Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

HANDBOEK

Levensfasegericht personeelsbeleid

3

Deze werkmap is tot stand gekomen met steun van het ministerie van SZW en gefi nancierd vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF) in het kader van ESF-3.

Utrecht, maart 2006

Voorwoord

‘Levensfasegericht personeels-beleid: een hype of noodzaak?’

Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20 staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijl de werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren van werk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema. Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan te passen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat mo-ment in zijn leven.

Het is van groot belang dat werknemers hun werk kunnen combineren met hetgeen ze belangrijk vinden in die fase van hun leven. Dit leidt bijna automatisch tot meer werk-plezier. Het blijkt dat werkgevers die rekening houden met dit soort dingen, merken dat ze gemotiveerdere, vitalere medewerkers hebben.

Het CNV en adviesbureau Qidos - gespecialiseerd in de combinatie werk en privé en levensfasegericht perso-neelsbeleid – zijn daarom in 2006, samen met een aantal grote werkgevers, aan de slag gegaan om instrumenten te ontwikkelen om werknemers langer en gemotiveerder aan het werk te houden.

44

In een drietal experimenten bij Unilever, de politie en de Rabobank, is gestreefd naar het verbeteren van de balans tussen werk en privé-leven. Uitgangspunt van het project was dat deze balans in iedere levensfase verandert en dat deze erg belangrijk is voor de motivatie van de werknemer. Met ESF-subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is gezocht naar middelen die het CNV aan de CAO-tafels gebruiken kan.

Het CNV streeft naar het weerbaar en wendbaar maken van werknemers, om ze zo goed mogelijk toe te rusten voor de hedendaagse arbeidsmarkt. Levensfasebewust perso-neelsbeleid biedt mogelijkheden om dat – in ieder geval gedeeltelijk – te kunnen realiseren.

René Paas, Voorzitter CNV

Voorwoord

5

Leeswijzer

Het handboek levensfasegericht personeelsbeleid bestaat uit drie delen:1. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht perso-neelsbeleid;2. tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen organisaties;3. wet en regelgeving en meer (achtergrond) informatie.

Basiskennis rondom het thema levensfase-gericht personeelsbeleidIn hoofdstuk één tot en met drie wordt een theoretisch kader geschetst rondom levensfasegericht personeelsbe-leid. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met enkele praktische handvatten om de (theoretische) basiskennis in praktijk toe te passen.

Tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen organisatiesHoofdstuk vier tot en met zeven zijn ingedeeld naar diverse doelgroepen (werkenemers, OR leden, onderhandelaars, directie en P&O) binnen organisaties die met het thema levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag kunnen gaan. Door middel van tips en oefeningen kan het thema geconcretiseerd worden binnen deze doelgroepen.

Wet en regelgeving en meer (achtergrond)informatieDe laatste twee hoofdstukken geven informatie over weten regelgeving die het implementeren van levensfasege-richt personeelsbeleid in organisaties kan ondersteunen. Tenslotte wordt relevante achtergrondinformatie (litera-tuur, websites etc) over het thema gegeven.

66

Dit handboek is geschreven in samenwerking met het HRM organisatie adviesbureau Qidos. Qidos is gespecialiseerd in adviezen over het ontwikkelen en implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid. Bij haar aanpak staan de volgende pijlers centraal:

levensfasegericht personeelsbeleid moet aansluiten op de organisatie doelstellingen;

cultuur en ondersteunende leiderschapsstijl zijn cruciale randvoorwaarden voor succes;

vraagstukken worden zowel vanuit een bedrijfskundige als vanuit een sociaal/psychologische invalshoek behandeld;

pragmatisme, toepasbaarheid en betrokkenheid van zowel medewerkers als leidinggevenden;

Meer informatie over qidos en de ervaring met diverse projecten rondom levensfasegericht personeelsbeleid vind u op de website www.qidos.nl

Leeswijzer

7

•

•

•

•

Hoofdstuk 1: Introductie

Hoofdstuk 1: Introductie levens-fasegericht personeelsbeleid

In dit hoofdstuk wordt het thema levensfasegericht perso-neelsbeleid beschreven. Waarom is het belangrijk om met dit thema aan de slag te gaan? Wat levert het op voor zowel werknemers als werkgevers? Door welke ontwikkelingen in de maatschappij is dit thema zo belangrijk geworden binnen organisaties? Wat houdt levensfasegericht perso-neelsbeleid eigenlijk in? Wat is de relatie met een goede balans tussen werk en privé? Hoe relateert dit aan inzet-baarheid? Welk verband is er met de organisatiedoelstel-lingen? Op deze en andere vragen, staan de antwoorden beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk vindt u praktisch handreikingen om eerste concrete stappen te zetten om met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan.

Theoretisch deel

1.1 Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeels beleid?1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag gaan?1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werknemer?1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werkgever?1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid en bedrijfs- doelstellingen1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen1.7 Facts & figures

Praktijk deelHoe levensfasegericht is uw organisatie?Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid

Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject

9

Theoretisch deel

1.1 Wat wordt verstaan onder levensfase-gericht personeelsbeleid?

Levensfasegericht personeelsbeleid is een onderwerp dat de laatste jaren al steeds meer aandacht krijgt bij werk-gevers en werknemers. Mensen kunnen en willen steeds meer zelf bepalen hoe zij invulling geven aan werken, leren en zorgen en dit afstemmen op hun individuele behoeften en wensen. In de ‘oude’ levensloop stond in elke fase één hoofdtaak, één hoofdactiviteit centraal in één levenssfeer. Vanwege de keuzemogelijkheden en individualisering heeft dit plaatsgemaakt voor een cultuur van combineren. Dit be-tekent dat werkgevers en medewerkers openstaan voor het feit dat de loopbaan eruit kan zien als een golfbeweging, waarbij voltijd- en deeltijdwerken elkaar kunnen afwisse-len. De keuzes hiervoor zijn afhankelijk van de levensfase waarin de medewerker op dat moment verkeert. Levensfa-segericht personeelsbeleid staat binnen het totale perso-neelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is te zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat personeelsbeleid kijkt.

De definitie van levensfasegericht personeelsbeleid is “beleid dat zich richt op de duurzame en optimale inzet-baarheid van alle medewerkers binnen een organisatie door rekening te houden met hun actuele levensfase en de daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften.”

Hoewel de aandacht in veel bedrijven op dit moment gericht is op de 50+ generatie, is levensfasegericht perso-neelsbeleid iets anders dan ouderenbeleid. Levensfasege-richt personeelsbeleid houdt een proactieve rol in voor alle medewerkers, gericht op preventief handelen en duurzame inzetbaarheid. Ouderenbeleid is vaak reactief, gericht op

10

huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werkne-mers, vaak gedwongen door de verhoging van de pensi-oenleeftijd of grenzen aan (fysieke) belastbaarheid. In dit geval is vaak sprake van ‘achterstallig onderhoud’ doordat werkgevers en werknemers te weinig hebben stil gestaan bij de persoonlijke inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de groep medewerkers in deze levensfase.

Om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden voor de organisatie, is het voor bedrijven essentieel dat ze inspelen op de maatschappelijke en demografische ontwik-kelingen. Levensfasegericht personeelsbeleid helpt organi-saties hierbij omdat het specifiek gericht is op het zoveel mogelijk rekening houden met de specifieke omstandig-heden en behoeften van medewerkers in de verschillende fases van hun loopbaan. Daarnaast streeft levensfasegericht personeelsbeleid ernaar om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals bijvoorbeeld het reduceren van ziekteverzuim en verloop, verhogen van tevredenheid van medewerkers en aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Overigens staat levensfasegericht personeelsbeleid binnen het totale per-soneelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is het eerder te zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat personeelsbeleid kijkt.

11


Levensfasegericht personeelsbeleid draait steeds om twee kernpunten:

1. Bij de toepassing van alle personeelsinstrumenten dient consequent aandacht te worden besteed aan de relatie tussen levensfase en loopbaanfase van de betreffende medewerker, waardoor er maatwerk wordt geleverd;

2. Het is van groot belang dat de gehele set van personeels-instrumenten (zoals scholing) ook daadwerkelijk en geduren-de iedere levensfase wordt ingezet, waardoor de medewerker gedurende zijn gehele loopbaan ‘in beweging’ blijft, gewend raakt om met nieuwe situaties, nieuwe technieken en derge-lijke om te gaan, waardoor ‘vastroesten’ wordt voorkomen.

De uitdaging is om hier concreet vorm aan te geven. Levensfasegericht personeelsbeleid is vooral een kwestie van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording en actie.

12

1.2 Waarom met levensfasegericht personeels-beleid aan de slag gaan?

Wat maakt levensfase-gericht personeels-beleid zo verschillend met gewoon goed

personeelsbeleid? Het is inderdaad zo dat levens-

fasegericht personeelsbe-leid geen nieuw losstaand onderdeel hoort te zijn van het reguliere personeels-beleid binnen organisaties. Levensfasegericht perso-

neelsbeleid geeft echter een andere kijk op personeelsbeleid aangezien er vanuit een andere invalshoek, namelijk de diverse levensfasen van medewerkers, naar het beleid en daarbij behorende effec-ten gekeken wordt. Net zoals het goed inspelen op behoef-ten van klanten is het voor organisaties essentieel om in te blijven spelen op de behoeften van haar medewerkers. Immers medewerkers zijn een belangrijke succesfactor bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. De behoeften van medewerkers veranderen gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, maar ook tijdens de diverse levensfases van de medewerker. Hier ligt de belangrijkste toegevoegde waarde van Levensfasegericht personeelsbeleid.

13


1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbe-leid op voor de werknemer?

1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te blijven;

2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen com-bineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven.

3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tus-sen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mo-gelijk te (blijven) functioneren;

4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d. (personeelsinstrumenten als functionerings- en beoorde-lingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle levensfasen van grote betekenis);

5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scho-ling (opleiding, vorming en training), waarbij het scholings-beleid is afgestemd op de accenten van de betreffende levensfase;

6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beeld dat bestaat van oudere werknemers in positieve zin is bijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de oudere werknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zich-zelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien;

14

1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbe-leid op voor de werkgever?

1. Door het effectief inzetten van levensfasegericht perso-neelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde producti-viteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat.

2. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, wordt voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig voor de organisatie verloren gaan;

3. Het biedt een tegenwicht aan functionele en relatieve veroudering en aan ervaringsconcentratie, waardoor medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen inzetbaar blijven;

4. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en ziekteverzuim;

5. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan waar kan maken;

6. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling van kennis, kunde en competenties, waardoor de mede-werker optimaal inzetbaar is en kan blijven;

7. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen;

8. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt;

15


1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid met organisatiedoelstellingen

Zoals hiervoor al genoemd is de belangrijkste reden om levensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zetten binnen organisaties het feit dat het substantieel kan bijdra-gen aan de organisatiedoelstellingen. Organisaties en medewerkers geven nu al met elkaar in-vulling aan levensfasegericht personeelsbeleid, voorname-lijk gedreven vanuit weten regelgeving. Hieronder volgt enige toelichting:

Vermindering werkdrukWerkdruk is in veel organi-saties een belangrijk thema. Een gezonde werkdruk draagt bij aan arbeidstevredenheid, maar een te hoge werkdruk kan ontaarden in chronische ver-moeidheid, overspannenheid of een zogenoemde ‘burn-out’. Het lastige is echter dat werkdruk

een persoonlijke beleving is en daardoor weinig concreet en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en –aanpakken richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze vermin-derd kan worden. Door te kijken naar de totale belasting die mensen ervaren in werk en privé kunnen nieuwe, werkbare, oplossingen worden gevonden om werkdruk daadwerkelijk te vermin-deren. Naast de hoeveelheid taken, kan gekeken worden naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk) en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk or-ganiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan bijdragen aan daadwerkelijk verminderen van werkdruk.

16

Vermindering van verzuimUit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekte-verzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fy-siek probleem of een arbeidsconflict). Het grootst deel van de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorza-ken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfa-segericht en zorgvriendelijk personeelsbeleid kan dus een grote bijdrage leveren aan de preventie van verzuim.

Personeelsbehoud en medewerkerstevredenheid De kosten van personeelsverloop bedragen 75 tot 100 pro-cent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt. Deze calculatie is gebaseerd op het feit dat alle kosten worden meegenomen, zoals wervingskosten, improduc-tiviteit van medewerkers, tijdelijke vervanging, uren van overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en opleidingskosten voor de vervanger. Een goed arbeid- en zorgbeleid kan medewerkers ondersteunen bij de vraag-stukken die zij belangrijk vinden in het leven waardoor zij behouden blijven voor de organisatie.

Versterking kwaliteit van organisatieDit hangt sterk samen met het voorgaande punt. Wanneer werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een prettig werkklimaat, waarin een goed beleid rondom werk en privé gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de kwa-liteit van de zorg naar klanten en de interne organisatie. Tevreden medewerkers zijn productiever en leveren een hogere kwalitatieve bijdrage aan de organisatie. Daarnaast blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress ervaren en niet onder druk staan.

17


Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap; een concurrentievoordeelIn het begin van dit hoofdstuk zijn diverse ontwikkelingen beschreven die zorgen voor de toenemende aandacht voor een goede balans tussen werk en privé en in het bijzonder levensfasegericht personeelsbeleid. Indien organisaties zich nu reeds voorbereiden op deze thema’s en hun me-dewerkers hiermee koesteren, zullen zij de winnaars van morgen zijn. Bij krapte op de arbeidsmarkt zullen werkne-mers deze elementen zwaar laten wegen.

Evenwichtig personeelsbestandEen divers personeelsbestand is van belang voor organi-saties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds zorgen de verschillende levensfasen van medewerkers voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende oplossingen kennen. Een degelijk levensfasegericht per-soneelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een imago van een modern, klantgerichte organisatie met een maat-schappelijke verantwoordelijkheid

18

1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen

Werknemers zoeken naar mogelijkheden om werk en privé te combineren. Organisaties kunnen hierop inspelen door levensfasegericht personeelsbeleid te hanteren. Het zijn logische gevolgen vanuit de ontwikkelingen die zich de afgelopen decennia in onze maatschappij hebben voorge-daan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan.

Langer doorwerkenDoor de toenemende vergrijzing wordt de Nederlandse beroepsbevolking min of meer gedwongen langer door te werken. Het aantal mensen dat met pensioen gaat wordt in de toekomst niet gecompenseerd door het aantal starters op de arbeidsmarkt. Langer doorwerken is dus een nood-zaak. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat 76% van de werkgevers van mening is dat oudere medewerkers even goed functioneren als jongere medewerkers. Werk-gevers kunnen diverse maatregelen treffen om de werk-omstandigheden voor ouderen te verbeteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan extra vakantiedagen, ergonomische maatregelen, vergroten van autonomie voor de medewer-ker en aanpassing van werktijden. Op deze manier kunnen werkgevers hun werknemers gemotiveerder, productiever en beter inzetbaar houden.

Toename vrouwenparticipatieIn enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeids-markt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren in Nederland tweeverdiener. Deze ontwikkeling zorgt er-voor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving.

19


Toename zorgtakenDe combinatie van betaalde arbeid met de zorg voor kin-deren is zeer gebruikelijk. Naast de zorg voor kinderen vervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoals zorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevend is. Dit noemen we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar is het aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toename van het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren in Nederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aan de jonge generatie.

Toegenomen welvaartDoor de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voor mensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemt steeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit van leven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minder belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby’s en aandacht c.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steeds belangrijker gevonden.

Schaarste aan (gekwalificeerd) personeelHoewel op dit moment de schaarste op de arbeidsmarkt beperkt is, blijft het voor organisaties een uitdaging om goede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en te behouden. Daarnaast laten de voorspellingen zien dat de komende jaren de krapte op de arbeidsmarkt zal toene-men. Dit wordt mede veroorzaakt door de uittreding van de ‘babyboom’ generatie uit het arbeidsproces. Om goed personeel aan te trekken en te behouden is het van belang dat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Het samenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komt aan de levensbehoeften van individuele medewerkers, die zich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkge-vers onderscheidend.

20

Meer flexibiliteitDe ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller. Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeidsverhoudin-gen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelma-tiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft. Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun medewerkers bij het combineren van werk en privé door middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikke-ling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en in-vloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste balans te vinden tussen optimale invloed van de medewer-ker op het eigen werkritme versus het waarborgen van de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit tussen medewerker en werkgever is de sleutel.

Diversiteit aan levensvormenDe afgelopen decennia is er een enorme variëteit ont-staan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is bijvoorbeeld hoger dan een aantal jaren geleden, maar de spreiding is ook veel breder. Daarnaast groeit de groep van alleenstaanden met of zonder kinderen, waardoor zij ook zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Het gezin be-staande uit man-vrouw-kinderen is momenteel in de min-

Demografi sche ontwikkeling

21


derheid. Dit zorgt voor een grotere diversiteit aan vormen van ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden, thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingen

Zorgen een mannentaak?Ook steeds meer mannen hechten waarde aan een goede balans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dat het leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders blijft rusten van de vrouw. Uit onderzoek van het CBS (2003) blijkt de meest voorkomende combinatie te zijn dat de man fulltime werkt en de vrouw parttime. Ook de combinatie waarbij slechts één van beide partners werkt, komt vaak voor. Van bijna dertig procent van de paren werkt de ene partner niet, terwijl de andere partner (vrijwel altijd de man) fulltime werkt. De verantwoordelijkheid voor zorg blijft dus hoofdzakelijk een vrouwenzaak. Mannen laten zich bij de afstemming tussen werk en privé remmen door de organisatiecultuur. Zij denken dat dit een negatieve invloed heeft op hun carrièremogelijkheden.

Traditionele kostwinners model verdwijntAls gevolg van de toename van de vrouwenparticipatie zijn andere vormen van kostwinnersmodellen ontstaan. De zorg en huishoudelijke taken worden steeds vaker verdeeld tussen tweeverdieners. Hierdoor ontstaat meer vraag naar flexibele werktijden en parttime werk.

OverheidsmaatregelenDe overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden bij de burgers en werkgevers zelf. Werknemers zijn zelf mede-verantwoordelijk voor het afsluiten van aanvullende pen-sioen- en levensloopregelingen. Ook worden werkgevers middels de WIA verplicht om zieke medewerkers langer inzetbaar te houden binnen de eigen organisatie.

22

1.7 Feiten en cijfers

Hieronder worden enkele tastbare feiten en cijfers weer-gegeven welke de hiervoor aangegeven maatschappelijke ontwikkelingen aantonen:

· 90% van de mannen werkt voltijd, terwijl 44% aangeeft liever een deeltijdbaan te willen;

· Ruim 80% van alle werknemers vindt het belangrijk dat er betere afspraken over de balans tussen werk en privé worden gemaakt;

· Het percentage huishoudens met één kostwinner is de afgelopen twintig jaar gedaald van ongeveer 60% naar ongeveer 25%;

· Het percentage tweeverdieners is in deze periode geste-gen van 26 naar 50%;

· Het aantal kinderopvangplaatsen tussen 1989 en 2003 is gegroeid van 20.000 naar 175.000.

23


Praktisch deel

Hoe levensfasegericht is uw organisatie?Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Bepaal door mid-del van de onderstaande fasering in welke fase uw organi-satie zich bevindt en of dit aansluit bij hetgeen uw organi-satie wenst (het bereiken van fase 4 hoeft niet per definitie uw doel te zijn!).

Fase 1: nagenoeg geen activiteiten op gebied van levens-fasegericht personeelsbeleidEr wordt geen aandacht aan het thema geschonken;

Fase 2: (h)erkenning levensfasegericht personeelsbeleidWeerstand van directie en sceptische geluiden in de or-ganisatie; levensfasegericht beleid wordt niet gezien als bijdrage aan organisatiedoelstellingen;

HRM-afdeling is bekend met het thema en ziet de toege-voegde waarde in levensfasegericht personeelsmanage-ment;

Aandacht is gericht op kinderopvang voor medewerkers;

Benoemd als een vraagstuk voor vrouwen (door bijvoor-beeld een taakgroep vrouwen);

Fase 3: goed op wegDirectie/top management is betrokken bij het thema;

Naast kinderopvang wordt ook gekeken naar andere zorg-taken (bijvoorbeeld mantelzorg);

Voor aandacht voor dit thema wordt gezorgd doordat er verantwoordelijke voor dit aandachtsgebied in de organisa-tie is aangewezen (bijv. P&O);

2424

Flexibilisering van arbeidstijden daar waar mogelijk;

Informatievoorziening richting medewerkers over arbeid en zorg;

Activiteiten gericht op het wegnemen van belasting en stress bij werknemers.

Fase 4: verankerd in organisatieSterke aandacht voor het communiceren over ondersteu-ning vanuit de directie; er wordt een relatie gelegd met organisatiedoelstellingen;

Integratie in personeelsinstrumenten;

Er worden acties genomen om dubbele signalen weg te nemen; persoonlijke keuzes van medewerkers worden erkend, gestimuleerd en beloond (in aandacht);

Er is structurele aandacht voor doorgroei in functies in relatie met de privé-situatie met oog voor de verschillende levensfasen;

Erkend wordt dat het thema arbeid en zorg bij iedereen speelt (jong, oud, getrouwd, alleenstaand, etc) en dat ie-dere medewerker hier zijn/haar eigen behoeftes heeft.

25


Enquête-vragen levensfasegericht personeels-beleid

Aan de hand van onderstaande stellingen/vragen kunt u bepalen in hoeverre uw organisatie een ‘zorg-vriende-lijke’ dan wel levensfasegerichte organisatiecultuur kent. Centraal bij dit assessment staat de stijl van leidinggeven. U kunt de vragenlijst gebruiken om voor te leggen aan uw medewerkers en achterban in de vorm van een enquête, maar u kunt (een deel van) de vragen ook integreren in een medewerkerstevredenheidsonderzoek.

1. Mijn leidinggevende gaat met respect om met mijn per-soonlijke behoeften rondom werk en privé in deze levens-fase

2. Het is redelijk tot goed te doen om mijn verplichtingen op het werk en thuis te organiseren

3. Mijn carrièremogelijkheden worden beperkt door de druk van verplichtingen thuis

4. Mijn werk bij deze organisatie zorgt ervoor dat ik niet de kwaliteit van leven heb dat ik zou willen

5. Mijn leidinggevende ondersteunt mij als mijn thuissitu-atie invloed heeft op mijn werksituatie

6. Mijn leidinggevende kijkt vooral naar mijn prestaties en niet zozeer naar de hoeveelheid (extra) uren die ik aan mijn werk besteed.

7. Mijn leidinggevende staat positief tegenover flexibele arbeidstijden

26

8. Als ik mijn leidinggevende vraag om (tijdelijke) flexibili-teit in mijn arbeidstijden zal hij/zij mij ondersteunen

9. Mijn leidinggevende heeft geen gevoel en begrip voor mijn persoonlijke behoeften.

10. Ik vind dat mijn leidinggevende mij met respect behan-deld

11. Zolang ik mijn werk maar afkrijg, laat mijn leidingge-vende mij relatief vrij.

12. Mijn leidinggevende heeft de neiging ons als kleine kinderen te behandelen

13. Mijn leidinggevende geeft me zelden een compliment of erkenning van het werk dat ik doe.

14. Mijn leidinggevende blijkt voor mij als persoon te zor-gen

15. Ik beveel mijn organisatie aan bij anderen

16. Het werk dat ik doe draagt niet bij aan het succes van mijn organisatie

17. Als ik een baan vind waar ik beter betaald wordt, zou ik deze nemen

18. Als ik een baan vind waar ik met meer respect wordt behandeld, zou ik deze nemen.

19. Als ik een baan met meer flexibiliteit kan vinden, zou ik deze nemen

20. Ik voel mij zeer verbonden met deze organisatie.

27


Puntentelling:U kent 1 punt toe indien ‘oneens’ is geantwoord op de vra-gen 3,4,9,12,13,16,17,18 en19.U kent 1 punt toe indien ‘eens’ is geantwoord op de overige vragen.

Score 18-20:Gefeliciteerd! Uw organisatie behoort tot de koplopers in ons land.

Score 14 - 17:Uw organisatie is waarschijnlijk flexibeler en meer on-dersteunend dan de meest andere. Er is nog ruimte om te groeien.

Score 11 – 13:In de strijd om goed personeel, kan het zo zijn dat uw werk-nemers vrij gemakkelijk ingaan op een ander bod bij een ‘concurrent’.

Score 10 en lager:U doet er verstandig aan uw leidinggevenden bij te scholen en een verandering van uw cultur hoog op uw agenda te zeten.

28

Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwor-dingstrajectDeze oefening maakt u bewust van het feit dat onze samen-leving verandert, en wat dat betekent voor de werknemers. Wat betekent dit voor u als leidinggevende? Hieronder vindt u een aantal vragen in de vorm van een quiz. De juiste ant-woorden kunt u vinden onder aan de oefening.

Vraag 1: Een onderzoek onder ruim 100.000 werknemers over de gehele wereld heeft uitgewezen wat werknemers het belangrijkste vinden aan een baan:a) Salarisb) Carrièremogelijkhedenc) Evenwicht tussen werk en privé-levend) Secundaire arbeidsvoorwaarden

Vraag 2: Indien organisaties mogelijkheid bieden voor flexibele werktijden, is het volgende belangrijk:a) De werknemers hoeven niet bij vergaderingen aanwezig te zijn wanneer ze die dag niet op het werk zijnb) De collega’s dienen goede aantekeningen te maken en verslag uit te brengen aan de medewerkers met flexibele werktijdenc) Belangrijke zaken moeten worden uitgesteld tot wan-neer ook de werknemers met flexibele werktijden aanwe-zig zijnd) Vergaderingen moeten tijdens zogenaamde ‘kernuren’ plaatsvinden

Vraag 3: Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Sta-tistiek, is het aantal (echt)paren met een dubbel inkomen in de afgelopen twintig jaar met het volgende percentage toegeno-men:a) 10% b) 25%c) 80%d) 140%

29


Vraag 4: Indien uw organisatie jaarlijks 3 medewerkers verliest door conflicten tussen werk en privé-leven en hun gemiddelde jaarsalaris bedraagt €35.000,-, dan zou dat uw organisatie het volgende kosten:a) €13.000b) €40.000c) €70.000d) €105.000

Vraag 5: Welk percentage vrouwen in de beroepsbevolking is op enig moment gedurende de carrière verantwoordelijk voor kinderen:a) 45%b) 60%c) 80%d) 90%

Vraag 6: Welk percentage van de Europese beroepsbevolking is 65 jaar of ouder?a) 60%b) 35%c) 15%d) 10%

Vraag 7: Veel managers hebben het gevoel dat zij weinig kun-nen doen om stress op de werkplek te verminderen omdat de werkbelasting zo groot is. Toch heeft onderzoek uitgewezen dat de belangrijkste oorzaak van stress niet zozeer de zware werkbelasting, maar dat de oorzaak ligt in:a) Te weinig vrije tijdb) Het gevoel geen invloed te hebben over de inrichting of inhoud van het werkc) Te weinig compensatied) Te weinig kameraadschap

30

Vraag 8: Hebben bepaalde typen medewerkers meer pro-blemen met het combineren van werk en privé dan andere? Welke stelling is waar?a) Vrouwen hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privéb) Fulltimers hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé dan parttimersc) Medewerkers met weinig werkervaring hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé dan medewerkers met veel werkervaringd) Geen van bovenstaande stellingen is juist

Vraag 9: Stel, u heeft een budget van € 30.000,- om te inves-teren in een verbetering van de balans tussen werk en privé van uw medewerkers? Met welke investering heeft u de beste resultaten?a) Kinderopvangfaciliteitenb) Verlofregelingenc) Managementopleidingend) Regelingen voor parttime werken

Vraag 10: Welke van de volgende beweringen is onjuist?a) Parttimers blijken even betrokken te zijn als fulltimersb) Als het gaat om het vergroten van de arbeidsvreugde en om behoud van personeel, heeft dagelijkse flexibiliteit de meeste kans van slagenc) Medewerkers in een duobaan doen meestal schriftelijk verslag van hun handelingend) Een team functioneert niet goed wanneer vanaf verschil-lende locaties gewerkt wordt.

31


Antwoorden1. C: Uit een door Gemini Consulting uitgevoerd onderzoek bleek dat alleen in Rusland de salariëring hoger gewaar-deerd werd dan het hebben van een goede werk/privé balans.

2. D: Flexibiliteit in werktijden heeft positieve effecten op het welzijn van medewerkers. De medewerker kan een betere werk/privé balans bereiken en heeft meer controle over het leven.

3. D: Het aantal paren met een dubbel inkomen is sinds de afgelopen twintig jaar met 140% toegenomen. Dit is één van de meest spectaculaire en invloedrijke veranderingen in Nederland.

4. D: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat het verlies van een werknemer ongeveer gelijk staat aan een jaarsalaris. In dit bedrag zijn ondermeer wervingskosten, opleidingskosten, inwerkkosten, uren van medewerkers in de organisatie en inhuur meegenomen.

5. C: Volgens het Nederlandse Sociaal en Cultureel Plan-bureau is 80% van de vrouwelijke beroepsbevolking verant-woordelijk voor kinderen tijdens de carrière.

6. C: Momenteel is 15% van de Europese bevolking 65 of ouder. Het Centrum voor Economische Beleidsonderzoek voorspelt dat dit percentage tot 20% zal stijgen in 2025. Ouderenzorg zal een belangrijk aspect worden van onze toekomstige aanpak om werknemers te helpen een even-wicht te vinden tussen werk en privé-leven.

7. B: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat indien medewerkers het gevoel hebben meer invloed op hun werk te hebben, zij zich minder gestresst voelen en productiever zijn.

32

8. D: Alle medewerkers hebben op hun eigen manier te maken met uitdagingen rondom werk en privé. Uit onder-zoek blijkt dat dit niet gerelateerd is aan variabelen als geslacht, leeftijd, wel/geen kinderen en werkervaring.

9. C: Stijl van leidinggeven heeft meer effect op een goede afstemming tussen werk en privé dan de andere genoemde faciliteiten.

10. D: Hoewel het meer inspanning vergt, blijken teams door nieuwe technologieën en sterke betrokkenheid uitste-kend te kunnen functioneren.

33


Tips voor communicatie uitingen rondom levensfasegericht personeelsbeleid

Interne communicatie een belangrijk medium om een discussie rondom het thema op de

agenda van besprekingen in management-teams, afdelingsoverleggen en individuele coachingsgesprek-ken tussen medewerkers en leidinggevenden. Hieronder volgen enkele tips op welke manier u het thema levensfase-gericht personeelsbeleid op een aansprekende manier intern kunt communiceren:

kies interessante, tastbare onderwerpen waar u verandering in aan wilt brengen. Koppel thema’s aan levensfases zodat mensen zich met de thema’s kunnen identificeren. Voorbeeld burn-out onder dertigers, verloop jonge starters of beperkte inzetbaarheid ervaren medewerkers;

maak de voorgaande verhalen (bijvoorbeeld in personeels-bladen) zo persoonlijk mogelijk, waardoor ze herkenbaar zijn voor medewerkers

creëer mogelijkheden voor medewerkers om erop te reageren middels intranet fora, of thema posters waar mensen reacties op kunnen schrijven;

maak een korte quiz/vragenlijst waarin de veranderende maatschappelijke trends en ontwikkelingen worden behan-deld. Bijvoorbeeld als start van een presentatie over het thema.

3434

Hoofdstuk

Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen

35


Het is belangrijk om bewust te zijn van de verschillende belangen die mensen toekennen aan bijvoorbeeld werk en privé in verschillende levensfasen. Inzicht, gedurende de gehele loopbaan, in de manier waarop persoonlijke drijfve-ren en de werksituatie optimaler met elkaar te combineren zijn is een belangrijke succesfactor van goed personeelsbe-leid. Deze informatie is bruikbaar om een loopbaanbeleid en ontwikkelingsplan op te stellen, maar ook om de teamsa-menstelling te analyseren of om te bekijken welke arrange-menten werknemers ondersteunen.Om te komen tot een effectief levensfasegericht personeels-beleid, is het zinvol om de verschillen tussen de levensfasen te benoemen. In het eerste deel van dit hoofdstuk staan in grote lijnen de kenmerken beschreven van de medewerkers gedurende de verschillende levensfasen. De typeringen vloeien voort uit diverse onderzoeken. Het betreffen alge-meenheden, waarbij uiteraard ook de individuele kenmerken en karaktereigenschappen in ogenschouw genomen dienen te worden. Deze indeling is bruikbaar voor het maken van beleid rondom dit thema. Het tweede deel van dit hoofdstuk geeft enkele voorbeelden op welke manier met de levens-faseprofielen gewerkt kan worden om het personeelsbeleid nog beter af te stemmen op de individuele behoeften van medewerkers.

Belangrijke opmerking:Het indelen in levensfases, zoals in dit hoofdstuk is beschre-ven, kan het gevaar van stigmatisering in de hand werken. Elk individu is anders en functioneert anders in zijn/haar werk, afhankelijk van vele invloeden. De omschrijvingen zijn bedoeld als eerste hulpmiddel om de analyse van verschil-lende behoeftes in verschillende levensfases te vergemak-kelijken. Een individuele toetsing is raadzaam.

Theoretisch deel 2.1 jonge starter 2.2 spitsuur van het leven 2.3 stabilisatie 2.4 deskundige senior 2.5 veroudering

Praktisch deelAan de slag met levensfaseprofielenVerouderingsfase: foto van de toekomst

36

37

Hoofdstuk


Theoretisch deel

2.1 Jonge starters

KenmerkenJonge starters zijn positief ingesteld, willen graag nieuwe dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisse-ling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig verplichtingen. Zij zijn werkcentrisch ingesteld. Jonge starters hebben echter nog weinig ervaring. In zowel werk als privé zijn zij op zoek naar contacten. Fun is belangrijk evenals lange vakanties (reizen).

Belangrijkste uitdagingVoor deze groep is de belangrijkste uitdaging het opzoeken van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te leggen voor een gezond werkend bestaan. Coaching op zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is voor de jonge starter belangrijk.

Levensfasegericht beleidAfgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal jonge starters met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven worden middels een duidelijk omschreven takenpakket, het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van de mogelijkheid van begeleiding door een mentor (bijvoor-beeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk klikt).

2.2 Spitsuur van het leven

KenmerkenDe volgende levensfase is ‘het spitsuur van het leven’. Medewerkers in deze fase weten vaak beter dan jonge starters wat hun mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijk-heden zijn ze er op gericht om op alle fronten van hun leven zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, car-rière maken en verantwoordelijkheid dragen. Daarnaast kunnen ook de verplichtingen in de privé sfeer toenemen, doordat men bijvoorbeeld een gezin sticht of actief deel neemt in het verenigingsleven.

Belangrijkste uitdagingVanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze groep kwetsbaar. Vanwege het ‘en, en, en’ is het van be-lang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes maakt.

Levensfasegericht beleidHet is van belang dat een organisatie zich bewust is van de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van medewerkers in het spitsuur van het leven. Naast het bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen in bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit.

38

2.3 Stabilisatie

KenmerkenIn deze fase wordt de privé-situatie gekenmerkt door meer structuur en stabilisatie. Medewerkers zijn bijvoorbeeld meer regiogebonden door schoolgaande kinderen. Naast de zorg voor het gezin ontstaan de eerste mantelzorgver-plichtingen. Medewerkers in de stabilisatiefase laten zich ook vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werken privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase over hun leven na door terug- en vooruit te kijken. Op basis hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk dan wel privé.

Belangrijkste uitdagingenNederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kin-deren.. Dit betekent dat veel medewerkers in deze fase nog relatief jonge kinderen hebben. Ook mantelzorg gaat een rol spelen. Naast deze zorgtaken zijn mensen in de stabili-satiefase op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en privé, met name het op de juiste wijze afstemmen van alle wensen en bezigheden, vormt hier de grootste uitdaging.

Levensfasegericht personeelsbeleidGezien het feit dat veel medewerkers in de stabilisatiefase behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zin-gevingkant van het werk bijzonder belangrijk. Naast trai-ning en coaching kan een persoonlijk ontwikkelplan met de juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de medewerker nieuwe uitdagingen vindt.

39

Hoofdstuk


2.4 Deskundige senior

KenmerkenMensen in deze fase beschikken over veel werken le-venservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn minder groot dan in de voorgaande levensfasen en zij heb-

ben geleerd en bepaald op welke wijze zij met zichzelf, hun wensen en verplich-tingen willen omgaan. Werk en privé zijn in het algemeen redelijk goed in balans. Mantelzorgver-plichtingen nemen in het algemeen toe. In het werk bereikt de deskundige se-nior vaak een carrièretop.

Belangrijkste uitdagingen Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hier-door kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van ‘psychische’ afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van demotivatie en (langdurig) verzuim. Uitdaging is een perso-neelsbeleid te voeren, waarbij vooruit wordt gekeken.

Levensfasegericht personeelsbeleidHet is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor de positieve aspecten van de deskundige senior, zoals de expertise en praktijkervaring. Dit kan door de deskundige senior in te zetten op werkzaamheden waar hij goed in is en hem als mentor te koppelen aan een jongere medewer-ker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren in ouder wordende medewerkers middels opleidingen. Het mogelijk maken van ‘invloed op het eigen werk’ middels

4040

het toekennen van vrijheidsgraden werkt positief voor deze groep. Deze invloed op het werk kan betrekking hebben op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden. Daarnaast kan invloed worden gegeven op beslissingen door gebruik te maken van expertise of bijvoorbeeld door afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om medewerkers minder zwaar te belasten.

2.5 Veroudering

KenmerkenOp dit moment werken nog maar weinig mensen door na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal oudere medewerkers de komende jaren sterk zal stijgen. De ouder wordende medewerkers zijn hun loopbaan aan het afbou-wen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privé-situatie. De privé-situatie wordt gekenmerkt door de komst van eventuele kleinkinderen. Hoewel men wellicht zelf geconfronteerd wordt met de eerste fysieke ongemak-ken, kunnen ook de mantelzorgverplichtingen richting ouders aandacht vragen.

Belangrijkste uitdagingenAangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn werk bevindt, is het de uitdaging ervoor te zorgen dat deze me-dewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten. Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van ervaring en kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan van de medewerker.

Hoofdstuk


41

Levensfasegericht personeelsbeleidGezien de verwachte toename van oudere medewerkers in het arbeidsproces is het belangrijk om hier als organisatie over na te denken. Mede door de verschuivende prioriteiten kenmerkt de werksituatie zich vaak als rustig en stabiel. De uitdaging is om deze mensen gemotiveerd inzetbaar te houden en hun kennis en ervaring over te dragen aan (jongere) collega’s. Deze medewerkers kunnen dus evenals de deskundige senior optimaal ingezet worden als mentor. Ook hierbij is het belangrijk de medewerker ruimte en in-vloed te geven op zijn of haar werkzaamheden. Het gevaar voor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen op de loer. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden bij zingevingvraagstukken en om ruimte te bieden (in tijd) voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk.

42

Praktisch deel

Opstellen van levensfaseprofielenStel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron worden gezien in de organisatie. De verschillende levens-faseprofielen die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt kunnen u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende onderwerpen:

· Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun privé-leven?

· Wat zijn de belangrijkste knelpunten?

· Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt?

· Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)?

· Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen?

· Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de knelpunten?

Laat medewerkers maximaal 3 thema’s benoemen die volgens hen positief bijdragen aan hun werkmotivatie. Nog krachtiger is het wanneer groepen medewerkers zelf be-trokken worden bij de uitvoering van de verbeteringen.

43

Hoofdstuk


Tip: bespreek opgestelde levensfase-profielen eens in een POP of functione-ringsgesprekDe opgestelde levensfaseprofielen kunnen ook in persoonlijke ontwikkelgesprekken besproken worden om zo een relatie tus-

sen levensfase, strategische doelen van de organisatie en ontwikkelrichting van de medewerker te bespreken. In hoeverre herkent de medewerker zicht in het omschreven profiel? Wat is voor hem/haar anders? Welke invloed heeft de levensfase op de te maken afspraken over de persoon-lijke ontwikkeling ?

Verouderingsfase: foto van de toekomstMet name in de latere loopbaanfases worden hard wer-kende medewerkers onvoldoende geprikkeld door de organisatie om bewust na te denken over hun eigen ont-wikkelrichting. Het is van belang om medewerkers in deze levensfase zelf na te laten denken over hun rol binnen de afdeling/organisatie. Hulpvragen hierbij kunnen zijn:

· Als ik 5 tot 10 jaar verder denk, heb ik dan nog dezelfde functie? (of: wil ik dan nog dezelfde functie vervullen?)

· Is de verdeling tussen werk en privé nog dezelfde? Wat zijn eventuele wensen om deze verdeling aan te passen?

· Welke toegevoegde waarde/kwaliteiten kenmerken mij? In welke mate worden ze nu volledig benut?

· Welke zaken in mijn huidige functie gaan mij goed af?

· Welke zaken in mijn werk geven energie en welke zaken vreten energie?

4444

· Welke taken in mijn huidige functie vind ik persoonlijk minder goed gaan?

· Welke kennis en ervaring wil je meer inzetten, op welke manier zie je dat voor je?

· Wat zou je willen afbouwen of minder tijd in willen inves-teren?

· Zijn er zaken die ik graag verder wil ontwikkelen/uitbou-wen?

· Op welke manier zie je hierbij de ondersteuning vanuit de organisatie voor je?

· Welke stappen zijn noodzakelijk om je in de komende fase van je loopbaan gemotiveerd te houden? Maak onder-scheid in stappen die je zelf kunt nemen en die de organi-satie zou kunnen nemen.

· Zijn er andere functies of uitdagingen die je aanspreken, wat zijn de drempels om hier werk van te maken?

Laat de betrokken medewerkers (een gedeelte van) deze vragen uitwerken op maximaal 1 A4. Bespreek het resul-taat samen met de lijnmanager en formuleer concrete acties/afspraken.Ter voorbereiding van de lijnmanager kan het zinvol zijn om op basis van dezelfde vragen (voor zover mogelijk) de eigen visie op de betreffende medewerker te omschrijven.

45

Hoofdstuk


Tip: Faciliteren van een netwerk Organisaties kunnen het feit dat medewerkers met elkaar in gesprek gaan en oplossingen uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer door het ter beschikking stellen van werktijd

(bijvoorbeeld 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd), door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen (e-mail) en door mogelijkheid te geven voor gebruik van een ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vorm van bijeenkomsten, kan een organisatie ook een eenmalige themabijeenkomst organiseren.

4646

Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke H

R pijlers

Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers

In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd met (de in het vorige hoofdstuk beschreven) levensfaseprofielen en belangrijke onderwerpen binnen het algemene HR beleid. In de inleiding wordt deze aanpak nader toegelicht. Hierna volgt per pijler een uitwerking welke wordt afgesloten met specifieke aandachtspunten binnen dit HR onderwerp voor elke levensfase. Het theoretische deel wordt afgesloten met een aantal kritische succesfactoren die een cruciale bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid. In het laatste deel staan wederom enkele praktische handreikingen om een koppeling tussen enkele van de omschreven HR pijlers en de verschillende levensfasen te kunnen maken.

Theoretisch deel3.1 Inleiding3.2 Arbeidsomstandigheden belasting en belastbaarheid organisatie van taken/teams werktijden en flexibiliteit3.3 Arbeidsvoorwaarden3.4 Cultuur en managementstijl3.5 Organisatie- en Personeelsontwikkeling 3.6 Personeelsplanning en administratie3.7 Kritische succesfactoren

Praktisch deelRoostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke levensfaseArbeidsvoorwaarden en levensfasenCultuurscan leidinggevenden

47

3.1 Inleiding

In het eerste hoofdstuk werd kort stil gestaan bij het ver-schil tussen regulier HR beleid en levensfasegericht perso-neelsbeleid. Er werd hier toegelicht dat levensfasegericht personeelsbeleid is geen compleet nieuw personeelsbe-leid is, maar een HR beleid bekeken vanuit een specifieke invalshoek, namelijk de behoeften van medewerkers in verschillende levensfases. In dit hoofdstuk wordt een tastbare invulling gegeven op welke manier vanuit verschil-lende levensfases gekeken kan worden naar het HR beleid. Binnen het HR beleid kunnen een aantal belangrijke pijlers onderscheiden worden:· Arbeidsomstandigheden (zoals belasting-belastbaarheid, organisatie van taken/werkprocessen en arbeidstijden)

· Arbeidsvoorwaarden (beloning, secundaire arbeidsvoor-waarden als verlofregelingen, scholing etc)

· Cultuur en managementstijl (relatie met collega’s onder-ling, ondersteuning vanuit leidinggevenden)

· Organisatie- en personeelsontwikkeling (relatie met stra-tegie, doelstellingen en individuele ontwikkelrichtingen, competentiemanagement)

· Personeelsplanning en organisatie ( instroom, door-stroom, uitstroom)

Wanneer deze HR pijlers gecombineerd worden met behoeften en de specifieke situaties van de verschillende levensfases, kan inzicht worden verkregen voor welke levensfase, welke pijler op welke manier het beste ingezet kan worden. Dit kan vervolgens vertaald worden naar het algemene - of integrale personeelsbeleid en bijbehorende personeelsinstrumenten.

49


R pijlers

Dit is schematisch in onderstaande figuur weergegeven:

Uiteindelijk zal deze werkwijze moeten bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelstellingen en specifieke HR doel-stellingen. Hierna zullen de HR pijlers en relatie met levensfases behandeld worden. Tenslotte zullen een aantal kritische succesfactoren genoemd worden die een cruciale bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid.

5050

3.2 Arbeidsomstandigheden

Bij arbeidsomstandigheden zijn de volgende onderwerpen van belang· Belasting en belastbaarheid (3.2.1)· Organisatie van taken/werkprocessen en teams (3.2.2)· Arbeidstijden en flexibiliteit (3.2.3)

3.2.1 Belasting en belastbaarheid

Voortdurende bewaking per levensfaseEssentieel bij alle loopbaanfasen is dat de balans tus-sen belasting (fysiek en emotioneel) en belastbaarheid (capaciteiten) van elke medewerkers gehandhaafd blijft. Van belang hierbij is dat medewerkers en lijnmanagement regelmatig knelpunten inventariseren en vervolgens geza-menlijk bepalen welke (individuele) verbeteracties noodza-kelijk of mogelijk zijn. Dit kan in een regulier werkoverleg of speciale sessie. Daarnaast is een individueel gesprek tussen medewerker en lijnmanager aan te bevelen. Vaak kan door het flexibe-ler inrichten van taken/functies een deel van de te zware belasting beter verdeeld worden. De basis om te zware be-lasting in een vroegtijdig stadium te signaleren is openheid tussen (lijn)management en medewerkers.

Borging bij Arbodienst of Bedrijfsmaatschappelijk werkEen goede combinatie van werk en privé en het realise-ren van een goed levensfasegericht personeelsbeleid is in eerste instantie een aangelegenheid voor werknemer en werkgever. Gezien de nauwe relatie met thema’s als verzuim en werkdruk maken diverse organisatie afspra-ken over het thema met de arbodienst en indien mogelijk bedrijfsmaatschappelijk werk.


R pijlers

51

52

Breng oorzaken verzuim, belasting en uitdiensttre-ding in kaart.Door het uitvoeren van een onderzoek naar medewerker-tevredenheid (mogelijk door apart onderzoek, maar ook binnen reguliere functionerings-, exit- en verzuimgesprek-ken) kunnen de achterliggende oorzaken van (langdurig) verzuim en belasting in kaart gebracht worden. Door bij deze onderzoeken specifiek aandacht te besteden aan de afstemming tussen werk en privé en de levensfase waarin de medewerkers verkeren, wordt een bijdrage geleverd aan een zorgvriendelijke bedrijfscultuur; het is bespreek-baar. Zoek gezamenlijk naar levensfasegerichte oplossin-gen die de tevredenheid en het welzijn van de medewer-kers verbeteren.

3.2.2. Organisatie van taken/werkprocessen en teams

Levensfasegerichte teamsamenstellingAan de hand van de verschillende kenmerken van levens-fasen wordt een evenwichtige samenstelling van teams gecreëerd. Hierdoor ontstaat een spreiding in de verschil-lende zorgbehoeften; dit brengt flexibiliteit voor medewer-kers en werkgevers met zich mee. Naast de effecten op het gebied van werk en privé zal een gezonde mix ontstaan van ervaring, expertise en nieuwe verfrissende ideeën. Naast het uitwisselen tussen teams om tot een evenwichtigere en meer levensfasegerichte samenstelling te komen, wordt bij het aannamebeleid rekening gehouden met de team-samenstelling. Ook kan in deze teams een verdeling van fysieke taken verdeeld worden tussen oudere en jongere werknemers.

52

WerkprocessenIn welke mate wordt in de werkprocessen rekening gehouden met de talenten en inzetbaarheid van de ver-schillende medewerkers? Door de sterkten van mede-werkers optimaal in te zetten in de processen en daarbij rekening te houden met de specifieke wensen vanuit de verschillende levensfases, kunnen werkprocessen nog beter geoptimaliseerd worden. Betrek de medewerkers zelf om samen kritisch te kijken naar de werkprocessen en de inzetbaarheid van zichzelf en collega’s. Openheid over de sterkten en zwakten van elkaar, individuele wensen en de vertrouwensrelatie met de leidinggeven-de zijn hierbij cruciaal

3.2.3. Arbeidstijden en flexibiliteitDe maatschappelijke ontwikkelingen eisen steeds meer flexibiliteit van werkgevers. De traditionele “aanwezig-heidscultuur” dient, waar mogelijk, verruild te worden voor een cultuur gericht op resultaten en prestaties, gebaseerd op onderling vertrouwen.

DuobanenEr zijn diverse sectoren waarin de duobaan – één functie vervuld door twee personen -gestimuleerd wordt. Duobanen kunnen een structurele en tijdelijke oplossing bieden voor werkzaamheden die verricht moeten worden binnen een functie. Voor het succes van duobanen is het van belang dat er veel aandacht wordt besteed aan de opzet van deze banen: van afstemming tussen de persoonlijkheden (karakter/werkwijze) tot op welke wijze de overdracht wordt vormgegeven maar ook de praktische zaken, zoals welk standaard e-mail adres gebruikt wordt, dienen afgestemd te worden. De organi-satie dient zo weinig mogelijk te ervaren dat een functie door twee personen wordt vervuld.

53


R pijlers

ThuiswerkenEr zijn diverse goede voorbeelden waarbij medewerkers de mogelijkheid geboden wordt om bijvoorbeeld één dag in de week thuis te werken. Naast vermindering van reistijd en het bieden van een rustige werkomgeving, zijn er positieve effecten rondom de afstemming tussen werk en privé en levensfasegericht personeelsbeleid. Uit de praktijk blijkt dat er naast de aandacht voor hardware (computer, werk-omgeving) veel aandacht dient te zijn voor aspecten als vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en op welke wijze collega’s communiceren en op welke wijze en tijdstippen zij elkaar kunnen bereiken.

MoedercontractenHet gebeurt regelmatig dat verpleegkundigen in ziekenhuizen stoppen met werken omdat hun werk niet meer te com-bineren valt met de zorg voor schoolgaande kinde-ren. Schoolvakanties zijn dikwijls een knelpunt, en zelfs het halen en brengen van kinderen kan pro-

blematisch zijn als werktijden niet gunstig zijn. Door het aanpassen van de werktijden aan schooltijden en school-vakanties, ontstaat een nieuw contract met vele voordelen: het zogenaamde moedercontract. Met een moedercontract kunnen medewerkers in grote mate zelf kiezen wanneer ze willen werken: bijvoorbeeld enkele uren in de ochtend of in de avond. De medewerkers kiezen in overleg de dagen en dagdelen die ze werken. Deze oplossing voor levensfasege-richt personeelsbeleid vraagt roostertechnisch natuurlijk de nodige inspanningen en in de ene organisatie is deze oplossing beter toepasbaar dan in andere organisaties; de aard van het werk moet zich ervoor lenen.

5454

Inzetten van stagiaires en vrijwilligersVeel organisaties maken voor het oplossen van bezettings-problemen, gebruik van tijdelijke contracten. Op momenten dat tijdelijke krachten nodig zijn is het de moeite waard om te overwegen of er gewerkt kan worden met vrijwil-ligers of stagiaires. De werkdruk die ontstaat doordat een medewerker op verlof is, kan hierdoor worden verminderd. Vrijwilligers kunnen een fiscaal toegestane onkostenver-goeding per jaar ontvangen.

Gezamenlijke pool van invalkrachten Voor een aantal (specifieke) werkzaamheden kan men be-kijken of men kan rouleren, of medewerkers uit kan wisse-len met andere instanties. Op deze manier kunnen kosten gedeeld worden tussen verschillende instanties. Vanwege de gezamenlijke inspanning die meerdere organisaties moeten leveren, is er maar een beperkt aantal voorbeelden van dergelijke gezamenlijke pools.

Variabele begin- en eindtijdenVoor veel werknemers bieden variabele begin- en eind-tijden uitkomst om bijvoorbeeld een kind naar school te brengen, even een noodzakelijke boodschap te doen of een monteur binnen te laten. Deze vorm van flexibele werktij-den biedt veel ‘regelmogelijkheden’ voor medewerkers.

Invloed op werktijden en procesmanagement rond-om roosterenVaak is het roosteren (met name bij onregelmatige werk-tijden) een enorme klus die gepaard kan gaan met veel emoties. Een goed rooster is essentieel voor de werkvreug-de en verdient dan ook serieuze aandacht van het manage-ment. De manier waarop een rooster tot stand komt en in welke mate medewerkers daarbij betrokken worden is een belangrijke succesfactor voor de acceptatie van een roos-ter. Betrek medewerkers actief en communiceer open over

55


R pijlers

de manier waarop het rooster opgesteld gaat worden. Van belang is om in de organisatie breed gedragen uitgangs-punten en spelregels te formuleren op basis waarop het rooster zal worden opgesteld. Vraag hierna de medewer-kers zelf om hun beschikbaarheid aan te geven. Vaak zijn de medewerkers flexibeler dan in eerste instantie gedacht wordt. De rol van de lijnmanager is cruciaal in het zoeken naar creatieve mogelijkheden indien potentiële problemen in het rooster ontstaan voor een individuele medewerker. Ook kunnen de hiervoor aangedragen mogelijkheden zoals het inzetten van invalkrachten of de samenstelling van teams een oplossingsrichting zijn.

Vormen van flexibiliteitEr zijn verschillende vormen van flexibele werktijden te onderscheiden (Boston College, 2004)

Variabele tijden: medewerkers variëren de duur en plan-ning van de werkdag (bijvoorbeeld begin- en eindtijden, pauzes en lunch) binnen grenzen die met het management zijn gesteld. Bij traditionele flexibele tijden wordt iedere dag hetzelfde schema aangehouden; bijvoorbeeld van 7.00 tot 15.00 uur. Dagelijkse flexibiliteit stelt medewerkers in staat om de uren per dag te variëren;

Deeltijd: minder uren werken dan een volledige werkweek;

Gecomprimeerde werkweek: voltijds werken in minder dagen. Bijvoorbeeld bij een 36-urige werkweek 4 dagen van 9 uur werken;

Gecomprimeerde werkmaand: het totaal aantal werkuren per maand flexibel per week indelen. Hierbij wel rekening houden met de arbeidstijdenwet;

Telewerken: werken op een andere locatie dan de stan-daard werkplek;

5656

•

•

•

•

•

Duobaan: twee medewerkers delen de taken van een func-tie in tijd;

Betaald en onbetaald verlof: verlof om te zorgen, te leren of andere redenen;

Sabbaticals: betaald of onbetaald verlof om te herstellen;

Optimale flexibiliteitOptimale flexibiliteit is mogelijk bij werk dat niet plaats- en tijdgebonden is. Het betreft werk waarover duidelijke af-spraken te maken zijn over de gewenste resultaten (kwan-titeit en kwaliteit). Het maakt de leidinggevende niet uit wanneer het werk gedaan wordt, als de klus maar geklaard wordt. Overtreding van de Arbeidstijdenwet kan natuurlijk niet aan de orde zijn. Om het slagen van deze vorm van flexibiliteit mogelijk te maken, wordt meestal een aan-tal basisafspraken gemaakt, bijvoorbeeld over een vaste kantoordag of tijdstippen voor werkoverleg. Ook financiële afspraken horen hierbij. Indien een medewerker ervoor kiest om het werk ’s avonds te doen, is er niet direct sprake van overwerk, tenzij hierover voortijdig afspraken gemaakt zijn. Veel functies in de Welzijnssector zijn plaats en tijd (roosters) gebonden. Hiervoor geldt echter ook dat er vaak nog meer flexibiliteit mogelijk is door op een andere ma-nier naar de processen te kijken.

Creatieve oplossing rondom flexibele werktijden: Inzetten oud-medewerkers.In organisaties waar voornamelijk veel jongere werkne-mers werkzaam zijn, blijkt er altijd een knelpunt te ont-staan rondom het opnemen van vrije dagen gedurende schoolvakanties. In een zorginstelling in Gouda wordt aan medewerkers die met pensioen gaan, gevraagd of zij eventueel interesse zouden hebben om een aantal dagen in het jaar in dienst te komen c.q. ingehuurd te worden, zodat

57


R pijlers

•

•

•

5858

Levensfase Aandachtpunten mbt arbeidsomstandigheden

Jonge starter Werkdruk als gevolg van onervarenheid,

Spitsuur van het leven Flexibele/variabele werktijden, duobanen

Stabilisatie Flexibele/variabele werktijden,

Deskundige senior Werkdruk vanwege emotionele belasting als gevolg van te veel vraag naar expertise.

Veroudering Belasting-belastbaarheid (fysieke belasting)

meer jongere medewerkers van hun vakantie met hun kin-deren kunnen genieten. Oud-medewerkers vinden het vaak erg leuk om op deze wijze nog betrokken te blijven bij de organisatie en een dienst te kunnen bewijzen voor hun oud-collega’s. Tip: maak dit onderwerp tot standaard onderdeel van een exitgesprek en laat vrijwilligheid een belangrijke basis zijn voor succes.

Levensfase en specifieke aandachtspunten met be-trekking tot de arbeidsomstandigheden

3.3 Arbeidsvoorwaarden

Medewerkers vinden niet alleen de harde primaire arbeids-voorwaarden belangrijk, maar kijken steeds meer naar de zachtere kant van de arbeidsvoorwaarden. Een centrale vraag hierbij is: In welke mate stellen de geboden arbeids-voorwaarden mij in staat mijn werk-privé balans te opti-maliseren? De laatste paar jaar ontstaan er dan ook steeds meer vooruitstrevende arbeidsvoorwaarden. Er zullen een aantal de revue passeren.

Zorgmakelaar in de mantelzorgEen aantal werkgevers biedt praktische ondersteuning aan voor medewerkers die mantelzorg verlenen. Een helpdesk,

servicebureau of zorgmakelaar die de mantelzorger met informatie, raad en daad bijstaat. Dat kan om van alles gaan, van het overnemen van regelklusjes onder werktijd tot het uitzoeken van geschikte regelingen en het aanvra-gen van voorzieningen.

Gemaksdiensten Een aantal organisaties ondersteunt hun medewerkers door ze een aantal ‘huishoudelijke klussen’ uit handen te nemen. Organisaties van enige omvang kunnen dat realise-ren door het oprichten van een servicepunt waar medewer-kers terecht kunnen voor bijvoorbeeld een stomerijservice, het afhalen van bestelde boodschappen en maaltijden, een strijkservice en bemiddeling bij het inhuren van huishoude-lijke hulp.

Instellen van een kinderziektedagEr wordt wel eens gesuggereerd dat indien een kind ziek is, één van de ouders zich ook ziek meldt. Een organisatie heeft ervoor gekozen om het zorgverlof waar medewerkers recht op hebben, uit te breiden met een kinderziektedag. Men kan bijvoorbeeld 5 keer per jaar een dag opnemen vanwege ziekte van zijn/haar kind. Dit heeft positieve ef-fecten op (grijs) verzuim.

Buitenschoolse opvangIn aanvulling op de kinderopvang bieden diverse scholen diensten aan om het ouders van schoolgaande kinderen gemakkelijker te maken om werk en privé te combineren. Zowel ouders als organisaties kunnen afspraken maken met deze scholen. Voorbeelden van deze diensten zijn: buitenschoolse opvang, vervoer van kinderen naar bijvoor-beeld sportclub of muziekles, verschillende maaltijdservi-ces en overige gemaksdiensten voor ouders.

59


R pijlers

Voorbeeldcase: Kinderopvang voor medewerkers kinderopvangBij een aantal kinderopvangorganisaties is het mogelijk dat kinderen van de leidsters kunnen worden opgevangen binnen de eigen organisatie. Belangrijke succesfactor hierbij is dat de desbetreffende medewerker en werkgever duidelijke afspraken maken over de verwachtingen en de mogelijke valkuilen met elkaar bespreken..

VitaliteitscentrumSteeds meer organisaties besteden serieus aandacht aan de vitaliteit van hun medewerkers. Vitaliteit (zowel gees-telijk als lichamelijk) wordt gestimuleerd door sport en ontspanningsruimtes, aanbod van (op de praktijk gerichte) cursussen op gebied van bijvoorbeeld ergonomisch wer-ken. Daarnaast voorzien werkgevers steeds meer in trai-ningen op gebied van levensstijl (eetgewoonten, voldoende beweging) en ontspanning.

Levensfase en aandachtspunten met betrekking tot arbeidsvoorwaarden

60

Levensfase Aandachtpunten mbt arbeidsvoorwaarden

Jonge starter Levensloopregelingen (verlofsparen voor langere vakanties), scholing persoonlijke ontwikkeling

Spitsuur van het leven

Zorgverlof (kinderen), levensloopregelin-gen, (aanvullend) pensioenopbouw

Stabilisatie Zekerheid, scholing, sabbatical t.b.v. evt. heroriëntatie, (aanvullend) pensioenop-bouw

Deskundige senior

Zorgverlof (mantelzorg)

Veroudering Effect afbouwen op pensioen

60

3.3 Cultuur en managementstijl

Een (levensfasevriendelijke) bedrijfscultuur is essentieel voor het welslagen van levensfasegericht personeelsbe-leid. Er kunnen nog zulke mooie ondersteunende arbeids-voorwaarden beschikbaar zijn, als de managentstijl ze niet bevorderd, zal er weinig gebruik van gemaakt worden. Hieronder worden enkele aspecten benoemd welke de le-vensfasegerichtheid binnen de cultuur kunnen stimuleren.

Het tegengaan van vooronderstellingenEen cultuur bestaat uit impliciete en expliciete normen en waarden. De vooronderstellingen in hoofden van mensen kunnen dan ook een positief dan wel negatief effect hebben op de wijze waarop een organisatie omgaat met werk/privé beleid en levensfasegericht personeelsbeleid. Met name de denkbeelden van sleutelfiguren in een organisatie hebben veel invloed op de ‘zorgvriendelijkheid’ van de organisatie. Enkele voorbeelden van dergelijke vooronderstellingen zijn:

De vrouw is primair moeder en echtgenote. Deze traditio-nele opvatting over de rol van de vrouw zal niet zo openlijk door velen benoemd worden. Echter het is nog wel voorna-melijk de vrouw die het minst gaat werken en verantwoor-delijk is voor het huishouden en de zorg voor kinderen en andere zorgtaken;

De man zorgt voor het inkomen en heeft een carrière. In onze samenleving wordt nog vaak iemands ‘succes’ afge-meten aan wat iemand in zijn betaalde baan heeft gereali-seerd en bereikt;

De werknemer moet altijd beschikbaar zijn. De traditionele werknemer ziet betaald werk als de kern van het bestaan: men leeft om te werken. Fibbe en Lansu (1999) spreken

61


R pijlers

•

•

•

over de beschikbaarheidcultuur die zich van deze mede-werkers meester maakt; er is weinig aandacht voor het privé-leven;

Oudere werknemers zijn minder productief en vaker ziek; niet de leeftijd maar de levensstijl en functieduur zijn be-langrijke indicatoren voor verzuim en productiviteitscijfers.

Imago en uitstraling van organisatieOrganisaties roepen bij mensen altijd een bepaald beeld op. Mensen kunnen geïnteresseerd zijn in de organisatie omdat zij er willen werken dan wel dat zij er klant zijn. Potentiële werknemers vinden goede arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk. Dit kan een organisatie uitstralen in haar (werving-) advertenties en doordat medewerkers dit uitdra-gen. Tevens kan het tot uitdrukking komen in het arbeids-voorwaardenpakket. Klanten kunnen het ook belangrijk vinden dat er een samenstelling van medewerkers is die aanspreekt, bijvoorbeeld een goede mix van mannen en vrouwen en ouderen en jongeren.

Leidinggevenden als sleutelfigurenZoals reeds een aantal keren is aangegeven in dit hand-boek, speelt de leidinggevende een cruciale rol met betrekking tot een zorgvriendelijke werkomgeving. Het creëren van bewustzijn bij leidinggevenden, hen voorzien van informatie en instrumenten en eventueel investeren in opleidingen hebben positief effect op een zorgvriendelijk werkomgeving. Investeer maximaal in ondersteuning van deze groep door bijvoorbeeld trainingen en workshops. Geef concrete handreikingen aan deze groep in de manier hoe zij de inzetbaarheid en ontwikkelrichting van mede-werkers in de diverse levensfases op een constructieve bespreekbaar kunnen maken. Betrek hen tevens zo veel mogelijk om mogelijkheden te bekijken om functieroulatie en interne doorstroom te bevorderen.

6262

•

Prestatiebeoordeling van managementDoor in de beoordelingscriteria van het (lijn)management (en de bijbehorende resultaatbeloningen) een aantal meet-bare indicatoren op te nemen, kan er actiever gestuurd worden op de gewenste managementstijl. Voorbeelden van indicatoren zijn: Medewerkerstevredenheid over (mate van ondersteunen-de) managementstijlPercentage kwalitatief goede persoonlijke ontwikkelplan-nen en beoordelingsverslagenEmployability (nieuwe medewerkers per jaar/ totaal aantal medewerkers)Percentage medewerker > 5 jaar op een functie

Coaching van medewerkers bij afstemming tussen werk en privéOm verzuim te voorkomen kan aan medewerkers de mogelijkheid geboden worden om een coachingstraject te volgen teneinde werk en privé beter te combineren. Een ziekenhuis heeft besloten om medewerkers een dergelijk traject aan te bieden dat hen handvatten geeft voor een betere afstemming tussen werk en privé. Middels een train de trainer concept wordt een aantal P&O-medewerkers opgeleid om de workshop te verzorgen.

Levensfase en aandachtspunten met betrekking op cultuur en leiderschapsstijl

63


R pijlers

Levensfase Aandachtpunten mbt cultuur en managementstijl

Jonge starter Management van verwachtingen, coaching zoekproces, persoonlijke ontwikkeling

Spitsuur van het leven

Ondersteuning werk-privé balans

Stabilisatie Loopbaanontwikkeling, employability

Deskundige senior

Inzetbaarheid talent, kennis en ervaring

Veroudering Afbouw en overdracht

•

•

•

•

3.4 Organisatie- en personeelsontwikkeling

Visie, strategie en doelstellingen van de organisatieHet is van groot belang dat de visie, strategie en doelstel-lingen doorvertaald worden naar consequenties voor het werknemersbestand. Welk soort medewerkers zijn nodig om de gewenste doelen te behalen. In hoeverre bestaat een goede match tussen de huidige medewerkers en de gewenste medewerkers? Wat wordt van de medewerkers verwacht, in hoeverre worden persoonlijke consequenties (op tijd!) besproken? Worden er duidelijke afspraken ge-maakt wat de wederzijdse verwachtingen in dit kader zijn?

POP/LoopbaangesprekVan belang is dat reeds bij de start van een arbeidsrela-tie thema’s als inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de medewerker in de vroege levensfase(s) besproken worden. Een medewerker die vanaf het begin flexibel inzetbaar is op diverse functies zal op lange termijn hoogstwaarschijnlijk ook beter inzetbaar blijven. Bij de huidige 45+ generatie is over het algemeen te weinig stil gestaan bij ontwikkelrich-tingen en inzetbaarheid op lange termijn. Bij deze groep zal een bewustwordingsproces op gang gebracht moeten worden door henzelf te confronteren en betrekken bij mogelijke ontwikkelrichtingen van de organisatie en hun persoonlijke positie en bijdrage hieraan te bespreken.

De basis van flexibel inzetbare medewerkers is het creë-ren van een (interne) arbeidsmarkt en mogelijkheden voor functieroulatie. Hierbij is het denken op lange termijn, samenwerking en openheid tussen (lijn)management cruciaal. Daarnaast kan het wenselijk zijn om functies te relateren aan specifieke levensfases.

64

Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht de in-zetbaarheid van medewerkers gedurende alle levensfasen te stimuleren. Dit kan op verschillende manieren. Bijvoor-beeld doordat medewerkers:

regelmatig van functie(inhoud) wisselen;

in staat zijn om op verschillende afdelingen te worden ingezet;

een flexibel takenpakket kunnen vervullen;

zowel op vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling blijvend geschoold worden.

Niet langer dan 5 jaar op een functieSommige bedrijven hebben in hun personeelsbeleid voor bepaalde functies een uitgangspunt gedefinieerd dat een medewerker niet langer dan 5 jaar diezelfde functie mag vervullen. In de individuele arbeidscontacten wordt de tijdelijke duur van de functievervulling vastgelegd. In geval van een extra belastende functie kan het risico van ziekte-verzuim op deze manier worden verkleind.De werkgever biedt dan tijdig een ondersteunend (om)scholingsplan/budget aan om te zorgen voor een bre-dere inzetbaarheid van de medewerker.

Creëren van een flexibele interne arbeidsmarktOm ervoor te zorgen dat medewerkers regelmatig in beweging blijven is een flexibele interne arbeidsmarkt van belang. Bij bedrijven in een dynamische markt zal er vanzelf een flexibele arbeidsmarkt gecreëerd worden. Be-drijven met een relatief stabiele omgeving worden minder vaak door externe marktontwikkelingen gedwongen om te reorganiseren. Zij zullen zelf meer energie moeten steken om de interne arbeidsmarkt flexibel te houden. Goede

65


R pijlers

•

•

•

•

initiatieven om meer flexibiliteit in de interne arbeidsmarkt te creëren zijn:

uitwisselingsprogramma’s/stages met andere afdelingen opzetten;

inzetbaarheid van medewerkers bespreken in overkoepe-lend managementteam;

resultaatafspraken met management maken over de em-ployability van medewerkers;

maximale functieduur vaststellen;

loopbaantrajecten opzetten.

Levensfases en aandachtspunten met betrekking tot organisatie- en personeelsontwikkeling

6666

Levensfase Aandachtpunten mbt organisatie- en personeelsontwikkeling

Jonge starter Starten met ontwikkelgesprekken

Spitsuur van het leven Ontwikkelrichting aanpassen op privé omstandigheden

Stabilisatie Opleiding gericht op verbreding competenties

Deskundige senior Ontwikkeling naar o.a. meer coachingsvaardigheden,

Veroudering Demotie, passende functieprofielen

•

•

•

•

•

3.6 Personeelsplanning en administratie

Analyse van uw personeelsbestandVan belang is om met de beschikbare ken- en stuurgetal-len van uw personeelsbestand te analyseren. Een goede analyse van uw personeelsbestand bestaat uit de volgende stappen:

Stap 1: Maak een overzicht van uw personeelsbestandTer inspiratie worden in onderstaande tabel een aantal onderwerpen die per leeftijdscategorie gemeten kunnen worden:

67


R pijlers

Leeftijds

categorie

Doorstroom naar

gelijk niveau

Uitstroom Deelname aan opleiding

25-35

35-45

45-55

55-60

> 60

Leeftijds

categorie

Aantal personen Verzuim % Instroom

(<1 jr in

dienst)

Doorstroom

naar hoger

niveau

25-35

35-45

45-55

55-60

> 60

U kunt desgewenst ook nog op de volgende onderwerpen differentiërentype dienstverbandopleidingsniveaukwalificaties

Stap 2: Welke effecten heeft de gewenste ontwikkel-richting/strategie van de organisatie op het perso-neelsbestand. Is er sprake van marktgroei of juist afbouw van de geleverde producten en/of diensten. Welke kwalitei-ten zijn noodzakelijk om de doelen te behalen?

Stap 3: Welke effecten hebben maatschappelijke en demografische ontwikkelingen op het personeelsbe-stand (zie hoofdstuk 1)

Stap 4: Wat het benodigd aantal medewerkers, met welke kwaliteiten?

Stap 5: Welke acties zijn hier voor nodig?Denk hierbij aan acties op gebied van bijvoorbeeld:

Instroomwerving en selectie (oud/jong? Welke kwaliteiten?)

Doorstroomopleidingen gekoppeld aan gewenste competentieontwik-kelingfunctieprofielen, loopbaanbeleidhorizontale doorstroom, demotiebeloning en waarderingssystemen

Uitstroompensionering, outplacement begeleiding

6868

••

••

•••

••

•••

3.7 Kritische succesfactoren

Tot slot van dit hoofdstuk nog een aantal kritische suc-cesfactoren die bijdragen aan een goed levensfasegericht personeelsbeleid. Uiteraard dragen voorzieningen zoals kinderopvang, verlofregelingen en deeltijdwerken bij aan mogelijkheden om werk en privé op elkaar af te stemmen. Naast deze voorzieningen blijkt dat er veel andere ele-menten in een organisatie een positieve bijdrage kunnen leveren en levensfasegericht personeelsbeleid nog meer kunnen vormgeven. Het betreft een aantal ‘zachtere’ ele-menten. Hieronder staat een overzicht van enkele kritisch succesfactoren beschreven. Open organisatiecultuurUit diverse onderzoeken blijkt dat de organisatiecultuur bepalend is voor de zorgvriendelijkheid van een organisa-tie. In een open cultuur waarin privé-omstandigheden en verschillende behoeften gerelateerd aan levensfasen be-spreekbaar zijn en waarbij met elkaar oplossingen gevon-den worden, zullen regelingen niet alleen meer gebruikt worden, maar zullen medewerkers zich ook meer gesteund voelen.

Ondersteunende managementstijlDe leidinggevende heeft grote invloed op het individueel welzijn van de medewerker en dus ook op de wijze waarop medewerkers in staat zijn werk en privé met elkaar af te stemmen. Leidinggevenden kunnen informeren naar de privé-situatie van medewerkers en zorgen dat het (onder-ling) bespreekbaar wordt gemaakt om hierover van ge-dachten te wisselen. Vanuit zijn rol kan de leidinggevende medewerkers ruimte bieden om werk en privé af te stem-men afhankelijk van individuele (levensfase)behoeften en belangen vanuit werkgeversperspectief.

69


R pijlers

Aangezien de leidinggevende zo’n cruciale rol vervult, wor-den in dit handboek veelvuldig suggesties gedaan op welke wijze de leidinggevende hier invulling aan kan geven.

Sociale steun van collega’s (collegialiteit)Collegialiteit in zijn algemeenheid is een groot goed. Het feit dat collega’s onderling van elkaar weten dat er zaken in de thuissituatie spelen en dat dit besproken kan worden, maakt dat dit een positief effect op de afstemming tussen arbeid en zorg heeft. Daarnaast zal er meer draagvlak zijn om bij bijvoorbeeld calamiteiten de gaten die ontstaan van elkaar over te nemen.

· Invloed op werk (beslissingen, roostertijden)Voor een goede afstemming tussen werk en privé is het van groot belang dat medewerkers invloed ervaren op hun werk. Met invloed op werk bedoelen we in deze ondermeer invloed op werktijden, beslissingen, processen, taakinhoud en eigen loopbaan. Indien medewerkers hier invloed op hebben, zijn zij beter in staat hun leven op hun eigen wijze te organiseren, uiteraard binnen de kaders die in overleg met de werkgever gesteld zijn. Het hebben van wederzijds vertrouwen is hierbij cruciaal.

· Omgaan met emotionele belastingIn veel functies staat interactie tussen mensen centraal. Het werken met mensen zorgt altijd in een bepaalde mate voor een

verhoogde vorm van emoti-onele belasting. Dit kan een verstorende invloed hebben op

de afstemming tussen werk en privé.

70

Invloed op het werkInvloed en controle op het werk (in de brede zin van het woord) zijn belangrijk om individueel medewerkerwelzijn te vergroten en om een goed functionerende, volwassen en flexibele organisatie te creëren. Enkele feiten:

uit onderzoek van het CBS (2001) blijkt dat bij medewerkers beperkte controlemogelijkheden sterk gerelateerd zijn aan een minder goede gezondheid, burn-out klachten en chronische rugklachten;

onderzoek van de Joseph Rowntree Foundation wijst uit dat (oudere) medewerkers beter functioneren indien zij meer invloed op hun werkzaamheden en werktijden ervaren (december 2003);

uit de studie ‘Working in Britain’ van 2000 blijkt dat er een sterke correlatie tussen medewerkertevredenheid en in-vloed op eigen werktijden bestaat;

Cornell University laat zien dat de veranderende arbeids-populatie meer en meer invloed op het werk verlangt om zodoende hun werken privé-leven beter te combineren (januari 2001).

71


R pijlers

•

•

•

•

72

Praktijk deel

Roostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke levensfase

In bepaalde organisaties wordt gewerkt met dienstroos-ters, waarbij medewerkers ingeroosterd worden in bijvoor-beeld ochtend-, middag-, avond-, nacht- en weekenddien-sten. Hierbij is het vaak een heel gepuzzel om tot een goed dienstrooster te komen dat voldoet aan de CAO-afspraken en de Arbeidstijdenwet. Bovendien is het een goed streven om het rooster zo veel mogelijk te laten aansluiten aan de individuele wensen van de medewerkers. En het is van belang dat het rooster de organisatiedoelstellingen onder-steunt, zoals op het gebied van productiviteit of klanttevre-denheid.

De uitdaging is om een goede balans te vinden tussen enerzijds de flexibiliteit die de werkgever verlangt van de medewerker (bijv. invallen voor collega tijdens vakantiepe-rioden) en anderzijds de flexibiliteit voor de medewerker (bijv. in roosters rekening houden met levensfase of tijde-lijke thuissituatie van een medewerker). Op deze manier kunnen de werktijden voor de medewerkers ‘meeveren’ met de levensfase en de daarmee verband houdende privé-situatie van de medewerker. En heeft de werkgever moge-lijkheden om de personele bezetting als instrument in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en klanttevredenheid.

Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken tussen werkgever en werkenemers. Indien een nieuw rooster wordt gemaakt en tevens een wijziging in diensttijden wordt doorgevoerd (als gevolg van verschoven capaciteitsvraag, andere methodiek (bv. voor-waarts roterend) of een strakkere handhaving van de ATW),

72

is van belang om de medewerker vooraf goed te informe-ren. Het proces van roosteren draait om communicatie, helderheid en betrokkenheid.

Belang van bottom-up benaderingVoor het doorvoeren van een nieuwe roostermethodiek is een bottom-up aanpak essentieel: het nut van een nieuwe methodiek dient te worden ingezien door de medewerkers zelf. Het is belangrijk om hen te betrekken bij de totstand-koming van het rooster, zodat zij gemotiveerd zijn en het belang van de nieuwe manier van roosteren onderstrepen. Het risico van een topdown benadering is dat de medewer-kers het alleen als instrument voor efficiencyverbetering zien; het wordt daarmee een ‘moetje’ voor de medewerkers en er is dan veelal geen sprake van draagvlak.

Hieronder volgen twee voorbeelden van de wijze waarop uitgangspunten geformuleerd kunnen worden en waarop roosters tot stand kunnen komen. Deze voorbeelden heb-ben als doel om op een kritische manier naar het eigen roosterproces te kijken en inspiratie op te doen voor nieu-we aanpakken. Het is vaak onmogelijk om een bepaalde methodiek te vertalen naar de eigen situatie, een vertaal-slag naar de eigen organisatiekenmerken en –processen is onontkomelijk.

Voorbeeld 1: leidinggevende of roosterfunctionaris bepaalt het dienstrooster

1. Leidinggevende of roosterfunctionaris maakt overzicht van aantal contracturen per medewerker en het benodigd aantal medewerkers per dagdeel.

2. Medewerkers leveren een beschikbaarheidoverzicht aan, waarin zij aangeven:

73


R pijlers

naar welke dagdelen en/of diensten hun voorkeur gaat;

op welke dagdelen of dagen zij absoluut niet willen werken (bijv. een vaste sportavond, of de woensdagmiddag van-wege de kinderen).

op welke dagdelen zij, naast hun voorkeursdiensten, ook inzetbaar zijn (mits de medewerker dit tijdig weet, zie uit-gangspunten).

3. Eén keer per roosterperiode geeft elke medewerker aan wanneer hij of zij niet inzetbaar is vanwege vakantie, verlof, opleiding, cursus, etc. (bijv. middels verlofbriefjes).

4. Leidinggevende of roosterfunctionaris combineert het structurele beschikbaarheidsoverzicht met de gegevens uit stap 3 en bepaalt op basis hiervan het rooster: wie heb ik wanneer nodig?

5. Rooster wordt ruim van te voren (bv 4 weken) verspreid onder medewerkers

74

•

•

•

Voorbeeld beschikbaarheidoverzicht van 2 medewerkers. In dit voorbeeld werkt de organisatie met ochtend-, mid-dagen avonddiensten, waarbij elke dienst vaste tijden kent:

V=voorkeursdienst, B= beschikbaar, N=niet-beschikbaar Bij deze roostermethodiek zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:

medewerkers geven meer beschikbaarheden op dan hun feitelijk aantal contracturen.Hierdoor ontstaat flexibiliteit voor degene die de roosters opstelt. Degene die roostert kan daarmee zonder bij alle collega’s te ‘leuren’ roos-terknelpunten oplossen, zoals krapte tijdens vakanties; Bij-voorbeeld: collega die Mieke die bijvoorkeur avonddiensten draait maar ook enkele ochtenden beschikbaar is, wordt tijdens vakantie van dagdienstcollega Jan vaker ’s ochtends ingeroosterd;

elke medewerker stelt zich minimaal 1 weekend per periode van vier weken beschikbaar (dit uitgangspunt is te vertalen naar van tevoren bekend roosterknelpunten);

75


R pijlers

Maandag Dinsdag

Och mid avo och mid avo

Jasper V V N B B N

Mieke B B V N N V

Woensdag Donderdag Vrijdag

och mid avo och mid avo och mid avo

V N N N B B N N N

N N N B V V N N V

•

•

medewerkers worden 6 weken van tevoren op de hoogte gesteld van het rooster; zij weten dan wanneer ze moeten werken en hoeven dus niet meer uren beschikbaar te zijn dan in het dienstrooster vermeld staat. Door het rooster tijdig te kennen, kunnen medewerkers hun privé-leven om hun werk heen plannen (i.p.v andersom hetgeen vaak voor-komt als het rooster zeer kort van tevoren bekend is);

medewerkers worden niet benaderd, ook niet om in te val-len, voor dagdelen waarop zij aangeven dat zij niet willen werken;

het rooster moet bijdragen aan de productiviteit van de organisatie.

Het is van belang om de vastgestelde uitgangspunten te bespreken met de medewerkers. Belangrijk is dat de uit-gangspunten voor iedereen helder zijn en dat het ‘waarom’ achter het uitgangspunt begrepen wordt.

Tip ‘roosterspreekuur’Bij de invoering van een nieuwe roosterme-thodiek is het handig om tijdelijk een soort (telefonisch) roosterspreekuur in te lassen. Op deze manier kunnen medewerkers ge-

makkelijk toelichting vragen over het nieuwe rooster en het gevolgde roosterproces.

76

•

•

•

Voorbeeld 2 (voor teams van max. 10 tot 12 mede-werkers): team bepaalt in onderling overleg zelf het dienstrooster

Bij deze roostermethodiek worden de medewerkers zelf aan het stuur gezet en hebben zij een grote rol bij de totstandkoming van het dienstrooster. Hierdoor voelen medewerkers zich verantwoordelijk en betrokken, zien ze de complexiteit van het roosteren en is er draagvlak voor het uiteindelijke dienstrooster.

Het proces kan verlopen middels de volgende stappen (waarbij de eerste 2 stappen ook vervangen kunnen worden door een bestaand rooster dat aanscherping behoeft):

1. Leidinggevende of roosterfunctionaris maakt overzicht van het benodigd aantal medewerkers per dagdeel.

2. Elke medewerker maakt zijn of haar ‘ideale basisroos-ter’.

3. Alle ideale basisroosters worden samengevoegd door de leidinggevende (of roosterfunctionaris). Dit gezamenlijke ideale rooster voor periode van een x-aantal weken wordt vergeleken met het benodigde aantal medewerkers per dagdeel. Op deze manier worden de knelpunten zichtbaar. Knelpunten worden uitgedrukt in aantal uren dat er te weinig of juist teveel medewerkers op een bepaald dagdeel willen werken.

4. In een roosterworkshop of tijdens een werkoverleg zijn de medewerkers verantwoordelijk voor het gezamenlijk vinden van oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten in het rooster (evt. in kleine groepjes). Door met elkaar te onderhandelen, te ruilen, te overleggen, etc. wordt men geacht tot een rooster te komen dat voldoet aan de ei-

77


R pijlers

sen vanuit de organisatie (efficiency, taken, etc.) en waar medewerkers zelf achter staan. Regels voor het oplos-sen van knelpunten moeten duidelijk worden vastgesteld en gecommuniceerd als een soort spelregels tijdens de workshop; hierdoor zijn de oplossingen die medewerkers aandragen daadwerkelijk haalbaar.

5. Het rooster wordt gecheckt op eisen vanuit Arbeidstij-denwet en CAO (bijv. door roosterfunctionaris of leiding-gevende).

Een gezond dienstrooster bij afwijkende werktijdenEen gezond dienstrooster voldoet minimaal aan de volgen-de wetenschappelijk vastgestelde criteria voor gezondheid en welzijn:

maximaal drie nachtdiensten achter elkaar. Nachtdiensten leiden tot verstoring van het bioritme, met op den duur gezondheidsklachten;

voorwaartse rotatie: de volgende dienst begint op hetzelfde of een later tijdstip dan de voorgaande dienst. Het etmaal wordt verlegd in plaats van ingekort. Jet-lag verschijnselen worden voorkomen;

beperken van dienstenreeks tot maximaal zes dagen aan-een. Te grote vermoeidheid wordt voorkomen.

Analyse van (secundaire) arbeidsvoorwaarden Om meer maatwerk te krijgen binnen de arbeidsvoor-waarden is het van belang om aan te sluiten bij specifieke behoeften van specifieke doelgroepen of werknemers in een bepaalde levensfase Op deze wijze zouden levensfase-gerichte CAO’s kunnen ontstaan.

78

•

•

•

Bij het analyseren kunnen de volgende vragen van belang zijn:

1. Is inzichtelijk in welke mate de specifieke arbeidsvoor-waarden worden gebruikt

2. Zijn er in het gebruik specifieke leeftijdscategorieën te onderscheiden die meer of minder gebruik maken van specifieke arbeidsvoorwaarden?

3. Is bekend waarom hier een verschil in zit?

4. Is inzichtelijk in welke mate de arbeidsvoorwaarden in een specifieke behoefte (in een specifieke levensfase) voorzien?

5. In welke mate bevorderen de voorwaarden de arbeids-motivatie en loyaliteit?6. Zijn er specifieke arbeidsvoorwaarden te benoemen die flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers vergroten?

7. In welke mate bevorderen deze voorwaarden de flexibili-teit (werk-privé balans) van medewerkers? Zijn er aanpas-singen wenselijk om deze flexibiliteit te vergroten?

8. In welke mate bevorderen de voorwaarden de inzetbaar-heid? Zijn er aanpassingen wenselijk om de inzetbaarheid te vergroten?

79


R pijlers

81


R pijlers

De Levensfase CAO

De levensfase cao is stelt werknemers in staat om werk een plek te geven in hun levens(fase) en om uiting te geven aan de manier waarop zij arbeid ervaren. Centraal in de levensfase-cao staat de stelling dat een cao niet alles uni-form voor iedereen kan regelen.

De levensfase-cao is een reactie op de mythe van de zelf-standig kiezende burger, die zich het liefst bezighoudt met het continu kiezen op detailniveau. Binnen een onderne-ming hebben groepen werknemers verschillende ar-beidsvoorwaardelijke wensen. Tot nu toe werd dat steeds vertaald in een cao-à-la-carte (kiezen in detail) of dit werd doorgeschoven naar de ondernemingsraad. Maar nu is er een derde mogelijkheid, die de CNV BedrijvenBond presen-teert als de levensfase-cao.

Bij een levensfase-cao wordt de cao opgeknipt in een aan-tal pakketten. Deze pakketten zijn samengesteld op basis van de behoeften van groepen werknemers. Het idee is dat werknemers kunnen kiezen voor cao-pakketten die afhan-kelijk zijn van hun situatie in bijvoorbeeld hun levensfase.

Te denken valt aan een extra ‘loopbaanpakket’ (zoals scholingsdagen, scholingsmiddelen, carrièrekansen, loopbaanadvies) voor mensen die met name willen inzetten op werkzekerheid of hun loopbaan. Een andere optie is een extra ‘arbeid-en-zorgpakket” (zoals kinderopvang, flexibele arbeidstijden, verlofvormen) voor mensen die moeite heb-ben om diverse rollen te combineren. Ook een ‘cash-pak-ket’ kan een optie zijn voor mensen die werk vooral zien als middel om inkomen te verwerven. Of een zingevingspakket, waarin werknemers nog meer aandacht kunnen geven aan solidariteit.

Werknemers kunnen vervolgens - als de pakketten bekend zijn - hun eigen pakket kiezen. De arbeidsvoorwaarden uit dat pakket zijn dan voor die werknemer van toepassing. Dit pakket is dan actief naast de basisarbeidsvoorwaarden die voor iedereen gelden. De basis waaruit pakketten kunnen worden gekozen, moet dan wel volledig zijn. Alleen dan is solidariteit voor de gehele onderneming gewaarborgd.

Voordelen van een levensfase-cao zijn:

Meer passende arbeidsvoorwaarden voor werknemers passend bij hun levensfase;

Meer tevredenheid van werknemers over de ontwikkeling van hun arbeidsvoorwaarden, waardoor er geen nadruk meer wordt gelegd op verschillen tussen generaties;

Mogelijkheid tot beleidsmatige sturing op prioriteiten in arbeidsvoorwaarden door verschillen in omvang van de pakketten af te spreken;

Meer mogelijkheden om exclusieve voordelen voor vak-bondsleden af te spreken.

Kijk voor meer informatie over de levensfase CAO op de website van de CNV BedrijvenBond, www.cnvbedrijvenbond.nl

82

•

•

•

•

83


R pijlers

Cultuurscan leidinggevendenDe leidinggevende heeft een sleutel-positie bij het uitdragen van levensfa-segericht personeelsbeleid. In hoe-verre is bekend in welke mate zij een levensfasegerichte cultuur kunnen stimuleren binnen de organisatie? Een eerste nulmeting bij leidinggevenden kan inzicht geven in welke mate lei-dinggevenden nog een omslag moeten

maken of niet. Hieronder staan een aantal voorbeeldvragen die u kunt stellen aan een representatieve groep leiding-gevenden.

(Voorbeeld)vragen (Beantwoorden met eens/oneens)1. Ik weet wat levensfasegericht personeelsbeleid inhoudt.

2. Ik besef dat de levensfase waar iemand in zit effect kan hebben op het functioneren op zijn/haar werk.

3. In hoeverre bent u het eens met de stelling: ‘werk is werk, privé is privé’?

4. Ik ondersteun en stimuleer al mijn medewerkers om aan hun inzetbaarheid te werken.

5. Ik weet van de meerderheid van mijn medewerkers wat er speelt in de privé-sfeer.

6. Ik stimuleer mijn medewerkers om maximaal te preste-ren op het werk, daarbij vind ik hun privé situatie minder van belang.

84

7. Om hogerop te komen binnen deze organisatie wordt verwacht dat je fulltime moet werken.

8. Binnen deze organisatie krijgen alle leeftijdscategorieën evenveel mogelijkheden.

9. Ik verwacht regelmatig van mijn werknemers dat ze hun werk voorrang geven boven hun privé-leven.

10. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid, ik ondersteun alleen wanneer zij dit aangeven of wanneer ik er “last” van heb.

11. Ik vervul mijn huidige functie voor maximaal 5 jaar.

12. Ik heb in alle functioneringsgesprekken bespreekbaar gemaakt wat de wensen en behoeften van de medewerker zijn.

13. Het werken met parttime medewerkers vind ik lastig.

14. Ik heb de indruk dat over het algemeen fulltime mede-werkers gemotiveerder zijn dan parttime medewerkers.

15. Ik werk zelf structureel over en verwacht dat ook van mijn medewerkers.

16. Ik ben tevreden met mijn werk-privé balans.

17. Ik vertrouw al mijn werknemers, als het niet zo is be-spreek ik dit.

18. Ik hou bij de teamsamenstelling rekening met verschil-lende leeftijden.

19. Ik vind dat oudere werknemers (> 45 jaar) binnen deze

organisatie over het algemeen slechter functioneren dan jongere werknemers.

20. Ik heb regelmatig een gesprek met mijn leidinggevende over mijn toekomst en toegevoegde waarde binnen deze organisatie.

ScoreIndien de score van het aantal vragen dat met eens wordt beantwoord meer dan 75% is, heeft u een goede basis om met de leidinggevenden een omslag te kunnen maken naar een meer levensfasegerichte cultuur.

85


R pijlers

Tien tips voor leidinggevenden

1. informeer wekelijks bij tenminste twee me-dewerkers naar hun gezin c.q. privé-situatie;

2. trek tijd uit om te anticiperen op kwesties met betrekking tot werk en privé-leven die tot conflictsituatie zouden kunnen leiden;

3. neem in overweging hoe een zakelijke beslissing het leven van een medewerker beïnvloedt;

4. vraag een medewerker naar zijn ideeën en suggesties over hoe het werk gedaan moet worden;

5. toon uw medewerkers dat u de onderlinge verschillen respecteert;

6. informeer bij uw medewerker of u benaderbaar bent en of u ondersteunend optreedt in kwesties met betrekking tot werk en privé-leven;

7. vertrouw erop dat medewerkers hun werk doen en toon dat vertrouwen ook;

8. complimenteer medewerkers en geef positieve feedback;

9. verschaf informatie over de mogelijkheden en de midde-len van de organisatie en moedig het personeel aan daarvan gebruik te maken;

10. maak uitzonderingen op de normale werkpraktijk zodat een werknemer een persoonlijke kwestie kan oplossen;

86

Hoofdstuk 4: Werknemers aan de slag

Door ontwikkelingen in onze maatschappij heeft u kun-nen lezen dat het voor werknemers in organisaties steeds moeilijker wordt om werk en privé in de verschillende le-vensfasen af te stemmen en duidelijke grenzen te trekken tussen werk en privé. Een werknemer die daarin slaagt zal gemotiveerder, productiever en beter inzetbaar zijn op het werk. Hoe kunt u als werknemer deze afstemming berei-ken, rekening houdend met uw levensfase? Hoe kan u tijd en energie voldoende verdelen tussen thuis en het werk? In dit hoofdstuk vindt u praktische tips en oefeningen die u hierbij kunnen helpen. De resultaten kunt u bespreken met uw leidinggevende, collega’s en/of in de thuissituatie.

Inhoud TipsOefeningen

87

Hoofdstuk 4: M

edewerkers aan de slag

Tips1. Stel prioriteiten en maak keuzes. Bedenk voor uzelf wat belangrijk is in uw leven en waar u energie uit haalt. Hoe wilt u het liefst uw werk en privé indelen gezien vanuit uw huidige

persoonlijke situatie? Laat uw keuzes hierdoor leiden. Stel duidelijke grenzen voor uzelf en creëer ook ruimte voor uzelf in uw agenda. Reserveer bijvoorbeeld per week drie uur voor uzelf. Bespreek uw situatie in een persoonlijk gesprek met uw leidinggevende en zoek samen naar oplossingen. Durf ook te experimenteren met het stellen van prioriteiten door oude gewoonten te vervangen door nieuwe. Een perfectionist kan bijvoorbeeld proberen genoegen te nemen met ‘goed’ en niet altijd ‘het beste’ willen bereiken. Maak vervolgens uw bevin-dingen ook bespreekbaar met de mensen om u heen, in uw privé-situatie en op het werk.

2. Stel een ‘to-do’ lijst op. Stel voor uzelf een ‘to-do’ lijst op voor privé- en werkgerelateerde taken en bepaal welke taken ‘moeten’, ‘zouden moeten’ of ‘kunnen’. Wees zeer kritisch met de taken die aan u ‘moeten’ toebedeeld. Bekijk of taken die volgens u ‘moeten’ niet verplaatst kunnen worden naar ‘zou-den moeten’ of ‘kunnen’. Bepaal ook welke taken eventueel door anderen opgenomen zouden kunnen worden. Zo vermin-dert u ook uw overwerk.

3. Verminder negatieve invloed van uw werk op uw privé-si-tuatie en vice versa. Indien u het gevoel heeft dat uw werk negatieve invloed op uw privé-leven heeft en vice versa, is het raadzaam voor u om een aantal zaken te overdenken, te be-spreken met partner, leidinggevende en/of collega’s. Het gaat hierbij om de wijze waarop u uw werk en privé combineert in uw huidige levensfase. Bespreek de situatie met uw leiding-gevende en bekijk welke belangrijkste knelpunten u ervaart.

88

Hoofdstuk 4: M


Zoek en bespreek gezamenlijk met uw leidinggevende (tijde-lijke) oplossingen. Oorzaken kunnen zowel in uw werksituatie als in uw privé-situatie ontstaan. Door adequate oplossingen te vinden, vermindert u uw werkdruk en stress en bent u beter in staat uw werk en privé te combineren.

4. Maak onderscheid tussen ziekteverzuim en verlof. Het is voor u en uw organisatie het beste om deze twee begrip-pen goed uit elkaar te houden. Indien u zelf ziek bent, is sprake van ziekteverzuim en kunt u zich ziek melden. Indien u zorgt voor iemand anders (kind, partner, ouders, vrienden) en daardoor niet in staat bent te werken, is er de mogelijk-heid gebruik te maken van verlof. Het is belangrijk om op de hoogte te zijn van de verschillende verlofregelingen die u kunt gebruiken om een betere balans te realiseren tussen werk en privé in bepaalde fasen van uw leven. U kunt informatie krij-gen bij de personeelsafdeling van uw organisatie of bij uw vak-bond. Ook kunt u internet raadplegen (www.verlofregelingen.szw.nl). Het kan bijvoorbeeld ook rust geven als u een tijd niet werkt (sabbatical), uiteraard in overleg met uw werkgever.

5. Denk vooruit! Op dit moment kunt u bepaalde problemen tegenkomen met betrekking tot de afstemming tussen werk en privé en de levensfase waarin u zich in bevindt. Het is uiter-aard verstandig uw leven zo goed mogelijk in te richten op deze situatie, maar houdt ook rekening met uw verwachtingen in de toekomst. Overleg met uw werkgever of het mogelijk is om bijvoorbeeld voor de periode van een jaar in deeltijd te werken, zodat u beter in staat bent om werk en privé af te stemmen.

89

6. Bepaal wat u nodig heeft om gezond te kunnen blijven werken. Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht om mensen gedurende de verschillende fasen van hun leven optimaal te ondersteunen. Bepaal voor uzelf wat u nodig heeft om goed te kunnen werken. Als u dit voor uzelf heeft bepaald, zult u hier ook gemakkelijker invulling aan kunnen geven en dit duidelijk maken aan uw organisatie.

7. Houd een dagboek bij. Welke verstoringen komt u tegen, welke momenten waren stressvol, wat kunt u zelf daaraan doen, wat zou u werkgever daaraan kunnen doen. Bepaal of u dit wilt bespreken met uw partner, vrienden, collega’s en/of leidinggevenden. Probeer voor uzelf een ‘actieplan’ te maken om de verstoringen die u ervaart te verminderen.

8. Vraag om een individueel coachingtraject. indien u het lastig blijft vinden om de balans tussen werk en privé te vinden, kan het uitkomst bieden om hierover meerdere keren met een persoon van buitenaf van gedachten te wisselen. Bespreek met u leidinggevende of het mogelijk is om een individueel coachingtraject te starten.

9. Stel een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) op. Stel in een plan op hoe u voor u zelf de toekomst ziet en wat er nodig is om dat doel te bereiken. Neem hierin ook uw privé- situatie mee en wat u hierin belangrijk vindt. Om rode lijnen te trek-ken in het POP helpt het om naar uw levensloop te kijken; dus terug te kijken op welke wijze u werk en privé heeft gecombi-neerd en hoe deze in de verschillende levensfasen variëren.

90

10. Draag de thema’s aan voor het werkoverleg. Neem zelf initiatief om het thema levensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zetten. Overleg hierover met uw leidinggevende en bereid u goed voor zodat u het thema helder kan overbren-gen. Maak hier eventueel een korte notitie van. U zult zien dat iedereen zijn eigen uitdagingen heeft en dat het benoemen en bespreekbaar maken van het thema zorgt voor openheid en begrip voor elkaar. Indien het goed bevalt, kunt u dit na enige tijd herhalen.

91

Hoofdstuk 4: M


OefeningenIn deze paragraaf staan oefeningen beschreven die ge-bruikt kunnen worden door werknemers om zelfstandig aan de slag te kunnen met de plaats van werk in hun actu-ele levensfase. Hieronder staat een korte beschrijving van de instrumenten.

Inspiratielijst voor POPHet is goed om voor uzelf inzichtelijk te krijgen wat voor u belangrijk is in uw huidige levensfase. Op basis hiervan kunt u duidelijkere prioriteiten stellen en een beter even-wicht ervaren. De zelfanalyse persoonlijke doelstellingen helpt u om uw prioriteiten voor uzelf te structureren.

ActiviteitencirkelEr zitten 168 uur in een week. Weet u waaraan u deze uren besteedt? Zo ja, besteedt u ze dan wel aan de juiste dingen? Deze oefening helpt u om voor u zelf inzichtelijk te maken waar u uw tijd aan besteedt en hoe u, indien u dit wenst, hierin verbetering kunt aanbrengen.

TijdverslindersKomt het vaak voor dat u gebrek heeft aan tijd? Deze oe-fening maakt u bewust hoe u beter omgaant met tijd. Het geeft u inzicht in welke elementen tijdverslinders zijn.

Sturende factoren: overtuigingen en waardenPrioriteiten stellen is niet makkelijk! Wat zijn uw onderlig-gende drijfveren en de normen en waarden hoe u in het leven staat? Welke rol heeft werk in uw leven en welke rol niet? In deze oefening gaat u aan de slag om deze en andere vragen voor uzelf helder te krijgen.

92

Inspiratielijst voor POPOm een goede balans tussen werk en privé te realiseren in uw levensfase is het belangrijk om keuzes te maken. Deze keuzes zijn gebaseerd op de doelstellingen in uw huidige levenssituatie. De doelstellingen zijn onder andere gebaseerd op overtuigingen en waarden die in een latere oefening aan bod komen. In deze opdracht is het de bedoeling dat u uw persoonlijke doelstellingen formuleert uitgaande van vier balansgebie-den: 1) werk & financiën, 2) familie & sociale contacten, 3) gezondheid & conditie en 4) bewustzijn & cultuur. Let op bij het formuleren van uw doelstellingen dat ze realistisch en haalbaar zijn, en dat u na een bepaalde tijd kunt bepa-len of u ze bereikt of benaderd heeft, oftewel ze moeten meetbaar zijn. Bij het formuleren van uw persoonlijke doelstellingen, kunt u gebruik maken van de vragen in de onderstaande tabel.

93

Hoofdstuk 4: M


Vragen om uw persoonlijke doelstellingen te formuleren

1Wat zijn uw sterke eigenschappen? Welke wilt u extra benutten en op welke wijze wilt u dat doen?

2Wat zijn uw zwakke eigenschappen? Aan welke wilt u wer-ken en op welke wijze wilt u dat doen?

3Welke factoren hebben de afgelopen jaren bijgedragen aan een positief verloop en een negatief verloop van mijn loopbaan? Wat heeft u hiervan geleerd?

4Waar krijgt u positieve energie van? Waar krijgt u nega-tieve energie van? Hoe kunt u deze beïnvloeden?

5Waar ervaart u knelpunten ten aanzien van de balans tus-sen werk en privé? Hoe worden deze veroorzaakt en wat kunt u eraan doen?

6Wat vindt u belangrijk in het leven? Welke waarden en normen zijn voor u belangrijk?

7Hoe verhouden uw prioriteiten zich van werk en privé? Hoe zou u hier verbetering in aan willen brengen?

8Wat wilt u in de komende jaren bereiken op uw werk en in uw privé-situatie? Wat vindt u hierbij belangrijk?

1. Werk en financiën

a)……………………………………………………………………………………….

b)……………………………………………………………………………………….

2. Familie en sociale contacten

a)……………………………………………………………………………………….

b)……………………………………………………………………………………….

3. Gezondheid en conditie

a)……………………………………………………………………………………….

b)……………………………………………………………………………………….

4. Bewustzijn en cultuur

a)……………………………………………………………………………………….

b)……………………………………………………………………………………….

Als u uiteindelijk uw persoonlijke doelstellingen heeft ge-formuleerd, is het verstandig om deze als input te gebrui-ken voor uw Persoonlijk Ontwikkel Plan dat u op u werk gebruikt en dat u bespreekt met uw leidinggevende.

TIP: houd voor uzelf gedurende twee weken een dagboek bij waarbij u checkt in welke mate u uw persoonlijke doelstellingen bena-dert.

94

ActiviteitencirkelWist u dat er maar liefst 168 uren in een week zitten? Dat lijkt heel wat, maar toch heeft u misschien regelmatig het gevoel dat u tijd tekort komt. Een eerste stap om te bepa-len hoe het met uw balans tussen werk en privé gesteld is, is u af te vragen waaraan u uw tijd besteedt: wat doet u met 168 uur?

Deze oefening helpt u om te ontdekken hoe u uw tijd ver-deelt over de verschillende activiteiten in uw leven zoals werk, gezin en hobby’s. Door dit in kaart te brengen kunt u een betere afweging maken of deze verdeling voor u de juiste is, zodat u een goede balans tussen werk en privé ervaart.

Geef in onderstaande cirkel aan hoe uw huidige weekinde-ling eruit ziet. Elk partje is 6 uur. Verdeel de cirkel eerst in drie onderdelen:

1. het aantal uur dat u besteedt aan persoonlijke verzor-ging zoals slapen, eten, aankleden en naar de kapper gaan. Een gemiddelde indicatie hiervoor is 90 uur per week (= 15 partjes).

2. het aantal uur dat u werkt per week inclusief overwerk en zakelijke verplichtingen. Als u 36 uur per week werkt, zijn dat dus 6 partjes.

3. overige activiteiten.Na deze hoofdindeling in drie compartimenten verdeelt u de overige activiteiten in andere bezigheden zoals zorg voor de kinderen, hobby’s, huishoudelijke taken, vrienden, familie, zorg voor ouders, studie en vrijwilligerswerk.

95

Hoofdstuk 4: M


Uw huidige weekindeling

Nadat u uw huidige weekindeling in kaart heeft gebracht, is het natuurlijk de vraag hoe uw ideale tijdsindeling eruit ziet. Denk hierover na, onder meer aan de hand van de voor u belangrijke drijfveren en teken onderstaande cirkel in volgens uw ideale weekindeling.

9696

Uw ideale weekindeling

Vergelijk uw ideale cirkel met uw huidige activiteitencirkel op de vorige bladzijde en trek uw conclusies: moet u veel veranderen aan uw weekindling om uw ideale indeling te realiseren? Wat zijn de grootste verschilln en hoe kunt u deze verschillen wewerken? Wat heeftu daarvor noiMijn conclusies over het verschil tussen mijn huidige en ideale activiteitencirkel:………………………………………………………………………………………….

.………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

97

Hoofdstuk 4: M


TijdverslindersKomt u altijd tijd tekort? Veel van onze zo kostbare tijd gaat op aan tijdverslinders waarvan we ons vaak nauwelijks bewust zijn. Het kunnen externe tijdverslinders zijn (zoals veel vragen van collega’s tussendoor) of interne tijdver-slinders (zoals de eigenschap perfectionisme). Om tijdver-slinders effectief te kunnen aanpakken, moet u ze eerst op het spoor komen. Maak daarom eens een overzicht van uw persoonlijke tijdverslinders, zowel thuis als op het werk. Na het bepalen van uw tijdverslinders kunt u zich de vraag stellen wat u hier zelf, of samen met anderen, aan kunt doen. Verandering begint bij bewustzijn en het uitspreken van uw behoefte. Als hulpmiddel bij het vaststellen van uw tijdverslinders volgt hieronder nog een aantal voorbeelden:

Oefening 1 – TV kijkenSchrijf eens op hoeveel uur u gemiddeld per week voor de tv doorbrengt. Volgens onderzoek brengt de Nederlander dagelijks gemiddeld 106 minuten voor de tv door.

98

Interne tijdverslinders Externe tijdverslinders

Geen nee kunnen zeggen Collega’s die u storen met vragen

Twijfelen, besluitloosheid Telefoon en e-mail

Uitstellen Miscommunicatie

Piekeren Onduidelijke doelstellingen

Irreëel tijdsbesef (dat doe ik wel even)

Overmatig vergaderen

Overdreven perfectionisme TV kijken

Niet delegeren Reistijd en files

Verlies in details Veeleisende klanten

Impulsief te werk gaan Defect apparatuur

Oefening 2 – Eén uur cadeauStel, u hebt deze week 1 uur extra, dus in plaats van 168 uur heeft u 169 uur. Wat zou u doen met dit cadeau-uur? Waaraan gaat u dit extra uur besteden? Pak nu uw agenda en plan dit cadeau-uur in. Met een beetje inspanning blijkt vaak dat dit cadeau-uur ook in uw agenda van deze week tóch in te passen is (terwijl uw week toch maar 168 uur heeft)!

Oefening 3 – Belangrijk en urgentUw werkzaamheden, of het thuis is of op het werk, kun-nen worden ingedeeld naar belangrijk of minder belangrijk en naar urgent en minder urgent. Stephen Covey maakt hier onderscheid in en stelt dat veel mensen relatief veel tijd besteden aan belangrijke zaken die urgent zijn, terwijl mensen zich meer moeten richten op belangrijke zaken die niet urgent zijn. Dan pas loop je op de zaken vooruit en ben je niet bezig ‘brandjes blussen’. Zijn model met de vier kwadranten illustreren zijn gedachten.

Ga voor uzelf na waaraan u veel tijd besteedt en vraag u regelmatig af bij het uitvoeren van uw werkzaamheden of u deze activiteiten ècht moet doen. Probeer u te richten op belangrijke, niet-urgente werkzaamheden zodat u preven-tief te werk gaat.

Sturende factoren: overtuigingen en waarden

OvertuigingenDe balans tussen werk en privé is een individueel resultaat.

99

Hoofdstuk 4: M


Het is het resultaat van een serie activiteiten, waarvan het individu bepaalt of het een juiste balans is tussen het wer-kende leven en het leven buiten het werk om.

De goede balans tussen werk en privé vinden heeft alles te maken met persoonlijke voorkeuren en persoonlijke om-standigheden die nauw samenhangen met de levensfase. Er bestaat niet één juiste mix. Sommige mensen willen langer werken dan anderen. Sommige mensen willen veel tijd met hun vrienden doorbrengen, terwijl voor andere mensen tijd met de familie van groot belang is. Naast voor-keuren hebben mensen te maken met persoonlijke om-standigheden, zoals zorgtaken voor bijvoorbeeld kinderen of voor hulpbehoevende ouders. Ook kunnen persoonlijke omstandigheden bepaald worden door uw eigen gezond-heid.

De manier waarop u keuzes maakt in uw leven, is mede het resultaat van bepaalde overtuigingen die u zowel helpen als ook beperken in het bereiken van uw doelstellingen. Deze overtuigingen zijn heel belangrijk. De overtuigingen zijn tweeledig: positieve overtuigingen en beperkende over-tuigingen. Ze kunnen mensen doen geloven dat ze slagen in het leven of juist gedoemd zijn te mislukken. De overtui-gingen kunnen zowel negatief als positief zijn. U kunt een betere werk/privé balans bereiken indien u zich bewust bent van de overtuigingen die uw keuzes beïnvloeden en als u begrijpt op welke manier deze overtuigingen uw leven bepalen.

Lees onderstaande lijst met positieve en beperkende overtuigingen rustig door. Kruis vervolgens de drie voor u belangrijkste overtuigingen aan. U kunt zelf bepalen of het alleen positieve overtuigingen zijn, of alleen beperkende overtuigingen zijn, of een combinatie van beide. Ook is het mogelijk om uw belangrijkste overtuigingen zelf te formu-leren (hiervoor kunt u de stippellijntjes gebruiken).

100

Positieve overtuigingen: persoonlijke drijfveren, aspiraties en geloof

De wens om:te presteren op uw werkte presteren buiten uw werkpromotie te maken op het werkerkenning te krijgen op het werkerkenning te krijgen buiten het werk goede persoonlijke contacten c.q. relaties op het werk op te bouwengoede persoonlijke contacten c.q. relaties buiten het werk op te bouwenrespect te krijgen van de mensen die voor u belangrijk zijnrespect te krijgen van mensen op het werk anderen te helpen op het werk anderen te helpen buiten het werkeen bijdrage te leveren aan de maatschappij door uw werkeen maatschappelijke bijdrage te leveren door activiteiten buiten uw werk geloof in uw eigen talenten en eigenwaarde………………………………………………………………………………………

Beperkende overtuigingen (zowel perceptie als realiteit)

Bepaald plichtsbesef (fulltime uw kind verzorgen en niet meer werken) Gebrek aan zelfvertrouwenUw geschiedenis of persoonlijke achtergrond Verantwoordelijkheden voor de zorg voor een ander (man-telzorg)Verantwoordelijkheden voor de zorg voor uzelf (vermijden van stress)………………………………………………………………………………………….

101

Hoofdstuk 4: M


••••••

•

••••••

•

•

•••

•

WaardenOm de juiste keuzes te kunnen maken in uw leven, is het belangrijk om uw waarden te kennen: diepgewortelde meningen over dingen die belangrijk voor u zijn, betekenis voor u hebben en die dus zin geven aan het leven. Waarden vormen de ethische basis voor uw persoonlijke levensba-lans. Het gaat erom dat u bewust bent van waarden die in u verankerd zijn. Het gaat dus niet om de ontwikkeling van een waardenstelsel, maar om bewustwording, zodat u ze kunt gebruiken bij het maken van keuzes in uw leven.

Hiernaast staat een overzicht van waarden. Lees eerst de hele lijst door om vertrouwd te raken met de inhoud. Ga daarna nog een keer de lijst door en kruis vijf waarden aan die belangrijk voor u zijn, als leidraad voor uw gedrag of als aspect van uw levenswijze.

102

Als u de waarden heeft aangekruist, overdenkt u de waar-den één voor één. Stel u de vraag waarom de waarden belangrijk zijn, of ze voldoende tot hun recht komen in uw huidige manier van leven en of de waarden zowel in uw werk als in uw privé-situatie belangrijk zijn.

103

Hoofdstuk 4: M


affectie kunst uitdagingen

variatie verandering hechte relaties

gemeenschap bekwaamheid openheid

natuur geld eerlijkheid

verantwoordelijkheid veiligheid zelfrespect

status democratie milieubewustzijn

positieve instelling doelmatigheid aandacht

prestatie promotie avontuur

efficiëntie ethiek uitmuntendheid

enthousiasme econom. zekerheid vakkundigheid

roem integriteit enerverend werk

financieel profijt vrijheid vriendschap

groei gezin dienstbaarheid

eerlijkheid spanning, sensatie onafhankelijkheid

invloed inzet innerlijke harmonie

rustig werk kennis leiderschap

concurrentie samenwerking besluitvaardigheid

creativiteit intellectuele status loyaliteit

zinvol werk verdienste orde

rust stabiliteit conformisme

persoonl. ontwikkeling fysieke uitdaging plezier

macht gezag privacy

zuiverheid kwaliteit erkenning

religie reputatie waarheid

vrije tijd wijsheid werken onder druk

spelen individueel werken betrouwbaarheid

…………………. ………………….

•••••••••••••••••••••••••••

•••••••••••••••••••••••••••

••••••••••••••••••••••••••

104104

Hoofdstuk 5: OR aan de slag

Naast de rol van de medewerker, de direc-tie en P&O kan ook de Ondernemingsraad (OR) of andere vormen van personeelsvertegen-woordiging meehelpen om levensfasegericht personeelsbeleid inhoud te geven. Goede facilitei-ten en een bijbehorende organisatiecultuur zijn onmisbaar in de moderne

arbeidsverhoudingen. De OR kan hierbij een sleutelpositie vervullen door belangen van werknemer en werkgever te behartigen. De OR kan thema’s zoals regelingen over kinderopvang of flexibele werktijden onder de aandacht brengen. Hoe u deze thema’s kan agenderen, inhoud kan geven aan thema’s of actie kan ondernemen om levens-fasegericht personeelsbeleid te verbeteren, leest u in dit hoofdstuk. U vind hierover tips en oefeningen.

InhoudTipsOefeningen

105

Hoofdstuk 5: O

R aan de slag

TipsHieronder vindt u tips die u ondersteunen bij het als OR vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid.

1. Maak gebruik van uw initiatiefrecht. Levensfasegericht personeelsbeleid is typisch een thema waarvoor de OR zijn initiatiefrecht kan aanwenden. Het voordeel hierbij is dat u zichzelf dwingt om goed na te den-ken over praktische en haalbare voorstellen. Zet thema’s die gerelateerd zijn aan levensfasegericht personeelsbeleid in de schijnwerpers. Agendeer de thema’s op een structurele wijze. Kijk ook bij andere organisaties hoe die oplossingen hebben gedefinieerd. Communiceer over best practices waardoor u draagvlak kunt creëren. Probeer bijvoorbeeld om binnen uw organisatie experimenten uit te mogen voeren.

2. Maak de opbrengsten inzichtelijk. In de gesprekken met de directie kunt u zich goed voorbereiden door na te denken over - en financieel inzichtelijk te maken - welke effecten uw voorstellen op de resultaten van de organisatie hebben. Het verdient hierbij aanbeveling om ook te proberen de kwalita-tieve effecten (zoals medewerkertevredenheid, verzuim en verloop) te vertalen in kwantitatieve effecten. U kunt bijvoor-beeld aanhaken bij de doelstellingen die zijn afgesproken in het arbo-convenant. Weet ook wat er speelt in uw directie en probeer daarbij aan te haken (zoals productiviteit, verzuim of werkdruk). Werken aan levensfasegericht personeelsbeleid hoeft bovendien niet altijd geld te kosten. De valkuil bestaat om bij het invullen van levensfasegericht personeelsbeleid te vervallen in regelingen en voorzieningen die op het eerste gezicht geld lijken te kosten. Het blijkt dat zaken als manage-mentstijl en collegialiteit minstens zoveel effect kunnen heb-ben op een goede afstemming tussen werk en privé.

106

3. Zoek een balans tussen belangen werkgever én medewer-ker. Zorg dat u goed op de hoogte bent van de belangen van de werkgever en van de werknemers. Wees op de hoogte van de verschillende belangen van de verschillende levensfasepro-fielen. Zo staat u sterker in het overleg met de directie. Het vinden van oplossingen betekent altijd geven en nemen. Indien uw werkgever flexibiliteit en andere aspecten biedt, is het van belang dat u richting uw achterban ook communiceert dat van hen flexibiliteit en een positieve houding verwacht wordt. Er dient een balans gevonden te worden tussen belangen van medewerkers en werkgever.

4. Prioriteiten en keuzes. Indien u een goede inventarisatie maakt van de grootste knelpunten bij uw achterban en de prioriteiten van de directie, kunt u pogen deze twee zaken met elkaar te combineren. Het is verstandig om uw eerste acties rond de onderwerpen die hieruit voortvloeien vorm te geven. Daardoor creëert u draagvlak bij uw achterban en de directie. Voorkom dat u als OR te veel aandacht besteedt aan individu-ele kwesties. Neem wel de verschillende levensfaseprofielen in acht. Houd daarbij rekening dat u nooit iedereen tevreden kunt stellen en dat u ook keuzes moet maken.

5. Besteed aandacht aan flexibele werktijden. Werkgevers verwachten vaak een grote mate van flexibiliteit van hun medewerkers. Wanneer medewerkers hierbij geen enkele invloed krijgen op hun werktijden kan dit tot conflicten leiden. De beste resultaten ontstaan indien werkgever en medewer-kers hun wensen op elkaar proberen aan te sluiten. De OR kan ervoor zorgen dat de invloed van medewerkers op hun werktijden geborgd is. Denk bij flexibele werktijden aan:

107

Hoofdstuk 5: O

R aan de slag

- Beperking van overwerk, probeer overwerk beter te plannen en te voorspellen;- Duidelijke afspraken over consignatieregelingen, zodat de invloed op het privé-leven beperkt is;- Beperking van gebroken diensten, tenzij dit juist een oplos-sing is voor medewerkers;- Het zo lang mogelijk van tevoren bekend maken van roos-ters.

Volgens de wet is overleg over werktijdenregelingen tussen werkgever en medewerker verplicht. CAO’s laten vaak nog ruimte om een groot deel van de concrete invulling door de OR in te vullen. Maak gebruik van deze ruimte en probeer hierbij de belangen van medewerker en werkgever zoveel mogelijk te matchen.

6. Breng zorgvriendelijke voorzieningen onder de aandacht. U zult zien dat veel medewerkers beperkt op de hoogte zijn van de verschillende regelingen en voorzieningen die er zijn om werk en privé beter op elkaar af te stemmen. De OR kan ervoor zorgen dat informatie wordt verstrekt aan iedereen in de organisatie: via de werkgever, of door dit zelf ter hand te nemen. Interessant is om voorafgaand aan de communicatie te inventariseren waarom medewerkers weinig gebruik ma-ken van de voorzieningen.

7. Maak een analyse van zorgtaken van de OR-leden en andere medewerkers. Het is interessant om eens te kijken welke knelpunten de leden van de OR ervaren rondom levensfase-gericht personeelsbeleid. Houd hierbij wel rekening met het feit dat een aantal groepen (deeltijders en vrouwen) onder-vertegenwoordigd kunnen zijn in de OR. Deze verschillende praktijkverhalen helpen u om het onderwerp tastbaarder te maken. Vul de informatie aan door het voeren van gesprek-

108

ken met een aantal medewerkers in de organisatie (interviews met verschillende levensfaseprofielen) en bespreek het thema ook eens met een aantal leidinggevenden. Deze praktijkerva-ring heeft u nodig om het onderwerp op de agenda te krijgen, maar vooral om het er op te houden.

8. Zoek goede voorbeelden in uw eigen organisatie en draag deze uit. U zult zien dat als u een analyse maakt van de individuele voorbeelden van de OR-leden gecombineerd met voorbeelden uit groepsbijeenkomsten dat er ook goede voorbeelden zijn van levensfasegericht personeelsbeleid in uw organisatie. Maak een beschrijving door te analyseren welke problematiek gaande was (bijv. ernstig ziek kind of partner) en hoe medewerker en leidinggevende dit hebben opgelost. Communiceer deze goede voorbeelden zowel naar directie als medewerkers en stimuleer op deze wijze een zorgvriendelijk arbeidsklimaat.

9. Richt een projectgroep op en houd groepsinterviews. Mid-dels het oprichten van een projectgroep ontstaat specifieke aandacht binnen de OR voor de thema’s. Informatie voor de projectgroep kan voortkomen uit één of meerdere groepsin-terviews die met een aantal willekeurige medewerkers uit de organisatie gehouden kunnen worden. Groepsinterviews in het bedrijf zijn een goede manier om een gevoel te krijgen bij wat er speelt. Indien gewenst kunt u zich hierbij laten onder-steunen door een (externe) procesbegeleider. Vergeet niet medewerkers achteraf te laten weten wat er uit het onderzoek gekomen is.

109

Hoofdstuk 5: O

R aan de slag

10. Voer exitgesprekken. De OR kan zelf steekproefsgewijs ge-sprekken voeren met mensen die de organisatie verlaten. Kijk of de (on)mogelijkheden om werk en privé te combineren als een belangrijke reden naar voren komt. Daarnaast kunt u er bij de directie op aandringen dat er standaard exitgesprekken gevoerd worden en dat arbeid en zorg een element is waar naar gevraagd wordt. Vervolgens is het zaak deze informatie te bundelen en indien gewenst gerichte acties te plannen.

Oefeningen

In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die ge-bruikt kunnen worden door de OR bij de invulling van levensfasegericht personeelsbeleid.

Inventarisatie werk/privé balans bij verschillende levensfaseprofielen van medewerkers Wilt u weten hoe uw achterban tegen levensfasegericht personeelsbeleid aankijkt en welke knelpunten zij hierbij ervaren? In deze paragraaf vindt u een korte enquête die u bij (een deel van) de achterban kunt uitzetten. Op deze wijze krijgt u een goed beeld van de behoeftes en heeft u stof om te bespreken met uw directie.

Opzet focusgroepbijeenkomsten per levensfaseprofielDoor middel van het samenstellen van focusgroepbijeen-komsten kunt u per levensfaseprofiel achterhalen wat de belangen zijn van deze groep. U kunt inventariseren waar knelpunten zitten en waar mogelijke verbeteringen te behalen zijn.

110

Inventarisatie werk/privé balans bij verschillende levensfaseprofielen van medewerkersOnderstaand vindt u een mogelijke opzet om de knelpunten en behoeften rondom arbeid en zorg in kaart te brengen.

· Voor hoeveel uur per week heeft u een dienstverband?

· Indien van toepassing; hoeveel uur per week werkt uw partner?

· Heeft u zorg voor kinderen?

· Zo ja, hoeveel en welke leeftijd?

· Zorgt u voor een zieke naaste (familie, vrienden, buren)?

· Zo ja, hoeveel uur per week?

· Verwacht u een toename in zorgtaken de komende twee jaar?

· Van welke voorzieningen en regelingen maakt u gebruik?

· Heeft u het gevoel een goede afstemming tussen werk en privé te hebben?

· Bent u van mening dat u voldoende tijd heeft voor uw eigen privé-aangelegenheden?

· Wat zou u kunnen ondernemen om werk en privé beter af te kunnen stemmen?

· Wat zou uw werkgever hierbij voor u kunnen betekenen?

· Bent u tevreden hoe uw leidinggevende u ondersteunt met betrekking tot de afstemming tussen werk en privé? Zo niet, welke verbeteringen zijn volgens u te behalen?

111

Hoofdstuk 5: O

R aan de slag

· Bent u tevreden hoe uw collega’s u ondersteunen met be-trekking tot de afstemming tussen werk en privé. Zo niet, welke verbeteringen zijn te behalen?

· Welk effect zouden verbeteringen met betrekking tot werk en privé voor u persoonlijk opleveren?

· Welk effect zouden verbeteringen met betrekking tot werk en privé volgens u voor uw werkgever hebben?

· Vindt u het positief dat de OR dit thema oppakt?

Opzet focusgroepbijeenkomsten per levensfasepro-fielStel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron worden gezien in de organisatie. De verschillende levens-faseprofielen kunnen u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende onderwerpen:

1. Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun privé-leven?2. Wat zijn de belangrijkste knelpunten?3. Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt?4. Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)?5. Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen?6. Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de knelpunten?

112

Hoofdstuk 6: Onderhandelaars aan de slag

Goede faciliteiten en arbeidsvoorwaarden die inspelen op behoeften in diverse levensfases zijn een belangrijke pijler voor levensfasegericht perso-neelsbeleid. Door de afspra-ken over dit thema tussen werkgever en werknemer in een (levensfase) CAO vast te leggen en te sturen op een ondersteunende manage-mentstijl zullen concrete resultaten geboekt kunnen

worden. Van belang is de ca-paciteit van de onderhandelaar die

de zachte aspecten weet te vertalen naar harde resultaten die bijdragen aan organisatiedoelstellingen. In dit hoofd-stuk komt de onderhandelaar aan bod, op welke manier kan hij het thema (prominent) agenderen tijdens CAO besprekingen? Ook zijn twee oefeningen opgenomen om de onderhandelingen te vergemakkelijken. Als laatste zijn enkele CAO teksten (uit de bank en verzekerings branche) opgenomen met betrekking tot het thema levensfasege-richt personeelsbeleid


113

Hoofdstuk 6: O

nderhandelaars aan de slag

Tips 1. Het denken vanuit levensfases biedt een kans om een fundamentele bijdrage leveren aan de algemene visie en het (HR) beleid binnen orga-nisaties. Ga vanuit deze positieve benadering de

onderhandelingen in.

2. Bepaal waarom levensfasegericht personeelsbeleid zo be-langrijk is voor zowel de werknemers als werkgevers. Het kan een onderwerp zijn wat u belangrijk vindt. U zult echter uw tegenpartij moeten overtuigen van de noodzaak. Doe dit door een concrete en aansprekende situatie te benoemen waarbij de voordelen voor zowel de organisatie als de medewerker expliciet duidelijk gemaakt kunnen worden.

3. Maak als onderhandelaar eerst inzichtelijk welke CAO-on-derwerpen een duidelijke relatie hebben met levensfasege-richt personeelsbeleid. Bepaal vervolgens welke onderwerpen volgens u prioriteit hebben.

4. Maak inzichtelijk hoeveel er nu van secundaire arbeidsvoor-waarden gebruik wordt gemaakt. in hoeverre worden ze benut door verschillende medewerkers uit verschillende levens-fases. Is er een verband aantoonbaar tussen b.v. verzuim, verloop, inzetbaarheid en gebruik van specifieke arbeidsvoor-waarden?

5. Werk de voordelen voor de organisatie en medewerker uit. Bij de laatste is het van belang om voordelen in financiële getallen te kwantificeren. Zie ook onderstaande oefening.

114

6. Creëer een bewustwordingsproces door een (realistisch) toekomstperspectief te schetsen: in welke mate speelt de CAO in op de toekomstige wensen van werknemers en werkgevers gezien de maatschappelijke/demografische ontwikkelingen?

7. Herken de levensfase van uw onderhandelingspartner, denk van tevoren na over welke arbeidsvoorwaarden in deze levensfase door hem/haar van belang kunnen worden geacht. Hierdoor zal hij/zij zich eerder kunnen identificeren met het onderwerp en er eerder voor openstaan.

8. Verken inspirerende voorbeelden bij bedrijven in binnen- en buitenland.

115

Hoofdstuk 6: O


Oefeningen

In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die ge-bruikt kunnen worden door onderhandelaars. Hieronder staat een korte beschrijving van de instrumenten:

Voordelen voor werknemer en werkgever inzichtelijkHet beste onderhandelingsresultaat wordt vaak bereikt indien er een win-win situatie ontstaat voor zowel werkge-ver als werknemer. In deze oefening is een overzichtelijke tabel opgenomen welke u kunt aanvullen en gebruiken aan de onderhandelingstafel.

Het hard kunnen maken van de voordelenDe onderhandelingspositie wordt versterkt indien u de voordelen met behulp van financiële getallen kunt onder-bouwen. Deze oefening help u om een eerste aanzet te nemen om belangrijke thema’s binnen levensfasegericht personeelsbeleid

116

CAO onderwerp Relatie met LFPB Voordeel werknemer

Voordeel werkgever

Duurzame Inzetbaarheid

Het bespreekbaar maken van speci-fieke drijfveren in diverse levensfa-ses leidt tot een optimalere inzet-baarheid

Beter op z’n plek: plezier in het werk

Minder verzuim, beter producti-viteit

Flexibilisering van arbeidstijden

In bepaalde le-vensfase zijn be-paalde werktijden minder of juist meer gewenst

Door werktijden flexibel te maken kan de werknemer de evt zorgtaken beter combineren

Motivatie en loy-aliteit van mede-werkers nemen toe. Afname grijs verzuim. Er kan onderscheid ge-maakt worden tussen bedrijfstijd en werktijden van de medewerkers

Verlof-regelingen

Iedere levens-fase kenmerkt specifieke verlof-behoeften; zorg (ivm kinderen, mantelzorg), studie, sabbatical, prepensioen

Verlof opnemen wanneer er behoefte aan is, flexibiliteit, bre-der inzetbaar (studieverlof)

Verlof kan vitali-seren: preventief (herstel) ziekte-verzuim, verho-gen employabi-liteit

Arbeids-ongeschiktheid

Oorzaken van ar-beidsongeschikt-heid kunnen per levensfase ver-schillen

Er ontstaat minder arbeids-ongeschiktheid.Medewerkers keren sneller terug in het arbeidsproces

Voorkomen van arbeidsonge-schiktheid, beter inzicht in compe-tenties, ervaring blijftVoorkomen van boetes omdat er niet gereïnte-greerd wordt

Voordelen voor werknemer en werkgever inzichtelijkOefening: vul onderstaand tabel aan

117

Hoofdstuk 6: O


118

CAO

onderwerp

Relatie met

LFPB

Voordeel

werknemer

Voordeel

werkgever

Loopbaanom-buigings beleid

In verschillende levensfases kan je behoefte heb-ben aan een an-dere loopbaan. Het normaal laten zijn van loopbaanombui-ging kan daarbij helpen

Stijgende moti-vatie, flexibele inzetbaarheidJe hebt de loopbaan die op dat moment bij je past

Betere door-stroom, flexibilisering van de interne arbeidsmarkt, ervaring blijft in het bedrijf

Arbeidsduur In verschillende levensfases kan je behoefte hebben aan be-paalde arbeids-duur

Zo kan je privé en werk beter combineren

Motivatie en loyaliteit neemt toe. Productivi-teit per gewerkt uur is groter bij deeltijdwerken.

Levensloop In iedere levens-fase is behoefte aan verschillend gebruik van het gebruikmaken van levensloop

Je kunt ge-bruikmaken van levensloop naar gelang je behoefte (bij-voorbeeld jonge starters willen lang verlof voor de vakantie)

Vitaliseren en motiverend effect waardoor productiviteit en loyaliteit ver-groot wordt.

Telewerken In sommige levensfases kan telewerken soulaas bieden

Zo kan je werk en privé beter combineren

Creëert werk-plekruimteMotivatie neemt toe.Output neemt toe

Scholing In iedere levens-fase behoefte aan andere scholing

Medewerker blijf breed inzetbaar

Motivatie en ervaring blijft behouden, door breder inzicht/netwerk wordt productiviteit verhoogd

Het hard kunnen maken van de voordelenWerkgevers zijn bevattelijk voor kosten en baten. Daarom is het van belang om als dat mogelijk is om aan te geven wat het financieel voordeel is voor werkgevers. Volg de volgende stappen:1. maak het huidige knelpunt inzichtelijk;

2. wat zijn hiervan de huidige kosten?;

3. wat zijn de kosten die gemaakt moeten worden om de situatie te verbeteren?;

4. wat zijn de baten (of welke toekomstige kosten worden hiermee voorkomen)?;

5. wat is het (positieve) resultaat als de kosten en baten worden afgewogen?;

Bijvoorbeeld ziekteverzuim1. Huidige ziekteverzuim is 10%

2. Huidige kosten als gevolg van dit percentage is 10 mil-joen (1% kost 1 miljoen)

3. Het nieuwe arbeidsongeschiktheidsbeleid kost 1 miljoen

4. Het levert een daling van het ziekteverzuim op van 4% (= 4 miljoen besparing)

5. Totaal levert deze investering dus een voordelig saldo op van 3 miljoen

Probeer met behulp van hierboven omschreven denkwijze, samen met de betrokken P&O afdeling en financiële afde-ling de volgende tabel aan te vullen:

119

Hoofdstuk 6: O


120

Thema

levensfasegericht

personeelsbeleid

Kosten Baten Resultaat

Uitstroom jonge

moeders in spitsuur

van het leven

Huidige kosten €

Investeringen in

kinderopvang en

zorgverlof

Investering €

Minder werving/

selectie,

inwerkkosten en

verlies productiviteit

Opbrengsten € €

Burnout onder

jonge starters

Huidige kosten €

Investering in

coaching

en opleiding

Investering €

Minder

verzuimkosten,

verloop, beter

productiviteit

Opbrengsten € €

Verdwijnen kennis

bij pensionering

Huidige kosten €

Investerings-

programma’s in

kennisoverdracht

Investering €

Betere productiviteit

en efficiëncy

Opbrengsten € €

Knelpunt X

Huidige kosten € Investering € Opbrengsten € €

Knelpunt Y

Huidige kosten € Investering € Opbrengsten € €

CAO-teksten bank en verzekeringen met betrekking tot levensfasegericht personeelsbeleid

Rabobank-CAOInzetbaarheid: de organisatie is voortdurend aan verande-ring onderhevig. Nieuwe producten, diensten en verande-rende werkwijzen vragen om het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden. Functies en taken veranderen terwijl de medewerkers inzetbaar moeten blijven. Inzetbaarheid van medewerkers op korte en langere termijn is een weder-zijdse verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. Hierbij past dus ook een wederzijdse inspanningsverplich-ting Daarnaast zijn er de ambities van de medewerkes zelf; andere taken, een andere functie of misschien zelfs een andere loopbaan. Vanzelfsprekend wordt hierbij rekening gehouden met de levensfase waarin de medewerker zich bevindt, waarbij bijzondere aandacht wordt besteed aan oudere medewerkers.

Verzekerings-CAOHet door de ondernemingen te voeren sociaal beleid gaat uit van zorgvuldigheid waar het gaat om de positie van werknemers, zowel collectief als individueel. Onnodige onderscheidingen naar leeftijd afkomst, geslacht nationa-liteit, functie of aard van het dienstverband zullen worden vermeden bij de uitvoering van het sociaal beleid. Bijzon-dere aandacht zal worden besteed aan oudere werknemers

In het bedrijfsopleidingsplan wordt in het bijzonder aan-dacht besteed aan leeftijdbewust personeelsbeleid, waarbij onder andere persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers opleidingen, loopbaanchecks en functie-in-vulling aan de orde komen.

121

Hoofdstuk 6: O


Fortisbank CAODe werkgever bevordert dat de werkbelasting voor de werknemer bij het vorderen van zijn leeftijd zodanig is dat hij zijn ervaring en capaciteiten zoveel mogelijk kan blijven benutten in een daarmee overeenkomende functie en bij kan blijven in de benodigde ontwikkeling van vakkennis.

ABN/Amro CAOCAO-partijen willen de medewerkers een balans laten vinden tussen werk en privé-leven Niet alleen is er een toenemende druk op medewerkers om zowel de arbeid als zorgtaken goed uit te voeren, maar medewerkers voelen ook vaker de behoefte om in een bepaalde periode om uiteenlopende redenen rust te nemen. In verband hier-mee biedt de bank haar medewerkers de mogelijkheid om diverse vormen van verlof op te nemen.

Er zullen instrumenten ontwikkeld worden, waarmee leidinggevenden de variatiemogelijkheden in arbeidsduur, werktijden en verlof van de medewerkers kunnen mana-gen.

122

Hoofdstuk 7: Directie en P&O aan de slag

In het vorige hoofdstukken heeft u kunnen lezen hoe de verschillende doelgroepen kunnen starten met levensfase-gericht personeelsbeleid. Maar uiteraard vervult de werk-gever en de afdeling personeelszaken een cruciale rol in de vormgeving van levensfasegericht personeelsbeleid. U vindt hierover praktische tips en een aantal oefeningen.


TipsHieronder vindt u tips voor het vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid.

1. Wees overtuigd van de bijdrage aan de organisatie. Begin als directie aan geen enkele regeling of oplossing rondom levensfasegericht beleid als u niet overtuigd bent dat het bijdraagt aan organisatiedoelstellingen zoals het voorkomen van verzuim, verminderen van werkdruk en vergroten van tevredenheid. In de praktijk blijkt dat als de directie het ziet als een ‘cadeautje’ voor de werknemers, het niet zal slagen. Bepaal dus voor uzelf of en op welke wijze het bijdraagt. Het is bovendien interessant om de bekendheid van regelingen te inventariseren. In de praktijk blijkt dat bij medewerkers veel regelingen onbekend zijn.

123

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

2. Analyse van het personeelsbestand. Analyseer uw perso-neelsbestand (leeftijd, contract, man/vrouw, nationaliteit) en bedenk wat dit voor het levensfasegericht personeelsbeleid betekent. Realiseer u dat culturele verschillen invloed kunnen hebben op de invulling van het privé-leven van een werkne-mer. Wees bewust van de verschillende belangen in de ver-schillende levensfasen van uw medewerkers. Zorg bovendien dat individuele problemen tijdig herkend worden en maak de knelpunten bespreekbaar. U kunt deze analyse doen aan de hand van de zelfscan die later in dit handboek wordt toege-licht. Durf uw nek uit te steken voor individuele problemen. Inventariseer bij de analyse van uw personeelsbestand ook in hoeverre medewerkers te maken hebben met zorgtaken thuis (mantelzorg).

3. Werken aan levensfasegericht personeelsbeleid hoeft niet altijd geld te kosten. Personeelsbeleid wordt al snel geasso-cieerd met arbeidsvoorwaardelijke aspecten als kinderopvang en verlof. Het blijkt dat zaken als managementstijl en collegi-aliteit minstens evenveel effect hebben op levensfasegericht personeelsbeleid en een goede afstemming tussen werk en privé. Aandacht besteden aan deze aspecten hoeft niet per definitie geld te kosten.

4. Arbeid en zorg is verantwoordelijkheid voor werkgever én werknemer. U als werkgever heeft veel invloed op de mo-gelijkheden voor werknemers om arbeid en zorg af te stem-men. Indien u flexibiliteit en andere aspecten biedt, mag u van de medewerker ook flexibiliteit en een positieve houding verwachten. Er moet een balans gevonden worden tussen medewerker en werkgever.

124

5. Breng levensfasegericht personeelsbeleid onder de aan-dacht. Alleen het benoemen van levensfasegericht perso-neelsbeleid heeft al effect in de organisatie. Daadwerkelijk invulling geven hieraan heeft uiteraard meer effect. Stel een beknopt plan van aanpak op waarbij u prioriteiten stelt voor het beleid. Organiseer bijvoorbeeld bijeenkomsten met diverse medewerkers en inventariseer hun knelpunten, ervaringen en ideeën voor oplossingen. U kunt bijvoorbeeld ook in het personeelsblad regelmatig uw medewerkers op de hoogte houden van ontwikkelingen omtrent levensfasegericht personeelsbeleid.

6. Meten is weten. Als u invulling geeft aan levensfasegericht personeelsbeleid is het belangrijk om te meten of de maat-regel effect heeft. Bepaal voor uzelf wanneer de maatregel geslaagd is en stel een tijdstip vast wanneer dit resultaat gerealiseerd moet zijn. Zorg er wel voor dat er quick wins gemaakt kunnen worden. Immers, wanneer werknemers direct resultaat zien van dit beleid, neemt het enthousiasme daarvoor toe.

7. Koppeling met medewerkertevredenheidonderzoek: Maak het thema arbeid en zorg en levensfasegericht personeelsbe-leid een vast onderdeel in het medewerkertevredenheidon-derzoek door hier enkele vragen aan te wijden.

8. Organiseer een uitje met partners: Organiseer een gezel-lige dag of avond met partners zodat het thuisfront ook ziet bij welke organisatie zijn/haar partner werkt. Zeker in een omgeving waarin veel vrouwen parttime werken, wordt het werk van de parttimer regelmatig als een minder volwaardig dienstverband beschouwd. Door de partner te betrekken bij de organisatie kan arbeid en zorg als een meer gemeenschappe-lijk thema beschouwd worden.

125

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

9. Neem deel aan een gesubsidieerd project. Zoals u in dit handboek kunt lezen, staat het thema op de agenda bij de overheid. Het Ministerie van Sociale Zaken stelt dan ook regelmatig stimuleringsgelden ter beschikking voor experi-menten/project (Dagindeling). Het kan interessant zijn om een aanvraag voor een project in te dienen dan wel deel te nemen aan een project. Ook kleine organisaties komen voor stimule-ringsgelden in aanmerking.

10. Besteed er aandacht aan in functioneringsgesprekken. Functioneringsgesprekken vormen de basis van levensfase-gericht personeelsbeleid. Ze geven de leidinggevende inzicht in de gewenste en gerealiseerde ontwikkeling van de mede-werker. Daarnaast bieden ze de mogelijkheid om in een vroeg stadium signalen op te pakken van verminderd functioneren en verminderde satisfactie en dit bespreekbaar te maken.

126

Oefeningen

In deze paragraaf staan oefeningen beschreven die ge-bruikt kunnen worden door directies en P&O’ers. Afhan-kelijk van de behoefte kan gekozen worden voor bepaalde instrumenten. Hieronder staat een korte beschrijving van de instrumenten:

Hoe maak ik het thema levensfasegericht perso-neelsbeleid bespreekbaar? Een open cultuur waarin vraagstukken rondom levensfa-segericht personeelsbeleid bespreekbaar zijn, is een groot goed. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe kunt u het bespreekbaar maken in een werkoverleg en waar dient u rekening mee te houden? Hier vindt u een concrete manier op welke wijze u dit in een werkoverleg op interactieve wijze bespreekbaar kunt maken.

Leidinggeven in de 21e eeuw; een bewustwordings-trajectWat betekent het toenemend belang van levensfasegericht personeelsbeleid voor de leidinggevende? Is de leiding-gevende zich hiervan voldoende bewust? Middels een quiz met een breed scala aan vragen wordt de leidinggevende gestimuleerd om na te denken over de invloed van de veranderde samenleving en de invloed daarvan op mede-werkers. De oefening wordt afgesloten met tien tips voor de leidinggevende.

Opzet voor persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk en privéHet Persoonlijk Ontwikkelingsplan wordt steeds vaker in organisaties ingezet om verwachtingen van medewerkers en leidinggevende over en weer uit te spreken. Gaat u voor uzelf eens na welke opzet u hiervoor hanteert, en u zult waarschijnlijk tot de conclusie komen dat de werksi-

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

127

tuatie centraal staat. De interactie tussen werk en privé wordt echter steeds belangrijker. Het verdient dan ook een aanbeveling om aan het POP enkele onderwerpen over de privé-situatie toe te voegen. Hiervoor is een opzet bijge-voegd.

Stappenplan voor implementatie levensfasegericht personeelsbeleidOp welke wijze kunt u middels een stappenplan levensfa-segericht personeelsbeleid in uw organisatie implemente-ren? Hier vindt u een opzet.

Hoe maak ik het thema levensfasegericht per-soneelsbeleid bespreekbaar?

Zoals u heeft kunnen lezen, hebben een ondersteunende managementstijl en collegialiteit veel invloed op een goede balans tussen werk en privé. Het bespreekbaar maken van het thema werk/privé balans en levensfasegericht perso-neelsbeleid is dan ook een belangrijke randvoorwaarde. Hieronder staat een concrete manier beschreven waarop in een werkoverleg het thema besproken kan worden. Het heeft de meeste invloed wanneer de leidinggevende dit voorbereidt, maar het kan uiteraard ook aan een of meer-dere werknemers gevraagd worden om het voor te berei-den. Het traject neemt ongeveer één tot anderhalf uur in beslag.

AchtergrondHet is de bedoeling van de workshop dat medewerkers in gesprek raken over problemen op het gebied van werk/privé integratie en de mogelijke oplossingen voor deze problemen. De workshop is gebaseerd op de volgende principes:

128

1. Autonomie: de medewerkers hebben invloed op het pro-ces en staan zelf aan de basis van de oplossingen. Indien personen hun problematiek zelf benoemen en de oplossin-gen zelf aandragen, dan verbinden ze zich er mee en is er meer draagvlak voor de voorgestelde oplossingen.

2. Betrokkenheid: door werknemers erbij te betrekken, gaan ze daadwerkelijk over de thematiek nadenken. Daar-om is het belangrijk dat de workshop een actieve houding vraagt van medewerkers. Dus geen passieve workshop door informatie te geven aan de medewerkers.

3. Creativiteit: de actieve workshop moet creatief en leuk zijn voor de deelnemende medewerkers.

Opzet workshopIn deze workshop wordt de groep medewerkers in twee teams verdeeld. Elk team bekijkt de werk/privé problema-tiek vanuit slechts één kant. Hieronder vindt u eveneens een mogelijke indeling van de workshop.

1. Team 1 is het WERK TEAM: Het doel van dit team is het in kaart brengen van de manier waarop hun werk (nega-tieve) impact heeft op hun privé-leven. Dus tegen welke problemen loopt men aan in het privé-leven als gevolg van het werk. Hierin dienen ze zo specifiek mogelijk te zijn. Voorbeelden zijn: thuis nadenken over werksituaties die vervelend of emotioneel zijn en overwerken.

2. Team 2 is het PRIVE TEAM: Het doel van dit team is in kaart te brengen op welke wijze hun privé-leven (nega-tieve) impact heeft op hun werk. Ze doen dus het tegen-overgestelde van team 1. Een voorbeeld hiervan is: minder concentratie op het werk door een langdurig zieke partner of ziek kind.

129

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

130

Tijdsduur Activiteit

0 - 5 min

Introductie door leidinggevende waarom het thema in het werkoverleg wordt geagendeerd en verdeling van de medewerkers in 2 groepen.

5 - 15 minDe twee teams discussiëren over de relevante problemen vanuit hun invalshoek.

15 - 20 minTeam 1 presenteert de knelpunten die zij ervaren vanuit werk op privé.

20 - 25 minTeam 2 presenteert de knelpunten die zij ervaren vanuit privé op hun werk.

25 - 35 minDe teams gaan weer apart zitten en discussiëren over oplossingen voor problemen van het andere team.

35 - 40 minTeam 1 presenteert de oplossingen voor de knelpunten vanuit werk op privé.

45-50 minTeam 2 presenteert de oplossingen voor de knelpunten vanuit privé op werk.

50-55 minAfsluitende discussie over de gepresenteerde problemen en oplossingen, geleid door leidinggevende dan wel medewerker

55-60 min

Afspraken maken en evalueren: actielijstje maken (onderscheid ‘quick win’ en ‘lange termijn’), afspraken over monitoring en bepalen of men het nuttig vindt om het thema regelmatig op werkoverleg te bespreken

Opzetten van een onderzoek “de levensfasebesten-digheid van uw organisatie”Het opzetten van een onderzoek zou uw organisatie meer inzicht kunnen geven in hoeverre levensfasegericht per-soneelsmanagement reeds wordt toegepast binnen uw organisatie. Het uitzetten van een (beperkte) vragenlijst kan een eerste inventarisatie zijn, wat input kan opleveren voor een verdere verdiepingsslag met bijvoorbeeld panels van medewerkers binnen uw organisatie. Daarnaast kan aanvullend deskresearch of diepte interviews een aanvul-ling geven op de analyse.

Stap 1 Bepaal wat u met het onderzoek wil bereiken en hoe groot en hoe “grondig” u het wilt aanpakken. Zijn er wellicht aan-knopingspunten die u kunt halen uit een eerder gehouden (medewerkerstevredenheids)onderzoek? Of kunt u door het opnemen van enkele aanvullende vragen in het reguliere medewerkerstevredenheidsonderzoek voldoende informa-tie verkrijgen?

Stap 2Van belang is om binnen het onderzoek diverse doelgroe-pen te onderscheiden:· levensfases/leeftijden;· man/vrouw;· dienstverband: full time/parttime;· type medewerkers;· niveaus (lijn)management;· personeelsmanagement;Voor deze doelgroepen kunnen verschillende vragen (meer) relevant zijn. Ook kunnen dezelfde vragen op een andere manier geinterpreteerd worden.

131

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

Stap 3Daarnaast is van belang welke onderwerpen op gebeid van personeelsbeleid u van belang vindt binnen uw organisatie. Thema’s/onderwerpen zouden kunnen zijn:· algemeen HR beleid;· arbeidsomstandigheden (werkdruk, werktijden, organisa-tie van taken);· arbeidsvoorwaarden;· cultuur en managementstijl;· organisatie- en personeelsontwikkeling (inzetbaarheid, scholing);· HR instrumenten;· personeelsplanning en administratie;

Stap 4Formuleer per onderwerp relevante vragen. Hieronder vindt u een lijst met mogelijke vragen ingedeeld naar en-kele HR thema’s:

132

HR thema Mogelijke vragen/stellingen m.b.t. levensfasegericht personeelsbeleid

Algemeen HR beleid o Leeftijdsbewust personeelsbeleid krijgt voldoende aandacht binnen het algemene HR beleid.

o Het huidige HR beleid sluit in vol-doende mate aan bij mijn wensen en behoeften.

o Door het gevoerde HR beleid kan ik mijn werk en privé leven goed combi-neren.

Arbeids-omstandigheden

o Hoe tevreden bent u over uw werk?o Wordt er teveel werk van u gevraagd?o Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan

een bepaalde taak besteedt?o Heeft u inspraak in uw werkrooster?

133

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

Arbeids-voorwaarden

o Bent u tevreden met uw huidige arbeidsvoor-waarden?

o Bent u op de hoogte van alle arbeidsvoorwaar-den?

o Welke arbeidsvoorwaarden zijn voor u het belangrijkste?

o Welke zaken zou u veranderd willen zien in uw arbeidsvoorwaardenpakket?

o Ondersteunen de arbeidsvoorwaarden en re-gelingen in voldoende mate uw balans tussen werk en privé?

Cultuur en managementstijl

o Ik kan met problemen rond mijnwerk/privé-leven terecht bij mijn collega’s.

o Ik kan met problemen rond mijn werk/privé-leven terecht bij mijn leidinggevende.

o Mijn direct leidinggevende steunt werknemers die om privé-redenen naar minder zware functies willen overstappen.

o Ik vind dat oudere werknemers (45 jr en ouder) binnen deze organisatie over het algemeen slechter functioneren dan jongere werknemers.

o Van werknemers binnen deze organisatie word regelmatig verwacht dat ze hun werk voorrang geven boven hun privé-leven.

Organisatie- en personeels-ontwikkeling

o Ik word binnen deze organisatie voldoende betrokken bij vernieuwingen.

o Ik word gestimuleerd om naar andere vestigingen over te stappen.

o Ik ben bereid te gaan verhuizen voor een andere functie

op een andere vestiging.o Ik heb regelmatig een gesprek met mijn

direct leidinggevende waarin ik mijn opleidingswensen kan doorgeven.

o Ik word door deze organisatie gestimuleerd om naar andere functies over te stappen.

o Binnen deze organisatie krijgen werknemers in alle leeftijdscategorieën evenveel opleidingsmogelijkheden.

o Ik heb in het afgelopen jaar een bespreking met mijn direct leidinggevende over mijn toekomst binnen deze organisatie.

o Ik heb duidelijke afspraken over mijn ontwikkelpunten.

Stap 5Verwerk de uitkomsten een matrix, waarbij u in de tabellen de diverse doelgroepen aangeeft en in de rijen gemiddelde scores op de verschillende thema’s. Op deze wijze is snel inzichtelijk waar eventuele verschillen zitten.

Tip: Gebruik de resultaten van het onderzoek om het thema levensfasegericht personeelsbeleid te agenderen binnen uw organisatie.Het doen van een onderzoek kan een eerste

aanzet tot een bewustwordingsproces vormen. De resultaten en aanbevelingen kunnen teruggekoppeld worden in een ses-sie waarin tevens het thema levensfasegericht personeelsbe-leid en de noodzaak ervan toegelicht kan worden. Van belang is dat met de aanbevelingen betrokken (lijn)managers en personeelsmanagers direct aan de slag kunnen.

Opzet voor persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk en privéIn steeds meer CAO’s zijn regelingen opgenomen voor Persoonlijke Ontwikkelingsplannen, de zogenaamde POP’s. Ontwikkelingsplannen helpen om een dialoog aan te gaan tussen werkgever en werknemer om zodoende verwach-tingen over en weer expliciet te maken. Meestal hebben de persoonlijke ontwikkelingsplannen voornamelijk betrek-king op de werksituatie. Het is interessant om tijdens het gesprek, eventueel ondersteund met een bepaalde opzet, het element ‘interactie tussen werk en privé’ hieraan toe te voegen. Het neemt de mens als geheel als uitgangspunt, aangezien er sprake is van toenemende interactie tussen werk en privé-leven van medewerkers.

134

Wellicht werkt u in uw organisatie reeds met persoonlijke ontwikkelingsplannen. Iedere organisatie heeft op eigen wijze de persoonlijke ontwikkelingsplannen georgani-seerd. Zo zal de ene organisatie de voorkeur geven aan een gesprek en zal een andere organisatie kiezen voor een invulling op een formulier.

Uit onderzoek (Jeukens, 2001) onder beleidsmakers en personeelsfunctionarissen blijkt dat de meerderheid van de respondenten vindt dat in het toekomstige personeels- en opleidingsbeleid het persoonlijk ontwikkelingsplan aan-dacht dient te zijn voor werk en privé. Hierbij zal wel aan de volgende voorwaarden voldaan moeten worden:

Medewerkers moeten zelf achter de opzet staan om het privé-leven in het POP mee te nemen. Zij zullen dus bereid moeten zijn om hun POP te bespreken met betrokkenen in de privé-situatie;

De privacy zal gewaarborgd moeten zijn. Er zal vertrouwen moeten zijn en de zeggenschap ligt volledig bij de desbe-treffende werknemer;

Het zou voor iedereen in de organisatie moeten gelden;

Er dient een budget te zijn voor de ontwikkeling, waarbij de invloed van de medewerker op het inzetten van deze gelden bepalend is voor het succes.

135

Hoofdstuk 7: D

irectie en P&

O aan de slag

•

•

•

•

Om te komen tot een POP voor werk en privé kan het vol-gende stappenplan gehanteerd worden (Ofman en van der Weck, 2000):

Stap 1 Wat voor type persoonlijkheid ben ik met welke kernkwa-liteiten en valkuilen?

Stap 2 Welke mensen en ervaringen zijn voor mij belangrijk geweest?

Stap 3 Wat is mijn missie in dit leven, wat maakt mijn leven zin-vol voor mijzelf en voor mijn omgeving?

Stap 4 Welke gebeurtenissen en patronen lopen als een rode draad door mijn leven?

Stap 5 Wat wil ik in mijn leven? Wat geeft mij passie, plezier en energie?

Stap 6 Door welke motieven en waarden laat ik me leiden en waar trek ik mijn grenzen?

Stap 7 Hoe zet ik mijn inzichten en wensen om in concrete actie-stappen voor mijn werk en mijn persoonlijk leven en hoe bewaar ik een goede balans?

136

Hoofdstuk 8: Wet- en regelgeving

Dit hoofdstukIn dit hoofdstuk worden de verschillende mogelijkheden besproken die de wet en andere regelgeving bieden aan werkgevers en werknemers om levensfasegericht perso-neelsbeleid vorm te geven. Zowel het wettelijk kader als ook eventuele aanvullingen vanuit de CAO worden behan-deld.

Indien de directie, P&O en de ondernemingsraad medewer-kers goed informeren over deze regelingen en hen stimu-leren om gebruik te maken van deze voorzieningen, krijgen medewerkers het gevoel ‘regelmogelijkheden’ te hebben. Openheid van zaken en een goede communicatie is hierbij essentieel. Hierdoor hebben medewerkers minder stress en zitten ze beter in hun vel. Goed gebruik van de regelin-gen voorkomt veel oneigenlijk verzuim.

Inhoud8.1 Wet- en regelgeving in het algemeen8.2 Levensloopregeling8.3 Tijd voor kinderen8.4 Tijd voor zieke naasten8.5 Overige regelingen

137

Hoofdstuk 8: W

eten regelgeving

8.1 Regelgeving in het algemeen

Regelgeving die in dit hoofdstuk besproken wordt, is op hoofdlijnen beschreven. Voor de details van de regelingen vindt u verwijzingen naar de verschillende bronnen.

Het feit dat een wet of regel bestaat of dat een voorziening beschikbaar is, wil nog niet zeggen dat deze ook optimaal gebruikt wordt. Communicatie over de mogelijkheden, maar ook een ondersteunende organisatiecultuur waarin gebruik van de regelingen geaccepteerd en gestimuleerd wordt, blijken essentieel te zijn om als organisatie ook daadwerkelijk vruchten te plukken van deze wettelijke regelingen. Deze ‘vruchten’ voor de organisatie zitten in toename van arbeidsproductiviteit, loyaliteit, tevredenheid en welzijn van de medewerkers .

Voordat afspraken tussen de werkgever en de medewerker gemaakt worden, is het verstandig om de actualiteit van zowel de wetgeving als ook de CAO’s te controleren. De actuele wettelijke regelingen zijn te vinden op de websites:· www.minszw.nl· www.overheid.nl

De meest actuele informatie over CAO’s staat vermeld op websites van werknemersorganisaties en werkgeversorga-nisaties:· www.minszw.nl· www.vakbond.pagina.nl

Werknemers kunnen informatie over actuele wetgeving en over CAO’s ook inwinnen bij hun vakbond.

138

8.2 Levensloopregeling

Vanaf 1 januari 2006 voorziet de Levensloopregeling in de mogelijkheid voor werknemers om tijd of geld te sparen voor het financieren van bijvoorbeeld zorgverlof, ouder-schapsverlof, educatief verlof, verlof voor stervensbege-leiding en sabbatical. De werkgever is verplicht om deze mogelijkheid aan zijn werknemers aan te bieden. De werk-nemer heeft geen wettelijk recht op het opnemen van het verlof. Dat kan alleen met toestemming van de werkgever. Werknemers mogen het spaarsaldo ook gebruiken om eerder met pensioen te gaan. Van het brutoloon wordt een bedrag ingehouden dat op een speciale spaarrekening van de werknemer wordt gestort of als premie voor een ‘levensloopverzekering’ van de werknemers wordt overge-maakt. In overleg met de werkgever kan een werknemer ook gespaarde tijd (overwerkuren of ADV-dagen) om laten zetten in geld. Dit bedrag kan dan op de levensloopreke-ning worden gestort.Werknemers kunnen jaarlijks maximaal twaalf procent van het, in dat jaar verdiende, brutoloon sparen. In totaal mag maximaal 210% van het bruto jaarsalaris worden gespaard. Werknemers krijgen per gespaard jaar recht op een levensloopverlofkorting van maximaal €183 bij opname van hun tegoed voor de financiering van onbetaald verlof. Als het tegoed is gebruikt, kan het weer tot het maximum worden aangevuld.Voor meer informatie over de levensloopregeling kunt u zoeken op ‘levensloop’ op de website www.minszw.nl. Werknemers kunnen met hun vragen ook bij hun vakbond terecht.

139

Hoofdstuk 8: W

eten regelgeving

8.3 Tijd voor kinderen

Zwangerschaps- en bevallingsverlof Bij zwangerschap heeft een werknemer recht op 100% be-taald verlof gedurende zestien weken, ongeacht het soort dienstverband. Het verlof kan worden opgenomen vanaf zes weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum, maar moet minimaal vier weken van tevoren ingaan. Als de be-valling eerder plaatsvindt dan was uitgerekend, dan heeft de medewerker toch recht op verlof van in totaal zestien weken. Vindt de bevalling later plaats dan zes weken na het begin van het zwangerschapsverlof, dan heeft de medewer-ker nog steeds recht op tien weken. In dit geval duurt het totale verlof dus langer dan zestien weken.

Het salaris van de werknemer wordt gedurende het verlof betaald via de ziektewet. Het kost de werkgever dus niets aan loonkosten. De werkgever is niet verplicht om de me-dewerker gedurende haar verlof te vervangen. Tijdens de zwangerschap en tot twaalf weken na de bevalling kan de werknemer niet ontslagen worden, behalve als er sprake is van een dwingende reden zoals faillissement van de organisatie.

Als de werknemer na haar zwangerschapsverlof ziek is en deze ziekte is aantoonbaar gerelateerd aan de zwanger-schap en/of bevalling, dan kan de werknemer zich ziek melden. In dit geval wordt het bevallingsverlof verlengd, zodat de ziektewet blijft uitkeren en de kosten niet voor rekening van de werkgever komen. De werknemer blijft dan vallen onder de zogenaamde vangnetbepalingen van de ziektewet. Als de werknemers na haar zwangerschapsver-lof niet ziek is, maar nog niet toe is om te gaan werken, kan de werknemer aansluitend ouderschapsverlof opnemen (zie ouderschapsverlof).

140

Kraamverlof voor de partner Als de vrouw of vriendin van een werknemer gaat bevallen, heeft de werknemer recht op kort verlof om bij de beval-ling te zijn en om geboorteaangifte te kunnen doen bij de Burgerlijke Stand. Dit valt onder het zogenoemde ‘calami-teitenverlof’.

Naast het calamiteitenverlof voor de bevalling en aangifte heeft een werknemer wiens vrouw of vriendin bevalt recht op twee dagen betaald verlof, zogenaamd kraamverlof. Dit verlof moet binnen vier weken na de bevalling worden opgenomen.

Veel partners willen graag aansluitend aan de bevalling vakantiedagen opnemen. Hoewel deze vakantiedagen van tevoren niet exact te plannen zijn, is het voor collega’s en de werkgever handig dat de werknemers dit voornemen tijdig aankondigt. Vaak is het praktisch om af te spreken dat de medewerker zijn vakantiedagen kan opnemen, maar dat hij of zij tijdens de kraamtijd, als er een kraamverzorg-ster in huis is, een paar keer enkele uren komt werken om alles goed over te dragen, zodat tijdens het verlof het werk bijvoorbeeld goed kan worden overgenomen door een col-lega.

Borstvoeding Elke vrouw in Nederland heeft het recht om haar kind tot negen maanden na de geboorte onder werktijd borstvoe-ding te geven (of om borstvoeding af te kolven). De werk-gever moet hiervoor een rustige en hygiënische ruimte ter beschikking stellen. Als dat niet mogelijk is, mag de werknemer hiervoor naar huis. De werknemer mag zo vaak voeden/kolven als nodig is, als het maar niet meer dan een kwart van de werktijd beslaat. De tijd die nodig is voor het geven of kolven van borstvoeding, moet door de werkgever worden doorbetaald.

141

Hoofdstuk 8: W

eten regelgeving

Adoptieverlof Indien een werknemer een kind adopteert, heeft hij of zij recht op maximaal vier weken verlof om aan de nieuwe gezinssituatie te wennen. Hierbij maakt het niet uit of de medewerker één of meer kinderen tegelijk adopteert. Beide ouders hebben recht op deze vier weken verlof. De werknemer moet het adoptieverlof minimaal drie weken voor de ingangsdatum aanvragen. Het adoptieverlof mag ingaan vanaf twee weken vóór de adoptiedatum. Het verlof moet worden opgenomen binnen zestien weken nadat het kind in het gezin is opgenomen. De regeling geldt ook voor pleegouders, als het kind duurzaam in het gezin wordt opgenomen.

In aansluiting op het adoptieverlof heeft een werknemer de mogelijkheid om ouderschapsverlof op te nemen, mits hij of zij minimaal een jaar in dienst is bij de organisatie (zie ouderschapsverlof).

KinderopvangMet ingang van januari 2005 is de nieuwe Wet Kinderop-vang van kracht; deze wet regelt de kwaliteit en financie-ring van de kinderopvang. Uitgangspunt van de wet is dat kinderopvang een zaak is van ouders, overheid én werkgevers. Alle drie partijen betalen aan de kosten van de kinderop-vang.

De Wet Kinderopvang regelt dat werknemers een tegemoetkoming voor kinderopvang ontvangen van het rijk. Deze tegemoet-

142

koming is inkomensafhankelijk en wordt maandelijks door de belastingdienst betaald. Dit betekent dat kosten voor kinderopvang niet langer een aftrekpost zijn voor de inkomstenbelasting. De Wet Kinderopvang veronderstelt ook een bijdrage van de werkgever, maar dat is geen wet-telijke verplichting. Volgens de Wet Kinderopvang dragen de werkgevers van beide ouders ieder één zesde bij van de totale kosten voor kinderopvang. Het resterende deel van de kosten, na aftrek van de overheidsbijdrage, betalen de ouders zelf.

De werkgeversbijdrage die uitgekeerd wordt aan de werk-nemer, wordt in fiscaal opzicht een vrije vergoeding als de bijdrage per werknemer niet hoger is dan een zesde deel van de kosten voor kinderopvang. De afdrachtvermindering kinderopvang is per 1 januari 2005 komen te vervallen.

In de Wet Kinderopvang staan de ouders centraal. Volgens de nieuwe wet kiezen de ouders het kindercentrum of gastouderbureau, sluiten zij zelf de overeenkomst, betalen zij zelf de factuur en ontvangen zij rechtstreeks de bijdrage van de overheid. Dus niet de werkgever, maar de mede-werker heeft een overeenkomst met de kinderopvangorga-nisatie. De administratieve processen wijzigen dus in veel organisaties om de nieuwe wet in de praktijk te brengen.

Meer informatie voor werkgevers en werknemers over de gewijzigde Wet Kinderopvang is te lezen in diverse publica-ties van de overheid (te bestellen via www.wbk.nl). Minder werkenOm voldoende tijd te hebben voor de opvoeding van en zorg voor de kinderen kunnen werknemers ook kiezen om voor langere tijd minder te gaan werken, bijvoorbeeld als het ouderschapsverlof niet toereikend is. De mogelijkheden op dit gebied worden beschreven bij Overige regelingen.

143

Hoofdstuk 8: W

eten regelgeving

8.4 Tijd voor zieke naasten

CalamiteitenverlofCalamiteitenverlof is bedoeld voor onvoorziene noodsi-tuaties, die niet uitgesteld kunnen worden en waarin de medewerker acuut vrij moet hebben om persoonlijke actie te ondernemen. Een duidelijk voorbeeld is een sterfgeval in de familie, wanneer onmiddellijk van alles moet worden geregeld. Of er moet voor een ziek kind of een zieke ouder een betrouwbare oppas of verzorging aan huis worden gevonden. Ook in andere noodgevallen – zoals bijvoor-beeld een gesprongen waterleiding - kan de medewerker gedwongen zijn even naar huis te gaan of thuis te blijven. Overigens valt onder calamiteitenverlof ook het recht op verlof voor een medewerker wiens vrouw gaat bevallen en om aangifte te doen van de geboorte van het kind. Dit is dus iets anders dan kraamverlof dat binnen vier weken na de bevalling opgenomen kan worden.

De wet geldt in principe voor iedereen in dienstverband. Ook in de proeftijd heeft een medewerker recht op calami-teitenverlof. De werkgever moet een redelijk verzoek om verlof altijd toekennen.

Bij calamiteitenverlof gaat het altijd om een beperkte tijd, van een paar uur of hooguit enkele dagen. Het gaat om de tijd die de medewerker nodig heeft om noodmaatregelen te treffen, bijvoorbeeld het regelen van oppas voor een ziek kind. De duur van het verlof moet redelijk zijn: het verlof moet in verhouding staan tot de aard van het noodgeval en de hoeveelheid privé-verplichtingen die dat met zich meebrengt. Er is één uitzondering. Wanneer ook aan de voorwaarden van het kortdurend zorgverlof wordt voldaan, eindigt het calamiteitenverlof na één dag en gaat het over in kortdurend zorgverlof (zie kortdurend zorgverlof).

144

Calamiteitenverlof wordt zo gauw mogelijk, meestal mon-deling, gemeld. Tijdens het calamiteitenverlof wordt het salaris van de medewerker doorbetaald.

Kortdurend zorgverlofHet zorgverlof is bestemd om een thuiswonend ziek kind, een zieke partner of een zieke ouder te verzorgen. Recht op zorgverlof geldt alleen als de medewerker de zorg voor de zieke zelf uitvoert, er bovendien geen andere zorg voorhan-den is (bijvoorbeeld door een partner die geen baan heeft) en zolang de zorg noodzakelijk is.

Per kalenderjaar kan een medewerker maximaal twee keer de overeengekomen arbeidsduur per week als kort-durend zorgverlof opnemen. Bij een 40-urige werkweek is dit dus 80 uur, oftewel tien werkdagen. Het zorgverlof hoeft niet aaneengesloten opgenomen te worden. Tijdens het zorgverlof heeft de medewerker recht op doorbetaling van 70% van het salaris.

8.5 Overige regelingen

Minder (of meer) werkenIedere medewerker heeft volgens de Wet Aanpassing Ar-beidsduur (WAA) het recht minder of meer te gaan werken. Parttime werken is dus een wettelijk recht. De regeling geldt overigens niet voor organisaties waar minder dan 10 medewerkers werken. De werkgever moet dan een eigen regeling treffen. Om gebruik te kunnen maken van het recht om minder of meer te werken, dient de medewerker ten minste één jaar in dienst te zijn en dient een eventueel vorig verzoek tenminste twee jaar geleden te zijn geweest. Het maakt niet uit hoeveel uren de medewerker meer of minder zou willen werken. De medewerker mag alleen niet méér uren werken dan de maximale arbeidsduur die bin-nen de organisatie geldt.

145

Hoofdstuk 8: W

eten regelgeving

Vier maanden voor de ingangsdatum dient de medewerker schriftelijk een verzoek in bij de werkgever om minder of meer te gaan werken. In principe moet de werkgever ‘ja’ zeggen op dit verzoek. Alleen als de organisatie daardoor in ernstige problemen komt, kan de werkgever het verzoek afwijzen. Uiteindelijk is het de werkgever die de beslissing neemt. Het salaris wordt naar rato aangepast, waarbij het uurloon ongewijzigd blijft.

146

Hoofdstuk 9: Meer informatieIndien u zich verder wilt verdiepen in de thema’s levens-fasegericht personeelsbeleid en werk/privé balans, vindt u hieronder enige suggesties voor literatuur en enkele internetadressen. In dit handboek is gebruik gemaakt van een deel van deze literatuur.

Inhoud9.1 Algemeen9.2 Voor medewerkers9.3 Voor werkgevers9.4 Voor OR en personeelsvertegenwoordiging

9.1 Algemeen

Literatuur· Brochure Tijd om te zorgen – CNV (2002)· Hoe zorgvriendelijk is uw organisatie – CNV (2002)· Diverse informatie en publicaties over Dagindeling, een stimuleringsmaatregel van het Ministerie van Sociale Zaken. Publicaties zijn te vinden op de internetpagina: http://www.emancipatieweb.nl/dagindeling/publicaties · Spelen met werk-tijd - FNV pers, in samenwerking met FNV-vrouwensecretariaat (2001)· Het werk en de tijd – FNV (2001)· De kunst van het combineren, taakverdeling onder part-ners – SCP (2000)· Besparing op de kosten van personeelsverloop en ziekte-verzuim - Nyfer (2000)· Arbeid in de zorgsector - Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarkt Onderzoek (1997)· Werken aan Balans – Raad voor maatschappelijke ontwik-keling (2002)

147

Hoofdstuk 9: M

eer informatie

· Tijd van Leven, Kansen en keuzes rond dagindeling – Stichting Maatschappij en Onderneming (2002)· Van Arbeids- naar combinatie-ethos – Sociaal Cultureel Planbureau (2000)· Nieuwe keuzes in werken – J. Gaspersz en A. Verhoeff (2001)

Websites· www.cnv.nl· www.qidos.nl· www.minszw.nl· www.verlofregelingen.szw.nl· www.spaarvooruwverlof.nl· www.emancipatieweb.nl· www.leeftijd.nl· www.mantelzorgenwerk.nl· www.menscentraal.nl· www.fondsenzw.nl

9.2 Voor medewerkers

Literatuur· Geen tijd voor burn-out – F. Schaper (2004)· De seniorcode. Je loopbaan na je 45ste – M. Bienemann, R Spijkerman, M reekers (2005)· Halverwege – D.J.van Stolk (2003)· Je leven in balans, vier pijlers: werk, relaties, gezondheid en levensvisie – M. von Münchhausen (2003)· Twee carrières op één kussen, zelfcoaching – een goede balans tussen werk en gezin – A. Delahay & M. van der Pool (2001)· Onthaasten van A tot Z – A. van Bergen (2001)· Prioriteiten. Effectieve keuzes in leven en werk – S. Covey (2003)

148

· Flow. Psychologie van de optimale ervaring – M. Csiks-zentmihalyi (1999)Taaie ouwe – H. van Krimpen (1997)· Beren op de weg, spinsels in je hoofd – T. IJzermans & C. Dirkx (1994)· Toptijd, werk en privé combineren – magazine uitgegeven door Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (edities 2002 en 2003)· Minder werken, meer bereiken – J. Kitching (2000)

Websites· www.worklife.nl· www.loopbaan.nl· www.leren.nl· www.employability.startpagina.nl· www.loopbaanbegeleiding.startpagina.nl· www.levensloop.nl/· www.cao.startpagina.nl· www.loopbaan.pagina.nl· www.verlofregelingen.szw.nl· www.breakingbarriers.nl · www.happytest.duojob.nl· www.duojobdiagnosetool.nl· www.combinerenwerkenprive.szw.nl· www.toptijd.vrouwonline.nl· www.vakbond.startpagina.nl

9.3 Voor werkgevers

Literatuur· Het weekend van zeven dagen – R. Semler (2003)· Aan de slag met levensfasenbeleid – A. Scholten – (2005)· Leiding geven aan dertigers I. van Slageren, B van der Steen (2004)

149

Hoofdstuk 9: M

eer informatie

· Zorg als arbeidsmarktgegeven, werkgevers aan zet – Or-ganisatie voor Strategisch Arbeidsmarkt Onderzoek OSA (2002)· Werken aan deeltijd: deeltijdwerk in een resultaatgerichte cultuur – H. Veraart-Maas (2003)· Het eindspel- K Henkens, H van Solinge (2003)· Van alle markten thuis: naar een betere afstemming tus-sen zorgen arbeidsmarkt – P. Winsemius en J. Houtepen (2002)· Werken aan balans: remedies tegen burnout – Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2002)· Persoonlijke ontwikkeling voor werk en privé: een win-win aanpak voor mens en organisatie - P Jeukens (2003)· Werk moet wel verschikkelijk zijn – Hans van Krinpen (2001)· Harvard Business Review over de Balans tussen Werk en Leven – diverse auteurs (2001)· Leeftijdsbewust personeelsbeleid – R. Peters (1995)· Taaie ouwe – H. van Krimpen (1997)· M/V in balans – A. Fibbe & M. Lansu (1999)· Veertig-plussers in de onderneming – J.Boerlijst, B van der Heijden (1994)

Websites· www.duojobdiagnosetool.nl· www.cnv.nl· www.qidos.nl· www.emancipatieweb.nl/dagindeling_nieuw· www.aeno.nl· www.div-management.nl/leeftijdsbewust-personeelsbe-leid.html· www.senior-power.nl· www.wwijzer.nl· www.servicepuntmkb.nl/themasites/thema94/index.asp· www.leeftijdophetwerk.nl/aandeslag· www.fnv.nl/quickscan

150

151

· www.Awvn.nl· www.tno.nl/kwaliteit_van_leven/markten/arbeid/· www.seniorwerkt.nl/beleid.php· www.grijswerkt.nl· www.demotie.pagina.nl

9.4 Voor OR en personeelsvertegenwoordiging

Literatuur· Strategisch werkboek Arbeid en Zorg: op zoek naar een betere balans tussen werk en privé - A. Meinen, M. Jans-sen (2001)· Op weg naar een zorgvriendelijke werkomgeving, CNV (2002)· OR & Arbeid en Zorg – B. de Jong, (2002)· Checklist Arbeid en Zorg, voor ondernemingsraden en onderhandelaars - FNV (2001)· Arbeidstijden in overleg – FNV (2000)

Websites· www.cao.pagina.nl· ondernemingsraad.startpagina.nl· www.ornet.nl· www.aeno.nl· www.zorgloonwijzer.nl· www.emancipatieweb.nl/dagindeling_nieuw

Hoofdstuk 9: M

eer informatie

152

COLOFON

Redactie: Edwin Brink (Qidos)Martin van Der Linden (CNV)Fatima Madani (CNV)

Vormgeving:Marjoleine Reitsma

Illustraties:Cover: Roel OttowBinnenwerk: Marjoleine Reitsma

Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

News & Politics

Transcript of Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek