NEVI Kring Rotterdam

Jan ValkhofDirecteur e-Learning Purspective

Purchasing Excellence 2

Een korte agenda

• Achtergrond & Introductie

• Kosten Management (2 mogelijke insteken)

– Kosten analyse : Bepalen van de kosten achter de prijs

– Strategisch Kosten Management : Optimalisatie van de keten

Purchasing Excellence 2

• 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI

• Doelstellingen

• Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma “Purchasing Excellence”

• Operationaliseren van enkele ‘key strategic MSU processes’

• Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren

• Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring

Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom

Status aan het eind van Purchasing Excellence 2

Afgerond in Purchasing Excellence 1Complete toolkit ontwikkeldProces en templates ontwikkeld

Deelnemende organisaties

Leveranciersrelatie management

Leveranciers-integratie in order

realisatie

Leveranciers-integratie in

productcreatie

Strategisch kosten management

Kosten Management- 2 aandachtsgebieden

eigen organisatie in supply chain

Com

ple

xit

eit

Maturiteit

Competitieve Prijsanalyse

Competitieve TCO (maken van de

inkoopbeslissing)

TCO (verbeteren

kostenstructuur)

TCOmet leveranciers

Kosten analyse

Strategisch kosten management

Resultaten Strategisch Kosten Management

• Kostenoptimalisatie met strategische leverancier (>8% bespaard op €7.5mln)

• 15-20% besparingen op inkoopkosten door optimalisatie van de keten

• Ca. 15% bespaard op nieuwe investering

• Aanzienlijke besparingen in het verschiet (tot 20%) door gebruik van should cost

• Beperkte kostenstijging door gebruik should cost en TCO (15% kostenstijging voor 40% volumestijging)

Kosten Analyse

Bepalen van de kosten achter de prijs

Proces Stragisch Kosten Management

eigen organisatie

Com

ple

xit

eit

Maturiteit

Competitieve Prijsanalyse

Competitieve TCO (maken van de

inkoopbeslissing)

Kosten analyse

in supply chain

TCO (verbeteren

kostenstructuur)

TCOmet leveranciers

Strategisch kosten management

Prijs Analysis

Should Cost

Offerte Analyse

Total Cost of Ownership analyse

Should Cost Model

Wanneer gebruik je een Should Cost Model

• Als het toeleveringsrisico relatief hoog is en de markt gedomineerd word door de leverancier(s)

• Om inzicht te krijgen in de kostenstructuur van een product of dienst ter ondersteuning van het onderhandelingsproces

• Als u onwijs hoge aanbiedingen krijgt van leveranciers

• Als u op zoek ben naar mogelijkheden om de kosten van de leverancier omlaag te krijgen

• Om target costing te kunnen invoeren

• Als u een veiling wilt organiseren met biedingen rond uw berekeningen

• Om leveranciers uit te nodigen om openheid van zaken te geven

• Stap 1: Zoek naar Industrie referenties

• Stap 2: Bereken de kosten van de basis elementen

• Stap 3: Ontwikkel een should cost structuur

Opzetten van een Should Cost Model

Een drie-stappen benadering

Direct materiaal

Direct loon

Productie Overhead

Algemene, verkoop- en admin kosten

Profit

Should Cost

Waar komt de informatie vandaan?

Voor het publiek toegankelijke websites zoals • Bureaus voor statistiek of Census• Jaarverslagen• Whitepapers• Benchmarkgegevens• Eigen onderzoek

Voorbeeld Detailinformatie 1

Energiekosten zijn slechts

1,4%

Voorbeeld Detailinformatie 1

Marge op Resales is

12,4%

Ieder product kent dus dezelfde eenvoudige kosten opbouw

• Direct materiaal• Direct Loon• Productie overhead• Algemene-, verkoop- en administratiekosten• Winst vóór belastingen

Al deze elementen worden uitgedrukt in een percentage van de kostprijs.

De kostprijsberekening is altijd Af Fabriek (EXW)

Neem nou een spijkerbroek bijvoorbeeld...

Bill of Materials:• 1,5 m2 Denimstof• 6 klinknagels• 1 rits• 1 knoop• 1 merklabel• 1 productkaartje• 1 merkplaatje achterop

€ 3,15

Direct Materiaal als % van de totale kosten: 63%

Totale kosten van een spijkerbroek zijn: € 3,15 / 0,63 = € 5,00**) gemiddeld kostenniveau in China / Filipijnen / India

Als de broek in de USA zou zijn gemaakt zou die ongeveer 16 USD hebben gekost.

Om het plaatje compleet te maken*..

• Direct Materiaal 63% = € 3,15• Direct Loon 21% = € 1,05• Productie Overhead 8% = € 0,40• Algemene kosten 4% = € 0,20• Winst 4% = € 0,20

)* wanneer de broeken in Bangladesh worden gemaakt zijn deMateriaalkosten € 1,65Loonkosten € 0,20 Overheadkosten € 0,20Algemene kosten € 0,20Winst € 0,20Totale kosten € 2,45

Maar dan de prijs....

• Victoria Beckham vanaf € 170

• Armani vanaf € 129

• Gap vanaf € 88

• Levis’ vanaf € 39

Praktijkvoorbeelden:

• Industrial furnace voor het producerenvan isolatie materiaal. Berekende cost:€ 800.000; Offerte € 1.200.00; Onderhandeld resultaat € 840.000

• Scheepsschroef Fins bedrijf; verified error margin calculation 1,2%

• Mitsubishi Colt (NL); error-margin <0,5% (calculated € 4050)

Voor de snelle rekenaars

• Metalen afvalbak bij Overtoom; prijs € 235,00 ex BTWGewicht 8,5kg

Industriegegevens: Metaalverwerkende bedrijven• Direct Materiaal 37%• Direct Loon 17%• Productie Overhead 24%• Algemene kosten 20%• Winst 2%

Beursprijs galvanistaal per kg € 1,95

Wat zou deze bak moeten kosten?

Uitgerekend..?

De bak zou moeten kosten: 8,5 kg * 1,95 = € 16,58De Direct Materiaalkosten zijn 37%De totale kosten zijn dan € 16,58 / 0,37 = € 44,80

Voor de volledigheid:• Direct Materiaal 37% = € 16,58• Direct Loon 17% = € 7,62• Productie Overhead 24% = € 10,75• Algemene kosten 20% = € 8,96• Winst 2% = € 0,90

Waarvoor zou Overtoom de bak hebben ingekocht??Vuistregel: Retailprice minus BTW/ 3, dus mogelijk voor € 78,35. (hierin zitten alle transportkosten, invoerrechten e.d)

Maar alles is toch zeker duurder geworden?

Toegegeven; • de loonkosten zijn gestegen!

Daarentegen zijn:•de kosten van Olie gedaald tot USD 40 per vat (juli 2008; USD 140)

•de rentekosten op geldleningen gedaald

En is•de spaarrente omhoog gegaan•de efficiency in bedrijven is toegenomen

Dus eigenlijk zou het antwoord hierop moeten zijn: NEE!

PPI

De beste indicator voor veranderingen

• Veel bedrijven gebruiken conjunctuur-indicatoren van het CBS o.i.d.

• Veelal gekoppeld aan loonstijgingen en stijgingen van grondstoffen op de wereldmarkt en inflatie.

• Een betere indicator is de Producer Price Index. • Hierin is ook de efficiency in de industrietak verwerkt. Dus als

de loonkosten stijgen, maar de efficiency harder stijgt, zouden de loonkosten omlaag moeten.

• De verkoper zal dit niet zelf aanbieden. U moet dit zelf maar ontdekken.

• In de PPI zijn alle efficiencies meegenomen (uitvalreductie, herstelkosten, fouten e.d.)

Voorbeeld hoe kosten gemiddeld zijn gestegen of gedaald

Jaar Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Gem. per jaar

1998 -0,5 -0,1 -0,1 0,2 -0,2 -0,1 0,2 -0,2 0,0 0,4 -0,1 0,4 -0,11999 0,3 -0,4 0,2 0,5 0,2 0,1 0,2 0,6 0,7 -0,1 0,4 0,2 2,92000 0,0 1,0 0,5 -0,3 0,1 0,8 0,1 -0,2 0,8 0,4 0,5 0,2 3,92001 0,9 0,1 -0,5 0,6 0,2 -0,4 -1,2 0,4 0,4 -1,6 -0,4 -0,4 -1,92002 -0,2 0,2 0,6 -0,1 -0,2 0,3 -0,1 0,1 0,4 0,6 0,0 -0,2 1,42003 1,0 1,1 0,9 -1,3 -0,2 0,6 0,1 0,6 0,2 0,6 -0,1 0,3 3,82004 0,4 0,0 0,3 0,8 0,9 -0,1 -0,1 0,2 0,1 1,6 0,6 -0,5 4,22005 0,5 0,5 0,6 0,5 -0,3 0,1 0,7 0,8 1,5 0,9 -0,9 0,5 5,42006 0,8 -1,1 0,3 0,7 0,1 0,6 -0,2 0,8 -1,4 -1,2 1,3 0,6 1,32007 -0,1 1,2 0,9 0,7 0,6 0,1 0,5 -0,8 0,5 0,5 2,6 -0,5 6,22008 1,2 0,3 0,9 0,3 1,4 1,7 1,2 -0,9 -0,4 -2,8 -2,2 -1,9 -1,2

Deeloverzicht beschikbare informatie

NAICS Industry DM DL MOH GSA PBT

332111 Iron and Steel Forging 45% 14% 20% 19% 2%

332116 Metal Stamping 37% 17% 24% 20% 2%

332212 Hand and Edge Tool Manufacturing 33% 16% 19% 29% 3%

332311 Prefabricated Metal Building and Component Manufacturing

49% 11% 15% 22% 3%

332312 Fabricated Structural Metal Manufacturing 41% 14% 21% 23% 2%

332313 Plate Work Manufacturing 40% 20% 16% 22% 2%

332321 Metal Window and Door Manufacturing 49% 13% 10% 26% 3%

332322 Sheet Metal Work Manufacturing 40% 17% 17% 23% 2%

332323 Ornamental /Architectural Metal Work Manufacturing 37% 15% 17% 28% 3%

332439 Other Metal Container Manufacturing 50% 14% 15% 19% 3%

332510 Hardware Manufacturing 38% 13% 20% 25% 4%

332612 Spring (Light Gauge) Manufacturing 35% 18% 23% 21% 4%

332618 Other Fabricated Wire Product Manufacturing 40% 15% 19% 23% 3%

332710 Machine Shops 26% 25% 21% 27% 2%

332721 Precision Turned Product Manufacturing 25% 23% 31% 20% 1%

332722 Bolt, Nut, Screw, Rivet, and Washer Manufacturing 33% 16% 28% 21% 3%

Optimalisatie van de waardeketen

Strategisch Kosten Management

What is Strategic Cost Management

in own organization in supply chain

Gro

win

g c

om

ple

xit

y

Starting point depends on organization maturity on SCM and specifc commodity

Competitive Price Analysis

Competitive TCO (make sourcing

decision)

TCO (improve cost

structure)

TCOtogether with

suppliers

Investigate cost drivers to optimize cost structure

Identify and compare costs to make sourcing decision

Focus of this workshop

This can only be answered and achieved together with suppliers and customers by development and implementation of costs management strategies and cost models!

Why Strategic Cost Management?

• How to get the lowest integral costs price?• Price is not the only cost!• Average price is not a competitive advantage!• What are the cost drivers in the supply chain?• How can we influence these cost drivers?• Lower costs without lower margins! Win-win Total Cost-

Solutions

TCO in the supply chain

Acq

uisitio

n p

rice

Conversio

n

GS&

A +

pro

fit

Revenue

Acq

uisitio

n p

rice=

=

Acq

uisitio

n p

rice

Conversio

n

GS&

A +

pro

fit

Revenue

=

=

Supply base Your organization Customer

Money enters the chain only here!

Six-step approach

• Management of expectations• Set up team (together with chain partner)• Choose costs to focus on• Gather data about costs and processes

• Identify main activities that influence the chosen cost elements

• Based on brainstorm session

• Determine strategic options to positively influence the main activities chosen before.

• Compare expected savings with current situation + risk in order to prioritize these strategic options

• Write down action plans to implement the strategic options (following the priority list).

• Create contingency plans / alternative solutions

• Use of process map to distinguish cost elements• Choose elements based on impact and influencability

• Monitor results• Compare results with expected savings (step 4)

1. Preparation

3. Cost breakdown

4. Develop cost management

strategies

5. Develop and implement

action plans

6. Follow-up

2. Identify major improvement

areas

Deliverables

• Money on the tableClear insight of improvement possibilities and associated savings

• A written action planClear description of what needs to be done in order to implement the improvement possibilities

What do we have at the end of the workshop?

• A document created to satisfy management expectations• A bunch of verbal ideas shared informally• A Quick fix• A document that gets filed and forgotten• A justification for the status quo• Ideas copied from another organisation

A Strategic Cost Management plan is not…..

• Aimed at delivering excellence and competitive advantage• Founded on customer objectives• Focused on the buyer/seller interface

– both suppliers and your company gain

• Used as a tool to shape and re-shape your future

Your Strategic Cost Management plan must be a living plan…..