HOOFDSTUK 1, DE ORGANISATIE:.................................................................................................................................7

Omschrijving organisatie:.................................................................................................................................................7Kenmerken van organisaties:.............................................................................................................................................7Definities:...........................................................................................................................................................................7Indeling naar aard en wijze van productie:.......................................................................................................................7Samenwerkingsvormen:.....................................................................................................................................................7Organisatietheorieën:........................................................................................................................................................8Organisatieprocessen:.......................................................................................................................................................9Soorten organisatieprocessen:...........................................................................................................................................9

HOOFDSTUK 2, ORGANISATIE OMGEVING:.............................................................................................................10

Invloed binnen een kleine organisatie:............................................................................................................................10Invloed binnen een grote organisatie:.............................................................................................................................10Plaatselijke invloed (beschreven door William E. Moore):.............................................................................................10(Inter)nationale invloed:..................................................................................................................................................10Club van Rome:................................................................................................................................................................10Organisatie-invloed op de maatschappij:........................................................................................................................11Maatschappelijke invloed op de organisatie....................................................................................................................11Gevolgen voor organisaties (volgens P.W.M. van Haaren):...........................................................................................12Organisatie als open systeem:.........................................................................................................................................12

HOOFDSTUK 3, ORGANISATIE INDELINGEN:...........................................................................................................12

Sectoren:..........................................................................................................................................................................12Type productie:................................................................................................................................................................13Rechtsvormen:..................................................................................................................................................................13Indeling naar eigenaar:...................................................................................................................................................14Bedrijfskolom:..................................................................................................................................................................14Veranderingen in bedrijfskolom:.....................................................................................................................................14Plaats in het distributiekanaal:........................................................................................................................................14Criteria voor distributiekanaalkeuze:..............................................................................................................................14

HOOFDSTUK 4, FUNCTIEVORMING EN STRUCTURERING..................................................................................15

Taakverdeling:.................................................................................................................................................................15Hiërarchie:.......................................................................................................................................................................16

DEEL 2:.................................................................................................................................................................................17

HOOFDSTUK 1, ORGANISATIESTRUCTUUR:.............................................................................................................17

Relaties binnen organisatiestructuren:............................................................................................................................17Organigram:....................................................................................................................................................................18Organisatiestructuren:.....................................................................................................................................................19Verplatting van organisaties:...........................................................................................................................................22Netwerkstructuur:............................................................................................................................................................22

HOOFDSTUK 2, BELEIDSONTWIKKELING:...............................................................................................................22

Begrippen bij beleidsontwikkeling:..................................................................................................................................22Beleidsontwikkelingsmodel:.............................................................................................................................................23Beleidsontwikkelingmethodes:.........................................................................................................................................24Wanneer is sprake van beleid?:.......................................................................................................................................24Stappenplan:....................................................................................................................................................................25

HOOFDSTUK 3, PLANNING:.............................................................................................................................................25

Uitgangspunten voor planning:.......................................................................................................................................26Planningtechnieken:.........................................................................................................................................................26Vier stappen naar planning:............................................................................................................................................28Problemen en weerstanden:.............................................................................................................................................28Hulpmiddelen bij planningen:..........................................................................................................................................28

HOOFDSTUK 4, BESLUITVORMING:............................................................................................................................29

Besluitvormingsregels:.....................................................................................................................................................29

Besluitvormingsmethoden:...............................................................................................................................................30Gezamenlijke besluitvorming:..........................................................................................................................................30Beslissingsboom:..............................................................................................................................................................31Beslissingsmatrix:............................................................................................................................................................31

DEEL 3:.................................................................................................................................................................................32

HOOFDSTUK 1, MANAGEMENTTHEORIEËN:...........................................................................................................32

Historische ontwikkelingen:.............................................................................................................................................32Gevolgen voor management:...........................................................................................................................................32Managementniveaus:.......................................................................................................................................................32Managertypen:.................................................................................................................................................................32Managementtaken:...........................................................................................................................................................33Managersrollen:...............................................................................................................................................................33Management by technieken:.............................................................................................................................................34- Human Resources Management:...................................................................................................................................34

HOOFDSTUK 2, PRINCIPES VAN LEIDING GEVEN:.................................................................................................35

Theorieën over leiding geven:..........................................................................................................................................35Taakdelegatie:..................................................................................................................................................................35Vormen van taakdelegatie:..............................................................................................................................................35Vormen van delegeren:....................................................................................................................................................35Taakopdracht:..................................................................................................................................................................36Cybernetisch proces:........................................................................................................................................................36Span of control:................................................................................................................................................................37Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden:..........................................................................................................37Leiding geven en macht:..................................................................................................................................................37Kenmerken van macht:.....................................................................................................................................................37Soorten macht:.................................................................................................................................................................38

HOOFDSTUK 3, STIJLEN VAN LEIDING GEVEN:......................................................................................................38

Organisatiecultuur:..........................................................................................................................................................38Leiderschapsstijlen:.........................................................................................................................................................39Contingentiemethode volgens Fiedler:............................................................................................................................40Wat is de beste stijl?.........................................................................................................................................................40“Best Fit” model:.............................................................................................................................................................41

HOOFDSTUK 4: GROEIFASEN VAN ORGANISATIES:..............................................................................................41

Pioniersfase:....................................................................................................................................................................41Differentiatiefase:............................................................................................................................................................41Integratiefase:..................................................................................................................................................................42Groeifasenmodel van Greiner:........................................................................................................................................43

DEEL 4:.................................................................................................................................................................................43

HOOFDSTUK 1, INLEIDING COMMUNICATIE:..........................................................................................................43

Hoofddoelen:....................................................................................................................................................................43Gebruikte vaktermen:.......................................................................................................................................................43Filter en ruis:...................................................................................................................................................................44Actie en reactie:...............................................................................................................................................................44Communicatierichting:....................................................................................................................................................44Soorten communicatie:.....................................................................................................................................................44

HOOFDSTUK 2, SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE:...............................................................................................45

Voorbereiding:.................................................................................................................................................................45Schrijfstrategie:................................................................................................................................................................45Taal en stijl:.....................................................................................................................................................................45Interne mededelingen en brieven:....................................................................................................................................46Verslagen, rapporten, nota's:...........................................................................................................................................47

HOOFDSTUK 3, MONDELINGE COMMUNICATIE (I):..............................................................................................48

Voorwaarden zakelijk tweegesprek:................................................................................................................................48

Beoordelingsgesprek:.......................................................................................................................................................49Functioneringsgesprek:....................................................................................................................................................49Slecht nieuws gesprek:.....................................................................................................................................................50Probleemoplossend gesprek:...........................................................................................................................................50Selectiegesprek:................................................................................................................................................................50

HOOFDSTUK 4, MONDELINGE COMMUNICATIE (II):............................................................................................51

Vergadering:....................................................................................................................................................................51Taken en verantwoordelijkheden:....................................................................................................................................51Verloop vergadering:.......................................................................................................................................................52Soorten besprekingen:......................................................................................................................................................53Notulen:............................................................................................................................................................................53

DEEL 5:.................................................................................................................................................................................53

HOOFDSTUK 1, COMMUNICATIEBELEID:.................................................................................................................53

Belang interne communicatie:.........................................................................................................................................53Voorwaarden slagen communicatiebeleid:......................................................................................................................54Manieren van communicatie:...........................................................................................................................................54Welke strategieën (Jay R. Galbraith):.............................................................................................................................55Communicatiemiddelen:..................................................................................................................................................55

HOOFDSTUK 2, OVERLEG IN DE ORGANISATIE:........................................................................................................56

Communicatiepatronen:...................................................................................................................................................56Linking pin model (Rens Likert):.....................................................................................................................................57Werkoverleg:....................................................................................................................................................................57Onderwerpen werkoverleg:..............................................................................................................................................57Functies werkoverleg:......................................................................................................................................................57Voorwaarden voor invoeren werkoverleg:......................................................................................................................57Voorwaarden voor slagen werkoverleg:..........................................................................................................................57Verantwoordelijkheid leidinggevende:............................................................................................................................57Verantwoordelijkheid deelnemers:..................................................................................................................................58Inhoud reglement:............................................................................................................................................................58Overlegvormen:................................................................................................................................................................58Ondernemingsraad:.........................................................................................................................................................58Werkgroep:.......................................................................................................................................................................58Projectgroep:...................................................................................................................................................................58Bedrijfskring (Quality Circle):.........................................................................................................................................58Informeel overleg:............................................................................................................................................................58

HOOFDSTUK 3, PRESENTATIE EN PERSCONTACTEN:..............................................................................................59

Voorbereiding:.................................................................................................................................................................59Voordragen en presenteren:............................................................................................................................................60Omgaan met de pers:.......................................................................................................................................................60Pers benaderen:...............................................................................................................................................................60Persconferentie:...............................................................................................................................................................60Persbericht:......................................................................................................................................................................61Persdocumentatie:............................................................................................................................................................61

HOOFDSTUK 4, BELEIDSNOTA’S SCHRIJVEN:............................................................................................................61

beleidsfasen:.....................................................................................................................................................................61Inhoud beleidsnota:..........................................................................................................................................................61Functies beleidsnota:.......................................................................................................................................................62Structuur beleidsnota’s:...................................................................................................................................................62Communicatief en strategisch communiceren:................................................................................................................62Strategisch formuleren:....................................................................................................................................................63

DEEL 6:.................................................................................................................................................................................63

HOOFDSTUK 1, SOCIAAL BELEID:................................................................................................................................63

Soorten taken PZ:.............................................................................................................................................................63Hoofdtaken PZ:................................................................................................................................................................63

Instroom, doorstroom, uitstroom:....................................................................................................................................65

HOOFSTUK 2, FUNCTIEGEBONDEN ASPECTEN VAN SOCIAAL BELEID:.........................................................66

Stappen in functiewaardering:.........................................................................................................................................66Beloningssystemen:..........................................................................................................................................................66Personeelsbeoordeling, fasen:.........................................................................................................................................68Soorten beoordelingssystemen:........................................................................................................................................68Beoordelingscriteria:.......................................................................................................................................................68Functioneringsgesprekken:..............................................................................................................................................68

HOOFDSTUK 3, PERSONEELSWERVING:...................................................................................................................69

Selectiecommissie:...........................................................................................................................................................69Procedure:........................................................................................................................................................................69

HOOFDSTUK 4, PERSONEELSSELECTIE:...................................................................................................................71

Gevaren:...........................................................................................................................................................................71Adviezen:..........................................................................................................................................................................71Voorselectie:....................................................................................................................................................................71Introductie:.......................................................................................................................................................................73

DEEL 7:.................................................................................................................................................................................73

HOOFDSTUK 1, BEDRIJFSECONOMIE:........................................................................................................................73

Financieringsprobleem:...................................................................................................................................................73Eigen Vermogen:..............................................................................................................................................................75Aandelenkapitaal:............................................................................................................................................................75Reserves:..........................................................................................................................................................................75Vreemd Vermogen:...........................................................................................................................................................75Balans:.............................................................................................................................................................................76

HOOFDSTUK 2, KOSTEN EN KOSTPRIJS:...................................................................................................................76

Doelen kostenberekening:................................................................................................................................................76Kostensoorten:.................................................................................................................................................................76Directe en indirecte kosten:.............................................................................................................................................77Vaste, variabele en totale kosten:....................................................................................................................................77Integrale kostprijscalculatie (Absorption Costing):........................................................................................................77Integrale kostprijsberekening:.........................................................................................................................................77Bedrijfsresultaat:..............................................................................................................................................................78Variabele kostencalculatie (Direct costing):...................................................................................................................78Break Even analyse:.........................................................................................................................................................78Veiligheidsmarge:............................................................................................................................................................79

HOOFDSTUK 3, BUDGET EN BEGROTING:.................................................................................................................79

Budgetvormen:.................................................................................................................................................................79Budgetbewaking:..............................................................................................................................................................79Budgetverantwoordelijkheid:...........................................................................................................................................80Budgettechnieken:............................................................................................................................................................80Uitgangspunten voor budgettering:.................................................................................................................................81Begroting:........................................................................................................................................................................81Problemen bij begroten:..................................................................................................................................................81

HOOFDSTUK 4, LOGISTIEK MANAGEMENT:............................................................................................................81

Voorraadbeheersing:.......................................................................................................................................................82Functies voorraad:...........................................................................................................................................................82Voorraad- en bestelkosten:..............................................................................................................................................82Opslag, layout en routing:...............................................................................................................................................83Intern transport:...............................................................................................................................................................84Extern transport:..............................................................................................................................................................84Transportmethoden:.........................................................................................................................................................84

DEEL 8:.................................................................................................................................................................................85

HOOFDSTUK 1, MARKETING:........................................................................................................................................85

Definities:.........................................................................................................................................................................85Betekenissen van marketing:............................................................................................................................................86Marketingmix:..................................................................................................................................................................89

HOOFDSTUK 2, MARKETING (2):.....................................................................................................................................89

Productniveaus:...............................................................................................................................................................89Productclassificatie:........................................................................................................................................................90Product Life Cycle:..........................................................................................................................................................90Productontwikkeling:.......................................................................................................................................................91Prijsbeleid:.......................................................................................................................................................................91Prijsstrategieën:...............................................................................................................................................................91Kortingen- en margebeleid:.............................................................................................................................................91Distributiebeleid:.............................................................................................................................................................92Ontwikkelingen in de distributie:.....................................................................................................................................92Distributie- intensiteit:.....................................................................................................................................................92

HOOFDSTUK 3, MARKETING (3):.....................................................................................................................................93

Communicatie/promotie mix:...........................................................................................................................................93Reclame:...........................................................................................................................................................................93Sales promotion:..............................................................................................................................................................94Public Relations:..............................................................................................................................................................95Persoonlijke verkoop:......................................................................................................................................................95Service:.............................................................................................................................................................................95

HOOFDSTUK 4, INFORMATISERING EN AUTOMATISERING:.............................................................................96

Soorten informatiebehoeften:...........................................................................................................................................96Informatiesystemen:.........................................................................................................................................................96Automatisering:................................................................................................................................................................96Automatisering en werkgelegenheid:...............................................................................................................................96Automatisering en sociaal-economische aspecten:.........................................................................................................97

DEEL 9:.................................................................................................................................................................................98

HOOFDSTUK 1, CONFLICTHANTERING:....................................................................................................................98

Kenmerken conflict:.........................................................................................................................................................98Oorzaken:.........................................................................................................................................................................98Gevolgen:.........................................................................................................................................................................98Soorten conflicten:...........................................................................................................................................................98Omgaan met conflicten:...................................................................................................................................................99Oplossingen voor conflicten:.........................................................................................................................................100Hulpmiddelen voor conflictoplossing:...........................................................................................................................100

HOOFDSTUK 2, MOTIVATIE:........................................................................................................................................101

Individueel motivatieproces:..........................................................................................................................................101Motivatietheorieën:........................................................................................................................................................102Motivatiemethoden en technieken:.................................................................................................................................104

HOOFDSTUK 3, VERANDEREN EN INNOVEREN:....................................................................................................104

Organisatie-ontwikkeling:..............................................................................................................................................105Innovatie:.......................................................................................................................................................................105Reorganisatie:................................................................................................................................................................106Implementeren van organisatieveranderingen:.............................................................................................................106Voorwaarden voor geslaagde reorganisaties:...............................................................................................................107

HOOFDSTUK 4, OMGAAN MET VERANDERINGEN:..............................................................................................107

Fasen veranderingsproces:............................................................................................................................................107Collectieve veranderingsprocessen:..............................................................................................................................108Weerstanden tegen veranderingen:................................................................................................................................108Beïnvloeden van weerstanden:.......................................................................................................................................109

Omgaan met weerstand:................................................................................................................................................109Veranderingsstrategieëen:.............................................................................................................................................109Externe organisatie-adviseurs:......................................................................................................................................109

DEEL 10:.............................................................................................................................................................................110

HOOFDSTUK 1, BEDRIJFSWETGEVING:...................................................................................................................110

Rechtspersonen:.............................................................................................................................................................110Algemene bepalingen voor rechtspersonen:..................................................................................................................110Samenwerkingsvormen tussen natuurlijke personen (geen rechtspersoon):.................................................................111Privaatrechtelijke personen:..........................................................................................................................................111

HOOFDSTUK 2, BEDRIJFSWETGEVING II:...............................................................................................................115

Wet op Ondernemingsraden (WOR):.............................................................................................................................115Medezeggenschap in ondernemingen met minder dan 100 medewerkers:....................................................................117ARBO wet::....................................................................................................................................................................117Wet op de productaansprakelijkheid:............................................................................................................................118

HOOFDSTUK 3, KWALITEITSZORG:..........................................................................................................................118

Kwaliteit:........................................................................................................................................................................119Kwaliteitsconcepten:......................................................................................................................................................120Hulpmiddelen bij kwaliteitsbeheersing:.........................................................................................................................121Kwaliteitszorgprogramma:............................................................................................................................................121NEN ISO normen:..........................................................................................................................................................122

Hoofdstuk 1, de organisatie:

Omschrijving organisatie:Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel tebereiken

Kenmerken van organisaties:- Mensen: Beroepsopleiding

Betaald werk- Samenwerking: Formele regels

Functionele werkverdelingGezagslagen

- Doelen: Specifieke doelen, gericht op bijv. het maken van winst

Definities:Organisatie: Algemene aanduiding voor een samenwerkingsverbandBedrijf: Organisatie waar goederen of diensten voortgebracht worden (schilders, installatiebedrijven)Onderneming: Grote, zelfstandige arbeidsorganisatie die winst dient te realiseren (financiële invalshoek)Instelling: Arbeidsorganisatie die vanuit de non profit sector opereert

Profit organisatie: Heeft als doel winst te maken ter beloning voor de eigenaar en/of aandeelhouders en voor deopvang van financiële tegenvallers

Non profit organisatie: Dient een algemeen maatschappelijk belang, niet gebaseerd op het maken van winst (ziekenhuzen, bibliotheken, musea) Eventuele winst mag niet uitgekeerd worden aan de eigenaar en mag niet het doel zijn van de organisatie

Not for profit organisatie: Verdere onderverdeling van non profit organisaties, doorgaans eigendom van de overheid (musea, bibliotheek, gezondheidszorginstellingen)

Privatisering: Het afstoten van non profit organisaties door de overheid. Verzelfstandiging, onderneming is zelf verantwoordelijk voor de kosten en opbrengsten

Indeling naar aard en wijze van productie:Primaire sector:

- voorziet in primaire behoeften van de mens, landbouw, visserij, veeteelt, tuinbouw, mijnbouwSecundaire sector:

- Afscheiding tussen productie en verwerking van primaire sector., metaalindustrie, auto-industrie, chemische industrie

Tertiaire sector:- Persoonlijke en zakelijke dienstverleners, ziekenhuizen, transportbedrijven, detailhandel, advocatenkantoren

Kwartaire sector:- Dienstverlening door (semi)overheid op non profit basis, politie, gemeentelijke en provinciale overheden

Samenwerkingsvormen:

Samenwerkingsovereenkomst:- Twee of meer dan twee rechtspersonen spreken af om op een bepaald gebied samen te werken (kartelvorming)

Joint venture:- Twee of meer dan twee rechtspersonen roepen een nieuwe organisatie in het leven waarin een gezamenlijk doel nagestreefd wordt.

Holding of concern:- Bevoegdheden en zeggenschap zijn gecentraliseerd in een overkoepelende organisatie (holding). Stafdiensten zijn doorgaans in het centrale orgaan opgenomen

Business units:

- Ontstaan door opdeling van een grote organisatie in kleinere eenheden (units) welke tamelijk zelfstandig opereren. Doorgaans ingedeeld naar productsoort

Franchising:- Winkeliers maken tegen betaling gebruik van de naam en faciliteiten van een moederbedrijf

Fusie:- Het samengaan van twee rechtspersonen in een organisatie

Kartel:- Afspraken tussen bedrijven of bedrijfstak die erop gericht zijn onderlinge concurrentie te beperken

- Prijskartel; afspraken over minimumprijzen- Hoeveelheidkartel; afspraken over te produceren hoeveelheden (OPEC)- Conditiekartel; afspraken over leverings- en betalingscondities

- Bij de wet verboden (Mededingingswet)Strategische alliantie:

- Bedrijf neemt voor een bepaald bedrag deel in het risicodragend vermogen van een ander bedrijf in dezelfde bedrijfstak (vaak wederzijds)

- Voordelen:- Samen wordt een groter deel van de markt bereikt- risicospreiding- Minder duur dan fusie- Minder moeizaam proces dan bij fusie

Co-makership:- Bedrijf neemt voor aan ander bedrijf een deel van het productieproces over, doorgaans omdat de eerstgenoemde het specialisme in huis heeft en goedkoper kan werken

Organisatietheorieën:Wetenschappelijke bedrijfsvoering:

- Opgesteld door Frederick W. Taylor- Door nauwkeurige arbeidsstudies worden prestatieverbeteringen bereikt, gebaseerd op productienormen in plaats van menselijke aspecten- Salaris dient als satisfier voor arbeider- Ontwerper van functionele organisatie- Scientific management

Algemene managementtheorie:- Opgesteld door Henri Fayol- Uitgangspunt is organisatie, hoe kan een organisatie van boven af zo goed mogelijk worden geleid.- Richtlijnen vormen basis voor deze theorie: - Vooruitzien en plannen

- Organisatie- Eenheid van bevel- Coördineren- Controleren

- Theorie staat ook bekend als de algemene managementstheorie- Ontwerper van de lijnorganisatie

Fayol en Taylor waren grondleggers van de "Klassieke school"- Kenmerken:

- Bedrijf wordt beschouwd als een machine, medewrkers worden geregeld en bestuurd met procedures- Doel van de organisatie staat voorop, belangen werknemers zijn daarvan afgeleid- Stuk- of promotieloonstelsel (harder werken, meer verdienen)

Human relations:- Elton Mayo hield zich bezig met onderzoek naar factoren die de prestaties van werknemers beïnvloeden- Hawthorne onderzoek, er is geen verband tussen technische beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en prestaties. - Aandacht voor menselijke aspecten verhoogt de productiviteit- Human Resources Management sluit aan bij deze theorie

Revisionisme:- Het combineren van wetenschappelijke en sociale managementtheorieën - Blake en Mouton (Managerial grid)- Bekendste vertegenwoordiger van revisionisme is Rensis Likert (Linking pin model)

Contingentietheorie:- Er bestaan geen standaard organisatiestructuren en managementopvattingen . Ze zijn situatiegebonden

Organisatieprocessen:Input:

- Het inbrengen van kapitaal, goederen en informatieTransformatie (throughput):

- Het bewerken van de inputOutput:

- Het resultaat van de transformatie- Waarde van de output dient hoger te zijn dan de waarde van de input (verschil is winst)

Soorten organisatieprocessen:Indeling naar: - Mate van betrokkenheid bij het proces OF

- Functie van het proces

Mate van betrokkenheid bij het proces:- Primaire proces:

- Activiteiten die direct gericht zijn op de output (buschauffeur, leraar, productiemedewerker)- Bestuursproces:

- Bepaling van de doelstellingen van het bedrijf- Formulering van beleid- Planning- Organiseren- Leidinggeven aan medewerkers- Procesbeheersing

- Ondersteunende proces:- Activiteiten die indirect bijdragen aan de output

- Productieplanning- Logistiek

- Material management: activiteiten, nodig om grondstoffen en goederen langs het productieproces te leiden

- Physical distribution: activiteiten, nodig om de goederen bij consument te krijgen- Marketing en verkoop- Kwaliteitszorg- Research- Onderhoud

- Beheersingsproces:- Financiën:

- Waar in de organisatie worden welke kosten gemaakt- Sociaal beleid:

- Werving en selectie- Functiewaardering- Loopbaanplanning- Opleiding en vorming- Ontslagbeleid

- Administratie:- Onderverdeling in personeelsadministratie, financiële administratie, klantenadministratie, etc

Functie van het proces:- Commercieel proces:

- Marketing- Verkoop- Inkoop- Public Relations

- Technisch proces:- Ontwikkeling en research- Transformatieproces- Onderhoud

- Financieel proces:- Vaststellen en voorzien in vermogensbehoefte- Begroten en budgetteren- Financiële administratie en rapportage

- Personeelsproces:- Werving en selectie- Loopbaanplanning en management development- Opleiding en training- Honorering en beoordeling

- Logistiek proces:- Layout en routing- Opslag en transport- Voorraadbeheer

Hoofdstuk 2, Organisatie omgeving:

1: Invloed binnen een kleine organisatie2: Invloed binnen een grote organisatie3: Plaatselijke invloed4: (Inter)nationale invloed

Invloed binnen een kleine organisatie:- Iedereen is goed op de hoogte van de situatie

Invloed binnen een grote organisatie:- De grootte van de organisatie maakt het welhaast onmogelijk voor de medewerkers om geïnformeerd te zijn over alles wat zich binnen die organisatie afspeelt. Er ontstaat vervreemding:

- Werknemers voelen zich machteloos- Werkzaamheden worden ervaren als zinloos- Isolatie, omdat men zich niet kan identificeren met het doel van de organisatie- Verlies van de persoonlijke band met de activiteiten, werken alleen om geld te verdienen

Plaatselijke invloed (beschreven door William E. Moore):- Company town

- Steden die gebouwd worden door een bedrijf(stak). Arbeiders die in deze steden wonen zijn volledig afhankelijk van het bedrijf .Bedrijf bepaalt beleid en prijzen (uitbuiting)

- Industriële dominantie- Een bedrijf voert boventoon in een stad (Philips, ministeries in Den Haag)

- Industriële metropool- Aanwezigheid van veel ondernemingen die elkaar beconcurreren (Rotterdam, Amsterdam)

- Ghost Town- Plaatsen die ooit bloeiden maar door verdwijning van plaatselijke industrie geen welvaart meer kennen

Deconcentratiebeleid:- Gevoerd door overheid, landelijke spreiding van ondernemingen om lokale werkloosheid tegen te gaan

(Inter)nationale invloed:- Multinationals dienen rekening te houden met allerlei aspecten (politiek, economisch, cultureel, sociaal)

Club van Rome:- Groep particulieren, welke in de jaren 70 onderzoek deden naar de gevolgen van de sterke industrialisering en drang naar economische groei. Hun conclusie was dat op relatief korte termijn een tekort aan grondstoffen zou ontstaan

1

34

2

Organisatie-invloed op de maatschappij:Bedrijf en omgeving:

- Omgeving van een bedrijf is alle invloeden van buiten een bedrijf die van belang zijn voor het functioneren van het bedrijf en die het management niet kan beïnvloeden via hiërarchie- Onderscheid in:

- Directe omgeving:- Partijen die belang hebben bij de organisatie (stakeholders); vakbonden, banken, leveranciers, afnemers, etc- Mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen beide partijen

- Indirecte omgeving:- Ontwikkelingen die het bedrijf kan beïnvloeden, management heeft hier nauwelijks invloed op

- Economische ontwikkelingen (invoering van Euro, Azië crisis)- Technologische ontwikkeling (Informatie-technologie)- Sociale ontwikkelingen (arbeidsmoraal, stakingsbereidheid)- Maatschappelijke ontwikkelingen (milieuwetgeving, vergrijzing, ARBO)

Maatschappelijke invloed op de organisatiePolitieke factoren:

- Politieke verhoudingen tussen "links en rechts"- Coalitieverhoudingen- Wetgeving- Belastingstelsel- Internationale verdragen en verhoudingen

Economische factoren:- Welvaart- Inkomensverdeling- Inflatie- Rente-ontwikkelingen

Culturele factoren:- Tradities en gebruiken- Geloofsovertuigingen- Normen en waarden

Technologische factoren:- Ontwikkelingen rond machines en apparatuur (automatisering)

Demografische factoren:- Bevolkingsopvang- Leeftijdsopbouw- Bevolkingsgroei- Geografische spreiding

Geografische factoren:- Bodemgesteldheid- Ligging tov belangrijke verbindingswegen

Huidige ontwikkelingen in de maatschappij welke invloed hebben op organisaties:- Participatie en democratisering:

- Grotere zelfbeschikking en medezeggenschap bij te nemen beslissingen- Opvattingen over arbeidsverdeling:

- Verandering in arbeidsethos; arbeidsverdeling, loopbaan en vrije tijd- Sociale en economische zekerheden:

- Er vindt een verschuiving plaats mbt dekking van sociale zekerheden. Overheid probeert te bezuinigen op sociale zekerheden

- Cultuurveranderingen- In jaren 60 vierde verzuiling hoogtij. Nu zien we een verschuiving naar ontzuiling. Groepen komen weer samen om invloed op samenleving te vergroten

- Belangengroepen:- Werkgeversorganisaties:

- Leden (werkgevers) nemen deel aan onderhandelingen. Organisatie verwacht dat aangesloten leden zich houden aan de besluiten welke door de werkgeversorganisatie zijn genomen

- Werknemersorganisaties:- Steun aan werknemers:

- Veilig stellen van loopbaan- Inhoud van arbeid- Kwaliteit van leiding en organisatie

- Consumentenorganisaties:- Beschermen consumenten tegen ondeugdelijke, onveilige en schadelijke producten

- Actiegroepen:- Dwingen organisaties zich te rechtvaardigen tov de maatschappij

- Overige belangengroepen:- Beinvloeden organisaties en politieke opinie; Hartstichting, Alzheimerstichting

- Overheidsbeinvloeding:- Regulerend optreden dmv subsidies en financiele bijstand (minderhedenbeleid, steun voor gehandicapten, allochtonen, jongeren, etc)

Gevolgen voor organisaties (volgens P.W.M. van Haaren): - Ontwikkeling van een zodanig flexibele organisatie dat deze snel en doelmatig kan reageren op onvoorspelbare maatschappelijke veranderingen- De wijze waarop tegemoet gekomen moet worden aan de wensen van interne en externe belangengroepen tot openheid en het afleggen van verantwoording- Vinden van toetsingsmethoden om beslissingen over technologische vernieuwing niet alleen te beoordelen op economische criteria, maar ook op sociale criteria- Aansluiting tussen vraag en aanbod van gekwalificeerde krachten op de arbeidsmarkt- Inspelen op de uiteenlopende wensen en eisen van de zelfbewuste en mondige medewerkers

Organisatie als open systeem:Input en output zijn de belangrijkste uitwisselingspunten met de buitenwereld (leverancier en klant). Deze uitwisselingspunten dienen in evenwicht te zijn. Indien dit niet het geval is, is er sprake van een inbalans (te grote voorraden of het niet kunnen voldoen aan de vraag).

Kenmerken van organisatie als open systeem:- Wederzijdse beinvloeding tussen organisatie en samenleving- Input uit de omgeving en output naar de omgeving- Dynamisch evenwicht tussen input en output- Cyclisch proces om het evenwicht te bewaren- Informatie uitwisseling

Hoofdstuk 3, organisatie indelingen:

Sectoren:Primaire sector: Landbouw, visserij, veeteelt. Werkgelegenheid neemt af door automatisering en

mechaniseringSecundaire sector: Bewerking van producten uit de primaire sector tot hoogwaardige

eindproducten; auto industrie, voedingsmiddelenindustrie. Secundaire sector concentreert zich op kernactiviteiten en besteedt nevenactiviteiten (onderhoud, schoonmaak, marktonderzoek, etc) uit aan tertiaire sector

Tertiaire sector: (aka commenciele dienstverlening) Dienstverlenende sector; detailhandel, kappers, loodgieters, bouwbedrijven, electriciens. Er wordt onderscheid gemaakttusen persoonlijke dienstverlening (particulieren) en zakelijke dienstverlening (bedrijven). Sterk groeiende sector

Kwartaire sector: Niet commerciele dienstverlening; onderwijs. Verschuiving naar tertiaire sector door privatisering

Type productie:Materiaalstroomgerichte bedrijven:Omzetting van grondstof tot (half) eindproduct

- Industriele bedrijven voor:- Enkelstuks productie:

- Grote producten, lange levertijden, hoge prijzen- Kleine serie productie:

- Machines voor gelijksoortige bewerkingen staan zo dicht mogelijk bij elkaar- Machinepark omvat zo veel mogelijk gelijksoortige machines- Veel all-round mensen die ingewikkelde handelingen kunnen verrichten- Instellingen van machines moet vaak veranderd worden

- Grote serie productie:- Alle producten doorlopen de productiestraat in dezelfde volgorde- Per serie bestaan verschillen in maat, kleur of afwerking- Naar verhouding veel laaggeschoolde medewerkers- Machines hoeven minder vaak omgesteld te worden

- Massa productie:- Afstelling van machines kan maandenlang gehandhaafd blijven- Productie georganiseerd per artikel- Machinepark bevat doorgaans specifiek voor dit proces ontwikkelde machines

- Agrarische en extractieve bedrijven- Agrarische bedrijven zijn oa land- en tuinbouw, veeteelt- Extratieve bedrijven ontrekken grondstoffen aan de bodem; mijnbouw, zand- en steenwinning

Niet materiaalstroomgerichte bedrijven:- Dienstverlening:

- Commerciele dienstverlening (profit)- Persoonlijk: kapper, restaurant, detailhandel- Zakelijk: Transportonderneming, reclamebureau, adviesbureau

- Niet commerciele dienstverlening (non profit) (Bibliotheek, museum, onderwijs, gezondheidszorg)- Financiele instellingen:

- Banken, makelaars, verzekeraars en beleggers- Overheidsinstellingen:

- Ministeries, gemeentehuizen, waterschappen, belastingdienst

Rechtsvormen:Eenmanszaak:

- Een eigenaar welke persoonlijk aansprakelijk is- Komen veel voor in de tertiaire en primaire sector

Vennootschap Onder Firma:- Meer dan een eigenaar (beherende vennoten) welke allen aansprakelijk zijn voor het deel dat zij inbrengen- Winst wordt verdeeld volgens afgesproken verdeelsleutel

Commanditaire Vennootschap:- Heeft een beherende en een of meer dan een stille vennoot (doorgaans de geldschieter(s))- Stille vennoot alleen aansprakelijk voor het bedrag dat ingelegd is- Stille vennoten mogen niet naar buiten treden als vertegenwoordiger van de CV

Besloten en Naamloze Vennootschap:- Eigenaren zijn beperkt prive aansprakelijk- Hebben doorgaans meer dan een eigenaar, welke op basis van aandelen een deel van de BV/NV in eigendom hebben- Verschil tussen NV en BV ligt in het startkapitaal dat ingebracht dient te worden (bij BV lager) en aandelen bij een BV zijn niet zo maar overdraagbaar

VOF, CV, BV en NV komen voor in Primaire, Secundaire en Tertiaire sectorStichting (Kwartaire sector):

- Kenmerk is dat geen winst nagestreefd wordt- Eventuele winst mag NIET verdeeld worden onder de leden- Hoogste gezag is het bestuur, bestuur kan zelf leden benoemen (ondemocratisch)

Vereniging (Kwartaire sector):- Hoogste gezagsvorm is ledenvergadering. Deze benoemt en ontslaat het bestuur en kan het bestuur voorschrijven op een bepaalde manier te handelen

Indeling naar eigenaar:- Particulier eigendom (overgrote deel van de Nederlandse ondernemingen)- Deels particulier en deels overheidseigendom:

- Waren ooit in handen van particulieren maar zijn financieel gesteund door de overheid waardoor de overheid ook een belang in de onderneming kreeg (KLM, Hoogovens, Fokker, Tulip)- Reden, maatschappelijk belang, zoals werkgelegenheid

- Overheidsorganisaties:- In handen van landelijke of plaatselijke overheid (universiteiten, scholen, leger, etc)

Bedrijfskolom:- Het gehele bedrijfsproces, van grondstof tot consument. Onderdeel van een bedrijfskolom wordt bedrijfstak genoemd. Ingang van een bedrijfstak is inkoopmarkt, uitgang is verkoopmarkt.

Veranderingen in bedrijfskolom:- Differentiatie:

- Splitsing of afscheiding van activiteiten in eenzelfde bedrijfskolom (verticale richting).- Bedrijfskolom wordt langer- Bijv. een bedrijf stoot werkzaamheden af en laat deze door derden uitvoeren- Is een keuze tussen ("Make or Buy" beslissing): - Zelf maken (Make)

- Uitbesteden (Buy)- Integratie:

- Samenvoeging van activiteiten in eenzelfde bedrijfskolom (verticale richting)- Bedrijfskolom wordt korter- Bijv. een bedrijf dat halffabrikaten zelf gaat produceren in plaats van uitbesteden

- Specialisatie:- Bedrijf gaat zich toeleggen op een beperkt aantal producten uit zijn assortiment- Het afstoten van activiteiten in eenzelfde bedrijfskolom (horizontale richting). Bedrijfskolom wordt breder- Bijv. een bakker gaat zich specialiseren in banket- Terugtrekken op de "Corebusiness", activiteiten buiten de corebusiness vallen af

- Parallellisatie:- Het uitbreiden van activiteiten door aantrekking van activiteiten uit een andere bedrijfskolom- Bedrijfskolommen worden smaller- Branchevervaging- Benzinestations met hypermarkten

Plaats in het distributiekanaal:- Zero level channel:

- Geen tussenpersonen tussen fabrikant en consument. Fabrikant levert rechtstreeks- One level channel:

- Een tussenpersoon, doorgaans detailhandel. Fabrikant levert goederen aan detailhandel- Two level channel:

- Twee tussenpersonen, via groothandel naar detailhandel, naar consument.- Three level channel:

- Drie tussenpersonen, groothandel, tussenhandel, detailhandel- Nadeel, fabrikant verliest contact met de klant.

Criteria voor distributiekanaalkeuze:- Risicospreiding

- Als kans bestaat dat markt voor halffabrikaten kwetsbaar is, kan onderneming besluiten de halffabrikaten zelf te gaan maken

- Concurrentieoverwegingen:- Ontwikkelen van unieke producten enzich daardoor onderscheiden van de concurrenten

- Geografische ligging:- Zo dicht mogelijk bij de grondstoffen en consument

- Gewenste serviceverlening:- Fabrikant levert zelf service of detailhandel??

Hoofdstuk 4, functievorming en structurering

Arbeid, omschrijving:- Taak:

- Een van de elementen waarin arbeid nodig om van input via transformatie tot output te komen, kunnen opdelen- Splitsing van arbeid in taken. Splitsing van taken in handelingen- Worden vastgelegd in een taakomschrijving- Persoon moet bevoegd zijn om taken uit te kunnen voeren, hem of haar wordt verantwoordelijkheid gegeven:

- Verantwoordelijkheid is de plicht een taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden

- Sociale verantwoordelijkheid:- Verantwoordelijkheid tov elkaar, omgang met andere mensen, normen en waarden

- Functionele verantwoordelijkheid:- Verantwoordelijkheid waarbij we iemand aan kunnen spreken bij het uitoefenen van zijn of haar functie. Geregeld in taakomschrijving en organisatiestructuur

- Bevoegd zijn wil zeggen, het recht dat een persoon heeft om bepaalde taak of handeling uit te voeren- Wettelijke bevoegdheid:

- Vastgelegd in de wet. Een arts is wettelijk bevoegd bepaalde handelingen te verrichten- Organisatorische bevoegdheid:

- Vastgelegd in de organisatiestructuur en goedgekeurd door management. - Functie:

- Aantal samenhangende en regelmatig uit te voeren taken worden samengevoegd en vormen een functie- Wordt vastgelegd in een functie-omschrijving:

- Functiebenaming- Korte beschrijving van de plaats in de organisatie (organisatieschema)- Omschrijving doel van de functie- Beschijving van de hoofdbestanddelen van de functie (globale aanduiding van teken)- Vermelding van kenmerken en gezichtspunten

- Criteria aan de hand waarvan het niveau en zwaarte van de functie beoordeeld wordt (kennis, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, risico's, bezwarende werkomstandigheden, etc)

- Werkeenheid:- Functies worden gegroepeerd in samenhangende werkeenheden (afdeling (>10), team (<10))

Taakverdeling:- Horizontale taakdifferentiatie:

- Verdeling van taken in de breedte. Taken worden ingedeeld naar gelijksoortigheid (aard van de handelingen)- aka. Functionele taakdifferentiatie, wijze van verdeling van taken op bepaald hiërarchisch niveau- Er ontstaat horizontale taakverdeling naar functie, aka F- indeling (inkoop, verkoop, productie, etc)- Voordelen F-indeling:

- Meer efficiëncy omdat mensen gespecialiseerd zijn (routine)- Mogelijkheid tot automatissering deelprocessen- Hoogopgeleide specialisten voor elke functie

- Nadelen F-indeling:- Saai een eenzijdig werk, motivatiebelemmerend- Minder betrokkenheid bij eindproduct- Coördinatieproblematiek op hoog niveau, op lager niveau zijn geen "general managers"

- Verticale taakdifferentiatie:- Verdeling van taken naar complexiteit. Weinig geschoolde medewerkers verrichten simpele handelingen, ervaren medewerkers verrichten complexe handelingenRedenen voor verticale taakdifferentiatie:

- Economisch motief: Minimaliseren loonkosten- Menselijk motief (sociaal): Functies moeten aantrekkelijk en motiverend zijn

- Taakspecialisatie:- Vooral bij organisatie met heterogene producten- Indeling op basis van product of dienst, markt en/of geografische regio- Indeling op basis van product (P- indeling):

- Bijvoorbeeld een verzekeringsmaatschappij groepeert taken naar:- Levensverzekeringen- Hypotheken- Reisverzekeringen- Ziektekostenverzekeringen

- Indeling op basis van markt (M-indeling):- Bijvoorbeeld een verzekeringsmaatschappij groepeert markten in:

- Zakelijke markt- Particuliere markt

- Indeling op basis van geografische regio (G-indeling):- Bijvoorbeeld een verzekeringsmaatschappij deelt gebieden in en ziet iedere regio als apart werkgebied

- Voordelen PGM-indeling:- Medewerkers zijn geöriënteerd op hun product, klant of geografisch gebied, sneller reageren op veranderingen, aanpassingen, vraag van klanten- Behoefte aan coördinatie op topniveau neemt af omdat aan P, G, M eenheden geleid worden door "general managers". Indien deze middle managers meer bevoegdheden krijgen, worden het intrapreneurs of unitmanagers

- Nadelen PGM-indeling:- Minder efficiënte inzet van productiemiddelen, deze worden per bedrijfseenheid gestuurd. Pas effectief bij bepaalde omvang van activiteiten (economies of scale)- Bij groei van PGM eenheden kan identiteit van de organisatie verloren gaan

- Naarmate organisaties groter worden ontstaan mengvormen van bovenstaande taakspecialisaties. Er ontstaan werkeenheden waarin taken weer horizontaal of verticaal gedifferentieerd worden

- In werkeenheden komen taakspecialisatie, horizontale en verticale taakdifferentiatie voor- Taakverdeling kan naar twee kanten uit werken:

- Bottom up:- Taakverdeling begint bij basis, waarna bij uitbreiding nieuwe werkeenheden of afdelingen ontstaan.- Doorgaans bij groeiende bedrijven

- Top down:- Taakverdeling begint van boven af. Topmanagement maakt eerst een indeling, trekt (midden) kader aan, vervolgens de medewerkers- Typische verdeling bij grote concerns die een nieuw bedrijf starten

Hiërarchie:- Komt voort uit de toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Introductie van gezagslagenTaakverdeling in leidinggevende functies vindt ook plaats op basis van horizontale of verticale taakdifferentiatie of taakspecialisatie

- Horizontale taakdifferentiatie: Leiding geven aan een functionele taak in het productieproces- Verticale taakdifferentiatie: Indeling naar complexiteit

- Laag complex: administratief werk- Hoog complex: Research afdeling

Coördinatie bij hiërarchie:Het aanbrengen van samenhang in een hiërarchie vergt aandacht- Interdependentie: Onderlinge afhankelijkheid

- Gepoolde interdependentie:- Afdelingen zijn niet direct van elkaar afhankelijk maar een overkoepelend orgaan zorgt voor de interrelatie

Directie

Afdeling A Afdeling B Afdeling C

- Seriële interdependentie:- Afdelingen zijn direct van elkaar afhankelijk (opeenvolgend). Een volgende afdeling kan niets doen voordat de voorafgaande afdeling zijn taken niet uitgevoerd heeft

- Reciproque interdependentie:- Afdelingen zijn wederzijds afhankelijk. Output van een afdeling is input voor een andere afdeling en wederzijds.

Motieven voor structurering van een bedrijf:- Bestuursmotief:

- Het is belangrijk dat bij het besturen van een bedrijf een eenduidige doelstelling gemaakt wordt die door iedere leidinggevende onderbouwd en gesteund wordt.- Bestuursmotief speel rol bij:

- Toewijzing van leidinggevende taken en bevoegdheden (hiërarchie)- Verdeling van de organisatie in functies en werkeenheden- Bewaking van samenhang en coördinatie

- Kostenmotief:- Het ondernemingsproces dient tegen zo laag mogelijke kosten gerealiseerd te worden- Door verticale taakdifferentiatie wordt tegen minimale kosten geproduceerd- Kostenmotief speelt rol bij:

- Horizontale en verticale taakdifferentiatie en taakspecialisatie- Functionele indeling in werkeenheden, gerich op product, markt of geografie

Deel 2:

Hoofdstuk 1, organisatiestructuur:

Relaties binnen organisatiestructuren:- Lijn- en stafafdelingen:

- Lijnafdelingen zijn direct werkzaam tbv de organisatiedoelstelling (primaire proces)- Stafafdelingen zijn indirect werkzaam tbv de organisatiedoelstelling (secundaire proces)

- Ondersteunende stafafdeling:- Ondersteunen het primaire proces (magazijn, intern transport, technische dienst- Heeft uitvoerend karakter

- Uitvoerend en adviserende stafafdeling:- Werken voor de organisatie als geheel (personeelszaken, automatisering, PR)

- Formele relaties:- Lijnrelatie:

- Wie is bevoegd om opdrachten te geven, duidelijkheid wie de leiding heeft

Directie

Afdeling A Afdeling B Afdeling C

Directie

Afdeling A Afdeling B Afdeling C

- Functionele relatie:- Functionarissen hebben de bevoegdheid om te vertellen HOE iets moet gebeuren (vakspecialisme)- Technische dienst adviseert gebruiker van een machine hoe de machine te gebruiken

- Stafrelatie:- Staffunctionarissen kunnen bindende of niet bindende adviezen geven (adviesbevoegdheid)

- Professionele relatie:- Bevoegdheden (wettelijk) om bepaalde professionele handelingen te verrichten (artsen, notarissen, advocaten, makelaars, chirurgen)

- Zeggenschaprelaties:- Hiërarchische leiding:

- Beslissingsbevoegde binnen een organisatorische eenheid- Operationele leiding:

- Gericht op de dagelijkse gang van zaken en op de voortgang in het werk (planning, werkopdrachten, controle van dagelijkse gang van zaken)- Geen beslissingsbevoegdheid over budgetten, aannemen en beoordelen van personeel

- Functionele leiding:- Bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken hebben met hoe iemand zijn werk moet uitvoeren

Organigram:- Organisatieschema:

- Doelstellingen:- Duidelijk en schematisch weergeven van:

- Functiebenamingen of afdelingen- Samenwerkingsrelaties- Zeggenschapsrelaties

- Vanuit de leiding overzicht kunnen houden over de samenhang van wat er zich in de organisatie afspeelt- Anderen inzicht geven in de organisatie

- Onderscheid tussen:- Schema met alleen afdelingen- Schema met alleen functiebenamingen

- Wat is af te lezen:- Organisatiestelsel (lijn, lijn-staf of matrix)- Horizontale taakverdeling- Hiërarchische relaties, wie geeft leiding aan wie

- Symbolen:- Rechthoeken geven de afdeling of de functie weer (eventueel met een kleine rechthoek in de rechthoek met het aantal medewerkers op die afdeling)

- Lijnen:- Vetgedrukte lijnen geven primaire proces weer (lijnafdelingen)- Dunnere lijnen geven ondersteunende proces weer (stafafdelingen)- Stippellijnen geven ondersteunende proces weer voor adviserende afdelingen

- Dubbele slash (//):- Indien het organigram zo groot is dat het niet op een pagina past wordt met "//" de lijnen onderbroken

Criteria voor organigrammen:- Plaats afdelingen en functies:

- Niveau van de functie wordt zo veel mogelijk naast elkaar gezet- Lijnafdelingen worden in de lijn van het primaire proces geplaatst- Grotere stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen worden naast de lijnafdelingen getekend- Kleinere stafafdelingen (1 of 2 functionarissen) worden net onder die functionarissen getekend, verbonden met een dunne lijn (secretariaat, planbureau)- Adviserende afdelingen worden naast de lijn getekend op de plaats waar ze adviseren (stippellijn)

Organisatiestructuren:- Lijnorganisatie:

- Geïntroduceerd door Henri Fayol- Voordelen:

- Structuur is duidelijk en eenvoudig- Bevoegdheden zijn goed afgebakend- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald- Eenheid van bevel, eenhoofdige leiding

- Bij gezamenlijk leidinggeven door meer dan een manager ontstaat meerhoofdige leiding:- Voordelen:

- Redundantie bij uitvallen manager- Meer kennis enervaring bij managementsteam- Afgewogen beslissingen

- Nadelen:- Kan langer duren voordat beslissingen genomen worden- Onenigheid binnen managementsteam- Vaak "magere" compromissen

- Nadelen lijnstructuur:- Lange communicatiekanalen- Geringe flexibiliteit door lijnstructuur- Gebrek aan specialisten, lijnfunctionarissen zijn zo sterk gericht op leidinggeven, dat ze minder aandacht hebben voor specialistische taken- Overbelasting van de leiding door te veel aandachtsgebieden

- Oplossing voor lange communicatielijnen kan de "passarelle" zijn:- Deze situatie staat toe dat medewerkers buiten de leidinggevende om communiceren met mensen in een andere lijn van de organisatie. Terugkoppeling naar leidinggevende over het besprokene is noodzakelijk

- Functionele organisatiestelsel:- Geïntroduceerd door Robert W. Taylor- Splitsing van "bazentaken" in 8 afzonderlijke functies:

- Bedrijfsbureau:- Tijdplanning- Planning bewerkingsvolgorde- Kostprijsbepaling- Werkmethoden

- Werkplaats:- Tempo- Kwaliteitscontrole- Onderhoud- Discipline

- Bazen in functionele organisatie nemen deel aan het primaire proces terwijl een stafafdeling een ondersteunende taak naar het primaire proces heeft- Voordelen:

- Elk onderdeel heeft een specialist die niet gehinderd wordt door andere taken- Werk verloopt plannatiger, minder ad hoc beslissingen- Iemand kan in een betrekkelijk korte tijd ingewerkt worden (minder kwetsbaar dan in lijnorganisatie)

- Nadelen:- Kwetsbare bevelvoering, medewerkers hebben te maken met verschillende chefs- Sterke coördinatie is noodzakelijk- Dure oplossing, veel specialisten in huis- Overlapping van gezag, gecheiden houden van verschillende functies is zeer moeilijk- Geen onderlinge uitwisselbaarheid van specialisten

- Lijn-staf organisatie:- Voegt voordelen van lijnorganisatie en functionele organisatie samen- Bevat zowel lijn als staf functies- Voordelen:

- Lijnfunctionarissen kunnen beroep doen op de specialisatie van staffunctionarissen- Eenhoofdige leiding tov medewerkers blijft gehandhaafd- Lijnfunctionarissen hoeven staftaken niet uit te voeren waardoor hun span of control groter kan worden

- Nadelen:- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (ondermijning lijnfunctionarissen)- Stafafdelingen ontwerpen te complexe procedures (door hun specialistische kennis)- Staf- en lijnafdelingen communiceren te weinig (eilandvorming)

Lijn-Staf organisatie met functionele relaties:- Stafafdeling krijgt een specifieke handelingsbevoegdheid en zeggenschap tov lijnmanagement:

- Bijv. Personeelszaken die dwingende voorschriften geeft op gebied van aanname, promotie, ontslag- Voordelen:- Coördinatietaak van hoger management vermindert- Ontstaat eenheid van beleid op bepaald gebied binnen gehele organisatie

- Nadelen:- Beperking van bevoegdheid lijnmanagers, bij teveel functionele relaties kan management niet langer verantwoordelijk gesteld worden voor eigen resultaten- Functionele relaties leiden tot doorbreking van eenheid van leiding indien aanwijzingen in strijd zijn met opdrachten die een lijnmanager krijgt in hiërarchische structuur

- Matrixorganisatie:- Geïntegreerde samenwerking tussen staf- lijnafdelingen

- Projectorganisatie:- Tijdelijke matrixorganisatie- Voordelen:

- Projectgroep is verantwoordelijk voor het resultaat (gezamenlijke verantwoordelijkheid)- Werken in projectgroepen dwingt tot samenwerking- Projectgroepen kan snel en flexibel werken (improvisatie)- Beslissingen worden vanuit verschillende invalshoeken bekenen- Resultaat is duidelijk zichtbaar voor medewerkers (werkt motiverend)

- Nadelen:- Aanpassingmoeilijkheden bij verandering. Project- en matrixorganisatie vragen om mentaliteits- verandering bij de medewerkers en management- Ontstaan van conflicten tussen functionele afdelingsmanagers en projectleiders- Gevaar voor teveel vergaderen en overleggen (vertraging)- Tweehoofdige leiding kan onzekerheid bij medewerkers veroorzaken (duaal management)

- Grondvormen van Mintzberg:- Vertegenwoordiger van de contingentietheorie (er bestaat niet een beste manier van organiseren)

Directeur

Hoofd personeelszaken

Hoofd researchHoofd logistiekHoofd verkoop

Manager product A

Manager product B

Manager product C

- Er wordt uitgegaan van 5 organisatiedelen:- Strategische top: Topmanagers (strategic apex)- Operationele kern: Uitvoerend personeel (operating core)- Middenlinie: Leidinggevenden die strategische top verbinden met de

operationele kern (middle line)- Technostructuur: Medewerkers die het productieproces analyseren en

ontwikkelen (technostructure)- Ondersteunende staf: Verleent diensten aan de andere kernen (support staff)

- Mintzberg onderscheidt 5 coördinatiemechanismen:- Directe supervisie: Voorkeursstijl van de strategische top- Autonomie: Voorkeursstijl van de operationele kern. Operationele kern kan alleen

gestuurd worden op basis van input, alleen bij aanname van personeel kan situatie beïnvloed worden

- Standaardisatie output: Normeren van werkresultaten, voorkeur middenlinie - Standaardisatie werkprocessen: Voorkeursstijl van technostructuur- Onderlinge afstemming: Voorkeursstijl van de ondersteunende staf

- Simpele structuur:

- Machinebureaucratie:

- Proffesionele vorm:

- Divisievorm:

Operationele kern

Topleiding

Middenlinie

Technostructuur Ondersteunende staf

- Adhocratie:

- Volgens Mintzberg is adhocratie de enige organisatievorm waarbij innovatie mogelijk is.- Kenmerk van adhocratie is dat in projectteams gewerkt wordt (project matrix organisatie)

- Ententestructuur:- Horizontale structuur gebaseerd op nevenschikking ipv onderschikking- Kenmerken:

- Verdeling is beslissingsgebieden:- Onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden

- Beslissen met volledige overeenstemming:- Besluiten zijn gebaseerd op volledige overeenstemming (consensus)

- Komt voor bij advocatenkantoren, huisartsenpraktijken , notarissen- Afgeleide vormen van entente bij topmanagers in een organisatie

Verplatting van organisaties: - Het verminderen van hiërarchische niveaus heeft een positief effect op kostprijs en motivatie

- Kostprijsverlaging door vermindering van kaderfunctionarissen (sub, sous, adjunct)- Taken die overblijven na vervallen van leidinggevende functies worden verdeeld onder de medewerkers. Deze krijgen een grotere verantwoordelijkheid en betrokkenheid, positief effect op de motivatie

Netwerkstructuur:- Nieuwe organisatiestructuur die "afrekent" met de hiërarchische lijnstructuur- Men spreekt over cellen of autonome werkeenheden (zelflerend en zelfinstandhoudend)- Binnen de cel is weinig of geen hiërarchie- Cellen werken samen; er ontstaat een netwerk van aan elkaar gekoppelde cellen (netwerk)

- Macroniveau: Netwerken van grote samenwerkingsverbanden (business units)- Mesonivaeu: Netwerken tussen afdelingen- Microniveau: Netwerken tussen autonome, disciplinaire werkgroepen

- Organisatiestructuur binnen een bedrijf ligt vast:- Wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een organisatie zijn vastgelegd (formele organisatie)- Informele organisatie en relaties zijn alle overige manieren van samenwerking, informele afspraken en informele communicatie

Hoofdstuk 2, beleidsontwikkeling:

Begrippen bij beleidsontwikkeling:- Beleid:

- Beleid maken is stellen van doelen, waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste middelen om doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelen- Onderscheid tussen algemeen organisatiebeleid en deelbeleid- Beleid wordt uitgewerkt in een beleidsplan. Onderdelen van een beleidsplan zijn:

- Doelen- Middelen- Activiteiten

- Beleidsplan wordt op papier gezet in een beleidsnota (leesbaar voor iedereen!!!)- Strategisch beleid gericht op lange termijn (3-5 jaar) en wordt bepaald door hoogste organisatieniveau- Tactisch beleid is gericht op de korte termijn (max. een jaar) en wordt bepaald nav strategisch beleid door topmanagement

Machinebureaucratie

- Doelen:- Wenselijke situatie wordt omschreven in doelen:

- Strategische doelen:- In algemene termen geformuleerde eindsituatie- Leent zich niet voor de uitvoering van plannen- Bovenliggende doelen (mission) bepalen strategie; mission statement

- Hoofddoelstelling van een organisatie is het behalen van winst door productie van goederen of diensten (via een markt)- Nevengeschikte strategische doelen:

- Sociale doelen (opleiding, goede werkomstandigheden, vermindering ziekteverzuim)- Bestuurlijke doelstellingen (flexibele organisatie, vormen van snelle besluitvorming, inspraak door werknemers)- Maatschappelijke doelstellingen (in dienstname van allochtonen, gehandicapten, milieumaatregelen)

- Tactische doelen:- Subdoelen van het hoofddoel (strategische doelen)- Vaak zijn ze een middel om een hoofddoel te bereiken- Kenmerken:

- Logisch verband met het hoofddoel- Concreter dan het hoofddoel- Nog niet concreet genoeg om de juiste middelen te kiezen

- Operationele doelen- Verdere uitsplitsing van tactische doelen- Kenmerken:

- Concreet meetbaar- Rechtstreekse relatie met tactische en strategische doelen- Verdere uitwerking niet of nauwelijks mogelijk- Duidelijke relatie met middelen om het doel te bereiken

- Voorwaarden voor doelformulering:- Doel moet haalbaar zijn- Beperkt aantal doelen (maximaal 2 strategische doelen)- Strategische, tactische en operationele doelen dienen op elkaar afgestemd te zijn (doelstellingenhiërarchie)

- Middelen:- Wat heb ik nodig om de gestelde doelen te bereiken?- Onderscheid in:

- Persoonlijke middelen (kwantiteit en kwaliteit):- Financiële middelen:- Materiële middelen (ruimtelijke en technische voorzieningen):

- Activiteiten:- Welke handelingen zijn vereist om de middelen in te zetten?- Wie doet wat wanneer….- Activiteiten worden opgesteld in een werk- of actieplan

- Integrale planning:- Belangrijk dat samenhang van beleidsnota's en plannen gewaarborgd is en blijft

Beleidsontwikkelingsmodel:- Fasen:

- Beleidsvoorbereiding:- Gaat uit van de huidige situatie- Voorbereiding vanuit 2 uitvalshoeken:

- Kansbenutting- Probleemoplossing

- Beleidsbepaling:- Formuleren van de doelstelling(en) en bepalenvan de middelen

- Beleidsuitvoering:- Middelen worden toegepast en omgezet in activiteiten

- In deze fase ontstaat het gevaar voor ontkoppeling; activiteiten zijn steeds minder gericht op de initieel vastgestelde doelstellingen

- Beleidsevaluatie en control:- Bijsturing en controle van het voortgangsproces om doelstellingen te bereiken- Toetsing van voortgang op basis van:

- Output: Opbrengst (resultaat) van toepassing van middelen en activiteiten

- Effectiviteit: Doelgerichtheid van middelen en activiteiten (effect)- Efficiency: Doelmatigheid van bereikte doelen. Wegen de

bereikte doelen op tegen de gemaakte kosten?

Beleidsontwikkelingmethodes:- Deductief: Van abstract naar concreet (afgeleid model)- Inductief: Van concreet naar abstract- Aan te raden om zowel deductief als inducctief een beleidsplan op te stellen

Wanneer is sprake van beleid?:- Gaat het om werkelijk beleid?

- Haalbare, wenselijke situatie die in concrete doelen te vertalen is?- Bestaat er een belangrijk verschil met de huidige situatie?- Noodzakelijkheid om doel te bereiken?

- Is het beleidsplan een doelmatig instrument?- Biedt de organisatie voldoende mogelijkheden?

- Voldoende kennis en mogelijkheden?- Organisatie in staat om zichzelf te veranderen?

- Is er voldoende tijd om een beleidsplan op te stellen?- Dwingt de gewenste situatie tot sneller ingrijpen?

Kans benutting

Probleem oplossing

Strategische doelen

Tactische doelen

Operationeledoelen

Middel

Activiteit

Activiteit

Middel

Werkplan

Evaluatie en control

Beleidsplan

Beleidsvoor-bereiding Beleidsbepaling Beleidsuitvoering

Beleidsevaluatie en control

Deductief

Inductief

Stappenplan:- Initiatief:

- Haalbaarheidsonderzoek , geïnitieerd door topmanagement:- Omgevingsanalyse- Sterke en zwakke punten (intern en extern) -Kansen en bedreigingen (intern en extern)

- Contourennota:- Raamwerk welke dient als uitgangspunt voor opstelling en uitwerking van deelplannen- In contourennota zijn opgenomen:

- Doelstellingen- Uitgangspunten (visie)- Randvoorwaarden (tijdsbeslag, financiële grenzen)- Planningtermijn- Overzicht waar de plannen over gaan (welke afdelingen werken mee?)- Besluitvormingsprocedure- Ondersteuning bij opstelling van de deelplannen- Beschrijvig projectorganisatie

- Deelplannen:- Financiële plan:Begrotingen, investeringsplan, keuze tussen kopen of leasen- Productieplan:

- Capaciteitsplan:Hoeveel is nodig (personele en materiële middelen). Rekening houden met het feit dat productiemiddelen nooit 100 % bezet kunnen worden- Bezettingsplan: Uitwerking van capaciteitsplan. Vergelijking van

wenselijke ccapaciteit met huidige capaciteit- Marketingplan: Gevolgen van het beleid voor product, markt en prijs. Soms

splitsing in productontwikkelingsplan en verkoopplan- Sociaal plan: Vaak zeer uitgebreid. Personeelsplan, trainingen, promotie en

demotie, uitstroom, management development- Richtlijnen:

- Bestudeer contourennota goed- Inventariseer consequenties- Inventariseer de bestaande situatie- Oriënteer op de mogelijke ontwikkelingen per aandachtsgebied- Verwerk de gegevens in een deelplan- Bepaal de operationele doelen voor uw afdeling- Bepaal de middelen en activiteiten- Geef inddicatie van tijdplanning- Geef mogelijke knelpunten aan

- Betrokkenheid van medewerkers is ZEER belangrijk- Algemeen beleidsplan:

- Na ontvangst van deelplannen door de opdrachtgever worden de plannen getoets aan:- Uitgangspunten in de contourennota- Volledigheid

- Vervolgens worden deelplannen samengevoegd en prioriteiten toegekend. Dit plan wordt weer naar de afdelingen toegestuurd en besproken (evt. Bijstellen van plannen)- Beleidsplan wordt uiteindelijk goedgekeurd door directie, Raad van Bestuur of ander bevoegd gezag- Ook startende ondernemingen dienen een beleidsplan op te stellen (ondernemingsplan)

Hoofdstuk 3, planning:

Planning is het proces waarbij mensen, middelen en activiteiten systematisch en gecoördineerd in de richting van een doel worden gestuurd

- Planningtermijnen:- Korte termijn (week- en maandplanningen)- Middellange termijn (1-3 jaar)

- Lange termijn (> 3 jaar)

- Planningsniveaus:- Macroniveau: Strategische plannen- Meso niveau: Tactische plannen (middellange en korte termijn)- Microniveau: Operationele plannen (korte termijn plannen)

- Procesbeheersing:- Beheersing van de opgestelde doelstellingen

- Planningmomenten:- Cyclische planning: Per periode wordt een nieuwe planning gemaakt- Reactieve planning: Planning wordt gemaakt als omgeving daar aanleiding toe geeft

Uitgangspunten voor planning:- Stuurgetallen:

- Richt- of streefgetallen waarmee naar een doel gestuurd kan worden (moeten haalbare getallen zijn)

- Absolute stuurgetallen- Relatieve stuurgetallen

- Kengetallen:- Cijfers over de werkelijke situatie betrekking hebbende op de huidige situatie of het verleden- Kengetallen dienen voor een snelle controle van de uitvoering van de planning

- Planningtermijn:- Vaststellen van concrete tijdsplanning om de doelen te bereiken

- Capaciteiten:- Kunnen met bestaande mensen en middelen de doelstellingen bereikt worden? (vaak niet!!)- Personeelscapaciteit (kwaliteit en kwantiteit)- Middelencapaciteit (ruimte, machines, gereedschappen, hulpmiddelen)

- Overige gegevens:- Andere informatie welke invloed kan hebben op de uitvoering van de plannen

- Seizoensinvloeden- Te verwachten uitstroom van mensen- Ziekteverzuim

Planningtechnieken:- Doorloopschema:

- Wordt gebruikt voor activiteitenplanning (balkenschema, tijdschema of strokenplanning)- Voordat doorloopschema opgesteld wordt, wordt in chronologische volgorde een lijst met activiteiten gemaakt (genummerd met doorlooptijd)

Act. Nr.

Activiteit1 2 3 4 5

1 Activiteit 1

2 Activiteit 2

3 Activiteit 3

4 Activiteit 4

- Nadelen:- Onderlinge relaties tussen activiteiten zijn niet duidelijk zichtbbaar- Speling in tijd is zeer globaal weergegeven- Complexe situaties met veel onderlinge relaties zijn zeer moeilijk weer te geven

- Netwerkplanning:- Geschikt voor complexe projecten met veel activiteiten (planning van productie en projecten)- Netwerkplanning volgens mijlpaalmethode:

- Uitgangspunt voor deze methoden zijn de te verwachten resultaten (mijlpalen)

- PERT (Program Evaluation and Review Technique) is methode waarbij uitgegaan kan worden van: - Optimistische tijdschatting

- Pessimistiche tijdschatting- Meest waarschijnlijke tijdschatting

- PERT wordt veel gebruikt bij grote projecten waarbij niet alle activiteiten bekend zijn

- Netwerkplanning volgens activiteitenmethode:- Bij deze netwerkplanning staan activiteiten centraal- Methode leent zich voor complexe detailplanningen waarbij veel activiteiten van elkaar afhankelijk zijn- CPM (Critical Path Method):

- Pijlen geven de activiteit aan- Bij de letters staat aangegeven hoe lang de activiteit duurt- Bovenste getal in de circel geeft het vroegst mogelijke tijdstip waarop de activiteit klaar is- Onderste getal in de circel geeft aan hoe lang de activiteit maximaal mag duren- Ter berekening van het vroegst mogelijke tijdstip in de bovenste helft van de circels, wordt de duur van de activiteiten, aangegeven bij de letters (van links naar rechts) steeds bij de vorige waarde opgeteld- Ter berekening van het laatst mogelijke tijdstip in de onderste helft van de circels wordt de duur van de activiteiten, aangegeven bij de letters (van rechts naar links) steeds bij de vorige waarde opgeteld- Als het vroegst mogelijke en laatst mogelijke tijdstip gelijk zijn is geen speling mogelijk in de planning. Bij vertraging van deze activiteiten loopt het project vertraging op (kritieke pad )

A: Aardappelen schillenB: Aardappelen kokenC: Groenten schoonmakenD: Groenten kokenE: Vlees marinerenF: Vlees bradenG: Eten uitserveren

- Legpuzzelplanning:- Netwerkplanningen zeggen weinig over de beschikbare capaciteit. Hiervoor is de

1

2

3

4

5

6

00

525

3030

4545

1525

5050

A=5

B=20

E=30 F=15

D=20C=15

G=5

legpuzzelplanning geschikt- Bij een legpuzzelplanning wordt gekeken of een opdracht of orer inpasbaar is in de bestaande capaciteit

Afdeling Augustus: September:Beschikbaar: Bezet: Vrij: Beschikbaar: Bezet: Vrij:

Houtloods 800 790 10 800 620 180Machine afdeling 4800 4600 200 4800 3700 1100Meubelmakerij 6900 6800 100 6900 5200 1700Lakkerij 1600 1510 90 1600 1200 400Stoffeerderij 1250 1250 - 1250 350 900Totaal:

15350 14950 400 15350 11070 4280

Vier stappen naar planning:- Gegevens verzamelen: zie eerder in dit uitreksel- Gegevens verwerken: in een van de behandelde planningsschema's- Planning beoordelen en aanpassen:

- Kritisch kijken naar de haalbaarheid- Bij meer dan een knelpunt een lijst met knelpunten en eventueel alternatieven opstellen

- Planning vaststellen:- Vaste leidraad voor betrokkenen (geen dwingende koers, bijsturing altijd mogelijk en soms noodzakelijk)

Problemen en weerstanden:- Subjectiviteit

- Er dient gestreefd te worden naar objectiviteit en concreetheid- Onzekerheden worden, afhankelijk van de planner, onderscheiden in:

- Pessimisten- Optimisten- Impulsieve planners (weinig voorbereiding)- Rationalisten (gaat uit van feiten en berekeningen)

- Algemene weerstanden:- Planning kan bedreigend zijn (er moet extra werk verricht worden binnen te korte tijd)- Oorzaken van weerstand:

- Tijdgebrek- Toekomstige situaties kunnen niet altijd met voldoende afstand beoordeeld worden- Planning wordt vaak gezien als iets van hogerhand (onbetrokkenheid)- Planning wordt soms "studeerkamerplan) doordat te weinig contact is met betrokkenen- Verouderde of niet bijgestelde planning wordt niet gebruikt. Werkt niet stimulerend- Bureaucratie en hoeveelheid tijd die een planning in beslag nemen, kunnen weerstanden oproepen- Planningen worden niet serieus genomen als eerdere plannen nooit gehaald worden

- Weerstand van management:- Onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen- Onduidelijke organisatiedoelstellingen- Gebrek aan vermogen om vooruit te kijken (time-span of control)- Regelmatig en onbeargumenteerd wijzigen van planningen

Hulpmiddelen bij planningen:- Papier en potlood:

- Gebruik millimeterpapier en lineaal- Zorg ervoor dat planning er verzorgd is

- Planborden:- Voordelen:

- Overzichtelijk- Eenvoudig in gebruik- Relatief goedkoop- Veranderingen zijn eenvoudig aan te brengen

- Nadelen:

- Moeilijk of niet te kopiëren- Meestal gebonden aan vaste plaats- Anderen kunnen (per ongeluk) wijzigingen aanbrengen

- Personal Computer:- Gebruik van speciale planprogramma's (MS Project)- Eenvoudig te distribueren, te veranderen, te kopiëren, etc

Hoofdstuk 4, Besluitvorming:

Besluitvorming is een proces waarbij een keuze wordt gemaakt uit alternatieven.

- Wie beslissen:- Individueel besluit- Gezamenlijk besluit, onderscheid makende in inspraak en medezeggenschap

- Bij inspraak geven betrokkenen hun mening, beslissing wordt toch door een functionaris genomen- Bij medezeggenschap hebben alle leden een beslissende stem in de besluitvorming

- Besluitvormingsfasen:- Onderwerp vaststellen:

- Berustend op probleemstelling of kansbenutting- Alternatieven verzamelen:

- Minimaal 2 alternatieven aangeven (vraagt om creativiteit, brainstorming))- Nog geen uitspraak doen over de haalbaarheid van de alternatieven

- Gevolgen per alternatief aangeven:- Kritisch kijken naar de haalbaarheid per alternatief- Overzicht maken van voor- en nadelen per alternatief (gevolgen zo concreet mogelijk aangeven in meetbare getallen)- Ook subjectieve gevolgen meenemen in de besluitvorming- Vervolgens dienen de gevolgen geordend te worden en prioriteiten toekennen

- Keuze maken:- Het beste alternatief wordt gekozen- Keuze is gebaseerd op:

- Besluitvormingsregel- Besluitvormingsmethode- Gebruikte hulpmiddelen

- Zekerheden en onzekerheden:- Splitsen in:

- Besluitvorming onder zekerheid:- Beslisser kan voorspellen welke omstandigheid in welke mate optreedt

- Besluitvorming onder onzekerheid:- Beslisser kan niet voorspellen welke omstandigheid in welke mate optreedt

- Besluitvormingsniveaus:- Strategische besluiten: Besluiten over verdeling van middelen (constituerende beslissingen)- Tactische besluiten: Besluiten over inzet of gebruik van personele, materiële en ruimtelijke middelen

(constituerende beslissingen, beleidsmatig en structurerend van aard)- Operationele besluiten: Besluiten mbt uitvoering en voortgang (routinebesluiten) in procedures (dirigerende

beslissingen, moeten passen binnen het kader van constituerende beslissingen)

Besluitvormingsregels:- Eenmansbesluit- Minderheidsbesluit:

- Besluit wordt door minderheid genomen. Meerderheid heeft geen bezwaar tegen besluit (krijgt doorgaans de kans niet omdat besluit reeds genomen is voordat het openbaar wordt gemaakt)

- Meerderheidsbesluit:- Besluitvorming volgens democratisch beginsel

- Unanimiteit:- Iedereen moet het onvoorwaardelijk eens zijn met het besluit. Komt alleen voor in kleine groepen

- Consensus:- Meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid instemt met het besluit

- Veto:

- Een deelnemer kan, zonder argumentatie, de besluitvorming tegen gaan (VN)- Niet besluiten

Besluitvormingsmethoden:- Intuïtieve methode:

- Gevoelsmatige besluitvorming. Sterke vertrouwensbasis dient aanwezig te zijn. Indien beslisser vaak op zijn intuïtie beslissingen neemt die verkeerd uitpakken, hebben betrokkenen geen vertrouwen in besluitvorming

- Ervaringsmethode:- Iemand beslist op basis van eerder opgedane ervaringen. Nadeel is inflexibiliteit (we hebben het altijd zo gedaan). Situaties veranderen waardoor ervaring niet meer telt

- Rationeel-systematische methode:- Besluit wordt genomen op basis van werkelijke gegevens en verstandelijke afweging van alternatieven- Nadeel is bewerkelijkheid (veel tijd voor voorbereiding en overleg)- Voordeel is dat deze methode zich uitstekend leent voor gezamenlijke besluitvoering

Bovengenoemde besluitvormingsmethoden garanderen niet dat besluiten de doelstellingen nastreven. Ondergenoemde besluitvormingsmethoden doen dit wel.

- Voorschriften:- Besluitvorming wordt in stappen beschreven- Doorgaans op basis van ervaringsregels- Voordeel:

- Besluitvorming is beheersbaar- Nadeel:

- Inflexibel- Onbruikbaar voor nieuwe, onbekende problemen

- Indoctrinatie:- Het op dwingende wijze verschaffen van informatie, met de bedoeling de daaruit voortvloeiende gevolgen dwingend worden uitgevoerd- Iemand die ergens gaat werken kiest (on)bewust voor die bedrijfscultuur (imago, visie)- Voordeel:

- Grotere vrijheid voor de beslissers wat sterk motiverend werkt. Als een medewerker zich vereenzelvigt met de bedrijfscultuur is het gemakkelijker hem te motiveren

Gezamenlijke besluitvorming:- Voorwaarden:

- Besluitvormers moeten een duidelijk beeld hebben van het beslissingsonderwerp:- Door gebruikmaking van rationeel-systematische methode

- Beslissers moeten hetzelfde doel hebben:- Gewaakt moet worden voor individuele doelstellingen welke kunnen afwijken van het gemeenschappelijke doel

- Besluitvormingsregels moeten duidelijk zijn:- Hoe wordt het besluit genomen (inspraak of medezeggenschap?)

- Beslissers moeten met elkaar communiceren:- Absolute voorwaarde- Verdeel en heers politiek:

- Besluitvorming proberen te beïnvloeden door communicatie te verstoren- Verstoring van communicatie kan ook plaats vinden als individuele belangen een rol gaan spelen. De gespreksleider dient hiervoor behoedzaam te zijn

Beslissingsboom:Besluiten en alternatieven, weergegeven in een diagram.

Beslissingsvork

Kansvork

- Beslissings- en kansvorken wisselen elkaar af!!!- Bij een compleet opgebouwde boom kan het beste alternatief gekozen worden

- Boom wordt, van rechts naar links, stap voor stap weer afgebroken- Kansvorken worden vervangen door de verwachte opbrengst

Beslissingsmatrix:- Geeft een overzicht van alternatieven en hun gevolgen aan de hand van een waardering.

- Maak eerst een lijst met criteria welke van doorslaggevende betekenis zijn voor de besluitvorming- Vervolgens wordt aan ieder criterium een "gewicht" toegekend dmv een weegfactor- Geef vervolgens de per alternatief een waarde aan de criteria welke voor het alternatief geldt- Vermenigvuldig de waarde met de weegfactor en tel alle criteria per alternatief op- Alternatief met de hoogste waarde heeft de voorkeur

Weegfactor:Criterium 15

Criterium 24

Criterium 34

Criterium 43

Criterium 53 Totale score:

Alternatief 1 5 x 5 = 25 3 x 4 = 12 4 x 4 = 16 5 x 3 = 15 1 x 3 = 3 71

Alternatief 2 4 x 5 = 20 4 x 4 = 16 3 x 4 = 12 4 x 3 = 12 3 x 3 = 9 69

Alternatief 3 4 x 5 = 20 5 x 4 = 20 5 x 4 = 20 4 x 3 = 12 4 x 3 = 12 84

Alternatief 4 3 x 5 = 15 5 x 4 = 20 3 x 4 = 12 2 x 3 = 6 4 x 3 = 12 65

Alternatief 5 3 x 5 = 15 3 x 4 = 12 4 x 4 = 16 5 x 3 = 15 2 x 3 = 6 74

Deel 3:

Hoofdstuk 1, Managementtheorieën:

Historische ontwikkelingen:- Organisatiekundige ontwikkeling

- Sinds de jaren dertig ontstaat aandacht voor de mens en arbeidsomstandigheden in de organisatie (vakbonden worden opgericht in US)

- Democratisering:- In de jaren zestig ontstaat een democratiseringsbeleid. Meer inspraak in arbeidsomstandigheden en productiemethoden- In de jaren zeventig onstaan de medezeggenschapsraden (meebeslissen)- Ook invloeden van externe omgeving (consument) zijn van invloed op de besluitvorming

- Technologische ontwikkeling:- Automatisering- Gevolgen voor managers zijn dat ze in sterk toenemende mate te maken krijgen met de toevoer van veel informatie welke geselecteerd dienen te worden

- Economische ontwikkeling:- In de laatste jaren is de internationalisatie sterk in opkomst (verhoogde concurrentie)- Fusies en samenwerkingsverbanden zijn een gevolg van de moordende concurrentie

- Wettelijke maatregelen:- ARBO en milieuwetten. Privatisering van sociale verzekeringen

Gevolgen voor management:- Vakinhoudelijk:

- Manager hoeft niet zelf te beschikken over de bekwaamheden die gebruikt worden op een afdeling- Plaats en taak in de organisatie:

- Verandert door veranderende opvattingen over lijn- en staftaken- Functie uitoefening:

- Door maatschappelijke ontwikkelingen ontstaan andere opvattingen over management. De manager dient in staat te zijn mee te veranderen

Hedendaagse manager moet:- Aandacht hebben voor medewerkers, motivatie en ontplooiïng van kwaliteiten- Werken met kritische en mondige medewerkers, zorgen voor gezamenlijke besluitvorming op de afdeling- Rekening houden met verschillende wetten- Klant- en servicegericht werken- Kwaliteit vooropstellen- Snel veel gegevens kunnen verwerken en snel kunnen beslissen- Kunnen werken met budgetten- Creatief en snel kunnen inspelen op snel veranderende omstandigheden

Leidinggeven is een onderdeel van het takenpakket van een manager. Een leidinggever kan ook iemand zijn die operationeel leiding geeft aan een team mensen. (geen budgetbevoegdheid)

Managementniveaus:- Topmanagement: Directie of raad van beheer- Hoger management: Divisieleiding, sector- en regiomanagers- Middle management: Afdelingsmanagers

Managertypen:Onderscheid in managementtype naar:

- Doel en resultaat:- Manager: Dagelijks werk, manager verricht taak in vast dienstverband- Overbruggingsmanager: Wordt tijdelijk ingehuurd om een eenheid te leiden

Assisteert bij nieuwe situatie, langdurig zieke, moeilijk vervulbare vacature

- Turn-around manager: Tijdelijke functie, managen van organisatie naar een nieuwe situatie. Als nieuwe situatie stabiel is zoekt deze manager een nieuwe uitdaging

- Crisismanager: Bij uit de hand gelopen conflict, dreigend faillisement.Dient vaak impopulaire maatregelen te nemen

- Tijdsbesteding- Bureaumanager: Manager die vanachter zijn bureau zijn werk verricht- Vergaderaar: Besteedt het grootste deel van zijn tijd aan overleg (regering)- Teambuilder: Richt energie op samenwerking in een prettige sfeer (hecht team)- Uithuizige manager: Brengt veel tijd buiten zijn afdeling door, overleg met andere afdelingen

Managementtaken:- Plannen- Beslissen- Organiseren:

- Scheppen van voorwaarden om de doelen te realiseren- Managementstructuren regelen de manier waarop managementactiviteiten gegroepeerd zijn:

- Locatie:- Bij ondernemingen met meer dan een vestiging wordt iedere vestiging geleid door een locatiemanager

- Deskundigheid:- Bij problemen wordt een projectteam gevormd, bestaande uit specialisten, die geleid wordt door een projectmanager

- Functie:- Het groeperen van activiteiten , bijvoorbeeld logistiek. Alle logistieke activiteiten worden geleid door een logistiek manager

- Product of dienst:- Groeperen naar product of dienst. Afdeling wordt geleid door een productmanager

- Afnemer:- Opsplitsen van activiteiten per klant(groep). Account manager.

- Regio:- Groeperen naar regio of land. Area manager of regio manager

- Coördineren:- Afstemming tussen mensen, middelen en activiteiten en het oplossen van knelpunten

- Beheersen:- Ervoor zorg dragen dat de activiteiten volgens plan verlopen (control)

- Controleren:- Controle van kwaliteit en kwantiteit van het geleverde product (evaluation)

Managersrollen:Onderscheid in:

- Interpersoonlijke rollen:- Representeren:

- Het vertegenwoordigen van de afdeling- Leiding geven:

- Beoordelen, instrueren, enthousiasmeren, belangen behartigen, ontplooiïng bevorderen, etc- Relaties aangaan:

- Zowel binnen als buiten de afdeling- Informatieverwerkende rollen:

- Informatie verwerven: Voor het initieren van nieuwe ideeën- Informatie doorgeven: Formeel of informeel

- Besluitvormende rollen:- Ondernemen:

- Het richting geven aan doelstellingen (investeringen, budgetten, bewaken van productielijnen)- Problemen oplossen:

- Analyze van problemen en het aandragen van oplossingen/alternatieven- Middelen toewijzen:

- Budgetten, dienstroosters- Onderhandelen:

- Behartigen van belangen van medewerkers (bottom-up) en van hoger management (top-down)

Management by technieken:- Management By Objectives:

- Gebaseerd op het vaststellen van doelstellingen aan het begin van een periode- Doordat MBO op verschillende niveaus plaats vindt in een organisatie, onstaat een soort hiërarchie van doelstellingen. Hoe lager in de organisatie, hoe vaker objectives vastgesteld worden- MBO beoogt eenheid van leiding te verbeteren door onderling overleg

- Management By Exception:- Aan de doelstellingen worden normen gekoppeld. Alleen als de doelstellingen afwijken van de normen, grijpt het management in. Hiervoor is een uitgebreid controlesysteem nodig.- Doel van MBE is een verhoogde mate van zelfstandigheid te introduceren (Robert Taylor)

- Management By Speech:- Er wordt veel overleg gevoerd met medewerkers- Wordt veel gebruikt op researchafdelingen waar veel gebrainstormed moet worden- Ook op sales wordt deze vorm van management ook gebruikt (peptalk)

- Management By Walking Around:- Kenmerk is frequente aanwezigheid van manager op de werkvloer. Tijdrovend!- Medewerkers kunnen MBWA ervaren als het niet vertrouwen hebben in hun kunnen- Alleen toepasbaar bij laagbekwame en slecht gemotiveerde medewerkers

- Management by Direction and Control:- Chef houdt op geen enkele manier rekening met meningen van medewerkers (autoritair)

- Management by Delegation:- Manager delegeert bepaalde taken, bevoegdheden of verantwoordelijkheden volledig maar blijft eindverantwoordelijk

- Human Resources Management:- Het op een methodische en systematische wijze verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, ten behoeve van mens en organisatie- Huidige aandacht voor HRM is het resultaat van 2 ontwikkelingen:

- Groeiend besef dat het mensen zijn die het organisatiebeleid realiseren- Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met de taakopvatting van en samenwerking tussen management en medewerkers

- HRM gaat er van uit dat medewerkers onaageboorde capaciteiten hebben en deze worden door HRM geïdentificeerd en ontwikkeld- Invoering van HRM is alleen mogelijk wanneer:

- Management werkelijk overtuigd is van het belang van menselijke inzet- Management moet zich bij beleids’ en besluitvorming systematisch richten op integratie van personeelsbeleid in het totaalbeleid- Management moet beschikken over een samenhangend en een geïntegreerd stelsel van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen

- Kanttekeningen (risico’s) bij HRM:- Inflexibel personeelsbeleid:

- Te starre invoering van HRM in een bestaande structuur en cultuur kan inflexibiliteit introduceren. Er kan niet meer worden ingespeeld op veranderende situaties

- Selectief personeelsbeleid:- Gevaar dat HRM zich te sterk richt op schaarse resources (elitair personeelsbeleid)- Dit kan veranderd worden door zich niet te richten op kleine groepen mensen maar op iedereen

- Ondoelmatigheid:- Voor groepen medewerker kan HRM geen toegevoegde waarde geven omdat ze toch geen loopbaanperspectieven hebben (werkt frustrerend)

- Individualistische werkverhouding:- Individualistische werkverhouding kan strijdig zijn met de collectieve gedachte van de organisatie. Organisatie wil collectiviteit uitstralen

Hoofdstuk 2, principes van leiding geven:

Theorieën over leiding geven:- Scientific management (Frederick W. Taylor):

- Prestatieverbetering door het vaststellen van productienormen- Loon is belangrijkste motivatiefactor voor arbeiders- Voorloper van Management By Objectives

- Algemene managementtheorie (Henri Fayol):- Organisatie als uitgangspunt- Ontwerpen van richtlijnen en principes die gestalte aan een organisatie geven- Vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren

- Human relations beweging (Mayo)- Aandacht voor menselijke aspecten verhoogt de prestaties (Hawthorne onderzoek)

- Revisionisme:- Brengt scientific management en Human relations samen- Democratisering en humanisering van het proces staat centraal- Rensis Likert (Linking Pin model)

- Contingentietheorie:- Er bestaan geen standaard management opvattingen. Iedere situatie vraagt om andere managementstijl

- Theorie X en Y ( McGregor):- Uitgangspunt zijn 2 verschillende visies mbt de mens:

- Theorie X:- Gemiddelde mens is lui en wil niet werken- Men wil geen verantwoordelijkheid dragen- Men moet gedwongen worden om prestaties te leveren

- Managementstijl voor theorie X is autoritair- Theorie Y:

- Werken is natuurlijk- Mensen willen verantwoordelijkheid dragen- Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend- Mensen zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen

Taakdelegatie:Onder delegeren van taken wordt verstaan het overdragen van taken aan een of meer anderen

- Veel delegatie: Organisatorisch gedecentraliseerde organisatie (soms geografische decentralisatie)- Weinig delegatie: Organisatorische centralisatie

Vormen van taakdelegatie:- Incidenteel:

- Alleen bij nieuwe, incidentele of tijdelijke taken- Gedelegeerde dient over voldoende deskunigheid te beschikken- Gedelegeerde dient te beschikken over voldoende tijd en juiste middelen- Opdracht moet duidelijk zijn- Gedelegeerde moet taken accepteren

- Structureel:- Permanente vorm van delegeren- In deze situatie kijken of verantwoordelijkheden overgedragen kunnen worden aan de gedelegeerde

Vormen van delegeren:- Kwantitatief delegeren:

- Overdragen van taken waarbij het takenpakket van de gedelegeerde uitgebreid wordt- Taakverruiming

- Kwalitatief delegeren:- Gedelegeerde krijgt complexere taken opgedragen- Taakverrijking

- Neerwaarts delegeren:- Delegatie van taken in neerwaartse verticale richting in een hiërarchie

- Opwaarts delegeren:- Delegatie van taken in opwaartse verticale richting in een hiërarchie- Bij langdurige ziekte of afwezigheid van een manager neemt de hogere manager in lijn de taken waar

- horizontaal delegeren:- Taken worden op hetzelfde niveau in een hiërarchie overgenomen

Taakopdracht:Hoe wordt een taakopdracht gegeven:

- Eenvoudig of samengesteld:- Bij een enkelvoudige opdracht wordt alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht aangegeven- Bij een samengestelde opdracht wordt ook aangegeven hoe het resultaat bereikt moet worden

- Mondeling of schriftelijk:- Afhankelijk van de omstandigheden

- Nadeel van mondeling delegeren is dat onduidelijkheid kan ontstaat mbt de gegeven opdracht- Voordelen schriftelijke opdracht:

- Ondubbelzinnige formulering- Nalezing is mogelijk- Kan middels kopieën aan meer personen tegelijk gegeven worden

- Eisen aan opdrachtformulering:- Duidelijke formulering- Instructie:

- Dient systematisch en methodisch te gebeuren:- Vaststellen beginsituatie: Waar zijn we nu?- Formuleren leersituatie: Wat hebben we nodig?- Formuleren instructiedoel: Het doel, eenmalige, vaker uit te voeren taak?- Voorbespreken: Hoe verloopt de instructie?- Uitvoering: Actie…- Nabespreken: Evalueren

- Begeleiding:- Accent kan liggen op de taak of de medewerker- Bij accent op taak wordt medewerker begeleidt in het uitvoeren van de taak- Bij accent op medewerker probeert de opdrachtgever taakbewustzijn van medewerker te vergroten door te praten en te vragen

- Controle

Cybernetisch proces:Beheersing van afdelingsprocessen bestaande uit de volgende activiteiten:

- Normen vaststellen voor de uitvoering- Opdracht tot uitvoering geven- Informatie over de voortgang uitwisselen- Informatie aan de normen toetsen- Bijsturing van het proces- Proces ook wel: Standaardisatie van input, transformatie en output genoemd

Doelen

Normen

Transformatie OutputInputProces

Toetsen Toetsen

Toetsen

Bijstellen

Bijstellen

Bijstellen

BijstellenOpstellen

- Terugkoppeling: Feedback- Acties die van tevoren worden ondernomen om het proces goed te laten verlopen: Feed Forward

Span of control:Omvang werkterrein manager:

- Omspanningsvermogen:- Onder omspanningsvermogen verstaan we het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven

- Spanwijdte (span of control):- Het aantal ondergeschikten waaraan feitelijk leiding wordt gegeven

Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden:Analyse:

- Inventarisatie:- Door gebruikmaking van zoveel mogelijke meetbare gegevens:

- Aantal ondergeschikten, activiteiten, overlegvormen, contacten en duur van die contacten- Analyse omspanningsvermogen:

- Factoren welke invloed hebben op het omspanningsvermogen:- Organisatie:

- Organisatiestructuur: kan leidinggevende beroep doen op staf en ondersteunende diensten

- Communicatie: Is veel communicatie mogelijk, lange communicatiekanalen- Bouwkundige situatie: Lange loopafstanden

- Aard van het werk:- Routine of complexe werkzaamheden?

- Deskundigheid medewerkers:- Laaggeschoolde medewerkers vragen veel aandacht

- Stijl van leiding geven:- Afhankelijk van de leidinggevende, sociale vaardigheden, delegatievermogen

- Vergelijking met span of controlMaatregelen bij overschrijding omspanningsvermogen:

- Gevolgen overschrijding:- Stress bij de leider- Onvoldoende aandacht voor strategische zaken en medewerkers

Maatregelen:- Assistant manager:

- Extra manager die resorteert onder de manager, volledige bevoegdheid tot leidinggeven- "Assistant to":

- Ondersteunende functionaris die routinewerkzaamheden vervult (hulpje van de manager)- Inschakeling van stafafdelingen:

- Ontlasting door inschakeling specialisten (personeelszaken, administratie)- Geven van functionele relaties aan stafafdelingen

- Delegatie:- Manager blijft eindverantwoordelijk

Leiding geven en macht:Macht is het vermogen het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstellingen van de machthebberMacht wordt bewust door de ondergeschikte ervarenManipulatie (een vorm van machtsuitoefening) wordt onbewust door de ondergeschikte ervaren

Kenmerken van macht:- Macht wordt uitgeoefend ten opzichte van anderen. - Macht is wederzijds, er ontstaat een machtsevenwicht

- Er dient een evenwicht te zijn tussen machthebber en ondergeschikten. Indien er geen evenwicht is (machthebber krijgt geen weerstand (dictatuur)) of machthebber wordt onder de voet gelopen) ontstaat een niet wenselijke situatie

- Macht is begrensd binnen een bepaald gebied/afdeling/opdracht

Soorten macht:- Positionele macht:

- Formele of legitieme macht- Manager heeft bevoegdheid om taken uit te delen en verlang van medewerkers deze taken uit te voeren

- Deskundigheidsmacht:- Expertisemacht- Macht op basis van verworven kennis

- Persoonlijkheidsmacht:- Referentiemacht- Managers met uitstraling (charisma) waarmee medewerkers zich willen identificeren

- Sanctiemacht:- Mogelijkheid van een manager om iemand te belonen of te straffen- Gekoppeld aan positionele macht

Iemand heeft gezag op basis van zijn verkregen macht. Alleen positionele en sanctiemacht geven gezag (formeel). Deskundigheidsmacht en persoonlijkheidsmacht worden informeel verkregen en geven geen gezag.

Hoofdstuk 3, stijlen van leiding geven:

Organisatiecultuur:- Onder organisatiecultuur verstaan we het geheel van normen en waarden welke binnen een organisatie geldt en gangbaar is.

- Objectieve kenmerken van een organisatiecultuur:-Soorten organisatiecultuur:

- Machtscultuur:- Macht staat centraal, weinig formele communicatie, kleinere organisaties- Komt voor in kleine, door de manager overheerste organisaties (entrepreneur)

- Taakcultuur:- Activiteiten staan centraal, minder aandacht voor menselijke aspecten, organisatie is in staat snel in te spelen op wensen van de klant- Medewerkers zijn outputgericht, komt voor bij informeel opererende organisaties (klein)

- Rollencultuur:- Functie staat centraal, niet de persoon die de functie vervult, veel regels en procedures, sterke specialisatie mogelijk, coördinatie is belangrijk- Bureaucratische organisaties

- Personencultuur:- Veel spreiding van macht binnen organisatie, kan tot eilandjescultuur leiden; elke afdeling streeft alleen eigenbelang na- Komt voor bij bedrijven met veel macht bij medewerker (professionals); ententestructuur

- Cultuurbeschrijving:- Aspecten:

- Algemene kenmerken:- Beginnen met algemene beschrijving van groep/afdeling; leeftijd, verhouding man/vrouw, veel taakwisselingen, hoe lang bestaat de groep, activiteiten, etc

- Interne communicatie en besluitvorming:- Beschrijving van interne communicatie; overlegvormen, formele en informele communicatie, betrokkenheid van medewerkers, etc

- Onderlinge verhoudingen:- Beschrijving van onderlinge samenwerking, respect, belangstelling, motivatie, etc

- Relatie met de omgeving:- Externe beeldvorming van de organisatie (corporate image)

- Toepassen cultuurbeschrijving bij:- Werving en selectie: Vacatures, bij nieuw lid van een afdeling kan rekening gehouden

worden met de zwaktes van een team- Probleemanalyse: Bij conflicten kan de cultuurbeschrijving een diagnose van het conflict

geven- Organisatieveranderingen: Aanbeveling om cultuurbeschrijving van oude en nieuwe situatie te

maken en te vergelijken. Deze dienen niet (te) tegenstrijdig te zijn of met aanvullende oplossingen komen ter voorkoming van eventueel optredende problemen

- Cultuurveranderingen:- Door aanname van medewerkers die aan de nieuwe cultuurvoorwaarden voldoen- Opleiding van medewerkers, aandacht voor nieuwe cultuur staat centraal- Promotie en ontslag van medewerkers die wel en niet aan eisen voldoen- Rituelen en symbolen invoeren die nieuwe cultuur versterken

Leiderschapsstijlen:- Oorspronkelijke indeling:

- Autocratisch leiderschap:- Taakgerichte manier van leiderschap- Wijze van leidinggeven zorgt voor autoritaire verhouding tussen leidinggevende en medewerker- Productiviteit is het hoogst

- Consultatief leiderschap:- Manager peilt meningen van medewerkers alvorens zelf beslissing te nemen- Medewerkers zijn van tevoren op de hoogte van te nemen besluiten

- Democratisch leiderschap:- Mensgericht leiderschap, aandacht vooral gericht op motivatie en welzijn van medewerkers- Beslissingsbevoegdheid ligt op decentraal niveau- Betrokkenheid en ontwikkeling van persoonlijke creativiteit is hoog

- Laissez faire leiderschap:- Geeft medewerkers grote vrijheid, leidinggevende oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit- Verregaande delegatie naar uitvoerend niveau- Productiviteit en kwaliteit blijven achter in vergelijking met de andere 2 leiderschapsstijlen

- Indeling Ohio State University:- Ondersteunend leiderschap:

- Vindt welbevinden van de medewerkers belangrijk- Risicois dat taken te weining aandacht krijgen

- Participerend leiderschap:- Leiders en medewerkers delen macht en informatie; geen beslissingen zonder inspraak- Voorwaarden:

- Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participatief leiderschap- Iedereen moet participeren, anders heeft deze leiderschapstijl geen zin- Iedereen moet beschikken over voldoende kennis en vaardigheden (kleine teams, bij complexe taken en niet routinematige werkzaamheden

- Instrumenteel leiderschap:- Gericht op behalen van resultaat- Effectief bij werken onder hoge druk en bij leidinggeven aan grote groepen- Taken en werkzaamheden worden volgens plannen accuraat uitgewerkt en toebedeeld

- Flexibel leiderschap:- Er is niet een stijl van leiderschap, iedere situatie vraagt om een andere stijl

In de praktijk worden oorspronkelijke en Ohio State University stijl door elkaar gebruikt....

- Managerial grid (Blake en Mouton): Reeds uitvoering omschreven in uitreksel praktisch management- (1,1) stijl: Impoverished- (1,9) stijl: Country club management- (9,1) stijl: Task- (5,5) stijl: Middle of the road- (9,9) stijl: Team

- Theorie van Reddin:- Uitgangspunt is Blake & Mouton.- Leiderschapsstijl is effectief in bepaalde situatie (contingentietheorie) - 3D theorie; schalen in diagram zijn: mens, product en situatie- Situationele factoren die leiderschapsstijl beïnvloeden:

- Organisatiecultuur; normen en waarden- Technologie- Aard van medewerkers

- Managementrollen volgens Reddin:- Bureaucraat; veel aandacht voor procedures, minder voor medewerkers en taak (ambtenaar) (1,1)- Welwillende autocraat; Bij groot verschil in kennis en ervaring tussen manager en medewerker (9,1)- Ontwikkelaar; bij innovatieve bedrijven, "peoplemanagement heeft grote invloed op resultaat (1,9)- Bestuurder; belangrijk bij het nemen van strategische beslissingen (9,9)

- Situatiegericht leidinggeven:- Iedere medewerker vereist een bepaalde manier van (bege)leiding

Invloeden:- Medewerker:

- Bekwaamheid- Gemotiveerdheid

- Theorie van Hersey en Blanchard (contingentie):

Leiderschapsstijl: Deskundig: Niet deskundig

Gemotiveerd: Delegating Selling

Niet gemotiveerd: Participating Telling

- Telling: Autoritaire manier van leidinggeven (manamement by speech)- Selling: Het "verkopen" van een beslissing- Participating: Mee laten denken van medewerkers bij het nemen van beslissingen- Delegating: Delegeren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

- Omstandigheden:- Spoed; autocratisch leiderschap- Veel expertise; delegeren- Weinig expertise; participeren- Weinig motivatie; overtuiging

- Situatiegericht leidinggeven vraagt veel van het veranderingsvermogen van een manager

Contingentiemethode volgens Fiedler:Doel van deze methode is door niet de manager aan te laten passen aan de situatie, maar de situatie aan te passen aan de manager- Situationele elementen volgens Fiedler:

- Relatie tussen groep en leidinggevende:- Belangrijkste element; vertrouwensbasis tussen leidinggevende en medewerkers, hoe gaat de leider met de groep om

- Structuur van de taak die verricht moet worden:- Wat is het doel van de taak, uitvoering strak geregeld, medewerkers veel invloed op de uitvoering?

- Machtspositie van de leidinggevende:- Hoe is de formele macht geregeld, heeft leider bevoegdheden om zelf in te grijpen, aanname, ontslag, promotie?

- Doelmatig leidinggeven door:- Taken zo goed mogelijk te structureren- Formele machtspositie van leidinggevenden te verbeteren- Samenstelling van groepen te veranderen/verbeteren

Wat is de beste stijl?Deze is afhankelijk van:

- Persoonlijke factoren:- Persoonlijkheid leidinggevende- Plaats in de organisatie: Functie en de daarbij behorende bevoegdheden- Relatie met medewerkers: Vertrouwensrelatie?- Deskundigheid medewerkers: Democratische of delegerende leiderschapstijl- Motivatie medewerkers

- Omgevingsfactoren:- Type organisatie: Productiebedrijf, school, engineeringsbedrijf, non profit- Groeifase organisatie: Pioniers, differentiatie, integratie- Aard van het werk: Complexiteit

- Tijd: Tijdsdruk?- Overige omstandigheden: Organisatieveranderingen