Leidinggeven aan professionals? Niet doen!Mathieu Weggeman

Pieter Rop

2

Leidinggeven-managen

•Managen is niet zo moeilijk: het is een beetje koffiedrinken, rondwandelen en de mensen inspireren. Iedere goede huisvader of –moeder met kinderen kan dat.

•Managen is geen vak maar een bezigheid.

•Bij het ontbreken van ambitie om in het vak een toonaangevende speler te zijn, kan zelfs een MBA de winkel aan de praat houden

•Managers kosten veel geld en hun toegevoegde waarde is nogal beperkt

•De halfwaardetijd van managementkunde is ongeveer 2000 jaar, het vakjargon bijhouden is voldoende

3

Professional-definitie

Iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak permanent en relatief veel moet leren en met name werkt met ideeën, begrippen, modellen en andere informatie.

Kennis als productiefactor.

Concreet:

1. Kenniswerker is actief in primaire proces (geen manager)

2. Kenniswerker behandelt dagelijks een aantal discrete casussen

3. Kenniswerker hanteert vooral cognitieve vaardigheden ipv motorische vaardigheden

4

Kenmerken professional

•Beschikt over gespecialiseerde kennis

•Streeft naar autonomie

•Is gedreven

•Heeft behoefte aan identificatie met beroepsgroep

•Heeft sterke beroepsethiek

•Hanteert professionele standaarden

5

Gedrag van professionals

•Ik heb het recht managementbeslissingen niet uit te voeren als die tegen mijn professionele standaards ingaan

•De door mij gewenste managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden

•Solistisch optreden is een recht

•Vakbekwaamheid is het enige acceptabele criterium voor promotie

•Een goed professioneel resultaat is het belangrijkst (ipv formulieren, budgetten etc)

•Managementinformatie moet glashelder, consistent en waar zijn

•Het handelen van het management dien ik kritisch te volgen en ik mag daar plezier aan beleven

•Ik heb overal verstand van, ook van zaken die buiten mijn vakgebied liggen

6Improviserende en Routinematige-professional

I-prof, 15-20% R-prof, 80-85%

Dominant innoverend en improviserend

Dominant routinematig werkend

Vernieuwt maakt radicaal nieuwe informatie

Verbetert, overtreft bestaande normen, standaards

Doet dat op basis van kenniscomponent informatie en attitude

Doet dat op basis van kenniscomponent ervaring en vaardigheid

Is flexibel en creatief Is efficiënt en geconcentreerd

Doorbreekt patronen Ontwikkelt patronen

Vb architect, componist Vb artiest, violist

7

Meer collectieve ambitie, minder regels

Slecht nieuws:

Kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of ICT-systemen

Goed nieuws:

Het energieniveau van kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid om zichzelf te identificeren met de hogere doelen van de organisatie

8Regelsystemen: horizontaal en verticaal

managers

KenniswerkersProtocollen, standaarden, stappenschema’s mbt hoe

inspanningsverplichting

faciliteren

Casus, vragen

Oplossing, antwoorden

Plannenwat?

Controleren resultaat

9

Verticale thermometers

1. Tijdschrijfsystemen

2. Aan- en afwezigheidsregistraties

3. Richtlijnen voor invullen vakantiekaarten

4. Afdelingsbudgetten en vrijgaveprocedures

5. Begrotingsrealisatieoverzicht en nacalculaties

6. Verplichte groepsplannen

7. Voortgangsrapportagerichtlijnen

8. Reisdeclaratieprocedures en reisaanvraagformulieren

9. Normen voor aantal plantenbakken, secretaresses, ramen per vierkante meter

10. Kwaliteitsrichtlijnen en ISO-9000-circussen

11. Procedures voor leegschudden van het hoofd in databases

12. Kerstkaartverzendingprocedures

13. Etc….

10Hoe gaat professional om met verticale regels?

•Delle= durch einfach liegen lassen erledigen

•Bohica= bent over here is comes again

•Afdelingsplan laten maken door een junior, heeft de staf weer wat te doen (doorrekenen, Excel-taartjes maken etc)

•Tijdschrijven (per 6 minuten!) dmv programmaatje

De oplossing?

Ontbureaucratiseren met de Wet van Pareto: met 20% van de regels kun je 80% van de professionals aansturen.

11

Planning & control-drift-motieven

1. Onzekerheidsreductie management

2. Geen keuze maken

3. Gebrek aan vertrouwen in zelfsturend vermogen professional

Uitgangspunt:

Professional doet liever iets goed dan iets fout

12

Collectieve ambitie-ingrediënten

1. Formuleren van toegevoegde waarde van professionals

2. Breed draagvlak, 100% management, 80% professionals

3. Inspirerend en richtinggevend voor gedrag professionals

4. Maatschappelijke relevantie, motieven van kenniswerkers en stijl van werken

5. Verankeren van ambitie in procedures werving & selectie, beoordeling & beloning

13

Create meaning- David Maister

The keymessage to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity.

14

Klantgerichtheidtest voorkomt hobby’s

1. Voor wie doe ik dit wat ik nu doe eigenlijk? Wie beoordeelt het resultaat en wie betaalt het eigenlijk?

2. Als ik nu voor een klant bezig ben, is dat een potentiële klant of een reële klant?

3. Als ik voor een concrete klant werk, weet ik dan precies wat hij van me verwacht? Outputspecificatie?

4. Kwaliteit = doen wat je belooft. Ben ik deskundig genoeg voor deze klus?

5. Weet ik of klanten tevreden zijn over mijn werk. Zo ja, hoe?

6. Kan ik bij een oordeel van de klant differentiëren naar tevredenheid over mijn vakdeskundigheid en mijn bejegening?

7. Doe ik niet teveel van hetzelfde, pigeon holing?

15

Managers en structuurverandering

1. Wapenfeit op hun naam zetten

2. Verveling tegengaan, kenniswerkers zijn intrinsiek gemotiveerd

3. Structuur veranderen is niet zo moeilijk, en je kunt leuke plaatjes tekenen

4. Scoren bij het hoger management conform de wet van Weggeman: hoe hoger in de hierarchie, des te meer aandacht voor structuur

16

Structuur hoe dan wel?

Ontwerpregels:

1. Formaliseer structuur slechts op hoofdlijnen

2. Resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk, vermijd integraal management

3. Kies een functionele indeling, vakgroepen

4. Geografische concentratie en platte hiërarchie

5. Installeer een drievoudige loopbaanontwikkelingladder (management, commercieel, professioneel)

17

Triple Ladder

18

Outputsturing met PCS/TCS

Input (wie)Throughput:

Werkproces(hoe)

Output (wat)

Arbeid

Grondstoffen

Kwapitaal

Vragen

kennis

Producten/diensten

Projectresultaten

Milieueffecten

Reputatie

antwoorden

kenniswerker manager

19Differentieer in aansturingsstijl per professional

Outputreview

Strategische coördinatie

Operationele P&C

Veel controle

Veel invloed op planning

20

Kenniswerker: Voortdurend leren

Ster Trainee

high potential getalenteerde probleemmaker

innovatie & productie innovatie & waarom-vraag

Productietijger Verteller

gestabiliseerd einde loopbaan

efficiente routinematige

productie

21

T-profiel ivm halfwaardetijd van kennis

Generalisme 1

Generalisme 2

Sp

ecia

lisme 1

Sp

ecia

lisme 2

22

Meester-gezel-relatie

•Klassiek: chirurg & AIO, professor & promovendus, notaris & kandidaat

•Modern: inverse meester-gezel-relatie Vb. endoscopisch opereren met jongere collega

•Kloof tussen meester en gezel moet niet te groot zijn, dan werkt het niet.

23

Leidinggeven aan professionals- 6 Tips

1. Ontwikkel participatief een collectieve ambitie

2. Inspireer je mensen

3. Ben er, communiceer echt en neem goed waar

4. Durf differentieren (Galjaard: niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken)

5. Functioneer als hitteschild voor de ruis van boven

6. Praktiseer een gezaghebbende maar dienende attitude