Fex 130513 presentatie @nders leidinggeven & managen - jacoline boonman

1

Het Nieuwe (samen)Werken @nders leidinggeven & managen

Jacoline Boonman

© Energiek Werken, mei 2013

2

Programma

1.  Voorstellen & verwachtingen uitwisselen.

2.  Wat verstaan we onder Het Nieuwe (Samen)werken?

3.  Wat kan HNW bedrijven bieden?

4.  Aanpak & impact?

5.  @nders leidinggeven & management?


3

Even voorstellen!

�  Jacoline Boonman-‐Verhoeven

�  Getrouwd met Peter

�  Twee dochters (15 & 13), Ilse & Vera

�  Scheikunde (RUU), Business Strategy/change management (RUG) en Change leadership (Transcent, Londen)

�  Carrière:

�  10 jaar projectontwikkeling en projectmanagement van (duurzame) energieprojecten. Bijv. Windparken, Waterkrachtcentrale, Biomassa centrale, groene stroom, DeNOx en Fuel cell. Allen gerealiseerd.

�  10 jaar ontwikkeling en realisaZe van verbeter-‐ / veranderprojecten Bijv. WoW ProjectorganisaZe, WoW Business Development, Duurzaam bedrijf, InnovaZebedrijf en Het nieuwe Werken bij Essent. Alle doelstellingen gerealiseerd met duurzaam resultaat.

�  Zelfstandig ondernemer met Energiek Werken. Consultant, projectleider, changemanager en (gedrag)trainer van complexe verbeter-‐/verandertrajecten.

Van strategische besluitvorming tot uitvoering in de prakZjk: Samen met alle medewerkers!

�  Belangrijk voor mij: �  Vernieuwing, innovaZe, creaZef

�  Met mensen, helpen, ontzorgen �  Resultaatgericht


4

Programma







5

Ontwikkelingen in (samen)Werken van toen naar nu


6

Medewerkers/klant-tevredenheid Wereldwijde kennisdelen

Mobiliteit/MVO

Innovatie: Anytime, Anywere…..

Economisch “zwaar weer” War for talent & Diversiteit

2010 2011

10

20

30

In-/externe ontwikkelingen kunnen strategische aanleidingen zijn tot Het Nieuwe (samen) Werken


7

Kennisshift klanten en medewerkers door verandering economie en technologie

Voldoen aan behoefte massa

Locaal gericht

Beperkte

alternatieven

Product gericht

Gebruik aanbod

Kennis en invloed beperkt

Individuele, maatwerk producten

Gericht op de wereld

Gemak, multi-channel,

onbeperkte alternatieven

Toegevoegde waarde, service gericht

Cocreatie van kennis

Onbeperkte toegang

tot kennis en daarmee invloed

Klanten in industriële economie Klanten in innovaZeve economie

Ruimte voor creativiteit, flexibiliteit, autonomie, netwerken, vertrouwen, empowerment, resultaat-gerichtheid en visie in een positieve, open, flexibele en inspirerende werkomgeving (=Energie!!!)

Top sport medewerkers


8

•  Medewerkers in staat stellen zelf te kiezen waar, wanneer en hoe te werken op de meest effectieve en efficiënte manier. Geen eigen vaste werkplek meer, maar gericht op de activiteit!

•  Klant, resultaat en business is leidend in het proces. •  Management, IT, HR en slimme huisvesting zijn ondersteunend. •  Een nieuwe bedrijfscultuur met ruimte voor grote eigen verantwoordelijkheid, vrijheid, ondernemerschap en

management op output. •  Tezamen: een nieuwe mentaliteit, meer eigen verantwoordelijkheid en een nieuwe manier van samenwerken met

focus op de klanten het resultaat.

Profit People Planet

Omzet

Kosten

Klanten

Medewerkers

HSE

CO2-output

Het Nieuwe (samen)Werken

V

an

Naar

Het Nieuwe (samen)Werken biedt kansen voor zowel het bedrijf als de medewerkers.


9

Het Nieuwe (samen)Werken zorgt voor de in deze tijd benodigde slagkracht en veerkracht

Slagkracht

Veerkracht

Productiviteit: +10 tot 40% Klanttevredenheid: +5 tot +10%

Verbeteren van de klantbediening

Reistijd: -5 tot -30% Vergadertijd: -20%

Vergroten van de commerciële slagkracht

Kantooroppervlak: -15 tot -50% Reiskosten: -15 tot -30% Energie: -20% Interne verhuizingen: -50%

Substantiële kostenreductie

Aantrek/behoud talent: +5 tot +15% Geïnspireerde sollicitanten

Verzuim: -2 tot -20% Medewerkertevredenheid: +5 to +10%

Verbonden medewerkers


10

Traditioneel

Werken Fitt-in concept Ontmoetings

concept Verbindings

concept

Vrijheid, Verantwoordelijkheid, Vertrouwen voor Verbinding Macht & Controle

De mogelijke stap met het Nieuwe (samen)Werken wordt bepaald door de huidige organisatieconcept


11

Programma







12

De noodzakelijke aanpassingen op het gebied van de faciliteiten.....

Facilitair Management:

Het nieuwe (samen)werken is meer dan een flexibele (thuis)werkplek!

Technologie / ICT

Mensen / Voorwaarden

Accommodatie / Werkplek

ICT

HRM

flex werken

effectief huisvesten

innovatief communiceren

slim vergaderen

kennisdelen nieuwe stijl


13

…….. maar het gewenste resultaat wordt bereikt met het juiste gedrag van management en medewerkers!


14

Verbetering / verandering

Business as usual

Andere mening

Het hele bedrijf moet rechtsaf & niet meer omdraaien!!

Ervaring leert: verbetering/verandering gaat niet vanzelf!


15

Het Nieuwe (samen)werken heeft ook een aantal uitdagingen!

�  Mensen die structuur nodig hebben!

�  Negatieve werk-privé interferentie (WPI).

�  Medewerkers kunnen in een isolement terechtkomen als ze hun collega's alleen nog maar virtueel ontmoeten. Laten we dit gebeuren?

�  Kennisuitwisseling?!?

�  Medewerkers vinden elkaar niet meer, resultaat komt niet of is onder de maat. Managers kunnen hun afspraken niet (meer) realiseren.

�  Veel nieuws, issues hoort men op de werkvloer.

�  Werkverdeling? Wie is bezig met wat?

�  Bereikbaarheid vs. vrijheid?

�  Ad hoc vragen of andere spoedopdrachten? Lukt dat nog!

�  ……………………


16

Organisatie: Visie, missie &

ambitie

Me: Eigen

verantwoording

Team: Leiderschap

Faciliteren

Verbinding

Lessons Learned! : Beïnvloeding en Begeleiding nodig voor me, team & organisatie.


17

Programma







18

Leidinggevenden vervullen een doorslaggevende rol bij het creëren van de noodzakelijke werkomgeving.

Onderzoek Intomart december 2012: 500 werknemers van middelgrote commerciële en non-‐profit organisaZes

• Manager van grote invloed op werkplezier binnen organisaZe: •  Het gedrag van leidinggevenden is volgens respondenten ondermaats.:

•  Geen goed gevoel voor wat de werknemer belangrijk vindt (58%). •  Onvoldoende blijk geven van waardering bij goed funcZoneren (51%). •  Niet alZjd het juiste voorbeeldgedrag vertonen (53%).

•  Voor verbetering vatbaar, maar nauwelijks invloed op werkplezier:

•  Collega’s over elkaar roddelen (87%), •  Collega’s zich ten onrechte ziek melden (70%), •  Collega’s elkaar lang niet alZjd op ongewenst gedrag aanspreken (53%).

Werken op een manier die niet als werken voelt

Energievreters Energiegevers

Agressie en onveiligheid

Eisen van klanten

Regels

Controle

Onbalans Werk-Privé

Machteloosheid

Zelfstandigheid (vrijheid/vertrouwen/

verantw.)

Steun collega’s / Binding team

Flexibiliteit

Complimenten

Klantcontact

Balans Werk-Privé

Te late levering Inspirerende

werkomgeving

Etc. Etc.


19

Voor de transitie is een cultuurverandering noodzakelijk, een gedrags- en mentaliteitsverandering binnen een visie!

Focus Management: Resultaat en teamproces i.p.v. aanwezigheid

Heldere (SMART) resultaatafspraken met individuele medewerker SituaZoneel leiderschap; Meer richten op coaching en goed werkgeverschap (Training)

“Framing” en minder “Shaping”

Beheers cultuur

Hiërarchisch management

Het “hoe” wordt bepaald door leidinggevende

Controle en regels

Interne beheersing

Bevoegdheden hoog in organisatie

Resultaatgerichte cultuur

Empowering leadership

Het “wat” wordt bepaald door leidinggevende, het

“hoe, waar en wanneer” door de medewerkers

Vertrouwen en verantwoordelijkheid

Externe resultaatsturing

Bevoegdheden op niveau

waar verantwoordelijkheid ligt

IST SOLL


20

@nders leidinggeven & managen


21

Realisatie via standaard (maatwerk), altijd samen met manager en medewerkers voor duurzaam resultaat

•  Wat wel/niet! •  Toegevoegde waarde •  Weten wat iedereen

nodig heeft (S/Z/W)!! •  Afspraken

•  What’s in it for me? •  4V’s •  Eigenaar oplossing.


22

Medewerkers

Teams

Leiding- gevenden

Directie

Het Nieuwe (samen)Werken betekent een verandering in manier van werken op alle niveaus!

Push

Pull

Klan

t

IK


23

Technology Technology

Culture: Culture: Attitude / behavior Attitude / behavior

Policy Policy

Practice Practice

Energiek Werken Model behavior

middle management

Key change issue External influences Return on change Mental models (middle) management Directions of solutions

Model (m

iddle)managem

ent


24

“De grootste verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit

van de fabrieksmedewerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit

van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.”

Peter Drucker


25

Wanneer en hoe gaat u het Nieuwe (samen)Werken toepassen?


Fex 130513 presentatie @nders leidinggeven & managen - jacoline boonman

Business

Transcript of Fex 130513 presentatie @nders leidinggeven & managen - jacoline boonman