NEVI pag.: 1 van 2 code: ORG-LEID-kre-008-bl versie 1.1

Macht en machtsbronnen

Het meest algemene kenmerk van leidinggeven is het benvloeden door een leiding-gevende van het gedrag van medewerkers. Deze benvloeding is gericht op het verwezenlijken van bepaalde doelen. Leidinggeven kunnen we dan ook als volgt definiren: onder leiderschap verstaan we het vermogen om groepen of individuen te benvloeden, gericht op het bereiken van specifieke doelen.

In de definitie over leidinggeven neemt het begrip benvloeden een centrale plaats in. Onder invloed verstaan we het proces waardoor een leidinggevende de houding en het gedrag van zijn medewerkers wijzigt. Daartoe moet een leidinggevende, naast het vermogen om te motiveren, ook over een bepaalde mate van macht kunnen beschikken.

Onder macht verstaan we het vermogen mensen ertoe te brengen zich te gedragen volgens de doeleinden van anderen, die zijzelf niet als noodzakelijk erkennen en die kunnen ingaan tegen hun eigen belangen of waarden. Het belangrijkste bij macht is het bestaan van een boven- en een onderschikking tussen mensen, het is een ongelijkheids-relatie. Overal waar twee of meer mensen een relatie met elkaar aangaan en waarin afhankelijkheid een rol speelt, is er sprake van een of andere vorm van macht. Overal waar mensen samenwerken oefenen mensen macht uit. Er is altijd sprake van afhankelijkheid aan de ene kant en macht of dominantie van de andere kant. Voorbeelden van machtsrelaties zijn die tussen ouder en kind, een arts en een patint, een chef en een werknemer. Macht lijkt slecht, want waar macht wordt toegepast, wordt de vrijheid van de ander beperkt. In veel gevallen levert dit weinig problemen op, zolang er geen misbruik van macht gemaakt wordt.

In organisaties beschikken leidinggevenden over verschillende machtsbronnen om invloed op hun werknemers uit te oefenen. We onderscheiden de machtsbronnen positieve en negatieve sanctiemacht, formele macht, referentiemacht en deskundigheidsmacht.

Positieve sanctiemacht (beloningsmacht) De ondergeschikte neemt aan dat de leidinggevende hem kan belonen (denk aan geld, promoties) als hij de wensen van de leidinggevende inwilligt. Vaak is er sprake van eigenbelang en niet van een oprechte overtuiging van de rechtvaardigheid. Beloningen kunnen ook immaterieel van aard zijn. Bijvoorbeeld het doen van beloften, voorrang bij het invullen van vakantiedagen en uiten van waardering.

Negatieve sanctiemacht (sanctionele macht) Dit is eigenlijk de keerzijde van beloningsmacht. We verstaan onder dit type macht het vermogen om sancties te beheersen. Bijvoorbeeld ontslag of het tegenhouden van promoties. Sanctionele macht kan zich uiten in het geven van officile reprimandes, het laten verrichten van vervelende of moeilijke taken of het ontslaan van mensen. Vaak zal dreigen met de mogelijkheid al voldoende zijn om ongewenst gedrag te voorkomen.

Formele macht (legitieme macht) Deze vorm van macht is gebaseerd op de erkenning van de positie die iemand inneemt in de formele hirarchie. Deze macht rolt voort uit de rol of positie van iemand binnen de organisatie. Bij deze machtsbron ligt de nadruk op de formele bevoegdheden die iemand in een organisatie heeft.

NEVI pag.: 2 van 2 code: ORG-LEID-kre-008-bl versie 1.1

Referentiemacht (identificatiemacht) Deze macht is gebaseerd op de aantrekkingskracht die een leidinggevende heeft. Deze aantrekkingskracht is vaak gebaseerd op bewondering van het doen en laten van een persoon en op de behoefte zich hieraan te spiegelen. De bewondering kan te maken hebben met persoonlijkheidskenmerken, iemands uitstraling of met acties die hij onderneemt. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld in een organisatie over referentie-macht beschikken omdat hij bepaalde zaken voor zijn afdeling voor elkaar weet te krijgen.

Deskundigheidsmacht (macht van de expert) Deskundigheidsmacht wordt ontleend aan kennis van zaken, vaardigheden en deskun-digheden. Een automonteur kan bijvoorbeeld een onderdeel van de motor ten onrechte als niet te repareren verklaren en er een nieuw duur onderdeel in plaatsen. De klant heeft toch geen verstand van zaken. Bij deskundigheidsmacht neemt de afhankelijke persoon aan dat dergelijke kennis eerlijk gebruikt wordt.

De eerste drie bronnen van macht noemen we positionele macht. Deze macht is gebonden aan de positie of functie die iemand bekleedt en uitoefent. De laatste twee bronnen zijn vormen van persoonlijke macht. Ze zijn persoonsgebonden en niet over-draagbaar van de ene persoon op de andere. Dit neemt niet weg dat een leider veel macht kan hebben zonder gezag. Denkt u maar aan de tiran of aan een eminence grise in een organisatie. Het bezitten van macht betekent niet dat u de ander automatisch zal benvloeden. Het hangt ervan af of iemand gevoelig is voor het gebruik van macht.

Dit brengt ons tot een onderscheid tussen macht en gezag. Al eerder hebben we gesteld: macht is het vermogen om medewerkers te dwingen om te gehoorzamen. Maar macht is betrekkelijk. De mindere partij is niet machteloos, of hoeft dat niet te zijn. Bij macht hoort namelijk ook gezag.

Gezag is niet iets wat automatisch bij een functie hoort. Gezag moet verworven worden. Gezag kunnen we beschrijven als macht die innerlijk aanvaard wordt door de ander. Het is niet ongewoon om tot de conclusie te komen dat bepaalde chefs in een bedrijf of instelling over meer gezag beschikken dan andere chefs, hoewel ze allen op hetzelfde functieniveau staan. Deze chefs mogen beslissingen nemen, die anders aan hogere chefs zijn voorbehouden. Gezag moet iemand verdienen. Gezag is door anderen aanvaarde macht.

Leidinggeven: een dialoog Leidinggevenden zijn niet de enigen in organisaties die macht hebben. Ook hun mede-werkers beschikken over een zekere mate van macht. Zo zullen veel leidinggevenden er rekening mee moeten houden dat hun ondergeschikten invloed naar boven hebben. De invloed kan gebaseerd zijn op referentiemacht, op deskundigheidsmacht, open overleg of op een combinatie ervan. Een administratief medewerker kan voor het hoofd inkoop belangrijke informatie achterhouden of verkeerd doorgeven.

Eendracht maakt macht Het Marco van Basten-principe het maakt niet uit wat je doet, als je ze er maar inschiet... geldt niet voor een organisatie. Liever ziet men een leidinggevende als een concertmeester bij een orkest: je maakt het samen. Een leider moet leiding geven aan een groep. Groep en leider mogen niet tegenover elkaar komen te staan.