Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis

Naar een nieuwe taal voor verandering

Eric van Loon Michiel Wilhelm

Een zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderingstrajecten, waarbij mogelijkheden van het gebruik van beeldmetaforen wordt onderzocht aan de hand van literatuurstudie, expertinterviews en workshops. Verder een verkenning van een methodiek voor het ontwikkelen van een (verbeeldde en verwoordde) metafoor die de impliciete visies van afzonderlijke medewerkers van een organisatie op een toekomstige situatie in zich verenigt en expliciet maakt. Tevens, een handleiding voor een workshop die doeltreffend bijdraagt aan het uitvoeren van deze methodiek.

Afstudeerthesis in het kader van het Parttime Doctoraal Programma Prof.dr. J.B.R. Gaspersz (Faculty Supervisor) Universiteit Nyenrode, Breukelen

2

Nooit gaf Onno antwoord op belangstellende vragen naar zijn ontdekking, ´Lees dat maar na,´ placht hij te zeggen, ´in de Journal of Near Eastern Studies. Ik maak geen overuren.´ Maar nu, op Max´ vraag hoe hij dat schrift ontcijferd had, legde hij geduldig uit dat er geen sprake was van ontcijferen, aangezien het sinds jaar en dag leesbaar was. Het bestond in grote trekken uit het griekse alfabet, maar het was geen grieks, het was onbegrijpelijk. Het was zoals wanneer iemand die geen grieks kende, het griekse alfabet leerde en dan zou proberen de Ilias te lezen. De etrusken waren een italisch volk, doceerde hij, dat in het huidige Toscane leefde: Tusci noemden de romeinse veroveraars hen. Het latijn zat vol etruskische leenwoorden, zoals persona voor ´masker´, maar verder was alleen van een paar woorden de betekenis bekend, zoals van die voor ´god´, ´vrouw´, ´zoon´. Het probleem was, dat een lange bilingue ontbrak, zoals Champollions Steen van Rosette, met eenzelfde tekst in het etruskisch en in een bekende taal. Zij hadden dus iets met de grieken te maken, en tegelijkertaal had hun taal niets te maken met het grieks. Zij schreven hun taal fonetisch met griekse letters, zoals gymnasiasten uit de eerste klas met hun naam deden, en zoals Nederlanders deden met latijnse letters. Het volk kwam omstreeks de negende eeuw voor Christus dus ergens vandaan, waar ook grieken waren. Maar – en dat was de beslissende inval – het was natuurlijk ook mogelijk, dat de grieken ooit hun alfabet van de etrusken hadden overgenomen, om daarmee fonetisch hun eigen taal te schrijven: het grieks dus. Harry Mulisch, De ontdekking van de hemel (1992) Gij zult u geen gesneden beeld, noch enige gelijkenis maken, van hetgeen boven in de hemel is, noch van hetgeen onder op de aarde is, noch van hetgeen in de wateren onder de aarde is. Exodus 20 vers 4

3

Mindmap van de opbouw van dit werkstuk Over mindmapping Een mindmap begint rechtsboven, op ongeveer ‘twee uur’, en verloopt van daar af met de klok mee. De mindmap techniek is een manier om informatie goed te verwerken, overzicht te houden en snel te leren. Mindmaps bevatten zowel analytische als beeldende informatie. De werking ervan stoelt op het principe van het goed laten samenwerken van de ‘analytische’ linker en de ‘creatieve’ rechter hersenhelft (Brandhof, 2004).

4

Inhoudsopgave

1 Inleiding ................................................................................................................ 6

2 Samenvatting ....................................................................................................... 7

3 Introductie .......................................................................................................... 10 3.1 Persoonlijke overwegingen.............................................................................. 10

4 Doel van de studie, onderzoeksontwerp ........................................................... 11 4.1 Probleemanalyse ............................................................................................. 11 4.2 Het voortraject ................................................................................................. 11 4.3 Doelstelling van het onderzoek ....................................................................... 12 4.3.1 Onderzoeksdoelstelling ................................................................................. 12 4.3.2 Centrale onderzoeksvraag ............................................................................ 12 4.3.3 Subvragen ..................................................................................................... 13 4.4 Methodiek ........................................................................................................ 13 4.4.1 Paradigma ..................................................................................................... 13 4.4.2 Leren door professionals ............................................................................... 14 4.4.3 Beargumentering keuze ................................................................................ 15 4.5 Onderzoeksontwerp ........................................................................................ 16 4.5.1 Onderzoeksopzet .......................................................................................... 16

5 Fase 1, literatuuronderzoek ............................................................................... 18 5.1 Formulering van de doelstellingen van de fase............................................... 18 5.2 Literatuurstudie; thema’s, aanverwante onderwerpen .................................... 18 5.2.1 Thema ‘metaforen’ ......................................................................................... 18 5.2.2 Thema ‘metaforen’ (over concepten en expressie) ....................................... 23 5.2.3 Thema ‘metaforen’ (toepassingen van metaforen) ....................................... 25 5.2.4 Thema ‘metaforen’ (plaatsbepaling metaforenaanpak) ................................ 27 5.2.5 Thema ‘veranderingsprocessen’ (changemanagement) .............................. 31 5.2.6 Thema ‘veranderingsprocessen’ (complicerende theorieën) ........................ 34 5.2.7 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ (werking van de hersenen) ........ 39 5.2.8 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ .................................................... 42 5.2.9 Thema ‘faciliteren’ ......................................................................................... 44 5.3 Evaluatie en conclusie van fase 1 ................................................................... 47 5.3.1 De vier thema’s .............................................................................................. 47 5.3.2 Aanzet tot een gedachtegang ....................................................................... 49 5.3.3 Kan een ‘metaforenaanpak’ organisatieverandering ondersteunen? ........... 50 5.3.4 De ´parels´ van fase 1 ................................................................................... 51

6 Fase 2, interviews met ervarings- en vakdeskundigen ..................................... 53 6.1 Formulering doelstelling van de fase............................................................... 53 6.2 Expertgesprekken, de daadwerkelijke invulling .............................................. 53 6.3 Interviews ......................................................................................................... 54 6.3.1 Interview Thijs Homan ................................................................................... 54 6.3.2 Interview Bert Wanschers ............................................................................. 56 6.3.3 Interview Peter Camp .................................................................................... 58 6.3.4 Interview Ashraf Ramzy................................................................................. 60 6.3.5 Interview Jac Geurts ...................................................................................... 62 6.3.6 Interview Maarten Versteegh en Herman van der Bij ................................... 63 6.3.7 Interview Arie de Geus .................................................................................. 65 6.4 Evaluatie en conclusie van fase 2 ................................................................... 68 6.4.1 De vier thema’s .............................................................................................. 68 6.4.2 De ´parels´ van fase 2 ................................................................................... 71

5

7 Fase 3, workshops ............................................................................................. 73 7.1 Formulering doelstellingen fase ...................................................................... 73 7.2 Workshop 1, Lokale Omroep Groesbeek ........................................................ 73 7.2.1 Workshop 1, beschrijving situatie Lokale Omroep Groesbeek ..................... 73 7.2.2 Workshop 1, beschrijving verloop ................................................................. 74 7.2.3 Workshop 1, evaluatie en conclusie .............................................................. 78 7.3 Workshop 2, Publieke Omroep (bestuursorgaan), Hilversum ........................ 80 7.3.1 Workshop 2, beschrijving situatie Publieke Omroep (bestuursorgaan) ........ 80 7.3.2 Workshop 2, beschrijving verloop ................................................................. 81 7.3.3 Workshop 2, evaluatie en conclusie .............................................................. 87 7.4 Evaluatie en conclusie van fase 3 ................................................................... 89 7.4.1 De ´parels´ van fase 3 ................................................................................... 91

8 Fase 4, kansen en inzichten van beleidsmetaforen .......................................... 92

9 Handleiding ........................................................................................................ 96 9.1 Handleiding, niveaus ....................................................................................... 96 9.1.1 Handleiding, buitenste niveau ....................................................................... 97 9.1.2 Handleiding, middelste niveau ...................................................................... 98 9.1.3 Handleiding, binnenste niveau ...................................................................... 99

10 Conclusies en aanbevelingen .......................................................................... 100 10.1 Leertraject, de praktijk ................................................................................... 100 10.2 Conclusies ..................................................................................................... 100 10.3 Subvragen ..................................................................................................... 100 10.3.1 Metaforen ..................................................................................................... 100 10.3.2 Metaforenaanpak en organisatieverandering ............................................. 102 10.3.3 Een nieuwe taal ........................................................................................... 103 10.3.4 Stappenplan ................................................................................................. 104 10.3.5 Faciliteren .................................................................................................... 104 10.3.6 Bijzondere eigenschap van beelden ........................................................... 105 10.4 Centrale onderzoeksvraag ............................................................................ 105 10.5 Onderzoeksdoelstelling ................................................................................. 106 10.6 Aanbevelingen ............................................................................................... 106

11 Literatuurlijst..................................................................................................... 108

6

1 Inleiding Metaforen vormen een intrigerend onderwerp. Het aanzienlijke aantal publicaties

1

dat gedurende de afgelopen decennia verscheen en dat metaforen als onderwerp heeft, geeft daar blijk van. Ook binnen het vakgebied van de bedrijfskunde hebben metaforen zich in een levendige aandacht mogen verheugen. In zekere zin zijn ook wij, de schrijvers van dit werkstuk, ten prooi gevallen aan de aantrekkingskracht van de metafoor. Vooral echter, hebben wij een uitdaging gevonden in het onderzoeken van een ‘metaforenaanpak’ als bedrijfskundig instrument. Dit werkstuk gaat daarom niet over metaforen sec. Het is een poging om meer te bieden in de vorm van een methodiek voor het toepassen van metaforen. Een aanwending van metaforen dus; een poging om een zinvolle bedrijfskundige toepassing van het gebruik van metaforen te beschrijven in de context van processen van organisatieverandering. Zachte materie met een harde toepassing. Wij wensen u veel leesplezier. Dankwoord Dit werkstuk is niet zomaar ontstaan. Op verschillende manieren hebben meerdere personen een bijdrage geleverd aan de totstandkoming ervan. Naar allen gaat onze dank uit. Enkelen willen wij hier met name noemen. In de eerste plaats bedanken wij Jeff Gaspersz voor zijn bereidheid ons tijdens dit afstudeeronderzoek te begeleiden, gesprekken met ons te voeren, ons goede raad te geven en daarvoor steeds de tijd te nemen. Het heeft ons van nuttige feedback voorzien en zeer geholpen bij onze zoektocht ‘naar een nieuwe taal’. Ook gaat onze dank gaat uit naar Arie de Geus die, hoewel drukbezet en vaak verkerend in het buitenland, kans zag ons op informele wijze te ontvangen. De overige experts die ons een interview toestonden en unieke kennis en ervaring met ons deelden zijn wij eveneens erkentelijk. Veel dank daarom aan Herman van der Bij, Peter Camp, Jac Geurts, Thijs Homan, Ashraf Ramzy, Maarten Versteegh en Bert Wanschers. Van groot belang zijn voor ons geweest onze familieleden, vriendinnen en vrienden. De belangstelling die zij toonden en de steun en warmte die zij ons gaven hebben ons gesterkt. Daarvoor, in het bijzonder aan Sabine, Vera en Kees, onze hartelijke dank. Eric van Loon Michiel Wilhelm Eindhoven / Arnhem, januari 2005

1 Een bibliografie van post-1970 publicaties over metaforen bevat 4193 vermeldingen (Van Noppen, 1985). Een volgende editie over de periode van 1985 tot 1990 somt er nog eens 3500 op (Van Noppen, 1990).

7

2 Samenvatting Zeventig procent van veranderingen in organisaties bereikt niet het gewenste resultaat. Het mislukken van veranderingsprocessen ligt vooral in de aanpak van de veranderingen en het handelen van de actoren. Veel organisaties proberen een verandering door te voeren die is gestoeld op beheersing, ordening en planmatig sturen. Dit werkt prima in situaties waarin de problemen goed definieerbaar en weinig complex zijn. Maar situaties waarin complexiteit een rol speelt, moet een verandering anders worden ingezet. Een nieuwe taal voor veranderen is dan op zijn plaats. De onderzoekers vermoeden dat een dergelijke nieuwe taal ontwikkeld kan worden door gebruik te maken van metaforen, verpakt in beelden. Metaforen die het elementaire emotionele niveau van mensen, dat zetelt in het limbisch systeem van de hersenen, aanspreekt. Waardoor er een emotionele vrijmaking ontstaat en mensen uit vastgeroeste denkbeelden losraken. Het gebruik van beelden raakt het visueel vermogen van de hersenen. Bij een goede sturing van dit proces (harde sturing op proces, zachte sturing op de inhoud) lukt het om medewerkers intrinsiek te motiveren en mee te krijgen in de verandering. Om tot die nieuwe taal te komen, hebben de onderzoekers een zoektocht ondernomen. Een zoektocht langs boeiende literatuur, interessante ontmoetingen en bijzondere experimenten. De vraag die tijdens deze zoektocht leidend was, de centrale onderzoeksvraag, is als volgt gedefinieerd. De tweeledige centrale onderzoeksvraag luidt als volgt. • Is het mogelijk dat het door de deelnemers in een workshop ontwikkelen van een

gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie een taal(oefening) oplevert waarvan het vermoeden bestaat dat deze een veranderingsproces positief beïnvloed?

• En is op basis van de gevonden inzichten een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een dergelijke beeldmetafoor te ontwikkelen?

Het onderzoek is niet hypothesetoetsend maar hypotheseformulerend van aard. Gedurende het onderzoek wordt een leertraject afgelegd waarin een drietal leerfasen wordt doorlopen. Deze drie leerfasen zijn achtereenvolgens: het doen van literatuurstudie, het voeren van interviews met experts, en het faciliteren van enige (twee) workshops. Een vierde fase behelst de integratie en uitdieping van de inzichten van de drie voorafgaande leerfasen en is geschreven voor de beleidsmaker. In de eindfase worden de onderzoeksvragen beantwoord en worden aanbevelingen gedaan.

tijd

aanbevelingen

onderzoek

studie

literatuur- interviews workshop

kw

alit

eit,

die

pgang

fase 1

conclusies,

eindfasefase 2 fase 3 fase 4

integratie

8

De onderzoekers komen tot de conclusie dat het gerechtvaardigd is te vermoeden dat in een workshop een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie te ontwikkelen is. Een dergelijke bijeenkomst kunnen wij zien als een gezamelijke taaloefening, waarin de deelnemers door gebruik te maken van beelden individuele mentale modellen over de gewenste situatie uitwisselen en er een gezamenlijk model ontstaat. Een nieuwe taal is geboren. Het resultaat is daarom te beschouwen als een nieuwe taal met een positieve, stimulerende uitwerking op het veranderingsproces. Veranderen door rekening te houden met de dynamiek van mensen en door te kijken vanuit verschillende paradigma’s resulteert in een organisatie die verandert door te leren. Vernieuwen en leren vallen dan samen in een proces van lerend vernieuwen. Het is geplande verandering voorbij. Jaap Boonstra vergelijkt dit met ‘lopen over water’ (Boonstra, 2000). Arie de Geus stelt dat een organisatie altijd leert. Met dien verstande dat sommige organisaties verkeerd leren en anderen goed. Organisaties die tot de laatste categorie behoren, zullen eerder in staat zijn complexe veranderingen door te maken en positief af te ronden. Het is mogelijk om een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een beeldmetafoor te ontwikkelen. Een uit drie abstractieniveaus bestaande handleiding maakt onderdeel uit van dit eindrapport. Bij toepassing van de methodiek is het zaak rekening te houden met het onvoorspelbare gedrag van mensen. Metaforen kunnen sommige dimensies versterken en andere verzwakken, en op die manier enthousiasmerend werken. Een metafoor is niet een instrument op zich, maar het resultaat van een lerend proces. Een metafoor werkt ´decontextuerend` en weerstandsverlagend. Metaforen bieden de mogelijkheid om met verschillende brillen naar de werkelijkheid te kijken. Een metaforenworkshop kan ondersteunend werken bij trajecten van organisatieverandering vanwege de aandacht die de aanpak biedt voor de irrationele en emotionele aspecten van dergelijke processen. Resultaat is dat deelnemers buiten gebaande paden, out-of-the-box gaan denken. De metaforenworkshop moet onderdeel uitmaken van een proces; een goede imbedding is nodig om echte impact te realiseren. Bij dit proces is een cruciale rol weggelegd voor de dialoog en besluitvorming. Taal en taaloefeningen zijn wezenlijk voor veranderingstrajecten. Alleen als de taalontwikkeling plaatsvindt in een proces, kan het bijdragen aan een veranderingstraject. Een gemeenschappelijk jargon ontstaat in het sociale groepsproces, door uitwisseling van individuele mentale modellen met behulp van beelden. Onder het faciliteren van een workshop wordt het opzetten, ondersteunen en inbedden van de bijeenkomst verstaan. Vanuit de literatuur en de praktijk zijn enkele regels en aanwijzingen te herleiden voor het faciliteren van workshops. Voor ‘effectieve groepen’ valt een negental belangrijke grondregels te beschrijven. Verder is op het vlak van faciliteren de praktijk een belangrijke leerschool. Een handleiding moet recht doen aan de verschillende aspecten van dat faciliteren van een metaforenworkshop. Dit valt te beschrijven in de vorm van drie abstractieniveaus, waarbij het buitenste niveau het meest abstract is en de andere twee niveaus omvat. Het binnenste niveau is het meest concreet maar gelegen binnen de andere twee niveaus.

9

Bij het gebruik van een stappenplan maken wij enkele relativerende opmerkingen, die voortkomen uit het gedachtegoed van de chaostheorie. Tracht nooit een exact kopie van een geslaagd project te maken. Minimale afwijkingen ten opzichte van de uitgaanssituatie (zeer aannemelijk in het geval van een workshop) zullen leiden tot onvoorspelbare afwijkingen in het eindresultaat. Verder, de toekomst kan onmogelijk vanuit het verleden voorspeld worden. Een dynamisch systeem creëert op ieder moment zichzelf. Wij kunnen dus wel een handleiding opstellen, maar deze moet ruimte bieden voor het onvoorspelbare gedrag van mensen. Doen wij dat niet, dan is de waarde van het stappenplan gering. Daarnaast merken wij op dat iemand die de weg wijst, de weg weet en zal dus de route uitleggen aan de hand van landmarks die voor hem bekend zijn. Maar een onbekende (her-)kent ook die landmarks niet en raakt de weg kwijt. Wij willen voorkomen een handleiding te presenteren die geschreven is in het jargon dat wij hebben ontwikkeld gedurende de afstudeerperiode, en daardoor onleesbaar wordt voor anderen. Tot slot, tijd speelt een constructieve rol in dynamische processen; tijd is een belangrijke ondersteunende factor bij nieuwe creatie. De geboorte van een nieuwe beleidsmetafoor heeft tijd nodig, wij moeten er daarom ook de tijd voor nemen. De zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderen was een boeiende. Wij hopen dat de lezer van dit rapport de weerslag van onze zoektocht met genoegen tot zich zal nemen. Wij nodigen de lezer van harte uit om in onze voetstappen te treden en onze tocht te volgen.

10

3 Introductie

3.1 Persoonlijke overwegingen Eric van Loon Traditionele Nyenrodiaanse afstudeeronderwerpen handelen over bedrijfsstrategie of financiële onderwerpen. Toen het voor mij tijd was geworden om een keuze te maken voor een afstudeeropdracht, was ik verheugd een andere bedrijfskundige richting te kunnen exploreren. Innovatie, creativiteit, complexiteit, lerende systemen, veranderende organisaties, dynamische kennismodellen, het waren die kennisgebieden die mijn aandacht trokken. Na een verkenning langs de verschillende velden en na gesprekken met een aantal hoogleraren viel de keuze op het innovatieve vakgebied. Een niet alledaagse richting, en dat hebben wij tijdens onze zoektocht wel geweten. In het begin hebben wij lang nagedacht over wat het exacte onderwerp van onze studie zou moeten zijn. Maar toen wij eenmaal een goede richting hadden gevonden, opende zich een weidse wereld vol met metaforen, verdiepende inzichten, boeiende boeken en bovenal interessante ontmoetingen. Vooral aan dat aspect heb ik veel plezier beleefd. En me telkens weer verwonderd over de rijkheid aan personen die ons land herbergt. Mensen met verhalen, kennis en inzicht over een materie die mij diep raakt. Michiel Wilhelm Na het tweeëneenhalf jaar lang bestuderen van een veelheid aan conventionele bedrijfskundevakken was het mijn wens om het afstuderen een ander dan een klassiek accent te geven. Mijn voorkeur ging dus uit naar een weinig traditioneel en, natuurlijk, aansprekend onderzoeksonderwerp. ‘Chaos en complexiteit’, ‘strategie’ en ‘innovatie en creativiteit’ waren de vakgebieden die in aanmerking kwamen het afstudeeronderwerp te leveren. Uiteindelijk is de keus, gebaseerd op goed gevoel, enthousiasme, en in samenspraak met Eric gevallen op het laatste vakgebied. Ik ben erg geboeid door het creatieve, frisse, onconventionele van de metaforenaanpak. Mijn voornemen bij de keuze van dit onderwerp is het exploreren van de mogelijkheden van een dergelijke aanpak. Verdere persoonlijke beweegredenen waren en zijn het hebben van een ‘goede’ en intensieve tijd, en bovenal het opdoen van een uitnemende leerervaring. Ook het vooruitzicht van het organiseren en begeleiden van een of meerdere workshops heeft mij vanaf het begin aangesproken. Ik heb bewust nagestreefd het afstuderen in een tweemanschap te doen. Ik beleef het als plezierig en leerzaam.

4 Doel van de studie, onderzoeksontwerp

4.1 Probleemanalyse Veranderingen roepen vaak emoties en weerstand op, de intrinsieke motivatie tot verandering ontbreekt veelvuldig, communicatie is niet eenduidig, de veranderaar en de organisatie spreken niet dezelfde taal, sterker nog, de leden van de organisatie spreken niet dezelfde taal. Geschreven taal is vaak langdradige, vervelende, saaie taal. Het behoeft een lange avond van louter zitten en lezen om een veel pagina’s tellend document door te werken. Daarbij sluit geschreven taal emotie voor een belangrijk deel uit. Geschreven taal is immers de taal van ratio en structuur. Een (enkel) taalkundige aanpak is niet altijd plezierig en bovenal niet altijd productief. Er lijkt ‘ruimte’ te zijn voor nieuwe, alternatieve instrumenten in de bedrijfskunde, aanpakken het bedrijfseconomische, Porteriaanse denken voorbij. Men gaat steeds vrijer denken. Tools als gaming en spelsimulatie zijn aan de orde en genieten een groter wordende populariteit. Management van creativiteit en innovatie staat steeds veelvuldiger op de agenda van managers in zowel profit als non-profit sector. De tijdgeest is er een van ontvankelijkheid voor nieuwe initiatieven. De zelf-geformuleerde vraag waarmee wij onze zoektocht in gaan is daarmee de volgende. Zoekvraag Kijkend naar het bedrijfsleven is onze intuïtieve inschatting dat er ‘ruimte’ is voor een alternatieve aanpak. Een aanpak die gericht is op organisatieverandering en daarbij complementair aan de gangbare ‘rationele’ aanpakken van veranderingstrajecten. Wij beschouwen het als een uitdaging een dergelijke alternatieve aanpak te beschrijven en te exploreren.

4.2 Het voortraject Achteraf gezien hebben wij tijdens het voortraject, dat wil zeggen voorafgaand aan de definitieve keuze van de onderzoeksdoelstelling, een aantal stadia doorlopen. Allereerst was er de algemene keuze voor het vakgebied en van het onderwerp van het onderzoek. Onze aandacht is al vlug getrokken door het onderwerp ‘metaforen’. Ook leek er op het vlak van het gebruik van metaforen een mogelijkheid te zijn voor een zinvolle en nog niet uitvoerig ontgonnen bedrijfskundige toepassing. Welke deze toepassing precies zou kunnen zijn hadden wij overigens nog niet zo helder voor ogen. Een alternatieve, in de verte wat van spelsimulatie weghebbende, tool leek een mogelijkheid. Hoewel wij niet een vastomlijnd onderzoeksonderwerp voor ogen hadden, was onze belangstelling gewekt. De metaforenstof was aansprekend en het perspectief om deze te gebruiken voor de ontwikkeling van een ‘managementtool’ maakte het geheel ronduit aantrekkelijk. Dit markeert eigenlijk de eind van de eerste fase. Een eerste fase met als uitkomst de thema’s ‘metaforen’ en ‘managementtool’, maar met nog niet een concreet beeld van wat daar nu mee te doen. Vervolgens is er een periode geweest waarin wij daadwerkelijk trachtten te komen tot een keuze van onderzoeksdoelstelling en centrale onderzoeksvraag. In die tijd zijn wij veelvuldig bij elkaar geweest, hebben wij talloze onderzoeksdoelstellingen en -vragen opgesteld (en weer verworpen), en hebben wij gewoonweg veel over de onderzoeksmaterie en aanverwante zaken gepraat. Wij waren beducht voor wat wij zijn gaan noemen de ‘dunheid’ van de metaforenmaterie. Wij wilden een onderzoeksonderwerp dat voldoende substantieel was. En wij hebben lang gezocht naar een doelstelling die naar onze mening ook echt voldoende substantie bezat. In die tijd hebben wij ook al een eerste interview afgenomen, dit met het doel om helderheid te krijgen over de formulering van de onderzoeksdoelstelling.

Doel van de studie, onderzoeksontwerp

12

In eerste instantie zagen wij als mogelijk onderwerp van ons onderzoek het benutten van metaforen als een innovatieve manier om een complex bestuurlijke dilemma te verhelderen en op te lossen. Casus zou zijn de Publieke Omroep en doel van het onderzoek een metafoor voor de omroeporganisatie, maar met een omroep overstijgend belang. Gezien het politieke krachtenspel waarin de Publieke Omroep acteert leek het ons echter niet mogelijk een voor alle partijen aanvaardbare gemeenschappelijke metafoor te ontwikkelen. Uiteindelijk hebben wij onszelf voor de keuze moeten stellen van het ofwel doorgaan, ofwel stoppen met het metaforenonderwerp. Op dat moment is het idee geboren van het opstellen van een handleiding voor een metaforenaanpak ter ondersteuning van een veranderingsproces. Daarmee konden wij aan ‘de metaforen’ een concreet aspect toevoegen. Dat leek het geheel voldoende substantieel te maken. Wij zagen er beiden voldoende mogelijkheden in, en hebben besloten om ermee door te gaan. Resumerend kan gesteld worden dat het voortraject erg belangrijk geweest is. Wij hebben uitvoerig nagedacht over de keuze van een onderzoeksdoelstelling. En wij hebben er vervolgens zoveel mogelijk bewust voor gekozen. Ook is in dit voortraject de basis gelegd voor een gedachtegang over metaforengebruik die in dit werkstuk verder wordt geëxploreerd. Daarbij is ook de term ‘metaforenaanpak' tot stand gekomen, deze zal in dit werkstuk nog veelvuldig terugkomen. Daarom hierbij de definitie ervan. Metaforenaanpak Het in een workshop door de deelnemers ontwikkelen van een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige (gewenste) situatie.

4.3 Doelstelling van het onderzoek

4.3.1 Onderzoeksdoelstelling Het doel van deze thesis is: - het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van de werking van

beeldmetaforen als nieuwe taal ter ondersteuning van een veranderingstraject; - het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van een methodiek voor het

ontwikkelen van een (verbeeldde en verwoordde) beeldmetafoor die de impliciete visies van afzonderlijke medewerkers van een organisatie op een toekomstige situatie in zich verenigt en expliciet maakt.

Opmerkingen hierbij zijn: - gekozen is voor de beeldmetafoor omdat het visuele karakter van dit type

metafoor het verbeeldende vermogen van mensen aanspreekt, en omdat het een praktisch handvat biedt voor toepassing in een workshop;

- concreet resultaat van het onderzoek zal tevens zijn een handleiding voor het leiden van een workshop waarin een beeldmetafoor wordt ontwikkeld.

4.3.2 Centrale onderzoeksvraag De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt.

Is het mogelijk dat het door de deelnemers in een workshop ontwikkelen van een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie een taal(oefening) oplevert waarvan het vermoeden bestaat dat deze een veranderingsproces positief beïnvloed? En is op basis van de gevonden inzichten een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een dergelijke beeldmetafoor te ontwikkelen?


13

4.3.3 Subvragen De gerelateerde onderzoeksvragen die uit de onderzoeksvraag voortvloeien.

Wat is een metafoor? Hoe werkt een metafoor? Wat is het effect van het gebruik van een metafoor?

Kan een metaforenaanpak werken bij het ondersteunen van organisatieverandering?

Hoe ontstaat een gemeenschappelijk jargon? Kunnen beelden dienen als vehikel voor betekenis? Kan er op die manier een nieuwe taal ontstaan?

Hoe ziet een stappenplan om tot een metafoor in een veranderingstraject te komen er inhoudelijk uit?

Wat wordt onder ‘het faciliteren van een workshop’ verstaan? Wat is goed faciliteren?

Welke bijzondere eigenschap of eigenschappen is/zijn gekoppeld aan het gebruik van beelden?

4.4 Methodiek Als je zoekt waar anderen al gezocht hebben, moet je niet verwonderd zijn dat je vindt wat anderen al gevonden hebben. Walter Baets, Wie orde zaait zal chaos oogsten (2002) Onze verkenningstocht naar een nieuwe taal voor verandering stoelen wij op een wetenschappelijk verantwoordde methodiek die wordt beschreven in de hierna volgende paragraaf. Wij baseren ons op een publicatie van prof.dr.ir. J.E. van Aken (1994).

4.4.1 Paradigma Bij het ontwikkelen van een onderzoeksprogramma speelt een centrale rol het daarbij gebruikte paradigma en de daarop gebaseerde onderzoeksmethodologie. Bij de keuze van het paradigma kan men zich laten inspireren door de paradigma´s van andere disciplines. De meest gebruikte paradigma´s zijn globaal in onderstaande drie categorieën in te delen:

de formele wetenschappen, zoals de filosofie, logica en wiskunde;

de empirische wetenschappen, zoals de natuurwetenschappen en sociale wetenschappen;

de ontwerpwetenschappen, zoals de technische wetenschappen, de geneeskunde, de bedrijfseconomie, de psychotherapie en de juridische wetenschap.

De formele wetenschappen zijn ‘empirisch leeg’. Hun missie is het opbouwen van een stelsel uitspraken – premissen, stellingen, conclusies – waarvan de toets bestaat uit de onderlinge logische consistentie. De missie van een empirische wetenschap is het beschrijven, verklaren en zo mogelijk voorspellen van zintuiglijk waarneembare verschijnselen. De toets is of de uitspraken over de werkelijkheid ´waar´ zijn. De missie van een ontwerpwetenschap is het ontwikkelen van kennis voor het ontwerpen van artefacten en/of voor het verbeteren van bestaande entiteiten. De toets is of die kennis onder de aangegeven omstandigheden aantoonbaar bijdraagt aan het beoogde resultaat. Men zou kunnen zeggen dat de empirische wetenschappen zich bezighouden met datgene wat is en de ontwerpwetenschappen met datgene wat kan zijn.


14

Zoals gesteld is de missie van een ontwerpwetenschap het ontwikkelen van kennis ten behoeve van ontwerpen en verbeteren. Die kennis is primair bedoeld voor gebruik door de professionals op haar terrein. Een professional is een persoon uit een welomschreven beroepsgroep die met behulp van toepassingsvaardigheden wetenschappelijke kennis gebruikt bij het oplossen van waardeproblemen. Met ´waardeproblemen´ wordt bedoeld dat het gaat om het oplossen van problemen in de werkelijkheid, om daar de aanwezige ´waarde´ te vergroten; dit in tegenstelling tot kennisproblemen, die men ´waarheidsproblemen´ zou kunnen noemen. De kennis van een ontwerpwetenschap wordt vaak ontwikkeld via een symbiose van professionals en wetenschappers binnen een discipline. De professional lost problemen op en de wetenschapper analyseert hoe hij dat gedaan heeft, opdat anderen er voor analoge gevallen van kunnen leren.

4.4.2 Leren door professionals Om meer te kunnen zeggen over de betekenis en uitwerking van een professionaliseringsprogramma moeten wij kijken hoe er door individuen wordt geleerd. De cognitieve psychologie heeft ideeën over leren geleverd die later zijn overgenomen in de organisatieleer.

Figuur 4.1, Kolb’s leercyclus

Eén van de belangrijkste daarvan is de leerstijlen-cyclus van Kolb (Kolb, 1983). Kolb heeft een cyclus geïntroduceerd waarin bewust leren verbonden wordt met onbewust leren. Het cyclische leerproces vormt zich uit een wisselwerking tussen bezinnen – denken – beslissen – doen. Bezinnen is de reflectie op een handeling. Hierop volgt het denken: dit is het conceptualiseren van de bezinning en het daaruit ontwikkelen van nieuwe strategieën. Vervolgens wordt een strategie gekozen (beslissen), waarna een nieuwe actie volgt (doen). Op de actie volgt bezinning. De cyclus wordt afgezet tegen twee assen. De verticale as gaat van concreet (doen en bezinnen) naar abstract (beslissen en denken), de horizontale as gaat van actie (doen en beslissen) naar reflectie (denken en bezinnen), zie schema. Kenmerkend voor een cyclus is dat de verschillende fasen zich blijven opvolgen. Na ‘doen’ komt opnieuw weer ‘bezinnen’. Kolb's leercyclus is gebaseerd op een leermodel van Lewin, een theoreticus in het gebied van de experimentele leertheorie. Volgens Lewin maakt een mens steeds dezelfde cyclus door: van concrete ervaring naar het vormen van abstracte begrippen. Het is een fundamentele cyclus die model heeft gestaan voor de leerstijlen cyclus van Kolb. Ook Schein heeft zich laten inspireren door deze cyclus. Zijn versie noemde hij de observatie - emotionele reactie – beoordeling - interventie cyclus. De handelingscycli van Lewin, Kolb en Schein zijn descriptief. In de

concreet

abstract

reflectiefactief

bezinnendoen

beslissen denken


15

descriptieve modellen wordt beschreven hoe handelingen kunnen worden waargenomen. Kolb's leercyclus laat zien hoe leren plaats vindt.

Figuur 4.2, Ontwerpen – toepassen – observeren – beoordelen cyclus met gekoppelde leerstijlen

De leercyclus van Kolb geeft ons aanwijzingen over hoe wij een onderzoek kunnen opdelen in verschillende fasen, waarbij iedere fase begint met het definiëren van de doelstellingen van de betreffende fase, en eindigt met een toetsing daarvan. Met andere woorden, zijn de doelstellingen zoals die gedefinieerd zijn aan het begin van de fase gehaald.

4.4.3 Beargumentering keuze In ons onderzoek maken wij, zoals hierboven beschreven is, gebruik van de methodiek van Kolb. Wij volgen in een aantal fases de leercyclus zoals hij die beschreven heeft. Een fase begint met de definitie van de doelstellingen (het “ontwerp” volgens het model van Kolb), het uitvoeren van het onderzoek (de “toepassing” in de cyclus van Kolb), het trekken van conclusies (“observeren”) en de toetsing aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen (de “beoordeling” volgens Kolb). Deze methodiek is goed geschikt om een hypothese te formuleren. In dit onderzoek verrichten wij geen empirisch onderzoek, wij proberen een stelling te formuleren op basis van literatuurstudie, gesprekken en praktijkervaringen. De stelling die wij formuleren wordt niet empirisch onderbouwt. Wij hebben deze methode gekozen omdat deze aansluit bij hoe het duiden (figure) van de nog onbepaalde omgeving (ground) plaatsvindt. Dit gebeurt door herhaling, door te observeren, door een inzicht te ontwikkelen, door dit inzicht toe te passen, en door dit eventueel te herzien. En deze cyclus voortdurend te herhalen. Deze methodiek biedt plaats voor ervaring.

individueel leren

beoordelen

observeren

ontwerpen

toepassen

individueel double-loop leren

individueel

single-loop

leren

organisatie double-loop leren

reactie uit omgeving

actie organisatie

individuele actie

individuele

mentale

modellen

kaders,

routines

org

anis

atie

indiv

iduen

gemeen-

schappelijke

mentale

modellen

conventies

en routines

in de

organisatie


16

4.5 Onderzoeksontwerp Na keuze en toelichting van de te gebruiken onderzoeksmethodiek en vaststelling van de onderzoeksdoelstelling is het zaak te komen tot concrete opzet voor het onderzoek. Dit gebeurt in de navolgende beschrijving van het onderzoeksontwerp. Het onderzoeksontwerp vormt een blauwdruk (Cooper, 2003) voor de wijze waarop de centrale onderzoeksvraag en de bijbehorende subvragen beantwoordt moeten gaan worden. Het opstellen ervan kent een zekere gecompliceerdheid omdat gekozen kan worden uit een grote variëteit aan methoden, technieken en steekproefontwerpen. Daar staat tegenover dat het onderzoeksontwerp de onderzoekers in staat stelt eigen inzichten te verwerken in de opzet van het onderzoek. Zoals al is aangegeven bij de verantwoording van de keuze van de onderzoeksmethodiek (paragraaf 4.4) is gekozen voor een explorerende, lerende benadering middels het doorlopen van een leertraject. Dit leertraject bestaat uit meerdere (drie in getal) opeenvolgende leercycli. Wij beschouwen dit als een geschikte handelswijze om ‘voortschrijdend inzicht’ op te doen en dit te verwerken in de ontwikkeling van de handleiding voor de ontwikkeling van een nieuwe taal. Of deze nieuwe taal ook bijdraagt aan een verbetering van het veranderingstraject wordt niet getoetst.

4.5.1 Onderzoeksopzet

Figuur 4.3, theoretisch leertraject, vier leerfasen, enkele metafase

Het onderzoek zal verricht worden in drie opeenvolgende identieke leerfasen. Zie ook figuur 4.3. Hoewel identiek qua opzet krijgt elk van de eerste drie leerfasen een eigen invulling. De inzichten van fasen 1, 2 en 3 zullen worden samengevoegd in fase 4, de fase van de integratie. In de eindfase worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd. De opzet van fase 1 tot en met 3 zal zijn: • formulering van doelstellingen en onderzoeksaanpak van de fase; • het uitvoeren van het onderzoek; • analyse van de onderzoeksresultaten; • toetsing aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen. Elke van de fasen 1, 2 en 3 eindigt met het weergeven van het geleerde in de vorm van het beschrijven van de ‘parels’. Deze ‘parels’ zijn belangrijke inzichten en

tijd

aanbevelingen

onderzoek

studie

literatuur- interviews workshop

kw

alit

eit,

die

pgang

fase 1

conclusies,

eindfasefase 2 fase 3 fase 4

integratie


17

concepten die wij opgedaan of ontwikkeld hebben in de betreffende fase en die bijdragen aan een antwoord op de centrale onderzoeksvraag. Verzameling en analyse van de gegevens zal in elke van de drie leerfasen gebeuren aan de hand van vier hoofdthema’s, te weten: • Metaforen; • Organisatieverandering; • Visueel denken; • Faciliteren (in de betekenis van het faciliteren van een workshop). Fase 1, literatuurstudie De literatuurstudie zal zich richten op de vier (hiervoor genoemde) hoofdthema’s. Aan elk van deze hoofdthema’s zullen een of meerdere paragrafen worden gewijd. Fase 2, interviews In deze fase zullen aan de hand van een checklist expertgesprekken gevoerd worden met zowel ervarings- als vakdeskundigen. Fase 3, workshops Deze fase behelst het door de beide onderzoekers organiseren en leiden van twee metaforenworkshops. Deze fase van het onderzoek krijgt hiermee met opzet een participerend karakter. Wij vinden het van belang om het leertraject dat in de drie fasen wordt doorlopen te verrijken met het opdoen van eigen ervaring met het leiden van een workshop. Fase 4, integratie opgedane inzichten Een vierde fase zal fungeren als afsluiting van de ‘metafase’ die het gehele onderzoek omvat. In deze fase zullen wij de inzichten die wij hebben opgedaan tijdens onze zoektocht naar een nieuwe taal integreren. Wij zullen in een korte beschrijving duidelijk maken welke kansen er liggen door het gebruik van metaforen. Daarbij willen wij de lezer meenemen in de inzichten die wij tijdens onze tocht hebben opgedaan. Eindfase, conclusies en aanbevelingen In de eindfase zullen allereerst de conclusies van het onderzoek beschreven worden. Dat gebeurt door de subvragen te beantwoorden, door te kijken naar de centrale onderzoeksvraag en uiteindelijk te beoordelen of de onderzoeksdoelstelling gehaald is. Vervolgens wordt verwoord welke aanbevelingen gedaan kunnen worden op basis van de conclusies. Tevens worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

5 Fase 1, literatuuronderzoek

5.1 Formulering van de doelstellingen van de fase Het is de bedoeling van deze fase van het leertraject om de, op bestaande vakinhoudelijke kennis gebaseerde, eerste inzichten van de onderzoekers verder uit te bouwen. Het gaat dus om het voortborduren op gedachten die zijn gevormd in het voortraject. Ook zijn gewenst structurering van de materie en antwoorden op de vraag ‘hoe zit het nu precies met de verschillende thema’s van dit werkstuk?’ Een rondgang langs deze thema’s dus, met als inzet de ontwikkeling van een (eerste) gedachtegang bij de onderzoeksdoelstelling. Van belang is ook het verkrijgen van inzicht in de vraag of het mogelijk is dat het door personen in een workshop ontwikkelen van een gezamelijk metaforisch beeld van een toekomstige (gewenste) situatie, een proces van organisatieverandering ondersteunt. Dit betekent dat de concrete doelen van deze fase de volgende zijn. • Het door het verrichten van literatuurstudie verzamelen van toepasbare

informatie over de hoofdthema’s van dit onderzoek en de relaties ertussen. De vier hoofdthema’s zijn: - Metaforen; - Organisatieverandering; - Faciliteren; - Visueel denken.

• Het formuleren van een denkmodel dat kan dienen als uitgangspunt of ‘kapstok’ bij aanvang van de tweede leerfase (het voeren van interviews met ervarings- en inhoudelijke deskundigen).

• Het verkrijgen van inzicht in de vraag of een metaforenaanpak een proces van organisatieverandering kan ondersteunen.

5.2 Literatuurstudie; thema’s, aanverwante onderwerpen

5.2.1 Thema ‘metaforen’ The greatest thing by far is to be a master of metaphor. It is the one thing that cannot be learnt from others; and it is also a sign of genius, since a good metaphor implies an intuitive perception of the similarity in dissimilar. Aristoteles, Poetica 1459 a3-8, 350 AD Het gebruik van metaforen wordt wel gezien als een van de grote schatten van het menselijke denken. Wat zijn metaforen en hoe werken ze? In het navolgende een rondgang langs theoretische beschouwingen over het onderwerp metaforen. Een metafoor vergelijkt (Corbett, 1971) twee zaken die overeenkomstig zijn teneinde een boodschap over een van de twee zaken te communiceren. Wat metaforen daarbij kenmerkt is dat zij niet verkondigen dat zij de ene zaak met de andere vergelijken. Zij zeggen bij wijze van spreken dat A overeenkomt met B maar laten het aan de goede verstaander over om te begrijpen welk het verband tussen A en B bedoeld wordt. Een plaatsbepaling van ‘metafoor’ ten opzichte van het begrip analogie is zinvol. Het verschil tussen een analogie en een metafoor is niet eenduidig en scherp. In het algemeen (Corbett) kan gesteld worden dat in analogieën een overeenkomst expliciet benoemd wordt, er wordt als het ware gemeld dat het om een analogie gaat. In metaforen is dat niet het geval.

Fase 1, literatuuronderzoek

19

Richards (Richards, 1936) heeft in een model de werking van metaforen zichtbaar gemaakt (figuur 5.1). Het ‘vehicle’ (het brondomein) van de metafoor is datgene dat de betekenis overbrengt; de ‘tenor’ (het doeldomein) is de feitelijk bedoelde betekenis, het verband tussen de twee wordt de ‘ground’ (de ervaringsgrond) genoemd. De ervaringsgrond kan gezien worden als een gewaarwording of als een verzameling van ervaringen waarop de metafoor is gebaseerd en op grond waarvan wij haar begrijpen.

Figuur 5.1, schema werking metafoor Richards (1936)

Een verdere uitwerking van Richards’ model (figuur 5.2) toont dat bij het concept van bron- en doeldomein het feitelijk gaat om een enkele bedoelde combinatie van bron-en doeldomein uit vele mogelijke (Black, 1962); de gepercipieerde overeenkomst tussen bron- en doeldomein is er een uit vele mogelijke. Het op basis van de ervaringsgrond herkennen van het doeldomein van de metafoor is als het oplossen van een klein raadsel; een computer zou vele mogelijke overeenkomsten tussen bron- en doeldomein moeten analyseren om tot een goede duiding van de metafoor te komen. Mensen echter, blijken zeer bedreven in het herkennen en begrijpen van het doeldomein, zij doen dit onbewust en zonder inspanning. Denken in metaforen is een elementair kenmerk van de menselijke geest. Wel veronderstellen metaforen de aanwezigheid van gemeenschappelijke ervaring bij zowel zender (die de metafoor uit) en ontvanger (die de metafoor interpreteert).

Figuur 5.2, schema werking metafoor Black (1962)

Voorzetten tot vernieuwing van denken over metaforen werden gegeven door Richards (1936) en Black (1962), maar vooral aan het eind van de zeventiger jaren van de twintigste eeuw kwam het metafooronderzoek tot ontwikkeling. Zoals al in de inleiding van dit werkstuk is aangegeven getuigt een veelheid aan publicaties over metaforen daarvan. Daarbij heeft vooral het inzicht terrein gewonnen dat metaforisch denken een essentieel kenmerk van de menselijke geest is. Een belangrijke nieuwe benadering en een theorie waarin dat inzicht consequent is uitgewerkt is de

vehicle

(brondomein)

-

brengt betekenis

over

tenor

(doeldomein)

-

overgebrachte

betekenis

ground

(ervaringsgrond)

-

verband tussen

bron en doel

A

B

vehicle

(brondomein)

tenor

(doeldomein)

ground

(ervaringsgrond)

http://www.woordenboer.nl/metafoor/cmb.htm#ric36

http://www.woordenboer.nl/metafoor/cmb.htm#bla62


20

Conceptuele Metafoortheorie (CMT), die geïntroduceerd werd door Lakoff en Johnson (1980) en verder beschreven is door onder meer Lakoff en Turner (1989). De Conceptuele Metafoortheorie bestaat uit acht stellingen, ingedeeld in drie groepen, die als de hoofdpunten van de theorie beschouwd kunnen worden. 1a. De meeste menselijke gedachten en uitspraken zijn gedeeltelijk metaforisch -

strikt letterlijk taalgebruik is een uitzondering. 1b. Conventionele metaforen zijn niet 'dood' en zelfs niet 'slapend'. Integendeel,

juist doordat ze niet bewust herkend worden, zijn ze bepalend voor het wereldbeeld van een (sub)cultuur of taalgemeenschap.

1c. De menselijke geest ervaart de werkelijkheid niet direct, maar via een cultureel bepaald conceptueel systeem.

2a. Een metafoor bestaat uit het ten dele begrijpen van een concept 'in termen van'

een ander concept, uit een ander betekenisdomein, maar van een vergelijkbare 'cognitieve structuur'; dat andere domein heet het brondomein, het domein dat daardoor op metaforische wijze beschreven wordt heet het doeldomein.

2b. Met uitzondering van de meest originele gevallen zijn metaforen geen willekeurige verbindingen van concepten; het verband is geworteld in een ervaringsgrond.

2c. Het conceptuele systeem is grotendeels door metaforen gestructureerd. Specifieke conventionele metaforen worden niet (alleen) als oneigenlijke woordbetekenis onthouden en verwerkt, maar (ook) als toepassing van een basis- of algemene metafoor. Metaforen zijn onderling gerelateerd door middel van categorisatie (specifieke als onderdeel van algemene) en overeenkomst of contrast in brondomein, doeldomein of ervaringsgrond.

3a. Een metafoor kan in taal uitgedrukt worden, maar ook in gebaren, afbeeldingen,

handelingen, grammaticale structuren en mogelijk nog andere media. 3b. Er is geen onoverkomelijk verschil in aard tussen betekenissen en beelden

(mentale representaties of simulaties van zintuiglijke waarnemingen); de cognitieve structuur van een complex concept wordt onthouden door middel van een tussenvorm: het image-schema.

De Conceptuele Metafoortheorie vormt de kern van een nieuwe richting in de taalkunde, de cognitieve linguïstiek. De Conceptuele Metafoortheorie heeft in tweeledige zin een conceptueel karakter. In eerste plaats beschouwt de theorie de metafoor als een relatie tussen concepten, meer dan tussen woorden of dingen. Een metafoor kan daarom tientallen of zelfs honderden verschillende betekenissen mogelijk maken. Een concept uit het ene betekenisdomein (het doeldomein) wordt begrepen door middel van een concept uit het andere (het brondomein). Complicatie is dat de metafoor er niet bij meldt hoe de concepten van de domeinen te onderscheiden. Daarbij benadrukt Lakoff (1980) dat het bij de metafoor niet in de eerste plaats om de relatie tussen de complete bron- en doeldomeinen gaat, maar om de betekenisoverdracht. Het gaat om een partiële projectie van de structuur en betekeniselementen van het brondomein op het doeldomein. En het is essentieel om te bedenken dat die projectie altijd slechts gedeeltelijk is. ‘It is important to see that the metaphorical structuring involved here is partial, not total. If it were total, one concept would actually be the other, not merely be understood in terms of it’ (Lakoff en Johnson, 1980). Totale projectie zou betekenen dat bron- en doeldomein aan elkaar gelijk zijn. In de tweede plaats worden metaforen in de Conceptuele Metafoortheorie beschouwd als bepalend voor het conceptuele systeem van culturen en personen; metaforische uitspraken en gedachten zijn zeer alomtegenwoordig. Conventionele

http://www.woordenboer.nl/metafoor/cmb.htm#lakjoh80

http://www.woordenboer.nl/metafoor/cmb.htm#lakjoh80


21

metaforen zijn dus geen dode restanten van oude stijlfiguren, maar levende ideeën die - vaak ongemerkt – van invloed zijn op hoe mensen de wereld om hen heen waarnemen. Metaforen geven derhalve vorm aan ons conceptuele systeem. Metaforen zijn onontbeerlijk om de ons omringende wereld te abstraheren en te duiden, en onze perceptie ervan te communiceren. De formele uitleg van het woord metafoor die Geerts et al geven in Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse taal (1999) luidt als volgt. metafoor [Gr. metaphora] 1. overdrachtelijk taalgebruik waarbij een woord of uitdrukking gebruikt wordt voor

iets waarop het in letterlijke zin niet van toepassing is; 2. overdrachtelijk taalgebruik gebaseerd op vergelijking; 3. niet-verbaal gegeven dat als teken voor iets anders gebruikt wordt Geerts et al, Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (1999) Geerts et al stellen dat ‘metafoor’ zijn oorsprong vindt in het Griekse metaphora (hetgeen letterlijk ‘overdracht’ betekent). En hij geeft een drietal betekenissen; de eerste twee hiervan zijn van toepassing op het gebruik van metaforen in taal, de derde betekenis is juist niet verbaal. Een eerste twee betekenissen duiden op een vorm van overdrachtelijk taalgebruik. Ook de derde betekenis duidt op overdrachtelijkheid maar is niet-talig en luidt: een metafoor kan een niet-verbaal gegeven zijn dat als teken voor iets anders gebruikt wordt. Een metafoor volgens deze verklaring verbeeldt betekenis zonder dat er tekst aan te pas. In dit onderzoek gaat om het functionele ‘metaforische’ gebruik van beelden. Daarom is met name de derde niet-talige betekenis van ‘metafoor’ van toepassing. In het overgrote deel van dit werkstuk zal het woord metafoor conform deze derde betekenis gebruikt worden. Hiervoor wordt bij deze de term ‘beeldmetafoor’ (hoewel eigenlijk niet bestaand in de Nederlandse taal) in het leven geroepen. En wel omdat dit woord de ‘lading’ van het metaforisch gebruik van beeld het best weergeeft. beeldmetafoor metafoor waarbij een beeld fungeert als betekenis overbrengend domein (brondomein); het medium waarin de metafoor uitgedrukt wordt is dat van het beeld; een beeldmetafoor verbeeldt op niet-verbale en zinnebeeldige (geestelijke, abstracte) wijze betekenis In de terminologie van Richards (zie figuur 5.1) is bij een beeldmetafoor het brondomein niet taal maar (in letterlijke zin) beeld is. Een beeldmetafoor verbeeldt op niet-verbale en zinnebeeldige (geestelijke, abstracte) wijze betekenis. Vanzelfsprekend gebeurt dit zonder deze betekenis rechtstreeks te beschrijven omdat dat laatste natuurlijk enkel met behulp van taal kan. Overdrachtelijkheid is in hoge mate aan de orde; betekenis wordt in de abstracte vorm van een beeld gecommuniceerd. De algemene benaming die wij in dit onderzoek zullen gebruiken is die van metafoor. Het precieze instrument dat gehanteerd zal worden in de methodiek van de metaforenaanpak is een verbijzondering daarvan: de beeldmetafoor. Verhelderend werkt in dit verband ook een uitleg van het woord beeldspraak. Sommigen stellen het gebruik van beeldspraak volledig gelijk aan het gebruik van metaforen. Wij zien metaforen in ieder geval als een van de soorten van beeldspraak (naast bijvoorbeeld metonymia en ironie). Het werken met beeldmetaforen in dit onderzoek gebeurt met een vooropgezet doel, het ondersteunen van een proces van organisatieverandering. Het gaat dus om het


22

functionele gebruik maken van metaforen. Dit vraagt om een nadere uitwerking van begrip allegorie. Een allegorie is immers een toepassingsvorm van een of meerdere metaforen. allegorie [Gr. allegoria] 1. op het metaforische principe gebaseerde voorstelling van een idee of een abstract

begrip, 2. aantal metaforen en/of vergelijkingen die samenvloeiend één beeld vormen,

synoniem: uitgewerkte metafoor, voorbeeld: de Mei van Gorter is een allegorie, het is een literair werk dat bepaalde toestanden of gebeurtenissen suggereert door parallel lopende voorstellingen uit een andere sfeer.

Geerts et al, Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (1999) Een allegorie is volgens Geerts et al (1999) een metaforische voorstelling van een idee of een abstract begrip. Daartoe kunnen een of meerdere metaforen samengevoegd worden tot een beeld. Het voorbeeld in het citaat beschrijft de Mei van Gorter als een literair werk dat op overdrachtelijke wijze bepaalde toestanden of gebeurtenissen duidelijk maakt. Het is bij een allegorie van belang dat deze ‘toestanden of gebeurtenissen’ op eenduidige wijze te herkennen zijn. Hebben wij het in dit onderzoek nu over metaforen of over allegorieën? De aanpak van het met een bedoeling gebruikmaken van beelden die niet letterlijk maar zinnebeeldig opgevat moeten worden wijst op ‘allegorieën’. Feit is echter dat van een eenduidige herkenbaarheid van de betekenis van de beelden, belangrijk is het geval van een allegorie, weinig sprake zal zijn. Veeleer zullen de beelden per gelegenheid en per toepassing een eigen, contextgevoelige betekenis meekrijgen. Dit ontslaat ‘allegorie’ van geschiktheid als benaming. En zal in dit werkstuk consequent ‘metafoor’ (of ‘beeldmetafoor’) gebruikt worden. Maar het is belangrijk te beseffen dat het gaat om een bewuste toepassing ervan. In 'Metaphor and knowledge' (Baake, 2003) gebruikt Ken Baake de muziekleer als metafoor om het begrip metaforen uit te leggen. Hij zegt dat als er een toon wordt gespeeld op een instrument er vele andere tonen meeklinken. Verschillende instrumenten accentueren verschillende 'bijtonen'. Daarom klinkt een piano anders dan een trompet, ook als die dezelfde toon laat horen. Baake stelt dat woorden (of beelden) ook bijbetekenissen hebben, vergelijkbaar met de bijtonen in de muziek. En dat die bijbetekenissen een andere kijk op de werkelijkheid kunnen geven, afhankelijk van de context waarin het geplaatst wordt. Resteert de vraag hoe het zit met het effect van het gebruik van metaforen. Het prikkelt ons verbeeldingsvermogen, gaat ermee aan de haal. Treffend wordt dit verwoord door Veenbaas. Mensen worden door verhalen en metaforen naar ideeën en ervaringen geleid die het directe bevattingsvermogen van de rede te boven gaan. Het bijzondere van verhalen en metaforen is namelijk dat ze boodschappen kunnen overdragen zonder dat het bewustzijn van de luisteraar of de lezer gaat tegenwerken. Ze kunnen een vastgelopen gedachtegang op gang helpen, gevoelens bespreekbaar maken, houvast creëren bij complexe abstracties. Ze kunnen dienen als modelvoorbeeld of geheugensteun en ze brengen de luisteraar tot creatief associëren. Met andere woorden: een verhaal of een metafoor verschaft iemand een kader waardoor hij de werkelijkheid met een ander oog kan bekijken. Veenbaas, Op verhaal komen (1994) Ook Baardman (1996) vertelt hoe pakkend het gebruik van metaforen kan zijn.


23

De eerste twee sprekers hielden een inleiding over verkoop. Na al die jaren – het was in 1975 – kan ik me niets meer van die speeches herinneren; wel dat ik de stoel waarop ik zat begon te voelen en dat ik hoopte dat het snel pauze zou zijn. Maar voordat de koffie kwam, moesten we nog naar een derde spreker luisteren. … Vanaf dat moment werd alles anders. Hij begon zijn speech op een andere manier. In plaats van een hele verhandeling over motivatie, begon hij een verhaal te vertellen over een boer in Zuid-Afrika die diamanten wilde zoeken. Daarna vroeg hij wat ons motiveerde naar die avond te komen om verkoper te willen worden. Hij vroeg wat motivatie nu eigenlijk was. Zelf kon hij er geen definitie van geven, maar hij kon ons wel een voorbeeld geven. Hij vertelde het verhaal van een verlegen student op een universiteit, die ook eens een meisje wilde versieren. Er was een heel andere sfeer. We vergaten de tijd en de koffie. Ik kan me nog zoveel uit zijn speech letterlijk herinneren. Baardman, Management met metaforen (1996) Resumerend kan gezegd worden dat: • overdrachtelijkheid een wezenlijk element van metaforen is, • de meeste menselijke gedachten en uitspraken (gedeeltelijk) metaforisch zijn, • een metafoor bestaat uit het begrijpen van een concept in termen van een ander

concept, • de menselijke geest de werkelijkheid niet direct, maar via een cultureel bepaald

conceptueel systeem ervaart, en dat dit conceptuele systeem grotendeels door metaforen is gestructureerd,

• metaforen vormgeven aan ons conceptueel systeem en zijn daarmee van invloed op hoe wij de ons omringende wereld ervaren,

• een metafoor in taal uitgedrukt kan worden, maar ook in gebaren, afbeeldingen, handelingen, grammaticale structuren en mogelijk nog andere media,

• het analyseren van metaforen bepaald anders is dan de werking van metaforen ervaren, metaforen analyseren is iets anders dan metaforen gebruiken, de magie van het gebruik van metaforen gaat goeddeels verloren bij het pogen deze te ontrafelen,

• het gebruik van metaforen in letterlijke zin tot de verbeelding spreekt.

5.2.2 Thema ‘metaforen’ (over concepten en expressie) De essentie van de metafoor is het begrijpen en ervaren van iets op basis van iets anders. Lakoff en Johnson (1980) Volgens Lakoff en Johnson (1980) is de metafoor alom aanwezig in niet alleen taalgebruik maar ook denken van alledag. Zij stellen dat de metafoor van groot belang is en mogelijk zelfs de sleutel vormt tot een verklaring van wat begrijpen is. Zij geven een alternatieve verklaring voor de manier waarop mensen betekenis vormen waarin persoonlijke ervaring en begripsvorming van belang zijn. Centraal staat de gedachte dat taal het conceptuele systeem van de spreker van die taal kan weerspiegelen. De metafoor wordt vaak gezien als een kenmerk van de taal. Lakoff en Johnson stellen dat de metafoor niet alleen tegenwoordig is in de taal maar ook in de manier waarop wij denken en handelen. Het conceptuele systeem (waarop ons denken en handelen gebaseerd is) is metaforisch van aard.


24

Nu is het conceptuele systeem belangrijk bij het afbakenen van de ervaringen van alledag. Als het klopt dat ons conceptuele systeem metaforisch van aard is, dan is wat wij dagelijks denken, doen, ervaren in hoge mate een zaak van metaforen. Bij het onderzoeken van de metaforische aard van ons conceptuele systeem richten Lakoff en Johnson zich op het analyseren van taal. Immers, omdat communicatie (via taal) is gebaseerd op ons conceptuele systeem, is taal een belangrijke bron van informatie over dat systeem en de werking ervan. Tal van taalkundige voorbeelden zijn te geven van metaforische concepten die via taal de vorm bepalen van gewone dagelijkse gebruiken. Een voorbeeld van een metaforische concept waar wij in onze cultuur naar leven is ‘tijd is geld’. Hier wordt ‘tijd’ gedeeltelijk opgevat, vormgegeven en besproken met het begrip ‘geld’. En zeer wezenlijk is hier dat de metafoor niet alleen zit in de woorden die wij gebruiken. De metafoor zit juist in het begrip dat wij van ‘tijd’ hebben. De metafoor is niet een kwestie van alleen woorden. Waar het om gaat is dat menselijke denkprocessen grotendeels metaforisch zijn. Dat is wat wordt bedoeld wanneer wordt gezegd dat het menselijke conceptuele systeem door metaforen wordt gevormd en bepaald. Metaforen komen in de taal terug juist omdat ieders conceptuele systeem is opgebouwd rond metaforen. Er bestaan systematische relaties tussen metaforische concepten en metaforische uitdrukkingen in onze taal. Lakoff en Johnson, 1980 In het geval van Lakoff en Johnson heeft de metaforische expressie de vorm van de taal. Zij ontginnen de metaforische binnenwereld van mensen aan de hand van taal. Over andere vormen van metaforische expressie laten zij zich niet uit. Als wij onszelf de vrijheid gunnen de ‘metaforische uitdrukking in de taal’ te vervangen door ‘de metaforische expressie’ (die in plaats van talig bijvoorbeeld beeldend kan zijn) kunnen wij het volgende opmerken. Metaforische concepten uiten zich in metaforische expressies. Andersom valt de metaforische natuur van ons conceptuele systeem te onderzoeken door metaforische expressies te onderzoeken en te analyseren. Aan het metaforische van de expressies is het metaforische van het denken af te lezen. Het is mogelijk om metaforen concepten en metaforische expressie (of metaforische uitdrukking) van elkaar te onderscheiden. Van belang is daarbij te onderkennen dat metaforische concepten zich uiten in metaforisch expressie. En dat metaforische expressie voor mensen een belangrijk middel is om metaforische concepten met elkaar te delen. Het is mogelijk metaforisch concept en metaforische expressie te onderscheiden. Het is echter niet mogelijk om ze los van elkaar te zien.


25

5.2.3 Thema ‘metaforen’ (toepassingen van metaforen) I have a deep conviction that allowing people to express what they want to create is basic and essential to developing individual and organizational potential. It is also essential for achieving and sustaining a competitive advantage. Marjorie Parker, Creating Shared Vision (1990) Metaforen zijn een geestverruimend middel zonder schadelijke bijwerkingen. Paul Baardman, Management met metaforen (1996) In zijn ‘grotvergelijking’ gebruikte Plato (427-347 AD) de metafoor van de schaduwen die worden geworpen op een wand van een grot (en waarmee grotbewoners de wereld buiten die grot ervaren) om te illustreren hoezeer werkelijkheidbeleving een dubbelzinnig gegeven is dat bepaald wordt door het paradigma waarmee de beschouwer die ‘werkelijkheid’ ervaart. Een kolderiek maar ook sprekend voorbeeld van metaforentoepassing in de tegenwoordige tijd is de film ‘Being there’. Hierin schopt een wereldvreemde tuinman het tot adviseur van de president van de Verenigde Staten door metaforen van het tuinieren toe te passen op dilemma’s uit economie en politiek. In dit werkstuk gaat het om de aanwending van metaforen als bedrijfskundig instrument om organisatieverandering te ondersteunen. Toepassingen van metaforen in de bedrijfskunde dus. Wij laten daarbij twee legendarische voorbeelden de revue passeren. In ‘Images of organization’ (1986) beschrijft Gareth Morgan acht generieke metaforen waarmee typologieën van organisaties in de vorm van metaforen worden beschreven. Deze ‘contrasting’ metaforen ondersteunen het begrip van de complexe aard van het leven in organisaties en de kritische evaluatie van de fenomenen in diezelfde organisaties. Wat Morgan vooral aantoont is dat middels de acht metaforen eenzelfde organisatie op verschillende manieren ‘gelezen’ kan worden. Het is een spelen met paradigmakeuze. Hierdoor is het mogelijk afstand te nemen van de praktijk en verschillende inzichten te krijgen, afhankelijk van het ingenomen standpunt. De acht metaforen van Morgan zijn de volgende. • Organisaties als machines, die suggereert dat organisaties ontworpen kunnen

worden als machines met geordende relaties tussen helder gedefinieerde delen, deze zienswijze verschaft de basis voor een efficiënte operatie, kan nadelige gevolgen hebben en de ontwikkeling van persoonlijke capaciteiten van medewerkers belemmeren, heeft een link met de bureaucratische organisatie.

• Organisaties als organismen, ziet organisaties als zich gedragend als levende organismen behorend tot verschillende species, elk aangepast aan de omstandigheden in een verschillende omgeving, deze metafoor laat onder meer zien hoe belangrijk organisch de organische organisatievorm is voor innovatie.

• Organisaties als hersenen, ziet de organisatie als inventief en rationeel op een manier die flexibiliteit en creativiteit verschaft, organisaties in termen van informatieverwerking, leren, intelligentie.

• Organisaties als culturen, beschouwt de organisaties als complexe systemen met een eigen karakteristieke set van ideologieën, waarden, rituelen, gewoontes, organisaties beschikken over eigen patronen van ‘meaning’ die organisatieleven leiden.

• Organisaties als politieke systemen, organisaties zijn intrinsiek ‘politiek’, het gaat er om macht, hiërarchie en conflicterende belangen, een paradigma dat helpt een belangrijk deel van de dagelijkse gang van zaken in organisaties te begrijpen.


26

• Organisaties als geestelijke gevangenissen (psychic prisons), ziet organisaties als psychologische fenomenen met bewuste en onbewuste gecreëerde processen, waarin mensen ook ernstig beklemd kunnen raken, geeft een inzicht in het psychodynamische functioneren van organisaties.

• Organisaties als flux en transformatie, ziet de organisatie als in een constante staat van ‘flux’, tegelijkertijd zowel in rust als in beweging, organisaties als fenomenen vol tegenstrijdigheden.

• Organisaties als instrumenten van overheersing (instruments of domination), ziet processen van sociale overheersing als geassocieerd met organisaties, met individuen en groepen die anderen de wil opleggen, met een asymmetrische machtsstructuur ook, ten behoeve van het belang van enkelen door de inspanning van velen.

Naar de mening van de auteurs van dit werkstuk zou aan de acht ‘archetypische’ organisatiemetaforen nog een negende toegevoegd moeten worden, namelijk die van de ‘organisaties als chaotische systemen’. Deze metafoor zou als grondgedachte hebben dat organisaties complexe (dynamische, niet-lineaire) systemen zijn en zich als zodanig gedragen. Op complexe systemen zijn de principes van autopoiese (zelforganisatie en zelfreproductie) en emergent behaviour (voorzien van een eigen onvoorspelbare rationaliteit) van toepassing. Rigide sturing van dergelijke systemen leidt tot hoogst onvoorspelbare uitkomsten. De chaos school propageert een lerende managementattitude, het hoogstens een paar stappen vooruit denken en sturing op basis van slechts een beperkt aantal basisregels. De basis van Morgan’s benadering is dat ‘our theories and explanations of organizational life are based on metaphors that lead us to see and understand organizations in distinctive, yet partial ways. Metaphor is often just regarded as a device for embellishing discourse, but its significance is much greater than this. For the use of metaphor implies a way of thinking and a way of seeing that pervade how we see our world generally.’ Morgan geeft aan het gebruik van metaforen dus een meer dan taalkundige uitleg. Hij meent dat het gebruik van metaforen vorm geeft aan onze ervaring van de omringende wereld. Een kritische beschouwing van Morgan’s metaforenbenadering verwoordt William McCourt (1997). Wat McCourt doet is zich afvragen ‘Does the metaphorical approach live up to its promise as a new and fruitful technique for understanding and acting in organizations?’ En hij doet dit door de invloedrijke ideeën van Morgan te onderzoeken. Volgens McCourt claimt Morgan twee zaken, namelijk dat het gebruik van metaforen niet enkel een ‘linguistic device’ is maar een fundamenteel element van het wetenschappelijke denken. En dat metaforisch denken ons nieuwe inzichten zou moeten geven in hoe organisaties zich gedragen, met vervolgens de mogelijkheid om ‘creative action’ te ondernemen. McCourt’s stuk focust op de epistemologische (aangaande grenzen en validiteit van kennis) aspecten van het gebruik van metaforen. Uiteindelijk concludeert hij dat Morgan inderdaad een nieuwe zienswijze heeft verwoord. Hij betwijfelt echter of het echt om een veranderingsgereedschap gaat. In ‘Creating shared vision, the story of a pioneering approach to organizational revitalization’ (1990) beschrijft Marjorie Parker hoe het grote Noorse aluminiumbedrijf KF een uitgebreid veranderingstraject doorloopt aan de hand van een vooraf geformuleerde beeldmetafoor. Through the telling of a powerful story the book relates in luscious detail how one organization made it work. Parker beschrijft het organisatiebreed ontwikkelen en uitwerken van een toekomstvisie bij een Noors aluminium producerend bedrijf. ‘Visioning’ is het woord


27

waar het in het boek om draait. Hiermee doelt Parker op het creatieve proces van het creëren van een gemeenschappelijke toekomstvisie binnen de organisatie. Belangrijk instrument in dit proces is een van tevoren en petite comité (samen met de topmanager) bedachte en vastgestelde beeldmetafoor. Het is de metafoor van de tuin die gedurende het hele verdere traject dient als kapstok voor het proces van visioning. Opmerkelijk is dat bijna alle medewerkers, zo’n tweeduizend, bij het proces worden betrokken. De mate van involvement is zeer groot. Parker’s betoog is eerder algemeen beschrijvend dan scherp analyserend. Daarbij is zij nogal methodeverliefd; het is vooral indrukwekkend wat zij samen met de Noren heeft volbracht. Zij is aanmerkelijk explicieter over de voordelen en deugden van het door haar begeleide proces dan over de nadelen en tekortkomingen ervan. Evengoed bevat haar boek veel authentieke en interessante ervaringsinformatie. Daarbij is het een klassieker op metaforengebied, een van de eerste publicaties over organisatieverandering met een metafooraanpak. Overigens, er wordt niet gezamenlijk een metafoor ontwikkeld. Het is de uitwerking van de metafoor naar actiepunt die gezamenlijk en organisatiebreed gebeurt. Over de aanpak van Parker kunnen een aantal zaken opgemerkt worden. Zo stond KF voor een paradoxale opgave. Aan de ene kant was decentralisatie van vier business units gewenst, terwijl tevens een grotere integratie (samenwerking) het oogmerk was. Een eerste stap die werd gezet was het zoeken van een term voor deze tegenstelling. Deze werd gevonden in ‘desentralisert fellesskap’. Aangezien de CEO moeite had zich hier iets bij voor te stellen werd naar een analogie gezocht. Uiteindelijk werd deze gevonden in de vorm van een metafoor van een tuin. Met afzonderlijke planten en dieren, maar evengoed een uniek collectief vormend. Verder is het bij KF gevolgde traject in zekere zin top-down, het idee slaat aan bij de CEO, gevolgd door ‘bringing it down’ en ‘employee involvement’. Geen focus op problemen maar focus op potential. Het kiezen van een creatieve weg, de durf om voor een ‘softe’ aanpak te kiezen, met name door CEO Bjork, die werd geaccepteerd omdat hij authentic en sincere was, ‘he speaks from his heart’. Gaspersz (2002) benoemt gebruikmaken van metaforen als een creativiteitstechniek die valt onder de noemer denkverschuiving. Het denken wordt verschoven naar een andere wereld waarin zich vergelijkbare problemen kunnen voordoen. ‘Door de eigen situatie binnen de context van de metafoor te denken, kunnen we nieuwe ideeën krijgen over oplossingen.’

5.2.4 Thema ‘metaforen’ (plaatsbepaling metaforenaanpak) In dit thema gaat het om een plaatsbepaling van de metaforenaanpak. De vraag die gesteld wordt is: wat voor instrument is metaforenaanpak, en wat zijn de bijzondere eigenschappen ervan? Eerste wijze van plaatsbepaling Een eerste wijze van plaatsbepaling is het afzetten van metaforenaanpak tegen spelsimulatie. Spelsimulatie is een uitvoerig ontgonnen en beschreven instrument voor organisatieverandering, waar metaforenaanpak (als veranderingsinstrument) dat niet is. Ook kunnen beide ‘tools’ oppervlakkig beschouwd in een zelfde hoek van alternatieve veranderingsbenaderingen geplaatst worden. De basisgedachte bij deze plaatsbepaling is dat de kenmerken en eigenschappen waarmee spelsimulatie beschreven wordt kunnen dienen als een basis voor het beschrijven van metaforenaanpak.


28

Een speurtocht dus naar analogieën en verschillen tussen spelsimulatie enerzijds en metaforenaanpak anderzijds. Belangrijke bron bij deze verkenning is De Caluwé, Geurts, et al (2001) waarin organisatieverandering met spelsimulaties geanalyseerd en beschreven wordt. • Een eerste overeenkomst is tegelijkertijd een paradox. Want bij spelsimulatie

gaat het niet om het spel en bij metaforenaanpak (uiteindelijk) niet om de beelden. In beide gevallen gaat het om het faciliteren van organisatieverandering. Een belangrijke overeenkomst die metaforenaanpak dus vooral kenschetst als instrument voor (het ondersteunen van) verandering.

• Niet overeenkomstig van aard zijn de niveaus van abstractie waarop

metaforenaanpak en spelsimulatie zich afspelen. Dit valt te visualiseren met de ‘kegel van abstractie’ (Duke, 1980, zie figuur 5.3). Metaforenaanpak is van een hoog abstractieniveau, spelsimulatie kent een grotere ‘abstractierange’. De Caluwé en Geurts stellen hierbij dat symbolische spelen met een hoog abstractieniveau succesvol kunnen zijn ‘als middel tot motivatie en als ijsbreker’. Toch merken zij op dat spelsimulaties in het algemeen relatief laag op de kegel moeten liggen. Een zekere gedetailleerdheid maakt de relatie met de realiteit van de werkomgeving eenvoudiger. Overigens, relativeren Day en Reibstein (secundaire literatuur, 1997) deze stellingname door te stellen dat de keuze van het niveau van abstractie een belangrijke is; pogingen om een grote gedetailleerdheid in een spelsimulatie te brengen zijn gedoemd te mislukken. Gesteld kan worden dat metaforenaanpak zich afspeelt op een hoog abstractieniveau waardoor de afstand tot de werksituatie relatief groot is.

Figuur 5.3, abstractieniveau respectievelijk metaforenaanpak en spelsimulatie

• De Caluwé en Geurts beschrijven maar liefst vijf categorieën van doelstellingen

die verband houden met het gebruik van spelsimulaties. Dit zijn: • bewustwording en motivatie, • vaardigheidstraining, • kennis en inzicht, • communicatie en samenwerking, • integratie van leerervaringen.

Op deze schaal van vijf scoort metaforenaanpak een drie. Want ‘bewustwording en motivatie’, ‘communicatie en samenwerking’ en ‘integratie van leerervaringen’ kunnen als vanzelfsprekend aan metaforenaanpak worden toegeschreven. Bij het derde punt dient dan opgemerkt te worden dat het gaat om integratie van eerder opgedane leerervaringen. Als nieuwe categorieën kunnen daar aan toegevoegd worden ‘vorming van een gedeelde toekomstvisie’ en ‘aanzet tot vrije en associatieve gedachtevorming’. Op het vlak van deze categorieën van functionaliteit is metaforenaanpak van een andere, vrije aard dan spelsimulatie.


29

• Spelsimulatie kan vanwege zijn spelelement gezien worden als ‘vrijmakend’ voor haar beoefenaren. In het volgende citaat halen De Caluwé en Geurts de Nederlandse filosoof Huizinga aan. ‘In de principieel vrije activiteit van het spel onttrekt de mens zich aan de dwang van het bevredigen van zijn onmiddellijke levensbehoeften. Het spel bevordert op deze wijze creativiteit en geestelijke ondernemingslust.’ Een zelfde vrijmakend effect kan aan metaforenaanpak toegeschreven worden. Maar dan op basis van de constructieve distantie van het abstraheren dat inherent is aan het werken met metaforen. En ook vanwege het vrije en associatieve karakter van het werken met beelden.

• ‘Simulatie is het proces van het ontwerpen van

een model van een bestaand systeem en het uitvoeren van experimenten met dit model. Een model is een gesimplificeerde afbeelding van een complex systeem dat de beschrijving en analyse van dat complexe systeem vergemakkelijkt’ (Becker en Goudappel, 1972). Spelsimulatie heeft een hoog modelbouwkarakter en abstractie ligt aan de basis van modelbouw. Modelbouw kent (Hanken en De Reuver, 1976) drie fasen, te weten abstractie (de vorming van het model), deductie (het analyseren van het model), en implementatie (in gebruik name). Zie figuur 5.4. Modelbouw is cyclisch van karakter en gericht op verbetering van de toepasbaarheid van het model. Metaforenaanpak doet op eigen wijze aan modelbouw. Het in een metaforenworkshop ontwikkelde metaforische beeld heeft daarin de rol van het model. De fasen van abstractie, deductie en implementatie worden eveneens doorlopen. Een model is een gesimplificeerde afbeelding van een (complex) systeem. Een metaforisch beeld bij metaforenaanpak is dat ook. Met dien verstande dat het metaforische beeld vooral de visies van de makers op een toekomstige organisatiesituatie in zich bergt.

• Zowel spelsimulatie als metaforenaanpak zijn participatief van karakter. Dat betekent dat de level of involvement van de deelnemers hoog is, en daarmee de prikkel om te leren. Ook spelen beide instrumenten in een context waarin mensen al samenwerken. Het gaat om een activiteit binnen een netwerk waarvan de deelnemers ook al op andere wijze met elkaar samenwerken en beslissingen nemen.

Resumerend kunnen op basis van een vergelijking met spelsimulatie het een en ander gezegd worden over de metaforenaanpak. Het gaat om een instrument voor (het ondersteunen van) verandering. Het is een benadering met een hoog abstractieniveau waarbij de afstand tot de werksituatie groot is. Dit maakt de aanpak geschikt als middel tot motivatie en als ‘ijsbreker’. Drie doelstellingen die verband houden met spelsimulatie, te weten ‘bewustwording en motivatie’, ‘communicatie en samenwerking’ en ‘integratie van leerervaringen’, kunnen als vanzelfsprekend aan metaforenaanpak worden toegeschreven. Op het vlak van deze doelstellingen is metaforenaanpak van een andere, vrije aard dan spelsimulatie. De metaforenaanpak kan als vrijmakend gezien worden en is participatief van karakter, de principes van ‘modelbouw’ zijn van toepassing, Tweede wijze van plaatsbepaling Een tweede manier van plaatsbepaling is kijken in hoeverre metaforenaanpak te integreren valt in het ‘mentale modellen denken’. In het voorgaande zijn genoemd de

deductie

referentiesysteem

abstr

actie

imple

menta

tie

model

Figuur 5.4, modelcyclus


30

vorming van een model (bij spelsimulatie) en analoog daaraan de vorming van een metaforisch toekomstbeeld (bij metaforenaanpak). Op het niveau van het individu sluit dit aan bij de tegenwoordig zeer populaire benoeming van mentale modellen. Immers, menselijk kennen kan ook gezien worden als hebbende een modelkarakter. Allereerst een verkenning (Senge, De Caluwé/Geurts, Homan) van wat met ‘mentale modellen’ bedoeld wordt. Senge (1990) schrijft over mentale modellen het volgende. ‘Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties, plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij dingen zien en hoe wij erop reageren. […] De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken.’ De Caluwé en Geurts (2001) beschrijven mentale modellen als individuele voorstellingen die mensen vaak onbewust van de werkelijkheid maken. Mentale modellen worden ook wel impliciete modellen genoemd; zij zijn impliciet omdat ze zich in het hoofd van een individu bevinden en niet zomaar beschikbaar zijn voor begrip door anderen. ‘Mensen maken vereenvoudigde voorstellingen van de wereld waarin zij leven om zich ten opzichte van die wereld te verhouden.’ Homan (Teamleren, 2001) benoemt mentale modellen ook als opgeslagen plaatjes over de wereld opdat het individu niet steeds de wereld opnieuw hoeft te snappen. ‘Gesnapt’ wordt opgeslagen en indien nodig bijgesteld. ‘Trial and error’ is het proces waarmee modelverrijking tot stand komt. Over toepassingen van het mentale modellen denken valt het een en ander op te merken. De Geus (1988) heeft het over mentale modellen in relatie tot organisatieleren. Hij beschrijft ‘institutional learning’ als ‘the process whereby management teams change their shared mental model of the company, their markets, and their competitors.’ Daarmee benoemt hij naast het individuele, impliciete mentale model ook het gedeelde institutionele mentale model. De snelheid waarmee dat institutionele mentale model zich aangepast aan de turbulente bedrijfsomgeving is bepalend voor het succes van de onderneming. Over hoe het zit met de verhouding individuele versus gedeelde mentale modellen schrijft hij de volgende (prachtige) woorden. ‘When people play with models this way, they are actually creating a new language among themselves that expresses the knowledge they have acquired. And here we come to the most important aspect of institutional learning, whether it be achieved through teaching or through play as we have defined it: the institutional learning process is a process of language development. As the implicit knowledge of each learner becomes explicit, his or her mental model becomes a building block of the institutional model.’ (Arie de Geus, 1988) Dus, als individuele impliciete kennis (op te vatten als het individuele mentale model) expliciet gemaakt wordt, fungeert deze als bouwsteen voor het gedeelde mentale model. En het belangrijke proces dat daarvoor nodig is is dat van taalontwikkeling; de ontwikkeling van taal die de actuele kennis van individuen uitdrukt. En ondernemingen die vlug en adekwaat tot dat taalproces in staat zijn beschikken over een concurrentievoordeel. De Calué en Geurts (2001) noemen mentale modellen onder meer flexibel, veranderbaar, creatief, adaptief. Maar tegelijkertijd ook moeilijk overdraagbaar, moeilijk manipuleerbaar, niet toereikend voor het goed begrijpen van complexe


31

problemen, moeilijk om te delen en om uit dat delen conclusies te trekken. Zij merken zij op dat mentale modellen een belangrijk gegeven vormen waarop organisatieverandering zich moet richten. De reden daarvoor is dat mensen in een organisatie relevante kennis (ervaringskennis, tacit knowledge) hebben waarvan het van groot belang is dat deze gekend wordt in het veranderingsproces. De mentale modellen van betrokkenen moeten gedeeld en (indien mogelijk) op elkaar afgestemd worden. Swieringa en Wierdsma (1990) onderschrijven dat leren gezien kan worden als het uitwisselen van mentale modellen. Zij zeggen dat een essentiële voorwaarde voor organisatieleren is: ‘het onderling uitwisselen en aanvullen van de beelden die men heeft over het werkproces, het handelen van elkaar en zichzelf’. ‘Een belangrijk deel van de organisatie zit namelijk in de hoofden van de mensen. En het zijn de in die hoofden opgeslagen beelden over de werkelijkheid die het gedrag bepalen.’ Homan (2001) erkent dat bij zowel individuen als bij groepen er sprake is van mentale modellen. Hij stelt eveneens dat leren opgevat kan worden als een cognitieve activiteit die behelst het meer of minder fundamenteel aanpassen van mentale modellen. Hij merkt op dat mentale modellen betrekkelijk ‘vast’ (in de zin van onveranderlijk) zijn. Ze dienen immers om betekenis te geven aan eindeloze bewustzijnsstromen. Veronderstelt wordt dat (individuele) mentale modellen hooguit marginaal worden aangepast; bepaald anders dan het fundamenteel herzien ervan. Wezenlijk is zijn opmerking dat mentale modellen fungeren als stabiliserende systemen. Hij benoemt verder de (mogelijke) rol van emotie bij het veranderen en aanpassen van mentale modellen. Emotie blijkt in sommige gevallen een belangrijke rol te spelen bij ontwikkeling en aanpassing van mentale modellen. Niet helemaal duidelijk is of de hier bedoelde emotie in de betekenis van (the pain of) crisis opgevat moet worden. Van Homan’s gedachten over het veranderen van mentale modellen is vooral die interessant waarbij de mentale modellen niet het aangrijpingspunt van de verandering zijn. Hij heeft het in dit verband over het langdurig onderdompelen (van een groep, het gaat om een teamleer-interventie) in grote hoeveelheden informatie. Dit blijkt een sterk destabiliserend effect te hebben op de bestaande mentale modellen van zowel individu als team. Er is bij een dergelijke interventie dan ook meer sprake van het transformeren dan van het aanpassen van mentale modellen. Resumerend kan over mentale modellen het een en ander gezegd worden. Een relativerende opmerking komt van Homan (2001) die zegt dat de theorie over mentale modellen ook maar een mentaal model is. Tegelijkertijd is het ‘mentale modellen denken’ in literatuur over team- en organisatieleren gemeengoed en zijn veel interventies binnen organisaties gericht op aanpassing van mentale modellen. Processen van ‘leren’ worden ondersteund als betrokkenen mentale modellen delen en op elkaar afstemmen. Arie de Geus heeft het over ‘playing’ en ‘exercising’ als goede oefeningen om impliciete mentale modellen expliciet en daarmee tot bouwstenen van een gemeenschappelijk mentaal model te maken. Teneinde daarmee een proces van gezamenlijke taalontwikkeling te stimuleren. Homan erkent dat verandering erop gericht kan zijn mentale modellen aan te passen. Hij plaatst daarbij de opmerking dat mentale modellen een stabiliserende werking hebben en in sommige gevallen wel en in sommige gevallen niet eenvoudig aan te passen zijn.

5.2.5 Thema ‘veranderingsprocessen’ (changemanagement) In deze paragraaf wordt een korte beschouwing gegeven over het onderwerp Changemanagement, het managen van veranderingsprocessen, en het gedrag van mensen daarbij.


32

Een groot aantal mensen zijn net als de mossel, die maar een existentiële levensvraag kent : waar zal ik mij aan vastkleven ? Heeft de mossel dat besluit eenmaal genomen, dan brengt hij de rest van zijn leven door met zijn kop tegen een rots geplakt. Kets de Vries, Mentaliteitsverandering in organisaties (1997) Verschillende invalshoeken bij veranderen Kets de Vries (Vries, 1997) stelt dat ervaringen met overdreven, onrealistische beloften van ‘change agents’ over de mate van verandering die mogelijk is bij interventie in de organisatie, pijnlijk duidelijk hebben gemaakt dat voor oversimplistische modellen van menselijk gedrag een prijs betaald wordt. Veel aanbevelingen van veranderexperts bleken lapmiddelen te zijn, zonder blijvend effect. De aanbevelingen om een veranderingsproces in gang te zetten – op basis van al te simplistische modellen van menselijk gedrag die geen aandacht schenken aan diepgewortelde processen – waren tamelijk oppervlakkig. Jaap Boonstra vermeldt in zijn oratie (Boonstra, 2000) dat circa 70% van de geplande veranderingsprocessen mislukken. Deze processen lopen vroegtijdig vast of realiseren niet het beoogde doel. Deze gegevens zijn gebaseerd op analyse van casebeschrijvingen die zijn opgesteld door 210 deelnemers aan postdoctorale leergangen over management van verandering en op een meer recent uitgevoerd survey-onderzoek bij 392 respondenten in 93 Nederlandse organisatie (Bennebroek Gravenhorst, Werkman, Boonstra, 1999). Het mislukken van veranderingsprocessen ligt vooral in de aanpak van de veranderingen en het handelen van actoren. Het is daarom zinvol om de verschillende invalshoeken bij veranderen nader te bekijken. In onderstaand schema positioneren we deze invalshoeken langs twee dimensies: op de as ‘planned – spontaneous’ en op de as ‘monovocal – polyvocal’. De eerste dimensie geeft aan of een verandering vanuit de organisatie (management, staf) geinitieerd wordt, of dat de verandering spontaan optreedt. De tweede dimensie geeft aan of een verandering vanuit een vast paradigma (een set van betekenissen) bekeken wordt, of vanuit meerdere paradigma’s. Deze indeling ontlenen we aan het college van Thijs Homan over Changemanagement.

Mono-vocal

Planned

Klassieke geplande

verandering

Lokale betekenisgeving

Spontaneous

Infrastructuren voor

leren

Organisatieverandering

Poly-vocal Lokale betekenisgeving en organisatieverandering zijn invalshoeken waarbij de verandering vanuit de organisatie ontstaat en niet wordt gestuurd. Bij deze invalshoeken onderkennen we dus ook geen onderliggende technieken of methodes. Het verschil in beide invalshoeken ligt in het feit of de verandering vanuit een vast paradigma ontstaat, of dat er ruimte is voor meerdere paradigma’s. De klassieke geplande verandering wordt door een kleine groep (management, staf) verzonnen, gepland en geïmplementeerd met als doel een grote groep te veranderen. Het gedachtegoed van de kleine groep moet worden overgebracht naar de grote groep. De weerstand tegen verandering moet ‘overwonnen’ worden. De


33

verandering wordt gemanaged en beheerst en gecontroleerd. Voorbeelden hiervan zijn programma’s als ISO9000, Balanced Scorecard en TQM (McNamara, 2004). Organisaties proberen de dynamiek in hun omgeving te ordenen en te beheersen en veranderingen planmatig te sturen (Boonstra, 2000). Om dit te realiseren volgen leiders en adviseurs een rationele aanpak: ze analyseren de omgeving, formuleren doelstellingen, ontwikkelen een strategie en implementeren de verandering. Achter deze aanpak zit de vooronderstelling dat een organisatie zich in een stabiele evenwichtssituatie bevindt en dat er evenwicht moet zijn in de relatie tussen organisatie en omgeving. Het gaat om een relatief geordende aanpak. Ordening verlangt de kunst van het voorspellen en beheersen van de ontwikkelingen. Om te voorspellen moet er zicht zijn op de relatie tussen oorzaak en gevolg over een langere periode. Deze aanpak kan zinvol zijn in stabiele en voorspelbare situaties waarin de problemen eenduidig zijn. Het gaat dan om eerste orde veranderingen waarin bekende problemen binnen een bestaande context worden opgelost. Verbeteringen kunnen worden gerealiseerd door technische oplossingen en structurele ingrepen. De adviseur speelt hierbij een rol als expert die met zijn kennis doelgericht werkt aan het realiseren van verbeteringen. Het is een bruikbare aanpak bij goed definieerbare problemen die weinig complex zijn en waarbij weinig partijen betrokken zijn. Bij infrastructuren voor leren (Boonstra spreekt over de ontwikkelingsaanpak) wordt hard gestuurd op het proces, maar zacht op de inhoud. Het gaat daarbij om het faciliteren van generatieve conversaties. Er wordt gebruik gemaakt van kennis en ervaring die bij de mensen in de organisatie aanwezig is. Deze aanpak is toepasbaar in situaties waarin problematieken nog niet helder zijn, waar er meerdere perspectieven bestaan op problemen en oplossingen, en de koers van de verandering nog niet geheel duidelijk is. Het gaat hier veelal om tweede orde veranderingen, de organisatie verandert van een bekende ongewenste situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Voor deze aanpak komen steeds meer technieken en sociale architecturen op de markt. Voorbeelden hiervan zijn de Soft Systems Methodology, Systems Dynamics en scenariotechnieken. De metaforenaanpak zoals die in dit onderzoek wordt bekeken, valt ook in deze categorie te positioneren. Het gedrag van mensen bij veranderingen In 1997 schrijft Kets de Vries (Vries, 1997) dat om een organisatie te veranderen, individuele personen veranderd moeten worden. Inzichten rond persoonlijkheidsontwikkeling bevatten daarom waardevolle lessen voor veranderingsmanagement. De Vries zegt verder dat rationaliteit zonder gevoel geen verandering creëert. Het is nodig emotionele betrokkenheid te cultiveren en zo enthousiasme te mobiliseren die het veranderingsproces ondersteunt. Er zijn een drietal noodzakelijke voorwaarden voor persoonlijke verandering. Deze voorwaarden kunnen ook vertaald worden naar organisatieniveau en zo richting geven aan het veranderingsproces. Deze voorwaarden zijn:

Kristallisatie van ontevredenheid;

Er moet een focusgebeurtenis optreden, de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen;

De openlijke intentieverklaring tot verandering. Als een persoon voldoet aan de drie voorwaarden, dan treedt een proces in werking dat uit drie fasen bestaat:

Shock, het individu is er niet op voorbereid bewust te erkennen dat er iets mis is;

Ongeloof en ontkenning;

Loslaten van oude denkpatronen, gevoelens en gedrag;

Realiseren nieuwe identiteit.


34

Reflectie en benutten van kennis Veranderen is een relevant vak voor managers, medewerkers en adviseurs. Het is ook lastige materie. Professionaliteit lijkt het beste te borgen via continue reflectie en het benutten van gestapelde kennis. Hiertoe heeft Hans Vermaak in het artikel ‘Veranderkunde in zeven vragen’ (Vermaak, 2002) een aantal vragen en corresponderende richtingaanwijzers uitgewerkt. Kort samengevat zien deze vragen er als volgt uit: 1. Waarom is veranderen moeilijk? Deze vraag is bedoeld om tegenwicht te bieden

tegen het ‘standaard’ receptdenken. Om meer inzicht te zoeken in de onderbuik van veranderingsprocessen. De richtingaanwijzer die bij deze vraag hoort, is het verzamelen van concepten over de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen. Een twaalftal concepten die over deze materie handelen zijn beschreven in de volgende paragraaf.

2. Wat is veranderen eigenlijk? Door het stellen van deze vraag komen overtuigingen over veranderen boven tafel. Het is een ‘taalspel’ bedoeld om de zienswijzen van gesprekspartners uit te wisselen.

3. Wat zijn vaste bestandsdelen van verandertrajecten? Deze vraag geeft een methodisch kader, een landkaart bij het ontwerpen van veranderingen waardoor er minder snel een incomplete en onsamenhangend veranderproces wordt gestart.

4. Hoe ontwerp je een kansrijk verandertraject? De aandacht ligt vaak meer op het uitwerken en implementeren van veranderplannen en minder op het zoeken naar en testen van de werkbare principes die eraan ten grondslag liggen.

5. Wat voor instrumentarium hebben we tot onze beschikking? De vraag is bedoeld om te zorgen dat de ervaring niet de ‘gevangenis’ wordt.

6. Met welk gedrag help je deze verandering verder? De richtingaanwijzer bij deze vraag is een situationeel overzicht van gewenste competenties voor een veranderaar.

7. Waar zit ik mezelf in de weg? De gedachte is dat het niet te voorkomen is dat veranderaars tegen persoonlijke dilemma’s aanlopen in het vak, maar dat bewustzijn en acceptatie kan helpen om er niet in gevangen te raken.

5.2.6 Thema ‘veranderingsprocessen’ (complicerende theorieën) Le cœur a ses raisons que la raison ne connaît point; on le sait en mille choses. (Het hart kent redenen die de rede niet kent, je weet het uit duizend dingen.) Blaise Pascal, Pensées (ca. 1640) Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen. Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen (1999) In het boek ‘Leren veranderen’ (1999) beschrijven Leon de Caluwé en Hans Vermaak enkele theorieën die verklaren waarom veranderen gecompliceerd is. Het gaat om twaalf theorieën, die hieronder kort worden besproken. Deze concepten geven inzicht in de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen. Ambiguiteiten in organisaties Karl E. Weick beschrijft in zijn artikel ‘Educational organizations as loosely coupled systems’ (1976) hoe dubbelzinnig veel organisaties zijn. Die dubbelzinnigheden zijn te herkennen op een aantal punten:


35

- Ambigue (dubbelzinnige) doelstellingen: hiervan is sprake als de organisatie functioneert met een verscheidenheid aan slecht of vaag gedefinieerde, soms tegenstrijdige doelstellingen.

- Ambigue technologie: veel mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de wijzen van aanpak of processen die de uitkomst van een organisatie bepalen.

- Ambigue participatie: de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak.

Vaak is er dus nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen wegen bereikbaar zijn. Er is een situatie van ambiguïteit en variabiliteit, van vele los gekoppelde elementen die niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. ‘Losjes gekoppelde systemen’ Losse koppeling ((loosely coupled systems), aldus Weick (1969), speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel niveau; de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties door plannen te maken. De theorie suggereert echter dat deze weg een doodlopende is: de koppeling wordt nog losser dan hij al was. Voorbeelden daarvan zijn te vinden in aanpakken van verandering waarin men eerst uitvoerig gaat vergaderen over wat wij zouden willen veranderen en hoe dat aan te pakken. Dat resulteert vaak in notities en documenten, echter zelden in feitelijk gewijzigd gedrag. Vuilnisvatbesluitvorming Een mooie illustratie van de ineffectiviteit van vergaderen en beslissingen nemen is te vinden in de theorie van de vuilnisvatbesluitvorming van Cohen, March en Olsen (1972). Zij geven de volgende definitie van een organisatie: een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn, en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die – in plaats van geleegd te worden – steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten. Er komen steeds meer problemen bij. Hoe langer keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. En des te meer onopgeloste kwesties erbij gesleept kunnen worden. Autonome medewerkers en hiërarchische managers Managen en gemanaged worden is een thema dat zeer pregnant naar voren komt in professionele organisaties: daar neemt het uitzonderlijke vormen aan. Professionals verloochenen niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard. Bovendien worden professionals het moeilijk eens over de huidige of gewenste kwaliteit van werk. Samen leren en innoveren komt er slecht door van de grond. Kennis wordt gezien als persoonlijk bezit en blijft opgesloten in hoofden en kasten. Zo ontstaan vaak drie kernproblemen: versnippering omdat ieder zijn of haar richting volgt, middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt, en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. Managers hebben, aldus Feltmann (1993), een natuurlijke dispositie om bezit en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. De media, de aandeelhouders en ook managers zelf praten over ‘de man achter het stuur’, ‘de man met de touwtjes in handen’. Iemand die je kan afrekenen


36

op resultaten. En dus, dat is de implicatie, iemand die de macht heeft om zijn organisatie te beheersen en te controleren. De combinatie van bureaucratische managers en autonome professionals is een moeizame. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet meteen onbegrip. Professionals volgen de verrichtingen van hun managers niet alleen met argusogen, maar achten het bovendien legitiem om ongevraagd kritiek te leveren, ze kunnen in het openbaar de incompetentie van het management aan de orde stellen en menen het recht te hebben tot het negeren van managementbeslissingen wanneer deze tegen hun professionele standaarden ingaan. Oerconflict Hierboven laten wij zien dat er in zeer veel organisaties strijdige oriëntaties zijn: bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers te laten doen wat de bureaucraten willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of tegenstrijdig is voor wat zij willen doen. Dit noemen De Caluwé en Vermaak het oerconflict, dat altijd meer of minder heftig aanwezig is. Mark Hanson (1996) beschrijft dit oerconflict in zijn ‘Interacting spheres model’. Hij stelt, dat managers en professionals allen een eigen domein hebben waarop ze beslissingen nemen. Elke partij koestert het eigen domein. Probeert een partij op het domein van de ander te komen dan gaat men heftig in verdediging en ontstaan er disfunctionele verschijnselen. Maar er is ook een grijs gebied waar men elkaar nodig heeft en samen de beslissingen moet nemen. Pocket veto In dit grijze gebied is het leven echter niet simpel. Want werknemers maken hun domein liefst zo groot mogelijk. Hier is het begrip ‘pocket veto’ instructief. Het begrip is afkomstig uit de sfeer van de ‘Policital sciences’. Het beschrijft het recht van de president van de VS om een wet die door de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te voeren. Hij heeft dan als het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kan gebruiken. De volksvertegenwoordiging weet dat en moet met dat gegeven omgaan. Mark Hanson heeft in zijn boek ‘Educational administration and organizational behaviour’ (1996) dit begrip ‘pocket veto’ gebruikt om de macht van de leraren te beschrijven bij de invoering van vernieuwingen in het klaslokaal. Hanson gebruikt het concept ‘pocket veto’ omdat ‘its power is exerted through inaction; in other words, the teachers simply did not respond to requests or mandates for change.’ Als mensen in een organisatie veel pocket veto hebben, kan dat ziekelijke vormen aannemen. Dan draait de top los van de werkvloer en ontstaan er twee ‘werkelijkheden’. De werkelijkheid van de baas en van de werkvloer. Dynamisch evenwicht In de chaostheorie worden systemen (zoals organisaties) gezien als adaptieve netwerken, holonen, waarvan de eigenschappen niet tot de eigenschappen van de samenstellende delen kunnen worden teruggebracht. Men kijkt niet zozeer naar de objecten, maar richt zich veeleer op de relaties tussen de objecten en de patronen die daarvan een gevolg zijn. Zo’n adaptief netwerk is onderhevig aan allerlei krachten: complexiteit en turbulentie worden genoemd als de belangrijkste externe krachten. Van binnenuit is er enerzijds


37

de toegenomen autonomie en onderlinge afhankelijkheid van actoren en anderzijds de diversiteit in hun opvattingen over het werk en hun eigen rol daarin. De chaostheorie is relevanter geworden naarmate organisaties geconfronteerd worden met een toename van deze krachten. Wat zijn de gevolgen hiervan? Lineariteit neemt af: een enkele, kleine oorzaak kan meerdere, grote gevolgen hebben omdat zelfversterkende positieve feedback-loops de organisatie als netwerk gevoeliger maken dan de organisatie als blokkendoos ooit is geweest. Het gedrag van dit soort organisaties wordt daarmee onvoorspelbaar. Maar zelfs de meest wanordelijke systemen blijven binnen bepaalde grenzen. Ze kennen een zeker evenwicht. Het is geen statisch evenwicht, noch een periodiek evenwicht. Maar een dynamisch evenwicht, waarbij het ontwikkelingstempo binnen de organisatie ongeveer gelijke tred houdt met het ontwikkelingstempo van zijn ecosysteem. Is het ontwikkelingstempo veel hoger buiten dan binnen het systeem dan ontstaat een ver-uit-evenwichtsituatie: iets dat klinkt als grote ellende, maar waarbij de bioloog Prigogine (1985) aangeeft dat er een keerzij in dit duister gebrek aan orde heerst: er is een zelforganiserend vermogen dat juist daar een nieuwe orde kan scheppen. Loman (1998) onderscheidt vijf gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden. De gebieden zijn organisatiespecifiek: namelijk een functie van de mate van complexiteit en dynamiek in en om een organisatie:

De rand van het controleerbare: statisch evenwicht;

Tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht;

Dynamisch evenwicht;

Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos;

De rand van chaos: ver-uit-evenwicht. Autonome ontwikkeling Zuijderhoudt (1992) heeft een model ontwikkeld voor de levensloop van organisaties en stelt dat organisaties zich autonoom bewegen richting grotere complexiteit en kwaliteit. Wil men bijvoorbeeld in dynamisch evenwicht blijven, dan zou dit betekenen dat de interne ontwikkeling gelijke tred moet houden met de externe ontwikkeling en dus ook dynamischer en complexer moeten worden. Volgens Zuijderhoudt is dat in de regel niet het geval. Er ontstaan fluctuaties en uiteindelijk leiden die tot een crisis. Op dat moment zijn er drie mogelijkheden. De organisatie stagneert en verstart, de organisatie vernieuwd of de organisatie sterft af. Structurele spanning en structurele conflicten Organisaties streven conflicterende en concurrerende doelen na, een verschijnsel dat ook wel balansmanagement wordt genoemd. De kans bestaat dat een organisatie daardoor gaat ‘oscilleren’. Door het ene doel wat te versterken raakt een ander doel uit relatief sterker uit balans. De ingreep die nodig is om dat te repareren, heeft een sterker negatief effect op het andere doel. Actietheorie en macht De actietheorie (Parsons, 1977, 1978) stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die nastreven. Om die belangen en doelen te bereiken zullen ze coalities sluiten en aan machtsvorming doen. De schijnbare irrationaliteit van een situatie kan verdwijnen als men doelstellingen en acties analyseert vanuit de afzonderlijke posities van individuen, groeperingen of organisatiesystemen. Dan bewijst de actietheorie zijn waarde: dan zijn de wetten van de sociopolitieke systemen aan de orde.


38

De actietheorie stelt dat ieder individu of iedere groep tracht haar beslissingsinvloed te behouden of te vergroten. De theorie schetst een beeld van individuele belangen en motieven, waarin machtsvorming en conflicten onvermijdelijk zijn. De organisatie als een eenduidig, samenwerkend systeem past daar in het geheel niet bij. Informele organisaties De Hawthorne-studies hebben een belangrijke omwenteling teweeggebracht in het denken over organisaties (Mayo, 1933; Roetlisbergen en Dickson, 1939). Door deze experimenten kwam er aandacht voor informele groepsprocessen en interpersoonlijke relaties. De informele organisatie kan gezien worden als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoefte van mensen. Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen. De formele organisatie wordt wel gezien als het topje van de ijsberg. De informele karakteristieken van organisaties zijn het grote verborgen deel van de ijsberg – uit het zicht, maar altijd aanwezig. En vaak minstens zo invloedrijk. French en Bell (1984) karakteriseren de informele activiteiten kortweg als de ‘cultuur van een organisatie’: activiteiten die de eigenheid van de organisatie meer karakteriseren dan welke stapeling van formele activiteiten ook. Zij concluderen dat in veel veranderingstrajecten juist deze informele activiteiten niet of onvoldoende gediagnosticeerd worden en daarmee het belangrijkste wordt vergeten, met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter krijgen van een kansspel dan van interventiekunde. Economische uitwisseling in groepen Zonder een zekere binding tussen mensen kan een sociaal systeem niet bestaan. Binding kan je interpreteren als de mate van wederzijdse uitwisseling binnen de groep: als je iets wilt krijgen, moet je iets geven. Homans (1958) en Blau (1963) trekken een parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale systemen en economische systemen. Sociaal gedrag in groepen houdt dan in dat mensen (immateriële) goederen ruilen, zoals prestige, symbolen van goedkeuring, informatie of loyaliteit. Deze patronen van uitwisseling zijn van grote invloed op de binding en ontbinding van groepen. De patronen kunnen tussen verschillende groepen zelfs binnen een en dezelfde organisatie aanzienlijk verschillen. Ze zijn van belang om te diagnosticeren. Want stel de aangestelde veranderaar heeft weinig ‘contanten’; dan heeft hij de grootste moeite om medestanders te rekruteren. Of stel dat de doelen van een verandertraject gaan over samen leren en elkaar steunen terwijl dit bestaande verhoudingen en statusverschillen onder druk zet: dan zal men (in woorden) ja zeggen, maar (in daden) nee doen. Resumerend • De georganiseerde anarchie in de vorm van vuilnisvatbesluitvorming geeft een

feilloos inzicht in de ineffectiviteit van rationele planvorming en van de ineffectiviteit van vergaderen bij veranderen.

• De koppeling tussen de delen vergroten, betekent dat medewerkers groepsgewijs moeten worden betrokken in het bespreken van doelstellingen, in het uitvoeren van werkzaamheden en in het leren van de belangrijkste competenties.


39

• Er zijn veranderaanpakken of interventies te benoemen die gunstig zijn voor het tot stand brengen van hechte koppelingen tussen opvattingen en gedrag. Dat zijn situaties waarin gedrag zichtbaar is; er genoeg veiligheid is om daarover feedback te krijgen of te geven; men daadwerkelijk iets over het eigen gedrag wil leren; en men over de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.

• In veel gevallen is het aan te bevelen te zoeken naar horizontale groepen waar mensen handelen laten zien, bespreekbaar maken, er van leren en eventueel het handelen bijstellen. Voorbeelden van dit soort collectieve leersituaties zijn: intervisiegroepen, werken in teams, leen in spelsimulaties, intercollegiale toetsing enzovoorts. Je zoekt naar mechanismen om denken en doen, cognities en handelen, opvattingen en gedrag sterk aan elkaar te koppelen. Bij veranderen moet je dus vooral weinig vergaderen, maar juist veel met elkaar doen en daar gaande de weg over reflecteren en ervaringen uitwisselen.

• Zeker waar dynamisch evenwicht gevonden moet worden in een turbulente en complexe omgeving moet dit gepaard gaan met het vergroten van het gezamenlijk bewustzijn: onderzoeken van heersende beelden, analyseren van trends en scenario’s, dynamisch systeemdenken. Dit juist in gezamenlijkheid, in dialoog: teams, netwerkverbanden, in informatierijke settings en met het promoten van diversiteit. Waarbij uiteindelijk ook naar binding moet worden gezocht: gezamenlijke strategievorming, committeren, keuzes maken.

• Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen. De formele organisatie wordt wel gezien als het topje van de ijsberg. De informele karakteristieken van organisaties zijn het grote verborgen deel van de ijsberg.

Als wij kijken naar de belangrijkste gemeenschappelijkheid tussen de theorieën, dan valt de schijnbare irrationaliteit van organisatieprocessen in het algemeen en veranderingsprocessen in het bijzonder op. Deze schijnbare irrationaliteit zet grote vraagtekens bij de dominantie van rationele en contingentiebenaderingen van veranderingsprocessen. En vormt daarmee de legitimatie voor het zoeken naar een breder spectrum van veranderingsbenaderingen. De twaalf theorieën onderbouwen de gedachte dat een rationele benadering van verandering niet voldoende is.

5.2.7 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ (werking van de hersenen)

Ter inleiding van de volgende paragrafen over beelddenken leggen we in deze paragraaf de basis met een korte uiteenzetting over een aantal aspecten van onze hersenen. We beperken ons tot de kernpunten welke raakvlakken hebben met het onderzoeksonderwerp. Bron voor deze verdieping vormt het werk van Jan-Willem van den Brandhof (Brandhof, 2004). Allereerst een paar basisprincipes:

Hersenen zijn primair toegespitst op het overleven. Overleven zowel in fysieke, emotionele, sociale als economische zin;

Hersenen zijn niet goed uitgerust voor efficiency, formele instructies en ordelijke zaken;

Hersenen zijn vooral gefocust op nieuwe prikkels, het zoeken naar plezier en het vermijden van pijn;

Hersenen sorteren en slaan informatie op, afhankelijk van de imbedding in de context;

Emoties spelen bij dit alles een primaire rol;

De funkties van de hersenstam zullen voorrang krijgen op andere delen van de hersenen als het gaat om overleven;

Motivatie is de belangrijkste factor voor het functioneren van het brein;

Zenuwcellen maken verbindingen op basis van de prikkeling, de ervaring en de verwachting;


40

Hersenen reageren het beste op verschillen en op variaties bijvoorbeeld in kleur, vorm en structuur.

Als we kijken naar de hersenen, dan kunnen we drie geintegreerde delen onderscheiden: de kleine hersenen, het limbisch systeem en de grote hersenen. Hieronder zullen de afzonderlijke delen kort worden besproken. Kleine hersenen Het oudste deel bestaat uit de hersenstam en de kleine hersenen (cerebellum). Dit deel wordt ook wel het reptielenbrein genoemd. De belangrijkste funkties zijn het bewaren van het evenwicht, het in stand houden van de lichaamshouding en het beter laten verlopen van bewegingen in de ruimte. Ook de beheersing van de ademhaling en de hartslag wordt door de hersenstam gestuurd.

Limbisch systeem Het tweede deel van de hersenen bestaat uit het limbisch systeem of zoogdierenbrein. Dit deel van de hersenen zorgt onder andere voor de homeostase, de zorg voor een bestendig milieu in ons lichaam. Het reguleert de lichaamstemperatuur, de bloeddruk en het bloedsuikergehalte. Daarnaast speelt het limbisch systeem een grote rol bij de emotionele reacties die met overleven te maken hebben. Het belangrijkste onderdeel van het limbisch systeem is de hypothalamus. Het is heel klein en regelt onder meer eten, drinken, slapen en waken, lichaamstemperatuur, chemisch evenwicht, hartritme, hormoonspiegel en emoties. Andere belangrijke onderdelen van het limbisch systeem zijn de hippocampus, de amygdala en de thalamus. De hippocampus speelt een belangrijke rol bij het opslaan van informatie in het lange termijn geheugen. Meer recente herinneringen worden eerst in de hippocampus opgeslagen en na verloop van tijd naar delen van de hersenschors verplaatst. De amygdala (of amandelkern) is het regelcentrum voor onbewuste emotionele reacties (vechten, vluchten, voeden, voortplanten). De thalamus helpt bij het initiëren van het bewustzijn en het ordent de van buiten komende informatie in voorlopige groeperingen. De zintuigen zijn


41

verbonden met de thalamus, behalve het reukorgaan. Geuren gaan direct naar de grote hersenen. Grote hersenen Het derde en jongste deel van onze hersenen bestaan uit de grote hersenen, thinking cap of neo cortex. Denken en aspecten van leren zijn functies van de schors. De grote hersenen bestaan uit twee symmetrische hemisferen, uiterlijk gescheiden maar innig verbonden via een zenuwbalk van driehonderd miljoen zenuwvezels (corpus callosum). De linker hemisfeer stuurt de rechter kant van het lichaam aan en andersom. Beide hemisferen bestaan uit vier kwabben. Het zijn de wandbeenkwab, de slaapkwab, de voorhoofdskwab en de achterhoofdskwab. De achterhoofdskwab wordt ook wel de visuele schors genoemd, omdat visuele informatie via de ogen kruislings in de achterhoofdskwabben terecht komt. De slaapkwabben zijn betrokken bij horen, waarneming en geheugen. In de wandbeenkwabben wordt onze wereld samengesteld (mentale modellen). Letters worden er tot woorden gevormd en woorden tot gedachten. De voorhoofdkwab controleert voor een groot deel wat er in de rest van de hersenen gebeurt en heeft veel verbindingen met het limbisch systeem. Neuronen De basis eenheid van onze hersenen is de zenuwcel of neuron. Alles wat we doen, vanaf het bewegen van een spier tot onze meest creatieve gedachten, komt voort uit ingewikkelde zenuwfuncties die altijd volgens hetzelfde proces werken. Dit proces bestaat uit elektrochemische signalen die van de ene neutron naar de andere worden doorgegeven. Ieder neuron heeft een hoofdlichaam, een axon en een variabel aantal zich vertakkende dendrieten. De axon voert informatie af. De dendrieten zijn de ontvangers van informatie. Deze informatie wordt uitgewisseld door een zeer complex elektrochemisch proces. Zenuwcellen kunnen tot maximaal 500 keer per seconde impulsen afgeven. Het is een alles of niets situatie. Een zenuwcel kan geen halve impuls doorgeven. De beslissing of de zenuwcel gaat vuren wordt genomen aan het begin van de axon. Hier bevindt zich de axonheuvel en deze telt de verschillende prikkels bij elkaar die door de dendrieten worden opgevangen. Als een bepaalde drempelwaarde is bereikt, wordt de impuls doorgegeven. Waar het op aan komt is het maken van verbindingen tussen de neuronen. Door onze hersenen te prikkelen, stimuleren we de groei van dendrieten, maken we meer verbindingen en wordt de kwaliteit van de verbindingen beter. De linker en de rechter hersenhelft Er zijn belangrijke verschillen tussen de linker en de rechter hersenhelft. De linkerkant heeft een dominante rol bij analytische processen, terwijl de creatieve processen voornamelijk in de rechter hersenhelft plaatsvinden. Overigens is dit beeld niet zwart-wit. Spraak, taal en logica zijn processen die met name in de linker hersenhelft plaatsvinden. Muziek, beelden, verbeeldingskracht en dromen zijn dominante functies van de rechter hersenhelft. Over het algemeen is in de Westerse maatschappij de linker hersenhelft goed ontwikkeld en de rechter hersenhelft onderontwikkeld. In Aziatische landen is het net andersom. Daar is het gebruikelijk te mediteren en veel meer met beelden te werken. Zelfs doordat het Chinese schrift en het Japanse kanji uit beeldjes bestaat, wordt de taal niet links, zoals in de Westerse landen, maar in de rechter hersenhelft uitgevoerd. Denken Er zijn drie denkprocessen te onderscheiden:


42

Het bewuste proces. Dit proces bepaalt voor onze perceptie wat waar is en evalueert informatie als het ons geheugen binnen wil gaan. Het bewuste proces laat alleen informatie toe die het waardevol vindt. Dit proces bepaalt ook of er actie wordt ondernomen of niet.

Het onderbewuste proces. Dit proces slaat informatie op over wat als de wereld wordt ervaren. Bovendien zorgt het voor de uitvoering van automatismen en gewoontes. Het onderbewuste kent geen onderscheid tussen goed en kwaad en oordeelt niet.

Het creatieve onderbewuste proces. Dit proces kan voorgesteld worden als een conducteur die er voor zorgt dat u “doet wat u denkt dat u bent” en zeker stelt dat u handelt in overeenstemming met uw zelfbeeld. Het zal trachten conflicten te vermijden, spanningen te beperken en creatief problemen op te lossen. Het creatieve onderbewuste proces zorgt voor de actie en energie om in “uw wereld” te blijven passen.

5.2.8 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ Denken verdeelt, gevoel maakt een. Het visualiseren kan onder andere als brug tussen gevoel en denken fungeren. Rudolph Arnheim, Visual Thinking (1969) Logica brengt ons van A naar B, verbeelding brengt ons overal. Albert Einstein Mensen denken niet in woorden, mensen denken in beelden. Walter Baets Het gebruik van metaforen, het wordt op grond van het impliciete vergelijkingselement als ‘beeldend’ ervaren. Nu ligt in dit werkstuk de nadruk op het metaforische gebruik van beeld. Daarom in dit thema meer over ‘de taal van het beeld’ en over de kenmerken van het werken met beeld. Een poging om de werking van ‘het beeld’ te analyseren. In ‘De kracht van beelddenken’ (2004) beschrijft Bromberger gericht beelddenken, waarbij ‘gericht’ staat voor ‘geoefend, bewust toegepast’. Zij plaatst het logische talige denken naast het beelddenken en beschouwt beide manieren van denken als wijzen van ordenen. Logisch denken is daarbij vooral de bewuste, lineaire variant. Beelddenken ziet zij als een meer autonome manier van denken, waarbij men via de eigen persoon keuzes maakt en vorm geeft aan eigen identiteit, werk en privé-leven. Zij maakt in dit verband ook het onderscheid tussen divergerend en convergerend denken. Talig denken is vanwege zijn lineaire structuur en gerichtheid op een logische gedachtegang convergerend. Beelddenken is associatief van aard en divergerend. Dat naast elkaar plaatsen van logisch denken en beelddenken als twee elkaar aanvullende vormen van denken doet zij overigens niet geheel consequent. Het ene moment merkt zij op: ‘creatief de toekomst ontwerpen vanuit beelddenken kan een meerwaarde opleveren zonder andere lineaire of talige creativiteitstechnieken af te wijzen.’ En later zegt zij: ‘… eerst komt het beeld, het kijken en het zien, tasten, proeven en betekenis geven. Daarna pas wordt dit omgezet in taal’. Beelddenken is volgens Bromberger meer dan alleen denken in beelden, het gaat ook om ruiken, voelen en horen, om zintuiglijke waarneming. Deze ‘geven invallen van een soort weten’. Zij ziet beelddenken als een wijze van het verkennen van de werkelijkheid, het is net als dromen. En al slapende dromen is nodig om gezond en evenwichtig te blijven. Bekend is het verschijnsel dat het verhinderen van dromen mensen na een aantal dagen sterk uit balans brengt.


43

Zij legt ook de link met sprookjes ‘die als verzinsels van het echte leven doorkijkjes zijn in wat nog niet is uitgedrukt’. Beelddenken noemt zij als een weten nog voordat er iets wordt uitgesproken. Een kanttekening die zij maakt is dat het mogelijk is in beelddenken te blijven steken. En daarom is de vertaling van beelden, het terugbrengen van beelden naar woorden en communicatie essentieel. Maar helaas ook inperkend. Beeld is rijk. En taal is beperkend maar nodig voor communicatie. Het gaat volgens haar om zelfrealisatie, en beelddenken ziet zij als een belangrijke bijdrage daaraan. Bovendien stelt zij dat wat voor de zelfrealisatie van een persoon geldt, ook voor de vorming een succesvol team en van een gezonde organisatie geldt. Het hart en het lichaam hebben een eigen logica die versteld doet staan. Dit sluit aan bij het proces van organisatieverandering. Veranderen doen mensen niet vanuit plicht, discipline, ingepeperde wil. Veranderen doen mensen vanuit zin en zingeving. Ook benoemt zij het feit dat groepen bewust of bewust een gemeenschappelijk beeld hebben van de oplossing van een problematiek of van een gewenste toekomstige situatie. En het belang van inspelen daarop bij het begeleiden van workshops en het ondersteunen van organisatieverandering. Wetenschappelijk onderbouwd is Brombergers betoog niet. Zij put vooral uit haar ervaring als beelddenker en trainer bij beelddenkworkshops. Het boek heeft dan ook een praktisch karakter, het is meer een oefenboek dan een wetenschappelijke verhandeling. Bromberger breekt een lans voor het beelddenken maar doet dit op weinig gefundeerde wijze. Beelddenken is volgens Bromberger het bewust en productief gebruik maken van innerlijke beelden. Gericht beelddenken verbindt het fantastische met het zakelijke. Overtuigend analyseren wat nu de truc is achter beelddenken doet zij dus niet. Zij had nog kunnen wijzen op, tot de verbeelding sprekende, kracht van imaginatie maar dat laat zij achterwege. Wellicht raakt zij daarvan het meest de kern als zij opmerkt: ‘het vermogen tot beelddenken hoeft niemand te leren’. Daarmee implicerend dat beelddenken natuurlijk en vertrouwd is voor mensen. Intrigerend blijft de vraag hoe mensen van nature denken. En of dat denken wel twee modi kent zoals Bromberger ze beschrijft (enerzijds het beelddenken en anderzijds het talige denken). Interessant is in dit verband de ‘Dual coding theory’ van Paivo (1986). Hij stelt dat informatie op twee manieren in het lange termijn geheugen kan worden opgeslagen. Dit kan in de vorm van verbale reeksen (verbal strings) of als grafische representaties. Als een gegeven op beide manieren wordt opgeslagen is het ‘dual coded’. En ‘dual coded’ informatie is eenvoudiger te herinneren dan abstracte of niet-beeldende informatie die opgeslagen wordt als een verbale reeks (Paivo, 1986; Kozma, 1987).

Beelden (‘visual images’) worden verondersteld ‘dual coded’ te zijn als ze kunnen worden geduid, van een betekenis voorzien. Als wij een plaatje van een hond zien, slaan wij zowel het beeld als het woord (hond) op. Op deze wijze wordt de werking van het geheugen sterk verbeterd (Kozma, l987); ‘A picture is worth a thousand words.’ Echter, als wij een woord zien vormen wij ons niet altijd een beeld bij dat woord. Mayer and Anderson (1991) ondersteunden Paivo’s ‘Dual coding theory’ door aan te tonen dat het blootstellen van personen aan zowel visuele als verbale


44

betekenissen tegelijk meer ‘effective in promoting creative problem solving than by giving separate verbal and visual explanations’ was. Het visuele systeeem (Imagen system) heeft een superieur geheugen. Waar het op neer komt is dat plaatjes beter onthouden worden dan woorden (Paivo, 1976). Dus voor taken waarbij een groot aantal objecten onderscheidbaar gepresenteerd moet worden lijken iconen het geheugen minder te belasten. Metaforen kunnen het gebruik van woorden ondersteunen. Metaforen activeren twee verschillende systemen in de hersenen: het linguïstisch (taalkundig) en het visueel systeem. Omdat plaatjes beter worden onthouden dan woorden kunnen de beelden die door een metafoor worden opgeroepen helpen om een gewenst woordbeeld te versterken. Gebruik van metaforen leidt tot associëren.

5.2.9 Thema ‘faciliteren’ ‘You can lead a horse to the water, but you can’t make it drink.’ Thijs Homan, over faciliteren Groepen worden meer en meer de basiseenheid in een organisatie. Steeds meer wenden wij ons tot groepen om verschillende inzichten te verkrijgen, de kwaliteit van de producten of diensten te vergroten, of om complexe opdrachten te coördineren. Wij verwachten daarbij dat de groep op een zodanige wijze functioneert, dat het meer oplevert dan de som van de afzonderlijke delen. Toch komt het vaak voor dat het functioneren van groepen hierin teleurstelt. De performance van een groep kan verbeteren door facilitaire skills te gebruiken. In de kern van het proces om de performance van een groep te verbeteren komt het er op neer dat de groepsleden leren te reflecteren op wat men aan het doen is, en dat men de condities creëert die nodig zijn om hun doelen te bereiken. Groepen vinden het vaak moeilijk om zelf hun gedrag te analyseren en te beoordelen. Om dat te doen is een facilitator nodig. Groep facilitatie is een proces waarbij een persoon, die door de andere leden van de groep is geaccepteerd, die neutraal tegen de materie aankijkt, en die geen autoriteit heeft op basis waarvan een beslissing kan worden afgedwongen, diagnoses stelt en intervenieert om op die manier de groep te helpen een probleem te identificeren en op te lossen, en maakt daarbij beslissingen waardoor de effectiviteit van de groep toeneemt. De belangrijkste taak van de facilitator is de effectiviteit van de groep vergroten door het proces en structuur van de groep te verbeteren. Proces refereert hierbij naar hoe een groep samenwerkt. Inbegrepen hierbij is hoe leden van de groep met elkaar praten, hoe ze problemen identificeren en oplossen, hoe er beslissingen worden genomen en hoe er met conflicten om wordt gegaan. Structuur refereert naar de telkens terugkerende processen binnen de groep, bijvoorbeeld groepslidmaatschap pf groepsrol. In contrast hiermee staat het begrip content, dat is de materie waar de groep aan werkt. De onderliggende assumptie hierbij is dat ineffectieve groepsprocessen en –structuur het vermogen van een groep om problemen te identificeren en op te lossen in de weg staan. Hoewel onderzoek naar het verband hiertussen gemengde beelden laat zien (Kaplan, 1979) mogen wij toch aannemen dat door het verbeteren van het groepsproces en –structuur de effectiviteit van de groep toeneemt. De facilitator intervenieert niet rechtstreeks in de discussies van de groep die de content raken. Als dat zou gebeuren, dan vermindert de neutraliteit van de facilitator en zal de effectiviteit van de groep afnemen.


45

Een manier om een groep te faciliteren is de skilled facilitator approach, die is ontwikkeld door Roger Schwarz, en na te lezen is in het gelijknamige boek (Schwarz, 2002). De skilled facilitator approach is gebaseerd op een theorie betreffende groepfacilitatie en bevat een set van waarden en principes en een aantal technieken en methodes afgeleid van die waarden en principes. Hieronder staan de sleutelelementen van de skilled facilitator approach en de doelstellingen. • Het groepseffectiviteitsmodel; dit model indentificeert de criteria voor effectieve

groepen, identificeert de elementen die bijdragen aan de effectiviteit van de groep en hun onderlinge relaties, en beschrijft hoe deze elementen er in de praktijk uitzien.

• Een helder gedefinieerde rol van de facilitator; om een groep te helpen moet de rol van de facilitator helder en duidelijk zijn. Daarbij is het belangrijk om te beseffen welk gedrag consistent en inconsistent is met de rol die hier van de facilitator wordt verwacht. Hierbij kunnen wij stellen dat een facilitator neutraal moet zijn, geen groepslid is en voor de hele groep werkt. De skilled facilitator approach maakt hierbij onderscheid tussen twee manieren van faciliteren: basic en developmental.

• Nuttig in een serie van rollen; de facilitator kan deze technieken gebruiken in verschillende rollen: consultant, coach, trainer en leider.

• Expliciete kernwaarden; de skilled facilitator approach is gebaseerd op een expliciete lijst van vier kernwaarden, en de principes die daaruit volgen: - valide informatie; - vrije en geïnformeerde beslissingen; - interne commitment; - begrip.

• Grondregels voor effectieve groepen; een facilitator moet het specifieke gedrag (her)kennen dat nodig is om een groep effectief te laten samenwerken. De skilled facilitator approach beschrijft dit gedrag in een verzameling grondregels.

• De diagnose-interventie cyclus; de cyclus is een simpele en gestructureerde manier om na te denken over wat er gebeurt in een groep, om vervolgens te interveniëren op een wijze die consistent is met de kernwaarden.

• Inferenties op low-level niveau; hierbij kijkt de facilitator naar het gedrag van groepsleden en intervenieert op basis daarvan. Bijvoorbeeld als een groepslid met gekruisde armen instemt. Zijn gedrag maakt duidelijk dat hij niet volledig instemt. Door hier naar te vragen kan de facilitator kritieke interventies plaatsen op low-level niveau. Door te leren welke interventies toepasbaar zijn, kunnen wij beter een sessie faciliteren. De analyse wordt dan beter, wij kunnen het vermogen om kennis te delen verbeteren, en de kans op negatieve reacties verkleinen.

• Onderzoeken en veranderen hoe wij denken; de skilled facilitator approach leert onder welke condities de werkwijze ineffectief is, en dat eigen denken tot een ineffectiviteit kan leiden, waar men normaal gesproken niet bewust van is.

• Een proces om eens te worden hoe wij samenwerken; de skilled facilitator approach beschrijft een methode waarop een dergelijke overeenkomst gevonden kan worden. En methode waarop de groep vrije en goed geinformeerde beslissingen kan nemen.

• Een systematische aanpak; de skilled facilitator approach gaat uit van het principe dat iedere aktie die een facilitator onderneemt, effecten heeft op de korte en langere termijn, en waarvan de facilitator zich niet altijd bewust is.

Het groepseffectiviteitsmodel help on te begrijpen wat de aspecten zijn van een effectieve groep. Het model stelt drie criteria voor: performance, proces en persoonlijk. Drie factoren – proces, structuur en context – dragen bij om een groep effectief te maken. Iedere factor bevat zijn eigen elementen. Wij kunnen denken aan elementen als stukjes van een puzzel die in elkaar moeten passen om een groep effectief te maken. De elementen moeten zelf effectief zijn, en de relatie tussen de


46

elementen moet congruent zijn. Dit model is te gebruiken om na te gaan hoe goed een groep deze effectiviteitscriteria benaderen, en welke elementen en relaties moeten veranderen om de effectiviteit te vergroten. Zoals iedere aanpak kent ook deze aanpak zijn beperkingen. De aanpak wordt krachtig als de groep de autoriteit heeft om de elementen die de effectiviteit kunnen vergroten kunnen veranderen, en op de tweede plaats de verandering die door de hele groep wordt gedragen. Groep facilitatie is het proces waarbij een persoon die geaccepteerd is door alle groepsleden, zich neutraal kan opstellen ten opzichte van de materie (de content), en geen beslissingen kan doordrukken op basis van autoriteit, de groep helpt om de manier waarop problemen worden geïdentificeerd en worden opgelost, verbetert. Elementaire ondersteuning helpt een groep om een belangrijk probleem op te lossen. Developmental ondersteuning helpt een groep om een probleem op te lossen en tegelijkertijd leren van verbeterproces. Beide typen facilitatie zijn gebaseerd op de kernwaarden als valide informatie, vrije en geïnformeerde beslissing, interne commitment en begrip. De rol van de facilitator is om de groep te helpen te acteren conform deze kernwaarden. Ook de facilitator moet zich volgens deze kernwaarden gedragen. Gedrag wordt geleid door theory-in-use. In moeilijke situaties valt men terug op een theory-in-use waarin een unilaterale controle over de situatie wordt verkregen. Een alternatieve en effectievere theory-in-use is het model waarbij er wederzijds geleerd wordt, en dat is de basis van de skilled facilitator approach. Door wederzijds te leren helpt men zich te denken en te acteren op een wijze waardoor de kans op leren en effectiviteit wordt vergroot. Hierdoor zullen aspecten als onbedoelde consequenties en defensief gedrag verminderen. Schwarz (2002) definieert negen grondregels voor effectieve groepen. Hieronder zullen deze regels worden weergegeven met een beknopte toelichting. • Test assumpties; als men uitgaat van een aanname, dan wordt dat als

vanzelfsprekend aanvaard, zonder te testen of het waar is. • Deel alle relevante informatie; dit betekent dat ieder groepslid alle relevante

informatie op tafel legt, die nodig is om een probleem op te lossen of om een beslissing te maken.

• Gebruik specifieke voorbeelden en zoek overeenstemming over wat belangrijke woorden betekenen; door specifieke voorbeelden te gebruiken en het eens worden over de betekenis van dergelijke woorden wordt relevante informatie gedeeld. Specifieke voorbeelden bevat direct observeerbare data als namen, plaatsen, dingen en gebeurtenissen. Dergelijke voorbeelden kunnen door groepsleden gevalideerd worden.

• Licht de redenering toe; maak duidelijk aan de andere groepsleden hoe men tot een conclusie is gekomen en welke argumenten een rol hebben gespeeld.

• Focus op belangen, niet op posities; dit is een andere manier om relevante data te delen. Belangen zijn de wensen en noodzakelijkheden die mensen hebben in bepaalde situaties.

• Geef je eigen opvattingen weer; met inbegrip van de redenatie en nodig anderen uit om er commentaar op te geven.

• Kom samen tot vervolgstappen en manieren om onenigheden op te lossen; • Praat over onbespreekbare punten; dit zijn punten die belangrijk zijn voor de

opdracht die aan de groep is gegeven, maar waarvan groepsleden geloven dat die onbespreekbaar zijn vanwege negatieve consequenties.

• Gebruik een beslissingsinstrument dat een weergeeft hoe groot de interne commitment is.


47

Parker (Creating shared vision, 1990) heeft het, als zij het heeft over de rol van haarzelf en anderen als facilitators over ‘answering questions’ en ‘made suggestions’ en ‘… asking the right questions was of paramount importance’. Bromberger (2004) noemt een aantal praktische tips voor facilitatoren. • Een begeleider (facilitator) mag en moet lerend zijn. ‘Camoufleer je fouten niet,

maar benoem ze, begin opnieuw en herstel de misser’. Ontwikkel een bewustzijn van de eigen sterke en zwakke kanten.

• Een facilitator moet zowel verbaal als non-verbaal hetzelfde uitdrukken. En trachten authentiek te zijn.

• Het is zinvol en leerzaam om als facilitator van een bepaald type workshop ook eens de rol van deelnemer in een zelfde workshop te ervaren. Het is van belang om empathie te hebben met de uiteenlopende belevingen van de deelnemers.

• Aandachtspunten voor de facilitator zijn: aandacht hebben voor een rustige en ontspannen sfeer, zorgvuldig formuleren en uitspreken opdrachten, tijd nemen voor nabespreking van oefeningen omdat het verdieping bevordert, respect hebben en tonen voor elke ervaring van de individuele deelnemer, waken voor kritisch beoordelen beelden of fantasieën van een ander, het ondersteunen van het opdoen van leerervaringen door de deelnemers, en tenslotte inkaderen en beperken teneinde tot een juiste afsluiting te komen.

• Verdere kwaliteiten van een facilitator zijn het loslaten van de behoefte te controleren en resultaten van tevoren te willen kennen.

• Een workshop heeft een doel. Maar evengoed is van belang dat open is wat het resultaat van een workshop is. Er wordt niet een vooropgesteld doel nagestreefd.

5.3 Evaluatie en conclusie van fase 1 Bij de formulering van de doelstellingen van deze eerste fase (literatuurstudie) zijn de vier hoofdthema’s van dit onderzoek (metaforen, organisatieverandering, visueel denken en faciliteren) genoemd. Inzet was het maken van een theoretische ‘rondgang’ langs deze thema’s. In dat verband is ook het voornemen verwoord een denkmodel te formuleren dat als vertrekpunt kan dienen bij het ingaan van fase 2 (interviews met deskundigen). Ten derde is de vraag gesteld of afgaande op de resultaten van deze literatuurstudie een ‘metaforenaanpak’ een proces van organisatieverandering kan ondersteunen. In deze evaluatie zullen deze doelstellingen in dezelfde volgorde de revue passeren. Eerst komen de thema’s aan bod, dan de beschrijving van een denkmodel, en vervolgens de vraag of een metaforenaanpak een veranderingsinstrument kan zijn. Als laatste worden de gedenkwaardige ‘parels’ van deze eerste fase opgesomd.

5.3.1 De vier thema’s Thema ‘metaforen’ Metaforen zijn meer dan een taalinstrument, ze geven vooral vorm aan hoe wij de wereld ervaren en communiceren. Daarbij is metaforen analyseren iets anders is dan metaforen ervaren en gebruiken. Metaforen zijn op twee manieren te beschouwen. Allereerst is er de analyserende, doorgrondende kijk op de metaforenmaterie. Deze benoemt overdrachtelijkheid als belangrijk kenmerk van metaforen (het begrijpen van een concept in termen van een ander concept), het gegeven dat veel menselijke gedachten en uitspraken tenminste gedeeltelijk metaforisch zijn, dat ons conceptuele systeem door metaforen wordt gestructureerd, en dat metaforen vele uitdrukkingsvormen kennen. Deze beschouwingswijze ziet de metafoor als meer dan een taalinstrument; het is veeleer


48

een structuurscheppend onderdeel van ons conceptuele systeem. Morgan (1986) verwoordt dit treffend als hij schrijft: ‘For the use of metaphor implies a way of thinking and a way of seeing that pervade how we see our world generally.’ To pervade wordt hier in de betekenis van ‘filteren’ gebruikt. Daarnaast kunnen metaforen ook op een minder ontledende en meer ervarende manier benaderd worden. Dan ontvouwt zich wat genoemd kan worden de rijkdom van de metafoor. Een rijkdom die niet stoelt op het begrip van het principe van de metafoor maar meer op het vanzelfsprekend gebruik ervan. Metaforen stellen ons dan in staat om te communiceren, om dit op verfijnde wijze te doen (in allegorieën), om denkbeelden samen met anderen te ontwikkelen, om buiten bestaande paradigma’s te treden. Daarbij scheppen ze een constructieve distantie en prikkelen ze het verbeeldingsvermogen. Thema ‘organisatieverandering’ Organisatieveranderingen kunnen op verschillende manieren plaatsvinden. Allereerst kunnen we het onderscheid maken tussen geplande veranderingen en spontane veranderingen. Eerstgenoemde categorie veranderingen worden geinitieerd door management of staf, veranderingen die in de tweede categorie vallen niet. Veranderingen die door management of staf worden ingezet, zijn onder te verdelen in twee subcategorieen: monovocal en polyvocal. In de eerste subcategorie vallen methodes die vanuit een paradigma opereren. In de tweede subcategorie horen verandertechnieken die vanuit meerdere paradigma’s naar de organisatie kijken. Deze technieken houden rekening met de dynamiek van organisaties en het onvoorspelbare gedrag van mensen, en sturen hard op het proces maar zacht op de inhoud. Uit literatuuronderzoek blijkt dat ruim 70% van de geplande veranderingsprocessen mislukken (Boonstra, 2000). Het mislukken van veranderingsprocessen ligt vooral in de aanpak van de veranderingen en het handelen van actoren. Veel organisaties proberen de dynamiek in hun omgeving te ordenen en te beheersen en veranderingen planmatig te sturen. De dynamiek kan echter ook worden gezien als een voortdurende bron van vernieuwing. Vanuit dit perspectief bevinden organisaties zich op grenzen van stabiliteit en instabiliteit. Dit biedt mogelijkheden voor strategisch vernieuwen in een proces van zelforganisatie. Organiseren, vernieuwen en leren zijn dan dynamische processen waarin mensen interacteren en communiceren. Ze geven betekenis aan gebeurtenissen en creeren samen nieuwe situaties. Deze manier van vernieuwen kent geen heldere doelen. Het gaat om meervoudig kijken naar vraagstukken, uitwisselen van interpretaties, reflecteren op assumpties en stimuleren van interacties. Vernieuwen en leren vallen dan samen in een proces van lerend vernieuwen. In het thema veranderingsprocessen worden verder twaalf theorieën over organisatieverandering tegen het licht gehouden. Daarbij worden de consequenties voor veranderingsprocessen bekeken. Gevolgtrekkingen zijn dat rationele planvorming vaak vergezeld wordt door ineffectiviteit en dat groepsgewijze activiteit ondersteunend werkt. Ook wordt opgemerkt dat opvattingen en gedrag ‘gekoppeld’ worden door veiligheid, zichtbaarheid, en wil en vermogen tot leren. Het nut van ‘horizontale groepen’ en het veel met elkaar doen wordt genoemd. Verder brengen mensen naast handen vooral ook hoofd en hart mee, het informele verborgen deel van de organisatie-ijsberg wordt in dat verband genoemd. Opvallend zijn de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen en de vraagtekens die geplaatst kunnen worden bij rationele en contingentiebenaderingen


49

ervan. Kortom, een rationele benadering van organisatieverandering lijkt niet voldoende en zelfs contraproductief. Thema ‘visueel denken’ ‘A picture is worth a thousand words’ verwoordt passend hoe visueel denken zich mogelijk verhoudt tot talig denken. De tweedeling tussen grafisch denkvermogen en verbaal denkvermogen wordt ondersteund door publicaties, met name rond de persoon van Allan Paivo. Dit sluit gezamenlijk functioneren van beide vormen van denkvermogen niet uit. Dual coded informatie, aangeboden zowel in de vorm van grafische representaties als in de vorm van verbale reeksen wordt door mensen het best onthouden en leidt ook tot een groter vermogen tot ‘creative problem solving’. Er is reden te veronderstellen dat grafische afbeeldingen gemakkelijker onthouden worden dan verbale reeksen. Van metaforen kan gezegd worden dat ze zowel het taalkundige als het visuele systeem in de hersenen prikkelen, dat ze zodoende ‘tot de verbeelding spreken’, een woordbeeld versterken, creativiteit denkvermogen bevorderen en goed te onthouden zijn. Beelden kunnen het elementaire emotionele niveau, dat zetelt in het limbisch systeem van de hersenen van mensen, aanspreken. Als dat gebeurt, dan is het mogelijk om met de juiste beelden de mensen te mobiliseren, zowel in positieve als negatieve zin. Thema 'faciliteren’ Voor effectieve groepen is een negental belangrijke grondregels beschreven. Kort verwoord zijn dit: test assumpties, deel relevante informatie, gebruik specifieke voorbeelden (en zoek overeenstemming over wat belangrijke woorden betekenen), licht een redenering toe, focus op belangen en niet op posities, geef je eigen opvattingen weer, kom samen tot vervolgstappen en manieren om onenigheden op te lossen, praat over onbespreekbare punten, gebruik een beslissingsinstrument dat weergeeft hoe groot de mate van intern commitment is. Verder is op het vlak van faciliteren de praktijk een belangrijke leerschool. En vallen aan de praktijk tal van praktische do’s en don’ts te ontlenen.

5.3.2 Aanzet tot een gedachtegang Een constructief effect van het gebruik van metaforen zit hem allereerst in de verandering van de context. Metaforen zijn overdrachtelijk van aard, ze leggen een verband tussen ogenschijnlijk ongerelateerde onderwerpen. Dit betekent dat werken met metaforen een constructieve manier afstand schept. Het stelt mensen in staat om zaken met een zekere distantie te beschouwen. En als het ware de onwrikbare ‘bekende weg’ en de dwingende eigen belangen los te laten. Vervolgens, metaforen zijn ‘verbeeldingen’ van de werkelijkheid, die ons in staat stellen om nog niet opgemerkte dimensies van een situatie te zien. Een situatie binnen de context van een metafoor behandelen stelt ons in staat om nieuwe ideeën te krijgen voor het oplossen van problemen. Door te praten in metaforen wordt een gezamenlijk beeld gemaakt en gecommuniceerd, zonder rechtstreeks over die werkelijkheid te praten, wat het omzeilen van tal van belemmeringen betekent. Het thema ‘organisatieverandering’ relativeert in hoge mate een rationele benadering van processen van verandering. En nodigt uit tot de ontwikkeling van een aanvullende aanpak waarin emotie en verbeeldingsvermogen worden aangesproken. Het thema ‘visueel denken’ geeft aanleiding te veronderstellen dat


50

werken met metaforen zowel grafische verbeelding als letterlijke betekenis in zich heeft. En daarmee creatief denkvermogen stimuleert. Het thema ‘faciliteren’ leert ons dat het begeleiden een zowel praktische en vakinhoudelijke component heeft. En dat faciliteren een belangrijk onderdeel is van datgene dat een workshop voor de deelnemers oplevert.

Figuur 5.5, Metaforenaanpak, conceptueel model

De literatuurstudie heeft geleid tot de vorming van een conceptueel model (zie figuur 5.5) waarin de hoofdthema’s van dit onderzoek, de onderbouwende subthema’s en de verbanden ertussen worden verbeeld. Het is een vrije interpretatie van de wijze waarop Porter (1996) een activity system van een onderneming verbeeldt. In een activity system vormen ‘kritische succes factoren’ (de grote bollen) en ‘enablers’ (de kleine bollen) een unieke combinatie die bij kan dragen aan het succes van een onderneming. In de context van deze afsluitende paragraaf (evaluatie en conclusie van fase 1) gaat het vooral om het visualiseren van een gedachtegang zoals wij die tijdens deze fase van literatuurstudie gevormd hebben. Een verdere analogie van het afgebeelde model met een activity system is dat het ook hier unieke combinatie betreft. En wel een unieke combinatie van de hoofden subthema’s van een gedachtegang; die van de metaforenaanpak. Overigens, ook zijn de relaties weergegeven; dikke lijnen vormen de relaties tussen de vier hoofdthema’s, dunnere lijnen visualiseren de verbanden tussen hoofden subthema’s. In een oogopslag dus alle thema’s die een rol spelen bij de ‘metaforenaanpak’. Daarbij draait het vooral om de kern van het model. Die kern bestaat uit de vier hoofdthema’s (de donkerblauwe bollen) met daartussen gelegen de subthema’s van ‘taal’, ‘mentale modellen’, ‘toepassingen metaforen’, en ‘irrationeel’. Een veelheid van hoofden subthema’s dus.

5.3.3 Kan een ‘metaforenaanpak’ organisatieverandering ondersteunen?

MetaforenVeranderings-

proces

DoelstellingenLerende

organisaties

Andere contextBeeld

Tekst

Abstraheren

Mentale modellen Irrationeel

Rationeel

Toepassingen

metaforen

Visueel denken

Kernwaarden

Faciliteren

Groepsproces Groepsstructuur

Taal


51

Wat moet je er voor doen om organisatieverandering te ondersteunen en hoe moet je dat doen? De belangrijke boodschap met betrekking tot organisatieverandering die uit het voorgaande naar voren komt is drieledig. In de eerste plaats merken wij op dat irrationaliteit in veranderingsprocessen een prominente rol inneemt. En dat het derhalve zinvol is een rationele aanpak van verandering te complementeren met een aanpak die ruimte biedt aan irrationele en emotionele beweegredenen van mensen. In de tweede plaats is de ‘mentale modellenbenadering’ een algemeen aanvaardde manier om organisatieverandering te bewerkstelligen. Mensen in een werksituatie aanzetten tot het delen en zo mogelijk aanpassen van de mentale modellen is een gefundeerde aanpak als het gaat om verandering. Ten derde, en wezenlijk, is de waarneming dat trajecten van organisatieverandering gezien kunnen worden als trajecten van taalontwikkeling. En dat is dan ook de onderliggende waarde van oefeningen als scenarioplanning en spelsimulatie. Kan het werken met beeldmetaforen, concreet het volgen van een metaforenworkshop, nu een proces van organisatieverandering ondersteunen? Naar het zich laat aanzien zou dit op drie manieren kunnen. In de eerste plaats zien wij een metaforenworkshop als een vorm van een gezamenlijke taaloefening. Door het naast elkaar leggen van de eigen visies op de toekomst bouwen de deelnemers mee aan het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld aangaande een gewenste toekomstige situatie. Of een metaforenworkshop deelnemers zal uitnodigen de eigen mentale modellen aan te passen is niet aangetoond. Aanpassen van mentale modellen behoeft een zekere impact en het is de vraag of een metaforenaanpak een dergelijke impact kan hebben. Vast staat echter dat een metaforenaanpak mensen uitnodigt de eigen impliciete mentale modellen expliciet te maken en te delen. Verder worden door een metaforenaanpak worden mensen uitgenodigd om buiten de vertrouwde denkkaders te treden, kwesties op onconventionele wijze te bezien.

5.3.4 De ´parels´ van fase 1 Deze fase eindigt beschrijving van de ‘parels’, de belangrijke, aansprekende denkbeelden die uit deze fase naar voren komen. • Het bewust gebruik van metaforen nodigt uit tot het beschouwen van zaken

vanuit meerdere, verschillende invalshoeken. Het biedt toegang tot een vorm van ‘paradigmakeuze’. Het werken met beelden in een workshopsituatie komt neer op het genereren van meerdere paradigma’s waarmee een toekomstige situatie wordt beschouwd. Door deze paradigma’s te delen ontstaat voor de deelnemers een pluriform, veelzijdig beeld.

• Organisatieverandering heeft alles te maken met taalontwikkeling. Vermogen tot

individueel en organisationeel leren zijn van wezenlijk belang voor organisatieverandering. En aan vermogen tot leren ligt taal en het vermogen binnen een groep of organisatie taal te ontwikkelen ten grondslag. Taal en taaloefeningen zijn zeer wezenlijk voor veranderingstrajecten.


52

• Veranderingsprocessen in organisaties hebben een grote niet-rationele component. Een rationele benadering van verandering alleen is niet voldoende. Dit laat ruimte voor aanpakken die juist niet-rationeel van aard zijn.

• A picture tells more than a thousand words. Een beeld kan meer informatie

bevatten dan vele bladzijden tekst. De meest optimale combinatie echter is die van beeld gecombineerd met tekst. Deze laat zich het best onthouden en is in hoge mate creativiteitstimulerend.

6 Fase 2, interviews met ervarings- en vakdeskundigen What, precisely, is 'thinking'? When, at the reception of sense impressions, memory pictures emerge, this is not yet 'thinking'. And when such pictures form series, each member of which calls forth another, this too is not yet 'thinking'. When, however, a certain image turns up in many such series, then - precisely through such return - it becomes an ordering element for such a series, in that it connects series that are in themselves unconnected. Such an element becomes an instrument, a concept. I think that the transition from free association or 'dreaming' to thinking is characterized by the more or less dominating role which the concept plays in it. Albert Einstein, Autobiographical Notes (1944)

6.1 Formulering doelstelling van de fase Doelstelling: het leren van deskundigen door een inhoudelijke dialoog met ze aan te

gaan over de thema’s van dit werkstuk en over andere onderwerpen. Nadat in de vorige fase gekeken is wat literatuur zegt over thema’s die sterk verwant zijn aan de doelstelling van dit onderzoek zal in deze tweede fase kennis worden vergaard door middel van het voeren van expertinterviews. De werkwijze zal zijn het uiteenzetten door de schrijvers van dit werkstuk van de eigen ideeën over het gebruik van een metaforenaanpak ter ondersteuning van een proces van organisatieverandering. Met vervolgens het verzoek aan de deskundigen (geïnterviewden) daarop te reflecteren. Wij hebben een themalijst met vragen opgesteld en deze lijst hebben wij gehanteerd als uitgangspunt tijdens de gesprekken. De vraagstelling tijdens de interviews zal zodanig zijn dat de vier hoofdthema’s (metaforen, organisatieverandering, visueel denken en faciliteren) aan de orde komen. Wij hebben tijdens het gesprek niet alleen de verschillende thema´s uitgediept, maar wij zijn meegegaan in de dynamiek van de dialoog om zo te leren van de ervaring van de gesprekspartner. De themalijst is opgenomen in het bijlagendeel van dit werkstuk.

6.2 Expertgesprekken, de daadwerkelijke invulling In het onderstaande overzicht geven wij een overzicht van degenen die wij benaderd en bereid gevonden hebben met ons het gesprek aan te gaan. De criteria bij het selecteren van deze respondenten zijn de volgende geweest: • een gebleken expertise op het vlak van meerdere van de vier hoofdthema’s van

het onderzoek, • een veronderstelde affiniteit met het onderzoeksonderwerp; • de verwachting dat hij of zij vanuit een brede persoonlijke ontwikkeling of

bijzondere beroepservaring een eigen en waardevolle bijdrage kan leveren aan het onderzoek, naast de vakinhoudelijk expertise;

• een diversiteit aan respondenten. Hieronder volgt het overzicht van de geïnterviewde personen. Thijs Homan veranderingsdeskundige Bert Wanschers veranderingsdeskundige Peter Camp schrijver, organisatieadviseur Ashraf Ramzy organisatiedeskundige, storyteller Jac Geurts deskundige spelsimulatie Maarten Versteegh, Herman van der Bij deskundigen spelsimulatie Arie de Geus organisatiedeskundige, schrijver

Fase 2, interviews met ervarings- en vakdeskundigen

54

Hoewel een veronderstelde affiniteit met de onderzoeksmaterie een uitnodigingscriterium was is in de persoon van Bert Wanschers een deskundige is benaderd die wat verder weg staat van die onderzoeksmaterie. Dit om ook de inzichten te vernemen van een deskundige die minder affiniteit heeft met het onderzoeksonderwerp.

6.3 Interviews De uitwerking van de interviews is gebeurd aan de hand van de getypte transcripten die zijn gemaakt tijdens de interviews. Deze transcripten zijn volledig opgenomen in het afzonderlijk bij dit werkstuk gevoegde bijlagendeel. De uitwerking geschied ook hier aan de hand van de vierhoofdthema’s.

6.3.1 Interview Thijs Homan Voor ons begrijpen is een soepele, vrijdenkende manier van observeren belangrijk. We moeten de dingen nemen zoals zij zijn, zonder moeite. Onze geest moet voldoende zacht en open zijn om de dingen te begrijpen zoals zij zijn. Als ons denken zacht is, is het altijd stabiel. Het heet waakzaamheid. Je denken moet niet eenzijdig zijn. We moeten gewoon denken met onze gehele geest. Als we de nadruk leggen op iets speciaals, komen er moeilijkheden. We moeten de geest van een beginner hebben, vrij van alle bezit. Een geest die weet dat alles stroomt en verandert. Het een stroomt over in het ander en kan niet worden vastgepakt. Voordat de regen ophoudt, horen we al een vogel. Zelfs onder de zware sneeuwlaag zien we al sneeuwklokjes en wat ontluikend groen. Shunryu Suzuki, uit Teamleren (Homan, 2001) In de voorbereiding op deze thesis hebben wij een gesprek gevoerd met Thijs Homan om onze kennis van en inzichten in de metaforenmaterie te verdiepen. Wij hebben uitgebreid verslag gelegd van de inhoud van dit gesprek. Tijdens de uitwerking van de interviews in fase 2 bleek dat het interview met Homan zodanig nuttige informatie heeft opgeleverd dat het zinvol was om het gesprek te analyseren aan de hand van de themalijst. En het daarmee te incorporeren in dit verhaal. Het gesprek is in eerste instantie echter niet aan de hand van de themalijst gevoerd. Dr. Thijs H. Homan is als universitair hoofddocent en senior projectleider verbonden aan het Centre for Organisational Learning and Change van Universiteit Nyenrode. Daarnaast is hij zelfstandig organisatieadviseur. Thijs Homan is onder andere auteur van een boek van ‘Teamleren’ (2001). • Het geven van betekenis aan een signifier is een sociaal

proces en daarom speelt macht een rol. • Mensen veranderen niet hun betekenis van een metafoor

als zij dat niet willen. • ´You can´t resist your own ideas´. • ´You can lead the horse to the water, but you can´t force

the horse to drink´. • Je kunt wel proberen om even uit de karrensporen te

rijden, maar naar verloop van tijd ga je die toch volgen. Homan, thema ‘metaforen’ Mensen hebben zelf de betekenis gegeven aan woorden als ‘mens’ of ‘dier’. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de entiteit waar een betekenis aan wordt gegeven, de zogenaamde ´signified´, en de betekenis die er aan wordt gegeven, de zogenaamde ´signifier´. De ruwe werkelijkheid wordt ook wel de ´figure ground´


55

genoemd. Door ergens een betekenis aan te geven, selecteren wij een deel van deze figure ground, en dat doen wij met signifiers. Iedere signifier drukt dus iets weg en haalt iets naar voren, fungeert als het ware als een filter. Signifiers kunnen verschillende vormen krijgen, zoals een ritueel, een verhaal, een structurering van de tijd of een metafoor. Door middel van signifiers wordt de realiteit gereconstrueerd. Het geven van een betekenis aan een signifier is een sociaal proces. Omdat het een sociaal proces is, speelt macht een grote rol. Binnen een groep is een fase te kenmerken als ´play´, de fase waarin gezocht wordt naar betekenis. Als er overeenstemming is bereikt over die betekenis, dan treedt de volgende fase in. Deze fase noemen wij ´game´, de spelregels liggen vast. In deze fase komen de spelregels in de loop van de tijd steeds vaster te liggen. Er treedt dan een zogenaamde ´fix´ op. Naast metaforen zijn er tal van andere manieren om ergens betekenis aan te geven. Het gebruik van metaforen kan niet zonder expliciete context. Holding environment. Metaforen moeten mensen iets zeggen, maar niet zoveel dat de oude response naar voren wordt getrokken. Homan, thema ‘veranderen’ Mensen veranderen niet hun betekenis van een metafoor als men dat niet wil. Dat gebeurt alleen onder dwang. Wij spreken dan van een perceptieverandering. Door nieuwe dimensies te laten zien komt men in een chaostoestand. Er is dan een vorm van destabilisering te ontdekken. Op dat moment is het mogelijk om mensen op een andere manier naar de werkelijkheid te laten kijken. Men staat open voor nieuwe filters, voor nieuwe metaforen. Thijs onderscheidt vier fasen bij veranderen: 1. ambiguïteit; 2. sociale interactie; 3. fix; 4. game. Metaforen kunnen ingezet worden om mensen terug te zetten van ´game´ naar ´ambiguïteit´. Een metafoor helpt, omdat die andere dimensies van de werkelijkheid naar voren haalt, waardoor het beeld meer ambigue wordt. Een goede metafoor prikkelt mensen tot zelfstandige sensemaking. De metafoor zet mensen aan het denken. Thijs wijst op de uitdrukking ´You can´t resist your own ideas´. Met andere woorden, als er eenmaal een idee in het brein naar boven komt, dan is het moeilijk – zoniet onmogelijk – om dat idee te negeren. Dit leidt tot een indirecte veranderingsmethode. Door over B te praten hoop je dat er op A wat gebeurt. Hierbij treedt men uit zijn paradigma. Men kan dan zonder weerstand andere dimensies zien van de werkelijkheid. Homan, thema ‘faciliteren’ Achter elke fix zit een machtscomplex. Mensen met invloed houden het idee (of het mentaal model) vast. Er is een vorm van regime bewaking waardoor de fix vast wordt gehouden. Daardoor wordt het perceptueel model constant gehouden. Een nieuwe fix ontstaat pas als de oude regime bewakers weg zijn. Je kunt wel proberen om even uit de karrensporen te rijden, maar naar verloop van tijd ga je die toch volgen. Volgens Thijs moet er eerst worden toelaten dat het wordt geaccepteerd. Dan pas kan er worden gezocht naar wat het dan wel is. De nieuwe verandering kan dan


56

worden verankerd door op zoek te gaan naar nieuwe regime bewakers, gebruik te maken van rituelen en symbolen. Er moet een context gecreëerd waarin de verandering mogelijk is. Metafoor kiezen die heel goed te snappen is maar die geen onderdeel vormt van de eigen wereld. De betrokkenen moeten een gevoel krijgen voor de nieuwe ´best fix´. Maar, zoals Thijs het zegt, ´you can lead the horse to the water, but you can´t make it drink´. Met andere woorden, een metafoor kan worden gebruikt om een andere fix duidelijk te maken, maar dat wil niet automatisch betekenen dat die fix wordt overgenomen. Is het mogelijk om een groep te ondersteunen in dit proces? Thijs Homan wijst op het boek ´The skilled Facilitator´ van Roger Schwarz (Schwarz, 2002). In dit boek wordt duidelijk gemaakt dat een goede facilitator neutraal en inhoudsloos is. Of de facilitator probeert nieuwe dimensies zichtbaar te maken.

6.3.2 Interview Bert Wanschers • Taal speelt een belangrijke rol bij veranderen. Als mensen niet dezelfde taal

spreken ontstaat er verwarring; • Geen moeilijke termen gebruiken, maar simpel en helder vertellen wat het doel

is, hoe de mijlpalen eruit zien en hoe het traject is om tot die mijlpalen te komen; • Alleen door te meten kunnen wij nagaan of er verschillen bestaan tussen het

interne en externe mentale model van de medewerkers. Bert werkt sinds 8 jaar als interim manager. Daarvoor heeft hij enkele diverse vaste betrekkingen gehad. Veranderen ‘zit hem in het bloed’. Zijn expertise ligt op het vlak van veranderings-, overbruggings-, projecten crisismanagement. Zijn achtergrond is bedrijfskunde. Bert heeft aan projecten gewerkt bij onder andere KLM en Achmea. In zijn werk ziet Bert dat de bereidheid om te veranderen toeneemt. Daarnaast constateert hij dat de veranderingscyclus ook korter wordt, de tijd tussen twee veranderingstrajecten neemt af. Wanschers, thema ‘metaforen’ Volgens Bert kunnen metaforen goed werken, maar dan moet de metafoor wel aansluiten bij een doel. Zit daar frictie tussen, dan zal het gebruik van metaforen leiden tot miscommunicatie en dat is fnuikend voor een veranderingstraject. Een metafoor kan worden gebruikt om bepaalde dimensies zichtbaar te maken en te verhelderen. Op die manier kan, als er een goede metafoor gekozen is, het doel van de verandering duidelijk worden gecommuniceerd. Bert geeft veranderingsprojecten een eigen naam mee. Deze naam fungeert welbeschouwd als metafoor voor de verandering. Door deze naam wordt een bedoelde dimensie van het traject zichtbaar. Als wij taal beschouwen als een metaforisch instrument, dan zijn enkele opmerkingen van Bert hierover relevant. Taal speelt een belangrijke rol bij veranderen. Als mensen niet dezelfde taal spreken ontstaat er verwarring. Wanschers, thema ‘veranderingsproces’ Algemeen gesteld zegt Bert dat medewerkers een weerstand tegen veranderingen hebben omdat zij controle over het eigen werk wil houden. Mensen hebben behoefte aan zekerheid. Om die reden is het verschaffen van complete informatie essentieel.


57

In een veranderingsproject staat de communicatie centraal. Enerzijds is dit bedoeld om het veranderingsplan helder te communiceren en miscommunicatie te voorkomen, anderzijds om mensen mee te krijgen door de doelen helder te vertellen. Hier maken wij dus een onderscheid tussen context en content van de verandering. De context van de verandering kan helder worden gecommuniceerd als het in een plan wordt gegoten. Met doelstellingen die SMART geformuleerd zijn, met mijlpalen die in de tijd zijn weggezet en aangevuld met een communicatieplan. Voorkomen moet worden dat er onduidelijkheid ontstaat over het plan. Daarnaast moet er commitment zijn voor het plan van de opdrachtgever. Is die er niet, dan zal het moeilijk worden om een en ander te realiseren. Als het plan geformuleerd is, dan moet het in eenvoudige bewoordingen aan de medewerkers worden gecommuniceerd. Geen moeilijke termen gebruiken, maar simpel en helder vertellen wat het doel is, hoe de mijlpalen eruit zien en hoe het traject is om tot die mijlpalen te komen. Verder is het belangrijk om zowel de interne als de externe communicatie van een traject te bewaken. Er mag geen miscommunicatie ontstaan, feiten die verkeerd worden geïnterpreteerd en een eigen leven gaan leiden. Wat de content betreft heeft Bert met name ervaring met veranderingstrajecten in de financiële wereld. In een dergelijke omgeving krijgt hij de mensen mee door de doelen te kwantificeren. Soms is een simulatiemodel hierbij behulpzaam. Door helder te maken waarom een veranderingstraject nodig is, bijvoorbeeld omdat er een financiële besparing te realiseren is, lukt het om betrokkenen te motiveren mee te gaan in de verandering. Wanschers, thema ‘faciliteren’ Medewerkers weten vaak meer van de organisatie dan de leiding denkt. Om die reden is het belangrijk om goed naar de medewerkers te luisteren. Niet alleen in het formele proces, maar het is verstandig om ook expliciet het informele proces in te gaan. Dit is te doen door gewoon bij de koffie met medewerkers te praten over alledaagse zaken. Daarbij kan het voorkomen dat de medewerkers een klaagzang beginnen over de leiding. In dat geval zegt Bert dat je even kunt meepraten met de medewerkers over deze klachten, maar dat je er wel voor moet zorgen een neutrale positie in te nemen. Het motto is hier dus om niet teveel mee te huilden met de wolven in het bos. De veranderaar moet duidelijk zijn in zijn bewoordingen naar de medewerkers. Niet praten in termen als ‘ik denk dat…’, maar woorden gebruiken als ‘dat gaan wij bereiken’. Wanschers, thema ‘visueel denken’ Bij het ontwikkelen van een metafoor moet worden nagegaan of iedereen hetzelfde beeld heeft van een metafoor. Dit moet gemeten worden. Deze meting moet plaatsvinden in alle lagen van de organisatie. Alleen door te meten kunnen wij nagaan of er verschillen bestaan tussen het interne en externe mentale model van de medewerkers. Daarnaast moet er ook gemeten worden in de buitenwereld hoe een metafoor overkomt, indien dat van toepassing is. Specifieke kennis en ervaring Bert stelt dat ervaring en mensenkennis belangrijk zijn bij veranderingstrajecten. Hij herkent soms terugkerende patronen bij veranderingen. De kern van het probleem heeft vaak dezelfde verschijningsvorm. Vanuit zijn ervaring heeft hij het dan snel


58

door hoe het werkt. Door de bank genomen heeft hij vier tot zes weken nodig om een plan van aanpak te schrijven, daarbij steunend op zijn ervaring.

6.3.3 Interview Peter Camp • (Werken met) metafoor zorgt ervoor dat een

gemeenschappelijk jargon wordt ontwikkeld. • Mensen communiceren voor tachtig procent met

metaforen. Het leven is een grote metafoor. Metafoor representeert de identiteit van personen.

• Je kunt soms over de grenzen van mensen heen gaan, kunt te dicht bij komen.

Peter Camp ‘We weten dat je van een aquarium vissoep kunt maken; de vraag is evenwel of je van vissoep weer een aquarium kunt maken. Deze Russische grap typeert hoe moeilijk het is om veranderingsprocessen in organisaties tot een goed einde te brengen en om de juiste maatregelen te nemen. Voor je het weet, waad je met elkaar tot de oksels rond in een ondoorzichtige brij van goede bedoelingen, verwarring en frustraties. Vissoep, dus.’ Peter Camp hanteert een door hemzelf ontwikkelde matrixmethode bij het begeleiden van trajecten van organisatieverandering. Hij presenteert zijn matrix als een ordenend instrument, als een metafoor voor het zoeken naar samenhangen. In zijn workshops vraagt hij de deelnemers afbeeldingen te zoeken bij de eigen toekomstvisie. Deze beelden worden vervolgens geanalyseerd met behulp van Camp’s matrix. De deelnemers maken zelf een afsluitend beeld. Overigens, Camp’s matrix en het begrip ‘matrixorganisatie’ zijn verschillende, niet-gerelateerde zaken. Camp, thema ‘metaforen’ Peter benoemt als een belangrijke reden van het werken met metaforen zijn het belang van het vlug ‘warm’ krijgen van mensen (in de setting van een workshop). Het effect van het beginnen met metaforen is dat men binnen vijf minuten aan het praten is. Bovendien praten mensen bij het gebruik van metaforen gelijk ook over emoties. Het praten over metaforen is abstracter dan het praten over ‘targets’. Het werkt een afstandelijker kijk in de hand, het haalt de aandacht van ‘persoontjes’ af. Men staat ook meer open voor de beelden van een ander. Door het over emotie te hebben ontstaat eenheid in de groep. Het heeft Peter verbaasd dat dit proces zo vlug gaat. Metaforen (foto’s, beelden bij een toekomstvisie) worden uitgekozen door deelnemers, deze worden geanalyseerd met Camp’s matrix. De matrixstructuur is een manier om te laten zien dat metaforen over verschillende zaken gaan. Ook dat het mogelijk is met verschillende brillen naar de werkelijkheid te kijken. Het werken met metaforen geeft energie, maakt actief. Tijdens de workshops ontstaat ‘werkelijkheid’. Peter zegt dat hij op een gegeven moment chemie kan ‘ruiken’. Metaforen zijn niet geschikt om conflicten op te lossen. Mensen met conflicten zijn niet geïnteresseerd in een dergelijke verfijnde methode.


59

Camp, thema ‘veranderen’ Belangrijke vraag: kan een metafoor of metaforenaanpak werken bij ‘zachte’ (niet interveniërende) organisatieverandering. Dit raakt aan theorie van Checkland en Holland, met name de ‘Soft systems methodogy’. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen zachte en harde systemen; harde systemen zijn voor continuïteit in de organisatie, zachte systemen om mensen met elkaar te laten samenwerken. De zachte kant is nodig om te motiveren. Het is bij het gebruik van metaforen (zacht) van belang aan te geven wat de harde resultaten zijn. Bovenal is de metaforenaanpak voor Peter een middel om over verandering te praten. En hij ziet zijn workshop als een moment in een proces. Als dat proces er niet is, komt er ook geen workshop. Ook is het van belang dat er een vervolg komt. Immers, mensen hebben gemengde gevoelens over verandering, staan er sceptisch tegenover. Soms geven deelnemers ‘voor de laatste keer het beste van wat men heeft’. En dan is het belangrijk om daar iets goeds mee te doen. Peter pleit voor een brede hiërarchische range bij de aanwezige deelnemers aan de workshop. ‘Alle koppen zijn nodig, OR, management, staf, alle actoren bij elkaar.’ Camp, thema ‘faciliteren’ Met Peter Camp hebben wij uitgebreid gesproken over het thema ´faciliteren´. Tijdens het gesprek suggereerde hij enkele praktische punten, die wij hieronder samenvatten. • Het gesprek tijdens de workshops is een persoonlijk gesprek. Beelden

representeren ideeën en daar wordt over gesproken. Peter legt een link met de Situation room in Duke’s Gaming theory.

• De setting mag best alternatief zijn maar de deelnemers moeten het gevoel hebben dat er goed voor ze gezorgd wordt.

• Het uitwerken van de visuele resultaten is belangrijk. In het geval van Peter speelt de matrix daarbij een rol. ‘Mensen gaan het denken in beelden overnemen, maar er hoort een praatje bij.’ Ook zachte zaken kwantificeren.

• Een metaforenworkshop heeft een aspect van gemeenschappelijkheid en is daarmee vergelijkbaar met teambuilden in de Ardennen en samen een gevel renoveren.

• Het is van belang dat facilitatoren een psychologisch contract aangaan met de deelnemers aan een workshop.

• Praktisch: voorstelronde gewoon overslaan, binnen vijf minuten aan het werk zijn!

Camp, thema ‘visueel denken’ Peter’s benadering stoelt voor een belangrijk deel op het gebruik van beelden. Hij begint met beelden (foto’s) en hij eindigt met een beeld. Het werken met beelden spreekt altijd aan. Hoogstens is het nodig om deelnemers te stimuleren ze verder te ontwikkelen. Het is van belang mee te gaan in de taal van de betrokkenen. Interview Peter Camp, resumerend Peter Camp begeleidt workshops waarin met beelden en metaforen wordt gewerkt; wij hebben gesproken met een vakdeskundige op dit vlak van de toepassing van metaforen. Gespreksonderwerp was vooral de praktijk. Belangrijke zaken waren de volgende. Werken met metaforen draagt bij aan het ontwikkelen van een gemeenschappelijk jargon. Camp’s metaforen workshops zijn ontmoetingen waarbij


60

mensen niet alleen met het hoofd aanwezig zijn, maar ook met het hart. En dat hart laten zij spreken. Ook is het van belang dat een metaforenworkshop een moment is in een proces en niet eenmalig is maar een vervolg krijgt.

6.3.4 Interview Ashraf Ramzy • Identiteit is een verhaal dat je schrijft met

je karakter en vertelt met je daden. • Kernwoorden: authenticiteit en integriteit. • ‘Zeg me wat je denkt. Ik maak je helemaal

gek!’ Ashraf Ramzy Ashraf is afgestudeerd in de filmkunde met een specialisatie in de verhaalkunde. In 1993 richtte hij Narrativity op. Hij is werkzaam als storyteller en organisatieadviseur. ‘Leven, ondernemen en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wat geldt voor het succesvol leiden van een leven geldt voor het succesvol leiden van een onderneming en omgekeerd. Dan zijn er twee fundamentele vragen die je moet stellen en beantwoorden: ‘wie wil ik zijn en waar wil ik naar toe’. Het proces is minstens even belangrijk als de uitkomst. Maar als de uitkomst er is dan moet je ernaar leven. Immers, je identiteit is een verhaal dat je schrijft met je karakter en vertelt met je daden. Dat geldt voor individuen, bedrijven en voor de samenleving. En zonder een goed verhaal zijn we stuurloos en verloren.’ Ramzy, thema ‘metaforen’ Volgens Ashraf is beeldtaal interessant, want er vind dan communicatie rechtstreeks met de geest plaats. Alleen stelt hij dat het gebruik van metaforen geen ‘truuk’ op zich mag zijn. Verder mag verbeeldingskracht en visie niet genegeerd worden. Het formuleren van een visie is een verantwoordelijkheid van het leiderschap en dat betekent dat het leiderschap moet weten waar men over praat. Als het leiderschap zich dient van een metafoor, dan is aan die uiting af te leiden of men meester is over de informatie. De metafoor is dan een symptoom, waaraan te herkennen valt of het leiderschap visie heeft, of niet. Om die reden moet de metafoor de lading dekken en passen bij de beleving van de verteller. Daarbij geldt dat men niet op zoek moet gaan naar een metafoor, maar dat de metafoor als vanzelf volgt uit de visie van het leiderschap. De metafoor vertelt dan waar de organisatie staat, waar het naar toe moet en hoe daar te komen. Vanuit de expertise als narrator stelt Ashraf dat het verhaal de moeder is van de metafoor. Het verhaal dat bestaat uit een plot en een karakter. Hierbij staat het plot voor de strategie van de onderneming en het karakter voor de identiteit ervan. Ramzy, thema ‘veranderen’ Ashraf is heel duidelijk in zijn mening over veranderen. Een organisatie wordt gevormd door de mensen die er werken. Die mensen hebben allemaal hun eigen agenda, streven geen organisatiebreed doel na. Om een doel na te streven is abstraherend vermogen vereist, een rol die verwacht wordt van het leiderschap. Mensen reageren op impulsen en komen om twee redenen in beweging: vanuit angst en vanuit beloning. Die prikkels zetten mensen aan tot een verandering. Veranderen om te veranderen als reflex op een bedreiging of een kans is schakelen op symptoomniveau. Niet zozeer veranderen omdat het moet. Bovendien is het de verantwoordelijkheid van het leiderschap om de organisatie te veranderen en niet van de individuele medewerker. Als een organisatie zich in een crisis bevindt, dan is


61

dat een teken van slecht leiderschap. Mensen zijn reorganisatie-moe, want met reorganisaties worden symptomen bestreden. Ramzy, thema ‘faciliteren’ Een goede gespreksbegeleider moet de capaciteit hebben om goed te luisteren en de juiste vragen te stellen. Om dit te kunnen dient de gespreksleider over een hoog empathisch vermogen te beschikken. Voorkomen moet worden dat het gesprek verzandt in een discussie. Dan komen de deelnemers in de comfort-zone en verliest men het doelgericht praten uit het oog. Verder is er vertrouwen nodig tussen de begeleider en de deelnemers. Hoe meer vertrouwen er is, des te beter kan er ingegrepen worden in het veranderingsproces. Er is dan een betere embedding van de doelstellingen. Ashraf suggereert dat er eerst duidelijkheid gegeven moet worden over de toekomstige situatie, de huidige situatie en de weg die afgelegd moet worden om van het heden in de toekomst te komen. Vooraf moet duidelijk worden gemaakt wat het resultaat van de bijeenkomst moet zijn. Hierbij valt te denken aan een formulering van de metafoor, bijvoorbeeld in de vorm van een samenvattend verslag van het proces. Het moet in ieder geval voldoende gewichtig zijn om het managementteam een goed instrument in handen te geven om het verdere businesstraject te sturen. Verder zegt Ashraf dat het niet mogelijk is om alles in een workshop te krijgen. Beter is het om een goede follow-up te geven aan het proces. Tijdens de workshop moet de voedingsbodem hiervoor gelegd worden. De workshop kan in twee delen worden geknipt. Het eerste deel kan worden gebruikt om plaatjes uit te knippen, te selecteren en een collage te maken. Het tweede deel van de sessie kan dan worden besteed om over de betekenis ervan te praten. Ramzy, thema ‘visueel denken’ Over visueel denken is Ashraf kort. In zijn mening is er eerst de imaginaire wereld, daarna zijn er beelden en woorden. Ramzy, overige zaken Voor Ashraf is de context de narratieve benadering van ondernemen en leiderschap. Fundamenteel is vaststellen wie wij zijn en waar wij naar toe willen. Dit kan vorm worden gegeven in een verhaal, waarbij het karakter staat voor de identiteit van de onderneming en het plot voor de strategie. Volgens Ashraf heeft een leider een verhalend vermogen nodig om een visie te vormen en te communiceren. Hierbij geldt dat alleen het eigen verhaal verteld kan worden, integer en authentiek. Een verhaal is geen truukje. Door middel van verhalen kunnen wij de werkelijkheid kennen en ordenen. Helaas is het verhaal in de wereld van vandaag verbannen naar het rijk der fabelen, terwijl wij vergeten dat narrativiteit essentieel is om de wereld te begrijpen. Tot slot: er is behoefte aan leiderschap bij onze leiders. Er is behoefte aan moed en aanmoediging. Wij moeten beseffen hoe kwetsbaar wij zijn, individueel en gezamenlijk. Wanneer wij die kwetsbaarheid uit het oog verliezen gaan wij hardvochtig met elkaar om.


62

6.3.5 Interview Jac Geurts De eerste wet van Geurts: goed nadenken helpt ook. • The business we’re in is communication. • Het uitschelden van een verzameling foto’s voor

metafoor is linke soep. Geef er betekenis aan! • Blijf niet steken in het metaforale. Het moet weer gaan

over ons, terug in de taal die pijn doet. • Debriefing: neem er dertig procent van de tijd voor.

Het moet de kamer uit. Jac Geurts

Jac Geurts studeerde sociologie aan de Universiteit van Nijmegen en promoveerde op een proefschrift over computermodellen en gaming / simulatie. Hij heeft gewerkt bij Philips en aan de universiteiten van Nijmegen en Michigan. Sinds 1992 is hij hoogleraar Beleidswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Hij was president van de International Simulation and Gaming Association. Jac beschikt over een prachtig atelier op Dekkerswald in Groesbeek. In zijn vrije tijd maakt hij er sculpturen. Geurts, thema ‘metaforen’ Een foto krijgt pas iets als iemand er een bepaalde betekenis in ziet. Dat betekent dat de metafoor niet geleverd wordt. Een beeld wordt pas ‘metaforaal’ als mensen er onderling een betekenis aan geven. En gebeurt als er in woorden over gesproken wordt. Uiteindelijk moet men toch met woorden betekenis geven. In het divergeren heeft het zin om te praten in een metafoor. In de convergerende fase is dat niet nodig. Als je dat doet ‘onderoogst’ je; het afval stroomt je toe (metaforisch beeld van een mestvaalt). Geurts, thema ‘veranderen’ Organisatieverandering: (slechts) organisaties veranderen zichzelf. Het lijkt op het ouder en wijzer worden van mensen, het hebben van vaste gewoontes. In een organisatie is het moeilijk deze gewoontes te onderkennen, ze in woorden te vatten, om er hetzelfde van te denken. Voordat een gewoonte verandert moet je (meermaals) ‘je hoofd stoten’. De impact van een metaforenmiddag is gering. Voor verandering is een langdurige impact nodig. ‘Er moet iemand mee op de loop gaan.’ Een klein zetje geven kan. Daar is een goede ‘truc’ (Frans) voor nodig en een zeer goede inbedding. Het is zaak te weten in welke fase van verandering een organisatie zit. Embedding, aansluiting, vereist een voorbereidende actie. ‘Voordat je het weet mag je een gaatje in het programma opvullen.’ Naar aanleiding van ervaringen met Gaming: zeer praktisch benaderen wat het is wat deelnemers erin zien, dit empirisch vaststellen. En dat vervolgens optimaliseren. Er is een groot verschil tussen motief en functie. The business we’re in is niet voorspellen, de business is communicatie. Over Gaming enerzijds en metaforenaanpak anderzijds valt het een en ander op te merken. Zo zijn bij beide aanpakken mensen met elkaar op andere manier met een veranderingsproces bezig. Aangaande de range of applicability: voor defreezing is


63

metaforenaanpak eerder geschikt dan gaming (Lewin, 1951, drie fasen van veranderen: unfreeze – bewustwording, move – veranderen, freeze – stabiliseren). Gaming en metaforenaanpak kennen vergelijkbare idealen: een mentaal vrijmaken (dat vernieuwing en verandering teweeg kan brengen), en ook het mensen laten nadenken over wat niet de werkelijkheid is. Bij zowel Gaming als metaforenaanpak wordt out-of-the-box denken gestimuleerd, er is hoop op een ‘neue Combination’, mensen gaan hun mentale model aanpassen. Verder kunnen oude defensemechanismen omzeild worden. En geven beide aanpakken energie; spelend leren is leuker, kent een lange halfwaardetijd, creëert commitment. Geurts, thema ‘faciliteren’ De debriefing, het in woorden vatten, is essentieel. De facilitator moet helpen om bij de rijkheid aan beelden en gedachten een zelfdocumenterend proces te maken. Wellicht kan na een eerste ‘fotodagdeel’ in een tweede dagdeel inzichten in woorden op papier besproken kunnen worden. Bijvoorbeeld middels geschreven vignetten die strategische verschillen vastleggen. Wat moeten de mensen die niet bij de workshop zijn geweest communiceren. Het moet de kamer uit. In taal, met de plaatjes als illustratie. Gewogen woorden, opdat een ander daar ook de boodschap uit haalt. ‘Anders oogst je niet.’ Woorden meeleveren. En ook mystiek! Het criterium is spaarzaamheid; een zo compact mogelijke stimulus en daar zoveel mogelijk uithalen. In groepen gaat veel verloren, omdat vanwege overdreven nadruk op actie en speeltje. Een metafoor is pas nuttig als deze niet in het metaforale blijft steken. Moet weer gaan over ‘ons’, terug in de taal die pijn doet. Oefen jezelf in het stellen van ‘probing questions’, in het debriefen van metaforen, in plaats van het (slechts) mensen onderdompelen in een metaforenbad. Mensen niet uit elkaar laten gaan terwijl zij nog in hun rol in het spel zitten. Zij moeten interessant over het werk gepraat hebben, niet over foto’s. Kleine introductie metaforenland, kort, goede voorbereiding. Drie maal dertig procent van tijd: eerste ronde leren, tweede ronde verbeteren, derde ronde debriefen. Leer van de zaken (ook in een groter verband) die misgaan. Schrijf ze op. Geurts, thema ‘visueel denken’ Wat kun je elkaar met beelden laten zien dat je niet met woorden kunt vertellen? Denk daar goed over na! ‘A picture tells more than a thousand words.’ Het gaat om een emotioneel vrijmakende (en emotioneel bindende) techniek. Interview Jac Geurts, resumerend Een relativering van de impact met een metaforentool is op zijn plaats. Inbedding in een bestaand veranderingstraject is daarbij belangrijk. Het gaat om wat deelnemers daadwerkelijk uit een bijeenkomst of workshop halen, niet om wat zij geacht worden eruit te halen. Daarbij zijn wij in de business of communication, in geen enkele ander. Het gaat niet slechts om het onderdompelen in een metaforenbad. Essentieel is de debriefing, het vatten in woorden, neem hiervoor ruim de tijd (een derde).

6.3.6 Interview Maarten Versteegh en Herman van der Bij Maarten Versteegh en Herman van der Bij vervaardigen spelsimulaties en tools voor bedrijfsleven, overheid en onderwijs. Hierin


64

ervaren deelnemers realistische problemen uit de eigen werkomgeving. In een mix van denken en doen experimenteren zij met nieuwe ideeën en mogelijkheden om resultaten te verbeteren. Versteegh en Van der Bij assisteren bij keuze van de spelsimulatie en bij vormgeving van voor- en natraject. • Je ziet dat veranderingen waarbij de toekomst niet zichtbaar wordt gemaakt niet

werken. Versteegh en Van der Bij, thema ‘metaforen’ Maarten en Herman relativeren het nut van het gebruik van woorden. Beelden (en ook verhalen) kunnen een krachtig middel zijn om kwesties te memoriseren, vast te houden, en belangrijk, wederkerig te laten zijn. Zij geven voorbeelden van metaforen (zoals die van de ‘damsteen’ die zoveel betekent als ‘storing’) die binnen een groep een bepaalde betekenis hebben. Deze betekenis leeft voort, wordt zelfs overgedragen op nieuwe collega’s (en wordt daarmee een stukje van de organisatiecultuur). Zij merken op dat spelsimulaties vaak dergelijke metaforen, die binnen een groep een eenduidige betekenis hebben, in het leven roepen. Metaforen hebben daarnaast als kenmerk dat zij ingewikkelde situaties kunnen samenvatten. Bovendien leveren zij een ‘beeld’ op dat een (problematische) situatie accentueert zonder dat een direct betrokken functionaris wordt beschadigd. Het beeld heeft dus ‘ontpersoonlijkend’ effect. Door het gebruik van metaforen komen mensen ‘in een andere wereld’, er wordt niet ‘defensief’ gepraat. Uiteindelijk is wel van groot belang dat teruggekeerd wordt naar de dagelijkse wereld. Maarten en Herman stellen dat een aanpak met een hoog abstractieniveau (en dat geldt voor een metaforenaanpak) niet bij alle leerstijlen en culturen werkt. Simagine is ook buiten het Europese continent actief en Maarten merkt op dat Amerikanen erg ‘op de realiteit’ zitten, daarmee implicerend dat een metaforenaanpak daar weinig geschikt is. Tegelijkertijd (en in een ander verband) merken zij op dat een hoog abstractieniveau belangrijk is om mensen uit hun dagelijkse context te halen en ze aan de praat te krijgen. Een metafoor moet simpel, herkenbaar, niet te complex zijn waardoor je daarover (de complexiteit) gaat praten, je moet als het ware door de metafoor heen praten. Herman merkt op dat in het algemeen mensen goed in staat zijn om van metaforen te leren. Het is zaak een metafoor simpel en niet te abstract te maken. Versteegh en Van der Bij, thema ‘veranderen’ Maarten en Herman benadrukken het belang van het leggen van een relatie met de werkelijkheid, het vanuit de spelsimulatie teruggaan naar de werkelijkheid. Dit helpt om individuele ervaringen van mensen te verbinden met die van anderen. Het is prima om op het niveau van metaforen te beginnen, beelden te maken van wat wel en wat niet gewenst is, het inspireert tot verandering. Het idee van het de toekomst schetsen, niet dat van het blussen van brandjes. Inspirerend de toekomst schetsen, dan gaan mensen mee. Herman: ‘doen is leren, en leren is veranderen’. Tegelijkertijd is veranderen pas mogelijk als mensen met elkaar gaan praten.


65

Met name Herman relativeert in hoge mate de rol van management. Hij merkt op dat de rol van management vaak contraproductief is. Hij staaft dit wat voorbeelden uit spelsimulaties. Versteegh en Van der Bij, thema ‘faciliteren’ Maarten en Herman stellen vast dat mensen leren binnen bepaalde bandbreedte, dat er verschillende leerstijlen zijn, en dat deze individueel bepaald zijn. Hoe en wat iemand leert is moeilijk te sturen. Zij maken een onderscheid tussen ‘actiegerichten’ en ‘zelfreflecterenden’; de actiegerichten hebben assistentie nodig bij het opdoen van leerervaringen, de zelfreflecterenden kunnen dit uit zichzelf. Vaak, merken zij op, hebben personen binnen een zelfde organisatieonderdeel vergelijkbare leerstijlen. Inbedding van een spelsimulatie/metaforentraject is erg belangrijk. Het is belangrijk van tevoren te weten hoe een groep in elkaar zit (‘eerste kwartier doorkrijgen wat voor vlees je in de kuip hebt’, teneinde leerprofielen van de deelnemers te onderkennen). Ook inleven in wat er speelt binnen een organisatie en beschrijven wat het verwachte resultaat van een metaforen/spelsimulatietraject is zijn van belang. Verder het eerst praten over de context (procedure), dan pas over de content (steeds meer inhoudelijke punten). Niet manipuleren (geen dubbele agenda hebben), wel manipuleren om doelstellingen, leermomenten te bereiken, dit op oprechte wijze.

6.3.7 Interview Arie de Geus He who has the power speaks the language, and the language creates reality. Een belangrijk element is dat de mens niet het centrum is van het leven. Dat de aarde een levend systeem is dat is opgebouwd uit allerlei levende systemen. • Leren is geen keuze, je leert de hele tijd. Maar sommigen

leren verkeerd en anderen goed. • Het draait allemaal om taal. • Een metafoor is een duidelijke uitgroeiing van een

taalontwikkeling. • Levende systemen kennen een hiërarchie; het is

belangrijk vanuit dat besef naar de wereld te kijken. Arie de Geus Arie de Geus legt een visie op de menselijke factor als een schil over de bedrijfseconomische beschouwing van ondernemingen. Hij draagt uit dat het vermogen om sneller te leren dan concurrenten wel eens het enige duurzame concurrentievoordeel van een onderneming zou kunnen zijn. Hij ziet een onderneming als een levende gemeenschap van interacterende human beings en legt bij het analyseren en duiden van verschijnselen in deze ‘living companies’ verbanden met fenomenen uit planten- en dierenwereld. Arie beschrijft in ‘The living company’ (1996) de kenmerken van langlevende ondernemingen. Aan de hand hiervan doet hij aanbevelingen voor hoe managers in de tegenwoordige tijd zouden kunnen opereren. Een grote noemer voor zijn bevindingen en aanbevelingen is dat ‘waarden’ van essentieel belang zijn voor het voortbestaan van een werkgemeenschap. Waarden, met als subnoemers tolerantie voor vernieuwing, relativering van winst en assets, aandacht voor lerend vermogen.


66

De Geus, thema ‘metaforen’ Arie is van mening dat een metafoor een product is dat uit een gezamenlijk leerproces voortkomt. Leren is het besluitvormingsproces, veranderen is leren, en elke organisatie is een lerende organisatie. Metaforen groeien vanuit dit (sociale) proces. Een metafoor is dus een product van dit proces (Arie spreekt over een ‘taalontwikkeling’). Als iemand in een groep hardop de vraag stelt wat er met een bepaald woord bedoeld wordt, is er veelal iemand die daar een antwoord op geeft door een beeld van de betekenis te schetsen. Dat beeld moet een interne weerklank hebben. Op dat moment is een metafoor geboren. Meer dan een vooropgesteld doel is een metafoor dus een gevolg, een uitvloeisel van een proces. Arie de Geus heeft tijdens zijn werkzame leven uitgebreid contact gehad met de bioloog Francesco Varela. Hij stelde dat een belangrijk deel van wat onze hersens naar buiten toe produceren, al aanwezig is in die hersens en niet een vorm is van verwerkte input. Later onderzoek heeft volgens Arie de Geus aangetoond dat bijna 100% van de hersenoutput van binnenuit komt. De externe impuls fungeert enkel als trigger. Imago´s en metaforen worden dus van binnenuit opgebouwd. Wat dat betekent in het communale sociale proces is een interessante vraag waar nader onderzoek voor nodig is. Het taalgebruik wordt dus beheerst door wat er al aanwezig is in de hersens van de mensen die deelnemen aan het gesprek. ‘Het jargon’ is een kapstok waar de deelnemers kennis en betekenis aan ophangen. Een metafoor kunnen wij dus beschouwen als een goede kapstok voor het delen van mentale modellen. Tussen deelnemers ontstaat het gevoel dat er een waarschijnlijk wederzijds begrip is. Uiteindelijk kijkt men toch vanuit het eigen interne mentale model naar de metafoor en geeft er een eigen betekenis aan. Maar men vermoedt een groot gevoel van overeenstemming. ‘Goede ontmoetingen’, waar dan ook (bijvoorbeeld al plassend op de wc), leveren op dat mensen met elkaar gaan communiceren. Men communiceert beelden (metaforen) door in woorden met elkaar te praten. Tijdens een ´goede´ ontmoeting is men in de gelegenheid om die beelden toe te lichten indien nodig, zodat men het gevoel krijgt dat er wederzijds begrip is. Een metafoor is vooral een uitkomst en niet een instrument. Spelsituaties zijn bevorderlijk voor het ontwikkelen van metaforen. Een spelsimulaties is een situatie waarin mensen experimenteren met representaties (simulaties) van de werkelijkheid. Die representaties kunnen bijvoorbeeld een vorm krijgen in een spel, een computermodel of scenario’s. Arie verwijst hierbij naar het spelend kind, dat een deel van haar werkelijkheid investeert in haar speelgoed. Het kind kan daarna een ontmoeting aangaan met dit stuk speelgoed en er van leren. Het kind twijfelt niet aan de werkelijkheid waarmee het speelt. Dit is overigens ook een verklaring voor het feit dat speelgoed dat toestaat om een goede representatie van de werkelijkheid te maken (zoals Lego), succesvol is. De Geus, thema ‘organisatieverandering’ Leren is het instrument om te leven, te overleven en (zichzelf) te ontwikkelen. Leren is het samenspel tussen het levende systeem en zijn omgeving (Arie refereert aan de term Umwelt). Daarbij onderscheiden wij twee verschillende manieren van leren: leren door assimilatie en leren door accommodatie. In het eerste geval is alle kennis aanwezig bij het lerende systeem. In het tweede geval is de verandering in de omgeving zo groot dat het systeem zich van binnenuit moet veranderen.


67

Leren gebeurt als besluiten worden genomen door een besluitvormingsproces te doorlopen. Dit is vergelijkbaar met hoe een kind leert als het een nieuw besluit moet nemen. Een organisatie leert dus op een identieke wijze. Bij het besluitvormingsproces is een cruciale rol weggelegd voor de dialoog, het proces dat totaal sociaal gebaseerd is. In alle ontmoetingen die in een bedrijf plaatsvinden, treedt dit sociale proces van dialogen op. Hierbij maken wij geen onderscheid tussen de formele en informele ontmoetingen tussen leden van de organisatie die in het veranderingsproces zitten. Ontmoetingen waar een echte dialoog is, kunnen wij dan benoemen als hetgeen dat er echt toe doet om een verandering te bewerkstelligen. Wij kunnen dan de metafoor beschouwen als het product dat in dit proces geboren wordt. De betrokkenen van het groepsproces gebruiken in het begin allemaal verschillende woorden. Als er een redelijk proces gaande is en men luistert naar elkaar, dan zullen de individuele mentale modellen ge-externaliseerd worden. Als het verder ontmoetingen zijn waar macht geen rol speelt, ontstaat er een fase waarin jargon ontstaat. Jargon omschrijven wij hier als woorden met een duidelijke betekenis voor de deelnemers. De Geus, thema ‘faciliteren’ Arie de Geus geeft een aantal voorwaarden aan waar een ontmoeting aan moet voldoen wil het een basis zijn om tot een verandering te komen. De groep moet als zodanig herkend en erkend worden. De toegang tot de groep is geregeld door middel van een membraam. Dit is vergelijkbaar met andere levende systemen, waar enige mate van symbiose ontstaat. Als tweede voorwaarde stelt Arie dat de groep een zekere doelgerichtheid moet hebben. De deelnemers moeten het er over eens zijn dat alle componenten dezelfde richting op willen, of hetzelfde punt willen bereiken. De derde en laatste voorwaarde is dat er geen opgelegde machtsstructuur mag zijn. Arie verwijst hierbij naar een fenomeen dat optreedt als een groep zonder opgelegde structuur maar met een bepaalde doelstelling bij elkaar komt: er ontstaat als vanzelf een structuur. De groep kiest de beste leider in de situatie waarin men zich bevindt. Dit fenomeen doet denken aan het concept autopoiese, met dat verschil dat in dit laatstgenoemde concept de doelstelling is om te overleven. De Geus over identiteit In de hedendaagse vakliteratuur wordt de identiteit van de onderneming bijna altijd beschreven in termen van de fysieke samenstelling. Dan ligt de nadruk op hoe een organisatie is opgebouwd en uit welke elementen het bestaat. Arie stelt dat een onderneming ook in andere termen beschreven kan worden. Hij verwijst daarbij naar het werk van Fritjof Capra, specifiek naar de boeken The web of life: a new synthesis of mind & matter en Hidden connections: a science of sustainable life. Capra stelt daarin dat een onderneming beter kan worden beschreven op basis van de onderliggende processen. Zoals een mens iedere tien jaar een compleet nieuwe fysieke samenstelling kent omdat de cellen afsterven en opnieuw worden aangemaakt maar waarbij de identiteit niet wijzigt, zo verandert ook de fysieke samenstelling van een onderneming, maar niet de identiteit geformuleerd in de onderliggende processen.


68

De Geus, verder Arie wordt regelmatig gevraagd een voordracht te houden. Als hij daarop ingaat vraagt hij of hem ruim de tijd gegeven kan worden. Dat stelt hem in de gelegenheid om zijn story op te bouwen en gebruik te maken van verhalende metaforen. Door op die manier gebruik te maken van een metafoor verzekert hij zichzelf ervan dat hij iets achterlaat in het hoofd van de aanwezigen. De praktijk heeft hem de juistheid van deze aanpak bewezen. Over de rol van macht in organisaties wordt tegenwoordig weinig gesproken. De term lerende organisatie is een excuus geworden om er niets aan te doen. Leren is geen keuze, er is wat dat betreft geen vrije keuze. Men leert de hele tijd. Sommigen leren echter verkeerd en anderen leren goed. Goed leren betekent je baseren op een goed besluitvormingsproces.

6.4 Evaluatie en conclusie van fase 2

6.4.1 De vier thema’s Conclusie, thema ‘metaforen’ Algemeen gesteld kunnen wij zeggen dat metaforen bepaalde dimensies kan versterken en andere verzwakken, en op die manier kan helpen om mensen enthousiast te maken om het doel te bereiken. Een respondent sprak hierbij over de metafoor van Het Beloofde Land. Daarbij moeten wij opmerken dat een metafoor geen instrument is, maar het resultaat van een lerend proces, een besluitvormingsproces. Een metafoor werkt ´oncontextuerend`. Dat wil zeggen, dat de metafoor er voor zorgt dat een probleem of een situatie uit de bestaande context wordt gehaald en naar een andere context wordt verplaatst. Dus een metafoor werkt verschuivend (naar een andere context) en zorgt ervoor dat andere dimensies zichtbaar worden.


69

Het psychologisch proces dat hieraan ten grondslag ligt is materiaal voor verder onderzoek. Een metafoor werkt weerstandsverlagend. Omdat een metafoor er voor zorgt dat een probleem wordt ´verplaatst´ naar een andere dimensie en op die manier uit de eigen omgeving wordt gehaald, wordt het makkelijker om over het probleem te praten. Ook het feit dat een metafoor andere dimensies zichtbaar maakt, zorgt ervoor dat mensen de situatie anders benaderen. Beide aspecten hebben tot resultaat dat er minder weerstand is tegen het oorspronkelijke probleem. Een metafoor kan worden gebruikt om een vastgelopen proces in beweging te krijgen. Door een metafoor te gebruiken wordt het ´Beloofde Land´ zichtbaar en kan men voldoende energie krijgen om de ´tocht door de woestijn´ aan te gaan. Een metafoor moet niet te complex zijn, want dat nodigt uit om te praten over de complexiteit van de metafoor in plaats van praten over de metafoor zelf. Die moet simpel en herkenbaar zijn, aansluiten bij het doel, de lading dekken en passen bij de verbeelding van de verteller. Taal is te beschouwen als een metafoor. Aan de andere kant is taal ook nodig om de metafoor te kunnen duiden en communiceren. Door middel van woorden praat men over de metafoor. Woorden kunnen daardoor de kracht van het beeld beperken. In de divergerende fase heeft het zin om te praten in een metafoor. In de convergerende fase is dat niet gewenst, want je moet terugkeren naar de werkelijkheid. Als mensen praten in metaforen dan praat men gelijk over emoties. Beeldtaal zorgt op die manier voor rechtstreekse communicatie met de ‘geest’. Wij kunnen een metafoor beschouwen als een kapstok voor het delen van mentale modellen. Metaforen handelen op een abstract niveau en zorgen er daardoor voor dat mensen niet gaan ‘problematiseren’ door vanuit de (dagelijkse) werkelijkheid naar een probleem te kijken. De context van waaruit je naar een metafoor kijkt is bepalend voor wat je ziet. Metaforen bieden de mogelijkheid om met verschillende brillen naar de werkelijkheid te kijken. Uiteindelijk wordt een beeld pas ‘metaforaal’ als mensen er onderling een betekenis aan geven. En dat gebeurt als er in woorden over gesproken wordt. Uiteindelijk moet men toch met woorden de betekenis aangeven. Conclusie, thema ‘veranderingsprocessen’ In traditionele veranderingsprocessen kiest men vaak een rationele benadering. Maar de irrationele kant van veranderen wordt vaak over het hoofd gezien, terwijl dat de reden kan zijn dat een groot aantal veranderprojecten mislukt. Hierbij wordt de zachte kant van veranderen zichtbaar. Bij een zachte verandering kan een metaforenaanpak ondersteunend werken, waardoor de deelnemers out-of-the-box gaan denken. Wel moeten de harde doelstellingen en resultaten zichtbaar worden gemaakt. Mensen kunnen op twee manieren in beweging worden gebracht: door de straffen of door te belonen. In Nederland zijn wij gewend om de eerste methode te gebruiken, in de Verenigde Staten wordt met name de tweede methode gebruikt. In een veranderingsproces is communicatie cruciaal. Medewerkers hebben een weerstand tegen verandering omdat men vasthoudt aan zekerheid. Het verschaffen


70

van complete heldere informatie is daarom zeer belangrijk. Daarbij komt dat niet de medewerkers verantwoordelijk zijn voor de verandering, maar het leiderschap. De metaforenaanpak is een middel om over de verandering te praten en maakt onderdeel uit van een proces. Het is moeilijk om een cultuurverandering door te voeren. Eén middag waarop een workshop plaatsvindt is dan ook te weinig. Een goede imbedding is nodig om echte impact te realiseren. Veranderen door leren. Leren is het instrument om te leven, te overleven en te ontwikkelen. Leren is het samenspel tussen het levende systeem en de omgeving. Leren gebeurt als er een besluitvormingsproces wordt doorlopen. Bij dit proces is een cruciale rol weggelegd voor de dialoog, de ontmoeting tussen personen waarbij een gezamenlijk extern mentaal model wordt gecreëerd. Conclusie, thema ‘visueel denken’ ‘A picture tells more than a thousand words’, dat is in het kort de samenvatting van het thema ‘visueel denken’. Een plaatje kan fungeren als een techniek die emoties losmaakt. Relevant is daarbij de opmerking dat er eerst alleen een imaginaire wereld bestaat, daarna komen de beelden en vervolgens woorden om betekenis aan de omgeving toe te kennen. Het werken met beelden spreekt mensen altijd aan. Wel kan het nodig zijn om mensen te stimuleren de beelden verder te ontwikkelen. Bij het ontwikkelen van een metafoor moet worden nagegaan of iedereen hetzelfde beeld heeft van een metafoor. Dit moet gemeten worden. Alleen door te meten kunnen wij nagaan of er verschillen bestaan tussen het interne en externe mentale model van de medewerkers. Conclusie, thema ‘faciliteren’ De workshop moet een duidelijk praktisch karakter krijgen. Het beste is als de deelnemers binnen vijf minuten zelf aan het werk zijn. Wel moeten de randvoorwaarden van de workshop duidelijk zijn. Bij die randvoorwaarden hoort dat de groep als zodanig herkend en erkend is, de groep moet een zekere doelgerichtheid krijgen (en dus moet de bijeenkomst een doel meekrijgen) en er mag geen opgelegde machtsstructuur zijn. De gespreksleider mag meepraten met de deelnemers, maar moet er voor waken de neutrale positie niet op te geven. Verder moet de gespreksleider een goed luisterend oor hebben en de juiste vragen weten te stellen. De facilitator moet er wel waken dat de deelnemers niet verzanden in een discussie. Tijdens de workshop zorgt de gespreksleider er voor dat er een persoonlijk gesprek ontstaat met de aanwezigen. Belangrijk is verder dat de gespreksleider geen dubbele agenda hanteert en niet manipuleert tijdens de bijeenkomst. Een ander aspect is dat de bijeenkomst niet in een metaforale sfeer blijft hangen. Voor het einde van de sessie moet men terugkeren naar de werkelijkheid. De facilitator moet hierbij helpen om de rijkheid aan beelden en gedachten een zelfdocumenterend proces te maken. De deelnemers moeten het gevoel hebben dat er over het werk, de organisatie, is gesproken en niet het gevoel hebben dat er over foto’s is gesproken. Hiermee wordt duidelijk dat een debriefingsfase essentieel is. In deze fase wordt de koppeling gelegd tussen de metafoor en de werkelijkheid.


71

Een en ander moet resulteren in een duidelijke deliverable. En deze deliverable moet al tijdens de opening van de workshop aangegeven worden. In eerste instantie alleen contextueel, later krijgt de deliverable een meer inhoudelijk karakter. De workshop mag niet op zichzelf staan en moet een onderdeel vormen van een proces. Follow-up sessies zijn om die reden zinvol en de basis voor een follow-up kan al tijdens de eerste workshop worden gelegd.

6.4.2 De ´parels´ van fase 2 Nu willen wij nagaan welke ´parels´ de tweede fase ons oplevert voor onze zoektocht naar een nieuwe taal bij veranderingen. Daarbij kijken wij naar de opmerkingen die de geïnterviewden hebben gemaakt over dit onderwerp. Mensen geven zelf een betekenis aan entiteiten als woorden en beelden. Door ergens een betekenis aan te geven, selecteren wij een deel van de (ruwe) werkelijkheid. Een betekenis fungeert dus als filter. Dit toekennen van betekenis gebeurt binnen een groep in een sociaal proces. Als een entiteit van betekenis moet veranderen, dan speelt macht een rol .Er zijn binnen een groep regime bewakers die de betekenis niet willen veranderen. Pas als deze bewakers mee willen werken, of buitenspel zijn gezet, kan een entiteit een andere betekenis krijgen. In dit verband herinnerde Arie de Geus zich het volgende citaat: ´He who has the power speaks the language, and the language creates reality´. Degene die de macht bezit kan bepalen wat de betekenis is van taal, en bepaalt daarmee de modellering van de werkelijkheid, en heeft hierdoor controle over hoe anderen tegen de werkelijkheid aankijken. In het onderliggende proces binnen de groep speelt destabilisering een cruciale rol. De groepsleden moeten uit hun eigen vaste denkpatroon komen. Pas dan ontstaat er ruimte om mee te werken aan een verandering van betekenis voor een entiteit. Deze fase noemt Thijs Homan de ´game´-fase. Het vaste denkkader wordt losgelaten en men staat open voor nieuwe ideeën. Door samen in een groep actief op zoek te gaan naar de betekenis van een afbeelding (of metafoor), gaat men samen op zoek naar een nieuw jargon. Er ontstaat een vorm van begrip voor de ideeën die er leven. Men creëert op dat moment een nieuwe, eigen taal. Arie de Geus noemt dit een gezamenlijk leerproces. Leren is een besluitvormingsproces, veranderen is leren en elke organisatie is een lerende organisatie. Metaforen groeien vanuit dit sociale proces. Volgens Bert Wanschers speelt taal in veranderingstrajecten een belangrijke rol. Als de betrokkenen niet dezelfde taal spreken, ontstaat er verwarring. Deze verwarring kan er voor zorgen dat er weerstand ontstaat tegen de verandering. Door samen te werken aan een nieuwe taal voor de verandering kan dit voorkomen worden. De taal van metaforen is de taal van menselijke emoties. Volgens Peter Camp praten mensen bij het gebruik van metaforen ook over emoties. ´A picture tells more than a thousand words`, Jac Geurts stelt dat het gebruik van metaforen een emotioneel vrijmakende en bindende techniek is. Door over emoties te praten (in beelden) ontstaat er eenheid in de groep. Bovendien zorgt het praten in metaforen over een probleem voor een grotere abstractie, en dat resulteert in een verlaging van de weerstand tegen het werken aan een oplossing voor dat probleem. De groepsleden staan meer open voor de beelden van de ander. De betrokkenen ervaren dat de beelden van de anderen fungeren als brillen waarmee naar de werkelijkheid gekeken kan worden. En iedere nieuwe bril zorgt voor een nieuw


72

perspectief op de wereld en maakt nieuwe kansen zichtbaar. Dit vraagt wel een setting waarin vertrouwen is tussen de aanwezigen. De deelnemers moeten niet het gevoel hebben dat een aantal aanwezigen een dubbele agenda meedraagt. Alleen in een sfeer van volkomen openheid is het ontstaan van een nieuwe taal mogelijk. Het ontwikkelen van een nieuwe taal is geen op zichzelf staand gebeuren. Alleen als de taalontwikkeling plaatsvindt in een proces, kan het bijdragen aan een veranderingstraject. Embedding van de nieuwe taal is essentieel. Dit kan gebeuren door beleidsmakers te betrekken bij de taalontwikkeling, actief of passief. Bij het begeleiden van een groep met het ontwikkelen van een eigen taal is het volgens Peter Camp voor de begeleider belangrijk om mee te gaan in deze nieuwe taal. Na het ontwikkelen van een nieuwe taal, moet gemeten worden of de gebruikers ervan ook daadwerkelijk het juiste beeld ervan hebben. Als er in een groep een metafoor is ontwikkeld en deze gebruikt gaat worden als een beleidsmetafoor in een veranderingstraject, dan moet men zich ervan verzekeren dat de metafoor het juiste effect bereikt. Dit kan gebeuren door metingen te houden. Deze meting dient ook, in voorkomende gevallen, in de buitenwereld plaats te vinden. Jac Geurts geeft aan dat het ontwikkelen van een nieuwe taal in de divergerende fase kan gebeuren met de inzet van metaforen. In de convergerende fase moet er echter weer gesproken worden in de woorden die pijn doen. Gebeurt dat niet, dan komt de nieuwe taal niet verder dan de ruimte waarin die ontwikkeld is. Niemand buiten de direct betrokkenen zal de nieuwe taal dan verstaan. Om de nieuwe taal overdrachtelijk te maken kan er gebruik worden gemaakt van beelden en woorden. Maar de mystiek mag niet vergeten worden, volgens Geurts. De taal van beelden heeft een krachtige memoriserende werking. Mensen onthouden makkelijker aan de hand van beelden. Maarten Versteegh en Herman van der Bij hebben dit met enkele voorbeelden aangetoond. Een boodschap verpakt in deze nieuwe taal heeft de potentie om lang door te leven, en kan zelfs onderdeel gaan uitmaken van de organisatiecultuur.

7 Fase 3, workshops

7.1 Formulering doelstellingen fase De bedoeling van deze derde fase van het leertraject is het concrete praktijkervaring opdoen met het faciliteren van metaforenworkshops. Enerzijds gaat het daarbij om het toetsen van de gedachten die zijn ontwikkeld en de verwachtingen die zijn gegroeid in de eerste twee fasen van dit onderzoek. Immers, ‘the proof of the pudding is in the eating’. Anderzijds is het faciliteren van metaforenworkshops een manier om ervaringen en inzichten op te doen die tijdens literatuurstudie en expertinterviews nog niet naar voren gekomen zijn. Nieuwe praktijkervaring aldus, die gevoegd kan worden bij de eerder opgedane vakinhoudelijke ervaring. Belangrijke vraag is verder of het metaforeninstrument toegepast in een workshop aanslaat bij de deelnemers en of het een ‘veranderingsondersteunende’ invloed kan hebben. Dit betekent dat de concrete doelen van deze fase de volgende zijn. • Het toetsen van eerder ontwikkelde gedachten en verwachtingen, • het opdoen van nieuwe en aanvullende kennis, • het nagaan of de aanpak aanslaat en effectief is. Wat wij niet zullen onderzoeken in deze fase is of de metafoor die het resultaat is van de workshop ook inzetbaar is als beleidsondersteunend instrument. Dit vergt nader onderzoek en valt buiten de scope van deze scriptie. Wij gaan wel na hoe het proces om tot een potentiële beleidsmetafoor te komen verloopt.

7.2 Workshop 1, Lokale Omroep Groesbeek

7.2.1 Workshop 1, beschrijving situatie Lokale Omroep Groesbeek De Stichting Lokale Omroep Groesbeek is eind jaren ´80 statutair opgericht en is in 1992 begonnen met het verzorgen van uitzendingen. De omroep komt voort uit de ziekenomroep GARO die bijna veertig jaar programma´s heeft gemaakt voor de patiënten van Medisch Centrum Dekkerswald in Groesbeek en de Sint Maartenskliniek in Berg en Dal. De lokale omroep richt zich sterk op de Groesbeekse bevolking door informatie te verstrekken met een lokaal karakter en een muziekkeuze die grotendeels aansluit bij de smaak van de gemiddelde luisteraar. Er is een aanzienlijke groep dorpsbewoners die trouw luistert naar de lokale zender, juist vanwege haar plaatselijke karakter. De omroep drijft op bijna vijfentachtig vrijwilligers die taken hebben als presenteren en verslaggeven, het verzorgen van programmatechniek en redactionele taken. Organisatorisch kent de omroep een algemeen bestuur met vertegenwoordiging uit de lokale gemeenschap (de samenstelling daarvan is statutair vastgelegd), een dagelijks bestuur waarvan de leden gekozen zijn door het algemene bestuur, en een programmaleiding met hoofdredacteur en taakgerichte coördinatoren. De omroep is een stichting en kent geen democratisch beslissingstraject. Er zijn werkafspraken gemaakt over het opstellen van, bijvoorbeeld, het programmaschema waarbij een duidelijke vorm van inbreng van de medewerkers is geregeld maar de verantwoordelijkheid is gelegd bij de hoofdredacteur.

Fase 3, workshops

74

Vanaf 2005 houdt de omroep zich niet alleen bezig met uitzendingen via de radio, maar ook met informatieverspreiding via een kabelkrant (in geschreven vorm en met TV beelden) en internet. Voor onze workshop hebben wij medewerkers uitgenodigd die nauw betrokken zijn bij het wel en wee van de omroep. Mensen die ervaring hebben met leidinggevende rollen, maar ook mensen die als presentator, verslaggever of technicus werkzaam zijn. Tijdens het gesprek waren er geen beleidsmakers aanwezig.

7.2.2 Workshop 1, beschrijving verloop In deze paragraaf wordt het verloop beschreven van de eerste workshop, gehouden op zaterdag 6 november 2004 bij Omroep Groesbeek, de lokale omroep van de gemeente Groesbeek. Vooraf Teneinde ons stappenplan een eerste keer te proberen kiezen wij ervoor een sessie te houden in een ons bekende omgeving. Vandaar dat de keuze voor de lokale omroep van Groesbeek, één van de schrijvers van deze scriptie is daar actief als vrijwilliger. Als deelnemers nodigen wij een aantal medewerkers uit. In totaal zijn er vijf mensen aanwezig, waarvan er één wat later binnenkomt. De setting waarin de sessie plaatsvindt is die van een vergaderruimte in Cultureel Centrum De Mallemolen. Centraal staat een tafel waaromheen alle deelnemers zitten. Op de tafel liggen alle foto´s die later in de sessie zullen worden gebruikt. Verder is er een televisie met video aanwezig om een fragment van de film Forrest Gump te kunnen vertonen, en is een krijtbord beschikbaar dat wij hebben gebruiken om een model (stap 5) op af te beelden. De sessie begint rond 13.10 uur en eindigt tegen 16.00 uur afgelopen. Het begin is met tien minuten vertraagd omdat niet iedereen op tijd binnen komt. Stap 1, inleiding De eerste stap bestaat uit het welkomstwoord, een introductie en een inleiding. Tijdens het voorstellen, als onderdeel van het welkomstwoord, zien wij dat een aantal aanwezigen aandachtig luistert, maar anderen kijken om zich heen, naar de foto´s die op de tafel liggen en naar het bord waarop het model is getekend. Wij bemerken dat het gebruik van niet-alledaagse begrippen als ‘appelleren aan’ een averechts effect heeft. Dat vergroot blijkbaar de afstand tussen de gespreksbegeleiders en de deelnemers. Tijdens de inleiding vertellen wij de achtergronden van het begrip metafoor. Wij gaan hier echter niet diep op in, zodat het begrip een beetje in de ruimte blijft hangen. De bloemlezing over het boek van Marjory Parker wordt met interesse gevolgd. Duidelijk is dat de deelnemers zich een voorstelling vormen van de tuin en de wijze waarop die is gebruikt in de sessies die Parker beschrijft. Wij vertellen dat het doel van de bijeenkomst is om vrij te praten over de toekomst van de lokale omroep in Groesbeek. Wij willen het beeld dat de deelnemers hebben van die toekomst vertalen naar een afbeelding die gekozen wordt uit de stapel plaatjes en foto´s die op de tafel zijn uitgespreid. En als een afbeelding niet voldoet aan wat men in het hoofd heeft, dan is het mogelijk om met tekenspullen zelf een afbeelding te maken.

Fase 3, workshops

75

Het ijs breekt een beetje als wij vertellen dat deze sessie voor ons ook een experiment is waar wij van willen leren. Eén deelnemer vraagt of wij de werking van metaforen willen bewijzen, of dat wij iets willen bereiken. Wij antwoorden dat wij niets willen bewijzen, maar dat wij ervaring op willen doen met het werken met metaforen. Het zou kunnen zijn dat onze eindconclusie is dat metaforen moeilijk toepasbaar zijn. Waarmee wij willen zeggen dat de uitkomst voor ons nog niet vaststaat. Wij laten een stukje zien van de film Forrest Gump. Dat doen wij door de video te starten en enkele minuten door te laten lopen. Wij merken zelf al op dat het praktischer is om het fragment op te nemen in een powerpoint-presentatie. Helaas waren wij niet in de gelegenheid om een dergelijke presentatie te maken voor de sessie in Groesbeek. De deelnemers kijken vol interesse naar het fragment en het wordt stil in de ruimte. De muziek van de film, het fragment met het dwarrelende veertje en de ontwapenende woorden van Forrest Gump waarmee hij zegt dat het leven vergelijkbaar is met een doos chocolade werkt zeer goed. De toon voor de bijeenkomst is hiermee gezet. De deelnemers begrijpen de metaforen die in het fragment worden gebruikt. Zowel het dwarrelende veertje - dat staat voor de grilligheid van het leven – als de uitdrukking van Gump over doos chocolade worden goed opgepakt. Stap 2, conversatie op gang brengen Wij proberen de conversatie op gang te brengen door te vragen naar eigen ervaringen met het gebruik van metaforen. Het doel van deze stap is om het denken in metaforen bij de deelnemers op gang te brengen. Eén deelnemer vertelt dat hij in zijn werk regelmatig metaforen gebruikt om zijn verhaal te ondersteunen. Hij is leidinggevende bij een bedrijf in Utrecht en vertelt dat hij een metafoor vertelt van een kanowedstrijd waarmee de teamprestaties worden gevisualiseerd. In de eerste kano werken de roeiers niet samen en de boot komt niet vooruit. In de tweede kano is er een goede samenwerking tussen de roeiers en de boot vaart met volle snelheid richting de finish. Een andere metafoor wordt besproken naar aanleiding van een tekening van twee mensen die praten over de aanschaf van een hond. In een gedachtewolkje boven elk van de personen is een afbeelding van de hond te zien. Het blijkt echter dat beiden een ander beeld van de hond hebben. Stap 3, metafoor huidige situatie Het is de bedoeling van deze stap om de huidige situatie bij de lokale omroep te verbeelden in een metafoor. Wij slaan deze stap in de eerste workshop over. Enerzijds zijn wij bang dat mensen blijven ´hangen´ in deze metafoor en anderzijds denken wij dat het voor de deelnemers verwarrend is om eerst te denken over de huidige situatie en vervolgens over de gewenste situatie. Stap 4, ‘geboorte van de metafoor’ Aan het begin van deze vierde stap komt de laatste deelnemer binnen. Wij geven een korte introductie en gaan verder met de workshop. Wel vragen wij ons af wat hier het effect van is. Deze deelnemer heeft de eerste stappen gemist en wij vermoeden dat het denken in metaforen bij de betrokkene nog niet op gang is gekomen. Bovendien is de uitleg over metaforen aan de deelnemer voorbij gegaan. Het onderwerp van deze stap is ‘de geboorte van de metafoor’. Wij willen een inventarisatie maken van de beelden die er bestaan over de wenselijke situatie. Deze inventarisatie faciliteren wij door de aanwezigen op te splitsen in een aantal groepen en aan iedere groep de opdracht mee te geven om een beeld te zoeken dat

Fase 3, workshops

76

het beste de gewenste situatie weergeeft (divergeren). Wij vragen aan de deelnemers om zelf groepjes te vormen, wij hebben geen voorkeur voor de samenstelling van de groepjes. Wij bieden een hoeveelheid beeldmateriaal aan en vragen aan de groepjes daar een keuze uit te maken. In eerste instantie per groep twee of drie beelden uitzoeken (of ieder persoon één beeld) en onderling komen tot één beeld. Iedere groep voorziet het beeld van een beschrijving. Bij indeling van de groepen maakt iemand onmiddellijk de opmerking ‘de vrouwen tegen de mannen’. Ook wordt gevraagd of het selecteren van meerdere foto´s is toegestaan, een vraag die wij in eerste instantie bevestigend beantwoorden. Eén groepje spreekt gelijk af dat elk groepslid één foto uitzoekt. Wij bemerken dat de groepjes een beetje ´strijden´ over de beste plaatjes. Tijdens een kort intermezzo vragen wij ons af of een begeleider zich wel of niet inhoudelijk moet voorbereiden op de materie. Wij komen tot de conclusie dat het niet strikt noodzakelijk is, maar het kan wel handig zijn om versprekingen te voorkomen. Bij het selecteren van de foto´s ontstaat wat hilariteit. Sommige foto´s roepen persoonlijke ervaringen op bij enkele deelnemers en worden daarom niet gekozen. Wij hebben ook een foto van een terrorist toegevoegd met de bedoeling om de deelnemers enigszins te destabiliseren. Deze foto wekt afschuw op bij de deelnemers. Na de selectie zoeken de twee groepjes een plekje op om de foto´s te bespreken. Eén groep gaat in de hal van het culturele centrum zitten. Het andere groepje blijft in de ruimte. Regelmatig zorgt een opmerking over de huidige situatie van de omroep bij een foto voor gelach. Bijvoorbeeld de opmerking ‘dit was onze hoofdredacteur’ bij de foto van het vallende beeld van Saddam Hoessein. Het groepje dat is gebleven legt alle gekozen foto´s op een blad en bespreekt bij elke foto een verhaal. Maken vervolgens een afweging welke foto het beste is. De groepjes kiezen allebei meerdere foto´s uit. Eén foto is te weinig om het hele verhaal te vertellen. Men praat veel over de huidige situatie. Stap 5, bespreking metafoor wenselijke situatie Tijdens dit programmaonderdeel wordt de metafoor van de gewenste situatie gekozen en besproken. In eerste instantie bespreken wij samen met de deelnemers de criteria op basis waarvan de best passende metafoor zal worden gekozen. Daarna kiezen wij op basis van die criteria een beeld uit. Vervolgens wordt gezamelijk een tekst opgeformuleerd bij het gekozen beeld aan de hand van een model dat wij hebben opgesteld. De deelnemers komen tot de volgende criteria, met enige hulp van onze kant: • Geen criteria omdat het over beelden gaat. • Het belangrijkste beeld moet op de foto staan. • Kies de beelden intuïtief. • Bijna elke foto was bruikbaar geweest. Je kiest niet echt voor een foto. • Proberen om met behulp van de foto het mentale beeld duidelijk maken. Samen

zoeken naar een foto die het gemeenschappelijke beeld het beste weergeeft. Eén deelnemer ziet onmiddellijk de uiteindelijke foto liggen. Een ander combineert enkele elementen uit diverse foto’s. Eén groepje heeft onbewust uitsluitend foto´s met water uitgekozen. Na selectie zien ze het zelf en gebruiken dat om de overeenkomst tussen de foto´s te benadrukken. Het tweede groepje heeft een collage gemaakt van alle foto´s die zijn uitgezocht.

Fase 3, workshops

77

Het blijkt moeilijk te zijn om een keuze te maken, wij vragen ons af of er wel een gemeenschappelijk beeld is van de toekomst. Is er wel overeenstemming over de criteria? Moeten wij niet duidelijker criteria naar voren brengen?

Het is moeilijk om volledig vanuit een metafoor te praten in deze fase. Het verhaal is op dit moment nog niet compleet. Uiteindelijk leiden wij de discussie naar de keuze voor één foto. Het is een afbeelding van een zeilschip op volle zee, met de wind in de zeilen en varend onder een strakke blauwe hemel. Opvallend dat de foto met een zeilboot wordt gekozen, waarbij de omgeving buiten beschouwing blijft. Het is een hobby en geen beroep. Niet doelgericht naar een haven varen, maar plezier op zee beleven. Door deze constatering komt er echt energie vrij en wordt men enthousiast. Wij gaan vanuit het model dat wij hebben opgesteld het verhaal rondom deze metafoor opstellen. Wij komen tot de volgende beschrijving.

‘De boot geeft het kader aan. De boot is de organisatie, de mensen zijn de medewerkers en de zee symboliseert de omgeving. Zonder mensen kan de boot niet varen. Zonder boot kom je er ook niet. Een hoop mensen doet nog steeds hun ding, ondanks alle negatieve dynamiek. Als mensen alleen met hun eigen touwtje bezig zijn, kom je er niet. Samen tot een doel komen. De haven van New York bereiken. Wij kunnen ook een cruise maken, is wellicht te saai. Niet de haven van Millingen met de pannenkoekenboot.’ Uitwerking van de metafoor van de boot gebeurt aan de hand van het hoofdthema ‘identiteit’ en de subthema’s ‘omgeving’, ‘mensen’, ‘middelen’ en ‘structuur’. • Identiteit

Wij zijn een boot in de volle zee, als een voortstuwend project, altijd onderweg. Met diepgang, het is geen surfplank die op het water drijft. De boot moet de zee niet te veel vervuilen, want dan sterven de vissen. Het doel is om op volle zee te blijven varen, de boot is niet echt op weg naar een haven. Het doel is krachtig op weg zijn, ondanks storm en regen. Het schip is de voorwaarde om te kunnen zeilen.

• Omgeving Dynamisch. Altijd in beweging. De zee is deels overzichtelijk. Voor wie wij het doen is niet duidelijk. Dat ontbreekt op de foto. Wij doen het eigenlijk voor onszelf, als een hobby. Het doel is dat de zeilers een prettig tijdverdrijf. Zonder wind en mensen ligt de boot stil en valt de dynamiek weg.

• Mensen Het kan nog meer diepgang krijgen. Wij zijn wel goed op weg, maar wij zijn er nog niet. De mensen zijn divers en zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Er is en kapitein, maar is niet op de foto te zien. Er is eendracht te zien, samenwerking. Er zijn geen ego´s. Werken vanuit dezelfde motieven. Iedereen wil eigenlijk het

Fase 3, workshops

78

roer in handen hebben. Er is een schijn van eendracht die misschien wel dubieus is. De voorwaardenscheppende mensen zijn niet zichtbaar; dit is wellicht uit te drukken als de rederij op de kade. Communicatiesysteem aan boord is nodig om te communiceren met de mensen langs te kant. Het Algemeen Bestuur wordt aan de kant geschoven (naar de kade).

• Middelen Wind, zeil, beroep van de mensen. Er moet een aantal mensen zijn met zeilervaring, anders kun je niet zeilen. Brandstof voor de motor als er geen wind is. Storm om mensen wakker te houden, de zon om het zeilen aantrekkelijk te houden. Het water mag opspatten en golven. Er zijn stevige kabels nodig. Rotsen ontwijken. Boot ziet er goed uit, een haperende boot zorgt voor minder plezier. De boot moet onderhouden en verbeterd worden (ontwikkelen). De grootte van de boot is belangrijk, de boot moet groot genoeg zijn om alle mensen te kunnen dragen. Teveel mensen op de boot kan niet, en als de boot te groot is voor het aantal mensen werkt het ook niet. Er moet een naam op de boot komen die weergeeft waar wij voor staan. Er is een klein bootje nodig voor de mensen die de boot willen verlaten en willen bereiken. En er is een reddingsboei nodig voor mensen die per ongeluk in het water terecht komen.

• Structuur Iedereen kan de leider zijn, maar er is wel een primus interparis. Het bestuur is de kiel onder het schip. Niet altijd zichtbaar, maar zorgt er wel voor dat het schip in balans blijft.

Stap 6, terugvertalen gevonden metafoor naar werkomgeving Vertaling van de metafoor naar de concrete werkelijkheid slaan wij over in de eerste workshop. Stap 7, afsluiting van de workshop Tijdens de afsluitende fase van de workshop vragen de wij deelnemers hun mening over de workshop. Hieronder geven wij de gemaakte opmerkingen beknopt weer. • Het concrete doel van de workshop moet aan het begin goed worden verwoord,

dat was niet helemaal duidelijk. Ook het vervolg op de workshop – het plaatsen van de metaforenworkshop in een breder kader – moet duidelijk aangeven worden.

• Aan het begin van de bijeenkomst moet een agenda gepresenteerd worden. Wij besluiten om deze agenda te verwerken in een powerpoint-presentatie en die bij de volgende workshop te gebruiken.

• De deelnemers zijn gedurende de workshop wat verward over de rollen van de begeleiders. Het is beter om van te voren aan te geven dat één van de begeleiders als facilitator optreedt en de ander als observator. Ook het feit dat wij aantekeningen maken van de bijeenkomst kan beter van te voren worden toegelicht.

• De deelnemers opperen de suggestie dat de plaatjes niet vooraf op de tafel moeten worden gelegd, dat leidt de aandacht af van de inleiding.

• Wij moeten beter aangeven dat wij op zoek zijn naar één foto en niet naar meerdere afbeeldingen.

• Volgens de deelnemers werkt de metaforenaanpak wel. Zij voelen zich in de discussie als gelijken. Daarbij merken zij op dat de metaforenmaterie boeit.

7.2.3 Workshop 1, evaluatie en conclusie In deze paragraaf wordt de eerste workshop geëvalueerd. Verder bekijken wij welke leerervaringen wij mee kunnen nemen naar de volgende workshop.

Fase 3, workshops

79

Tijdens de workshop ontbrak voor de deelnemers de structuur van de sessie. Voor hen was het niet duidelijk hoe de bijeenkomst er uit zou zien. De agenda van de bijeenkomst was niet helder naar voren gebracht. Ook het doel van de middag was onvoldoende duidelijk gecommuniceerd. Dit is op te lossen door een presentatie op een scherm te projecteren met daarin opgenomen de agenda. Tevens kan die presentatie worden gebruikt om bij iedere stap aan te geven wat het doel van die stap is. De introductie met het fragmentje uit Forrest Gump sloeg goed aan. Daardoor kwam er sfeer in de ruimte en de deelnemers kregen een besef van het begrip metafoor. De theoretische uitleg van het begrip kwam niet zo goed uit de verf. De foto’s waar de deelnemers uit konden kiezen lagen bij binnenkomst op de tafel. De aanwezigen hadden vanaf het begin direct interesse voor de foto’s, wat enerzijds zorgde voor afleiding en anderzijds voor een bijzondere sfeer. Het aantal foto’s was ruim voldoende. Wij wilden voorkomen dat men alle foto’s kon bekijken om zo een overrompelend effect te bereiken. Verder hadden wij enkele schokkerende foto’s ertussen gestopt om een destabiliserend effect te bereiken. Dit laatste effect trad niet echt op, de weerzinwekkende foto’s werden aan de kant geschoven. Wij hebben niet duidelijk van tevoren gesteld dat ieder groepje een foto moest selecteren. Dit resulteerde in een collage van de eerste groep en dat zorgde ervoor dat dit tweede groepje niet op een metafoor uitkwam. Door de aanwezigen in groepen te verdelen en iedere groep een opdracht mee te geven ontstond er competitie. Terwijl juist de hele oefening bedoeld was om gezamenlijk een metafoor te zoeken. Deze competitiestrijd werkt niet productief.

Het door ons opgestelde model om de metafoor uit te breiden functioneerde goed. Het lukte prima om alle vijf de aspecten van het model te beschrijven in termen van de metafoor. Het begrip ‘identiteit’ blijft lastig om goed te definiëren. Zie figuur 7.1. Het doel van de bijeenkomst was in beeld en woord een metafoor te formuleren die past bij de toekomst van de lokale omroep. Hierbij moet worden opgemerkt dat er geen van te voren opgelegd beeld was bij die toekomst. Er is geen officieel schrijven waarin dit verwoord is. Gevolg is dat de deelnemers zelf vrijelijk konden filosoferen over hoe die toekomst eruit moet zien.

De deelnemers konden maar in beperkte mate meepraten over de criteria op basis waarvan de uiteindelijke metafoor gekozen moet worden. De bedoeling hiervan was dat door gezamenlijk te praten over de criteria, er overeenstemming bestaat over de manier waarop de uiteindelijke metafoor gekozen moet worden. Zodat er alleen maar gediscussieerd hoefde te worden over de inhoud van de metafoor, en niet over de wijze waarop de beste metafoor gekozen wordt. Echter, wij ondervonden in deze fase dat het voor de deelnemers moeilijk is om duidelijke bruikbare criteria op te leveren.

identiteit

omgevingmiddelen

structuur mensen

Figuur 7.1, Van Loon / Wilhelm Cirkel

Fase 3, workshops

80

Het werken met metaforen zorgde voor een groot enthousiasme in de groep. Na afloop hadden de aanwezigen echt het gevoel een leuke middag te hebben gehad. Ook nu moet worden opgemerkt dat deze bijeenkomst los staat van een daadwerkelijk veranderingstraject en er geen druk van buitenaf is. En verder was er geen reden om voor verdere embedding te zorgen. De deelnemers hebben zich niet uit hoeven te spreken over een vervolgtraject. Dit heeft er wel voor gezorgd dat de workshop op zich is komen te staan en geen onderdeel (start) is geworden van een proces dat tot een verandering moet leiden. De opzet van de metaforenworkshop lijkt goed te zijn. Als de structuur van de workshop goed gecommuniceerd wordt met de deelnemers en de doelen helder worden geformuleerd, dan kan het stappenplan goed worden gebruikt ter ondersteuning van het proces. De wijze waarop de deelnemers eerst in groepen en daarna plenair gaan zoeken naar de beste metafoor voor de toekomstige situatie zoals die in hun hoofden aanwezig is, lijkt te werken. Door samen te praten over de beelden en de betekenis wordt het individuele mentale model duidelijk gemaakt, en gedurende de middag ontstaat er een gezamenlijk mentaal model. Concrete leerervaringen die leiden tot verbeterpunten voor de volgende workshop zijn: • Door middel van een powerpoint-presentatie het doel, de agenda, structuur en

positiebepaling van de bijeenkomst verduidelijken; • Helderheid scheppen over de rol van de facilitators; • Theoretische uitleg over metaforen verbreden en verdiepen; • Een heldere en eenduidige opdracht meegeven aan de groepjes bij het zoeken

naar een foto die weergeeft wat hun beeld is van de toekomstige situatie; • Tussen de groepjes ontstond een competitiestrijd. Dit willen we in een volgende

sessie proberen te voorkomen door een breder gevoel van eenheid te creeren.

7.3 Workshop 2, Publieke Omroep (bestuursorgaan), Hilversum

7.3.1 Workshop 2, beschrijving situatie Publieke Omroep (bestuursorgaan) De Nederlandse Omroep Stichting bestaat uit twee grote organisaties: de NOS als zendgemachtigde (en bekend van programma´s als Het Journaal, Studio Sport en Langs De Lijn) en het bestuursorgaan Publieke Omroep. Voor de duidelijkheid maken radio, televisie en internet gebruik van de naam NOS; het bedrijfsonderdeel dat de samenwerkings- en coördinatietaken uitvoert noemt zich 'Publieke Omroep'. Publieke Omroep houdt zich bezig met het opzetten, ontwikkelen en uitvoeren van beleid en het coördineren van de programmering van de landelijke publieke radio- en televisiezenders en internet. De indeling van de zendtijd en de uitvoering van gemeenschappelijke taken vallen daar ook onder. Ten grondslag aan het gezamenlijke omroepbeleid liggen het Concessiebeleidsplan en de (jaarlijkse) Meerjarenbegroting van de Publieke Omroep. De Raad van Bestuur Publieke Omroep, bestaande uit drie leden, stelt de profielen van de radiozenders, de televisienetten en het internet vast, plus het reglement dat afspraken bevat over de coördinatie. De Raad van Toezicht, bestaande uit acht leden benoemd door de omroepverenigingen, drie door NPS, Educom en de kerken/genootschappen op geestelijke grondslag, vijf leden benoemt door de Kroon, en een door de minister

Fase 3, workshops

81

van OC & W benoemde voorzitter, houdt toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur. De Publieke Omroep heeft een kernachtige missie die de afzonderlijke missies van de omroepverenigingen en -organisaties overkoepelt en verbindt. Deze gezamenlijke missie luidt: De Publieke Omroep is van en voor iedereen en bindt de Nederlandse samenleving met programma’s die informeren, inspireren en amuseren. Het aanbod op radio en televisie wordt steeds groter. Zelfs in die mate dat het af en toe chaotische vormen dreigt aan te nemen. De Publieke Omroep ziet het als taak daarin als een gids zoveel mogelijk orde te scheppen, zodat iedereen in staat is goede keuzes te maken. De financiering van de programma's van de Publieke Omroep is behalve uit reclame-inkomsten ook afkomstig uit publieke middelen. Daarom is het logisch dat daarover regelmatig publiekelijk verantwoording wordt afgelegd. In de praktijk betekent dat het regelmatig geven van informatie en het discussiëren met kijkers en luisteraars via allerlei kanalen. De Publieke Omroep gaat haar organisatie aanpassen en is ten tijde van dit schrijven bezig met een reorganisatie. Doel daarvan is om uitvoerende onderdelen af te stoten en beleidsvormende delen te behouden. Op die manier ontstaat er een nieuwe smalle organisatie die in staat is zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Voor onze workshop hebben wij mensen uit de hele organisatie uitgenodigd. Uitvoerenden die werken bij de zender-coördinatie van Radio 2, medewerkers van de ICT afdeling, financiële beleidsmakers, en een lid van de Raad van Bestuur.

7.3.2 Workshop 2, beschrijving verloop In deze paragraaf beschrijven wij het verloop van de eerste workshop, gehouden op vrijdag 12 november 2004 bij de Publieke Omroep te Hilversum. Tijdens de voorbereiding op deze sessie maken wij ‘werkafspraken’. Zo besluiten wij om ons casual te kleden, wij proberen zoveel mogelijk te zitten als wij aan het woord zijn, gebruiken geen naambordjes, wij proberen onze inbreng kort te houden en tevens de vaart erin te houden. Deze afspraken maken wij om de afstand tussen ons en de deelnemers zo klein en de sfeer informeel te houden. Onze grondhouding tijdens de workshop is dat wij dit met ons hart doen, wij zijn oprecht en hebben geen dubbele agenda. Tijdens de workshop zijn negen personen aanwezig. Hieronder volgt een overzicht van de aanwezigen, met een aanduiding van functie. • Cees Vis, lid Raad van Bestuur Publieke Omroep • Michel Mol, Coordinator internet • Vivian Bode, beleidsmedewerker financiele zaken • Jaap Schut, beleidsmedewerker financiele zaken

Fase 3, workshops

82

• William Valkenburg, eindredacteur webredactie omroep.nl • Jeroen Vos, netwerkbeheerder • Ed van Vuuren, netwerkbeheerder • Kirsten Vollema, zendercoordinatie Radio 2 • Robert van der Weegen, service manager Stap 1, introductie Wij heten iedereen welkom bij de bijeenkomst die geheel in het teken zal staan van de taal van het beeld. Nadat wij vragen of er mensen zijn die ervaring hebben met het werken met metaforen vertelt Cees Vis dat hij zoveel mogelijk probeert te praten in beelden. Soms om een karikatuur te schetsen van een situatie, soms om iets helder te krijgen. Juist wanneer hij op onbegrip stuit, grijpt hij naar het instrument van beelden. Zo vertelt hij in welke metafoor hij denkt als hem wordt gevraagd welke rol de Publieke Omroep heeft binnen het omroepbestel, dat hij dan denkt aan een winkeliersvereniging. Die zorgt voor de inrichting van de openbare ruimte en speelt voor burgermeester, zodat de winkeliers zich kunnen concentreren op het runnen van hun business. Nadat wij ons hebben voorgesteld, introduceren wij het begrip metaforen door een stukje te laten zien van de film Forrest Gump. Helaas was de geluidsniveau van het fragment te zacht. Bovendien hadden wij het citaat al geprojecteerd op het scherm voordat het werk uitgesproken in de film, waardoor de clou van het stukje al vergeven was. Vervolgens laten wij een stukje zien uit de film Being There. Ondanks dat het fragment vrij donker was roept het enthousiaste reacties op. Men snapt de metafoor die daarin wordt gebruikt en vindt het hilarisch. Wij geven wat theoretische achtergronden bij het begrip metafoor. Wij vertellen dat wij de workshop beschouwen als een gezamenlijke taaloefening, dat wij hopen op een destabiliserend effect waardoor mensen out-of-the-box gaan denken, en wij merken op dat het gevolg van het spreken over verandering buiten de gewone context heeft tot gevolg dat de emotionele weerstand tegen de verandering afneemt. Deze laatste opmerking stuit op vragen van één van de deelnemers. Waarom vermindert een metafoor de emotionele weerstand? Wij antwoorden dat mensen door een metafoor uit vastgeroeste denkbeelden gehaald kunnen worden. De workshop heeft tot doel om samen op zoek te gaan naar een metafoor die het beste de toekomstige situatie van de Publieke Omroep weergeeft. Wij willen die toekomst verbeelden in een metafoor en die verder uitwerken in een stuk tekst waarin al een vijftal organisatie-aspecten (zijnde identiteit, mensen, middelen, structuur en omgeving) aan bod komen. Wij maken de agenda voor de middag bekend: 1. Inleiding 2. Metaforen warming-up 3. De geboorte van de metafoor 4. Selectiecriteria 5. Bespreking van de gevonden metaforen 6. Metafoor uitwerken 7. Hoe nu verder? 8. Afsluiting Voordat wij verder gaan met de volgende stap vertellen wij nog enkele huishoudelijke mededelingen:

Fase 3, workshops

83

• Eén van de twee zal aantekeningen maken van de workshop, met als doel om de ervaringen vast te leggen;

• wij willen er een zo intensief mogelijke bijeenkomst van maken en wij zouden liever geen pauze willen houden maar in een ruk doorgaan, koffie en thee zijn voorhanden;

• wij willen graag wat foto’s nemen; • vragen en opmerkingen horen wij graag. Tot besluit van de inleiding vertellen wij het volgende. Dit is een experiment en een werkplaats tegelijk, wij zullen een heel spannend gereedschap, het gebruik van beeldtaal, gaan gebruiken ter ondersteuning van een proces van verandering bij de Publieke Omroep. Aan ons wordt de vraag gesteld of wij zelf al een metafoor hebben ontwikkeld voor de scriptie. Wij denken daar over maar hebben er nog geen gevonden. Een andere vraag is of wij er een vervolg aan willen geven na de opleiding, want volgens een van de deelnemers is een dergelijke aanpak zinvol voor bedrijven. Wij nemen deze opmerking voor kennisgeving aan. Stap 2, metaforen warming-up Wij willen het denken in metaforen op gang brengen door een warming-up te houden. Wij vragen aan de deelnemers om een afbeelding te zoeken die past bij de huidige situatie van de Publieke Omroep. Iedereen krijgt daar één minuut de tijd voor. Eén van de deelnemers vraagt of het mogelijk is om zelf een tekening te maken. Wij overhandigen de tekenspullen en de deelnemer gaat er mee aan de slag. Er is wat onduidelijkheid over het onderwerp waar wij naar vragen. Bedoelen wij de Publieke Omroep (het bestuursorgaan) of het gehele publieke bestel? Wij laten dat in het midden, het doel is om het denken in metaforen op gang te brengen en dan maakt het onderwerp niet zo gek veel uit. Om een indruk te geven van het verloop van deze stap geven wij hieronder een overzicht van de gekozen metaforen en de toelichting die daarop is gegeven. • Containerschip op volle zee; het schip is het bestel, de containers zijn de

omroepen en op de brug staat het bestuur en de politiek. Nog op koers, afhankelijk van weersomstandigheden. Kwetsbaar. Niet op de klippen lopen.

• Plaatje van mensen die staan te overleggen; Veel overleg, maar nog niet echt concreet. Bestel: doolhof, alle omroepen in hun eigen gangetje, straks weer in het midden uitkomen.

• Beeld omvallende Saddam Hoessein. Binnen PO zijn wij bezig oude taboes te doorbreken. Heel veel oude werkelijkheden af te breken, zonder dat duidelijk is wat daarvoor in de plaats komt. Hier zijn wij mee bezig. Positief beeld.

Fase 3, workshops

84

• Flatgebouw; Raad van Bestuur en staf vormen de fundering, iedere individuele omroep is een appartement, met hier en daar de vuile was die buiten is gehangen.

• Tovernaar van Oz. In de film gaat de hoofdpersoon op zoek naar de tovenaar die alle problemen zou oplossen. Maar gaandeweg komt men erachter dat de oplossing bij zichzelf gezocht moet worden en niet bij een tovenaar. Dat verhaal is metaforisch voor de situatie van de publieke omroepen: niet op de politiek wachten, maar zelf op zoek gaan naar een oplossing.

• Twee postbakjes, waarvan het bakje met label ‘in behandeling’ helemaal vol is. Er wordt veel bedacht, maar er moet veel over vergaderd worden.

• Twee sportende mensen. Hollen en stilstaan. Hoe sterk ben je in bepaalde zaken? Stilstand is achteruitstand.

• Boerenlandschap. Erbarmelijke omstandigheden, toch hard aan het werk, slecht weer. Weet niet of er rotzooi wordt opgeruimd of er wordt geoogst.

Over het algemeen is het beeld kritisch. De deelnemers nuanceren deze opmerking door te zeggen dat het opbouwend bedoeld is en er wordt niet alleen een negatief beeld opgeroepen. Ons valt op dat de deelnemers vrij, open en eerlijk praten over de huidige situatie. Zelfs in de aanwezigheid van een lid van de Raad van Bestuur laat men zijn mening horen. Er zijn positieve en kritische opmerkingen gemaakt, niet alleen een negatief beeld. De overgang van huidige naar gewenste metafoor is moeilijk. De deelnemers zien de warming up niet als een separate oefening, maar daadwerkelijk als een deel van het proces waarin wij op zoek gaan naar een nieuwe metafoor. Stap 3, de geboorte van de metafoor Wij vragen de deelnemers zich in te beelden dat het 12 november 2009 is. Wij verzoeken de deelnemers om zelf groepjes te vormen en op zoek te gaan naar het beeld dat het beste past bij de toekomstige situatie. Om de gedachtegang richting te geven, stellen wij het volgende: • richt je op wat je echt belangrijk

vind, • richt je op wat het moet worden,

niet op hoe je het bereikt, • verplaats je naar de toekomst, verbeeld je wat er op dat moment gebeurt, • vermijd het denken aan de dagelijkse problemen en aan wat er niet werkt. Wij bieden een hoeveelheid beeldmateriaal aan en vragen aan de groepjes om daar een keuze uit te maken. In eerste instantie per groep twee of drie beelden uitzoeken (of ieder persoon één beeld) en onderling komen tot één beeld. Iedere groep voorziet het beeld van een beschrijving. Hier volgt een samenvatting van de beelden die gevonden zijn en de verhalen erbij. Groep 1: waslijntje met hier en daar een wolkje. Je hebt elkaar nodig om te kunnen blijven hangen. Wat aan de lijn hangt symboliseert de afdelingen en de projecten. Wij weten niet hoe het opgehangen is. Hoe meer er aan komt te hangen, hoe sterker

Fase 3, workshops

85

het moet zijn. Op één lijn zitten. Iedere keer andere knijpers om nieuwe problemen te drogen te hangen. Voor de vuile was??

Groep 2: plaatje van de rennende paarden met jockey´s. Duidelijke koers en richting, de paarden zijn de omroepen binnen het bestel. De jockey´s staan symbool voor het bestuur. Hun eerste keus was het plaatje van de man die door de wolken zakt. Die overwint het gevoel van vallen door de kracht van ideeën. Door verlichte ideeën kunnen wij het hele bestel omhoog tillen. Toch koos deze groep voor eerstgenoemde afbeelding.

Groep 3: hypermarkten. Staat symbool dat de goederen die over vijf jaar gekocht worden hetzelfde zijn, maar de vorm waarin het wordt aangeboden veranderd. Publieke Omroep moet de supermarkt zijn met de organisatie en zorgt ervoor dat het aanbod mooi en goed worden gepresenteerd. Maar het publiek moet het wel kunnen vinden. Faciliteren, visionair, leiding geven, toekomstbeeld schetsen met het oog op de consument voor wie het bedoeld is, dat is de taak van de Publieke Omroep in 2005. Stap 4, vaststellen criteria voor de keuze van de metafoor Nadat de drie groepen de beelden hebben gepresenteerd, gaan wij gezamenlijk de criteria opstellen op basis waarvan wij de uiteindelijke metafoor kiezen. Wij komen tot de volgende opsomming: • Eenduidig • Communiceerbaar / overdraagbaar • De metafoor moet energie geven, mensen enthousiasmeren • De metafoor moet niet al te veel zaken ernaast communiceren die niet de

bedoeling zijn. • Beeld moet niet te veel ruis met zich meedragen. • Het moet treffend zijn • Afhankelijk van de toepassing (domein, doelgroep) rekening houden met de

mensen die het gaan gebruiken. Opgemerkt wordt of het niet riskant is om vast te houden aan één metafoor? Iedere andere metafoor zorgt ervoor dat je met een andere bril naar de toekomst kijkt. Misschien moeten wij meer tijd nemen? Is het wel nodig om tot één beeld te komen? Stap 5, bespreking gevonden metaforen Wij gaan plenair de gevonden beelden wegen volgens de criteria die wij in de vorige stap hebben geformuleerd. Wij willen door middel van dialoog komen tot één beeld en niet op basis van het tellen van stemmen. Wij bemerken enige concurrentie tussen de groepen, men is trots op wat men gevonden heeft en wil daaraan vasthouden. Wij gaan terug naar de uitgangspunten van de reorganisatie om de discussie te kanaliseren. Daarna kijken wij naar de gevonden plaatjes en proberen vast te stellen welk plaatje het beste de toekomstige situatie weergeeft. Dat blijkt niet zo eenvoudig te zijn. Alledrie de plaatjes laten iets zien van wat de reorganisatie beoogt, maar echt eenduidig is het niet. Er blijkt grote onduidelijkheid te bestaan over waar het met de omroep naar toe moet gaan.

Fase 3, workshops

86

Wij kijken nogmaals naar de uitgangspunten van de reorganisatie. De deelnemers constateren dat er een gebrek aan identiteit is binnen de Publieke Omroep, het is een ambtelijke organisatie met diverse afdelingen, er is weinig onderlinge samenhang.

Uiteindelijk merken wij op dat alledrie de metaforen deels voldoen en deels niet, wij moeten eigenlijk alledrie de metaforen completeren met het bijbehorende verhaal. Wij kiezen er gezamenlijk voor dat het gewenst is om met één beeld verder te gaan. Om de discussie helder te krijgen, vat één van de facilitators de discussie als volgt samen. Het beeld van het lijntje is het meest archetypisch, maar mist richting. Supermarkt met

verhaal sterk, inclusief marktgerichtheid. Jammer van de paarden dat het zo rechtlijnig is. Het beeld is aardig, totdat je erover begint te praten. Bij deze uitleg wordt men stil en luistert naar de ‘buitenstaander’. Uiteindelijk besluit de groep om verder te gaan met het plaatje van de lijn. Wij stellen voor om vanuit het model dat wij hebben gedefinieerd, de metafoor uit te werken. Hierbij proberen wij vanuit de metafoor te praten over de identiteit, mensen, middelen, structuur en omgeving. Maar gaandeweg bemerken wij dat dit niet de juiste weg is. Wij constateren dat een metafoor bedoeld is om juist één aspect extra te belichten en andere aspecten te verzwakken. Met deze constatering staken wij de uitwerking van alle aspecten. Samenvattend zijn wij tot de volgende beschrijving gekomen: • Wij zijn de knijpers, wij moeten soms samenwerken om projecten af te kunnen

ronden. De knijpers hebben verschillende kleuren, maar hangen wel aan dezelfde lijn. In de wasmand liggen de kapotte knijpers. Iedere knijper heeft voldoende kracht, en er is nagedacht over het aantal knijpers.

• De mensen van de organisatie zijn creatief, informeel, levendige fantasie. Dat wordt afgebeeld door de manier waarop de knijpers zijn gepositioneerd. Kleurrijk, allemaal geaccepteerd. Er is ruimte binnen de organisatie.

• De lijn is de structuur, er is een platte organisatie. Stap 6, het verrijken van de metafoor

Fase 3, workshops

87

Ons streven is om vijf voornemens te formuleren om aan deze middag een vervolg te geven. Voorbeeld van een aandachtspunt is communicatie-uitingen. Wij komen echter niet toe om hier verder invulling aan te geven. Stap 7, afsluiting Bij de afsluiting van de workshop vragen wij de deelnemers om aan te geven hoe men de bijeenkomst heeft ervaren. Hieronder volgt een opsomming van de opmerkingen. • Men vond het idee erg leuk en heeft enthousiast gereageerd. Het is een

gelegenheid om uit de geëigende turbotaal stappen. Bij binnenkomst zag het er prikkelend uit.

• De Inleiding kwam langzaam op gang. Het voorbeeld van Marjory Parker wordt wel aangehaald, maar niet uitgelegd.

• Als je een discussie ondersteund, dan is er een scheidsrechter nodig om beslissingen te nemen. Linksom of rechtsom een beslissing nemen.

• Men vond de bijeenkomst nuttig en inspirerend. • Qua beelden nog net iets meer abstracter beelden te pakken. Het mooiste beeld

is eenvoudig en herbergt geen groot verhaal. Men vraagt om tegenstellingen, meer uitersten.

• De plaatjes worden tweeledig gebruikt, voor de huidige situatie en de toekomstige situatie. Dat komt verwarrend over.

• Men oppert om In plaats van gespreksaantekeningen te typen, het gesprek opnemen.

• Bij de opening van de presentatie stelden wij dat metaforen emotionele weerstand tegen veranderingen verminderd. Achteraf moeten wij kijken of aan de uitgangspunten invulling is gegeven. Zijn het inderdaad voordelen, of niet?

• Metaforen warming-up: mensen waren heel eerlijk bij het vertellen over het beeld dat zij hadden gekozen.

• Uiteindelijk ontstond er iets van competitie tussen de groepjes over de beslissing voor welk beeld te kiezen.

• Het werken met zowel een huidig als een toekomstig beeld zorgde voor enige onduidelijkheid. Omdat wij eigenlijk niets deden met het ‘huidige’ beeld. En omdat de plaatjes die wij gebruikten voor het huidige beeld gewoon weer terug op tafel belandden. Overigens, Peter Camp heeft ook opgemerkt dat je nooit moet werken met een onderscheid tussen huidig en toekomstig. En dat is natuurlijk ook begrijpelijk: door te praten over ‘toekomstig’ praat men eigenlijk al over ‘huidig’.

• Van belang is een precieze vraagstelling (nav Parker oa).

7.3.3 Workshop 2, evaluatie en conclusie In deze paragraaf evalueren wij de tweede workshop, gehouden bij de Publieke Omroep in Hilversum. Het doel van de bijeenkomst was wat ambigue. Ons doel was het ervaring op te doen met het leiden van een workshop als voeding voor onze scriptie. Het eigenlijke doel van een workshop was een ondersteuning te vormen voor het lopende reorganisatietraject. Deze twee doelen strookten niet met elkaar. Gevolg was dat de bijeenkomst een wat artificieel karakter kreeg. De deelnemers hadden het gevoel ons te helpen, in plaats van dat wij de deelnemers en organisatie helpen in een verandertraject. De structuur van de sessie was goed, dankzij een powerpoint-presentatie die wij hebben gebruikt om de inleiding te ondersteunen, de agenda te tonen en om iedere stap te verduidelijken. Ook hebben wij het onderwerp van de sessie, de toekomstige situatie van de Publieke Omroep, puntsgewijs neergezet in de presentatie.

Fase 3, workshops

88

Door op deze manier het onderwerp te beschrijven en de stappen duidelijk te maken, was het voor de deelnemers helder hoe de bijeenkomst zou verlopen. Tevens was er, in eerste instantie, duidelijkheid over de uitgangspunten van de reorganisatie en over de opdrachtstelling die wij meegaven aan de deelnemers bij het zoeken naar een geschikte metafoor. Ook de plaats van de filmfragmentjes was goed. Door in de uitleg over metaforen twee fragmentjes te laten zien werd het verhaal geïllustreerd en werd bovendien een goede sfeer gecreëerd. Beide fragmenten waren zeer herkenbaar voor de aanwezigen, ondanks de gebrekkige kwaliteit ervan. De theoretische uitleg over metaforen duurde te lang. Tijdens een van de interviews in de tweede fase van onze thesis wees een expert ons erop dat de inleiding op de workshop niet langer dan een paar minuten zou mogen duren, zodat de deelnemers snel aan de slag kunnen gaan. Onze inleiding, die wij grondig hebben voorbereid, duurde ruim twintig minuten. De aandacht voor de inleiding was daardoor wat wisselend. Bij de inleiding moeten wij ook voorkomen dat er gediscussieerd wordt over de werking van metaforen. Als er een discussie daarover gevoerd wordt, ontstaat er twijfel bij de deelnemers en neemt het draagvlak voor de workshop af. Beter is het om beknopt helder te maken hoe metaforen werken zonder ruimte te bieden voor discussie. De setting van de workshop was als volgt. In het Videocentrum op het Mediapark hebbenen wij een ruimte afgehuurd die vlak bij de ingang van het gebouw was gelegen. In deze ruimte hadden wij een deel van de tafels tegenelkaar geschoven en er bewust een ‘rondetafel’ was gemaakt. De overige tafels hebben wij wat opzij gezet zodat die gebruikt konden worden door de afzonderlijke groepjes om te overleggen. Op de centrale tafel lagen alle afbeeldingen uitgespreid. Dit resulteerde in een enigszins destabiliserend effect voor de deelnemers. Zij kwamen binnen met de verwachting een standaard vergaderingomgeving aan te treffen, maar zagen een grote tafel bedekt met foto’s en afbeeldingen. Zoals wij opmerkten kwam dit de sfeer duidelijk ten goede. De verzameling foto’s hebben wij voor deze sessie uitgebreid met afbeeldingen van abstracte schilderijen, waaronder werken van Van Gogh, Gaugain en Picasso. Juist deze afbeeldingen zorgde er voor dat het abstract denken bij de deelnemers goed op gang kwam. Wel moeten wij constateren dat de uiteindelijke plaatjes die zijn gekozen geen schilderijen waren. Het bleek moeilijk te zijn om uit te komen bij een metafoor. Ten grondslag daaraan lag het feit dat er geen eenduidig beeld was van de toekomstige situatie zoals die zou moeten ontstaan na afloop van de reorganisatie. Wij zien twee oorzaken daarvoor. Ten eerste vertelden de deelnemers dat er vanuit de leiding niet goed gecomuniceerd is over het door hen gewenste toekomstige beeld. En anderzijds hebben wij teveel vastgehouden aan het resultaat van de reorganisatie, een situatie die over een of twee jaar al bereikt zal worden. Terwijl wij ons hebben proberen te richten op een situatie die pas over vijf jaar bereikt zal worden. Deze twee toekomstbeelden lopen wat door elkaar en dat resulteerde in verwarring. Waarom lukte het niet om bij een enkele beeldmetafoor uit te komen? Onduidelijkheid over de gewenste toekomstige situatie is een aspect. Een ander aspect is de manier waarop wij de sessie hebben ondersteund. Omdat een van de begeleiders nauw betrokken is bij de organisatie omdat hij daar werkzaam is, lukte

Fase 3, workshops

89

het hem niet om als neutrale begeleider over te komen. De deelnemers zagen hem als collega en niet als neutrale gespreksleider. Bovendien werd hij enkele keren meegesleurd in de discussie, iets was een goede facilitator niet mag doen. De andere gespreksleider heeft geen werkrelatie met de Publieke Omroep en zijn bijdrage aan de discussie werd door de deelnemers anders beoordeeld. Illustratief hiervoor was de stilte die de deelnemers in acht namen tijdens een samenvatting van zijn kant. Aandachtig luisterde men naar zijn woorden, waaruit bleek dat hij wel als een neutrale persoon werd gezien. Wat wij verder hebben geconstateerd is een sterke concurrentiestrijd tussen de drie groepen. De drie groepen hadden het gevoel de eigen metafoor te moeten verdedigen en raakten daardoor afgesloten voor de ideeën van de anderen. Dit maakte het moeilijker om tot een open discussie te komen. Wat ons opviel was de eerlijke houding van de deelnemers. Vooral bij de opwarmfase viel het ons op dat de mensen open en vrij praatten over de huidige situatie bij de Publieke Omroep. De deelnemers voelden geen belemmering in het uiten van kritiek ondanks de aanwezigheid van een lid van de Raad van Bestuur. Het model dat wij hebben opgesteld werkt wellicht niet helemaal. Ons uitgangspunt bij dat model was dat een metafoor compleet gemaakt kan worden door vanuit het beeld alle aspecten beschreven kunnen worden. Wat hierbij uit het oog verloren wordt, is het feit dat een metafoor juist een dimensie belicht en andere dimensies verzwakt. Dit aspect staat lijnrecht tegenover de opvatting dat een metaforisch verhaal compleet moet zijn. Als toch wordt geprobeerd om het verhaal compleet te maken, wekt het een gekunstelde indruk. Alsof echt het verhaal aangevuld moet worden, terwijl de gekozen metafoor maar een aspect nadrukkelijk belicht. In de evaluatie van de workshop merkten de deelnemers op echt enthousiast te worden van het denken in metaforen. Men ervaart dit als een verfrissende aanpak, in tegenstelling tot de grote documenten en rapporten die zij in het dagelijkse werk tegenkomen. Tot slot merken wij op dat er meerdere criteria gevonden zijn op basis waarvan een beleidsbeinvloedende beeldmetafoor gekozen kan worden. Deze criteria zijn: • De metafoor moet niet al te veel zaken ernaast communiceren die niet de

bedoeling zijn; • Beeld moet niet te veel ruis met zich meedragen; • Het beeld moet treffend zijn; • Afhankelijk van de toepassing (domein, doelgroep) rekening houden met de

mensen die het gaan gebruiken.

7.4 Evaluatie en conclusie van fase 3 In het navolgende beschrijven wij de conclusies van fase 3 die betrof het organiseren en faciliteren van metaforenworkshops bij lokale omroep in Groesbeek en Publieke Omroep in Hilversum. Communicatie Het gaat om erom dat aan het begin van de workshop duidelijkheid wordt verschaft over: - het doel van de bijeenkomst; - de agenda van de bijeenkomst; - de spelregels van de bijeenkomst. Dit kan en moet kort en duidelijk. Een of meerdere presentatieslides komen hierbij van pas. De slides mogen niet het aandachtspunt zijn; dat is de groep.

Fase 3, workshops

90

Dialoog op gang brengen Het is goed dat de facilitatoren vanaf het begin de dialoog met de deelnemers zoeken. In het geval van de metaforenworkshop is het zinvol om de deelnemers te vragen naar ervaring met het werken met metaforen. Tijdens de beide workshops werd vanuit de groep op deze vraag gereageerd en kwam het gesprek op gang. Dit is tevens een goede manier om kort iets over metaforen te zeggen. Een of twee korte filmfragmenten kunnen hierbij helpen. Korte inleiding Bovenal is het zaak de inleiding kort te houden, korter dan tien minuten. Dat strookt met het doel van de bijeenkomst. Niet de facilitatoren moeten immers aan het woord zijn, de deelnemers moeten dat zijn. Bovendien werkt een relatief lange inleiding in de hand dat de aandacht van de deelnemers verslapt, dat onrust ontstaat en dat het ‘energieniveau’ van de bijeenkomst daalt. Daar komt nog eens bij dat de setting die wordt gecreëerd (een ‘rondetafel’ met honderdvijftig foto’s erop) deelnemers juist prikkelt en nieuwsgierig maakt; zij willen aan het werk. Eenduidigheid in faciliteren en opdrachtstelling Voor zover richting gegeven moet worden aan de bijeenkomst van de metaforenworkshop moet dat helder en eenduidig gebeuren. De workshop bestaat uit ongeveer zeven stappen. Bij elk van deze stappen moet duidelijk gemaakt worden wat er van de deelnemers wordt verwacht. Als er sprake is van een opdrachtstelling moet deze helder worden geformuleerd. Dit voorkomt (als voorbeeld) dat het ene groepje een enkele foto kiest en het andere een fotocollage maakt. Competitie Werken met groepjes werkt competitie in de hand. In beide workshops was dit aan de orde. Dit wordt deels veroorzaakt door het feit dat uiteindelijk een enkel beeld gekozen wordt (en andere beelden dus ‘afvallen’). Wellicht is competitiestrijd een ‘fact of life’ in een workshopsetting. Het is in ieder geval van belang dat de facilitatoren elke bijdrage, hetzij beeld, hetzij opmerking, door deelnemers positief ontvangen. Het is van belang dat zij zich op geen enkele wijze laten verleiden tot het ‘waarderen’ van bijdragen. Een uitzondering hierop zou kunnen zijn dat de groep aan de facilitator(en) vraagt een mening te geven. Tijdens de workshop bij de Publieke Omroep was dit aan de orde. Het proces Tijdens de twee metaforenshops die zijn georganiseerd bieden een geringe basis voor het beschrijven van het proces tijdens metaforenworkshops in het algemeen. Wel moet worden opgemerkt dat beide onderzoekers overdondert zijn door de intensiteit waarmee de deelnemers tijdens de workshop actief waren. Er ontkentende zich een intens proces. Het gezamenlijk ontwikkelen van een beeldmetafoor voor een toekomstige situatie boeit, het fascineert en nodigt uit. De metaforenworkshop werkt in hoge mate ontremmend. Deelnemers hoeven geen weerstanden te overwinnen. Zij Zijn open en eerlijk. Wij denken dat dit te maken heeft met het praten in en vanuit beelden. Daarmee wordt een rationele onderbouwing voor een deel voorkomen en uit men makkelijker vanuit het gevoel. Het werken met beelden roept bij de deelnemers werelden van sfeer en van gevoel op. Immers, ‘a picture tells more than a thousand words’. Wij vermoeden dat ook debet daaraan is het hoge abstractieniveau van het werken met metaforen. Dit schept op ‘natuurlijke’ wijze afstand. Zodoende omzeilt de aanpak weerstand. Veranderingsproces

Fase 3, workshops

91

Een metaforenworkshop is een uitgelezen vorm van een taaloefening. Deelnemers, actief in een en dezelfde organisatie, delen aan de hand van metaforische beelden onderdelen van de eigen (impliciete) mentale modellen aangaande die organisatie. En werken al doende aan een gezamenlijk gedragen beeld van een gewenste toekomstige situatie. Dit maakt dat wij vermoeden dat een metaforenworkshop daadwerkelijk een constructieve bijdrage aan een veranderingsproces levert. Meerdere paradigma’s De beelden die tijdens een workshop in subgroepjes worden gekozen kunnen gezien worden als de verschillende paradigma's waarmee de verschillende groepjes de toekomstige gewenste situatie (in de organisatie) beschouwen. Als het moeite kost om hier vervolgens, plenair, een enkel gemeenschappelijk beeld van te maken komt het erop neer dat het niet lukt om de verschillende paradigma's van de subgroepjes samen te voegen tot een enkel algemeen paradigma. Een zekere pluriformiteit blijft dan bestaan, het lukt niet om tot een eensluidende metafoor te komen. Hier kunnen ook redenen voor zijn zoals hierboven is aangegeven. En misschien behoeft het een verdergaande taaloefening om uit te zoeken wat de verschillen tussen de verschillende paradigma's zijn.

7.4.1 De ´parels´ van fase 3 Welke ´parels´ heeft fase drie opgeleverd voor onze zoektocht naar een nieuwe taal? Metaforen zorgen ervoor dat mensen gaan praten in één taal. Door eerst in separate groepjes en vervolgens plenair beelden te zoeken die passen bij de gewenste toekomstige situatie en naar elkaar toe uit te leggen, ontstaat er een jargon dat alleen betekenis heeft binnen de groep. Opvallend is dat door in beelden te praten, mensen een eerlijke houding tonen. Het is wellicht moeilijk om niet-oprechte gevoelens te hanteren als er met beelden wordt gewerkt. Beelden spreken het emotionele niveau van mensen rechtstreeks aan, en daardoor wordt de rationaliteit uitgeschakeld. Het is aanbevelingswaardig om in verder onderzoek dit aspect nader te bestuderen. Het is belangrijk om overeenstemming te zoeken over de wijze waarop een keuze tussen beelden wordt gemaakt. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van criteria die gezamenlijk worden gedefinieerd. Door deze stap vooraf te laten gaan aan de daadwerkelijke keuze, wordt voorkomen dat de discussie over de inhoudelijke keuze en de discussie over de keuze-criteria door elkaar gaan lopen. Bij deze taaloefening is het essentieel dat er geen verschil van mening is over de manier waarop betekenis aan een beeld wordt gegeven. Is dat verschil van mening er wel, dan zal er geen nieuwe gezamenlijke taal ontstaan.

8 Fase 4, kansen en inzichten van beleidsmetaforen Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk in te delen. Maar leer de mensen te verlangen naar de eindeloze zee. Antoine de Saint-Exupéry Delftsblauwe tegelspreuk voor managers: als je rationeel denkt denk je dat je elkaar begrijpt, als je irrationeel denkt denk je dat dit niet zo hoeft te zijn. Van Loon, Wilhelm (2004) In deze fase willen we de inzichten uit de voorgaande fases integreren en uitdiepen. We willen verbanden leggen die we hebben gevonden en de lezer laten delen in de inzichten die we tijdens onze zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderen hebben opgedaan. Deze paragraaf is geschreven voor de beleidsmaker; hem willen we informeren over de kansen en inzichten aangaande beleidsmetaforen. Onder een beleidsmetafoor bedoelen we een metafoor die te gebruiken is ter ondersteuning van het management. Specifiek is een beeldmetafoor, zoals die eerder in dit document gedefinieerd is, te gebruiken als beleidsmetafoor in een verandertraject. Een relativering geldt de mogelijkheid die dit onderzoek biedt om tot meer dan oppervlakkige gevolgtrekkingen te komen over de bruikbaarheid van een metaforenaanpak als veranderingsinstrument. Er is onvoldoende mogelijkheid geweest om te komen tot een natraject waarin de impact van de gehouden workshops werd nagegaan. Het tijdsbestek van het onderzoek was daarvoor te beperkt. Ook zou het aantal georganiseerde workshops daarvoor te gering geweest zijn. In onze aanbevelingen komen we hierop terug. Wat is dan de oogst geweest van dit onderzoek? Welke inzichten heeft het opgeleverd? Welnu, als beide onderzoekers het over een kwestie eens zijn is het wel dat het een rijke oogst betreft. Tijdens onze zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderen zijn we op een diamant gestuit. Een ongeslepen diamant die aan het begin van onze zoektocht een verwachtingsvolle uitstraling had. Naarmate onze zoektocht vorderde, waren we in staat om de diamant steeds verder bij te slijpen en kregen we zicht op de verschillende facetten. Bij een bedrijfskundige benadering van het bedrijfsleven gaat men er van uit dat organisaties bestaan uit entiteiten die puur economisch handelen. Arie de Geus spreekt in dit verband van de Homo Economicus. Een ander beeld op organisaties ontstaat als we deze benaderen vanuit het menselijke standpunt, namelijk vanuit het standpunt dat organisaties worden gevormd door mensen, met hun eigen dynamische niet-lineaire gedrag. Met de term ´dynamische, niet-lineair gedrag´ bedoelen we het eigen irrationele, emotioneel geleid en moeilijke stuurbaar gedrag van mensen. Een gevolg van deze constatering is dat een puur rationele benadering van organisatieveranderingen niet voldoende is. Bij een rationele benadering gaan we er namelijk van uit dat in de gedragingen van mensen, van de Homo Economicus, duidelijke causale verbanden te vinden zijn. Veranderingen waar mensen mee gemoeid zijn, kunnen dan rationeel gepland worden, met duidelijke doelstellingen, fasen en mijlpalen. Als we echter onderkennen dat mensen dynamisch, niet-lineair

Fase 4, kansen en inzichten van beleidsmetaforen

93

en daarmee onvoorspelbaar gedrag vertonen, moeten we ook de manier waarop we met organisatiewijzigingen omgaan veranderen. Op dat moment openen we onze ogen voor de processen die door emotie worden gedreven. De irrationaliteit van organisaties, de informele processen. Processen die aanwezig zijn, maar niet altijd zichtbaar zijn. Jac Geurts gebruikt in dit verband de metafoor van de ijsberg. Alleen het puntje is zichtbaar, alleen de formele processen zien we binnen organisaties. Maar het overgrote deel van de ijsberg is onder water en niet zichtbaar. De informele processen sturen de organisatie voor groot deel, maar worden nauwelijks onderkend. Om een verandering in een organisatie te bewerkstelligen is een rationele benadering dus niet voldoende. We moeten een manier gebruiken die ‘menselijk’ is en rekening houdt met het dynamische, niet-lineaire gedrag. Dus moeten we op zoek naar een aanpak die rekening houdt met de emoties van mensen. We denken dat de metaforenaanpak hier naadloos op aansluit. Door met metaforen te werken is het mogelijk om mensen uit hun vaste denkbeelden te halen. Metaforen zorgen ervoor dat mensen andere dimensies van een entiteit (andere entiteit daar hierboven genoemd) gaan zien. Mensen laten het vaste paradigma los waarmee zij naar de werkelijkheid kijken. Op die manier is het mogelijk om mensen intrinsiek te motiveren. We verwijzen hierbij naar de trektocht van de Israëlieten door de woestijn zoals het beschreven is in het boek Exodus, onderdeel van het Oude Testament. Mozes krijgt de groep mensen in beweging door een beeld te schetsen van het Beloofde Land (Exodus). Het lukt hem om de mensen zover te enthousiasmeren, dat ze bereidt zijn om 40 jaar door de woestijn te trekken, alle verschrikkingen trotserend. Het in een workshop ontwikkelen van een beleidsmetafoor is een uitgelezen manier om mensen in een organisatie een gezamenlijk beeld te verschaffen van een metaforisch ‘Beloofd Land’. Wanneer kan een metaforenaanpak gebruikt worden? Of anders geformuleerd: wanneer is onze metaforenaanpak succesvol? Peter Camp heeft hierover opgemerkt dat met metaforen werken een zekere verfijning heeft, het is niet een manier om diepgaande conflicten op te lossen. Onze eigen gedachtegang hierbij is tweeledig. In de eerste plaats denken we dat gezamenlijk werken aan het zoeken van een goede beleidsmetafoor een vorm van samenwerking is. Meer dan dat en in de tweede plaats is het een leerproces. En je leert pas als je open staat voor elkaar. Als je in een conflictsituatie zit wil je elkaar van je gelijk overtuigen. Een conflictsituatie vraagt om het uitspreken (of uitvechten) van het conflict. Niet om het naast elkaar leggen van denkbeelden. Ook in een ander opzicht is een metaforenworkshop contextgevoelig. Het is namelijk een creatieve aanpak. Weliswaar gefundeerd op een plausibele gedachtegang, namelijk het gezamelijk ontwikkelen van een beeldmetafoor als een vorm van een constructieve taaloefening. Maar een creatieve aanpak (met een zeker ‘fröbelen met plaatjes’-gehalte) blijft het. En dat moet zowel de managers (die kiezen voor een metaforenworkshop) als de deelnemers aanspreken. Dat heeft vervolgens weer te maken met hoe men ‘tegen het leven aankijkt’. In de persoon van Cees Vis (lid van de Raad van Bestuur van de Publieke Omroep en aanwezig bij de tweede workshop) troffen we iemand die zeer aangesproken wordt door het creatieve werken met metaforen. Meermaals heeft hij tijdens de workshop aangegeven hoezeer hij gelooft in de kracht van de aanpak (en in de potentie van het idee). Kort samengevat kunnen we stellen dat een metaforenaanpak weerstandverlagend werkt als deze wordt gebruikt bij veranderingen, en het is perspectiefverrijkend,


94

omdat mensen uit hun paradigma treden. Een metafoor is een uitstekend instrument om mensen die vastgeroest zitten in een bepaalde situatie, in beweging te krijgen. We willen op deze plaats een kort uitstapje maken naar de taal. Taal beschouwen we hier als een verzameling woorden met een betekenis. Het toekennen van betekenis aan woorden is een sociaal proces en vindt plaats in groepsverband. Hierbij speelt macht een rol. Binnen een groep zijn er zogenaamde regime bewakers te onderscheiden, groepsleden die door de andere leden macht wordt toegedicht en daardoor kunnen bepalen wat de betekenis is van woorden (en beelden). Arie de Geus herinnerde in dit verband het citaat: ‘He who has the power speaks the language, and the language creates reality.’ Degene die de macht heeft, bepaalt de betekenis van de woorden (en beelden), en bepaalt daarmee hoe de werkelijkheid er uit ziet. Niet zien binnen een samenleving of cultuur, maar binnen een organisatie Veranderen is leren, en leren doen organisaties continue. Volgens Arie de Geus hebben organisaties niet de keuze óf men leert, maar men heeft de keuze of men goed of verkeerd leert. Naar zijn mening, die wij nadrukkelijk onderschrijven, vindt leren plaats tijdens besluitvormingsprocessen; dialogen en ontmoetingen tussen mensen. ‘Goede ontmoetingen’ waarin een goed gesprek plaatsvindt. Mensen wisselen uit welke betekenis men toekent aan woorden en beelden, en als er een wederzijds gevoel is van begrip kan men verder gaan. Opgemerkt dient daarbij te worden dan een kleine afwijking van het wederzijdse begrip tot grote gevolgen kan leiden. We verwijzen hierbij naar de chaostheorie, waar een gelijkluidende stelling is geponeerd. Als er een klein misverstand is, kan men ieder afzonderlijk tot andere conclusies komen, en uiteindelijk begrijpt men elkaar helemaal niet meer. De ´afwijking´ van dit wederzijdse onbegrip zal dan groter en groter worden. Deze redering is analoog aan het verhaal (dat voortkomt uit de chaostheorie) van de vleugelslag van een vlinder in een bepaald deel van de wereld wel eens de oorzaak kan zijn van een oorkaan aan het andere eind van de wereld (Baets, 2002). Beelden en woorden kunnen worden gebruikt om mentale modellen over te dragen. ´A picture tells more than a thousand words´, een gevleugelde uitspraak die zeker op zijn plaats is bij deze constatering. Daarbij stellen we vast dat woorden soms beperkend kunnen zijn om visuele beelden in het brein van mensen over te dragen. Beelden kunnen hierbij een uitkomst bieden. Hierbij willen we nog een relativerende opmerking plaatsen. Mensen die naar een metafoor kijken, beschouwen de metafoor door hun eigen mentale model. De context waaruit men dus kijkt is bepalend voor wat men ziet. Bovenstaande uiteenzetting is van belang in het proces om tot een goede metafoor in een situatie te komen. Een dergelijke metafoor is in groepsverband te vinden, maar daarbij is van belang of er regime bewakers aanwezig zijn, of niet. Zijn er regime bewakers aanwezig, dan zullen die overruled moeten worden om een collectief aanvaardde metafoor te vinden. Zijn die niet aanwezig, dan moet nadat de metafoor tot stand is gekomen, een ronde langs dat regime bewakers gemaakt moeten worden om daar acceptatie te bewerkstelligen. Een metaforenworkshop waarin een metafoor van de gewenste toekomstige situatie wordt ontwikkeld, beschouwen we als een taaloefening. De groep gaat op zoek naar een eigen taal die door alle aanwezigen wordt gesproken. In deze fase gaat de groep bespreken of alle leden dezelfde betekenis toekent aan woorden en beelden. Vervolgens kan het product van deze taaloefening gebruikt worden om andere leden van de organisatie in beweging te krijgen. Het beeld moet echter wel zodanig zijn dat het gaat werken als het beeld van het Beloofde Land (zie hierboven). Daarbij merken


95

we op dat de metafoor niet te complex moet zijn, we moeten voorkomen dat mensen gaan discussiëren over de complexiteit van de metafoor in plaats van te praten over het beeld dat uit de metafoor spreekt. Men moet als het ware door de metafoor heen praten. Belangrijk is echter wel dat voor het einde van de workshop de deelnemers terugkeren naar de werkelijkheid, en niet blijven hangen in het metaforale. Een debriefings-fase ter afsluiting is dan ook een wezenlijk bestanddeel van een workshop. Raadzaam is het hieraan minimaal een derde van de tijd te besteden. We zijn begonnen met een ruwe diamant. Gaandeweg het leertraject dat we hebben gevolgd hebben we de diamant verder geslepen. Veel verschillende facetten waarbij elk facet een ander licht werpt op de materie. Uiteindelijk zijn we van mening dat een metaforenaanpak heel waardevol kan zijn bij een veranderingstraject. Juist omdat zich een nieuwe taal aandient die rekening houdt met het dynamische, niet-lineaire karakter van mensen. En mensen vormen de basiselementen van organisaties.

buitenste niveau mindset, vormgeving en voorbereiding

middelste niveau algemene spelregels workshop

binnenste niveau daadwerkelijke uitvoering

9 Handleiding In de onderzoeksdoelstelling (hoofdstuk 4) is vermeld dat concreet resultaat van dit onderzoek zal zijn een handleiding voor het leiden van een workshop waarin een verbeeldde en verwoordde metafoor wordt ontwikkeld. Het grote geheel, de methodiek wordt gevormd door de in de drie leerfasen ontwikkelde gedachtegang. Concreet voortvloeisel daaruit is een handleiding; een handleiding voor een workshop die bijdraagt aan het uitvoeren van de methodiek. In eerst instantie was de gedachte van de onderzoekers drie versies van deze handleiding te maken, na elke leerfase een. Het bleek echter zeer gekunsteld om dit te doen. Vandaar dat gekozen is voor een enkele versie van deze handleiding. Wel is twee maal voorafgaand aan een workshop (fase 3) een handleiding voorbereid. Hier een accumulatie van de ervaringen opgedaan tijdens het hele leertraject en name met het faciliteren van de workshops.

9.1 Handleiding, niveaus De handleiding heeft verschillende niveaus, drie in getal. Dit om de verschillende aspecten die te maken hebben met het leiden van een workshop een plaats te geven. Het gaat om een drie abstractieniveaus, waarbij het buitenste niveau het meest abstract is en de andere twee niveaus omvat. Het binnenste niveau is het meest concreet maar gelegen binnen de andere twee niveaus. Zie figuur 8.1. Het buitenste niveau is het niveau van de randvoorwaarden (mindset, inbedding, voorbereiding). Het middelste niveau is abstracter van aard en bevat de algemene spelregels voor het begeleiden van de workshop. Het binnenste niveau is concreet en vanzelfsprekend en bevat de stapsgewijze uitvoering van een workshop.

abstract concreet Figuur 8.1, handleiding, gelaagdheid, 3 niveaus

Handleiding

97

Buitenste niveau (hoogste abstractieniveau) Onderwerp • Mindset en vormgeving / voorbereiding. Betrokkenen • Facilitator(en). • Procesconsultants. • Vertegenwoordigers van de betrokken organisatie. Mindset facilitator(en) • ‘metaforenaanpak’ past bij facilitator, affiniteit met aanpak; • aanwezigheid bewustzijn van de informele en irrationele aspect van processen (van

organisatieverandering); • in staat tot het leggen van een relatie met de werkelijkheid van de organisatie; • aandacht voor de gewenste sfeer tijdens de workshop. Aandachtspunten inbedding • Aandacht voor de inbedding in het lopende veranderingstraject; • de match organisatievraag – aanpak middels metaforenworkshop analyseren; • afwegen of een metaforenaanpak het best toepasbaar is; • inhoudelijk verwoorden verwachting en doel van de workshop; • voorgaande bij voorkeur niet in termen van wanneer geslaagd en wanneer niet; • vaststellen welk traject volgt op de workshop; • goed inleven in wat er speelt in een organisatie; • trachten in te schatten hoe belemmerend ‘hiërarchie’ kan zijn tijdens een werkshop. Aandachtspunten deelnemers • Criteria selectie deelnemers vaststellen; *

• bij voorgaande punt: bepalen of beleidsbepalers/regimebewakers deelnemen; • deelnemers selecteren en uitnodigen; • beeld vormen van hoe deelnemers als groep zijn, of er een dominante leerstijl is. Spelregels voor de workshop formuleren (voorbeelden) • ‘Wie zich meldt doet mee’; • het model van geen bezwaar (als niet niemand bezwaar heeft kan iets doorgang vinden); • ‘spreek voor jezelf’. Concrete zaken • Zaal, beamer, flip-over en dergelijke regelen; • plaatsing van de tafels plannen (bijvoorkeur een ‘ronde tafel’ situatie); • voorbereiden powerpoint presentatie; • beeldmateriaal (foto’s) selecteren en verzamelen. * Het heeft de voorkeur dat deelnemers een groep kunnen gaan vormen. Een ieder kijkt

vanuit een eigen context; het is daarom van belang dat er een niet te grote varieteit onder de deelnemers bestaat. Immers, een zekere ‘gemeenschappelijkheid’ vormt een goede basis voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal.

9.1.1 Handleiding, buitenste niveau Relativerende opmerking bij deze handleiding 1 Tracht nooit een kopie van een geslaagd project te maken. Minimale afwijkingen ten opzichte van de uitgaanssituatie (zeer aannemelijk in het geval van een workshop) zullen leiden tot onvoorspelbare afwijkingen in het eindresultaat.

Handleiding

98

Buitenste niveau (hoogste abstractieniveau) Onderwerp • Mindset en vormgeving / voorbereiding. Betrokkenen • Facilitator(en). • Procesconsultants. • Vertegenwoordigers van de betrokken organisatie. Mindset facilitator(en) • ‘metaforenaanpak’ past bij facilitator, affiniteit met aanpak; • in staat tot het leggen van een relatie met de werkelijkheid van de organisatie; • aandacht voor de gewenste sfeer tijdens de workshop. Aandachtspunten inbedding • Aandacht voor de inbedding in het lopende veranderingstraject; • de match organisatievraag – aanpak middels metaforenworkshop analyseren; • afwegen of een metaforenaanpak het best toepasbaar is; • inhoudelijk verwoorden doel en verwachting van de workshop; • voorgaande bij voorkeur niet in termen van wanneer geslaagd en wanneer niet; • vaststellen welk traject volgt op de workshop; Aandachtspunten deelnemers • Criteria selectie deelnemers vaststellen (indien van toepassing); • deelnemers selecteren en uitnodigen; • beeld vormen van hoe deelnemers als groep zijn, of er een dominante leerstijl is. Concrete zaken • Zaal, beamer en dergelijke regelen; • plaatsing van de tafels overwegen (voorkeur voor ‘ronde tafel situatie’)

Middelste niveau (middelste abstractieniveau) ‘You can bring a horse to the water but you can’t make it drink’ Onderwerp • Basisspelregels van de workshop. Betrokkenen • Facilitator(en). Aandachtspunten • Definiëring van het speelveld. • Vaststelling spelen interactieregels. Uitgangspunten faciliteren algemeen (Skilled facilitator approach) • Test assumpties; • deel alle relevante informatie; • gebruik specifieke voorbeelden; • zoek overeenstemming over wat belangrijke woorden betekenen; • licht een redenering toe; • focus op belangen, niet op posities; • geef je eigen opvattingen weer; • kom samen tot vervolgstappen en manieren om onenigheden op te lossen; • praat over ‘onbespreekbare’ punten; • gebruik beslissingsinstrument dat weergeeft hoe groot interne commitment is; • Uitgangspunten faciliteren specifiek (een facilitator moet …) • lerend zijn; • zowel verbaal als non-verbaal hetzelfde uitdrukken; • authentiek zijn; • empathie te hebben met de belevingen van deelnemers tijdens de workshop; • aandacht hebben voor een rustige en ontspannen sfeer; • tekst zorgvuldig formuleren en uitspreken; • ruim de tijd nemen voor nabespreking van oefeningen (bevordert verdieping); • respect hebben en tonen voor elke ervaring van een individuele deelnemer; • de behoefte loslaten te controleren en resultaten van tevoren kennen; • het resultaat van een workshop is open, er is niet een vooropgesteld doel; • geen ‘spelletjes’ spelen; • er geen dubbelle agenda op na houden; • enkel op een nette en verantwoordde manier manipuleren.

•

9.1.2 Handleiding, middelste niveau Relativerende opmerking bij deze handleiding 2 Tracht nooit een kopie van een geslaagd project te maken. De toekomst kan onmogelijk vanuit het verleden voorspelt worden. Een dynamisch systeem creëert op ieder moment zichzelf (Irreversibility of time principle, Prigogine, uit Baets, 2004).

Handleiding

99

Buitenste niveau (hoogste abstractieniveau) Onderwerp • Mindset en vormgeving / voorbereiding. Betrokkenen • Facilitator(en). • Procesconsultants. • Vertegenwoordigers van de betrokken organisatie. Mindset facilitator(en) • ‘metaforenaanpak’ past bij facilitator, affiniteit met aanpak; • in staat tot het leggen van een relatie met de werkelijkheid van de organisatie; • aandacht voor de gewenste sfeer tijdens de workshop. Aandachtspunten inbedding • Aandacht voor de inbedding in het lopende veranderingstraject; • de match organisatievraag – aanpak middels metaforenworkshop analyseren; • afwegen of een metaforenaanpak het best toepasbaar is; • inhoudelijk verwoorden doel en verwachting van de workshop; • voorgaande bij voorkeur niet in termen van wanneer geslaagd en wanneer niet; • vaststellen welk traject volgt op de workshop; • goed inleven in wat er speelt in een organisatie. Aandachtspunten deelnemers • Criteria selectie deelnemers vaststellen (indien van toepassing); • deelnemers selecteren en uitnodigen; • beeld vormen van hoe deelnemers als groep zijn, of er een dominante leerstijl is. Spelregels voor de workshop formuleren (voorbeelden) • ‘Wie zich meldt doet mee’; • het model van geen bezwaar (als niet niemand bezwaar heeft kan iets doorgang vinden); • ‘spreek voor jezelf’. Concrete zaken • Zaal, beamer, flip-over en dergelijke regelen; • plaatsing van de tafels plannen (bijvoorkeur een ‘ronde tafel’ situatie); • voorbereiden powerpoint presentatie

Middelste niveau (middelste abstractieniveau) ‘You can bring a horse to the water but you can’t make it drink’ Onderwerp • Basisspelregels van de workshop. Betrokkenen • Facilitator(en). Aandachtspunten • Definiëring van het speelveld. • Vaststelling spelen interactieregels. Uitgangspunten faciliteren algemeen (Skilled facilitator approach) • Test assumpties; • deel alle relevante informatie; • gebruik specifieke voorbeelden; • zoek overeenstemming over wat belangrijke woorden betekenen; • licht een redenering toe; • focus op belangen, niet op posities; • geef je eigen opvattingen weer; • kom samen tot vervolgstappen en manieren om onenigheden op te lossen; • praat over ‘onbespreekbare’ punten; • gebruik beslissingsinstrument dat weergeeft hoe groot interne commitment is. Uitgangspunten faciliteren specifiek (een facilitator moet …) • lerend zijn; • zowel verbaal als non-verbaal hetzelfde uitdrukken; • authentiek zijn; • empathie te hebben met de belevingen van deelnemers tijdens de workshop; • aandacht hebben voor een rustige en ontspannen sfeer; • tekst zorgvuldig formuleren en uitspreken; • ruim de tijd nemen voor nabespreking van oefeningen (bevordert verdieping); • respect hebben en tonen voor elke ervaring van een individuele deelnemer; • de behoefte loslaten te controleren en resultaten van tevoren kennen; • het resultaat van een workshop is open, er is niet een vooropgesteld doel; • geen ‘spelletjes’ spelen; • er geen dubbelle agenda op na houden; • enkel op een nette en verantwoordde manier manipuleren.

•

Binnenste niveau (laagste abstractieniveau) Onderwerp • Daadwerkelijke uitvoering. Betrokkenen • Facilitator(en). • Deelnemers workshop. Aganda • Stap 1 - Welkomstwoord en inleiding

Niet langer dan vijf minuten. • Stap 2 - Metaforen warming-up • Stap 3 - De geboorte van de metafoor

3.1 - Hoe gaan wij te werk? 3.2 - Opdracht; hoe moet … er over vijf jaar uitzien? 3.3 - Uitgangspunten van het lopende veranderingsproces

• Stap 4 - Hoe vinden wij de beste metafoor?

Vaststelling van de selectiecriteria. • Stap 5 - Bespreking gevonden metaforen

5.1 - Uitleg per subgroep 5.2 - Keuze van de metafoor

• Stap 6 – Het verrijken van de metafoor • Stap 7 - Hoe nu verder? Terug naar de realiteit

Debriefing, reserveer hiervoor een derde van de tijd • Stap 8 - Afsluiting en evaluatie Begeleiding • Powerpoint presentatie.

Een uitgewerkte versie van deze agenda is opgenomen in het bij dit werkstuk gevoegde bijlagendeel.

9.1.3 Handleiding, binnenste niveau Relativerende opmerkingen bij deze handleiding 3 • Iemand die de weg wijst weet de weg (en alle landmarks langs de route). En zal

dus de route uitleggen aan de hand van landmarks die voor hem bekend zijn. Maar een onbekende (her-)kent ook die landmarks niet en raakt de weg kwijt.

• Tijd speelt een rol in dynamische processen; tijd is een ondersteunende factor bij nieuwe creatie (principe van de Constructive role of time, Baets, 2004).

10 Conclusies en aanbevelingen

10.1 Leertraject, de praktijk Onze acties zijn de volgende geweest. • Het doorlopen van een voortraject met als afsluiting het zo zorgvuldig mogelijk

formuleren van een probleemstelling. • Het doorlopen van een leertraject bestaande uit drie fasen. Fase 1, het doen van

literatuurstudie waarin de hoofdthema’s ‘metaforen’, ‘organisatieverandering’, en ‘faciliteren’ aan de orde kwamen. Fase 2, het voeren van zeven expertinterviews met deskundigen. Fase 3, het organiseren en faciliteren van twee metaforenworkshops.

• Fase 4. Het integreren van de inzichten opgedaan in fasen 1, 2 en 3. Fasen 1 tot en met 3 hebben dus vormgegeven aan het leertraject dat wij hebben doorlopen. Uiteindelijk is het niet mogelijk gebleken om de drie leerfasen in chronologische volgorde te doorlopen. Het proces was sequentieel. Maar met dien verstande dat activiteiten van verschillende fasen elkaar in betrekkelijk willekeurige volgorde heb opgevolgd. Momenten van literatuurstudie zijn afgewisseld met concrete afspraken voor interviews, en hier tussendoor hebben zich afgespeeld de twee dagdelen dat er een workshop werd gefaciliteerd. Voordeel hiervan was dat de input zeer divers was. En het leertraject een zeker iteratief karakter kreeg. De drie leerfasen kwamen afwisselend, maar niet in een strakke opeenvolging, voorbij. Zie

figuur 10.1. Het is onze mening dat dit het leereffect vooral heeft versterkt. Figuur 10.1, praktisch leertraject, alternerende leerfasen

10.2 Conclusies Wij zullen nu de conclusies van ons onderzoek beschrijven. Dat doen wij door de subvragen te beantwoorden, vervolgens te kijken naar de centrale onderzoeksvraag en ten slotte te beoordelen of de onderzoeksdoelstelling gehaald is.

10.3 Subvragen In deze paragraaf gaan wij na wat de antwoorden zijn op de subvragen die wij hebben vastgesteld in de paragraaf over de doelstellingen van dit onderzoek (paragraaf 4.3). De vragen worden opeenvolgend beantwoord.

10.3.1 Metaforen Wat is een metafoor? Hoe werkt een metafoor? Wat is het effect van het gebruik van een metafoor?

1 2 2 1 1 2 3 3 2 1 4 E

tijd

kw

alit

eit,

die

pgang

Conclusies en aanbevelingen

101

Het begrip ´metafoor´ vindt zijn oorsprong in het Griekse woord metaphora, hetgeen letterlijk ´overdracht´ betekent. De formele uitleg van het woord metafoor luidt als volgt: metafoor [Gr. metaphora] 1. overdrachtelijk taalgebruik waarbij een woord of uitdrukking gebruikt wordt voor

iets waarop het in letterlijke zin niet van toepassing is; 2. overdrachtelijk taalgebruik gebaseerd op vergelijking; 3. niet-verbaal gegeven dat als teken voor iets anders gebruikt wordt Geerts et al, Van Dale … (1999) Geerts geeft een drietal betekenissen; de eerste twee hiervan zijn van toepassing op het gebruik van metaforen in taal, de derde betekenis is juist niet verbaal. De eerste twee betekenissen duiden op een vorm van overdrachtelijk taalgebruik. Ook de derde betekenis duidt op overdrachtelijkheid, maar is niet-talig. Een metafoor volgens deze verklaring verbeeldt betekenis zonder dat er tekst aan te pas. In dit onderzoek gaat om het functionele ‘metaforische’ gebruik van beelden. Daarom is met name de derde niet-talige betekenis van ‘metafoor’ van toepassing. Wij hebben de term ´beeldmetafoor´ gebruikt, die wij als volgt definiëren: Beeldmetafoor Metafoor waarbij een beeld fungeert als betekenis overbrengend domein (brondomein); het medium waarin de metafoor uitgedrukt wordt is dat van het beeld; een beeldmetafoor verbeeldt op niet-verbale en zinnebeeldige (geestelijke, abstracte) wijze betekenis Metaforen zijn op twee manieren te beschouwen. Allereerst is er de analyserende, doorgrondende kijk op de metaforenmaterie. Deze benoemt overdrachtelijkheid als belangrijk kenmerk van metaforen (het begrijpen van een concept in termen van een ander concept), het gegeven dat veel menselijke gedachten en uitspraken tenminste gedeeltelijk metaforisch zijn, dat ons conceptuele systeem door metaforen wordt gestructureerd, en dat metaforen vele uitdrukkingsvormen kennen. Deze beschouwingswijze ziet de metafoor als meer dan een taalinstrument; het is veeleer een structuurscheppend onderdeel van ons conceptuele systeem. Daarnaast kunnen metaforen ook op een minder ontledende en meer ervarende manier benaderd worden. Dan ontvouwt zich wat genoemd kan worden de rijkdom van de metafoor. Een rijkdom die niet stoelt op het begrip van het principe van de metafoor maar meer op het vanzelfsprekende gebruik ervan. Metaforen stellen ons dan in staat om te communiceren, om dit op verfijnde wijze te doen (in allegorieën), om denkbeelden samen met anderen te ontwikkelen, om buiten bestaande paradigma’s te treden. Daarbij scheppen ze een constructieve distantie en prikkelen ze het verbeeldingsvermogen. Algemeen gesteld kunnen wij zeggen dat metaforen bepaalde dimensies kan versterken en andere verzwakken, en op die manier kan helpen om mensen enthousiast te maken om het doel te bereiken. Daarbij moeten wij opmerken dat een metafoor geen instrument is, maar het resultaat van een lerend proces, een besluitvormingsproces. Een metafoor werkt ´decontextuerend` en weerstandsverlagend. Omdat een metafoor er voor zorgt dat een probleem wordt ´verplaatst´ naar een andere dimensie en op die manier uit de eigen omgeving wordt gehaald, wordt het makkelijker om over het probleem te praten. Ook het feit dat een metafoor andere dimensies zichtbaar maakt, zorgt ervoor dat mensen de situatie anders benaderen.


102

De context van waaruit je naar een metafoor kijkt is bepalend voor wat je ziet. Metaforen bieden de mogelijkheid om met verschillende brillen naar de werkelijkheid te kijken. Uiteindelijk wordt een beeld pas ‘metaforaal’ als mensen er onderling een betekenis aan geven.

10.3.2 Metaforenaanpak en organisatieverandering Kan een metaforenaanpak werken bij het ondersteunen van organisatieverandering? In het thema veranderingsprocessen is vastgesteld dat ruim 70% van de geplande veranderingsprocessen mislukken (Boonstra, 2000). Reden hiervoor is dat veranderaars een methode toepassen die niet aansluit bij de dynamiek van de mensen die de organisatie vormen. Formele, geplande veranderingen zijn prima toepasbaar in stabiele en voorspelbare situaties waarin de problemen eenduidig zijn. Wordt deze aanpak toegepast op complexe problemen, dan loopt men de kans de dynamische aspecten van structuur, cultuur en politiek gedrag te negeren, met als gevolg dat een veranderingsproces stagneert of mislukt. Door reflectieve vragen te stellen over de verandering kan voorkomen worden dat er een aanpak wordt gehanteerd die niet past bij het probleem dat moet worden opgelost. We hebben twaalf theorieën over organisatieverandering tegen het licht gehouden. Daarbij zijn de consequenties voor veranderingsprocessen bekeken. Gevolgtrekkingen waren dat rationele planvorming vaak vergezeld wordt door ineffectiviteit en dat groepsgewijze activiteit ondersteunend werkt. Ook is opgemerkt dat opvattingen en gedrag ‘gekoppeld’ worden door veiligheid, zichtbaarheid, en wil en vermogen tot leren. Het nut van ‘horizontale groepen’ en het veel met elkaar doen is genoemd. Verder brengen mensen naast handen vooral ook hoofd en hart mee, het informele verborgen deel van de organisatie-ijsberg is dat verband genoemd. Opvallend zijn de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen en de vraagtekens die geplaatst kunnen worden bij rationele en contingentiebenaderingen ervan. Kortom, een rationele, harde benadering van organisatieverandering lijkt niet voldoende en zelfs contraproductief. Bij een zachte verandering, met aandacht voor de irrationele en emotionele kant, kan een metaforenaanpak ondersteunend werken, waardoor de deelnemers out-of-the-box gaan denken. Wel moeten de harde doelstellingen en resultaten zichtbaar worden gemaakt. Hier moet dus hard gestuurd worden op het proces, maar zacht op de inhoud. Veranderen door rekening te houden met de dynamiek van mensen en door te kijken vanuit verschillende paradigma’s resulteert in een organisatie die verandert door te leren. Vernieuwen en leren vallen dan samen in een proces van lerend vernieuwen. Het is geplande verandering voorbij. Jaap Boonstra vergelijkt dit met ‘lopen over water’ (Boonstra, 2000). Arie de Geus stelt dat een organisatie altijd leert. Met dien verstande dat sommige organisaties verkeerd leren en anderen goed. Organisaties die tot de laatste categorie behoren, zullen eerder in staat zijn complexe veranderingen door te maken en positief af te ronden. De metaforenaanpak is een middel om over de verandering te praten en maakt onderdeel uit van een proces. Het is moeilijk om een cultuurverandering door te voeren. Eén middag waarop een workshop plaatsvindt, is dan ook te weinig. Een goede imbedding is nodig om echte impact te realiseren.


103

Bij dit proces is een cruciale rol weggelegd voor de dialoog, de ontmoeting tussen personen waarbij een gezamenlijk extern mentaal model wordt gecreëerd. Veranderen door leren. Leren is het instrument om te leven, te overleven en te ontwikkelen. Leren is het samenspel tussen het levende systeem en de omgeving. Leren gebeurt als er een besluitvormingsproces wordt doorlopen. Onze conclusie is dat wij een sterk vermoeden hebben dat metaforen een organisatieverandering kan ondersteunen, omdat metaforen de zachte kant van de organisatie in een verandering betrekt. De specifieke invloed van metaforen op het emotionele niveau van mensen kan dan uitstekend worden benut. Negeren van deze kant van organizational behaviour bij complexe problemen is mede een reden voor mislukking van het veranderingsproces. Door juist een focus te hebben voor emotie is er een gerede kans om een verandering van een complexe situatie succesvol te doorlopen.

10.3.3 Een nieuwe taal Hoe ontstaat een gemeenschappelijk jargon? Kunnen beelden dienen als vehikel voor betekenis? Kan er op die manier een nieuwe taal ontstaan? Organisatieverandering heeft alles te maken met taalontwikkeling. Vermogen tot individueel en organisatiewijs leren zijn van wezenlijk belang voor organisatieverandering. En aan vermogen tot leren ligt taal en het vermogen binnen een groep of organisatie taal te ontwikkelen ten grondslag. Taal en taaloefeningen zijn zeer wezenlijk voor veranderingstrajecten. Taal is te beschouwen als een metafoor. Aan de andere kant is taal ook nodig om de metafoor te kunnen duiden en communiceren. Door middel van woorden praat men over de metafoor. Woorden kunnen daardoor de kracht van het beeld beperken. In de divergerende fase heeft het zin om te praten in een metafoor. In de convergerende fase is dat niet gewenst, want je moet terugkeren naar de werkelijkheid. Als mensen praten in metaforen dan praat men gelijk over emoties. Wij beschouwen een metafoor beschouwen als een kapstok voor het delen van mentale modellen. Wij concluderen dat het gebruik van metaforen een emotioneel vrijmakende en bindende techniek is. Door samen in een groep actief op zoek te gaan naar de betekenis van een afbeelding (of metafoor), gaat men samen op zoek naar een nieuw jargon. Er ontstaat een vorm van begrip voor de ideeën die er leven. Men creëert op dat moment een nieuwe, eigen taal. Dit zien wij als een gezamenlijk leerproces. Metaforen groeien vanuit dit sociale proces. Het ontwikkelen van een nieuwe taal is geen op zichzelf staand gebeuren. Alleen als de taalontwikkeling plaatsvindt in een proces, kan het bijdragen aan een veranderingstraject. Embedding van de nieuwe taal is essentieel. Dit kan gebeuren door beleidsmakers te betrekken bij de taalontwikkeling, actief of passief. In de divergerende fase kan het ontwikkelen van een nieuwe taal gebeuren met de inzet van metaforen. In de convergerende fase moet er echter weer gesproken worden in de woorden die pijn doen. Gebeurt dat niet, dan komt de nieuwe taal niet verder dan de ruimte waarin die ontwikkeld is. Wij concluderen dat een gemeenschappelijk jargon ontstaat in het sociale groepsproces, door uitwisseling van individuele mentale modellen met behulp van beelden. Deze beelden dienen dan als vehikel om betekenis over te dragen. Als het


104

resultaat van een dergelijk proces ingebed wordt in de organisatiecultuur, spreken wij van een nieuwe, levende taal.

10.3.4 Stappenplan Hoe ziet een stappenplan om tot een metafoor in een veranderingstraject te komen er inhoudelijk uit? Een stappenplan, gevat in een handleiding, heeft drie verschillende niveaus. Dit om de verschillende aspecten die te maken hebben met het leiden van een workshop een plaats te geven. Het gaat om drie abstractieniveaus, waarbij het buitenste niveau het meest abstract is en de andere twee niveaus omvat. Het binnenste niveau is het meest concreet maar gelegen binnen de andere twee niveaus. Het buitenste niveau is het niveau van de randvoorwaarden (mindset, inbedding, voorbereiding). Het middelste niveau is abstracter van aard en bevat de algemene spelregels voor het begeleiden van de workshop. Het binnenste niveau is concreet en vanzelfsprekend en bevat de stapsgewijze uitvoering van een workshop. Voor een complete inhoudelijke beschrijving van het stappenplan om tot een metafoor in een veranderingstraject te komen verwijzen wij naar paragraaf 9.1. Bij het gebruik van een stappenplan maken wij enkele relativerende opmerkingen, die voortkomen uit het gedachtegoed van de chaostheorie. Tracht nooit een exact kopie van een geslaagd project te maken. Minimale afwijkingen ten opzichte van de uitgaanssituatie (zeer aannemelijk in het geval van een workshop) zullen leiden tot onvoorspelbare afwijkingen in het eindresultaat. Verder, de toekomst kan onmogelijk vanuit het verleden voorspeld worden. Een dynamisch systeem creëert op ieder moment zichzelf. Wij kunnen dus wel een handleiding opstellen, maar deze moet ruimte bieden voor het onvoorspelbare gedrag van mensen. Doen wij dat niet, dan is de waarde van het stappenplan gering. Daarnaast merken wij op dat iemand die de weg wijst, de weg weet en zal dus de route uitleggen aan de hand van landmarks die voor hem bekend zijn. Maar een onbekende (her-)kent ook die landmarks niet en raakt de weg kwijt. Wij willen voorkomen een handleiding te presenteren die geschreven is in het jargon dat wij hebben ontwikkeld gedurende de afstudeerperiode, en daardoor onleesbaar wordt voor anderen. Tot slot, tijd speelt een constructieve rol in dynamische processen; tijd is een belangrijke ondersteunende factor bij nieuwe creatie. De geboorte van een nieuwe beleidsmetafoor heeft tijd nodig, wij moeten er daarom ook de tijd voor nemen. Onze conclusie is dat een stappenplan om tot een metafoor in een veranderingstraject verschillende niveau´s kent, die rekening houden met het dynamische niet-voorspelbare gedrag van mensen. Het binnenste niveau kent een divergerende en convergerende fase, waarin bovendien de discussie over selectiecriteria en de inhoudelijke selectie van elkaar worden gescheiden.

10.3.5 Faciliteren Wat wordt onder ‘het faciliteren van een workshop’ verstaan? Wat is goed faciliteren? Voor effectieve groepen is een negental belangrijke grondregels beschreven. Kort verwoord zijn dit: test assumpties, deel relevante informatie, gebruik specifieke voorbeelden (en zoek overeenstemming over wat belangrijke woorden betekenen), licht een redenering toe, focus op belangen en niet op posities, geef je eigen opvattingen weer, kom samen tot vervolgstappen en manieren om onenigheden op


105

te lossen, praat over onbespreekbare punten, gebruik een beslissingsinstrument dat weergeeft hoe groot de mate van intern commitment is. Verder is op het vlak van faciliteren de praktijk een belangrijke leerschool. En vallen aan de praktijk tal van praktische do’s en don’ts te ontlenen. • De workshop moet een duidelijk praktisch karakter krijgen. • De groep die aanwezig is tijdens de workshop moet als groep herkend en erkend

zijn, moet een zekere doelgerichtheid krijgen en er mag geen opgelegde machtsstructuur zijn.

• De gespreksleider mag meepraten met de deelnemers, maar moet er voor waken de neutrale positie niet op te geven. De gespreksleider moet verder een goed luisterend oor hebben en de juiste probing vragen weten te stellen.

• De bijeenkomst mag niet in een metaforale sfeer blijven hangen, men moet voor het einde door middel van een debriefing terug keren naar de werkelijkheid.

• De workshop moet resulteren in een duidelijke deliverable. • De workshop mag niet op zichzelf staan en moet een onderdeel vormen van een

proces. Wij concluderen dat onder het faciliteren van een workshop het opzetten, ondersteunen en embedden van de bijeenkomst wordt verstaan. Vanuit de literatuur en de praktijk zijn enkele regels en aanwijzingen te herleiden, die hierboven kort samengevat zijn.

10.3.6 Bijzondere eigenschap van beelden Is een bijzondere eigenschap gekoppeld aan het gebruik van beelden? Het gebruik van beelden sluit aan bij het visueel denken van mensen. ‘A picture is worth a thousand words’ verwoordt passend hoe visueel denken zich mogelijk verhoudt tot talig denken. De tweedeling tussen grafisch denkvermogen en verbaal denkvermogen wordt ondersteund door publicaties. Dit sluit gezamenlijk functioneren van beide vormen van denkvermogen niet uit. Dual coded informatie, aangeboden zowel in de vorm van grafische representaties als in de vorm van verbale reeksen wordt door mensen het best onthouden en leidt ook tot een groter vermogen tot ‘creative problem solving’. Er is reden te veronderstellen dat grafische afbeeldingen gemakkelijker onthouden worden dan verbale reeksen. Van metaforen kan gezegd worden dat ze zowel het taalkundige als het visuele systeem in de hersenen prikkelen, dat ze zodoende ‘tot de verbeelding spreken’, een woordbeeld versterken, creativiteit denkvermogen bevorderen en goed te onthouden zijn. De taal van beelden heeft dus een krachtige memoriserende werking. Mensen onthouden makkelijker aan de hand van beelden. Een boodschap verpakt in deze nieuwe taal heeft de potentie om lang door te leven, en kan zelfs onderdeel gaan uitmaken van de organisatiecultuur. Wij concluderen dat aan het gebruik van beelden een bijzondere eigenschap is gekoppeld: het sluit aan bij het visueel denken van mensen. Dit heeft tot gevolg dat de emoties van mensen beter geuit kunnen worden, het individuele mentale model sneller gedeeld wordt en het geheugen van mensen stimuleert wordt.

10.4 Centrale onderzoeksvraag In paragraaf 4.3.2 hebben wij de centrale onderzoeksvraag als volgt gedefinieerd:


106

Is het mogelijk dat het door de deelnemers in een workshop ontwikkelen van een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie een taal(oefening) oplevert waarvan het vermoeden bestaat dat deze een veranderingsproces positief beïnvloed? En is op basis van de gevonden inzichten een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een dergelijke beeldmetafoor te ontwikkelen? Onze conclusie is dat wij het vermoeden hebben dat het inderdaad mogelijk is om in een workshop een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie te ontwikkelen, deze bijeenkomst te beschouwen als een gezamenlijke taaloefening en het resultaat te bestempelen als een nieuwe taal met een positieve werking op het veranderingsproces. Tevens concluderen wij dat het mogelijk is om een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een beeldmetafoor te ontwikkelen. Wij verwijzen naar paragraaf 9.1 voor een volledige beschrijving van deze methodiek. In deze conclusie willen wij volstaan met de opmerking dat de methodiek rekening moet houden met het onvoorspelbare gedrag van mensen en dat het werken met beelden resulteert in een betere deling van individuele mentale modellen.

10.5 Onderzoeksdoelstelling In paragraaf 4.3.1 zijn de onderzoeksdoelstellingen geformuleerd: Het doel van deze thesis is: - het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van de werking van

beeldmetaforen als nieuwe taal ter ondersteuning van een veranderingstraject; - het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van een methodiek voor het

ontwikkelen van een (verbeeldde en verwoordde) beeldmetafoor die de impliciete visies van afzonderlijke medewerkers van een organisatie op een toekomstige situatie in zich verenigt en expliciet maakt.

Naar de mening van de schrijvers is aan bovenstaande voldaan. Wij hebben gedurende de thesis een zoektocht gehouden langs vele boeken en ontmoetingen, en hebben tijdens de reis onze kennis en inzichten in bovenstaande materie verdiept. In deze scriptie hebben wij getracht de lezer te laten delen in onze inzichten.

10.6 Aanbevelingen Naar aanleiding van onze zoektocht naar een nieuwe taal voor verandering willen wij een aantal aanbevelingen doen. Een aantal dient om de stellingen die wij hebben geponeerd, onder meer in fase 4, empirisch te onderbouwen, en een aantal dient om de inzichten die wij hebben gepresenteerd, te verbreden. Wij hebben het sterke vermoeden dat het werken met metaforische beelden van een toekomstige situatie positief bijdraagt aan een organisatieverandering. Wij stellen dat een metaforenaanpak weerstandverlagend werkt als deze wordt gebruikt bij veranderingen, en het is perspectiefverrijkend, omdat mensen uit hun paradigma treden. Een metafoor lijkt een uitstekend instrument om mensen die vastgeroest zitten in een bepaalde situatie, in beweging te krijgen. Verder onderzoek is nodig om deze hypothese te testen. Wij hebben in dit onderzoek een handleiding gepresenteerd waarvan wij het vermoeden hebben dat daarmee een nieuwe taal in de vorm van een metafoor ontwikkeld kan worden. Verder empirisch onderzoek is nodig om de hardheid van deze stelling te bepalen. Wij bevelen dan ook aan om het stappenplan ter hand te stellen aan managers, adviseurs en consultant die betrokken zijn bij verandertrajecten en na toepassing ervan de werking en resultaten te onderzoeken.


107

Wij bevelen empirisch onderzoek aan naar wat deelnemers van een workshop daadwerkelijk uit een bijeenkomst halen. Is het meer dan een minimaal speldenprikje? Of is het niets meer dan een leuke ochtend, middag of avond voor de deelnemers? Wat is de impact, if any. De vraag doet zich voor hoe de invloed van een metaforenworkshop te bestendigen is. Tevens is het de vraag wat de bruikbaarheid is van de metaforenaanpak als veranderingsinstrument. Ook om die vraag te beantwoorden suggereren wij vervolgonderzoek. Wij hebben tijdens deze thesis de nadruk gelegd op het emotionele, niet-rationele gedrag van mensen. Daarbij hebben wij verbanden gelegd naar de concepten uit de complexiteit- en chaostheorie. Het verdient aanbeveling om deze verbanden nader te bestuderen. Vragen daarbij zijn of deze verbanden er daadwerkelijk zijn, en wat dat oplevert voor het beeld dat wij hebben van organisaties als samenwerkingsverbanden van mensen.

11 Literatuurlijst Aken, J.E. (1994). ‘De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, de regulatieve en de

reflectieve cyclus’. In: Bedrijfskunde, 66, p. 16-26. Arnheim, R. (1969). Visual thinking. Berkeley: University of California Press Aupperle, K.E.; G. Karimalis (2001). ´Using metaphors to facilitate cooperation and

resolve conflict: examining the case of Disneyland Paris´. In: Journal of Change Management, 2, p. 23-32.

Baake, K. (2003). Metaphor and knowledge: the challenges of written science.

Albany: State university of New York Press. Baardman, P. (1996). Management met metaforen. Baarn: Mingus. Baets, W.R.J. (2004). Wie orde zaait zal chaos oogsten: een vertoog over de lerende

mens. Assen: Koninklijke Van Gorkum bv. Barry, D. (1997). ´Strategy retold: toward a narrative view of strategic discourse´. In:

Academy of management review, 22, p. 429-452. Bennebroek Gravenhorst, K.M.; R.M. Werkman; J.J. Boonstra (1999). ‘The change

capacity of organizations: general assessment and exploring nine configurations’. Ninth EAWOP Congress, 13 mei 1999 / Espoo - Helsinki

Black, M. (1962). Models and metaphors. Ithaca, NY: Cornell U.P. Blau, P. (1963). The dynamics of bureaucrazy, Chicago: The university of Chicago

Press. Boonstra, J. (2002). Lopen over water: lerend veranderen, veranderend leren.

Amsterdam: Vosiuspers AUP. Brandenburger, A.; B. Nalebuff (1995). ‘The Right Game: Use Game Theory to

Shape Strategy’. In: Harvard Business Review, July-August 1995. Brandhof, J.W. van den (2004). Gebruik je hersens: hoe te overleven in het

informatietijdperk? Hoevelaken: Verba b.v. Bromberger, G. (2004). De kracht van beelddenken: een creatieve manier om koers

te bepalen voor individu, team en organisatie. L.S.: Uitgeverij H. Nelissen. Brown, Th. (2003). Making truth, metaphor in science. L.S.: University of Illenois

Press. Caluwé, L. De; H. Vermaak (1999). Leren veranderen, een handboek voor de

veranderkundige. Deventer: Kluwer. Camp, P.; F. Erens (2003). De gekookte kikker. L.S.: Business contact. Checkland, P. (1999). Systems thinking, systems practive. Includes a 30-year

retrospective. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Cohen, M.D.; J.G. March; J.P. Olsen (1972), ‘A garbage can model of organizational

choice’. In: Administrative Science Quarterly, 17, p. 1-25.

Literatuurlijst

109

Cooper, D.R.; P.S. Schindler (2003). Business Research Methods. International

edition 2003. New York: McGraw-Hill/Irwin. Corbett, E.P.J. (1971). Classical Rhetoric for the Modern Student. New York: Oxford

University Press. Day, G.; D. Reibstein (1997). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. Bognor

Regis: John Wiley. Duke, R.D. (1980). A paradigm for game design. In: Simulation and Games II, p.

364-377. Duke, R.D.; J.L.A. Geurts (2004). Policy games for strategic management.

Amsterdam: Dutch University Press. Feltmann, C.E. (1993). ‘Help! Een manager! Waar is de professional???’. In: TAC,

7/8, p. 16-23. French, W.L.; C.H. Bell (1984). Organizational development: behavioral science

interventions for organization improvement, 3rd

edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Gaspersz, J. (2002). Concurreren met creativiteit. L.S.: Pearson Education Benelux. Gaspersz, J. (2004). Anders kijken, nieuwe kansen: inspirerende perspectieven voor

levensondernemers. Utrecht: Spectrum Geerts, G.; et al (1999). Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal / J-R.

Utrecht: Van Dale Lexicografie bv. Geus, A. de (1998). ´Planning as Learning´. In: Harvard Business Review, Mar-Apr,

p. 70-74. Hanson, E.M. (1996). Educational administration and organizational behaviour.

Boston: Allyn and Bacon. Homan, Th. (2001). Teamleren, theorie en facilitatie. Schoonhoven: Academic

service. Homans, G.C. (1958). ‘Social behavior as exchange’. In: American Journal of

Sociology, 62, p. 597-606. Kim, D.H. (1993). ‘The link between individual and organizational learning’. In: MIT

Sloan Management Review, 35, p. 37-50. Kolb, D.A. (1983). Experimential Learning: experience as the source of learning and

development. New York: Simon & Schuster Adult Publishing Group. Kozma, R. (1987). Implications of cognitive psychology for computer-based learning

tools. Educational Technology, November, 20-25. Lakoff, G.; M. Johnson (1980). Metaphors we live by. Chicago: University of Chicago

Press.

Literatuurlijst

110

Lakoff, G.; M. Turner (1989). More than cool reason: A field guide to poetic metaphor. Chicago: University of Chicago Press.

Lewis, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper and Bros. Loman, J.B. (1998). Verkenning toepassingsmogelijkheden chaos-theorie.

Amersfoort: Twijnstra Gudde (interne publicatie). Mayer, R.; R. Anderson (1991). Animations need narrations: An experimental test of

dual-coding hypothesis. In: Journal of Educational Psychology. p. 484-490. Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York: Mac

Millan. McCourt, W. (1997). `Using metaphores to understand and to change organizations:

a critique of Gareth Morgan´s approach´. In: Organizational studies, 18, 3, p. 511-523.

McNamara, C. ‘Broad overview of various programs and movements to improve

organizational performance’. http://www.managementhelp.org/org_perf/methods.htm (5 jan 2005).

Meltzer, D. (1999). Complexity: metaphors, models and reality. L.S.: Perseus

Publishing. Michalko, M. (1998). ´Thinking like a genius: eight strategies used by the

supercreative´. In: Futurist, 32, p. 21-26. Morgan, G. (1986). Images of organization. London: Saga publications. Noppen, J.P. van (1985). Metaphor: A Bibliography of Post-1970 Publications.

Amsterdam: John Benjamins. Noppen, J.P. van; E. Hols (1990). Metaphor II: A Classified Bibliography of

Publications, 1985 to 1990. Amsterdam: John Benjamins. Paivo, A. (1986). Mental Representations: A Dual Coding Approach. New York:

Oxford Press. Parker, M. (1990). Creating shared vision: the story of a pioneering approach to

organizational revitalization. Clarendon Hills IL: Dialog International. Parsons, T. (1977). Social systems and the revolution of action theory. New York:

The Free Press. Parsons, T. (1978). Action theory and the human condition. New York: The Free

Press. Porter, M. (1996). Prigogine, I. (1985). Orde uit chaos. Amsterdam: Bert Bakker. Richards, I.A. (1936). The philosophy of rhetoric. Oxford: Oxford University Press. Roetlisbergen, F.J.; W.J. Dickson (1939). Management and the worker. Cambridge:

Harvard University Press.

http://www.managementhelp.org/org_perf/methods.htm%20(5

Literatuurlijst

111

Schwarz, R. (2002). The skilled facilitator: new & revised. San Francisco: Jossey-

Bass. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: the act and practice of the learning

organization. New York: Doubleday/Currency. Sproull, R. (1997). A scientist´s tool for business: metaphors and modes of though.

L.S.: Boydell & Brewer, limited. Trott, P. (2002). Innovation Management and New Product Development. Second

edition. Harow, England: Pearson Education Limited. Veenbaas, W. (1994). Op verhaal komen:, werken met verhalen en metaforen in

opleiding, training en therapie. Utrecht: Scheffers. Vries, M.K. de (1997). ‘Mentaliteitsverandering in organisaties’. In: Holland/Belgium

Management Review, 55, p. 16-28. Weick, K.E., (1976). ´Educational organizations as loosely coupled systems´. In:

Administrative Science Quarterly, 21, p. 1-19. Weick, K.E., (1969). The social psychology of organizing. Reading: Addison Wesley. Zuijderhoudt, R.W.L. (1992). ‘Principes van synergie en zelfordening: introductie van

de chaostheorie binnen de organisatiekunde’. In: M & O, 1, p. 15-40.

Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis

Documents

Transcript of Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis