

As an example, the Marketing Programme is composed of two mandatory modules - Retail and Direct/Logistics - each lasting 9 to 12 months and based in KP North West Europe, KP Italy or KP Denmark. An additional module, lasting four to eight months, can also be taken in one of the international businesses - KP Lubricants, IDS or Q8Aviation.

Margreet Boeren comments: ‘This planned approach based on ‘learning through doing’ means that training is more effective and more motivating for employees. We have already seen the successful results close at hand

at KNPC in Kuwait, which used the principles of SOJT for training new process engineers, and we are now using a similar approach and methodology in Head Office for training new graduate employees. Special trained mentors will support and guide the graduates in ther learning journey.’

The side effects of the SOJT approach are that the whole organisation is focused again on what are the most important structured learning topics in our process, in brown paper sessions the worktopics were defined and participants learned from eachother, KPI has an learning route for every new colleague entering the organisation and of course an quality impuls was created on the ongoing businessprocess. Margreet Boeren has experienced the help of NSCU Services with the development of the modules and the mentor training.

Q8 and NSCU-Services in coöperation

the StePS tO Be taKen in the

SOJt PROCeSS aRe:

•Definingareasoflearning

•DefiningWorktopicswiththedepartmentand

employees who are involved in brown paper

sessions

•WorkingoutWorktopicsintolearningtasks,

capabilities to be proved, learning time,

adressing the responsible mentor and determine

how to assess the learning outcome.

Margreet Boeren


Begin 2011 werd de NSCU Benchmark gelanceerd: een

instrument dat organisaties in staat stelt om informatie over

hun eigen CU aan te leveren, en vervolgens die gegevens te

vergelijken met die van andere deelnemende partijen. Hoewel

het nog te vroeg is om de definitieve Benchmarkresultaten

naar buiten te brengen, willen we hier al wel vast een tipje van

de sluier oplichten. Bovendien begint de Benchmark steeds

meer te leven onder de leden van de NSCU en daarmee

ziet de toekomst van de Benchmark er rooskleurig uit! De

meerwaarde van de Benchmark valt of staat immers bij de

betrokkenheid van deelnemende organisaties. Het is dan ook

mooi om te zien dat het aantal geïnteresseerden al maar stijgt.

De onderwerpen die in de Benchmark aan bod komen zijn

erg uiteenlopend. Zo moet de Benchmark bijvoorbeeld

uiteindelijk handvatten aanreiken op het gebied van budget en

doelgroepen, maar evenzo op het gebied van leeractiviteiten

en het al dan niet implementeren van Learning Management

Systemen. Bovendien kan de Benchmark ook op strategisch

niveau een bijdrage leveren. Zo wordt er onder andere gekeken

naar de doelen die een organisatie nastreeft en de dominante

thema’s die in strategie van de CU terugkomen. Om alvast

een tipje van de sluier op te lichten, zijn de tussenstanden van

de antwoorden op die twee vragen hieronder weergegeven in

figuur 1 en 2.

De profilering van onze CU’s wordt steeds duidelijker !

Hoewel de resultaten nu nog slechts een globaal beeld

weergeven, zal er in de toekomst ook de mogelijkheid zijn

om hier dieper op in te gaan en zelfs maatwerkvragen te

beanwoorden. In hoeverre ondersteunen de doelen van de CU

bijvoorbeeld de organisatiestrategie? Hoeveel fte is gerelateerd

aan de hoeveelheid uitvoeringsdagen ? Met uw hulp kunnen

we op korte termijn ook in dergelijke vragen meer inzicht

verschaffen.

Wat zijn de doelen van uw CU/Academie? (Meerdere antwoorden mogelijk)

Bent u ook benieuwd hoe uw CU zich verhoudt tot die van

vergelijkbare organisaties, op het gebied van budget, aantal

werknemers, fte’s, leeractiviteiten en nog veel meer? Doe dan

vooral mee aan de Benchmark en vul de vragenlijst in op

benchmarknscu.proque.com! Door uw eigen gegevens aan te

leveren stelt u ons in staat om een representatieve database op

te bouwen en stelt u uzelf in staat om daar weer uw voordeel

mee te doen. Het invullen van de vragenlijst kost u slechts 20

minuten en het kan u ontzettend veel opleveren. Uiteraard

zullen de gegevens die u en andere deelnemers verstrekken

niet worden gepubliceerd, niet worden verstrekt aan derden, of

anderszins openbaar gemaakt worden.

Wat zijn dominante thema’s in de strategie van uw organisatie? (meerdere antwoorden mogelijk)

Het is mogelijk de vragenlijst vooraf te downloaden- zodat u

antwoorden op de vragen al vooraf kunt verzamelen. Het is

namelijk gebleken dat niet iedereen alle antwoorden meteen

paraat heeft.

Daarenboven streven wij ook naar de optimalisering van het

gebruikersgemak van de Benchmark. Daarom moedigen we

u aan om, als u voorafgaand aan of tijdens deelname vragen,

opmerkingen of feedback ten aanzien van de Benchmark heeft,

vooral contact op te nemen met Rick Schutte

([email protected] of 030-2311388).

Hij zal u graag verder helpen.

VERGELIJKEN MAG!

CU’s in beeld via een Benchmark

Figuur 1. Doelen van de CU/

Academie

NB. Het percentage boven de

kolommen geeft aan hoeveel

procent van de deelnemende

partijen dit doel nastreeft.

1 Ondersteunen

organisatieontwikkeling

(link met strategische doelen van

de organisatie)

2 Ontwikkelen van de kwaliteit van

het personeel

3 Vergroten van inzetbaarheid en

flexibiliteit van het personeel

4 Verbeteren van de

arbeidsverhoudingen

5 Verbeteren van de positie op de

arbeidsmarkt

6 Anders, namelijk

Figuur 2. Dominante thema’s in de

organisatiestrategie

NB. Het percentage boven de

kolommen geeft aan hoeveel

procent van de deelnemende

partijen dit doel nastreeft.

1 Omzetverbetering

2 Verhoging efficiency

3 Verhoging doelmatigheid

4 Verhoging kwaliteit

5 Innovatie

6 Anders, namelijk

En de winnaar van de fotowedstrijd ‘Leren in beeld’ (juni 2011) is:

Woningcoörporatie

de Alliantie!!

ite Smit (De alliantie): ‘Deze foto is genomen op ‘de dag voor de leidinggevenden’ in 2010. het thema van de dag was ‘Ondernemend’, één van onze kernwaarden. het doel van de dag was dat de verschillende bedrijfsonderdelen van elkaar

zouden leren wat ‘Ondernemend’ betekent. Op de dag hebben zeven bedrijfsonderdelen met elkaar gestreden om de ‘ondernemersbokaal’, daarvoor hadden ze ieder een marktkraam ingericht met voorbeelden van ondernemerschap uit het

afgelopen jaar. Op deze foto staan twee collega’s als marktkooplui als verbeelding van hun ondernemerschap’.

1

46%40%

28%15%

6%

2 3 4 5 6

1

34%21%

43%

18%12%6%

2 3 4 5 6


Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste inzichten die deelnemers uit de CU Profiler gehaald hebben?

Verschillende corporate universities,

verschillende inzichten en take-aways!

Hieronder staat de top-7 van inzichten die

deelnemers uit het CU Profiler rapport, de

vergelijking met anderen, of in een individuele

bespreking van de resultaten hebben gehaald.

inzicht #1. Met stip bovenaan: de eye-opener

dat de eigen corporate university gezien kan

worden als een ‘business unit’ met een eigen

strategie, die nauw hoort aan te sluiten op de

algemene strategie van de moederorganisatie.

Het is net als de bekende Russische Matroesjka

poppetjes: het kleinere poppetje past naadloos

in het grotere. De ‘fit’ is perfect.

inzicht #2. Een goede tweede onder de

inzichten: dat het gevaarlijk is om als corporate

university alles voor iedereen te willen

betekenen in de organisatie. Zoals de Britten

treffend zeggen: ‘’if you try to be everything

to everyone, you end up be being nothing’’.

Het is één van de redenen om een duidelijke

strategie te hebben voor je corporate university.

Dat helpt je om de activiteiten van de corporate

university consistent en op elkaar afgestemd te

houden, ondermeer door makkelijker ‘’nee’’ te

kunnen zeggen (soms best lastig!).

inzicht #3. In het verlengde van

bovenstaande: inzien dat een helder en

positief imago van de corporate university

in de organisatie valt of staat met een helder

strategisch profiel.

inzicht #4. Het soms wat schokkende inzicht:

Dat de strategische ambities van de corporate

university niet altijd in lijn is met de strategie

van de organisatie. Het komt voor dat een

corporate university heel graag een Academy

wil zijn of worden, terwijl de moederorganisatie

daar (nog) helemaal geen behoefte aan heeft

(zie kader en vraag 3 hieronder). Soms blijkt dit

te komen door een gebrek aan een goed zicht

op wat de strategie van de moederorganisatie is,

of door het ontbreken daarvan.

inzicht #5. Soms echt een ‘oh ja’ Erlebnis:

Dat School, College en Academy typen

corporate universities (zie kader) ieder op zeer

verschillende strategische en organisatorische

principes gebaseerd zijn, en dat het mengen van

deze typen in één organisatie tot spanningen en

problemen kan leiden die de prestaties negatief

beïnvloeden.

inzicht #6. Lang niet altijd verwacht: Dat

bij grotere CU’s verschillende teamleden heel

verschillend denken over de strategie van de

CU. De CU Profiler met je team invullen kan

heel inzichtelijk en onthullend zijn!

inzicht #7. Wat we eigenlijk wel wisten: Dat

HRD taal toch vaak een andere is dan die het

lijnmanagement spreekt. Spraakverwarring en

wederzijds onbegrip ligt op de loer.

Vraag 2: Wat zijn de belangrijkste inzichten uit nader onderzoek op basis van de CU Profiler gegevens?

De CU Profiler is nu bijna een jaar oud, en

er zijn nu genoeg gegevens verzameld om

de eerste patronen in de gegevens te zien

opdoemen. Drie daarvan zijn de volgende:

Patroon #1. Uit de gegevens komt het beeld

naar voren dat ‘pure play’(zuivere) College

typen Corporate universities in opkomst zijn.

Voorbeelden zijn De Alliantie, Gemeente

Voorburg-Leidschendam en ook de Project

Academy van Shell. Organisaties zetten

corporate leren blijkbaar steeds vaker in voor

de implementatie van strategie: om van huidige

situatie A naar gewenste situatie B te komen.

Patroon #2. Corporate universities van

het School type komen het meest voor. De

meesten hebben een duidelijke ambitie om in

de komende jaren meer College en Academy

elementen te adopteren. Enkelen hebben een

heel andere ambitie: een nòg betere School

worden.

Patroon #3. Veel CU’s voelen zich

ondergewaardeerd. De veel opgetekende kreet

is: ‘’ze zien ons als een opleidingsafdeling,

terwijl we veel meer doen en zijn!’’. Het blijkt

voor velen lastig om de strategische rol van de

corporate university over de bühne te brengen.

Uitzonderingen zijn corporate universities

die de directe steun van het top management

hebben. Sommige corporate universities hebben

die steun heel slim zelf georganiseerd.

Vraag 3: Welke gedachten en concepten zitten er eigenlijk in de CU Profiler verwerkt?

De CU Profiler is gemaakt omdat er behoefte

bleek te bestaan aan een praktisch bruikbaar

instrument dat gefundeerd is in gedegen

theorieën en concepten over strategie en

corporate learning – en die gebruikt kan

worden voor wetenschappelijk onderzoek. De

CU Profiler is daarom geworteld in concepten

die zich in de strategieliteratuur bewezen

COrPOrATE

UNIVErSITy

ONDErzOEK:

DE CU PrOfILEr

IN ACTIE!Vragen, antwoorden en inzichten

Vorig jaar werd de CU Profiler

gelanceerd: een wetenschappelijk

gefundeerde self-assessment

om de strategie van de eigen

corporate

university

zichtbaar te

maken en te

vergelijken

met anderen.

Tientallen corporate universities

zijn aan de slag gegaan met de CU

Profiler: sommigen in het kader

van het werkatelier Strategie &

Corporate University, anderen om

kans te maken op nominatie voor

de jaarlijkse Academy Award.

Maar altijd met als achterliggend

doel om de strategische impact van de eigencorporate

university onder de loep te nemen. Uit de

gebruikerservaringen tot nu toe, hebben we vijf veel

gestelde vragen, antwoorden en inzichten geselecteerd.

Wat herkent u daarin als u naar uw eigen corporate

university kijkt?

dr. Martijn rademakers

de CU Profiler


hebben, en gekoppeld aan de internationaal

bekende typen School – College – Academy

(zie kader), die sinds de afgelopen tien jaar

gezien worden als de drie generieke strategieën

voor corporate universities. Daarin bevinden

deze drie typen zich in goed gezelschap van

de drie generieke strategieën voor organisaties

zoals de bekende Harvard-econoom Michael

Porter die in de jaren ’70 van de vorige eeuw

formuleerde (differentiation, cost leadership en

focus) en de drie ‘value disciplines’ uit de jaren

’90 van management guru’s Treacy en Wiersema,

die de zeer populair geworden concepten

operational excellence, product leadership en

customer intimacy introduceerden.

Het concept van het ‘bedrijfsmodel’ (ook wel

bekend als business model) staat centraal in

de CU Profiler. Het handige van dit concept

is dat je daar heel praktisch de strategie van

iedere organisatie kunt beschrijven (zoals je

CU, maar ook die van de moederorganisatie).

Dat wordt gedaan in termen van drie

met elkaar samenhangende elementen:

waardeproposities (producten, diensten voor

specifieke doelgroepen), waardetoevoegende

activiteiten (‘maak’ processen) en strategische

middelen (de inputs die het verschil maken).

Waar het bij de CU

Profiler om gaat is

de aansluiting (‘fit’)

tussen de strategie

van de corporate

university en de

strategie van de

moederorganisatie. Is

de strategie van de

moederorganisatie

meer exploiterend

(de huidige strategie

uitnutten) of

explorerend (op

zoek naar nieuwe

strategische richtingen)?

Wat is het bedrijfsmodel

van je corporate university

om de moederorganisatie

optimaal te bedienen?

Leunt die meer naar het

School type (strategie

volgen), het College type

(strategie implementeren)

of het Academy type

(strategie vormen)? Zie

ook de afbeelding. Door

de vragen van de CU

Profiler te beantwoorden,

schep je inzicht in de aard

van het business model

van je corporate university nu, over twee jaar en

je visie op hoe het er over vier jaar uitziet. Tot

slot zitten er ook elementen van het concept

‘missie’ in verwerkt: de identiteit en het imago

van de corporate university.

Vraag 4: Klopt het dat de typen School – College – Academy als ontwikkelingsstadia van corporate universities gezien moeten worden?

Het antwoord luidt: nee en ja. In die volgorde.

‘Nee’, want het gaat in de eerste plaats om

de ‘fit’ tussen je CU en de strategie van de

moederorganisatie. Bijvoorbeeld: In het geval

dat de strategie van de moederorganisatie

vooral exploiterend van aard is (de huidige

strategie uitnutten) dan is het aannemelijk

dat een School type veel beter past dan een

College of Academy. De moederorganisatie

zal dan immers meer behoefte hebben aan

een betrouwbare, efficiënte en doelmatige set

van trainingen en opleidingen die helpen de

huidige strategie te voort te zetten, te versterken

en te verfijnen. In dat licht bezien zijn er heel

wat organisaties waarbij het business model (en

dus de strategie) over de jaren niet wezenlijk

verandert. Met andere woorden: strategie die

leunt naar exploitatie komt veel voor, wat mede

lijkt te verklaren waarom er ook veel School

type corporate universities zijn. Daar zitten

geavanceerde corporate universities tussen,

waaronder ook Academy Award winnaars zoals

de Exademy van Exact in 2009.

Waarom dan ook het antwoord ‘Ja’ op de vraag

hierboven? Waarom kunnen de typen School –

College – Academy ook als ontwikkelingsstadia

worden gezien? Dat heeft veel te maken

met de dynamische omgeving waarin veel

organisaties zich bevinden. De druk neemt

toe om voortdurend te zoeken naar manieren

om de strategie te vernieuwen. Dit past bij het

Academy type, gericht op kennisinnovatie.

De frequentie van strategische aanpassingen en

vernieuwing lijkt bij veel organisaties toe te

nemen. Hier past het College type, dat gericht

is op het implementeren van strategie. Door

deze toenemende druk en frequentie is het

aannemelijk dat de vraag die op corporate

universities af komt, in toenemende mate

College en Academy typen oplossingen

verlangen. In dat licht bezien is het niet

verwonderlijk dat een meerderheid van de

deelnemers aan de CU Profiler aangeeft een

strategische ontwikkeling bij zichzelf zien die

van School naar College loopt, en naar het

Academy type.

Vraag 5: Kan ik via de CU Profiler nog meedingen naar een nominatie voor de Academy Award 2011?

Antwoord: Jazeker! De Profiler is de

toegangspoort tot de Award. Het invullen van

de Profiler kan tot en met 1 september 2011.

Vraag je login codes aan bij de ontwikkelaar en

beheerder van de CU Profiler:

dr. Martijn rademakers, via

[email protected]


Capability Me

Met behulp van Capability

Me kan iemand zijn eigen

portfolio vormgeven.

De digitale mogelijkheden

maken het eenvoudiger dan

alleen een geschreven tekst

om kwaliteiten aantoonbaar

te maken. Deze kwaliteiten

kunnen betrekking hebben

op het (huidige) werk, maar

ook op wat verder nog

ondernomen wordt in het

leven. Capability Online is

persoonlijk en onafhankelijk

van de organisatie waar men

werkzaam is. Het wordt

continu aangevuld en kan

een heel leven meegedragen

worden. Ter illustratie

bijgaande instructietekst en

een aantal schermen

(bron: demo ‘Capability Online’).

Ik start mijn Capability Online door mijn basisgegevens

te zetten in het scherm van Capability Me. Dit is mijn

persoonlijk scherm maar dit is wel publiek. Ik plaats er

mijn gegevens in en stel me zelf er in voor: mijn huidige

functie en een korte beschrijving over wie ik ken en

wat mij kenmerkt. Misschien ook wel hoe anderen mij

typeren en wat de rode draad is in mijn leven. Uiteraard

bepaal ik voor mezelf hierin wat ik over kwijt wil en

welke ‘toon’ ik gebruik. Hoe wil ik Capability benutten-

dat is hiervoor natuurlijk sterk bepalend. Als freelancer,

als cv of als promotiemogelijkheid naar mijn omgeving

binnen mijn eigen organisatie of…

Om mijn omgeving ‘life’ te laten ervaren wie ik ben

– neem ik met mijn webcam een kort filmpje op en

vul ik een aantal schermen in om voor mijn omgeving

en mezelf aan te tonen wat mijn werkervaringen zijn,

de projecten waaraan ik werk, de opleidingen die ik

gevolgd heb en niet te vergeten de organisatie(s) waar ik

werkzaam ben (geweest).

Ik aarzel zelf niet om mijn hobby’s in te vullen en mijn

ambities voor de komende periode. Dit mogen mensen

best van mij weten- maar uiteraard kan ik voor elk veld

aangeven of ik dat publiek wil maken of niet. Deze

keuze is aan mij. Overigens geldt dat voor mijn hele

Capability Me profiel.

Voor een aantal competenties vraag ik een

certificerende instelling voor akkoord via mijn link

‘beheer competenties’- wat linksboven op de pagina

staat. Uiteraard moet dat binnen mijn vak wel bestaan.

Tegelijk herinner ik me dat onder mijn documenten

mijn eindtoets, diploma-cijfers of geschreven artikelen

kan hangen- als ik dat wil. Handig !

Het resultaat is een pagina die ik ook kan doorsturen

binnen mijn netwerk of naar derden en die ik

gemakkelijk kan printen. En het leuke is dat ik snel naar

andere kan doorlinken via de fotobalk aan het einde van

de pagina. Het toevoegen van capability me profielen

van personen doe ik via mijn organisatie pagina.

Uiteraard kan ik zelf bepalen wie ik er inzet.

Hoe kun je aantoonbaar laten zien, bijvoorbeeld bij een sollicitatie,

welke kennis en vaardigheden je in huis hebt? Hoe weet een bedrijf

welke kwaliteiten zij op de werkvloer heeft rondlopen? Hoe kunnen

leeropbrengsten inzichtelijk gemaakt worden? Onder andere deze vragen

kunnen met behulp van Capability Online beantwoord worden.

Een nieuw instrument, dat vanuit het perspectief van een persoon

(Capability Me) of een organisatie (Capability My organization) ingericht

kan worden, maar waar de regie – het vullen en bijhouden – altijd bij het

individu ligt!

initiatiefnemers

Pim verheijen

directeur Tornakgroep B.V.

en bestuurslid NSCU en

Bart Dijkhuizen

zelfstandig adviseur

Organisational

Capability hebben hun

jarenlange ervaring

op het gebied van

organisatieontwikkeling,

leiderschapstrajecten,

competentiemanagement

en training gebundeld

en een plaats gegeven

in Capability Online.

verheijen vanuit

het oogpunt van

leiderschaps- en

organisatieontwikkeling,

Dijkhuizen vanuit

het perspectief van

kwalificatiebeheer en

aantoonbaarheid van

capabele organisaties.

neem voor meer

informatie contact met

hen op (zie pagina

Contactinformatie) of

kijk op www.capability-

online.com

maakt je kwaliteiten zichtbaar- een nieuw instrument voor individu én organisatie –

Pim VerheijenBart Dijkhuizen

Een nieuw instrument voor individu èn organisatie!


Capability My organization

Bij Capability My

organization wordt het

instrument ingericht vanuit

het perspectief van de

organisatie.

Afhankelijk van het

doel, worden bepaalde

functionaliteiten ingebouwd.

Zo kan Capability My

organization gebruikt worden

als HR-instrument om alle

gespreksverslagen, certificaten,

gevolgde opleidingen en testen

erop te plaatsen (uiteraard

doe de persoon dit zelf en

niet – zoals nu vaak nog

gebeurd – door de P&O-

afdeling!).

Bij het onderdeel

‘kerncompetenties’ kan het

individu met behulp van

‘bewijsmateriaal’ laten

zien in welke mate hij de

competenties beheerst.

Met behulp van een

speciale zoekfunctie kunnen

snel specifieke ervaring,

inzetbaarheid of profielen

voor specifieke functies

gevonden worden.

En wat te denken van het

gebruik van het instrument

als leerportaal waarop

de communicatie tussen

deelnemers onderling en

deelnemers en trainers

georganiseerd kan worden,

een 360 graden feedback een

plaats kan krijgen, webinars

gevolgd kunnen worden etc.?

Weer een andere organisatie

benut het om de resultaten

van hun assessments en

proeves ermee te organiseren

en er zorg voor te dragen dat

deelnemers, lijnmanagement

en assessoren efficiënt bij de

resultaten kunnen komen.

En vergeet het efficiënt

bijhouden van PE niet!

Bijgaande voorbeeldvelden

illustreren een aantal

mogelijkheden.

Uiteraard is Capability

Online niet voor iedereen

toegankelijk. Onderdelen uit

Capability My organization

kunnen desgewenst – en

als de organisatie daar

toestemming voor geeft

– opgenomen worden in

Capability Me.

Bijgaand twee voorbeelden

van Capability My

organization.

Kortom, Capability Online is een bij deze tijd passend

instrument om kwaliteiten van mensen in beeld te

brengen. De verantwoordelijkheid voor het gebruik

ligt daar waar het hoort: bij het individu. De waarde

is echter groot voor zowel het individu als voor de

organisatie. Bovendien een prachtige kans voor de

acadamies om spin te worden in het competentieweb!

Persoonlijkeontwikkelinggekoppeld aanstadsontwikkeling

Gemeente rotterdam

rijksprojectacademie

Leerspanning permanent en aantoonbaar

Pim verheijen

‘het tijdsbeeld eist dat je

jezelf permanent ontwikkelt

en ‘in shape’ blijft om je

waarde te kunnen bewijzen.

Of je nu een medewerker in

een grote organisatie bent,

een zzP’er, of op het punt

staat te gaan solliciteren,

Capability Online geeft je

als individu de mogelijk

zowel binnen als buiten je

eigen bedrijf te laten zien

over welke competenties jij

beschikt.’

Bart Dijkhuizen

‘De arbeidsmarkt verandert

in een rap tempo. Mensen

met specifieke competenties

worden schaars. weet je ze te

vinden en te behouden voor

je organisatie? Bovendien

worden bedrijven en

organisaties in toenemende

mate gedwongen om

aan te tonen over welke

(wettelijke) kwalificaties hun

medewerkers beschikken.

Met behulp van Capability

Online is direct inzichtelijk

of een persoon of gehele

organisatie voldoet aan

gestelde normen.’


pn

k e ni c

i c k


de structuur en het houvast aanbieden om leerprestaties te

leveren en je kwalificaties aantoonbaar te maken.

Mieke Ja, in plaats van dat de academie of de afdeling

personeelszaken ten wil en dank moet bijhouden welke

diploma’s iedereen op zak heeft, welke opleidingen,

trainingen e.d. gevolgd zijn. Leg inderdaad de

verantwoordelijkheid waar hij hoort! Je geeft al aan dat

er voor deze andere manier van omgaan met leren in

de bedrijven en organisaties de Academies faciliterend

georganiseerd moeten zijn. Maar ook de aanbieders van

leren hebben nog een slag te maken.

Pim Een inschatting van de omzet in de branche is nu

3,6 miljard. En ik begreep dat er nu in onze sector 21863

aanbieders zijn. De gil om de professionaliteit van onze

branche aan de aanbodkant te bewijzen neemt ook fors

toe en de pogingen daartoe zijn er: CRKBO, ISO, etc.

Ook eisen aan trainers via diploma-eisen worden steeds

vaker gesteld en ik kwam zelfs laatst een eis tegen van een

publicatielijst. Alsof dit alles bepalend is wat deelnemers

qua kennis van iemand kunnen benutten terwijl ‘toon

en authenticiteit’ altijd geroemd en benoemd worden als

redenen om met iemand te werken…. En vergeten we

niet dat de kern van het succes van een leertraject met

name bepaald wordt door hoe management er voor-

tijdens en na erbij betrokken zijn.

Mieke En wat dacht je van het, wat ik graag noem, het

organisatieleren? Vanuit vraagstukken in de organisatie

(wat gaat er niet goed, wat kan beter, of zelfs, waar

moeten we een nieuwe oplossing voor vinden?) het

leren aanvliegen. Kennis délen. En zo wordt nieuwe

kennis gecreëerd. Organisatie blij, maar ook het individu,

want die heeft zijn of haar kennis en ervaring in kunnen

brengen, en laat (ook) zó zijn talenten zien. Waarom zien

we dit zo weinig?

Pim Ja veel trainers zitten bij aanbestedingen natuurlijk

ook wel vast in een patroon van de vragende inkopende

partij die de eisen steeds dichter en dichter timmert

van module 1, module 2, etc.. want anders kunnen we

partijen natuurlijk niet objectief beoordelen. Boeiend hoe

ze hiermee ‘buiten je al eerder gebaande paden’ aanbod

afsluiten. En tegelijkertijd eist jouw organisatieleren- niet

alleen van de inkoper- daarnaast wel een veel breder

‘kunde’-niveau van trainers- dus meer adviseurs die ook

vanuit veranderkunde kunnen denken en handelen, die

niet perse hun model uit de koffer moeten halen of op de

flip moeten tekenen –maar die het antwoord samen durft

te ontwikkelen met de opdrachtgever.

Mieke Daar komt het dienend trainerschap weer

terug. Vanuit die gedachte thema’s als innovatieprocessen

en denkbeelden implementeren, outsourcing, invoering

nieuw projectmanagementmodel, etc.. op de ‘leeragenda’

zetten. Ik hoor mensen dan vaak zeggen: maar dat is

organisatieontwikkeling! Jaaaaaa, daar zitten we toch voor

bij elkaar in een organisatie….?

Pim Ja, ik ervaar ook dat dergelijke vragen steeds meer

worden gesteld en dat we daar vanuit het perspectief

van leren ook invulling aan kunnen geven. Ook in de

voorlopige gegevens van de benchmark (zie artikel op

blz. 60) is deze tendens te zien. Van de respondenten geeft

40% aan dit soort vragen aandacht te geven. Langzaam

aan verandert dus ook de kijk op leren in organisaties wel.

Gelukkig maar, want die nieuwe generatie komt er nu

heel spoedig aan hoor! Kom, we nemen nog een broodje.

Pim Hé Mieke, in november 2010 zaten we warm aan

de keukentafel en nu lekker in de open lucht! Natuurlijk

is het gespreksonderwerp ook weer ‘corporate leren’.

Mieke Ja, we hadden immers afgesproken terug

te komen. En om tussen twee happen door maar te

beginnen, in het NRC Handelsblad van 9 april jl. las

ik een artikel over de Generatie Y en haar koopgedrag.

Kritisch, slim maar ook lastig te paaien en snel

verveeld, autenticiteit wordt belangrijk gevonden.

Opgegroeid in een consumptiecultuur zijn ze gewend

aan de onmiddellijke invulling van hun behoeften. Op

bijvoorbeeld Facebook, maar ook door middel van hun

kleding willen ze een eigen identiteit samenstellen. Ze

pikken uit het aanbod wat hun zint en maken zelf een

combinatie. Dit gedrag moét effect (gaan) hebben op het

werken en leren in organisaties. Hoe zie jij dat?

Pim Het gedrag van ‘ik pik uit de opleiding dat wat me

morgen wat oplevert’ is natuurlijk ook wel herkenbaar van

andere generaties. Alleen is het explicieter geformuleerd

voor de nieuwe generatie. Maar we herkennen zelf

toch ook dat we veel meer bewust onze keuze maken

om ergens bij te blijven en minder vanuit beleefdheid

erbij zijn, gegeven alle informatie die op ons afkomt

en natuurlijk onze prioriteiten. Overigens betekent dit

dat de deelnemer nog meer de ontwerper wordt van

zijn eigen leerroute en dat de trainer meer en meer een

ondersteuner wordt in plaats van degene die de me ‘traint’.

We hadden al lang dienend leiderschap maar hier wordt

geboren dienend trainerschap. En dat betekent nogal wat

voor de vaardigheden en competenties van trainers.

Mieke Mooi gevonden: dienend trainerschap! Maar ik

zie dat we daar over het algemeen nog ver vanaf zijn…..

Trainers en docenten vertellen nog hoofdzakelijk ‘hoe

het moet’, in plaats van gebruik te maken van het aloude

principe van Montessori ‘leer mij het zelf te doen’. En dat

terwijl er toch heel veel boeken op de markt komen die

andere vormen van leren laten zien.

Pim Mij lukt het overigens niet meer om de boeken in

ons vak door te nemen…daar de ‘best en bad practices’

me erg vervelen. Vond het wel leuk nog het Groot

Psychologisch Modellenboek door te bladeren en dan elke

keer te reflecteren op een eigen case. Maar de boeken over

coaching, timemanagement en andere conflicthantering

....brr.. dat gebied is nu toch wel uitgekristalliseerd.

Mieke We blijven nog teveel op de gebaande paden.

Innovatie op het gebied van leren in organisaties is

zo nodig! Veelal wordt nog volgens het traditionele

plaatje gedacht en gehandeld, vastgesteld wordt wat

iemand níet weet of kan en vervolgens wordt deze

persoon naar een opleiding, cursus of training gestuurd.

Ja gestuurd, want meestal bepaalt de leidinggevende

dat…. Kortom, individu en z’n tekortkoming zijn het

uitgangspunt voor leren. Meestal dus ook nog onder

dwang. Competentiemanagement oké, maar insteek zou

meer moeten zijn waar is iemand goed in, laten we dat

versterken en inzetten in het werk. Dan maken we écht

een slag in talentmanagement!

Pim Daarop inhakend, ik raak echt geboeid door het

vraagstuk van permanente educatie en of daar niet een

sleutel ligt om een leven lang leren, permanent leren,

borgen van leren daadwerkelijk vorm te geven. Immers

meer en meer ontstaat de eis van PE, toetsen en dat we

onze kwalificaties moeten aantonen. De geboeidheid

ontstaat deels door de zucht van verzekeraars, advocaten

en andere doelgroepen over hoe ze nu die verplichte

educatie moeten vormgeven qua aantrekkelijke werkvorm

en hoe we scherp kunnen aansluiten bij de leerbehoefte..

maar met name door de mogelijkheden die de PE-eis

veroorzaakt om nu een aantrekkelijk leerwerkmodel

te bouwen wat aansluit bij deze tijd. En zoals we al op

meer plekken lezen in onze NSCU. zijn er voldoende

antwoorden in een combinatie van persoonlijke

leerroutes, digitale omgevingen en het uitgangspunt dat

een ieder zelf verantwoordelijkheid moet dragen om aan

te tonen wat hij kan. Maar wij als Academies moeten wel n

k pn


Marjolein van altena

[email protected]

Margreet Boeren

[email protected]

Karin Brugman

[email protected]

Bram Castelein

[email protected]

aly Cnossen

[email protected]

Bart Dijkhuizen

[email protected]

Monica de graaf

[email protected]

Monique van gurp

[email protected]

Caroline heijmans

[email protected]

Solange Jacobsen

[email protected]

Sjaak van der Linde

[email protected]

Peter Mackaay

[email protected]

Raymond nolet

[email protected]

Remco Pijpers

[email protected]

Mieke Posthumus

[email protected]

[email protected]

Martijn Rademakers

[email protected]

anneke de Rijk

[email protected]

Rick Schutte

[email protected]

harry Slegh

[email protected]

[email protected]

ite Smit

[email protected]

timo timmerman

[email protected]

Pim verheijen

[email protected]

Maarten vrolijk

[email protected]

arlette westerhoff

[email protected]

Catharinus wierda

[email protected]

nelly van de zande

[email protected]

RedactieMarjolein van altena

Bram Castelein

Monique van gurp

Mieke Posthumus

arlette westerhoff

VormgevingMyrte van alphen/en andere ontwerpen

www.enandereontwerpen.nl

[email protected]

Illustratiesfelix guerin

P. 22, P. 23, P. 25.

Fotografieharry Slegh

www.wijstijd.nu

P. 19, P. 33, P. 52, P. 53 (foto 1, 5 en 6).

Bram Castelein

P. 26, P. 40/41.

Carel Kramer

P. 37.

Myrte van alphen

Omslag, P. 2, P. 6, P. 8/9, P. 10, P. 11, P. 13, P. 14,

P. 17, P. 18, P. 20, P. 22, P. 23, P. 24, P. 25, P. 44,

P. 69, P. 70, P. 71, P. 72, P. 73.

ProductieDiane hoogland/d-find

het nieuwe leren; doe je zo

in tien stappen naar een bedrijfsacademie

Wat is de strategie van uw Corporate University?

Maak werk en leren even leuk als verliefdheid!Een jaar na het winnen van de NSCU Academy Award - een interview met de Exademy

NSCU. is een uitgave van de

Nederlandse Stichting voor

Corporate Universities

November 2010Eerste jaargang

Nummer 1

Geïnspireerd

geraakt om aan een

volgende NSCU. een

bijdrage te leveren?

Laat het ons weten.

[email protected]

030 23 11 388

?

het nieuwe leren; doe je zoJuni 2011

De Melkvee AcademieWinnaar van de NSCU Academy Award 2010

Heb jij de X-pert factor?Een leerwerktraject voor aankomend leidinggevenden

De medewerkers van de toekomst!Gelijke digitale kansen voor alle kinderen

Slim inkopen van leertrajectenHoe inkoop en HR elkaar aanvullen

Contactinformatie Colofon

Nederlandse Stichting voor Corporate Universitieskromme Nieuwegracht 383512 HJ Utrecht • T 030 23 11 [email protected] • www.nscu.nl

NSCU. juni 2011

Documents

Transcript of NSCU. juni 2011