JAARGANG 3 - NUMMER 1 PRIJS: 0,00 / WAARDE: VOL

IN DEZEEDITIE

516

225Risico’s overwinnen is mijn graadmeter of ik het echt goed heb gedaan

We ondersteunen waar we kunnen, maar zetten in op zelfredzaamheid

Het beroep dat we doen op de kennis van de mensen leidt ertoe dat zij boven zichzelf uitstijgen

Het beroep dat we doen op de kennis van de mensen leidt ertoe dat zij boven zichzelf uitstijgen

Het welzijn van werknemers vertaalt zich naar tevreden klanten

Je creëert mogelijkheden

als je de kennis die je hebt

opgedaan gebruikt bij een

nieuwe uitdaging en in een

nieuwe context.

Column: Succesvol ondernemen vraagt zelfinzicht 6

8

2414 Je kunt zelf je uitdagingen creëren, ook in je werk

INHOUD

04 Voorwoord

05 Joshua van Toorn

06 Column: Succesvol

ondernemen vraagt

zelfinzicht

08 Lammert Brouwer

10 De toekomst van de

loopbaan en de betekenis

van het begrip duurzame

inzetbaarheid

12 Roland Kuipers

14 Hendrik Deiman &

Chris Alfons

16 Marjan Boonstra

18 Infographics

20 Patrick Kampherbeek

22 Gelbrig Hoekstra &

Bodisco Woudstra

24 Miranda van der Iest

26 De ideale baan bestaat!

4

De werknemer is dood!

Lang leve de werknemer!

Er is een hoop over te doen. De arbeidsmarkt. De teloorgang van de vaste baan. Eens was de arbeidsmarkt overzichtelijk. Je was werkgever, werknemer of werkloos. Ons hele sociale stelsel is er op gebaseerd. En dan ineens die grote groeiende groep zelfstandigen, die niet in één van die drie hokjes past. Moet dat ‘zootje ongeregeld’ een stem krijgen? Overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties, de oude garde, proberen het tij nog te keren. Waar te beginnen? Eerst de Wet Werk en Zekerheid erdoor jagen. Dan de zelfstandige maar eens stevig wegzettenalsprofiteurenschijnondernemer. Rest het vervangen van de VAR door de DBA. Misschien in de toekomst nog wat sleutelen aan de zelfstandigenaftrek. Het zijn krampachtige pogingen om vast te houden aan een tijd die allang voorbij is.

Want wat speelt er nu echt?

Onze samenleving verandert. In een rap tempo. De arbeidsmarkt dus ook. Er is groeiende behoefte aan mensen die hun eigen talenten kennen en inzetten daar waar nodig. Bedrijven moeten immers ook steeds sneller schakelen. Goed beschouwd is iedereen die de arbeidsmarkt betreedt een zelfstandige. Verantwoordelijk voor zijn of haar eigen loopbaan. Werk is er genoeg, maar dat verandert steeds sneller

van aard en vorm. Een baan, een project of een klus? De vraag is altijd: waarom moet ik jou hebben? Het denken in banen en functieprofielen heeft zijn langste tijd gehad. Welkom in de wereld van optimale flexibiliteit. Want reken maar, die heeft zijn intrede al lang gedaan.

Eigenlijk bestaat de werknemer al niet meer. De modus operandi van de zelfstandige kan als voorbeeld dienen voor iedereen die werk heeft of zoekt. De zelfstandige stelt zichzelf voortdurend de vraag: waarin blink ik uit en voor wie is dat van waarde? Laten we dat tot norm verheffen. Te beginnen bij de oude garde…

Hier lees je alles over mensen die proactief hun talent ontwikkelen. En wat dat allemaal teweeg kan brengen. En als zij het kunnen…

VOORWOORD

Klaar Zegers

Na het afronden van zijn middelbare school wist Joshua van Toorn nog niet wat zijn vervolgstap moest zijn. Hij besloot eerst Engels te leren in de Verenigde Staten en keek in San Diego, Boston en New York zijn ogen uit. Hij leerde zichzelf kennen en voelde grote ambities opkomen. ‘Toen ik in New York rondliep, dacht ik alleen maar: over een aantal jaar wil ik hier in de rooftop zitten.’

Een half jaar is Joshua nu ondernemer, nadat hij eerder werkte voor een handelsonderneming in Rotterdam. ‘Daar was ik accountmanager, maar merkte aan mezelf dat ik er vooral zat vanwege mijn studie account-management,’ vertelt de pas negentienjarige Joshua. ‘Die studie bestond uit vier dagen werken en één dag in de week naar school. Maar van binnen had ik ambities en wilde ik liever voor mezelf werken.’

Zijn gevoel leidde hem naar de keuze om te stoppen met zijn opleiding en zich volledig op het ondernemen te storten. Hij stapte in bij Belieff, het bedrijf dat zijn neef heeft opgericht en speciale dug-dekens verkoopt voor onder meer wisselspelers van voetbalclubs en mensen op een terras. ‘Het mooie van ondernemen is dat elke dag anders is en je constant aan het groeien bent. Zowel zakelijk als persoonlijk. De praktijk is mijn leerschool, daar kan geen opleiding tegenop.’

Naast het verzorgen van warme voeten bij voetballers, volgt Joshua ook de minor Ondernemerschap bij De Noorderlingen. Een stap die hij nodig acht bij het

realiseren van zijn ambities. ‘Mijn zelfkennis is groot genoeg om me te realiseren dat ik nog veel te leren heb. Maar ik denk groot en stel daarbij doelen met tussentijdse subdoelen. Dat is iets wat in mijn ogen voor ondernemers ontzettend belangrijk is. Daarnaast moet je ambitie hebben, iets willen bereiken en daar alles voor over hebben. Probleemoplossend denken en risico’s durven nemen is in dat kader een belangrijke eigenschap.’

Juist dat laatste is kenmerkend voor de ondernemer in Joshua. ‘Natuurlijk moet je een risico berekenen, maar ik houd niet van beperkend denken. Risico’s werken voor mij positief. Stoppen met school en zonder diploma gaan ondernemen, dat was en is een risico. Maar ook een enorme uitdaging. Ik kan altijd nog weer naar school gaan. Risico’s overwinnen is mijn graadmeter of ik het echt goed heb gedaan.’

Joshua van Toorn

‘Risico’s overwinnen is mijn graadmeter of ik het echt goed heb gedaan’

5

6

We hebben allemaal wel iets in ons leven wat we willen veranderen: gezonder leven, beter grenzen stellen op het werk, durven kiezen voor die droombaan… maar ondernemen we dan ook actie? Het hangt van onszelf af en we weten dat wachten op… geen succes brengt. En toch starten maar weinig mensen echt vanuit zichzelf. Vaak moet er iets gebeuren dat het noodzakelijk maakt om…

Wat heb jij nodig om met jezelf aan de slag te gaan?

In de regel is het zo, dat een sterk verlangen van binnenuit de kans op succes vergroot. Voor het realiseren van dat verlangen is geen recept, iedereen zit anders in elkaar. En dat recept heb je ook niet nodig, want jij weet zelf wat jou in beweging zet en welke manier daarbij voor jou werkt. Je had immers al eerder groeimomenten die je verder hebben gebracht, nietwaar?

Maar weet je ook wat je tegenhoudt?

Het niet zeker weten, de kans op succes of het risico van falen niet kunnen inschatten… er zijn talloze zelfbedachte redenen om te blijven zitten waar je zit. Dan maar minder lol, plezier, energie of wat dan ook.

Ook al worden er nog zoveel succesverhalen geschreven en verteld, wij volwassenen lijken eerder bang voor verlies van zekerheden dan de kans op een gezonder, fijner of succesvoller leven aan te grijpen. Dat zit in onze natuur en vaak zijn we ook zo opgevoed.

Vergrootjezelfinzichtenmaakdaarnaeenkeuzevoorwat je wel wilt!

Herken jij je in het bovenstaande? Wordt het dan geen tijd om te onderzoeken wat je écht wilt doen met jouw kostbare tijd en energie en wat je tegenhoudt om je dromen te realiseren?

Laat je bijvoorbeeld inspireren in een groep mensen met dezelfde onderzoeksvraag. Sta jezelf toe om in een veilige omgeving te ervaren hoe het is om buiten je comfortzone te zijn. Ervaar wat een ruimte, plezier en creativiteit dat oplevert. Onderneem!

Dit is geen mooipraterij. Het is uit mijn eigen ervaring geschreven. In 2002 ben ik uit mijn gouden kooi gestapt. Ik zat op het randje van overspannenheid, zo ver had ik het laten komen. Vanuit die ervaring ben ik geboeid geraakt door de processen die mensen door- en meemaken tijdens een verandering. Aan deze processen lever ik nu als coach, trainer en adviseur een constructieve bijdrage. Een bijdrage vanuit mijn overtuiging dat mensen willen groeien en veranderen, maar niet veranderd willen worden.

Frits Overbeekwww.deontwikkelcentrale.nl

Column Succesvolondernemenvraagtzelfinzicht

7

8

Lammert Brouwer creëerde vanaf zijn intrede bij NORISK IT Groep een duidelijke visie over hoe zijn bedrijf er in de toekomst uit moest komen te zien. Dat begon met de door Simon Sinek bekende “waarom-vraag”, maar net zo belangrijk was het invulling geven aan hoe hij zijn organisatie moest inrichten. Daarbij ging hij uit van tien leidende principes, beginnend bij het centraal stellen van de werknemer in plaats van de klant.

‘Dat betekent een plezierige omgeving creëren en kijken waar de kracht van elke werknemer ligt,’ vertelt Lammert. ‘Wij stoppen geld in zaken die niet direct toegevoegde waarde hebben voor onze business, maar die het aangenaam en uitdagend maken voor onze mensen. Het welzijn van werknemers vertaalt zich naar tevreden klanten. Verder zetten we mensen in op hun kwaliteiten en stimuleren ondernemerschap. Bij ons gaat dat van mensen op de werkvloer taken geven met eigen verantwoordelijkheden tot werknemers met een meerderheidsbelang in de dochter ondernemingen.’

Lammert gelooft heilig in zijn aanpak, maar erkent dat er ook een aantal kanttekeningen bij geplaatst moeten worden. Daarbij durft hij ook naar zichzelf te kijken. ‘In vier jaar tijd hebben we als bedrijf enorme veranderin-gen doorgemaakt. Eigenlijk is niets meer zoals het was, maar naar mijn idee ging het niet snel genoeg.

Voor de mensen die hier werken was het echter niet bij te houden. Dus vroegen zij om leiding en structuur. Dat stond natuurlijk haaks op mijn principes, maar ik heb er wel gehoor aan gegeven.’

‘Ik had moeten beseffen dat mensen alleen in hun denken veranderen als daar een heel zware intrinsieke motivatie aan ten grondslag ligt,’ gaat Lammert verder. ‘Voor mij is het handelen volgens de gestelde principes gemakkelijk, maar natuurlijk niet voor iedereen. Als ik het met enthousiasme vertel, geloven mensen erin. Vervolgens komen ze in hun eigen (thuis)wereld, verdwijnt dat geloof en keren ze terug in hun oude gedrag.’

Om zijn principes in het snel veranderende bedrijf toch door te zetten, creëerde Lammert een tussenlaag bin-nen de organisatie. ‘Die tussenlaag bestaat uit medestanders die de ambities net zo beleven als ik en het kunnen uitdragen richting anderen. Dat was nodig om het groeitempo vol te kunnen houden. Nu krijg ik weer dat platform om het projectmatig werken door te voeren, waarbij de verantwoordelijkheden in te teams liggen en er echt vanuit de kracht van de werknemers wordt gewerkt.’

Lammert Brouwerwww.noriskit.nl

9

Lammert Brouwer: ‘Het welzijn van werknemers vertaalt zich naar tevreden klanten’

De snelle ontwikkelingen op technologisch gebied zorgen voor een enorme verandering op de arbeidsmarkt. Deze hebben grote gevolgen voor mensen in loondienst. Zij worden steeds meer zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid op die arbeidsmarkt, in welke vorm dan ook. Als werknemer, zelfstandige of in een hybride vorm. Maar wat bete-kent dat nu concreet? Hoe ziet die verantwoordelijkheid er dan uit? Welke verantwoordelijkheid heeft de werkgever daarin? De komende 10, 20 jaar zal het voor werk-gevers en –nemers de grootste uitdaging zijn om de slag te maken naar zelfregie op de loopbaan.

Duurzame inzetbaarheid betekent niet langdurig een vaste baan hebben bij dezelfde werkgever. Het betekent een geheel nieuwe invulling van het begrip “arbeidsrelatie”. Daarbij komt veel meer de nadruk te liggen op het ontwikkelen van het aanwezige talent van mensen. De talenten en de competenties van mensen worden leidend. De vraag is niet: ‘welke functie bekleed je en welke eisen worden daaraan gesteld?’, maar: ‘welke kwaliteiten heb je en welke rol kun je daarmee innemen?’. Die rol kan wisselen, afhankelijk van de situatie en omstandigheden. Het doorontwikkelen van

dat talent gebeurt bij verschillende organisaties en in verschillende vormen. (Vrijwilligerswerk kan ook zo’n vorm zijn). Arbeidscontracten moeten dan anders worden ingevuld en de relatie tussen werkgever en werknemer komt in een totaal ander daglicht te staan.

De werkende mens zal dus, veel meer dan nu het geval is, proactief moeten worden in het vormgeven van zijn loopbaan en leven, moeten gaan ontdekken en leren om daarin meer zelf te gaan sturen. Daarmee komt duurzame inzetbaarheid en het ontwikkelen van ondernemingszin ineens heel dicht bij elkaar te liggen.

Wat is de situatie nu? We benutten ondernemend talent in organisaties veel te weinig. Het gaat erom dat mensen het vermogen én de mogelijkheid hebben om zelfstandig, creatief en risicovol initiatief te nemen en uit te voeren. Dit raakt aan ondernemerschap, maar ook aan persoonlijk leiderschap.

Binnen organisaties wordt hier nog weinig ruimte aan gegeven. Terwijl de opbrengsten enorm kunnen zijn. Ruimte bieden aan ondernemendheid verlegt de regie naar de werknemer. Dat betekent voor het management ook: minder controle en meer uitgaan

De toekomst van de loopbaan en de betekenis van het begrip duurzame inzetbaarheid

10

van vertrouwen. Bij intern ondernemerschap krijgen werknemers de ruimte hun talenten te ontwikkelen en te benutten in dienst van de doelen van de organisatie waarin zij werken. Kennis en vaardigheden inzetten op het ontwikkelen van dat talent. Dat vraagt van de leidinggevenden dat zij perspectief en richting geven, maar niet zeggen: zo doen we dat hier. Het is het verschil tussen de juiste dingen doen en de dingen juist doen, in het licht van een snel veranderende wereld.

Want wie in een snel veranderende markt succesvol wil zijn, moet een neus hebben voor de kansen die zich aanbieden. Dat werkt alleen als ondernemend gedrag in organisaties wordt beloond. Bij intern ondernemerschap draait het juist om proactiviteit, vin-dingrijkheid en actiegericht plannen. Flexibiliteit dus. Om als de markt verandert daar razendsnel op in te kunnen spelen. Juist nu is de tijd rijp om ruimte te geven aan talent en kansrijke ideeën. En die zitten vaak verscholen onderin de organisatie.

Bij projecten die ondernemerschap mogelijk maken en ondernemingszin ontwikkelen, betrekken wij daarom de uitvoerende werknemers. Het draait dus niet om initiatieven vanuit het topmanagement.

Het gaat erom dat werknemers zich proactief kunnen opstellen en vanuit eigen beweging initiatief mogen nemen, met als doel het zien en realiseren van kansen voor de organisatie. Onzekere situaties kunnen juist inspireren tot meer creativiteit om de zaak eens anders aan te pakken dan je gewend bent.

En wat levert dat nu allemaal op? Veel, al was het maar omdat talent, passies en ideeën van werknemers binnen de organisatie worden benut. Door het ruimte geven aan nieuwe ideeën en creatieve processen, ontstaan andere inzichten en nieuwe producten of diensten. Management en werknemers leren op een andere manier met elkaar te communiceren. Dat heeft een positieve weerslag op de cultuur van de organisatie. Meer proactiviteit, minder sturing en meer concurrentievermogen. En ja, aan duurzame inzetbaarheid van de werknemers wordt actief vorm gegeven. Er ontstaat een klimaat waarin eigen initiatieven mogen ontstaan, gericht op de klant en de markt. Dan draait het dus uiteindelijk ook om het bestaansrecht van de organisatie, waaraan iedereen, van laag tot hoog, een bijdrage kan en mag leveren.

© Onderneem ‘t - Projecten www.onderneemhetgewoon.nl

11

12

13

Ondernemendheid is één van de belangrijkste “21st century skills” in de zorg

Roland Kuipers is een bevlogen teamleider van de deeltijdopleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening van Stenden Hogeschool in Leeuwarden. Gedurende het studiejaar 2015 – 2016 heeft hij er op gestaan dat de vierdejaars SPH DT studenten een programma Ondernemerschap & Ondernemerszinhebben gevolgd.

‘Dit programma was nodig, omdat wij van mening zijn dat een ondernemende houding als hulpverlener noodzakelijk is om de grote veranderingen in de zorg en op de arbeidsmarkt het hoofd te kunnen bieden,’ begint Roland zijn verhaal. Dat daarvoor een andere mentaliteit nodig is, wordt steeds meer duidelijk. ‘Hulpverleners hebben de natuurlijke aanleg om goed voor de ander te willen zijn, te willen helpen. Maar de zorg vraagt straks om mensen die dat vanuit een ondernemende houding doen. Dat betekent dat zowel van hulpverlener als van cliënten meer zelfregie wordt verwacht.’

De veranderingen die Roland nu al ziet, hebben te maken met digitalisering en robotisering. Het werkveld van de hulpverlener zal daardoor sterk veranderen. Er zullen niet alleen minder mensen nodig zijn, maar ook andere competenties gevraagd worden. Mensen met een proactieve en onderzoekende opstelling die niet denken vanuit de beperkingen, maar vanuit mogelijkheden en kansen.

‘Het programma ondernemerschap heeft nieuwe inzichten gebracht. Er moet eerder, al bij de toelating van studenten, worden gescreend op de visie van de student en de rol die hijzelf wil gaan spelen in het veranderende werkveld. Daarna zal een ondernemende houding vanaf jaar één dwars door het curriculum heen gaan lopen. Ook zal er onderscheid gemaakt gaan worden in de niveaus van de studenten.’ Stenden gaat starten met een Associate Degree, een tweejarige opleiding op niveau 5, waar kennis en prak-tijk voortdurend samengaan. Learning on the job dus. Maar ook bij de vierjarige opleiding in deeltijd zal er gekeken worden naar het direct integreren van kennis in de praktijk.

‘Dat is ook zeker nodig, want er liggen voldoende uitdagingen. Zo neemt de vergrijzing sterk toe. Dat, in combinatie met de trend om ouderen zo lang mogelijk thuis te houden, zal de zorgsector dwingen tot vernieuwing en innovatie. Dit zal een directe uitwerking hebben op het werk en denkniveau van de mensen die er in werkzaam willen zijn.’

Roland KuipersHogeschool Stenden

14

Digitalisering zorgt voor verander-

ing. Ook binnen de Dienst Uitvoering

Onderwijs (DUO) is dit proces duidelijk

voelbaar. Functies en taken veranderen,

werknemer en software worden steeds

meer een duo. Een bedreiging? Hendrik

Deiman ziet vooral ook kansen voor

zowel organisatie als werknemer.

‘De verandering van het werk heeft im-

pact op werknemers,’ begint Hendrik, bij

DUO werkzaam als programmamanager.

‘Mensen komen bij DUO werken, omdat

ze een fit gevonden hebben met het

werk en ontwikkelen zich daarin. Binnen

twee tot drie jaar beheersen ze een

functie en dan ontstaat er ruimte voor

andere taken. Dat is het punt dat je als

werknemer eens moet nadenken over

wat je nou kunt ondernemen binnen zo’n

organisatie als DUO. Digitalisering zorgt

er voor dat dit punt nu eerder wordt

bereikt, maar met een andere toeloop.

Functies verdwijnen, maar de organisatie

is groter dan alleen die functie. We kijken

samen met de werknemer wat zij nog

meer in huis hebben, wat ze willen en

waar we ze kunnen faciliteren richting

ander werk binnen DUO.’

DUO geeft werknemers de ruimte om

zich te ontwikkelen en om initiatieven te

ontplooien, maar doet daarbij wel een

beroep op de ondernemendheid van

mensen zelf. ‘Het gaat er niet om wat

je krijgt, het gaat om wat je pakt. Alles

begint met dat je wat moet willen en

weten waarom je dat wil. Voor jezelf én

voor de organisatie, want de organisatie-

doelen staan centraal. Dat is in mijn ogen

ook de kern van een ondernemende

werknemer binnen een overheidsinstel-

ling. En met die houding is er echt veel

mogelijk. Daar heeft DUO ook belang bij,

want je maakt zodoende veel energie los

bij werknemers.’

De veranderingen in het werk blijven

de komende jaren doorzetten, voorziet

Hendrik. Juist daarom is het volgens hem

van belang dat werkgevers investeren in

de duurzame inzetbaarheid van werknemers.

‘Dat klinkt als een containerbegrip, maar

is eigenlijk heel concreet. Hoe kun je

de kennis die je in de ene functie hebt

opgedaan, gebruiken bij een nieuwe

uitdaging in een andere context? Want

er is heel veel werk te doen, alleen de

functies zijn nog niet bekend. Ook als

je functie nu verdwijnt: blijf werk doen,

laat zien wat je kan, maak je wensen en

kwaliteiten zichtbaar en ga met je

manager en andere mensen in gesprek.

Dat motiveert, inspireert en daarmee

creëer je mogelijkheden.’

Hendrik DeimanProgrammamanager DUO

Hendrik Deiman: ‘Het gaat er niet om wat je krijgt, het gaat om wat je pakt’

Je creëert mogelijkheden als je de kennis die je hebt opgedaan gebruikt bij een nieuwe uitdaging en in een nieuwe context.

15

Naast zijn werk als adviseur binnen

DUO, mag Chris Alfons zich inmiddels

met recht ook presentatietrainer noe-

men. Van zijn leidinggevende kreeg hij

de mogelijkheid om vanuit zijn kracht

en passie te gaan ondernemen. Ten

gunste van DUO, maar ook voor zichzelf

met een win-winsituatie als gevolg.

‘Toen ik op de afdeling binnen kwam,

vertrok er net een collega die presenta-

ties gaf over een nieuw systeem binnen

de DUO. Zijn presentaties heb ik toen

overgenomen,’ zo begint Chris zijn uitleg

hoe zijn rol als presentatietrainer is

ontstaan. ‘Het jaar daarna ben ik ingezet

bij een project voor Informatiebeveiliging

& Privacy. Ook daar heb ik het gehele

jaar presentaties gegeven. Na die periode

ben ik mij weer gaan focussen op mijn

eigenlijke werk, maar een function-

eringsgesprek bracht mij wat anders.’

In het gesprek met zijn leidinggevende

gaf Chris aan dat hij zich als een vis in

het water voelde binnen zijn werk, maar

wel de dynamiek miste van de twee

jaren ervoor. De reactie die hij kreeg zou

zijn professionele leven veranderen. ‘Mijn

leidinggevende wist van mijn presenta-

ties en vroeg of ik op dat gebied geen

trainer wilde worden. Nou, dat wilde ik

wel! Maar wel met een bepaalde vrijheid.

Die heb ik gekregen, wat er voor heeft

gezorgd dat ik nu professioneel presenta-

tietrainingen geef binnen en buiten DUO.’

‘Het is heel fijn als er iemand is die iets

in je ziet dat ontwikkeld kan worden en

daar dan ook de ruimte voor geeft,’ gaat

Chris verder. ‘Buiten de gebaande paden

treden is spannend. Dan moet je wel het

vertrouwen krijgen dat je die stappen

mag en kunt zetten. Deze stap was en is

ontzettend goed voor mijn eigen ontwik-

keling en de toegevoegde waarde die ik

heb. Oók voor DUO.’

De prikkel voor meer ondernemendheid

voelde Chris intrinsiek bij zichzelf. ‘Wat ik

nu doe is pure passie. Ik ben mijn werk

heel anders gaan beleven, ben echt mijn

eigen regisseur. Als ik collega’s vraag

naar hun passies, weten ze het vaak niet

of uiten deze niet. Dat vind ik zonde.

Voor de organisatie, omdat het zoveel

positieve energie oplevert als mensen

vanuit hun kracht en passie werken. Maar

nog meer voor de mensen. De organi-

satie moet de mensen op de juiste plek

zetten, maar mensen moeten zelf ook

hun passies en wensen delen om dat

voor elkaar te krijgen.’

Chris Alfonswww.duo.nl

Chris Alfons:

‘Ik ben mijn werk heel anders gaan

beleven’

Je creëert mogelijkheden als je de kennis die je hebt opgedaan gebruikt bij een nieuwe uitdaging en in een nieuwe context.

16

Marjan Boonstra: ‘We ondersteunen waar we kunnen, maar zetten in op zelfredzaamheid’

‘Het is voor al onze huidige werknemers een grote stap, of ze nou wel kunnen blijven of niet. Maar tegelijkertijd is het een goed moment om eens echt naar je hart te luisteren.’ Aan het woord is Marjan Boonstra, HR-manager van Axent. De uitvaartverzekeraar wordt overgenomen door a.s.r., met een reorganisatie als gevolg. Marjan staat voor de uitdaging om de mensen uiteindelijk op een voor hen goede plek terecht te laten komen. In dat proces durft ze buiten zekerheden te denken. ‘Vanuit HR en mezelf benadruk ik bij alle huidige werknemers om in hun hart te kijken,’ vertelt Marjan. ‘Blijf dicht bij jezelf en begin daar. Wat wil je of heb je altijd al willen doen? Nadat de berichten over de overname bekend werden, merkte ik dat mensen heel snel iets hadden van: ik ga wel mee met de organisatie. Ze kiezen snel voor veiligheid. Maar als je dat probeert los te laten en gaat kijken naar wat je perspectieven zijn, dan verschijnen er misschien wel mogelijkheden die je nooit hebt gezien.’

Hoewel het in opkomst is, denken nog relatief weinig mensen inhoudelijk na over of ze energie krijgen van hun dagelijkse werk. Als je huidige werk goed voelt, is die noodzaak er ook niet direct. ‘Maar nu is die noodzaak er wel,’ benadrukt Marjan. ‘Ik schets het voor mensen ook als een kruispunt in hun carrière. Hier ligt voor ons als HR ook een belangrijke taak.

Onze uitdaging is om het beste uit mensen te halen en dat zij dit zelf ook ervaren. En in dit geval ligt de nadruk niet op de combinatie tussen mens en organisatie, maar echt volledig op de mens zelf.’

Naast te luisteren naar hun hart, roept Marjan werknemers ook op om zelf aan de slag te gaan. ‘Wij proberen mensen klaar te stomen voor de stap die komen gaat, maar daarna moeten ze het ook echt zelf gaan doen. Dat komt dichtbij ondernemendheid inderdaad. Daar zetten wij ook bewust op in: zelfredzaamheid en zelfregie. We ondersteunen waar we kunnen, maar het losgelaten worden zorgt soms wel voor weerstand. Binnen de organisatie zijn we al jaren bezig om mensen bewust te maken dat ze op de hoogte moeten blijven van de buitenwereld.

Meebewegen met de veranderende omgeving, jezelf ontwikkelen, interessant blijven voor de arbeidsmarkt. Maar daar ligt ook een belangrijke taak voor de mensen zelf.’

Marjan BoonstraHR Manager Axent

17

18

Infographics

Bron: Nu.nl/Justin Jansen, 19 november 2013http://www.nu.nl/mkb/3576332/meer-winst-ondernemende-werknemer.html

Bron: De Correspondent, 20 augustus 2015https://decorrespondent.nl/3209/Waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-

PowerPoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d

2008

65

% %

55

2013

Bron: CBS, 8 mei 2014https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2014/19/werknemers-ervaren-minder-zelfstandigheid

Bron: People business, 8 mei 2014http://www.peoplebusiness.nl/Artikelen/ondernemen/08-05-2014/de-overtuigende-businesscase-van-betrokken-werknemers

+20%+19%

+400%

+47%

-3%

+202%

+60% +3%

20% goed

15% goed

30% voldoende

50% onvoldoendeOndernemerschap binnen bedrijven leidt tot

Score ondernemerschap binnen bedrijven

Werknemers van Google mogen 20% van hun tijd besteden aan eigen projecten waarvan zij denken dat die Google het meest kunnen helpen. Een voorbeeld van een product van zo’n project is Gmail.

Gestage afname Nieuwe werknemers minder zelfstandig

Betrokken werknemers blijken tot 4 keer zoveel waarde toe

te voegen als niet-betrokken werknemers

Organisaties met betrokken werknemers zijn

47 tot 202 procent effectiever dan hun concurrenten.

Betrokken personeel heeft een ziekteverzuim

van 3%, minder gemotiveerd personeel 6%

Bijna 60% van de betrokken werknemers zegt creatiever

te worden van hun werk, bij niet gemotiveerd personeel is

dat maar 3 procent.

Grote bedrijven

Omzet Groei

Hoe herken je de ondernemende werknemer?Eigenschappen ondernemende werknemers

Passie

Ondernemende werknemers doen hun werk met passie. Zij zijn bijvoorbeeld

gepassioneerd over je bedrijf en de producten en diensten die je aanbiedt.

Hoewel een passende beloning daarbij ook een rol speelt, komt deze passie

vooral van binnenuit. Dit motiveert hen om onder alle omstandigheden goed

te blijven presteren.

Zelfdiscipline

Intrapreneurs hebben geen moeite met zelfdiscipline. Dat betekent dat niemand

ze steeds hoeft te vertellen wat ze moeten doen. Ze pakken zelfstandig de

werkzaamheden op die noodzakelijk zijn. Daarbij houden ze rekening met de

doelen van je bedrijf en nemen ze verantwoordelijkheid voor wat ze doen of juist laten.

Proactiviteit

Een ondernemende werknemer zit zelden met de armen over elkaar.

Hij beschikt namelijk over een belangrijke eigenschap die je bij veel

ondernemers tegenkomt. Deze eigenschap, proactiviteit, zorgt ervoor dat hij vooruitdenkt

en zelf met initiatieven op de proppen komt. Hierdoor is hij in staat om een stempel te

drukken op de koers van je bedrijf.

Creativiteit

Ieder bedrijf staat voor unieke uitdagingen. Denk aan dalende verkoopcijfers of

toenemende concurrentie. Creativiteit is nodig om deze uitdagingen te lijf te gaan.

Intrapreneurs zetten daarbij hun innovatieve vermogen in. Ze bedenken bijvoorbeeld

vernieuwende producten en diensten of dragen zinvolle verbeteringen aan.

Risicobereidheid

Een ondernemer moet ten slotte bereid zijn om risico’s te nemen. Terwijl sommige

mensen liever binnen hun comfortzone blijven, draaien intrapreneurs hier hun hand

niet voor om. Zij weten immers dat ondernemen gepaard gaat met onzekere uitkomsten.

Tegelijk zijn zij in staat om te leren van fouten

Bron: Global entrepreneurship monitor 2011http://www.babson.edu/executive-education/thought-leadership/premium/Documents/90246%20EEA%20Report%202011.pdf

De best presterende landen als gevolg van het inzetten van intern ondernemerschap zijn:

Zweden

Denemarken

Belgie

Finland

Nederland

VS

Gemiddelde

22,2 %

20,7 %

13,5 %

13,4 %

11,1 %

10,5 %

9,1 %

2008

60

45

2013

zelfstandigheid in het werk

zelf beslissingen maken

zelfstandigheid in kort dienstverband ( < 3 jaar )

Bron: Nu.nl/Justin Jansen, 19 november 2013http://www.nu.nl/mkb/3576332/meer-winst-ondernemende-werknemer.html

Bron: De Correspondent, 20 augustus 2015https://decorrespondent.nl/3209/Waarom-er-meer-managers-zijn-dan-ooit-ondanks-alle-

PowerPoints-die-het-tegendeel-beweren/123370005-7121165d

2008

65

% %

55

2013

Bron: CBS, 8 mei 2014https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2014/19/werknemers-ervaren-minder-zelfstandigheid

Bron: People business, 8 mei 2014http://www.peoplebusiness.nl/Artikelen/ondernemen/08-05-2014/de-overtuigende-businesscase-van-betrokken-werknemers

+20%+19%

+400%

+47%

-3%

+202%

+60% +3%

20% goed

15% goed

30% voldoende

50% onvoldoendeOndernemerschap binnen bedrijven leidt tot

Score ondernemerschap binnen bedrijven

Werknemers van Google mogen 20% van hun tijd besteden aan eigen projecten waarvan zij denken dat die Google het meest kunnen helpen. Een voorbeeld van een product van zo’n project is Gmail.

Gestage afname Nieuwe werknemers minder zelfstandig

Betrokken werknemers blijken tot 4 keer zoveel waarde toe

te voegen als niet-betrokken werknemers

Organisaties met betrokken werknemers zijn

47 tot 202 procent effectiever dan hun concurrenten.

Betrokken personeel heeft een ziekteverzuim

van 3%, minder gemotiveerd personeel 6%

Bijna 60% van de betrokken werknemers zegt creatiever

te worden van hun werk, bij niet gemotiveerd personeel is

dat maar 3 procent.

Grote bedrijven

Omzet Groei

Hoe herken je de ondernemende werknemer?Eigenschappen ondernemende werknemers

Passie

Ondernemende werknemers doen hun werk met passie. Zij zijn bijvoorbeeld

gepassioneerd over je bedrijf en de producten en diensten die je aanbiedt.

Hoewel een passende beloning daarbij ook een rol speelt, komt deze passie

vooral van binnenuit. Dit motiveert hen om onder alle omstandigheden goed

te blijven presteren.

Zelfdiscipline

Intrapreneurs hebben geen moeite met zelfdiscipline. Dat betekent dat niemand

ze steeds hoeft te vertellen wat ze moeten doen. Ze pakken zelfstandig de

werkzaamheden op die noodzakelijk zijn. Daarbij houden ze rekening met de

doelen van je bedrijf en nemen ze verantwoordelijkheid voor wat ze doen of juist laten.

Proactiviteit

Een ondernemende werknemer zit zelden met de armen over elkaar.

Hij beschikt namelijk over een belangrijke eigenschap die je bij veel

ondernemers tegenkomt. Deze eigenschap, proactiviteit, zorgt ervoor dat hij vooruitdenkt

en zelf met initiatieven op de proppen komt. Hierdoor is hij in staat om een stempel te

drukken op de koers van je bedrijf.

Creativiteit

Ieder bedrijf staat voor unieke uitdagingen. Denk aan dalende verkoopcijfers of

toenemende concurrentie. Creativiteit is nodig om deze uitdagingen te lijf te gaan.

Intrapreneurs zetten daarbij hun innovatieve vermogen in. Ze bedenken bijvoorbeeld

vernieuwende producten en diensten of dragen zinvolle verbeteringen aan.

Risicobereidheid

Een ondernemer moet ten slotte bereid zijn om risico’s te nemen. Terwijl sommige

mensen liever binnen hun comfortzone blijven, draaien intrapreneurs hier hun hand

niet voor om. Zij weten immers dat ondernemen gepaard gaat met onzekere uitkomsten.

Tegelijk zijn zij in staat om te leren van fouten

Bron: Global entrepreneurship monitor 2011http://www.babson.edu/executive-education/thought-leadership/premium/Documents/90246%20EEA%20Report%202011.pdf

De best presterende landen als gevolg van het inzetten van intern ondernemerschap zijn:

Zweden

Denemarken

Belgie

Finland

Nederland

VS

Gemiddelde

22,2 %

20,7 %

13,5 %

13,4 %

11,1 %

10,5 %

9,1 %

2008

60

45

2013

zelfstandigheid in het werk

zelf beslissingen maken

zelfstandigheid in kort dienstverband ( < 3 jaar )

http://www.facebook.com/verenigbareclub

September 2015, daar zit je dan tegenover je werkgever. Voor mij het zoveelste gesprek met een werkgever over het verlengen van mijn contract. Al een aantal jaren hop ik van baan naar baan. Soms met de mededeling: ‘Volg je hart’, wat voor mij indirect altijd voelde als ‘Jij past hier niet’. Of de mededeling: ‘Je kan veel meer, maar het komt er hier niet uit’. Nog een boodschap waar ik maar weinig mee kon.

De afgelopen drie jaren heb ik binnen de lijntjes leren kleuren bij de Rabobank. Mijn functie dunde uit en de werkvreugde nam af. De datum waarop mijn contract zou eindigen naderde en de onzekerheid nam toe. Wat wilde ik nou eigenlijk? Waar sta ik voor en ben ik goed in? Hoe zorg ik dat mijn kwaliteiten het beste tot uiting komen?

Oktober 2015, wederom werkloos. Oeh, wat klinkt dit dra-ma-tisch. Bijzonder, dit keer vind ik het niet erg. De gedachte om mijzelf in de oude werksituatie te zien benauwt me. Tegelijkertijd sterkt het mij en bevestig ik voor mijzelf dat mijn beslissing de juiste is. Een moeilijke keuze, maar ik neem de tijd. Zoals vaker in mijn leven ga ik voor het avontuur, want routine is voor mij dodelijk.

Ik start laagdrempelig met het voeren van netwerk-gesprekken om op zoek te gaan naar mogelijkheden. Af en toe word ik benaderd door de Rabobank. Pff… lastig! Nee Patrick, doe het niet. Blijf vooral bij je zelf. Plezier, dat is wat ik zoek. Geld vind ik niet belangrijk. Daarom besluit ik de deur voor de Rabobank definitief dicht te gooien. En het klinkt cliché, maar er opent zich een andere deur. Ik ontmoet leuke mensen bij Buro Bries en word getriggerd en gespiegeld. Samen ontwik-kel ik een projectplan.

Ik geloof in de kracht van de sportvereniging als sociale ontmoetingsplek in de wijk. Mijn project is uitgegroeid tot een burgerinitiatief en een eigen bedrijf ‘de Verenigbare Club’. Vanaf het moment dat ik werkloos werd, ben ik vanuit persoonlijke gedrevenheid dit project begonnen. Vooral ook met de gedachte om mijn eigen werk te gaan creëren. Ik wil namelijk graag werk doen wat dichterbij mijn eigen waarden ligt. Werk waar je energie van krijgt en waarbij mijn kwaliteiten beter worden benut. Het mooie aan werkervaring is, dat ik het ‘binnen de lijntjes kleuren’ weer mee neem naar dit burgerinitiatief. Waar vooral buiten de lijntjes wordt gekleurd.

Patrick Kampherbeekwww.facebook.com/verenigbareclub

21

Buiten de lijntjes kleuren…

22

23

Binnen het bedrijf Hoekstra Suwâld, dat gespecialiseerd is in installatietechniek op het gebied van wind- en zonne-energie, hebben ze gemerkt hoe belangrijk het is werknemers te betrekken bij de koers van het bedrijf. Als gevolg van een slechte communicatie tussen een bedrijfsleider, directie en werknemers was er in het bedrijf een “eilandjes-cultuur” ontstaan. Mensen keken niet meer naar elkaar om en deden enkel hun eigen ding. Gelbrig Hoekstra (DGA) en Bodisco Woudstra (Manager Techniek)vertellen hoe er een omslagpunt is gekomen.

‘We voelden dat er iets aan de hand was in de organisatie dat we niet wilden,’ probeert Hoekstra de situatie te schetsen. ‘Ook kregen we enkele signalen van verschillende werknemers. In de gesprekken die wij als directie vervolgens met de bedrijfsleider en de managers van beide werkbedrijven hebben gehad, za-gen we dat we ergens terecht waren gekomen waar we helemaal niet wilden zitten. Toen heeft de bedrijfsleider een nieuwe uitdaging gezocht.’

Tegelijkertijd vertrok ook de Manager Techniek waarvan Woudstra de assistent was. De directie vroeg hem om deze positie over te nemen. ‘Ik had eerder al aangegeven ambitie te hebben en graag meer verant-woordeljkheden te willen hebben,’ vertelt Woudstra. ‘Die kreeg ik in deze functie. Bij de sessies over de opvolger van

de bedrijfsleider heb ik vervolgens aangegeven dat er in mijn ogen geen nieuwe bedrijfsleider hoefde te komen.’

‘Het was een schakel tussen mij en de directie die ik overbodig vond en de communicatie zou verstoren,’ gaat Woudstra verder. ‘En slechte communicatie was juist één van de aanstichters van de eerdere problemen. Zelf ben ik een ondernemend persoon. Ik zie dingen gebeuren en kom graag met oplossingen, maar in de eerdere situatie kon ik er weinig mee en remde het mij af.’

De interne veranderingen zorgden voor de gewenste cultuuromslag in het bedrijf. Woudstra: ‘Werknemers worden nu gestimuleerd om mee te denken, waardoor ze het werk anders beleven. Bovendien ben ik gaan vertrouwen op de kennis die zij zelf hebben. Eerder werd daar nooit een beroep op gedaan, terwijl je nu ziet dat sommigen boven zichzelf uitstijgen.’ Hoekstra vult aan: ‘De sfeer is nu veel beter, de lijntjes zijn kort en men is weer betrokken. Als directie zat je eerst te trekken en kreeg je niks. Nu komt het je tegemoet zonder dat je er zelf veel voor hoeft te doen. Dat werkt ontzettend plezierig voor iedereen.’

Gelbrig Hoekstra & Bodisco Woudstrawww.hoekstra-suwald.nl

‘Het beroep dat we doen op de kennis van de mensen leidt ertoe dat zij boven zichzelf uitstijgen’

24

In het afstudeerjaar van de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening aan Stenden Hogeschool volgde Miranda van der Iest het door Onderneem’t ingevulde studieprogramma Ondernemerschap & Ondernemerszin. Stapsgewijs werkte Miranda tijdens dit programma haar droom uit in de vorm van een businessplan. Inmiddels is ze bezig om concrete invulling te geven aan haar ideeën.

‘Eigenlijk had ik niet direct een gevoel bij het studieprogramma Ondernemerschap & Onderne-merszin. Het klonk nogal zakelijk en saai,’ begint Miranda. ‘Maar al tijdens de eerste bijeenkomst merkte ik dat het mij boeide. Ik ben een persoon die graag dingen organiseert. Ideeën heb ik altijd, maar om dan ook te beginnen… Het programma heeft me meer opgeleverd dan de droom die ik in eerste instantie had. De rol die ik als SPH’er straks heb, lijkt meer vorm te krijgen door dit programma. Het gaf mij zelfvertrouwen en ik voelde dat ik veranderingen ook echt waar kon maken. Zeker als ik de juiste mensen om mij heen verzamel’.

Van daaruit begon Miranda een eigen initiatief. De studente ervaart in haar werk als persoonlijk begeleidster bij de JP van den Bent dat het meedoen in de samenleving voor groepen cliënten met een verstan-

delijke beperking soms ingewikkeld wordt. ‘Dat veroorzaakt grote eenzaamheid, iets dat ik graag wil aanpakken. Dus ben ik gewoon begonnen. Het startte natuurlijk hartstikke klein. Dan denk je wel eens: wat stelt dit nou eigenlijk voor? Maar de reacties waren ontzettend positief, mensen sloten zich aan, het werd groter en er kwam energie in. JP van den Bent is een regelvrije organisatie, waar desondanks nog te weinig mensen zijn die bij een idee ook echt doorpakken. Ieder team heeft ondernemende mensen nodig, anders blijf je hangen. Hoe meer je bij elkaar hebt, hoe sterker je staat. De samenwerking hierin vind ik belangrijk. Ik ben daarom blij dat er zich mensen bij mijn initiatief hebben aangesloten.’

Waar Miranda zich voorlopig richt op de eigen organisatie, heeft ze de ambitie om haar ideeën in de toekomst breder te trekken. ‘Van mijn werkgever krijg ik de ruimte om mijn initiatieven verder te ontwikkelen en uit te voeren. Mijn werk wordt er absoluut leuker door. Wat ik heb geleerd, is dat je zelf uitdagingen kunt creëren, zowel in je werk als in je privé leven. Om een uitdaging met beide handen vast te grijpen, moet je willen veranderen. Veranderingen maken uitdagingen mogelijk.’

Miranda van der Iest

‘Je kunt zelf je uitdagingen creëren, ook in je werk’

25

Watjenodighebtomjouwdroombaantecreëreniszelfkennis.Endaarvooriszelfreflectienodig.Vaakisdaareersteen crisis voor nodig, om eens goed te gaan nadenken over jezelf. Maar niets weerhoudt je ervan om ook zonder ‘life event’ na te denken over het verloop van je carrière en je eigen rol daarin. Deze oefening helpt je op weg!

www.onderneemhetgewoon.nlinfo@ikonderneemhet.nl

Bij Onderneem ’t helpen wij mensen met het ontdekken van hun unieke waarde. Samen zetten we dat om naar een onderscheidende propositie én het in de markt zetten ervan. Zo hebben al velen met succes een nieuwe bestemming op de arbeidsmarkt gevonden. Als werknemer of ondernemer.

Zet jouw kernkwaliteiten eens onder elkaar en kies de vijf belangrijkste uit. Hoe komen deze kwalitei-ten nu tot uiting in je werk en je leven? Beschrijf per kwaliteit wat je doet en hoe jouw kwaliteit naar voren komt.

Beschrijf ook de mensen of groepen mensen voor wie je dat doet. Waarom komen ze bij jou? Wat is hun vraag of verlangen? Hoe ziet hun leven er uit en tegen welk probleem of uitdaging lopen ze aan?

Visualiseer de ideale situatie om te werken. Waar werk inspirerend is en energie geeft. Hoe ziet dat er uit? Wat voor mensen zijn daar? Welke rol heb je? Wat doe je en met wie werk je samen? Wat geeft je energie?

Als je je die plek heel duidelijk kan voorstellen, en je jouw rol helder hebt; wat wil je dan teweeg brengen? Wie help je en waarmee?

Welke eerste stap zou je nu al kunnen zetten om deze situatie te creëren? Wie ken je wie heb je nu nodig?

De ideale baan bestaat! Maar deze moet je wel zelf creëren …

1 42 53

26

COLOFON

Dit magazine is een uitgave van

Onderneem ‘t.

ONDERNEEM is een magazine over actuele

thema’s die betrekking hebben op

ondernemerschap dat tweemaal per jaar

uit komt.

Voor vragen of opmerkingen kun je mailen

naar info@ikonderneemhet.nl. Ook wanneer

je dit magazine wilt blijven ontvangen, kun je

via dit e-mailadres contact opnemen.

Redactie: Klaar Zegers, Henriëtte Veenstra,

Jasper de Vries.

Vormgeving: Joost Drijver, Degelijk Design.

Copyright Onderneem ‘t.

Niets uit dit magazine mag zonder

uitdrukkelijke toestemming van

Onderneem ‘t gedupliceerd

of overgenomen worden.

Wilt u adverteren, sponsoren of een bijdrage

doen in de vorm van een artikel, dan kunt u

contact opnemen via:

e-mail: info@ikonderneemhet.nl

telefoon: 050 – 711 52 85.

www.onderneemhetgewoon.nl

Dit magazine is tot stand gekomen

door medewerking van:www.onderneemhetgewoon.nlinfo@ikonderneemhet.nl