Coach inde Organisatie

De Baak brengt coaching in organisaties in beweging

Editie 6 – 15 mei 2012

hoe

Coaches aan het woord

Experts aan het woord

Coach in de organisatie

Online magazine dat coaching inorganisaties in beweging brengtEditie 6 – 15 mei 2012 -

Dit magazine biedt een podium voor iedereen, die coaching in de organisatie naar een hoger plan wil trekken. Laat je inspireren door alle interne coaches, experts en columnisten die vertellen over coaching in organisaties. Het coaching magazine komt eens in de 3 maanden uit.

Baak Spraak2x per week een citaatvoor coaches

Opleiding overzichtData, overzicht en aanbod

PatriciaAerts

Marleenden Houter

Vernevan Wees

ArthurKlein-Rouweler

Rendement v CoachingWat levert coaching op?

TestWelke opleidingpast bij jou?

12 19

3

LorenaRtP

23

204

15

24

8

16

AgendaOverzicht start opleidingen en events

17

HeleenHordijk

10

6 ShantiSilos

TerugblikInspiratiedag voor coaches – 1 maart

11

Ronvan Deth

14

Interne coach aan het woord

Arthur Klein Rouweler, verantwoordelijke intern coaches netwerk, ABN AMRO

“Een coach voor iedereen binnen de bank”

Op mijn startvraag: "Waarom doe jij, als bankier, dit eigenlijk?" komt ogenblikkelijk het antwoord: "Om de wereld een beetje mooier te maken. En dat heeft altijd met mensen te maken!” En dan volgt in zo’n gestructureerde omgeving als een bank het verhaal over een organisch begin van het coachnetwerk door een enthousiaste man die heel stevig in zijn principes staat.

Organische groeiHet begin was klassiek: een beleidsstuk met een vrij gedegen beschrijving van de hele organisatie. Dat voelde niet goed en dus werd dat principe losgelaten. We kozen voor organische groei, niet teveel structuur, maar wel consistent in de manier van regelen. Het basisprincipe is: het moet naast je werk kunnen plaatsvinden. “Het werk moet er niet onder lijden” is een voorwaarde die de leidinggevenden van de coaches stellen.

Coach voor iedere bankmedewerkerTot nu toe vraagt het Coaches Netwerk geen vergoeding voor een coachtraject; dat isbijzonder in een financiële instelling.

Het netwerk is voor iedereen toegankelijk binnen de bank. De mogelijkheid om een externe coach te zoeken bestaat ook nog. Nadat we in de startfase bevestiging kregen dat we op de goede weg waren en het aantal vragen ook steeds meer toenam, zijn we gaan zoeken hoe we de groep coaches konden laten groeien.

“De wereld een beetje

mooier maken, en dat heeft

met mensen te maken”

Leer

gang

Coa

chin

g B

asic

s

4

De criteria voor coaches om zich bij ons aan te sluiten zijn:• je hebt een goede opleiding gehad tot coach, met minimaal 150 uur studiebelasting;• de opleiding weerspiegelt een goede balans tussen theorie en praktijk;• je bent gemotiveerd om binnen het netwerk te coachen en geeft je committment af;• je onderschrijft de gedragscode van het ABN AMRO Coaches Netwerk, die zo goed als gelijk is aan die van het NOBCO.

De matchMet veel trots vertelt Arthur hoe het zorgvuldige proces van aanmelding van coachees en het matchen van coach en coachee plaatsvindt. Men stuurt een mailtje naar het coachesnetwerk; één van coördi-natoren neemt dan telefonisch contact op en stelt een aantal vragen waarvan de belangrijkste zijn: wat is je coachvraag, hoe moet je coach ‘eruit zien’, welke rol mag je leidinggevende in het proces spelen?

Die antwoorden worden aan de coachee teruggegeven met de vraag: “klopt dit?”Als dat het geval is, wordt de coachaanvraag in het hele netwerk van coaches uitgezet. De coaches die in aanmerking willen komen om het traject te doen, reageren positief en gemotiveerd naar de coördinator van het netwerk. Deze kiest uit de reacties één coach die het traject krijgt toebedeeld.

Foto Arthur

Daarna worden coach en coachee met elkaar in contact gebracht en stemmen zij samen af hoe zij het traject willen vormgeven. Het belang van de coachee staat voorop ook al is het niet direct in het belang van de bank. Na afloop van elk traject vindt een schriftelijke evaluatie plaats.

Zorgvuldige selectieOp zo’n manier krijg je een gemotiveerde coach en een coachee die zich veilig en vrij voelt.Bij het selecteren van nieuwe gemotiveerde en gekwalificeerde coaches gaan we als volgt te werk:Men meldt zich aan als coach. Als aan de opleidings-eisen voldaan is, vindt een gesprek plaats met een senior coach uit het netwerk. Als dat goed is verlopen, vindt een coachingsgesprek plaats met een andere senior coach die zich door de kandidaat-coach laat coachen op een bestaande coachvraag.

Op grond van die twee gesprekken wordt tot toelating besloten. In het begin vindt altijd supervisie plaats. Als een ervaren coach zich aanmeldt, vinden alleen twee gesprekken met senior coaches plaats. De kandidaat-coach hoeft dan zijn coachingsvaardigheden en ervaring niet aan te tonen via een coachgesprek.

Het netwerk groeitInmiddels is het netwerk uitgegroeid tot 40 coaches en wordt er door de top van de Bank zeer positief op gereageerd. Een bijna even groot aantal is op dit moment in opleiding bij het Europees Instituut om het netwerk te versterken.

Wensen voor de toekomstWat zijn wensen van Arthur Klein Rouweler voor de toekomst? Het is voor het eerst dat deze enthousiaste man zijn boeiende verhaal onderbreekt. Drie wensen komen er op tafel:

• Een kleine bijdrage van € 25-50 om daarmee professionaliseringsbijeenkomsten voor de coaches te kunnen financieren.• Op dit moment hangt het netwerk nog aan mijn persoon. Mijn droom is om er op termijn tussenuit te gaan en dat het netwerk dan ‘vanzelf’ doorgaat / doorgroeit. Zeg maar de manager wiens doel is zichzelf overbodig te maken.• Een netwerk vormen van bedrijven/organisaties die net als ons coaching vormgeven, krachten bundelen.

Iedereen doet het naast zijn werk! Hijzelf ook: “ik zou er niet aan moeten denken om de hele dag niets anders te doen dan coachgesprekken voeren”.

16

Interne coach aan het woord

Marleen den Houter, interne coach bij Timing

“Hoe coach je iemand van de Y generatie?”

Marianne van Munster, associate van de Baak, online in gesprek met Marleen den Houter, interne coach bij Timing. Zij ontmoetten elkaar tijdens het event rondom coaching in organisaties van de Baak in Driebergen. Nu wederom in gesprek.

Even voorstellen Marleen werkt bij Timing, een uitzendorganisatie die behoort tot de top 10 van Nederland. Ze werkt er 10 jaar en na verschillende functies werkt ze nu sinds anderhalf jaar als interne coach. De organisatie heeft 54 vestigingen in grote en middelgrote steden en richt zich op MBO+ banen in de logistiek, industrie en schoonmaak; het zogenaamde “doen-werk”. Elke vestiging heeft een manager: Marleen coacht deze lijnmanagers.

Iedereen heeft recht op coaching!Marleen start het gesprek door aan te geven dat ze vindt dat elke medewerker toegang zou moeten hebben tot een coach, bij voorkeur een interne coach. “Veel persoonlijke en organisatie ellende kan voorkomen worden door interne coaching. Door periodiek te spreken met de coach in je organisatie, kunnen signalen in een vroeg stadium herkend worden”. De coaching die de vestigingsmanagers aangeboden krijgen bij Timing heet Performance Coaching, wat inhoudt dat Marleen de vestigingsmanagers coacht op werkgerelateerde onderwerpen. Ze kijkt dus ook inhoudelijk mee. Door haar eigen lijnmanagementervaring biedt het meerwaarde

in de coachingstrajecten. De gedachte is dat de manager zich, door zijn eigen coaching-traject, ook bekwaamt in het coachen van de mensen op zijn/haar vestiging.

Generatiemanagement Marleen was bij de NOBCO conferentie over de Coachee van de 21e eeuw. Het Centraal Plan Bureau (CPB) sprak daar over toekomstscenario’s voor 2040 en de mogelijke gevolgen daarvan voor coaching en coaches. Nadenken over de toekomst en hoe het je vakgebied raakt en beïnvloedt, is iets waar weinig coaches oog voor hebben, zo lijkt. Hoe coach je iemand van de Y-generatie?

Deze nieuwe Y-generatie is erg belangrijk voor Timing omdat het veel medewerkers in dienst heeft en aantrekt uit deze nieuwe generatie. Talent Development staat dan ook hoog op de strategie agenda van Timing!

Marleen vertelt dat het artikel “Jonge mensen kiezen eerder voor een coach dan voor een training” haar triggert. “Want dat betekent dat er in de toekomst veel meer coaches nodig zijn. Het betekent ook dat de coachingstrajecten anders kunnen worden, omdat het een nieuwe generatie betreft met andere drijfveren. Hoe sluit je daarop aan als coach? Mogelijk werkt doen wat je deedniet meer.

“Jonge mensen kiezen

eerder voor een coach

dan voor een training”

Pro

fess

iona

l als

coa

ch

6

Het geweten van de organisatieMarleen benoemt dat elke interne coach het geweten van de organisatie kan zijn: “je vervult immers een spilfunctie in het bedrijf. Een interne coach creëert continuïteit en synergie. De verbinding die je hebt met de organisatie, de persoonlijke gesprekken die je voert met het management maken dat je altijd meer weet dan gemiddeld. Hoe ga je daar mee om? Persoonlijke inhoud blijft tussen coach en coachee.

De overstijgende thema’s, een rode draad, worden wel besproken met het hogere management.” Een voorbeeld. In meerdere coachgesprekken met de lijn bemerkt ze dat het thema Strategisch Klantbeheer onvoldoende ingebed was. Een signaal naar de Commercieel Directeur maakt dat er een workshop komt waar gezamenlijk invulling wordt gegeven aan het thema. Het mooie was dat dit signaal ook bevestigd werd door een aantal collega’s die vanuit een andere rol met dit thema te maken hebben.

Rendement van coachingWe praten nog even over de beelden die naar onze mening bestaan over coaching. “Soft”, “zweverig” en “nice to have” ipv necessary! De waarde van interne coaching is enorm! Dus wat kunnen wij doen om de beeldvorming rondom coaching te verscherpen? De organisatie betaalt het coachtraject …. wat levert het de organisatie op? Gewetensvraag:

wat geef jij terug aan de organisatie na je coachtraject? Marleen hoopt dat meer organisaties interne coaches gaan inzetten. Maar de rendementvraag dient dan wel beantwoord te worden: wat kost het en wat levert het op? Onze oproep aan alle coaches: maak inzichtelijk wat interne coaching de organisatie oplevert! Reacties zijn welkom: m.vanmunster@debaak.nl en marleen.denhouter@timing.nl

Coaching “Soft”, “zweverig” en “nice to have”…?

6

‘Elke geïnvesteerde euro levert € 1,80 op’

Rendement van

Coaching

Managers zijn verantwoordelijk voor het bereiken van concrete resultaten, die bijdragen aan de doelstellingen van het bedrijf. Om dit te bereiken is een professioneel en gemotiveerd team van groot belang. Een van de methoden die het menselijk kapitaal tot volle bloei helpt te brengen, is coaching. Maar wat levert coaching nou concreet op? Waarom zou een manager tot coaching moeten overgaan als het niet duidelijk is wat het oplevert?

Resultaten uit voorgaande onderzoekenEr zijn verschillende partijen die onderzoek hebben gedaan naar het rendement van coaching. Volgens de Erasmus Universiteit heeft coaching bij executive managers een return oninvestment van 180%. Dat wil zeggen dat elke euro €1,80 oplevert. 70% van de mensen die deel heeft genomen aan het onderzoek van de Erasmus Universiteit geeft aan dat ze de gesprekken als een nuttige investering hebben ervaren. Binnen Ernst & Young ligt dit op 80% en van de jongere medewerkers van dit bedrijf (18 tot 35 jaar) is dit zelfs 90%. Volgens het onderzoek van de Erasmus Universiteit worden met coaching de volgende resultaten geboekt: • 46% merkt een toegenomen productiviteit;• 59% merkt een toegenomen kwaliteit van het werk;• 65-70% heeft een verbeterde relatie met medewerkers, collega’s en stakeholders;• 74% haalt meer voldoening uit het werk;• 92% behaalt de vooraf gestelde doelen.

Belangrijk om te realiseren is dat dit effecten zijndie niet alleen gelden voor de korte termijn, maarvooral ook op de langere termijn.

In onderzoek van Olivero (Bane & Kopelam, 1997), naar de effecten van coaching onder managers in een overheidsinstantie, blijkt dat training in combinatie met coaching het hoogste rendement oplevert. Een training van 3 dagen leverde een productiviteits-verbetering op van 22% van de managers. Bij de managers die na afloop van de training een coachingtraject van 8 weken gingen volgen, steeg de productiviteit tot 88%. Twee factoren zijn kritisch voor het leerrendement, namelijk: • de mate waarin je de gelegenheid krijgt om te oefenen;• de mate waarin constructieve feedback gegeven wordt.

Meetbaar makenVoor een optimaal resultaat van eencoachingtraject is onder andere het voorafformuleren van een heldere doelstellingnoodzakelijk (Engel, A. 2006). Om achterafhet resultaat meetbaar te maken is het van belang dat deze doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgebonden) geformuleerd dienen te worden.

Het blijkt dat slechts 49% van de personen de doelstelling in een coachinggesprekSMART formuleert. Het is aan te raden dat de coachingdoelstelling verbonden is aan de organisatiedoelstelling.

Een rekenvoorbeeldStel: Een coachingtraject van vijf bijeenkomsten van 1,5 uur kost 1500 euro. Een manager die 60.000 euro per jaar oplevert neemt deel aan een coachingtraject. Als deze manager zijn functioneren door middel van het coachingtraject verbetert met 2,5% is de financiële investering in een jaar terugverdiend. Na 3 jaar zou het traject de organisatie zelfs 3.000 euro opleveren.

9

Pro

fess

iona

l als

coa

ch

Echter, sommige doelstellingen zijn simpelweg niet direct meetbaar. Anderson & Anderson (2005) hebben een model ontwikkeld om abstracte coachingdoelstellingen meetbaar te maken. Ze gaan ervan uit dat abstracte resultaten geoperationaliseerd dienen te worden tot concrete meetbare resultaten. Een abstracte coachingdoelstelling als ‘verbeteren van de communicatie tussen medewerkers van het salesteam’, kan vertaald worden naar concrete resultaten als:• Stijging teamproductiviteit• Hogere tevredenheid van de klanten• Toename van het aantal klanten• Lager verloop binnen het team

Om deze vervolgens te meten gebruikt men over het algemeen nulpuntmetingen, assessments en evaluatiegesprekken. Uiteraard is het nooit geheel te zeggen of de verbetering toe te schrijven is aan het coachingstraject, maar het geeft een goede indicatie.

9

KortomHeeft coaching effect? Los van de resultaten van de hierboven genoemde onderzoeken lijkt dat de marktwerking hier een antwoord op geeft. Wereldwijd groeit het aantal coaches en steeds meer bedrijven maken gebruik van coaching als middel om personeel verder te ontwikkelen. Als coaching niet zou werken, dan zou het heel snel afgelopen zijn met de vele coaches in de wereld…

Literatuur: Velde, P. van der. ‘coaching in tijden van crisis loont echt’. In: Telegraaf 23-1-2010. Dell, L.; Tulder, R. van.(2009) ‘Leiderschap en coaching in tijden van crisis’, KPMG. Universiteit Twente (2007), ‘Onderzoek naar het effect van coaching in organisaties’. Lankamp, W.; Santman, H. (2009). ‘Inzicht in het rendement van coaching’ In: Tijdschrift voor Coaching 07-09. Olijve, T.; Houthoff, L. Het financiële rendement van coaching. In: Houthoffmagazine ‘coaching 2009’. Budgetten voor coaching blijven overeind, Coachingplaza Maart 2009

Expert aan het woord

Heleen Hordijk, directeur Europees Instituutover de ontwikkelingen binnen het vakgebied.

Inzicht in toegevoegde waarde coaching neemt toe

Wat mij opvalt als directeur is dat de drive om een opleiding tot coach te doen aan het veranderen is. In plaats van dat iedereen coach wil worden, nemen steeds meer mensen deel omdat coachende vaardigheden hen helpen om effectiever te zijn in hun werk. Men heeft een talent bij zichzelf ontdekt. Het enorme plezier en de voldoening die dit brengt, zet mensen aan het denken: ‘Kan en wil ik meer met deze gave?’

Coaching een vak?We spreken binnen de Baak m.b.t. de coach-opleidingen wel over het verschil aan de hand van de vraag: “Wil je gaan coachen als ‘1e beroep’ of ‘2e beroep’?” Maar in wezen kun je altijd en overal coachende competenties en kwaliteiten inzetten. Uiteindelijk gaat het om zaken als een bepaalde grondhouding, reflectievermogen en de wijze waarop je andere mensen begeleidt en stimuleert om de regie over hun werk en leven te behouden of (weer) te nemen. Vanuit meerdere contexten en “rollen” kun je daar invulling aan geven. Met of zonder naambordje ‘coach’. Dus ook - zonder het zo te benoemen - door het gebruik van coachcom-petenties en interventies waardoor individuelen en groepen beter gaan functioneren. De beïnvloeding kan plaatsvinden vanuit een rol als intern of extern coach, maar ook als project- of teamleider of leidinggevende, werkzaam binnen de organisatiecontext.

Werkgever wil gelukkige medewerkersIn toenemende mate zien ook werkgevers het belang van investeren in professionele & persoonlijke effectiviteit, in taak- & relatie-gericht werken. En zien ze het belang van gelukkige en gezonde werknemers, zo bleek onlangs uit een onderzoek onder 450 organisaties. Dit vertaalt zich o.a. in toenemende aandacht voor coaching en in het opzetten van interne coachnetwerken. Ik verwacht dat deze trend de komende jaren zal doorzetten. Juist in tijden van recessie stilstaan bij wat (niet) werkt en met een open houding te onderzoeken hoe op een andere wijze weer stappen te maken.

Talentmanagement door coachingOok werknemers staan steeds positiever tegenover coaching. Zo geven met name jonge werknemers aan, dat ze coaching zien als een krachtiger middel om hun ontwik-keling te ondersteunen en te versterken dan opleidingen (Onderzoek onder 4500 respondenten door Uitzendbureau Unique in 2011). Alles bij elkaar opgeteld, lijkt het inzicht in de toegevoegde waarde van coaching en coachende kwaliteiten binnen organisaties toe te nemen, zowel bij werkgevers als bij werknemers. En daarmee ook concrete initiatieven om deze kwaliteiten daadwerkelijk te ontwikkelen en in te bedden in organisaties.

Altijd en overal kun je

coachende competenties en

kwaliteiten inzetten.

10

Andere foto

Leer

gang

Coa

chin

g B

asic

s

Op 1 maart jl verzamelden oud-deelnemers aan coachingsopleidingen van de Baak en het Europees Instituut zich op Landgoed de Horst om nieuwe inspiratie op te doen binnen hun vakgebied.

De middag stond in het teken van ontwikkelingen binnen coaching die invloed (gaan) hebben op de manier waarop coaches en organisaties met het coachingsvak omgaan. Onderstaande workshops stonden op het programma:

• De invloed van de context op teamstrainer: Wim Goossens

• Theory U – Unfolding the futuretrainer: Sacha Kluvers

• E-coaching: direct en toch persoonlijktrainer: Alexander Waringa

• Positieve psychologie werkt!trainer: Ron van Deth

• Breinbewust coachentrainer: Bianca Stokman

Hieronder enkele reacties van deelnemers:

‘Prettige manier om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen en collega's te spreken over het vak.’

‘Inspirerende workshops met tegelijkertijd concrete handvatten.’

‘Van toegevoegde waarde voor mij was ook dat ik besefte dat ik moet blijven bij datgene waar ik goed in ben en daar de verdieping van moet zoeken/doen.’

‘Goed om weer bekenden te zien. Van anderen te horen hoe zij zaken aanpakken. Er zijn altijd raakvlakken.’

‘Prima workshops met aspecten die voor iemand als ik, die veel alleen werkt mooi zijn: ontmoeting en leren. Het is als een inspirerend (mid)dagje uit’

Een succesvol initiatief dat zeker vervolg zal krijgen vanuit de Baak & het Europees Instituut.

‘Heb het ervaren als het weer even 'up to date' maken van de coachingsbagage.’

11

Inspiratiedag voor coaches

Een terugblik

Expert aan het woord

Patricia Aerts, organisatie adviseur/coach, associate van de Baak

“Willen en durven controle meer los te laten”

Patricia gaf leiding aan Baak Coaching en werkt 20 jaar met organisaties aan het ontwikkelen van leiderschap en diep leren, het vermogen om werkelijk de stroom te raken die tot de gewenste veranderingen leidt. “Ik kijk graag met een brede blik. Niets staat op zichzelf en ontwikkeling is aan de orde van de dag. En in deze tijd is leren en kunnen transformeren een kern van organisaties om te kunnen excelleren, want mensen, kennis en marketing zijn 'open sources' geworden.”

Waarom is een lerende organisatie belangrijk?Omdat de ontwikkelingen in de samenleving en het bedrijfsleven zo razendsnel gaan. Het kenmerk van een lerende organisatie is dat deze zich voortdurend aan kan passen aan een veranderende omgeving. Dit vereist echter een geheel andere organisatie. De strategische route is niet meer te bepalen vanaf de top, want daar gaan de veranderingen simpelweg te snel voor. Om tijdig in te kunnen spelen op veranderingen moet de route steeds meer bepaald worden door de professionals zelf, die midden in het vuur staan. Strategisch denken wordt daarmee steeds meer belegd bij de professionals zelf, om in te kunnen spelen op de snelle ontwikkelingen.

Zijn veel bedrijven al een lerende organisatie? Nee nog niet. Deze nieuwe vorm van organiseren en leren zijn namelijk heel spannend. Je weet van tevoren niet wat de uitkomst gaat zijn, het vraagt om loslaten, het geven van vertrouwen. Dat is heel moeilijk, als je altijd gewend bent controle te hebben.

Hoe kan een organisatie een lerende organisatie worden? Wat heel belangrijk in de totstandkoming van een lerende organisatie is dat een organisatie als geheel, zeker de sleutelfiguren in de organisatie, écht willen en durven om een lerende organisatie te worden. Willen en durven hun controle meer los te laten, de touwtjes uit handen te geven. Het écht willen en durven (en je hieraan committeren) is het fundament om tot een lerende organisatie te komen.

Vervolgens is het van belang om met de hele organisatie te bepalen wie je als organisatie wilt zijn. Welk verlangen spreek je aan? Wat wil je echt, welk verlangen, welk antwoord dat ertoe doet in de wereld om je heen, spreekt je aan? Een traject dat van binnenuit de organisatie vorm krijgt. Deze visie vormt de basis van wat mensen samenbrengt, waar je het allemaal voor doet. Vanuit hier kan er gebouwd worden aan een lerende organisatie. De rol van het management is vooral faciliterend van aard en komt in basis neer op het volgende: • Ruimte, aandacht en vertrouwen geven• Reflectie aanmoedigen• Waarde van leren benadrukken• Kennisdeling stimuleren• Medewerkers in staat te stellen om eigenmachtig te beslissen en te handelen (vergroten zelfsturend vermogen)

“Strategisch denken wordt

steeds meer belegd bij de

professionals zelf”

Coa

chen

d le

ider

scha

p

12

Verder is diversiteit in teams en in de organisatie een belangrijk element voor een lerende organisatie. Je leert van mensen die anders kijken. Echter, door de grote verschillen is onbegrip een grote valkuil. Wanneer mensen met elkaar in een moeilijke situatie komen en de ander niet begrijpen is de natuurlijke reactie tot aanval, verdediging of vermijding over te gaan. De leidinggevende dient er voor te zorgen dat professionals juist met elkaar in dialoog gaan, van elkaar (willen) leren en juist deze wrijving op zoeken in plaats ervan weg te bewegen. André Wiertsma noemt dit heel mooi “de plek der moeite”. Een plek die je liever vermijdt, maar waar je wel heel veel uit kunt halen. Voor glans is wrijving nodig, dus een organisatie moet er ook in faciliteren dat die wrijving er mag zijn (en komt).

“De plek der moeite. Een plek die je liever vermijdt, maar waar je wel veel uit kunt halen.”

Een lerende organisatie kenmerkt zich doordat bovenstaand gedrag een houding is, in plaats van een methode om conflicten op te lossen. Professionals in lerende organisaties hebben een nieuwsgierige houding omdat ze ervan uit gaan dat elk mens een groot potentieel heeft. Dat je ernaar streeft om dit potentieel bij jezelf en je collega’s te ontdekken en te ontsluiten. Dat is de basis van een lerende organisatie. Het mag duidelijk zijn dat dit niet van de een op de andere dag te realiseren is, ik praat hier echt over een cultuur verandering.

13

ColumnNut van methodische pluriformiteit

Ron van Deth – Europees Instituut

“Mobiliseren van de sterke kanten van de coachee”

Het zou natuurlijk mooi zijn wanneer coaches hun aanpak op ‘het beste model’ konden baseren. Maar zo makkelijk ligt dat niet. Coaching is geënt op modellen, die vooral in de psychologie en psychotherapie zijn ontwikkeld.

Ondanks een jarenlange scholenstrijd, is daar inmiddels wel duidelijk geworden dat de verschil-lende gangbare therapeutische modellen alle-maal ongeveer even effectief zijn. De bijdrage aan de effectiviteit van één bepaalde methode of techniek blijkt gemiddeld bovendien bedroevend laag. Veruit de grootste effectiviteit valt te bereiken door expliciet en systematisch gebruik te maken van de cliënt, diens mogelijkheden, de werkrelatie en hoop, placebo- en verwachtings-factoren. Hoewel therapie natuurlijk verschilt van coaching dienen we deze les ter harte nemen.

Betekenis voor keuze modelWat betekent dat in coaching concreet voor de keuze van een model met bijbehorende methoden en technieken? Afstemming op de coachee op basis van methodische pluriformi-teit, lijkt ook hier het devies. Effectieve coaches laten dus niet hun eigen voorkeursmodel bepalen wat nodig is voor het veranderings-proces bij de coachee. In plaats daarvan investeren zij veel in het achterhalen van de wijze waarop de coachee zijn functioneren ziet, welke verklaring hij hanteert, wat voor ondersteuning hij verwacht en wat hij wil bereiken met het coachingstraject. Op basis van deze verkenning stemmen effectieve coaches hun aanpak af op

wat de coachee verwacht en nodig heeft. In het verlengde daarvan wordt in elk geval gefocust op het mobiliseren van de sterke kanten van de coachee. Dat is immers de beste garantie voor verandering.

Niet zomaar wat doenTijdens een coachingstraject en zelfs binnen één coachingsgesprek kunnen effectieve coaches verschillende benaderingen hanteren, afhankelijk van wat zich aan mogelijkheden en stagnaties bij de coachee voordoen. Op die manier kunnen coaches recht doen aan de wijze waarop de coachee tegen zijn veranderingsproces aankijkt en de hulpbronnen waarover deze beschikt. Belangrijke voorwaarde hierbij is dat coaches niet ‘zomaar wat doen’, maar steeds samen met de coachee welover-wogen een adequate aanpak kiezen waarin zij allebei sterk vertrouwen hebben.

Voorwaarde effectieve coachingWanneer de coach over een breed reper-toire aan methoden en technieken beschikt zal de afstemming op de coachee beter verlopen en de effectiviteit van zijn interven-ties zienderogen toenemen. Met andere woorden: methodische pluriformiteit is een noodzakelijke voorwaarde voor effectieve coaching.

Drs. R. van Deth is psycholoog en stafmedewerker van het Europees Instituut voor Educatie in Coaching en Counselingin Driebergen. Hij schreef tal van artikelen en boeken op het gebied van counseling, psychologie en psychiatrie.

“Alle modellen zijn

ongeveer even effectief”

14

Leer

gang

coa

chin

g ba

sics

Welke coaching opleiding past bij jou?

TEST

Ontvang twee x per maand BaakSpraak voor coaches

My portraits are more about me than they are about the people I photograph - Richard Avedon, fotographer

AGENDA

JUNI

1 juni Introductie Teamcoaching (2-daagse)

4 juni Start Professional als Coach

9 juni Kracht van non verbale communicatie

12 juni Voorlichtingsbijeenkomst De Nieuwe Loopbaanprofessional

14 juni Start Coachend Leiderschap

15 juni VoorlichtingsbijeenkomstWinning Teams

23 juni Open Dag Leergang Coaching Basicsen

Opleiding tot Master Coach

23 juni Weekend Lifecoaching

29 juni Voorlichtingsbijeenkomst Specialisatie e-coaching

JULI

13 juli VoorlichtingsbijeenkomstWinning Teams

AUGUSTUS

24 aug Open Dag Leergang Coaching Basicsen

Opleiding tot Master Coach

SEPTEMBER

8 sept Start Leergang Coaching Basics enOpleiding tot Master Coach

13 sept Start Coachend Leiderschap

24 sept Start Professional als Coach

OKTOBER

2 okt Start Baak Leergang Coaching17

Coach aan het woord

Shanti Silos – Coach, trainer en schrijfster van het boek: Schonen, dromen & Ordinaire fun

“En toen was mijn energie ineens op”

Schonen, Dromen & Ordinairy Fun“Groots en meeslepend leven was mijn motto: veel vrienden, een liefdevolle familie, een vriendje of happy single en banen met een steile leercurve. Maximaal genieten van het leven door eruit te halen wat erin zit. En toen was mijn energie ineens op door een burnout en een depressie. Shocking dat dit mij juist overkomt. Wat moet ik nu doen? Hoe kan ik verder?”

Zonder dat ik het wist, was dit het begin van een ontdekkingsreis. Het leven had me ingehaald en neergeslagen. Mijn licht was bijna gedoofd, ik was totaal uitgeblust. Terugkijkend op mijn crisis, zie ik het als een keerpunt die me de kans heeft gegeven om over mezelf te leren en op een nieuwe manier in het leven te staan. Mijn boek: “Schonen, dromen & Ordinaire Fun”, gaat over deze reis. Vier fasen om tot de ultieme bestemming te komen: Inner Joy.

Schonen: Omdat ik geen kant meer op kon en letterlijk stil was gevallen, begon ik met de broodnodige opschoonactiviteiten. Hoe kon ik mijn hoofd en innerlijke criticus sussen? Ik besloot eerst lettelijk op te ‘schonen’ door de kast in mijn woonkamer uit te mesten. Het was namelijk te zwaar om direct aan de slag te gaan met het ‘schonen’ van mijn geest.

Dromen: Het lukte me, na bloed zweet en tranen, steeds beter de balans te houden. Ik wilde weer aan de slag, aan de slag met iets betekenisvols waar ik echt mijn tanden in kon zetten: mijn dromen.

Ordinaire Fun: Na al dat harde werken had ik behoefte aan wat anders, iets luchtigers. Ik wilde ongegeneerd gehoor geven aan mijn steeds groeiende behoefte om intens te genieten. Voor het eerst draaide mijn leven om niks moeten, alles mogen, het uit mijn comfortzone treden en onbegrensd plezier maken! Dáár had ik toen behoefte aan.

Inner Joy: Ik werd steeds meer mezelf en leerde hoe ik me kon afstemmen op de wereld om me heen zonder van de wereld te worden. Deze manier van leven voelde natuurlijk. In plaats van tegen een stroom in te zwemmen die niet de mijne was, liet ik me meer en meer meevoeren met de stroom van het leven zelf. Af en toe voelde het nog wel een beetje onwennig maar ik was bovenal gelukkig.

En nu? Mijn nieuwe leven past helemaal bij mij; het is completer omdat ik meer mezelf ben en het leven dat ik leid beter bij me past. Hier bewust mee bezig zijn maakt dat ik steeds intenser van het hier en nu geniet.

Shanti Silos is gepassioneerd coach, trainer en schrijfster. Een jonge vrouw (dertiger) van Surinaamse herkomst die op een aangenaam uitgesproken manier kan vertellen & schrijven. Shanti heeft een bedrijfskundige opleiding en begeleidt sinds 1999 mensen (in organisaties) bij hun persoonlijke ontwikkeling.

“Ik leerde hoe ik me kon

afstemmen op de wereld zonder

van die wereld te worden”

Pro

fess

iona

l als

Coa

ch

19

Interne coach aan het woord

Verne van Wees, Ministerie Veiligheid en Justitie

“…loslaten en ruimte geven..”

“In 2000 omarmde Borghouts, toenmalig Secretaris-Generaal van Justitie, de interne coaching bij Justitie. Dat was een cruciaal moment “, aldus Verne van Wees. “Het commitment en de steun van de top is een belangrijke succesfactor bij interne coaching.”Van Wees, vanaf het eerste uur betrokken bij de interne coachpool Veiligheid en Justitie, vertelt over de totstandkoming en groei van de coachpool die inmiddels 60 coaches telt.

Verne, sinds 2006 coördinator van de coach-pool Veiligheid en Justitie, vertelt dat ze eind jaren ’90 deelnam aan een leergang voor managers bij Justitie. In die leergang werden de deelnemers bij een project gecoacht door externe coaches. De leergang werd herhaald en de eerste lichting werd gevraagd om de nieuwe deelnemers te coachen. En dat werkte erg goed. Op de vloer begon al snel een soort interne vrijwilligersorganisatie te groeien.

In een mum van tijd waren er circa 20 collega’s die coachten. Een collega van P&O was naast haar reguliere werk aanspreekpunt voor deze onofficiële coachpool. In 2000 werd de coachpool officieel, nadat de Secretaris-Generaal zijn commitment had uitgesproken.

Coachen is een vakDe selectie voor coaches om toe te treden tot de pool is streng. “Coachen is een vak, je bent in aanleg een coach of niet”. Via een

assessment wordt definitief bepaald of iemand geschikt is om zich te ontwikkelen tot coach. Twaalf van de oorspronkelijke twintig coaches traden uiteindelijk met de Coachpool van Justitie naar buiten met de folder: You willnever walk alone.

De geselecteerde coaches volgden een opleiding die te vergelijken is met de “Professional als Coach” (van de Baak, red.). Om de kwaliteit te blijven waarborgen starten de coaches onderling met intervisie en worden er vanuit het ministerie verdiepingsdagen aangeboden, om de rugzak van de coaches verder te vullen.

Professionalisering van de coachpoolIn 2006 breekt er een nieuwe periode aan als er een coördinator wordt aangesteld, die als taak krijgt de Coachpool Justitie verder uit te breiden en te professionaliseren. De coaches volgen professionaliserings-trajecten, hebben een intervisieverplichting en begeleiden drie coachtrajecten per jaar.

“Er wordt gewerkt met contracten, waarbij de leidinggevende van de coachee als opdracht-gever wordt gezien. De coachtrajecten worden geëvalueerd door de coachee en de leidinggevende van de coachee. Ook de coach wordt gescoord, waarbij een 6 niet genoeg is en ook een 10 vragen oproept.

“You will never

walk alone”

Pro

fess

iona

l als

coa

ch

20

Andere foto

Verne en haar collega als ondersteuning klaren de volgende klussen:1. Organiseren van verdiepingsdagen voor coaches.2. Regelen van intervisie.3. Intake van de coachees.4. Matchen van coach en coachee.5. Ontwikkelen van producten.6. Evaluatie en kwaliteitsbewaking.

Win winVerne noemt de inzet van interne coaches een treffend voorbeeld van een win-win-situatie: “Ook de coaches zelf worden betere leidinggevenden, de kennis blijft in huis en betrokkenen hebben de boodschap van onze organisatie rond leiderschap omarmd: richting, ruimte, rekenschap, resultaat en reflectie. De thematiek in de coachtrajecten gaat eigenlijk altijd over loslaten en ruimte geven aan jouw medewerkers. Borging is er door de betrokkenheid van de leidinggevenden van de coachees, die het coachtraject in een 3-gesprek evalueren.”

“De ontwikkeling van de coachpool zet zich nu door naar ontwikkelinstrumenten die passen in een lerende organisatie. Actueel is dat de positie van de huidige coachpool onderwerp van gesprek is, ook in de OR. De coaches dragen bij aan de ontwikkeling van de organisatie. De ontwikkeling van de coachpool draagt

bij aan de ontwikkeling van de coaches éncoachees. Het mes snijdt aan meerdere kanten. Ook draagt interne coaching bij aan cultuurverandering en coaching bevordert dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven.”

Bijdragen aan het grotere geheelDe Coachpool van Veiligheid en Justitie wil zich graag aansluiten bij de Justitie Beleidsacademie, om samen uitvoering te geven aan het Leren en Ontwikkelen van de medewerkers in de lerende organisatie.

Een wens van Verne en van de Justitie Beleidsacademie is dat iedere medewerker naast zijn/haar normale functie-uitoefening iets bijdraagt aan het grotere geheel. “Naast de coaches zijn er procesbegeleiders en expert-collegae, die aan deze gedachte vorm en inhoud willen geven. Maar er is vast meer mogelijk. Samen met de Justitie Beleidsacademie wordt hierop een visie ontwikkeld.”

(Verslag van een interview met Verne van Wees, Eline Trapman)

“Geweldig dat het binnen Justitie mogelijk is gecoacht te worden door iemand die de organisatie en al haar eigenaardigheden kent”. *

* Quote uit de flyer Coachpool Justitie.

21

De rol van de ouders is erg belangrijk. Toen het project net begon, hadden ouders nog geen idee wat Right To Play deed. Na een tijdje begonnen ze interesse te tonen en we betrokken ze bij allerlei activiteiten, zoals Play Days. Ook organiseren we met veel succes workshops speciaal voor gezinnen en ouders.

Peru heeft de afgelopen decennia een enorme ontwikkeling doorgemaakt op sociaal-economisch gebied, maar er zijn nog veel uitdagingen, waarvan onderwijs absoluut één van de grootste is. Ik merk dat niet alleen de kwaliteit van het onderwijs verbetert, maar ook de kwaliteit van het leven in Peru. Men begint weer een beetje te spelen. Het werk van Right To Play maakt echt verschil!

Lorena Angelica Rios Carrizales is 1 van de lokale coaches van Right to Play, 28 jaar en geboren in Lima, Peru. Ze werkt nu in San Mateo, een kleine stad met ernstige vervuiling en gezondheidsproblemen die worden veroorzaakt door mijnbouwmaatschappijen. Ook het basisonderwijs en gezondheidszorg zijn voor veel kinderen niet toegankelijk. In haar ogen is analfabetisme net zo verontrustend als armoede en honger. Lorena heeft een sterke passie voor het verbeteren van het onderwijs en is gaan studeren als lerares. We interviewden Lorena over haar werk als lokale coach bij Right to Play.

Als coach bij Right To Play gebruik ik sport- en spelactiviteiten om kinderen iets te leren over leiderschap, sociale vaardigheden, taal en rekenen. Ik werk in San Mateo de Hanchor, een kleine stad aan de rand van Lima, waar twee basisscholen samenwerken met Right To Play. Ik leer leraren, community leaders en ouders hoe zij de programma's van Right To Play kunnen gebruiken. Ik organiseer ook sportclincs voor kinderen van 3 tot 15 jaar. Zij kunnen de harde realiteit voor een paar uur vergeten als ze genieten van het leren en spelen met Right To Play. Coaches zijn rolmodellen voor de kinderen en wij hebben de verantwoordelijkheid om voor hen te zorgen. Op het gebied van kennis, maar ook fysiek en emotioneel.

Right to Play coach aan het woord

Lorena - Right to play coach, Peru

Sinds begin 2011 werken Right to Play en Baak Coaching samen om coaches op te leiden in ontwikkelingslanden voor Right to Play programma’s. Lees meer over deze bijzondere samenwerking op www.debaak.nl/righttoplay

Samenwerking Right to Play & De Baak

“Men begint weer een

beetje te spelen”

23

Professional als Coach

coachen als2e beroep- Organisatie context -

Coachen als1e beroep

Coachend Leidinggeven

Zoek je een stevige basis? Zoek je verdieping?

Europees Instituut de BaakCoach als 1e beroep, beroepsvormend, langer

www.europeesinstituut.nl

De BaakCoach als 2e beroep, Coaching in organisaties, kort & intensief,

www.debaak.nl/coaching

Doelgroep

Opleiding uitgevoerd door

Baak Leergang Coaching

Opleiding tot Master Coach(St!r en PHBO erkend)

Wat doen de Baak en het Europees Instituut rondom Coaching?

LeergangCoaching Basics

(PHBO-erkend)

Specialisatie Loopbaan coaching

Specialisatie Teamcoaching

Lifecoaching

Counseling

E-coaching voor professionals

Zoek je een specialisatie?

De Baak en het Europees Instituut bieden professionele opleidingen rondom coaching. Bij de coaching opleidingen van de Baak ligt het accent op coaching in organisatie, coaching als 2de beroep. Het Europees Instituut biedt beroepsvormende opleidingen als je van coaching je 1ste beroep wilt

maken. Hieronder een overzicht van het opleidingsaanbod:

Disclaimer:

Ondanks de constante zorg en aandacht die de Baak en het Europees Instituut besteden aan de samenstelling van het Coaching Magazine is het mogelijk dat de informatie die hierin wordt gepubliceerd onvolledig c.q. onjuist is. Fouten (in de gegevenswerking) kunnen echter niet altijd voorkomen worden. Bewering en meningen, geuit in de artikelen en mededelingen zijn die van de auteur(s) en niet (noodzakelijkerwijs) van de redactie.

De Baak en het Europees Instituut sluiten alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of in enig opzicht verband houdt met het gebruik van informatie die door middel van het coaching magazine verkregen is of die het gevolg is van beweringen en meningen, geuit in artikelen en mededelingen.

Doekes Prakken – Programmamaker coaching, de Baakd.prakken@debaak.nl

Ria Stegeman – Marketing communicatie, Europees InstituutR.stegeman@europeesinstituut.nl

Het coaching magazine van de Baak en het Europees Instituut wordt gemaakt door:

De Baak brengt coaching inorganisaties in beweging

Foto: Toos Poels