SV Personeelspsychologie, deel 2 - Onderwijssite · !! 2! EvelienPhilippaerts!201222013!!! !...

1 Evelien Philippaerts 2012-‐2013

Les 1: Web-‐based rekrutering Michigan Matching Model

• Intern (binnen bedrijf) rekruteren ofwel extern (buiten bedrijf) • Buiten bedrijf:

o Formele bronnen o Informele bronnen: zelf op zoek gaan, netwerken

• Ook belangrijk is:

o Imago van het bedrijf o Continuïteit: zo snel mogelijk veel sollicitanten hebben

Rekruteringsproces

• Er is nood aan iemand nieuw. De meest geschikte kandidaat zoeken • Web-‐based rekrutering bepaalt de instroom


Rekruteringsmodellen

• Critical contact = de eerste keer is heel belangrijk: hoe vriendelijk de rekruteerder is… • Objectieve factoren = loon… • Subjectieve factoren = bijvoorbeeld als je in een bedrijf met veel status wil werken

è interactie en match tussen objectieve en subjectieve factoren Web-‐based rekrutering Studie #1: Web-‐based Recruitment and Attraction (Allen, Mahto, Otondo)

• Veel onderzoek heeft aangetoond dat het medium waarmee organisaties initieel contact leggen met potentiële sollicitanten belangrijk is

o Maar weinig onderzoek rond de websites van organisaties

• Generalizable Decision-‐processing Model (Soelbergh) o Werkzoekenden kiezen een klein aantal vroege favorieten o.b.v. sterk

gelimiteerde informatie

• Barber o Individuen worden blootgesteld aan rekruteringsinspanningen waarover ze een

mentaal beeld kunnen hebben (of niet hebben) o Gebruiken deze twee gegevens voor beslissing om al dan niet voor tewerkstelling

te gaan bij een bepaalde organisatie

• Klassieke rekruteringstheorie: attractie is functie van 3 antecedenten o Objectieve job-‐ en organisatieattributen o Subjectieve overwegingen, zoals beeld en fit o Kritiek rekruteringscontact

• Internetrekrutering is geprefereerde methode van werkzoekenden

o Meer dan 90% van V.S.-‐bedrijven maken gebruik van website voor rekrutering


• Voordelen o Organisatie

§ Groot bereik (geografisch verspreid) § Lagere contactdrempel § Veel informatie via verschillende kanalen § Onder controle van de organisatie § Vaak in interactie met sollicitant

o Sollicitant § Laagdrempeligheid § Gemakkelijke beschikbaarheid § Toegankelijkheid § Kunnen aard en volgorde van informatiezoektocht bepalen

• Werkzoekenden die te maken hebben met onzekerheid en onvolledige informatie

gebruiken de beschikbare informatie als signalen over job-‐ en organisatieattributen

• ‘Organisatorische branding’ kan aangroeiende voorkeuren verstrekken voor de tewerkstellingsmogelijkheden van een organisatie ≈ brand equity theorie

• Signaaltheorie o Vroege communicatie kan dienen

als signalen over job-‐ en organisatie-‐attributen

o Attitudes t.o.v. een rekruteringswebsite kan direct gerelateerd zijn aan aantrekkelijkheid voor sollicitanten

Informatie en aantrekkelijkheid

• Meer informatie over job-‐ en organisatieattributen is gerelateerd aan aantrekkelijkheid tijdens rekrutering

• Realistische informatie-‐hypothese o Bronnen verschillen in effectiviteit omdat ze verschillen in hoeveelheid, type,

rijkheid en realisme van de informatie die ze aanbieden vb. aanbrengen van kandidaten door werknemers wordt gezien als beste bron

• Meer informatie signaleert sterker voor werkzoekenden, waardoor hun onzekerheid gereduceerd wordt en helpt in het ontwikkelen van mentale modellen (hoe het zou zijn om voor een bepaalde organisatie te werken)

o Positieve attitudes naar de organisatie toe vergroten

o Vergroting van idee om voor tewerkstelling bij organisatie te gaan

• Vooral informatie over de fit tussen werkzoekende en organisatie is cruciaal

o Ze kunnen ook hogere verwachtingen stellen van beschikbaarheid van informatie op websites


Organisatie merk en aantrekkelijkheid • Imago is één van de meest belangrijke antecedenten van aantrekkingskracht van

sollicitanten

• Individuen willen graag behoren tot aantrekkelijke groepen o De prestige van een groep vergroot de motivatie om tot deze groep te behoren

• Organisationele vertrouwdheid = werkzoekenden kunnen de naam van de organisatie

gemakkelijk oproepen van hun geheugen o Is een belangrijk onderdeel van de kennis van de werkzoekende over de

werkgever en zou de aantrekkelijkheid van de organisatie moeten beïnvloeden

• Organisationeel imago = percepties, attributen en associaties met een bepaald met merk in het geheugen van een werkzoekende

o Lidmaatschap van een sociaal wenselijke organisatie met een publiek positief imago verbeterd het zelfbeeld van de werkzoekende

o Positief imago wordt gebruikt om informatie uit af te leiden voor onbekende organisationele attributen

• Brand equity o Aangetrokken tot een bepaald merk, schat het hoger in dan het eigenlijk is o Geldt voor producten, maar ook in jobs

Websites en aantrekkelijkheid

• Evaluaties van websites kunnen evaluaties van onbekende kenmerken van de organisatie beïnvloeden vb. professionaliteit

o Marketing onderzoek toont aan dat attitudes over advertenties organisatieaantrekkelijkheid en intenties om relatie met organisatie op te bouwen, beïnvloeden

Aantrekkelijkheid van de organisatie voor sollicitanten • Werkzoekenden kiezen vroege favorieten, vaak o.b.v. beperkte informatie

o Rest van het beslissingsproces is grotendeels gebaseerd op het bevestigen en rationaliseren van deze vroege oordelen

• Hypothese: attitudes t.o.v. de organisatie mediëren de relaties van vertrouwdheid, imago, informatie over de job en informatie over de organisatie met de intenties om tewerkstelling na te streven


Methode

• Steekproef o N = 816 business studenten o Random toegewezen aan één van de 73 bestaande organisationele websites

(Fortune 500) o 51 verschillende industrieën betrokken

• Design & meting

o Pretest : organisationele vertrouwdheid en imago o Na test meteen doorverwezen naar website: zoeken naar job in de organisatie

(M = 7,76 min) o Posttest: job en organisationele informatie, attitudes, intenties en demografische

gegevens • Metingen van de concepten gebeurde met een vragenlijst

Resultaten

• H1: attitude t.o.v. website hangt sterk samen met organisatieattractiviteit

• H2: Job informatie & organisationele informatie

o Organisationele informatie hangt sterk samen met de twee; .32 is significant o Geldt niet voor job informatie (.06, niet significant) o Wel indirect effect via website aantrekkelijkheid

• H3: subjectieve factoren

o Imago is belangrijker dan bekendheid. Hangt positief samen met organisatieaantrekkelijkheid

o Dit geld niet voor bekendheid

• H4: attitude t.o.v. website o Positief gerelateerd met aantrekkelijkheid tot organisatie van werkzoekenden


• H5: Hoeveelheid job en organisationele informatie o hoeveelheid is positief gerelateerd aan attitude t.o.v. de website

• H6: mediatie

o Attitude t.o.v. organisatie medieerde enkel de relatie tussen organisationeel imago en organisationele informatie met de intentie om tewerkstellingen na te streven

Discussie • Organisatieattractiviteit wordt voorspeld door…

o Critical contact (hier: attitude t.o.v. website) o Objectieve factoren (hier: info job & organisatie) o Subjectieve factoren (hier: imago)

à klassieke rekruteringsmodellen kunnen veralgemeend worden!

• Uitzondering (werden niet bevestigd) o Bekendheid

§ Bekendheid < imago o Job informatie

§ Maar wel indirect § Vaak: meer info over organisatie dan over job § P/O versus P/J fit

• Organisaties lijken websites vooral te gebruiken om P/O fit te optimaliseren

§ Verschillende types van informatie kunnen verschillende types signalen zenden en verschillend gerelateerd zijn aan outcomes

• In het begin van het rekruteringsproces kan het belangrijker zijn om algemene organisationele informatie aan te bieden om tot een kleinere pool van mogelijke organisaties te komen

o Later wanneer slechts enkele organisaties overblijven, worden specifieke jobkenmerken belangrijker

Beperkingen • Er is enkel gebruik gemaakt van één methode

o Common method variance: correlaties opblazen door zelfde methode te gebruiken

o Attitudes & intenties: korte termijn (‘selling lens’): gaan mensen dan ook effectief solliciteren? à gedrag!

o Gedrag: lange termijn

• Focus op hoeveelheid informatie o Versus fit o Versus realisme ( ≈ realistic job previews : beïnvloeden posthire outcomes )

§ MAAR weinig realisme

• Veralgemeenbaarheid? o Fortune 500 bedrijven o Studenten

§ MAAR eerder onderschatting van relaties


Studie #2: Firm Reputation, Recruitment Web Sites, and Attracting Applicants (Williamson, King, Lepak & Sarma) Theorie

• Esthetische eigenschappen en de hoeveelheid en type van informatie die aangeboden wordt, beïnvloed de reactie van de potentiële sollicitanten op de website

• Reputatie van het bedrijf heeft een invloed op de verschillende beïnvloedingstactieken Attributen van wervingswebsites en aantrekking van sollicitanten

• Rekruteringstools moeten o De aandacht van mogelijke sollicitanten trekken o Onzekerheid reduceren betreffende job mogelijkheden

• Levendigheid (‘vividness’)

o Mate waarin een website afbeeldingen en/of geluiden gebruikt om de sensoriële ervaring van gebruikers te verbeteren

o Aandacht verkrijgen en vasthouden o Sterke emotionele reacties van gebruikers genereren o Levendige websites worden beter onthouden

Hypothese 1: De levendigheid van een wervingswebsite is positief gerelateerd aan de aantrekkingskracht van mogelijke sollicitanten

• Inhoud (‘content’) o Hoe meer de inhoud van de website bruikbaar is, hoe positiever de evaluaties

van de website zullen zijn o Bruikbaar:

§ Actueel § Tijdig § Relevant voor kernpubliek § Genoeg details en verscheidenheid aan onderwerpen

o Kan onzekerheid verminderen o Signaal van kwaliteit van een werkgever o Positief effect op het verlangen om tewerkstelling bij deze werkgever na te jagen

Hypothese 2: De hoeveelheid informatie over attributen van bedrijf of job op wervingswebsites zal positief gerelateerd zijn aan het aantrekken van mogelijke solliictanten Reputatie werkgever, kenmerken website en aantrekkingskracht sollicitanten

• Reeds bestaande overtuigingen over de werkgever kunnen de manier beïnvloeden waarop werkzoekenden reageren op wervingsstrategieën van een bepaald bedrijf

• Reputatie werkgever o Werkt als een signaal om onzekerheid te verminderen rond de kwaliteit van een

bedrijf o Reflecteert de sociale status van een organisatie binnen een organisationeel veld o Zelf-‐concept wordt deels vorm gegeven door lidmaatschap van een organisatie

è Mensen worden meer aangetrokken tot bedrijven met een goede reputatie


• Werkgevers met goede reputaties zullen waarschijnlijk aandacht krijgen van mogelijke sollicitanten, ongeacht de kenmerken van de wervingswebsite

o Het gebruiken van een levendige website kan een belangrijkere rol spelen in het aantrekken van mogelijke sollicitanten voor bedrijven met een slechte reputatie als werkgever

Hypothese 3: De relatie tussen de levendigheid en aantrekkelijkheid voor sollicitanten wordt gemodereerd door de reputatie van het bedrijf, zodat hoe slechter de reputatie van het bedrijf, hoe groter het effect van levendigheid van zijn rekruteringswebsite.

• De motivatie van mogelijke sollicitanten om boodschappen van een bedrijf te bekijken is het hoogst wanneer ze weinig, onduidelijke en tegenstrijdige informatie hebben over een bedrijf

o Hoeveelheid informatie op een website heeft een minimaal effect op het aantrekken van sollicitanten voor werkgevers met een goede reputatie

Hypothese 4: De relatie tussen de hoeveelheid informatie over job en bedrijf op een wervingswebsite en de aantrekkingskracht voor sollicitanten, wordt gemodereerd door de reputatie van de werkgever; dus hoe slechter de reputatie van de werkgever, hoe groter het effect van informatie op de aantrekkelijkheid voor sollicitanten. (hypothesen 3 en 4: twee-‐wegen interactie)

• Combinatie van hoog niveau van levendigheid en informatie kan sollicitanten meer aantrekken

• Reeds bestaande overtuigingen kunnen ervoor zorgen dat sollicitanten de website niet bekijken omdat ze de informatie overbodig vinden

o Deze bedrijven zullen geen effect ondervinden van levendigheid en inhoud

• Drie-‐wegen interactie Hypothese 5: De levendigheid, de hoeveelheid van informatie over bedrijf en job, en de reputatie van een bedrijf zullen interageren om de aantrekkelijkheid voor sollicitanten te beïnvloeden. Zodat, wanneer de wervingswebsite een hoog niveau van levendigheid en informatie over kenmerken bevat, deze meer aantrekkelijk zal zijn voor sollicitanten, en deze neiging zal sterker zijn voor bedrijven met een slechte of zwakke reputatie als werkgever. Methode

• Steekproef: N = 150 studenten • Design

o Pretest: bekendheid (controle), nut websites (controle), demografisch & reputatie

o Test: website bezoeken van 159 bedrijven (15’) o Posttest: organisatie-‐attractiviteit o Objectieve meting!

§ Informatie (7 aspecten) § Levendigheid (hoeveelheid tekst/beeld op eerste job-‐pagina)


Resultaten

• Eerste model: enkel controlevariabelen • Tweede model: ook levendigheid + informatie • Derde model: ook interacties

• Hypothesen:

o Hypothese 1 werd niet bevestigd: levendigheid is niet significant o Hypothese 2 werd bevestigd: informatie is significant o Hypothesen 3 & 4 werden niet bevestigd: tweewegsinteractie is niet significant

o Hypothese 5

§ Levendigheid en hoeveelheid informatie zijn géén complementaire kenmerken: levendigheid vergroot niet het effect van informatie en omgekeerd

Discussie • Hoofdeffecten

o Informatie o Reputatie

• Driewegsinteractie significant:

o Bij firma’s met goede reputatie: substituut (en niet complementair) o Bij firma’s met slechte of zwakke reputatie: informatie (onzekerheidsreductie)


• Reputatie modereert het effect van kenmerken op aantrekkingskracht

• Studie toont aan dat reeds bestaande overtuigingen een belangrijke rol spelen! Beperkingen

• Gaat niet na welke factoren de waarschijnlijkheid beïnvloeden dat iemand de website zal bezoeken

• Andere factoren (oa gebruiksvriendelijkheid, feedback, snelheid…) • Factoren die het vermogen van organisaties onderzoeken om een doeltreffende

website te bouwen

• Gedrag o Surfgedrag o Solliciteren


Les 2: Faking & Impression Management in selectie Michigan Matching Model

• Rekrutering gebeurt op verschillende momenten in een loopbaan!

Selectieproces

• Functiestudie: in kaart brengen wat iemand moet kunnen om goed te kunnen presteren

à vereisten definiëren à selectietechnieken selecteren

Selectiemodel

• Doel selectie: criteriumdomein zo goed mogelijk voorspellen • Selectie is geen goede voorspeller: links sluit niet goed aan op rechts • Constructvaliditeit: instrument is geen goede meting van het construct dat je beoogt te

meten


Criteriumdomein • Functieprestatie

o Taakgedrag (≈ in-‐rol gedrag) § Wordt formeel erkend door de organisatie

o Contextueel gedrag (≈ extra-‐rolgedrag – OCB) § Niet formeel erkend, wel belangrijk voor sfeer

o Contraproductive performance § Alle gedragingen die ingaan tegen de doelstellingen van de organisatie

Criteriummaat = meting van functieprestatie

• Objectieve criteriummaten o Productiegegevens o Personeelsgegevens

• Subjectieve criteriummaten

o Prestatiebeoordeling o Meeste organisaties gebruiken deze (bv. beoordelingen door chef)

Selectieconstruct

• Algemene mentale vaardigheid • Kennis en ervaring • Persoonlijkheid

• Beperkt aantal constructen die binnen selectie voorkomen

o Je kan ze wel verschillend operationaliseren door verschillende instrumenten

Selectie-‐instrument • Sollicitatie/bioformulier • Referenties • Psychologische tests

o Kennistest o Cognitieve vaardigheidstest o Persoonlijkheidsvragenlijsten

• Interviews o Ongestructureerd o Gestructureerd – situationeel o Gestructureerd – gedragsgericht

• Work samples • Assessment center

Constructvaliditeit

• Hebben beiden als uitgangspunt dat je zou moeten proberen om latente variabelen op abstract niveau zo goed mogelijk te meten. Doorsnede tussen latent en manifest moet zo groot mogelijk zijn.

o Deficiëntie § Als ze een deel van de latente variabelen niet meten

o Contaminatie § Je meet meer dan je eigenlijk zou mogen § Er is wellicht een derde variabele in het spel

vb. faking & impression management


Faking & impression management (IM in selectie)

• “Any behaviour by the individual attempting to control or manipulate others’ impressions of them”

• Intentioneel • Instrumenteel • ≈ faking

Types

• Bad impression o Als je bijvoorbeeld iemand wilt chanteren

• Good impression

o Creëren van goede indrukken o Twee mogelijkheden:

§ Defensief: slechte indruk minimaliseren § Assertief: goede indruk maximaliseren

• Assertief IM

o Non-‐verbaal § Glimlachen § Knikken

o Verbaal

§ Self-‐focussed • Zelf-‐promotie • “Lichtend voorbeeld” voor anderen • Verantwoordelijkheid helemaal bij jezelf leggen

§ Other-‐focussed • Other enhancement: anderen op een sokkel zetten • Vleien, vb. “Ik heb al je publicaties gelezen” • Conformeren: volledig met andere eens zijn

Studie #1: They Don’t Do It Often, But They Do It Well: Exploring Relationship between applicant mental abilities and faking (Levashina, Morgeson, Campion) Theorie

• Resultaten van bestaande studies tonen aan dat faking en mentale capaciteit aan elkaar gerelateerd zijn, maar er zijn tegenstrijdigheden in de voorspelling van de richting van deze relaties

• Faking: 3 elementen moeten aanwezig zijn in bepaalde mate o Bereidheid

§ Mate waarin kandidaten geneigd zijn hun om antwoorden te verdraaien § Motivatie en persoonlijkheid

o Capaciteit § Vaardigheden om succesvol te faken

o Gelegenheid § Bepaalde omgevingsfactoren buiten de controle van de sollicitant


• Experimenteel onderzoek o Faking is vooral een functie van de capaciteit om te kunnen faken

• Niet-‐experimenteel veldonderzoek

o Alle 3 factoren zijn relevant

• Biodata metingen o Wordt breed gebruikt in aanwervingscontexten o Niet-‐cognitieve manier die men gemakkelijker kan faken dan personaliteits-‐ en

integriteitsmetingen o Rationeel ontworpen biodata hebben de neiging om meer face valide te lijken en

logisch gerelateerd te zijn aan de bedoelde constructen à antwoord is meer transparant voor proefpersonen (i.t.t. empirisch geschaalde strategie)

• Meeste studies maakten gebruik van ‘directed faking paradigma’ o Onderzoek vraagt deelnemers om te faken o Verschillen in gemiddelde antwoorden van ‘eerlijke’ en ‘faking’ conditie worden

vergeleken è Deelnemers kunnen hun scores aanzienlijk verhogen wanneer ze de instructie krijgen om te faken

Hypothese 1: Kandidaten die faken zullen hoger scoren op de biodata Hypothese 2: Kandidaten met grote mentale capaciteiten zullen minder faken op biodata Hypothese 3: Voor de kandidaten die kiezen om te faken, zal er een sterkere positieve relaties zijn tussen mentale capaciteiten en de score op biodata metingen. Dit i.t.t. de relatie gevonden bij degenen die ervoor kiezen om niet te faken. Methode

• Steekproef: +-‐ 17 500 sollicitanten • Design

o 88 items o Meten van levenservaringen en typische

gedragingen in situaties belangrijk voor jobperformantie in de beoogde jobs

o Antwoorden uitbreiden door geschreven ondersteuning

§ Faken duidelijker maken § Niet-‐fakers kans geven om details

te herinneren o Gebruik van 3 bogus-‐items

§ Sollicitanten vragen naar niet-‐bestaande concepten, gebeurtenissen… § Als sollicitanten min. 1 bogus-‐item bevestigde à faking

o 2 tests voor mentale capaciteiten § Verbale capaciteit § Instap jobkennis test


Resultaten

• Verdeling van kandidaten in vier groepen, gebaseerd op het bekrachtigen van de bogus-‐

items o Eerlijke groep o Faking groep 1: bekrachtiging van 1 bogusitem o Faking groep 2: bekrachtiging van 2 bogusitems o Faking groep 3: bekrachtiging van 3 bogusitems

• Sollicitanten die meer bogusitems bekrachtigden, scoorden hoger op de biodata

metingen à bevestiging hypothese 1

• Hoe meer sollicitanten faketen, hoe lager hun verbale capaciteit o Kandidaten met grotere mentale capaciteiten faken op een meer subtiele, minder

detecteerbare manier à bevestiging hypothese 2

• Grotere mentale capaciteiten zijn een voordeel voor degenen die kiezen om te faken o Wanneer faking steeg, steeg ook de relatie tussen mentale capaciteiten en scores

op de biodata à bevestiging hypothese 3

80

85

90

95

100

105

Eerlijk Oneerlijk

Aantal bogus-items

Job-gerelateerde kennis Verbale vaardigheid

94

96

98

100

102

104

106

108

110

Eerlijk OneerlijkAantal bogus-items

Biod

ata


Besluit • IM/faking wordt gebruikt, mits

o Bereidheid (+) o Gelegenheid (+) o Vaardigheid & capaciteit (-‐)

• Bogusitems

o Faking = item-‐level want mensen faken individuele items. Met bogusitems kan men op dit niveau meten

o Kunnen hoeveelheid en omvang van faken nagaan o Meten van uitvinden van informatie of leugens

• Verschillende mate van bekrachtigen van bogusitems

o Kan een functie zijn van verifieerbaarheid en objectiviteit van het bogusitem o Verifieerbare en objectieve items worden minder gefaket

vb. “Geef aan hoeveel keer je de methode al gebruikte” Studie #2: Exploring Boundaries of the Effects of Applicant Impression Management Tactics in Job Interviews Theorie

• Impression management (IM) tactieken o Pogingen om de beelden te controleren die geprojecteerd worden in sociale

interacties o 2 vormen:

§ Verbale tactieken • Self-‐focussed

o “lichtend voorbeeld” o Zelfpromotie o Verantwoordelijkheid

• Other-‐focussed o Conformatie o Other-‐enhancement o Vleierij

§ Non-‐verbale tactieken

• Deze studie o Veldonderzoek o Meer complete conceptualisatie van self-‐focussed IM construct o Situationeel aspect van het interview

§ Interviewstructuur § Klant-‐contact vereiste § Interviewlengte

• Gebruik van self-‐focussed tactieken is meer effectief dan other-‐focused tacktieken

Hypothese 1a: Self-‐focussed IM tactieken zullen positief gerelateerd zijn aan evaluatie door de interviewer Hypothese 2a: Non-‐verbale IM tactieken zullen positief gerelateerd zijn aan evaluatie door de interviewer


De modererende rol van interviewstructuur • Componenten die ervoor kunnen zorgen dat IM

tactieken minder effect hebben: o Evalueren van de antwoorden op elke vraag o Vragen baseren op job analyse o Zelfde vragen voor iedereen

Hypothese 2a: Hoe meer gestructureerd het interview, hoe zwakker de relatie tussen self-‐focussed IM tactieken en evaluatie door de interviewer Hypothese 2b: Hoe meer gestructureerd het interview, hoe zwakker de relaties tussen non-‐verbale IM tactieken en evaluatie door de interviewer De modererende rol van klant-‐contact vereiste

• Gebruik van IM tactieken kan een jobgerelateerde vaardigheid zijn voor bepaalde beroepen

o Jobs waarbij werknemers succesvol met anderen moeten interageren in publieke settings

Hypothese 3a: Hoe kleiner het klantencontact bij een job, hoe zwakker de relatie zal zijn tussen self-‐focussed IM tactieken en evaluatie door de interviewer Hypothese 3b: Hoe kleiner het klantencontact bij een job, hoe zwakker de relatie tussen non-‐verbale IM tactieken en evaluatie door de interviewer De modererende rol van interviewlengte

• Beïnvloedingstactieken zullen minder succesvol zijn wanneer degene die moet beoordelen meer informatie heeft over degene die beoordeeld wordt

Hypothese 4a: Hoe langer het interview, hoe zwakker de relatie tussen self-‐focussed IM tactieken en evaluatie door de interviewer Hypothese 4b: Hoe langer het interview, hoe zwakker de relatie tussen non-‐verbale IM tactieken en evaluatie door de interviewer Methode

• Steekproef: 151 sollicitanten en 43 interviewers • Sollicitanten:

o Interview o Vragenlijst over gebruikte IM tactieken

• Interviewers: o Vragenlijst betreffende job en pre-‐interview evaluatie sollicitant o Interview o Vragenlijst post-‐interview evaluatie


Resultaten

• Sollicitanten gaven aan meer gebruik gemaakt te hebben van non-‐verbale tactieken

• Pre-‐interview evaluatie en aantrekkelijkheid van de sollicitant is gerelateerd aan de

evaluatie door de interviewer

• Self-‐focussed IM is gerelateerd aan evaluatie door de interviewer à bevestiging hypothese 1a

o Geen relatie gevonden met non-‐verbaal IM o Andere studies: interviewers beoordelen slechts 1 of 2 sollicitanten in

experimentele setting à meer kijken naar non-‐verbaal gedrag o Common method bias: interviewer beoordeeld non-‐verbaal gedrag en geeft de

evaluatie

• Tweewegsinteractie tussen non-‐verbaal en interviewstructuur: hoe meer

gestructureerd, hoe kleiner de invloed van non-‐verbale tactieken à bevestiging hypothese 2b

o Zelfs in een gestructureerd interview hadden self-‐focussed IM tactieken een effect: voor interviewer indicatie van jobgerelateerde karakteristieken (bv. zelfvertrouwen)

o Structuur focust de aandacht van de interviewer op wat de sollicitant zegt


• Tweewegsinteractie tussen self-‐focussed IM en vereiste contact met klant à bevestiging hypothese 3a

o Bevestigt dat IM voor sommige interviewers inderdaad een jobgerelateerde skill is

o Variatie in gebruik van non-‐verbale tactieken is kleiner: interviewers kunnen het moeilijk vinden om te differentiëren tussen sollicitanten o.b.v. hun non-‐verbaal gedrag

o Kan ook zijn dat non-‐verbale IM tactieken gewoon geen effect hebben: het kan een bias zijn voor evaluatie door een interviewer

• Tweewegsinteractie tussen self-‐focussed en interviewlengte o Hoe langer à hoe meer informatie verzameld à self-‐focussed IM tactieken

minder effect op evaluatie


Besluit Je moet letten op:

• Structuur van het interview o Focus op job-‐relevante informatie o Maar zelfs dan maakt self-‐focussed IM een kans!

• Interview lengte

o Verzamel meer info!

• Nodig in de job o Evalueer of IM nuttig is in de job


Les 3: Impression Management in Prestatiebeoordeling Michigan Matching Model

Burgerschapsgedrag

• Definitie o Inspanningen op vrijwillige basis o Die niet formeel erkend worden door de organisatie o Maar wel bijdragen tot de effectiviteit & doelstellingen van de organisatie

• Vormen

o Altruïsme o Consciëntieus gedrag o Sportmanship o Courtesy (≈ hoffelijkheid) o Civic virtue (≈ burgerzin)

• Soorten

o Interpersoonlijk BG § Gericht op relaties

o Organisationeel BG

§ Gericht op de organisatie

o Affliatief BG § Gericht op status quo § Ondersteunen van bepaalde processen en relaties

o Uitdagend BG

§ Doorbreken status quo § In vraag stellen/verbeteren van bestaande processen en relaties

Affliatief BG Uitdagend BG Interpersoonlijk IBG-‐A

vb. Altruïsme vb. Courtesy

Organisationeel OBG-‐A vb. Consciëntieusheid vb. Civic virtue

OBG-‐U vb. voice


IM en prestatiebeoordeling Studie #1: Good Soldiers and Good Actors: Prosocial and Impression Management Motives as Interactive Predictors of Affiliative Citizenship Behaviors Theorie

• “Good soldiers”: willen andere mensen en de organisatie helpen • Dubbelzinnige resultaten voor relatie prosociale motieven – burgerschapsgedrag

• Deze studie

o Impressiemanagementmotieven kan ertoe leiden dat werknemers met prosociale motieven hun gevoelens van bezorgdheid en empathie kanaliseren in de richting van het bijdragen op manieren die zowel sociaal en persoonlijk voordelig zijn

Motieven en burgerschapsgedrag • Affiliatief burgerschapsgedrag

o Behouden status quo o Ondersteunen van bestaande werkprocessen en relaties

• Uitdagend burgerschapsgedrag

o Veranderen status quo o In vraag stellen en verbeteren van bestaande werkprocessen en relaties

• 3 verschillende manieren waarop prosociale motieven kans op burgerschapsgedrag

kunnen verhogen o WN met prosociale motieven richting hun aandacht naar buiten o Hechten meer waarde aan en voelen zich meer verantwoordelijk voor het

verbeteren van het welzijn van andere mensen en organisaties o Zijn vaak bereid om hun eigen gevoelens ondergeschikt te maken om een

bijdrage te kunnen leveren Hypothese 1a: Des te sterker de prosociale motieven van de WN, des te meer de WN affiliatief burgerschapsgedrag gaat vertonen Hypothese 1b: Des te sterker de prosociale motieven van de WN, des te meer de WN uitdagend burgerschapsgedrag gaat vertonen

• “good actors”: WN doen aan burgerschapsgedrag op strategische tijdstippen en op strategische manieren om hun reputaties te verwerken als behulpzame, bekwame medewerkers

De interactie van prosociale en impressiemanagementmotieven

• In literatuur lang geloofd dat prosociale motieven en IM motieven bipolaire tegengestelden zijn

o Other-‐serving <-‐> self-‐serving

• Recent: anderen beargumenteren dat de twee trekken onafhankelijk zijn o Onderzoek naar interactie tussen prosociale en IM motieven kan licht werpen op

de inconsistente bevindingen

• Prosociale motieven kunnen een dubbelsnijdend zwaard zijn omdat WN geneigd kunnen zijn om vormen van burgerschapsgedrag te vertonen die een risico vormen voor hun reputatie


Hypothese 2: IM motieven versterken de positieve relatie tussen prosociale motieven en affiliatief burgerschapsgedrag

• IM motieven worden verwacht de associatie tussen prosociale motieven en uitdagend burgerschapsgedrag niet te versterken

Overzicht van het huidige onderzoek In beide studies werd zelfrapportage door WN over hun prosociale en IM motieven gebruikt Studie #1 Methode

• 114 betaalde WN + 114 directe leidinggevenden van 2 non-‐profit bedrijven • Zelfrapportage

o WN beoordelen eigen prosociale en IM motieven o Leidinggevenden beoordelen burgerschapsgedrag WN

• Focus op interpersoonlijk burgerschapsgedrag met de nadruk op acties gericht op het helpen en het tonen van hoffelijkheid t.o.v. collega’s

Resultaten • Ondersteuning hypothese 1a en 2

Discussie

• Prosociale en IM motieven zijn significante onafhankelijke predictoren van ratings door leidinggevenden over affiliatief interpersoonlijk BG

• Interactie van de twee motieven om interpersoonlijk BG te voorspellen o IM motieven versterken de positieve relatie tussen prosociale motieven en BG

• In deze studie enkel interpersoonlijk BG, andere vormen onderzoeken om te kunnen

generaliseren o Initiatief: affiliatief BG o Voice: uitdagend BG

• Controle voor organisationele bezorgdheid en roldefinities

Studie #2 Methode

• 455 individuen o 167 WN o 142 leidinggevenden o 146 collega’s WN


Resultaten Regressie-‐analyses voor initiatief

• Gemengde steun voor hypothese 1a • IM motieven zijn niet significant geassocieerd met initiatief (≠ studie 1) • Statistisch significante interactie tussen prosociale en IM motieven als predictor voor

initiatief o Prosociale motieven zijn sterker gerelateerd aan initiatief wanneer IM motieven

ook toenemen

Regressie-‐analyses voor voice • Steun voor hypothese 1b

o Prosociale motieven worden significant geassocieerd met hogere ratings voor initiatief (affiliatief BG) en voice (uitdagend BG)

• Voice wordt significant voorspeld door prosociale motieven o Niet door IM motieven!

• IM motieven versterken dus de relatie tussen prosociale motieven en affiliatief BG (initiatief), maar niet uitdagend BG (voice)

Vergelijking van de resultaten voor studie 1 en studie 2 • De verschillen in interactie zijn te wijten aan verschillen in het gemiddelde effect van IM

en prosociale motieven, terwijl daarentegen de sterkte en de richting van het modererende effect hetzelfde is voor beide studies

Discussie • Gedeeltelijke steun voor hypotheses 1a en 1b • Steun voor hypothese 2

• Prosociaal en IM motieven zijn relationeel met een focus op andere mensen. WN kunnen

zich daarom meer bekwaam voelen in het uitdrukken en vervullen van prosociale en IM


motieven wanneer ze BG vertonen gericht op andere mensen, eerder dan gericht op de organisatie

Kritiek

• Is IM altijd gunstig/nooit negatief? o Spelen alle vormen van IM een rol?

• Levert IM/BG ook iets op bij de jaarlijkse evaluatie?

o Geldt dit ook voor andere vormen van beoordeling?

• Link tussen de verschillende vormen van beoordeling? o Processen

Studie #2: The impact of impression-‐management tactics on supervisor ratings of organizational citizenship behavior Theorie

• IM = poging om perceptie van anderen over ons te beïnvloeden o Vaak een belangrijke determinant bij beoordeling van performantie en de mate

waarin leidinggevenden hun ondergeschikten leuk vinden

• Het is mogelijk dat het gebruik van IM beoordelingen door leidinggevenden over OCB van werknemers beïnvloedt

o Indien dit het geval is: gegevens verzamelen van meer verscheidene bronnen

• Twee doelen van deze studie: o Onderzoekt de relatie tussen drie IM strategieën en beoordelingen van OCB door

leidinggevenden


o Suggereert dat IM de mate beïnvloedt waarin werknemers leuk gevonden worden door hun leidinggevenden en de performantiebeoordelingen door deze laatsten

IM tactieken en OCB-‐ratings door leidinggevenden • Leiddinggevenden gebruiken een schema wanneer ze ondergeschikten evalueren =

cognitieve appraisal o Oordelen over OCB zal waarschijnlijk op dezelfde manier gebiased zijn zoals dat

gebeurt bij traditionele performantie ratings

• Halo-‐effect o WN die een goede indruk gecultiveerd hebben, kunnen bezien worden als het

stellen van gedragingen zoals OCB • Horn-‐effect

o WN die een slechte indruk gecultiveerd hebben, kunnen bezien worden als het minder stellen van gedragingen zoals OCB

• Supervisor-‐focused tactieken o Gedrag dat er op gericht is om de WN meer attent en behulpzaam te doen lijken

• Self-‐focused tactieken o Voorbeeldgedrag dat er op gericht is om de WN vriendelijk, beleefd en toegewijd

te doen lijken • Job-‐focused tactieken

o Zelfpromotiegedrag dat er op gericht is om de WN meer competent te doen lijken in hun job

Supervisor-‐focused tactics

• Vleierij, conformeren van standpunt leidinggevende, persoonlijke gunsten • WN die dit gedrag vertonen worden meer positief aanzien

Hypothese 1: Het gebruik van supervisor-‐focused tactics van IM door ondergeschikten zal positief gerelateerd zijn aan OCB-‐ratings door leidinggevenden Self-‐focused tactics

• Hard werken wanneer anderen kijken om voorbeeldWN te zijn voor hun leidinggevenden

Hypothese 2: Het gebruik van self-‐focused tactics van IM door ondergeschikten zal positief gerelateerd zijn aan OCB-‐ratings door leidinggevenden Job-‐focused tactics

• Verantwoordelijkheid nemen voor positieve gebeurtenissen, negatieve gebeurtenissen waarvoor ze verantwoordelijk zijn minder negatief doen lijken, en prestaties overdrijven

• Heeft vaak een negatief effect!

Hypothese 3: Het gebruik van job-‐focused tactics van IM door ondergeschikten zal negatief gerelateerd zijn aan OCB-‐ratings door leidinggevenden OCB, liking, en performantie beoordelingen

• WN krijgen hogere ratings van leidinggevenden wanneer ze aan OCB doen Hypothese 4a: OCB’s zullen positief gerelateerd zijn aan liking door leidinggevenden


Hypothese 4b: OCB’s zullen positief gerelateerd zijn aan beoordelingen door leidinggevenden over de performantie van ondergeschikten IM, OCB’s, en evaluaties van liking en performantie

• IM tactieken en OCB zijn gerelateerd • Degenen die gezien worden als goede organisationele burgers, worden meestal door hun

leidinggevenden bekeken als betere WN en worden meer geliket Hypothese 5: De relatie tussen IM en performantieratings door leidinggevenden en liking worden gemedieerd door OCB-‐ratings door leidinggevenden Resultaten

Gehypothiseerde relaties

• Supervisor-‐focused tactics zijn positief gerelateerd aan OCB-‐ratings door leidinggevenden à bevestiging hypothese 1

• Pad tussen self-‐focused tactics en OCB was niet statistisch significant à verwerping hypothese 2

• Job-‐focused IM is negatief gerelateerd aan OCB-‐ratings à bevestiging hypothese 3

• OCB-‐ratings door leidinggevenden waren positief gerelateerd aan zowel liking en performantiebeoordeling door de leidinggevende à bevestiging hypothese 4a en 4b

• Meeste van de IM tactieken waren niet significant geassocieerd met ratings van performantie door leidinggevenden en liking à verwerping hypothese 5


Discussie • Is IM altijd gunstig?

o Supervisor-‐focused: JA (+) o Self-‐focused : maakt niet uit (ns) o Job-‐focused: NEE (-‐)

• Ook voor andere vormen van beoordeling?

o JA, indirect via BG-‐A … o … in termen van performantie-‐evaluatie

• Proces?

o BG-‐A! § Sociale uitwisseling § Beoordelingstendens


Les 4: Tijdelijke tewerkstelling Achtergrond Context

• Kwalitatief: personeel anders inzetten (anders werken) • Kwantitatief: # uren van het personeel laten variëren • Intern: flexibiliteit proberen te bereiken met eigen personeel • Extern: mensen van buitenaf aantrekken

• Kwalitatief-‐Intern: vb. jobrotatie • Kwalitatief-‐Extern: vb. outsourcing, freelance • Kwantitatief-‐Intern: vb. deeltijdwerk, ploegenwerk, overuren • Kwantitatief-‐Extern: vb. tijdelijk werk

Definitie

• Wet (België; 24 juli 1987) o De activiteit die op grond van een arbeidsovereenkomst wordt uitgeoefend (geen

zelfstandigen); en o Tot doel heeft

§ In de vervanging van een vaste WN te voorzien; § Te beantwoorden aan tijdelijke vermeerdering van werk; § Of te zorgen voor de uitvoering van uitzonderlijk werk

• Onderzoek

o Dependent employment o Of limited duration

Facts & figures

• Algemeen o +-‐ 13 % in België werkt op een tijdelijk contract

• Leeftijd

o 1/3de van de jongeren start met een tijdelijk contract, daarna daalt het snel


o Kleine verhoging bij 65+ omdat de meeste mensen dan op pensioen zijn, degenen die toch nog werken doen dit meestal met een tijdelijk contract

• Geslacht o Meer vrouwen dan mannen werken met een tijdelijk contract. o Is meestal om zwangerschapsperiodes te overbruggen en meer vrouwen dan

mannen kiezen om de arbeidsmarkt te verlaten (bijvoorbeeld om voor kinderen te zorgen). Wanneer ze dan terug komen, doen ze dit meestal in eerste instantie onder een tijdelijk contract

• Opleiding o Bij laaggeschoolden is het risico dat je in een tijdelijk contract blijft vaststeken

iets groter

• Sector o Vooral populair in de primaire sector (landbouw) want is seizoensgebonden. o Ook in tertiaire sector (diensten), maar dan vooral bij de uitvoerende jobs o Secundair (industrie): vooral hoogtechnologisch en de inlooptijd is te groot

Samenvatting

• Context van flexibilisering • Contract van bepaalde & beperkte duur • Zwakkere groepen

o Segmenteringstheorie § Bepaalde groepen WN’s beconcurreren elkaar op verschillende markten.

Meest gebruikte indeling: primaire en secundaire arbeidsmarkt • Primair: stabiele, aantrekkelijke banen, gunstige

arbeidsvoorwaarden, carrièreperspectief (goede WN) • Secundair: instabiele onaantrekkelijke banen, tijdelijk, geen

promotiekansen à herhalingswerkloosheid § Overstappen van primair naar secundair is niet mogelijk!

è dual labour market

Gevolgen van tijdelijk werk

Wet (hoe het zou moeten zijn)

• Uitgangpunt: Tijdelijk = vast o Loon (minimum loon/gelijk loon)

§ In de praktijk is dit niet het geval, deze kloof loopt soms op tot 40%! o CAO

§ Tijdelijke WN hebben geen stem in het onderhandelen van een cao § Zijn meestal niet aangesloten bij een vakbond die bij de

onderhandelingen aan tafel zitten


o Gelijke kansen § Tijdelijke WN krijgen eigenlijk veel minder kansen § Worden minder goed geïnformeerd

o Extra-‐legale voordelen § Zijn in de praktijk vaak gebaseerd op anciënniteit

• Realiteit: Tijdelijk < Vast

Theorie

• Flexible firm: er zijn twee grote groepen

o Kernmedewerkers die zorgen voor de continuïteit van de organisatie en worden

ingezet in de core business: dit zijn de WN waar het bedrijf wil investeren à belonen met vast contract

o Perifere: niet zo belangrijk voor de organisatie en zijn relatief gemakkelijk inwisselbaar à krijgen vaak een tijdelijk contract

• Sociale vergelijking o Vergelijking met ‘referent others’

§ Tijdelijke WN gaan zich vergelijken met vaste WN o Relatieve deprivatie

• Sociale uitwisseling

o Vergelijking investeren in de organisatie en wat ze er voor terugkrijgen o Zorgt ervoor dat ze niet tevreden zijn, ze vinden dat ze niet krijgen waar ze

rechtop hebben

• Werkstress: 4 A’s o Arbeidsinhoud

§ Autonomie • Eén van de meest gehoorde klachten: totaal gebrek aan

autonomie § Vaardigheidsbenutting

• Worden meestal ingeschakeld in jobs waar ze hun vaardigheden niet kunnen benutten

o Arbeidsomstandigheden § Lawaai § Geur § Repetitieve beweging § Veiligheid

à Tijdelijke WN voeren vaak jobs uit die andere niet willen uitoefenen


o Arbeidsvoorwaarden § Jobonzekerheid § Loon § Training § Uren

à ook hier scoren tijdelijke WN duidelijk slechter. Worden bijvoorbeeld ingezet op de meest onmogelijke uren: nachtwerk, weekendwerk…

o Arbeidsrelaties § Collega’s § Direct leidinggevenden

• Zijn niet geneigd om functioneringsgesprekken te houden omdat ze toch zullen vertrekken

§ Klanten • Vertrouwen tijdelijke WN niet sterk, vb. jobstudent aan de kassa

§ Vakbond • Ze zijn niet de doelgroep waar vakbonden op mikken

Studie #1 Resultaten

• De verschillen tussen vaste en tijdelijke WN zijn heel klein! • Als er verschillen zijn, dan is dat in het nadeel van de vaste WN • Tijdelijke WN vertonen een hogere arbeids-‐ en levenstevredenheid

Studie #2: Job Insecurity: Mediator or Moderator of the Relationship Between Type of Contract and Various Outcomes? Resultaten

• Tijdelijk werk hangt positief samen met de 3 outcomes: o Tijdelijke WN zijn meer tevreden met hun job o Zijn meer bevlogen o Hogere organisatiebetrokkenheid

• Zie je ook als je gaat kijken op langere termijn (performantie…)

o Zijn minder geïrriteerd o Minder de neiging om de organsiatie te verlaten o Presteren quasi even goed

Samenvatting

• Wet: tijdelijk < vast • Theorie: tijdelijk < vast • Onderzoek: tijdelijk >= vast

Verklaringen Studie #3: Volition and reasons for accepting temporary employment: associations with attitudes, well-‐being and behavioural intentions

• Sommige WN doen dit misschien niet helemaal tegen hun zin en aanvaarden dit soort werk vrijwillig vb. het zou een opstap kunnen zijn naar een vast contract


Motieven • Free choice

o Omdat ik het wil, het is een bewuste keuze • Forced choice

o Omdat er geen alternatief was • Stepping stone

o Omdat het een manier is om een vaste job te bekomen (instrumenteel motief) • Skill improvement

o Biedt mogelijkheden om de arbeidsmarkt te gaan verkennen en je eigen vaardigheden te onderhouden en te updaten

Resultaat

• Meeste mensen aanvaarden werk omdat het zou kunnen leiden naar een vaste job • Weinig mensen die het aanvaarden omdat ze het verkiezen boven vast werk

• Stepping is positief gerelateerd aan arbeidstevredenheid (AT) en

organisatiebetrokkenheid (OB) en negatief gerelateerd aan verloopintentie (VI) o Sluit aan bij de verklaring dat tijdelijke WN misschien meer gemotiveerd zijn

• Forced: niet goed voor welzijn buiten het werk (je neemt het aan omdat je niet anders kon). Voor werkgerelateerde outcomes doet het relatief weinig.

• Free choice is in tot tegenstelling wat je zou verwachten niet positief! Zijn meestal mensen die de definitieve stap naar de arbeidsmarkt nog willen uitstellen

Besluit • Relatief weinig mensen kiezen voor tijdelijk werk • En ‘free choice’ heeft geen positieve effecten

• Relatief veel mensen verwachten vast werk (en dat zorgt blijkbaar voor een grote

motivatie) • En ‘stepping stone’ heeft positieve effecten

Studie #4: Job insecurity in temporary versus permanent workers: Associations with attitudes, well-‐being, and behaviour

• Het psychologisch contract= o The idiosyncratic set… o Of reciprocal expectations… o Held by employees… o Concering their obligations o And entitlements


• Types PC

o Relationeel PC : socio-‐emotioneel, affectieve verbintenis o Vaste en tijdelijke WN verwachten andere dingen

Implicaties

Resultaten

• De interactie tussen contracttype, vast werk en jobonzekerheid werkt wel degelijk anders voor tijdelijke dan voor vaste WN

• Voor vaste WN is de relatie tusssen jobonzekerheid en arbeidstevredenheid negatief


• Hier gaat het om OB: zelfde negatief verband

Besluit

• Tijdelijk werk is niet zo problematisch • Want tijdelijke WN verwachten minder • En verwachtingen worden minder vaak geschonden

Jobkenmerken Theorie

• Autonomie o Ongunstige kenmerken van tijdelijk werk

• Werkdruk o Gunstige kenmerken van tijdelijk werk

à netto-‐effect? Resultaat

• Autonomie o Tijdelijk < vast

• Werkdruk o Tijdelijk < vast

• Maar zelf bij gelijke werkdruk scoren tijdelijke WN beter

Verborgen kosten Theorie

• Gebruik van tijdelijke WN heeft een effect op o Verantwoordelijkheid vaste WN o Werkdruk vaste WN o Training door vaste WN o Jobonzekerheid bij vaste WN

Resultaat

• % tijdelijke WN in een organisatie leidt tot een stijging in jobonzekerheid bij vaste WN • Probleem: sampling van organisaties met veel tijdelijke WN


Samenvatting • Theorie >< Praktijk • Verklaringen

o Motieven: ja o PC: ja o Balancerende jobkenmerken: nee o Verborgen kosten voor vaste WN: ja


Les 5: Employability (deel 1) 1. Wat is employability? (definitie)

• Verschillende aspecten die er voor zorgen dat je meer of minder inzetbaar bent voor een bepaalde functie

o Het is veel meer dan de context alleen, de individuele verschillen bepalen of iemand zal aangeworven worden of niet

• Micro-‐perspectief o “The individual’s likelihood of obtaining and retaining a job in the internal or

external labour market” § Individual § Likelihood § Obtaining a job § Retaining a job § Internal labour market : binnen de organisatie een andere job vinden § External labour market : naar andere organisaties toe

o Definitie dekt een hele brede lading en bevat veel verschillende facetten

• Fases & transities

o Je kan verschillende transities maken: je kan bijvoorbeeld vanuit scholing voor

douanier naar een andere job springen

2. Uit welke facetten bestaat employability?

• Je start sowieso met een startpositie die je in kaart brengt door te gaan kijken welke

opleiding de persoon heeft genoten en de werkervaring • Kan de persoon zijn/haar vaardigheden benutten in de job?


• Persoon heeft ook een “rugzak” bij waar alle competenties en vaardigheden inzitten • Rugzak heeft eigenlijk bewegingskapitaal die ervoor zorgt dat je een beweging kan

uitvoeren op de arbeidsmarkt

Job-‐related Career-‐related (process)

Development-‐related

Human capital -‐ Knowledge (“I know”)

Job-‐related knowledge

Career-‐related knowledge

Development-‐related knowledge

-‐ Skills (“I can”)

Job-‐related skills Career-‐related skills Development-‐related skills

-‐Attitude (“I want”)

Job-‐related attitudes Career-‐related attitudes

Development-‐related attitudes

Social capital Job-‐related social capital

Career-‐related social capital

Development-‐related social capital

o Carrièregerelateerd: gaat over het effect vinden van een nieuwe job o Onderscheid tussen menselijk kapitaal (ik ken iets, ik kan iets, ik wil iets) en

sociaal kapitaal (contact die je hebt gemaakt door de job waarin je gewerkt hebt) o Heel theoretisch: bij het ene luik zal je al meer voorbeelden vinden dan bij het

andere

• Je kan de inhoud van de rugzak gaan uitbreiden of gaan veranderen

vb. opleiding preventieadviseur volgen • We kunnen dit enerzijds zelf gaan ondernemen, anderzijds kan het ook door de

organisatie aangeboden worden. Organisatie heeft dus geen vat op wat het individu zelf onderneemt


• Als je aan het ene sleutelt, zal het andere meedraaien. vb. meedoen aan netwerkactiviteiten zal je sociaal kapitaal uitbreiden

• De gepercipieerde inzetbaarheid over jezelf als individu

vb. wij denken als arbeidspsychologen dat we minder inzetbaar zijn (ingenieurs zijn meer gewild)

• Positie B kan dezelfde invulling krijgen als positie A • Je gaat kijken naar de objectieve en subjectieve kenmerken

• De context is ook heel belangrijk. Dit is wat er voor zorgt dat de hele dynamiek een

andere kleur krijgt vb. knelpuntberoepen

• De context kan zich voordoen op verschillende lagen: organisatie, conjunctuur… è theoretisch kader dat dient om alles aan op te hangen


3. Voorgaand onderzoek A. De management paradox Employable WN = competitief voordeel

Employable WN = risky business

Kenmerken WN War for talent: -‐ Talent: nood aan inzetbare WN -‐ Welzijn van de WN -‐ Aantrekkelijke WG è investeren in employability!

Zelfinteresse War for talent: -‐ Risico op verloop -‐ Cherry picking (kennis wordt weggehaald) è niet investeren in employability!

Studie #1

• Een eerste kritiek: attitude-‐gedrag inconsistentie

o Mensen handelen niet in overeenkomst met hun attitudes • De twee perspectieven zijn niet onafhankelijk van elkaar

Resultaten

• Voorlopige conclusie: investeren in employability = risky business o Lagere commitment o En daardoor mogelijks ook lagere performance

Studie #2

• Een tweede kritiek: het houdt geen rekening met de verschillende dimensies van gepercipieerde employability

• Social exchange theory: investeringen door de ene partij worden beantwoord door

investeringen door de andere partij (gevoel van verplichting om iets terug te doen) • Intern: WG: huidig personeel beter willen laten presteren, WN reageren hier op met

trouw en betere performantie


• Extern: WN heeft niet het gevoel dat hij iets terug moet doen. Hij kan het huidige contract even goed bij een andere WG opnieuw gaan uitbouwen.

• Als je betere opties binnen de huidige organisatie percipieert, zal dit een sterker effect hebben op commitment en performantie dan wanneer je andere opties ziet

• Wanneer WN betere opties zien bij een andere organisatie zal dit negatief samenhangen met commitment en performance. vb. Je ziet dat andere WG meer investeren in personen zoals jij, dan krijg je het gevoel dat je tekort wordt gedaan en geeft je weinig reden om iets terug te doen voor je organisatie

Resultaten

• Het zien van betere mogelijkheden bij een andere WG heeft een negatief effect op de

betrokkenheid bij je WN

Perceived employability – intern

• Investering door de WG… o Ontwikkeling van training

• … leidt tot loyale & goed presterende WN

o Sociale uitwisseling o Wederkerigheidsnorm

Perceived employability – extern

• Investering door de WN … o Eigen > WG verantwoordelijkheid o Deal kan elders gerepliceerd worden

• … -‐ enkel als die leiden tot ‘betere’ jobs-‐ …

o Relatieve deprivatie

• … leidt tot minder loyale & minder presterende WN o Sociale uitwisseling o Wederkerigheidsnorm


Besluit • Management paradox is VALS want …

o Relatie tussen betrokkenheid en performantie § Attitude-‐gedrag consitentie

o Focus uitsluitend op externe arbeidsmarkt § Versus de interne arbeidsmarkt

o Focus op kwantiteit van beschikbare jobs § Versus kwaliteit van beschikbare jobs

è dimensies van perceived employability!

• Relatie attitude – gedrag • Onderscheid interen vs. extern & kwantitatief vs. kwalitatief PE

o Intern kwantitatief o Intern kwalitatief o Extern kwantitatief o Extern kwalitatief

à PE negatief voor organisaties ALS elders beter à PE negatief voor organisaties ALS reden voor ontevredenheid!


Les 6: Outplacement

• Definitie o Het voor rekening van een werkgever, opvangen, begeleiden en adviseren van

werknemers, die om wat voor reden dan ook, een andere passende werkkring of toekomstbestemming moeten vinden.

o Een geheel van begeleidende diensten en adviezen … om een werknemer in staat te stellen zelf – binnen een zo kort mogelijke tijd – een duurzame betrekking bij een nieuwe werkgever te vinden, of als zelfstandige te starten of een ander passende oplossing te vinden.

o Dit kan begeleiding in groep zijn of individueel

Ontstaan en context


Trends van outplacement • Exclusief à Democratisch • Recht à Plicht • Inspanning à Resultaat • Meer regelgeving voor outplacementkantoren:

o Gedragscode o Tevredenheidsenquêtes (deelnemers en opdrachtgevers) o Klachtenprocedure o Opleiding voor consultants o VDAB o Bekwaamheidsattest

Deel van maatschappelijke evoluties

• Vroeger:

•

• Ook organisationele context verandert:


Wetgeving en regelgeving • CAO 51 betreffende outplacement (10 februari 1992) • CAO 82 ((10 juli 2002) – CAO 82bis (17 juli 2007) • KB bevordering tewerkstelling na herstructurering (16 juli 2004) • KB betreffende het activerend beleid bij herstructurering (9 maart 2006) • Economisch Herstel Wet (27 maart 2009) • Het Sociaal Interventie Fonds

• Collectief ontslag, sluiting ondernemingen, SWT = stelsel van werkloosheid met

bedrijfstoeslag (= vroegere brugpensioen)

Opm.: Buiten wettelijk kader: ook modulaire aanbiedingen

• Kenmerken begeleiding CAO 82bis (‘Outplacement voor werknemers van vijfenveertig jaar en ouder die worden ontslagen’)

o Verplichte begeleiding voor werknemers ouder dan 45 jaar o Verplichte tijdsstructuur (2 maanden – 4 maanden – 6 maanden) o Beperkte duur (1 jaar) o Wordt aangeboden als

§ Individuele begeleiding § Collectieve begeleiding

o Neigt naar bulk product § Voor alle categorieën § Financiële druk kan

kwaliteit beïnvloeden

Procedure

Sancties voor de werkgever

• Wet van mei 2001: sanctie van € 1500 + € 300 administratiekosten te betalen aan RVA • Werknemers à RVA binnen de 6 maanden na in gebreke stelling

Sancties voor de werknemers

• Wordt niet in deze CAO behandeld • Wel sancties door RVA voorzien


De outplacement markt: wat cijfers …

Evolutie outplacement begeleidingen:

Opdracht Ascento

Basisprincipes

• Dubbelspoor

• Waarderende benadering o Appreciative Inquiry

§ Of benadering van het waarderend onderzoek ontwikkeld door David Cooperrider en Ron Fry

§ Focussen op wat er goed gedaan wordt, i.p.v. focussen op het slechte § VuurWerkt-‐mehode uitgewerkt door Stebo

• Mensen hun talenten en drijfveren laten ontdekken


• “Je haalt het beste uit anderen, niet door hen het vuur na aan de schenen te leggen, maar door het vuur in hun binnenste aan te wakkeren”

Maatwerk doelgroepen

• Jongere deelnemers à Accent op snelle hertewerkstelling • 45-‐plussers à Aandacht voor sollicitatie training en opleiding • SWT à Aandacht randvoorwaarden, verandering, verruiming

• Arbeiders à Basisvaardigheden, hands on • Bedienden à Competenties, zelfredzaamheid • Kaderleden à Individuele coaching, netwerken, aankoop problemen

In de praktijk


Opbouw van elke sessie

• Deel 1: Opvolgen sollicitatieacties + beantwoorden vragen (1u) • Deel 2: Thema v.d. sessie (45’)

(15’ pauze) • Deel 3: Interactieve oefening i.v.m. sessiethema (1u)

Ontslagverwerking

• Hoe zie jij je toekomst? • Rouwproces (Kübler Ross)

Zelfanalyse: Wat ken ik? Wat kan ik?

• Inventarisatie oefening: o Kennis o Vaardigheden o Competenties

• Bekijk dit breder dan enkel opleiding en professionele werkervaring!

Oefening: carrière-‐ankers van Schein

• Het begrip ‘loopbaananker’ verwijst naar wat mensen zoeken in hun loopbaan. Het gaat om een zelfbeeld bestaande uit 3 componenten:

o De gepercipieerde talenten en bekwaamheden van zichzelf o De gepercipieerde motieven en behoeften o De gepercipieerde attituden en waarden


• Loopbaanankers o TO: Technisch en operationeel “de specialist”

vb. Product manager HR trainingen

o AB: Algemeen beheer “de generalist” vb. HR directeur

o AO: Autonomie en afhankelijkheid vb. Freelance HR consultant werving en selectie

o ZE: Zekerheid en stabiliteit vb. Deskundige personeelszaken bij overheidsdienst

o IT: Inzetbaarheid en toewijding voor een zaak vb. Outplacementconsultant/coach

o OC: Ondernemerscreativiteit vb. Zaakvoerder organisatieadviesbureau

o PU: Pure uitdaging vb. Commercieel adviseur psychologisch testmateriaal

o LS: Levensstijl “work-‐life” balance vb. Deeltijdse loopbaanbegeleider bij een vakbond

Oefening: Werken met je kernkwaliteiten: het kernkwadrant van Daniël Ofman


Jobdoelwit

• Conclusie van de zelfanalyse: vastleggen jobdoelwit • Je voorbereiden op morgen: opleidingen

Arbeidsmarkt

• Hoe: o Vacatures ontdekken o Jobs leren kennen o Sectoren verkennen

Sollicitatietechnieken

• Sollicitatiebrief • Telefoneren met werkgever • CV • Gesprek • Psychotechnisch onderzoek

Resultaatgericht solliciteren

• Opmaak en opvolgen sollicitatieplan • Eigen netwerk inschakelen

Verschillende rollen van outplacement-‐consultant

• Arbeidsrechterlijke o Kenner van relevante wetgeving en regelgeving

• Arbeidssocioloog

o Kennis van de arbeidsmarkt: kanalen, evoluties, sectoren, bedrijven, functies enz.

• Coach o Theorieën en modellen i.v.m. ontslagverwerking en zelfanalyse

• Arbeidspsycholoog

o Kennis sollicitatietechnieken en –strategieën

• Didacticus o Toepassen van didactische werkvormen, groepsdynamica

Evaluatie van de deelnemers

à op alle vlakken minstens 3,5/5

Hoe outplacement vermijden? Loopbaancoaching?

à waarderend omgaan met talent binnen uw organisatie!


Loopbaancoaching

Doel?

• Werkenden leren hoe ze hun loopbaan op een persoonlijke zinvolle manier kunnen ontwikkelen in relatie tot de snel evoluerende arbeidsmarkt

o Loopbaan sturen en de juiste keuzes maken o “Wat betekent dit voor mijn huidige werksituatie” o Los en/of samen met de huidige werkgever

Wat?

• Is een proces waarin men via gesprekstechnieken en reflectietools samen met de deelnemer een antwoord tracht te formuleren op vragen zoals ‘wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, wat is er mogelijk, welke acties kan ik daartoe ondernemen?’ Zodat de deelnemer een goed beeld verkrijgt van de eigen capaciteiten, talenten en drijfveren. En die vaardigheden traint om de eigen loopbaan actief te beïnvloeden.

Waarom?

• Trend 1 o Employability

§ Duurzame inzetbaarheid van individuen op de arbeidsmarkt, naar het vermogen om werk te behouden of te verkrijgen

o Individuen worden verondersteld oog te hebben voor hun eigen inzetbaarheid

Mogelijkheid

• Individu neemt zelf verantwoordelijkheid: o Loopbaanbegeleidingscentra in Vlaanderen: recht op gratis loopbaanbegeleiding,

elke 6 jaar, door Vlaamse Overheid sinds 2002. o DOEL: meer zelfsturing van het individu op de eigen loopbaan

= externe en onafhankelijke begeleiding

• Trend 2 o Talenten zijn steeds moeilijker te vinden en te houden:

§ Vergrijzing § Tekorten op de arbeidsmarkt § Minder gebondenheid aan een organisatie …

o Het wordt belangrijker dan ooit dat werknemers voortdurend kansen en ondersteuning krijgen om ‘bij te blijven’ of ‘inzetbaar’ te blijven

• Trend 3 o Investeren in employability wordt meer en meer gezien als een gedeelde

verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever o De verantwoordelijkheid van werkgevers bestaat erin om werknemers

mogelijkheden en instrumenten te bieden die de employability kunnen vergroten en om hen te stimuleren tot eigen initiatiefname


Loopbaancoaching i.s.m. de eigen organisatie

• Organisatie neemt ook verantwoordelijkheid

• DOEL: vooral vanuit afstemmingsvraagstukken bij: o Huidige en toekomstige personeels-‐ en

competentiebehoeften van de organisatie o Beschikbare competenties, loopbaanwensen en –

aspiraties van het individu

• Mogelijkheden van een werkgever o Functioneringsgesprekken o Gesprekken met chef en/of HR over loopbaan o Opleidingen o Development center o Mentoring o Succession planning o Loopbaanbegeleiding: door interne of externe partners …

à zijn ook aanvullingen en/of vervolg voor elkaar

Aanleidingen voor loopbaancoaching

• Medewerker heeft nood aan groei in zijn functie • Leidinggevende geeft aan dat functie niet meer past bij de persoon • Functie is weggevallen • Medewerker geeft een probleem aan • Leidinggevende geeft een probleem aan • Organisatie heeft verschuivingen of veranderingen …


Les 7: Employability (deel 2): een micro-‐perspectief

3. Voorgaand onderzoek

• Vanuit de organisatie o De management paradox

• Voor het individu:

o Personal resource

Perceived employability als energiebron

• Positieve relatie met welzijn o Wat beïnvloedt wat? o STUDIE 1

• Negatieve relatie met demands

o PE hangt positief samen met jobonzekerheid o STUDIE 2

• Buffer van de negatieve relatie demands-‐welzijn

o PE verzwakt de negatieve gevolgen van jobonzekerheid o STUDIE 3

Studie #1

• Hypothese 1: PE heeft positief effect op welzijn o PE = controle over eigen loopbaan

≈ autonomie ≈ jobcontrole

o PE = zelfmanagement ≈ verantwoordelijkheid ≈ vaardigheidsbenutting

o PE ≠ locked-‐in

Resultaten


• Hypothese 1 bevestigd, maar enkel voor PE extern

• Outplacement is een begeleiding die je bij jouw ontslag aangeboden wordt door een gespecialiseerde dienstverlener op kosten van je werkgever.

• Welzijn heeft positief effect op PE! o Selectie-‐effect (bijvoorbeeld test sociaal wenselijk invullen)

Studie 2

Hypothese 2: PE hangt negatief samen met jobonzekerheid

• Inzetbare wns zijn aantrekkelijk voor concurrenten: sterke onderhandelingspositie! (owv kenmerken: zowel bij eigen als andere werkgevers)

• Fluctuaties in werkgelegenheid (bv vraag naar arbeidskrachten dalen à mminder vacatures à meer sollicitaties per vacature à de hoogst inzetbare wordt gekozen

à kan stress teweegbrengen à positief effect op welzijn

Resultaten studie 2:


Significant effect: hoe meer werkkansen mensen zien, hoe minder jobonzeker

Hypothese 2 bevestigd

Studie 3

Hypothese 3: PE buffert de negatieve relatie tussen JO en welzijn

• JO is negatief gerelateerd aan welzijn.. • …maar ZWAKKER bij hoog employable wns • …maar STERKER bij laag employable wns

o Locked in: mensen die zich als laag inzetbaar percipieren, voelen minder kansen te hebben

o Dubbele kwetsbaarheid: lage interne & externe employability

Conceptueel model:

Resultaten


Interactie: enkel significant effect met levenstevredenheid , ongeacht welk contracttype

Stippelijn: rapporteren meer welzijn (high employability)

PE als energiebron : BESLUIT

• H1: o PE heeft positief effect op welzijn bij werkenden o PE heeft positief effect op welzijn bij deelnemers aan outplacement (net omgekeerd)

• H2: PE hang negatief samen met jobonzekerheid • H3: PE verzwakt de negatieve gevolgen ba, jobonzekerheid op welzijn

o Stress o Levenstevredenheid


Les 8: Vergrijzing Afhankelijkheidsratio

• De verhouding tussen de niet-‐actieve (draaglast) en de actieve bevolking (draagkracht) • Actieve bevolking = personen die actief zijn op de arbeidsmarkt, als werkende of als

werkzoekende

• Wordt vaak vertaald naar leeftijd: o De verhouding tussen de bevolking op actieve leeftijd en de andere

leeftijdsgroepen o P(< 20 jaar + ≥ 65 jaar) / P(20-‐64 jaar)

• Hoge waarden: ongunstig voor de financiering van de sociale zekerheid

• Per gewest: Vlaanderen > Wallonië > Brussel

Belang voor de arbeidsmarkt

• Opkrikken van de werkzaamheid van 50+ o Werkzaamheidsgraad = het aandeel werkenden in de bevolking

• Aanpak:

o Uitstroombeperking : vervroegde pensionering ontmoedigen o Instroombeperking: hertewerkstelling stimuleren

Aandeel ouderen in nieuwe indiensttredingen

• Aandeel voor 50+ bedraagt slechts 6,5 %! • Ook kans op werk naar leeftijd is voor 50+ zeer klein (ongeveer 3%)

o Dit percentage wordt nog kleiner naarmate men langer werkloos is


Welke factoren spelen in het voordeel van jongere, resp. oudere, werknemers?

Loonverschillen naar leeftijd

• Vooral ambtenaren kennen regelmatig een loonsverhoging op basis van anciënniteit

• Looncurve ≠ productiviteitscurve


Opties om de kloof te dichten

• Productiviteit van werknemers verhogen o Investeren in opleiding

§ Nieuwe vaardigheden aanleren § Aanwezige vaardigheden up-‐to-‐date houden § Leeftijdsbewuste aanpak

o Investeren in werkomgeving vb. via Ervaringsfonds

o Jobinhoud herbekijken

è inzetbaarheid verhogen en optimaal benutten

è niet altijd nodig à afhankelijk van functie

• Loonkost verlagen voor werkgevers o Subsidies toekennen

§ Om oudere werknemers in dienst te nemen vb. Vlaamse tewerkstellingspremie 50+ (afhankelijk van leeftijd, werkloosheidsduur bij aanwerving, referteloon)

§ Referteloon = brutoloon van je werknemer + werkgeversbijdragen – de verminderingen op de werkgeversbijdragen

§ Momenteel: lastenverlaging RSZ § Na vereenvoudiging banenplannen: lineaire lastenverlaging § (Gedeeltelijke) compensatie van 50+ korting § 44 euro per kwartaal

o Loonvorming aanpakken § Baseren op kwalificaties en prestaties in plaats van op anciënniteit § Piekloonsysteem invoeren

• Vanaf een bepaalde leeftijd kan men een deel van het loon afstaan in ruil voor een periode van werkzekerheid

Stel, je bent je job kwijt, en na één jaar heb je nog geen nieuwe job gevonden…


Reservatieloon (RL)

• Begrip uit job search theory o Kans op werk = P(ontvangen jobaanbieding) x P(aanvaarden van jobaanbieding) o RL = drempelwaarde

• Definitie

o Loon dat een werkzoekende minstens wil aangeboden krijgen om de transitie naar werk te maken

• Implicatie voor gedrag op arbeidsmarkt

• Determinanten o Financiële determinanten

§ Alternatieve inkomsten (+) • Financiële middelen • Werkloosheidsuitkering

§ Loon van de laatste job (+) • Laatste loon lijkt als benchmark te fungeren • Lijkt ook vaak als ondergrens beschouwd te worden • Reservatieloonratio (RWR) = reservatieloon / huidig loon

o Arbeidsmarktgerelateerde determinanten

§ Werkloosheidsgraad (-‐) § Positie op de arbeidsmarkt

• RL (werk) > RL (werkloos) • Werkloosheidsperiode (-‐)

§ Gepercipieerde inzetbaarheid (+)

o Socio-‐demografische determinanten § Geslacht; RL (mannen) > RL (vrouwen) § Diploma (+) § Leeftijd?


Studie #1: Andere leeftijd, ander zoekgedrag?

Probleemstelling

• Oudere werkzoekenden, slechte vooruitzichten o Leeftijdsverschillen m.b.t. zoekgedrag? o Rol van leeftijd is onduidelijk

§ Focus op schoolverlaters § Impliciete veronderstelling dat relaties = voor werkzoekenden van

verschillende leeftijden

• Bestuderen van zoekintensiteit en loonflexibiliteit o Belangrijke voorspellers van hertewerkstelling o Integratie economische en psychologische literatuur

§ Complementaire dimensies van zoekgedrag § Gelijkaardige voorspellers

• ‘waardering van werk’ • ‘verwachte kans werk te vinden’

Onderzoeksmodel


Onderzoeksmodel: waardering van werk Werkbetrokkenheid en financiële moeilijkheid

• Hoofdeffect: positief o EVT & social cognitive theory

§ Hogere waardering à meer investeren in zoekproces o Economische modellen: maximaliseren van persoonlijk nut (‘utility’)

§ Waarde (loon) werk > waarde vrije tijd

è zoekintensiteit en loonflexibiliteit stijgen

• Moderatie leeftijd: versterkend effect o Social-‐emotional selectivity theory

§ Ouder à beperkt tijdsperspectief § Prioriteit geven aan wat men belangrijk acht

è afhaken versus alles op alles zetten

Gepercipieerde inzetbaarheid

• Hoofdeffect: discussie over effect op zoekintensiteit o Scenario 1: positief

§ EVT en SCT • Efficacy stijgt à affect en motivatie stijgen à zoekintensiteit

stijgt o Scenario 2: negatief

§ Controletheorie • Bijsturen indien huidige toestand ≠ gewenste toestand

§ Economische ‘rational choice theory’ • Minimum aan tijd en moeite investeren om doel te bereiken

• Moderatie leeftijd

o Life-‐span theory of control § Jonger à omgeving afstemmen op wensen/behoeften è Scenario 2

(ACTIEF) § Ouder à zichzelf in lijn brengen met de omgeving à Scenario 1

(COGNITIEF)

• Hoofdeffect: negatief o Hogere gepercipieerde inzetbaarheid

§ Sterkere positie op arbeidsmarkt à gerechtvaardigd hoger RL te vragen à loonflexibliteit daalt

o Lagere gepercipieerde inzetbaarheid § Compensatiemechanisme

à kans op werk vergroten à lager RL vragen à loonflexibiliteit stijgt

• Moderatie leeftijd cf. Zoekintensiteit o Life-‐span theory of control

§ Jonger à omgeving afstemmen op wensen/behoeften à negatief § Ouder à zichzelf in lijn brengen met de omgeving à positief


Resultaten

• Indicatoren van waardering beïnvloeden verschillende dimensies o Werkbetrokkenheid stijgende zoekintensiteit o Financiële moeilijkheid dalende zoekintensiteit o Effect onafhankelijk van leeftijd werkzoekende

• Gepercipieerde inzetbaarheid beïnvloedt beide dimensies

o Leeftijd = moderator o Jongere werkzoekenden

§ Loonflexibiliteit en zoekintensiteit dalen met gepercipieerde inzetbaarheid

o Oudere werkzoekenden § Loonflexibiliteit en zoekintensiteit stijgen met gepercipieerde

inzetbaarheid


Les 9: Loopbaanmanagement ß Inleidende casussen

1. Definities

Verschillende visies op loopbanen

• Loopbaan = vooruitgang § Niet iedereen heeft een loopbaan § Loopbaanmgt = high potentials voorbereiden op promotie (mogelijkheden om

vooruitgang te boeken) • Loopbaan = beroep

§ Vb. arts, leerkracht, jurist, notaris, … meestal waarvoor gestudeerd of gespecialiseerd

§ Loopbaan wordt gezien als vrij stabiel § Loopbaanmgt = hulp bij het maken van een goede initiële beroepskeuze

• Loopbaan = levenslange opeenvolging van werkgeraleteerde jobs, posities en ervaringen (brede definitie, alle jobs vallen daaronder)

§ Alle soorten werkgerelateerde ervaringen • Ook werkloosheid, opleiding, deeltijds werken;///

§ ‘ervaringen’ wijst erop dat loopbanen objectief en subjectief bekeken kunnen worden

§ Loopbaanmgt • Levenslang nodig • Voor iedereen • Ook aandacht voor aspecten gerelateerd aan privé-‐leven

Loopbaanmanagement

• Geheel van activiteiten die werknemers in staat stellen om: -‐ De eigen competenties, interesses en aspiraties beter te begrijpen (jezelf leren

kennen) -‐ Een loopbaanpad te plannen en te realiseren dat in overeenstemming is met die

competenties, interesses en aspiraties (hen hierbij helpen) • Activiteiten kunnen geïnitieerd en uitgevoerd worden door WG, WN en/of door derden • De actoren kunnen zijn: individuen, werknemers, overheid

2. Belang van loopbaanmgt neemt toe Loopbanen veranderen OORZAKEN

• Organisaties moeten steeds flexibeler zijn (snel veranderingen kunnen invoeren of zz veranderen)

o Doorglobalisering, technologische innovaties, kenniseconomie,.. o Bv. flexibele organisatiestructuren, flexibel werknemersbestand (tijdelijke

contracten) à wn’s sneller kunnen ontslaan • Ook individuen (werknemers) hebben nood aan flexibiliteit

o Door toegenomen arbeidsmarktparticipatie van vrouwen en nieuwe gezinssituaties, toegenomen individualisme

o E.g. deeltijds werk, loopbaanonderbreking of tijdskrediet è Aard van loopbanen verandert è Als organisaties hen die kansen nt geeft, gaan ze al snel nr een andere organisatie


TRADITIONELE LOOPBAAN Loopbaanmgt:

§ Gericht op job-‐ en organisatiespecifieke competenties § Verantwoordelijkheid vd WG (voorzag vaak vaste loopbaanpaden)

(Aantal opeenvolgende stappen naar de top)

HEDENDAAGSE LOOPBANEN Loopbaanmgt:

§ Gericht op loopbaan en ontwikkelingscompetenties (die overdraagbaar zijn, jezelf helpen ontwikkelen)

§ Verantwoordelijkheid van WG en WN § Trends:

o 66% van de vrouwen werkt (totaal 71%) , in 1980 40%. Daarmee ook meer deeltijdsen: 25% van totaal = 45% van de vrouwen (jaren 80 maar 7%)

3. Loopbaanmgt ; een gedeelde verantwoordelijkheid

Voordelen voor organisaties -‐ meer flexibel inzetbare werknemers (stijging emplyability= competenties ontwikkelen, meer aankunnen à op meerdere plaatsen kunnen inzetten à flexibiliteit) -‐ personeelsplanning: organisaties weten graag waarvoor werknemers geschikt zijn. Waar ze over 5 jaar zouden kunnen staan à zorgen voor goede fit -‐ gemotiveerde werknemers (luisteren, kansen geven) -‐ aantrekken en behouden van werknemers (wordt gezien als retentieinstrument)

Ook nadelen/risico’s voor werkgever: inzetbaarheid à kans dat mensen zullen weggaan.

Voordelen voor werknemer -‐ lifelong employability (organisaties bieden vandaag geen zekerheid meer, maar zorgen ervoor dat je overal aan de slag kan) -‐ hogere job-‐ en loopbaantevredenheid -‐ empowerment (eigen keuze, als je ontevreden bent zoek je iets anders of pas je het aan) -‐ lange termijn perspectief: motiverend (doel waar naar gestreefd wordt)

Voordelen voor maatschappij dus ook van belang dat overheid motiveert.

Streven naar een ‘transitionele arbeidsmarkt’, waar mensen vaker en vlotter transities maken à lagere werkloosheidsgraad à langer werken – hogere pensioenleeftijd à betere werk-‐leven balans à levenslang leren

Hoe meer transities mensen maken, hoe beter de arbeidsmarkt werkt. -‐ uittreden, opnieuw intreden, opnieuw studeren, deeltijds werken,… Ideaal als het normaal wordt als mensen even uittreden.

Pas op dit is een theoretisch model, evidentie voor deze voordelen is er nog niet. Dit model heeft wel overheden gestimuleerd om aandacht te hebben, mensen te stimuleren voor bv


loopbaanonderbreking, tijdskrediet

Shmid’s visie op perfectie arbeidsmarkt :

Verantwoordelijkheid werknemer-‐werkgever

Verantwoordelijkheid overheid

• Sociale gelijkheid waarborgen o Bepaalde werknemers hebben minder kans op loopbaansteun dan andere (oudere

wn’s, tijdelijke, laaggeschoolden. KMO’s hebben minder kansen te bieden, gaan er minder in investeren)

o Sommige mensen gaan minder spontaan in hun loopbaan investeren • Neutraliteit waarborgen

o Loopbaanmgt door organisaties is personeelsbeleidinstrument o Belang werknemer en werkgever is niet steeds gelijk

• Bv: recht op bedrijfsexterne loopbaanbegeleiding bij gekwalificeerde centra (gesubsidieerd door overheid sinds 2005)

Organisatie, werknemer en overheid: substituten of complementen?

OCM= organisation career mgt ICM = individual “ “

Gaan individuen dan minder investeren? (de organisatie doet dit al) Of net meer?


Ga je intern en extern evenveel stimuleren?

Resultaten: -‐ OCM à meer investeren in zichzelf (bewustwording) . effect op intern sterker dan extern. Dus focus IN de organisatie. Vooral diegene die behoefte hebben aan externe loopbaanbegeleiding (ontevreden hangt hiermee samen) = stimulans Ook : loopbaan in eigen handen nemen, externe arbeidsmarkt verkennen

4. Loopbaanmgt in organisaties

Overkoepelt alle verschillende praktijken.

Interne arbeidsmarkt Als er vacante posities zuhbn deze positie ook intern bekend maken = mensen mogelijkheden geven transities te maken binnen organisatie.

Wat, waarom en waarom niet? • Posities intern bekendmaken en (eventueel) intern Invullen • Voordelen – Screeningsvoordeel (je kent persoon al, kortere screeningà – Behoud bedrijfsspecifieke competenties (investering behouden en benutten) – Retentie-‐ en motivatie-‐instrument – Grotere legitimiteit (nieuwe ‘baas’ wordt makkelijker aanvaard. !!! promotie kan ook voor conflicten zorgen. Daarom voldoende informatie en argumenten geven) – Kortere socialisatie (kennen organisatie. !!! geldt niet altijd. Wordt vaak onderschat, men kan toch in een andere cultuur terecht komen) • Risico‟s – Vacancy chain = je moet opnieuween vacature invullen à intern à opnieuw à … uiteindelijk toch ook een extern persoon – Bloedarmoede = te weinig nieuwe ideeën – Doubling = diegene die u kiest voor vacature functie, gaat gedrag van de vorige imiteren, op zelfde functie uitvoeren. Mee oppassen als je dat niet wil.


Hoe?

• Promoties (meest voorkomend) o Risico’s:

§ Peter Principle • = verder doorgroeien dan je eigenlijk kan. Huidige prestaties

binnen job garanderen geen gelijke prestatie in andere functie § Rattengedrag

• = meer focus op behalen van promotie dan prestatie à in the picture lopen, roddelen, enkel bepaalde projecten aannemen

§ Demotivatie bij achterblijvers • = negatief effect van gemiste promotie op tevredenheid

• Duale loopbaanladders o Promotiemogelijkheden naar niet-‐management jobs o Voorkomen van Peter Principle

• Laterale loopbaanstappen o Employee learning (à employability) o Employer learning (= screeningsvoordeel) o Employee motivation

Aanpak transities

• Selectieprocedure o Aandeel selectieprocedure: 29% wel, 71% niet o Die 29% kan heel positief zijn. Voelt rechtvaardig aan naar medewerkers toe.

Gevoel dat ze je gekozen hebben zorg voor positief gevoel eigenwaarde o Impact selectieprocedure op jobtevredenheid


• Realistic job preview (= standaard bij externe werving) o Aandeel:

§ 21% krijgt info § 29% krijgt onrealistische info § 49% krijgt realistische info

o Invloed op jobtevredenheid:

• Gedwongen vs vrijwillige transities Gedwongen : ¼

Impact gedwongen transities op jobtevredenheid :

• Invloed van Informative geven over het transitieproces


• Invloed van Controle geven

Successieplanning

= element van interne arbeidsmarkt ‘high potential mgt’

WAT? -‐ Het bepalen van toekomstige managementnoden en het identificeren van werknemers die deze noden zouden kunnen opvullen – Zicht krijgen op competenties en potentieel van huidige werknemers om te bepalen welke toekomstige posities ze kunnen innemen wanneer andere werknemers hun positie zullen verlaten

DILEMMA: to tell or not to tell?

• Gekroonde prins syndroom o Mensen vertellen dat zijn de ‘high potentials’ zijn. o + : meer geloof in jezelf, self-‐fulfilling prophecy o -‐ : demotiverend voor anderen, gevoel van ik hoef mijn best niet meer te doen

• Pygmalion effect o = griekse figuur die teleurgesteld was in de vrouw en besloot de perfecte vrouw te

beeldhouwen en werd verliefd. Medelijden van de goden, goden deden haar leven à self-‐fulfilling prophecy

Loopbaanbegeleiding

• Reeks van face to face gesprekken, waarin werknemer samen met supervisor of HR medewerker zichzelf en de loopbaanmogelijkheden verkent en een actieplan opstelt

• Rol begeleider: expert vs. Facilitator

• Werken aan loopbaancompetenties


• Mentoring o Een meer senior persoon die werknemer feedback en advies geeft, coacht, steunt,

introduceert in de organisatie, informeert over loopbaanmogelijkheden, introduceert in netwerken,…

• Werk-‐leven ondersteuning


Les 10: Loopbaanmanagement en Business coaching

1. Onze visie op coaching

Wat is coaching?

• In een coachingsproces stimuleert de coach de groei en het bewustzijn van de coachee waardoor deze laatste zelf kan komen tot verwezelijking van zijn professionele en/of persoonlijke doelen

• 4 dimensies in coaching o Faciliteren van groeiproces o Verruimen van bewustzijn o Resultaatgericht o Bevorderen zelfsturing

• De rol van de coach

o Schept veiligheid en vertrouwen o Stelt lastige vragen naar de essentie van het ‘niet doen’ o Luistert tussen de lijnen en bevraagt wat er verborgen zit o Spiegel onbewuste rode lijnen in het verhaal o Confronteert de onbewuste percepties en signalen en vergroot deze uit o Bouwt waarderend op sterktes en uitdagingen o Is klankbord

De verschillende toepassingsdomeinen

• Verschillende richtingen in coaching o Life coaching, professional coaching of business coaching, teamcoaching…

• Business coaching

o = het begeleiden van processen van verandering en van ontwikkeling waarbij de groei van mensen hand in hand gaat met de verbetering van de prestaties van de organisatie

o Bij individuele businesscoaching wordt een werkgerelateerd leertraject aangeboden aan medewerkers of leidinggevenden (managers) onder begeleiding van een expert/coach

o Doelstelling is in de eerste plaats de match tussen persoon en functie te optimaliseren of – indien dit niet mogelijk is -‐ te komen tot andere oplossingen

2. Individuele businesscoaching

• Doelpubliek: o Medewerkers en/of leidinggevenden die niet voldoen aan de aan hen opgelegde

verwachtingen = negatieve insteek o Medewerkers of leidinggevenden die door coaching nog meer kunnen groeien en

zich verder ontplooien = positieve intsteek

• Mogelijke inhoudelijke vertrekpunten: o Gebrek aan assertiviteit o Time management o Burn-‐out


• Geslaagd coaching traject:

o Meerwaarde voor coachee o Meerwaarde voor team o Meerwaarde voor organisatie

à EN-‐EN verhaal

• Mogelijkheid tot groeien en evolueren o Creëert motivatie en gedrevenheid o Men voelt zich van belang voor organisatie o Verhoogt intrinsieke motivatie

Coaching systemisch bekeken

• Coaching gaat verder dan het coachen van 1 individu • Indien nodig dient er evenzeer actie ondernomen te worden op andere niveaus binnen

het model

Een concreet traject

• Intakegesprek met de coachee • Ronde-‐tafel-‐gesprek met alle partijen, zijnde coachee, coach en opdrachtgever (LG en/of

HR) à bespreken van de doelstellingen waar naartoe dient gewerkt te worden • Een kort overleg met de coachee • Opstellen coaching contract door de coach: doelstellingen (gedragsindicatoren!) en

verantwoordelijkheden en plichten van eenieder binnen traject • Eigenlijke traject: 7 à 8 gesprekken van 2 uren • Eventueel tussentijdse evaluatie na 4 à 5 gesprekken • Afrondend evaluatiegesprek na afloop

Mogelijke valkuilen

• De coachee is zelf geen vragende partij voor coaching o Herformuleren naar doelstellingen die werken voor zowel coachee als

opdrachtgever

• Je hebt als coach het gevoel dat het gesprek afdwaalt o “Waar staan we nu in relatie tot de doelstelling?”

• Opdrachtgever vraagt om te rapporteren:

o Niet zonder toestemming van de coachee o Op voorhand duidelijke afspraken rond maken


o Mee opnemen in ‘contract’

3. Een geslaagde coaching

• Doelstellingen o Opgesteld bij aanvang van het traject o Voldaan aan de volgende voorwaarden:

§ Concrete gedragsindicatoren § Realistisch, binnen de controle mogelijkheden § Vertrekkend vanuit en in lijn met de vereiste competenties binnen de

eigenlijke functie

• Bewaken van resultaat o Voldoende overleg-‐ en terugkoppelingsmomenten gedurende het traject o Met alle partijen o Voortdurend aftoetsen van ‘Waar staan we nu?’ t.o.v. ‘Hoe verhoudt zich dat tot

de doelstellingen?’ o Met respect voor de grenzen van vertrouwelijkheid

• Een verantwoordelijkheid van een ieder binnen het traject

o Opdrachtgever § Verschaffen van de nodige relevante informatie § Opvolgen van de gemaakte evolutie § Waarderen van positieve veranderingen

o Coachee

§ Openstaan voor ontwikkeling en groei § Bereid tot introspectie § Aannemen van actieve en oplossingsgerichte houding § Bewust zijn van rol, rolfunctie en verantwoordelijkheden (voor

leidinggevenden)

o Coach § Beschikken over nodige coaching kennis en ervaring § Inspanningsverbintenis § Houden aan confidentialiteit en deontologische orde

4. Kaders en modellen

• Cognitieve gedragstherapie

• Solution-‐focussed benadering

• Positieve psychologie

à onderbouwde technieken die toegepast worden in de coaching praktijk en gericht zijn op gedragsverandering


Cognitieve gedragstherapie

• Begeleiden van gedragsverandering • Goede evidentie voor aanpak van stress,

depressie en angst met gedragstherapeutische methodieken

• Stress management o Relaxatie/balans van energiegevers en

energienemers…

• Depressie gedachtenbeheersing: o Negatieve automatische

gedachten/zelfbeeld

• Angst o Confrontatie/exposure/gedachten

uitdagen

Oplossingsgerichte therapie/doelgerichte aanpak

• Probleemanalyse <> doelanalyse à solution-‐focussed benadering

• Wanneer lukt het je wel? o Hoe kwam dat? Wat deed je toen? o Wat was het gevolg? o Hoe zou je dit meer kunnen doen? o Wat zou er moeten gebeuren om dit meer te laten gebeuren?

• Brief solution-‐focussed therapy

o Onmiddellijke reductie van het huidige leiden om schade door interventies op de lange termijn te voorkomen (primun nil nocere)

o Gesprek met focus op positieve oplossingen zonder het causale probleem in beschouwing te nemen om zo een oplossingsgeörienteerde manier van denken te activeren en de interventie zo kort mogelijk te houden

o Verbetering zelfvertrouwen in eigen mogelijkheden van de cliënt

• GROW-‐Model o Structuur geven in een coachen gesprek o Wanneer het model gebruiken?

§ Identificeren van ontwikkelingsdoelen en acties die kunnen genomen worden door de coachee/werknemer

§ Identificeren van ontwikkelingsdoelen op organisatieniveau o Het model verhoogt het bewustzijn en spreekt mensen aan op hun

verantwoordelijkheid

o G = GOAL: waar willen we naartoe? o R = REALITY & RESOURCES: waar staan we nu? Welke bronnen kan je

aanwenden om het doel te bereiken? o O = OPTIONS: hoe kan ik mijn doel bereiken? Welke optie kies ik? o W = WILL DO: ik breng 1 optie in de praktijk


• GOAL o SMART (specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch, tijdsgebonden) o Positief geformuleerd o Onder je controlebevoegdheid o Wat zijn de voordelen als we het doel bereiken? o Wat zijn de nadelen als we het (niet) bereiken?

• REALITY & RESOURCES

o Waar staan we nu? o Wat werkt wel/niet? o Welke bronnen zijn (niet) aanwezig? o Wat doen de anderen (niet)? o Waar voel je je (niet) comfortabel bij? o Wat zijn huidige barrières?

• OPTIONS

o Een creatieve invalshoek vinden o Vertrekken vanuit opvatting dat alles mogelijk is o Wat zou iemand anders doen? o Wat zou ik iemand anders aanraden? o Opties evalueren o Aftoetsen t.o.v. doel

• WILL DO

o Wat is je beslissing? o Welke stappen zal je zetten? o Tegen wanneer zal je het doen? o Hoe zal je nagaan of je effect bereikt is? o Wat heb je verder nodig om dit in de praktijk te brengen? o Hoe gemotiveerd/toegewijd ben je?

Positieve psychologie

• De veerkrachthypothese • Onderzoek naar goed en gezond functioneren • Onderzochte interventies: blijvend positief effect

o 3 good things § Deelnemers moeten elke dag gedurende een week drie dingen

neerschrijven die goed gegaan zijn § Ze moesten daarbij ook een causale oorzaak geven

o Vertrekken van sterkten en transfer bewerkstellingen § Inventarisatie maken van de eigen sterkten op een website waarbij ze

geïndividualiseerde feedback kregen op hun top 5. § Daarna moesten ze elke dag gedurende een week één van deze

topsterktes op een nieuwe manier gebruiken

5. Outcome onderzoek

• Domein met veel goeroes (ervaring en uitstraling) • Opleiding met certificering tot coach: link met psychologie? Domein ontwikkelt zich

onafhankelijk van psychologie. Is dit wenselijk? • Weinig tot geen systematisch onderzoek naar effecten

SV Personeelspsychologie, deel 2 - Onderwijssite · !! 2! EvelienPhilippaerts!201222013!!! !...

Documents

Transcript of SV Personeelspsychologie, deel 2 - Onderwijssite · !! 2! EvelienPhilippaerts!201222013!!! !...