levensfasebewust personeelsbeleid in de supermarktbranche

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Verslag van de onderzoekscommissie

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Verslag van de onderzoekscommissie

Onder redactie van

Dr. G.H.M. Evers

J.J.M. van Well

Leidschendam, 15 december 2012

Opbouw van de rapportage

1. Inleiding, aanleiding, probleemstelling, onderzoeksvragen

2. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

3. Kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt

4. Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid

5. Rol van het Georganiseerd Overleg (GOL)

6. Conclusies en aanbevelingen

Bijlagen

1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche

2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelenhandel

3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix

5 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

1 Inleiding, aanleiding, probleemstelling en onderzoeksvragen

Inleiding

In de CAO onderhandelingen in het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen in 2011 is afgesproken

om een onderzoek te (laten) doen naar leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. “CAO-partijen stellen

een paritaire onderzoekscommissie in met een onafhankelijk voorzitter. De werkgroep doet breed

onderzoek naar het beleid en de praktijk van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid in de branche, inclusief

ouderenparticipatie zoals afgesproken in de centrale akkoorden. De onderzoekscommissie rapporteert

uiterlijk december 2012 aan CAO-partijen. “

De commissie bestond uit de volgende leden:

Namens werkgevers VGL CAO:

Jan Kat

Wiet van den Brink

Namens werkgevers CAO Levensmiddelenbedrijf:

Patricia Hoogstraaten

Roel Heerschap

Namens vakbonden:

Lettie Kleijer namens FNV Bondgenoten

Wessel Breunesse namens CNV Dienstbond

De heer Jules van Well was als secretaris aan de commissie verbonden. De heer dr. Gerard Evers is door

de Cao-partijen aangetrokken als onafhankelijk voorzitter.

Aanleiding

De supermarktbranche biedt werk aan 260.000 medewerkers (ca 130.000 werknemers onder de VGL-CAO

en 130.000 onder de CAO Levensmiddelenbedrijf).

De branche kenmerkt zich als een startersbranche. Jaarlijks doen circa 100.000 jongeren er hun eerste

werkervaring op en stromen soms door naar vaste functies binnen de branche of daarbuiten. Het

merendeel van het medewerkersbestand is jong, combineert werken met andere activiteiten zoals studie

en gebruikt de werkervaring als goede uitgangspositie op de arbeidsmarkt. Daarnaast heeft de branche

behoefte aan goed opgeleide medewerkers met vakspecialistische of leidinggevende capaciteiten. De

branche beschikt daarom over een opleidingenhuis.

De supermarkt is tussen de 72 uur en 80 uur per week geopend. De verdeling van de omzet over de

openingsuren vertoont een grillig verloop. Op maandag, dinsdag en woensdag wordt circa 15% van de

weekomzet gedraaid, op vrijdag en zaterdag bedraagt deze 25% of meer. Daarnaast is een toenemend

aantal supermarkten ook op zondag open. Ook gedurende de dag kent een supermarkt piek- en daluren,

afhankelijk van het verzorgingsgebied waarin de winkel is gevestigd. De consument verandert. We zien

een toename van éénpersoonshuishoudens, en van tweeverdieners met hun werk-privé balans. Om aan de

klantenvraag te voldoen, vergt veel flexibiliteit van de supermarkt en de medewerkers.

Supermarkten staan in toenemende mate bloot aan concurrentie vanuit andersoortige winkels zoals

weidewinkels, shopping malls, outletcenters en e-commerce via Internet. Het bewaken van de


arbeidsproductiviteit is dan duidelijk aan de orde.

Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze waarop de branche zou moeten inspelen

op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een

belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een belangrijk instrument. Hierbij spelen

vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten dienstverbanden van medewerkers.

De vraag van de consument

De consument vraagt (lokaal / regionaal) langere openingstijden van de supermarkt. Deze ontwikkeling

vraagt van supermarkten dat zij flexibel inspelen op trends in de vragen van de consument. De

klantbehoefte, de gevolgen daarvan in het personeelsbeleid en de effecten daarvan voor de positie op

de arbeidsmarkt veranderen. Er ligt een relatie tussen langere bedrijfstijden, zeggenschap over eigen

werktijden van werknemers en toeslagregimes voor het werken op bepaalde uren.

Vergrijzing en ophogen pensioenleeftijdNederland vergrijst. Als gevolg van de vergrijzing wordt de pensioenleeftijd in Nederland verhoogd. In

centrale akkoorden die hierover zijn gesloten tussen politiek, werkgeversorganisaties en vakbonden

wordt de inzet van oudere werknemers benoemd als een uitdaging om de arbeidsparticipatie in

Nederland te verhogen. Er is een direct verband tussen mogelijke aanpassing van de pensioenregeling

en concrete afspraken over ouderenparticipatie in de branche. Het één kan niet zonder het ander. De

supermarktbranche is een grote branche als het om aantallen arbeidsplaatsen gaat en zal zich ook moeten

voorbereiden op de inzet van oudere werknemers.

De inzet vanuit de vakbonden: mogelijke verdringing van full timersEen terugkerend thema bij de CAO onderhandelingen is (vermeende) verdringing van medewerkers met

een full time en lang parttime arbeidscontract in de supermarkt. Hiervoor in de plaats neemt fors toe het

aantal medewerkers:

- met een (kort) part time / hulpkracht / oproepkracht contract

- met een contract voor bepaalde tijd dat na max. 3 jaar niet wordt verlengd

- in de leeftijd van 16 tot 19 jaar die vallen in de jeugdloonschalen van de CAO

Vakbonden kaarten dit terugkerend aan onder de noemers “gelijk werk, gelijk loon” en “verbetering

jeugdlonen”. Inzet van de vakbonden is om deze verdringing tegen te gaan.

Belangrijkste punten van inzet voor vakbonden is:

- Vakbonden vinden dat alle werknemers hetzelfde loon moeten krijgen voor gelijk werk.

Daarom moeten jeugdschalen worden afgeschaft en moeten jongeren, binnen het bestaande

beloningssysteem, op basis van ervaring worden beloond

- In het verlengde daarvan willen vakbonden dat het onderscheid tussen hulpkrachten en full- en

parttimers met betrekking tot toeslagen verdwijnt

- Evenwichtige verdeling in de personeelsopbouw

- Visie en beeldvorming van werkende ouderen te veranderen

De insteek vanuit werkgeversWerkgevers geven aan dat hier natuurlijke processen gaande zijn:

- De supermarktbranche heeft grote behoefte aan een flexibele inzet van werknemers. Jongeren zijn in

staat en bereid om deze flexibiliteitsbehoefte in te vullen. Vanwege de hoge concurrentie is flexibiliteit

een overlevingsvoorwaarde

- Veel werkaanbod in de supermarkt kan door laaggeschoolde medewerkers worden verricht

- De supermarkt is een startersbranche en biedt jongeren unieke kansen om werkervaring op te doen

- De branche maakt gebruik van wetten die de overheid heeft gemaakt met de bedoeling om

jeugdwerkeloosheid tegen te gaan (Wet Minimum Jeugdloon en Wet Flexibiliteit en zekerheid)


Vakbonden erkennen dat deze natuurlijke processen gaande zijn en de bedrijfsvoering in belangrijke

mate hierop is afgestemd. De uitkomsten hiervan in termen van in hun ogen een onevenwichtige

personeelsopbouw (veel jongeren, weinig ouderen) worden als ongewenst ervaren.

Definitie

Leeftijds- of levensfasebewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat is afgestemd op de wensen

en behoeften van alle werknemers van jong tot oud. Het uitgangspunt is dat mensen in verschillende

leeftijdsfasen verschillende behoeften en opvattingen hebben ten aanzien van hun werk.

Centrale onderzoekvraag

Hoe kan de supermarktbranche een aantrekkelijke branche zijn op de arbeidsmarkt waarin de eisen en

wensen van de werkgever aansluiten bij de eisen en wensen van de werknemer?

Specifieke onderzoekvragen

Bovenstaande aanleiding resulteert in de behoefte aan een onafhankelijk onderzoek dat antwoord geeft op

een viertal groepen van vragen:

1. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We onderscheiden hierbij demografische ontwikkelingen

(vergrijzing, ontgroening) en economische ontwikkelingen. Beiden zullen effecten sorteren op

zowel de vraag naar en het aanbod van arbeid. Het onderzoek zal indicaties moeten geven van de

mate van relevantie en impact van deze ontwikkelingen in het algemeen en vervolgens voor de

supermarktbranche in het bijzonder. We onderscheiden de volgende deelvragen:

a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de

supermarktbranche?

b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van

de overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige

aanbod van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen

(Werken naar Vermogen)?

c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de

werkgelegenheid) voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder?

d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering

vanuit de consument?

2. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt?

a. Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt

b. Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden = afstemming werk-

privé

c. Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt

3. Welke wijzigingen in personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?

a. Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers, vitaliteit, Pensioenen en demotie / uittreding (VUT),

juridische consequenties van bereiken 65 jaar

b. Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.

c. Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.

d. Deskundigheid en opleiding

e. Ziektekostenverzekering


4. Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces? Is er onderscheid

tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL, Levensmiddelenbedrijf)?

Onderzoeksopzet en participatie

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van CAO partijen in het Georganiseerd Overleg. Hiervoor is een

onderzoekscommissie ingericht met inhoudelijk deskundigen, paritair samengesteld vanuit werkgevers-

en werknemerszijde onder voorzitterschap van een onafhankelijk voorzitter uit de wetenschap.

De onderzoekscommissie heeft zich in haar eerste vergadering gebogen over een startnotitie die

door de voorzitter is opgesteld. Deze startnotitie bevat een nadere afbakening en inkadering van de

onderzoeksvragen, een corresponderende tijdsas, en suggesties voor de feitelijke uitvoering van het

onderzoek. Het onderzoek is door de leden van de commissie gezamenlijk uitgevoerd.

De focus van de onderzoekscommissie heeft gelegen op werknemers in de supermarktbranche.

Werknemers in de distributiecentra (DC) en speciaalzaken zijn in het onderzoek niet meegenomen.


2 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de volgende vier deelvragen.

a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de

supermarktbranche?

b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van de

overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige aanbod

van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen (Werken naar

Vermogen)?

c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de werkgelegenheid)

voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder?

d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit

de consument?

De Nederlandse economie verkeert al enige jaren in guur weer, en dat vertaalt zich momenteel (met enige

vertraging dus) ook op de arbeidsmarkt. Vraag naar arbeid en aanbod van arbeid zijn conjunctuurgevoelig.

Het inschatten van toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is mede daarom behept met tal van

onzekerheden.

De economische bureaus van de grote Nederlandse banken en het Centraal Planbureau zijn redelijk

eensgezind als het gaat om de verwachtingen voor de economie in de periode 2012-2013. De economie

zal mogelijk iets krimpen of slechts een hele kleine groei laten zien. Het CPB ging in september 2012 nog

uit van een krimp van 0,75 procent in 2012 en een lichte groei van 1,25 procent in 2013. Uiteraard worden

deze cijfers doorlopend beïnvloed door het verloop van de Europese schuldencrisis, de ontwikkelingen in

de wereldeconomie, en tot op zekere hoogte door de politieke koers van een nieuw kabinet in Nederland.

In een recente studie van De Nederlandsche Bank (december 2012) wordt een zo mogelijk nog somberder

beeld geschetst van de economische ontwikkelingen.1 DNB verwacht dat ook in 2013 sprake zal zijn van

krimp, in plaats van de eerdere verwachte bescheiden groei. Pas in de loop van 2014 wordt enig herstel

veracht. Nieuwe cijfers van het Centraal Planbureau worden pas in het voorjaar van 2013 verwacht.

Door de beperkte of zelfs wellicht negatieve groei in de reële economie zal de werkgelegenheid de

komende twee jaar gaan dalen, zo verwacht het UWV. In 2012 gaat het dan om een verlies van circa 37

duizend banen, in 2013 nog eens 7 duizend banen. De banenkrimp wordt nog enigszins gedempt doordat

werkgevers hun personeel zo lang mogelijk in dienst proberen te houden, met het oog op mogelijke

schaarste in de komende jaren. Het ‘vet op de botten’ zal echter in veel gevallen zijn verdwenen, en ook

bij een lichte groei van de economie zullen veel werkgevers terughoudend reageren als het gaat om groei

in het aantal banen. Deze verschijnselen zijn niet nieuw; zij zijn waar te nemen in veel van de vroegere

laagconjuncturele jaren.

Ook het aanbod van arbeid wordt beïnvloed door conjunctuur. Klassiek gesproken is er sprake van twee

tegengestelde effecten. Het additional worker effect treedt op als door het werkloos raken van een deel

van de beroepsbevolking (bijvoorbeeld de kostwinner) een extra arbeidsaanbod ontstaat doordat binnen

huishoudens anderen (bijvoorbeeld de partner) op zoek gaat naar werk. Het tegenovergestelde effect, het

discouraged worker effect, treedt op wanneer als gevolg van grote werkloosheid de beroepsbevolking

daalt omdat mensen zich uit teleurstelling van de arbeidsmarkt terugtrekken. Voltijds huisvrouwen stellen

hun hernieuwde arbeidsdeelname uit, scholieren gaan langer doorstuderen, et cetera. In diverse (oudere)

empirische studies blijkt het discouraged worker effect te domineren.

Echter, UWV2 en CBS constateren dat in 2011 de arbeidsdeelname juist is toegenomen, vooral onder


1 http://www.dnb.nl/nieuws/nieuwsoverzicht-en-archief/persberichten-2012/dnb282356.jsp 2 UWV Arbeidsmarktprognse 2012-2013; zie www.werk.nl voor het volledige rapport

jongeren en onder ouderen. Vooral de versobering van pre-pensioenregelingen en onzekerheden op

het terrein van sociale zekerheid hebben ertoe geleid dat de arbeidsdeelname van ouderen (55-65 jaar)

duidelijk is toegenomen. In de voorspellingen wordt uitgegaan van een verdere groei in het arbeidsaanbod

voor de komende jaren. Dit ondanks een afname van de totale bevolking tussen 15-64 jaar, de potentiele

beroepsbevolking. Door de vergrijzing treden jaarlijks meer mensen uit deze groep vanwege het bereiken

van de leeftijd van 65 jaar, dan dat er nieuwe personen (jongeren) toetreden vanwege het bereiken van de

leeftijd van 15 jaar. Dit demografische effect zal de komende 25 jaar blijven aanhouden (commissie Bakker,

2009). Naar verwachting zal de feitelijke beroepsbevolking in 2012 groeien met circa 43 duizend personen

en in 2013 met nog eens 31 duizend personen.

Wanneer beide ontwikkelingen worden gecombineerd, een dalende vraag en een stijgend aanbod, dan

is het logisch dat dit gaat resulteren in een toenemende werkloosheid. Het aantal werkzoekenden zal

volgens de prognoses van het UWV gaan groeien met ruim 60 duizend in 2012 en nog eens bijna 30

duizend in 2013. Daarmee bereikt de werkloosheid historisch gezien weer een hoog niveau. In 2013

worden circa 570 duizend werkzoekenden verwacht. Ter vergelijking: in de vorige laagconjunctuur periode

van 2003-2004 telde Nederland circa 700 duizend werkzoekenden.

Demografisch gezien zal de vergrijzing ook de komende jaren zichtbaar blijven:

De instroom in de AOW zal groter zijn dan de nieuwe instroom op de arbeidsmarkt:


300

250

200

150

100

50

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

x 1000

Geboren Met pensioen

Ontwikkeling geboorten en pensionering (CBS)

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

150

100 50 0 50 100

150

Mannen x1000 Vrouwen x1000

Leeftijdsopbouw Nederland 1980 (CBS)

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

150

100 50 0 50 100

150

Mannen x1000 Vrouwen x1000

Leeftijdsopbouw Nederland 2020 (CBS)

De economische ontwikkelingen na 2013 zijn uiteraard verre van zeker. De algemene teneur van de

middellange termijn (2014-2017) voorspellingen voor Nederland is echter dat de gemiddelde groei van de

economie laag zal blijven (maximaal 1,5 procent), de toename van de arbeidsproductiviteit (circa 1 procent

per jaar) deze groei grotendeels zal absorberen, en de groei in werkgelegenheid daarmee heel beperkt zal

zijn. Vanwege een nog steeds lichte stijging van het arbeidsaanbod (vanwege de arbeidsdeelname, niet

vanwege demografie) zal deze extra werkgelegenheid niet in staat zijn de werkloosheid substantieel te

reduceren.

2.2 Arbeidsaanbod en de supermarktbranche

Welke gevolgen hebben deze demografische en economische ontwikkelingen voor het aanbod van

arbeid in de supermarktbranche? Daarvoor is het noodzakelijk eerst een indicatie te hebben voor de

samenstelling van het arbeidsaanbod in deze branche naar leeftijdsgroepen.

Zoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche jonger dan 23 jaar.

Ook in termen van full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst en vormt zij bijna de helft van

alle fte’s. Bij jongeren tot 23 is deeltijd sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per full-

time arbeidsplaats, bedraagt meer dan 5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7

uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.

De supermarktbranche drijft dus als geen ander op de inzet van jongeren. Juist deze groep zal de

komende jaren in volumes gaan krimpen. Dit betekent ceteris paribus een belangrijke uitdaging voor de

branche. Het aandeel van de groep ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag,

terwijl het aandeel ouderen op de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen, vanwege èn demografische

effecten èn arbeidsdeelname-effecten. Ook hier ligt een belangrijke uitdaging voor de branche. Vakbonden

concluderen hieruit dat de beschreven dichotomie voor de toekomst in deze sterke mate niet langer

houdbaar is.


Tabel 1

leeftijd aantal aandeel fte aandeel p/a ratio

15-22 79.324 73% 15.047 45% 5,3

23-34 12.465 12% 7.341 22% 1,7

35-49 10.850 10% 7.126 21% 1,5

50-65 5.725 5% 3.745 11% 1,5

Totaal 108.364 100% 33.259 100% 3,3

TotaalVrouwenMannen

TotaalVrouwenMannen

TotaalVrouwenMannen

TotaalVrouwenMannen

15-24 jaar 25-49 jaar 50 jaar en ouder Bron: Eurostat, 2011

Verdeling van werknemers in EU naar geslacht en leeftijd, 2001 - 2010

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Retail 2001

Retail 2010

Totaleeconomie2001

Totaleeconomie2010

Uit EU-cijfers blijkt dat de leeftijdsopbouw van de werknemers in de Nederlandse supermarkten niet

significant afwijkt van die in supermarkten in andere Europese landen. Volgens de werkgevers mag

hieruit worden afgeleid dat de Nederlandse jeugdloonschalen geen sturend effect hebben op de

leeftijdsopbouw; de aansluiting van aanbod van werk door jongeren enerzijds en de gewenste flexibiliteit

in de vraag naar werk door werkgevers heeft veel meer effect op deze leeftijdsverdeling. De commissie

heeft evenwel geen uitgebreide studie gedaan naar een mogelijke relatie tussen jeugdlonen en

dichotomie.

2.3 Politiek-economische maatregelen van de zijde van de overheid (en centrale akkoorden).

Ten tijde van het schrijven van dit rapport ontstond in Nederland een nieuw kabinet Rutte 2.

De verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen zijn door het CBL in beeld gebracht op de relevante

onderwerpen voor de supermarktbranche. Belangrijke aspecten hier zijn o.a.

- Bedrijfsvoering. Zowel VVD als PvdA zijn voorstander van een ruimhartig openingstijdenbeleid, ook op

zondagen, waarbij de PvdA aantekent dat gemeenten hierbij zelf aan zet zijn.

- Beide partijen willen meer kansen voor arbeidsongeschikten

- De VVD is voorstander van een eenvoudiger ontslagrecht en beperkte avv van cao’s.

- Beide partijen zijn voorstander van het verhogen van de pensioenleeftijd.

Dit betekent dat een verhoging van de pensioenleeftijd zeer voor de hand zal liggen. Voor de supermarkt-

branche mag worden verwacht dat het effect hiervan relatief gering zal zijn, omdat naar verhouding

weinig ouderen in de branche werkzaam zijn. Tegelijkertijd zal door de verhouding tussen belasting en

belastbaarheid binnen het werk mogelijk eerder dan in andere branches problemen kunnen ontstaan rond

vitaliteit en inzetbaarheid van oudere werknemers. Hierin liggen belangrijke uitdagingen voor de branche.

Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap (zowel

ouderen als Wajongers) is evenzo een verwachte uitkomst van de onderhandelingen. Het doortrekken

van de koers die is ingezet bij de Wet Werken naar Vermogen ligt voor de hand. Het introduceren van

verplichte quota voor bedrijven lijkt op het eerste gezicht niet waarschijnlijk.

2.4 Ontwikkelingen aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder

De werkgelegenheid in Nederland in het algemeen zal zoals eerder aangegeven in de periode 2012-2013

eerst licht krimpen en daarna licht stijgen. De lange termijn voorspellingen tot 2017 zijn relatief onzeker

te noemen. In elk geval wordt rekening gehouden met een lage economische groei (1,5 procent per jaar)

mede door de aangekondigde bezuinigingen van overheidswege. De groei in de werkgelegenheid is

zelfs kleiner vanwege de verwachte toename van de arbeidsproductiviteit. Per saldo verwacht men een

marginale toename van de vraag, met circa 0,5 procent per jaar ofwel 53.000 banen.

De toekomstige werkgelegenheid in de supermarktbranche is evenzo moeilijk in te schatten. Op basis

van CBS gegevens is duidelijk dat de sector Handel, Vervoer en Horeca, waartoe de branche behoort,

in de afgelopen decennia een gemiddelde groei qua werkgelegenheid heeft meegemaakt. De jaarlijkse

groeicijfers in de sector wijken niet sterk af van die in de gehele economie (zie UWV, 2012, pg. 33).

Zakelijke diensten en Zorg en Welzijn hebben duidelijk hogere groeicijfers over de afgelopen 40 jaar.

Het UWV verwacht voor de detailhandel de komende jaren een wisselend beeld. Daling van de koopkracht

en onzekerheid in combinatie met een laag consumentenvertrouwen zetten de consumentenbestedingen

onder druk (CPB: Centraal Economisch Plan 2012). In 2013 wordt slechts een beperkt herstel voorzien,

vooral voor de online detailhandel (internetwinkels). Voor de detailhandel als geheel (inclusief auto’s)

verwacht het UWV een daling van het aantal banen in 2012 met circa 2 duizend, en in 2013 met nog


eens 5 duizend. Het is daarbij niet mogelijk een onderscheid aan te brengen tussen part-time banen en

full-time banen.

Het aantal vacatures bevindt zich in Nederland op een betrekkelijk laag niveau en zal in 2012 verder dalen

(UWV, pg. 43). Door vergrijzing en daarmee het vertrek van oudere werknemers, en door het wisselen van

baan onder werkenden, zal het vacaturepercentage in 2013 licht stijgen. Vooral in de detailhandel verwacht

het UWV veel vacatures: circa 140.000 per jaar in zowel 2012 als 2013. Na de horecabranche komt de

detailhandel daarmee op de tweede plaats, met een vacaturepercentage van ruim 16 procent van de totale

werkgelegenheid in die branche. Dit wordt mede veroorzaakt door de vele kortdurende dienstverbanden

in de branche, waardoor eerder vacatures zullen ontstaan (UWV, 2012, pp 45) en overigens vaak ook snel

weer worden ingevuld.

Het ING Economisch Bureau heeft in haar kwartaalbericht Food (juli 2012) aangegeven dat de

omzet in de foodbranche onder druk staat door de sombere consument en de dalende koopkracht.

Groeimogelijkheden zijn beperkt en de concurrentie neemt toe. Ondernemers richten zich op het

stroomlijnen van bedrijfsprocessen, zoals efficiënte logistiek en hoge omzetsnelheden. In Tabel 2

worden enkele gegevens gepresenteerd. Daarbij moet worden opgemerkt dat in de omzetgroei niet is

gecorrigeerd voor prijsstijgingen. Bij een geschatte inflatie van 2 procent betekent dit dat de werkelijke

volume-ontwikkelingen dus beduidend lager zijn en zelfs licht negatief.

2.5 De groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit de consument.

In de EFMI Business School studie ConsumentenTrends 2012 (verschenen per mei 2012) wordt een

groot aantal trends toegelicht. De meeste consumenten blijven somber over de verwachte economische

ontwikkelingen, het vertrouwen is laag. Als het gaat om flexibilisering, dan zien we dat ruime

openingstijden één van de zes hoofdmotieven vormt bij de keuze van de supermarkt (pg 30).


Tabel 2. Raming Foodomzet in Foodretail en -service

Omzet 2011 (mld Euro) Groei 2011 Groei 2012 Groei 2013

Foodretail 36,9 1,9% 1,4% 1,3%

supermarkten 32,2 2,4% 2,0% 1,8%

foodspeciaalzaken 4,7 -2,2% -2,5% -2,5%

Foodservice 18,1 0,6% -0,6% -

horeca 11,4 -0,1% -0,1% -

catering 3,4 -0,1% -3,9% -

Gemak (pompstations, 3,4 4,8% 2,7% -NS, LaPlace, etc.)

Bron: cijfers Foodretail: CBS, Gfk, en raming ING, cijfers Foodservice: FSIN

3 Kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt

3.1 Inleiding

Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt?

- Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt

- Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden =

afstemming werk-privé

- Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt

In een recent artikel in het vakblad Gids voor Personeelsmanagement (september 2012) wordt

aandacht besteed aan nieuwe arbeidsrelaties. Uit onderzoek van Yacht blijkt dat ruim 80 procent van

de arbeidsorganisaties in Nederland niet goed is voorbereid op veranderingen op de arbeidsmarkt.

Globalisering, verplaatsen van werk (offshoring), internationale arbeidsmigratie, proces- en

productinnovaties, kortere time-to-market, vergrijzing en ontgroening van het arbeidsaanbod in West-

Europa, wensen en preferenties van jonge werknemers (maatschappelijk verantwoord bezig zijn), plaats-

en tijdonafhankelijk werken (Het Nieuwe Werken), en last-but-not-least andere vormen van arbeidsrelaties,

zoals zzp-ers en meer aandacht voor tijdelijke, flexibele krachten. Het aantal nieuwe vaste contracten voor

onbepaalde tijd neemt zichtbaar af. Werkgevers kiezen steeds meer voor een kleine vaste kern en een

grotere flexibele schil om hun aanpassingsvermogen te vergroten.

Van werknemers wordt verwacht dat zij meer zelfsturend zijn, eigen verantwoordelijkheid nemen voor

hun vakmatige en algemene ontwikkeling en (brede) inzetbaarheid, en flexibel zijn qua werktijden,

werkplekken en arbeidsduur (uren per dag/week/jaar). De grote vraag is echter of de (nieuwe)

werknemers willen meegaan in deze ontwikkelingen. Zekerheden als een vaste baan (en bijbehorende

hypotheekmogelijkheden) worden door veel werknemers nog steeds gezien als een belangrijke

arbeidsvoorwaarde. Bij vakbonden bestaat de vrees dat deze zekerheden onder druk komen te staan,

zowel bij jongeren als bij ouderen en werknemers van middelbare leeftijd. Naast het juridische contract zal

het psychologische contract belangrijker worden: de wijze waarop werkgever en werknemer met elkaar

omgaan als het gaat om het delen van verantwoordelijkheid en risico’s. Wederkerig risicomanagement

wordt dit ook wel genoemd (Evers en Wilthagen, 2009). Coaching in plaats van controle, en het bieden van

een aantrekkelijke werkomgeving en werksfeer staan centraal in de nieuwe arbeidsrelaties.

Voor de supermarktbranche zijn deze ontwikkelingen zeker ook relevant. In dit hoofdstuk zullen we

allereerst een analyse plegen van de relevante kenmerken van het huidige personeelsbestand in de

supermarktbranche. Daarbij wordt tevens gekeken naar de mate van flexibiliteit. Aansluitend wordt

ingegaan op het vraagstuk van inzetbaarheid, en de mogelijkheden en wensen vanuit werkgevers en

werknemers.

3.2 Relevante kenmerken van medewerkers in de supermarktbranche

Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken

van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van

de commissie (zie voor meer details de Bijlage 1).

Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep, functiecategorie,

deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang verzameld en maken

diverse analyses mogelijk.

Zoals Tabel 1 al liet zien, is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van


full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd

sterk vertegenwoordigd. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.

Hoe groot is het aandeel van de supermarktbranche in de vijver van werkzame jongeren tussen de

15 en 23 jaar, die minder dan 12 uur per week werken? Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden, en

dan slechts bij indicatie. Uit gegevens van het CBS (Statline) blijkt dat in 2008 de omvang van de groep

jongeren (15-25 jaar) in Nederland ongeveer 1,988 miljoen personen bedraagt (meer recente informatie

is niet beschikbaar). Daarvan hoorden er 1.319.000 tot de groep werkzame personen, en daarvan weer

hoorden er 820.000 tot de werkzame beroepsbevolking (meer dan 12 uur per week werkzaam). Hieruit

kunnen we afleiden dat circa 500.000 personen in deze leeftijdsgroep werkzaam zijn voor minder dan

12 uur per week. De gemiddelde omvang van elk leeftijdcohort (bouwjaar) is circa 200.000 personen.

De 23-jarigen en 24-jarigen vormen dus ongeveer 20 procent van de gehele populatie 15-25 jaar. De

resterende 80 procent behoort tot de doelgroep van jongeren in de nu voorliggende studie: 15-23 jaar.

Als we ruwweg deze proportie toepassen op de eerder berekende groep van 500.000, dan resteren circa

400.000 jongeren tussen 15 en 23 jaar met een bijbaan van minder dan 12 uur per week.

Als we er verder van uitgaan dat deze bijbanen in de regel een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd

hebben, dan kan als indicatie worden gesteld dat de groep van 68.000 jongeren (15 tot 23 jaar) die in de

supermarktbranche werkzaam zijn voor bepaalde tijd (zie Tabel 3 hieronder) ruwweg een ‘marktaandeel’

vertegenwoordigen van 17 procent.

In Tabel 3 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen.

De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren

ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.

Functiegroepen en flexibiliteit. Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 43). Hieruit blijkt dat het aandeel

van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door

kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt,

zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal

medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de

groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.


Tabel 3

Leeftijd Bepaalde tijd Onbepaalde tijd BT/OT

15-22 67.909 11.369 6,0

23-34 2.374 10.124 0,2

35-49 767 10.083 0,1

50-65 165 5.521 0,0

Totaal 71.215 37.097 1,9

Tabel 4

Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal

15-22 2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%

23-34 3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%

35-49 2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%

50-65 898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%

Totaal 9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%

3 In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12 procent van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan proportioneel’. Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep leidinggevenden 25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen, niet op regeltotalen.

In Tabel 5 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm.

Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij

leidinggevenden.

De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin

opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de

parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is

het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is

juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.

Leeftijd en flexibiliteit Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 3). Voor de

overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm.

Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 7), bij de

overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de

oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.

Instroom, doorstroom en uitstroomVan belang voor de arbeidsmarkt in de supermarktbranche is niet alleen de bestandopname maar ook de

dynamiek. Hoeveel werknemers stromen jaarlijks in, door of uit? Het is lastig om goede cijfers hieromtrent

te verzamelen. Het HBD heeft op verzoek de volgende gegevens verstrekt4, waarbij met name van

belang is de definitie van doorstroom. Onder doorstroom wordt verstaan van supermarktwerkgever A

naar supermarktwerkgever B. Dus niet interne doorstroom. Dat vertroebelt wel, want overplaatsing van

Albert Heijn vestiging 1 naar AH 2 is geen doorstroom als beide AH-vestigingen filialen zijn, maar wel als


Tabel 5

Functie Aantal % BT % OT % BT/OT

LG 9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15

KM 29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1

VOM 69.695 64% 49.925 70% 19.770 53% 2,5

Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100% 1,9

Tabel 7

Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht %

15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93%

23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5%

35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2%

50-65 5.725 5% 2.183 19% 2.962 19% 580 1%

Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%

Tabel 6

Functie Aantal % Parttimers % Hulpkrachten %

LG 9.162 8% 1.573 10% 2.239 3%

KM 29.507 27% 5.452 34% 22.777 28%

VOM 69.695 64% 8.970 56% 55.831 69%

Totaal 108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%

4 Bron: ABF Research, Hermes Arbeidsmarktinformatiesysteem 2012

minstens 1 van deze vestigingen een franchiser is. De in- en uitstroom cijfers zijn eenduidiger: de branche

in en de branche uit. De data betreffen het jaar 2010, waarbij het totaal aantal werknemers naar schatting

eind 2010 242.710 personen betreft.

Uit deze cijfers wordt duidelijk dat er sprake is van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand.

De uitstroom is jaarlijks circa 32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog (bijna 13

procent). Volgens de opgave van ABF Research, is de totale instroom geringer dan de totale uitstroom,

en dat wijst op een krimp in de totale bezetting binnen de branche. De dynamiek zit vooral in de jongere

leeftijdsgroepen, zoals mocht worden verwacht.

Uit een intern onderzoek van DekaMarkt blijkt in 2011 circa 47 vacatures voor leidinggevende functies zijn

vervuld, waarvan 28 door interne doorstroom en 19 door externe instroom. Een zeer groot deel (17 van

de 28) van de interne doorstroming naar leidinggevende posities betreft werknemers die al op zeer jonge

leeftijd (16-17 jaar) bij DeKaMarkt zijn ingestroomd. Voor de externe instroom lag de gemiddelde leeftijd

op moment van instroom op circa 30 jaar. Hieruit mag worden geconcludeerd dat jongeren in specifieke

gevallen mede de kweekvijver vormen voor toekomstig kader.

Conclusie: dichotomieIn de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door

leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk

ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen.

Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor

bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Dit sluit aan op de door

werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld

duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers.

Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij

zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke

contracten, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens de gewenste bedrijfstijden, en van de

prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere (jeugdloon) en oudere werknemers.

De vakbonden achten deze dichotomie niet gewenst. Zij prefereren een andere mix van leeftijdsgroepen.

In de commissie is met regelmaat over dit thema gesproken, waarbij steeds is aangegeven dat in de

taakopdracht van de commissie met name levensfasebewust personeelsbeleid centraal staat, en niet

de samenstelling van het personeelsbestand als zodanig. Levensfasebewust personeelsbeleid moet

dan ontwikkeld worden voor alle levensfase- en leeftijdsgroepen, ongeacht de specifieke mix binnen het

personeelsbestand. Dat laatste thema vergt een andere discussie dan in de commissie aan de orde is

geweest.


Tabel 8

Leeftijd Instroom Doorstroom Uitstroom

19 jaar en jonger 54.500 14.960 55.940

20-22 jaar 4.180 4.290 10.090

23-29 jaar 3.270 3.870 5.380

30-39 jaar 2.670 3.180 2.850

40-49 jaar 2.020 3.040 2.240

50-59 jaar 750 1.730 1.190

60 jaar en ouder 210 210 520

Totaal 67.600 31.280 78.210

3.3 Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers

3.3.1. InleidingHet vraagstuk van duurzame inzetbaarheid van medewerkers is sterk gekoppeld aan het gegeven dat de

beroepsbevolking vergrijsd, langer moet doorwerken, en dat life-time employment bij één en dezelfde

werkgever steeds minder realistisch lijkt.

Duurzame inzetbaarheid is daarmee één van de belangrijkste thema’s binnen Levensfasebewust

Personeelsbeleid. De Stichting van de Arbeid geeft in haar Beleidsagenda 2020 aan dat het bevorderen

van arbeidsdeelname van ouderen (zoals o.a. afgesproken in het Pensioenakkoord van 2010) alleen dan

mogelijk is, wanneer de sociale partners gerichte maatregelen kunnen afspreken die ertoe leiden dat

werknemers bewust de regie over hun eigen loopbaan nemen. In de Beleidsagenda 202 geeft de Stichting

een groot aantal maatregelen aan om hieraan invulling te geven, waarbij wordt opgemerkt dat concrete

uitwerking aan de cao-tafel dient te geschieden. Beeldvorming ten aanzien van ouderen moet veranderen,

en meer aandacht voor scholing en competentieverbetering, het hanteren van inzetbaarheidscans en

arbo-aanpak, het bevorderen van deeltijdpensioen, loopbaanmogelijkheden op sectorniveau en naar

andere sectoren bevorderen en meer baanmobiliteit binnen organisaties behoren tot de belangrijkste

voorgestelde maatregelen.

Het onderzoeksbureau Leeftijd & Werk heeft in een notitie over levensfasen en duurzame inzetbaarheid

een onderscheid gemaakt naar 5 levensfasen. In de eerste fase, de oriëntatiefase, zijn jongeren

(twintigers) hun beroepsidentiteit aan het ontwikkelen en wisselen zij regelmatig van baan. Opleiding en

ontwikkeling in de breedte vergroten hun inzetbaarheid. In de tweede fase, de ambitiefase (25-35 jaar)

zijn werknemers sterk gericht op het combineren van carrière en privé (gezin) en wordt inzetbaarheid

vooral bepaald door de work-life balance. De derde fase (stabilisatiefase, 35-45 jaar) vergt voldoende

autonomie om kennis en ervaring uit te nutten. Inzetbaarheid is dan vooral gericht op motivatiebehoud en

verminderen fysieke belastbaarheid (vergroten weerstand). In de vierde fase (de balansfase, 45-55 jaar)

spelen leefstijl en belastbaarheid een grotere rol en vraagt inzetbaarheid om het bepreken van fysieke en

mentale belasting. In de vijfde fase (verzilveringsfase, 55-65 jaar) spelen leefstijl en beperkte mobiliteit

evenzo een rol, en is inzetbaarheid vooral van belang bij arbeidstijden en werkbelasting.

Duurzame inzetbaarheid betekent voldoende kennis en competenties, voldoende vitaliteit en

arbeidsvermogen, een goede afstemming tussen belasting en belastbaarheid, tussen werk en privé,

en dat gedurende alle levensfasen. Bovendien vraagt het om voldoende motivatie om deze potentiele

inzetbaarheid ook daadwerkelijk te realiseren. Gericht zoeken naar mogelijkheden binnen en buiten het

bedrijf (de organisatie) en/of buiten de sector, het voeren van een eigen regie, en goede ondersteunende

afspraken tussen werkgevers en werknemers moeten deze inzetbaarheid bevorderen. Inzetbaarheid wordt

vaak in beeld gebracht door de Workability Index van de Finse wetenschapper Illmariinen. Daarbij wordt

een brede vragenlijst aan werknemers voorgelegd met onderwerpen als gezondheid, competenties,

normen en waarden, en werkomstandigheden, werkinhoud, werkeisen, sociale werkomgeving,

management en leiderschap, alsmede de ervaren steun vanuit familie en vrienden en bekenden. In

Nederland wordt deze vragenlijst o.a. afgenomen door de Stichting Blik op Werk. Uit onderzoek blijkt dat

werknemers bij toenemende leeftijd vaak zelf een daling van hun inzetbaarheid inschatten.

Er zijn recent in Nederland twee markante studies uitgebracht die een breed overzicht bieden van allerlei

wetenschappelijke en ‘grijze’ studies rond inzetbaarheid. Het gaat dan om:

- Duurzaam inzetbaar; werk als waarde. ZonMw, (o.a. Burdorf en Schaufeli), 2010

- Duurzame inzetbaarheid van oudere werknemer SIGak, Radboud Nijmegen, 2012

Enkele aandachtspunten uit deze studies:

- Wat verstaan we onder (duurzaam) inzetbaar? “DI betekent dat werknemers in hun arbeidsleven

doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken

om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit

impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze


mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”.

- Hoe meten we dat? Veldwerk, studies, indices (DIX, WAI)

- Waar hangt het van af? Vaak worden persoonskenmerken (leeftijd, geslacht, opleiding, etniciteit, regio;

gezondheidskenmerken, psychologische kenmerken, leefstijl, en werkgerelateerde zaken als motivatie

en tevredenheid), familiekenmerken (partner, work-life balance), werkkenmerken (inhoud, regelruimte,

taakeisen, arbeidsvoorwaarden en verhoudingen, fysiek klimaat), organisatiekenmerken (grootte, type,

HRbeleid, structuur) en macro-economische determinanten (wetgeving, groei, onzekerheid, sociale

zekerheid) onderscheiden.

- Hoe beïnvloeden we inzetbaarheid? Vaak worden genoemd loopbaanbeleid (flexibiliteit),

arbeidsomstandig-hedenbeleid (incl. gezondheid) en arbeidsvoorwaardenbeleid (deeltijdpensioen, vrije

dagen).

- Wie is verantwoordelijk voor inzetbaarheid? Werkgever (beleid) én werknemer (mentaliteit).

3.3.2. Nadere uitwerking voor de supermarktbrancheIn de bijeenkomst van 8 juni is in de commissie een discussie gestart over de invulling van het thema

inzetbaarheid voor de supermarktbranche. Daarvoor is een eerste notitie van de hand van Evers gebruikt.

De leden van de commissie hebben, al dan niet met raadpleging van hun achterban, het schema verder

ingevuld vanuit hun perspectief.

InvuloefeningOp de y-as staan de mogelijke vormen van inzetbaarheid vermeld. Op de x-as staan de actoren/

determinanten aangegeven. In de commissie is geconstateerd dat het schema mede afhankelijk is van

leeftijd en functieniveau. Wat leeftijd betreft onderscheiden we 3 groepen: jongeren tot 23 jaar, middelbare

leeftijd (23-50 jaar) en ouderen (50+). Wat functieniveau betreft onderscheiden we leidinggevenden en

uitvoerenden (kassa, verkoop). Dat betekent dat het schema 3*2 = 6 keer ingevuld kan worden, dus

voor elk van de 6 te onderscheiden groepen. In de tabel kan met steekwoorden worden aangeven: hoe

inzetbaarheid dan vorm krijgt, welke problemen er nu zijn, en welke acties gewenst zijn. Een voorbeeld:

Op basis van de antwoorden van de commissieleden is voor elk van de 6 onderscheiden groepen een

overzicht geconstrueerd.

De gedetailleerde uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix zijn weergegeven in Bijlage 3. We bespreken nu

de belangrijkste resultaten voor de grootste groepen medewerkers. We onderscheiden achtereenvolgens:

- Jongeren (<23 jaar) met uitvoerende functies: 71% van alle medewerkers

- Middelbaren (23-50) met uitvoerende functies: 16%

- Ouderen (50+) met uitvoerende functies (4%) en leidinggevende functies (1%)

- Jongeren met leidinggevende functies: 2%

- Middelbaren (23-50) met leidinggevende functies: 6%

Aansluitend gaan we in op de relatie tussen inzetbaarheid enerzijds en thema’s als vervoer, scholing,

werktijden en macro-aspecten anderzijds, zonder daarbinnen nadrukkelijk naar leeftijdsgroepen te kijken.


Schema voor jongeren met uitvoerende functie (voorbeeld)

Inzetbaarheid Actoren

Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro

Andere taken - - Korte scholing? Is bij grote -

organisaties

gemakkelijker

Andere functies - - Korte scholing? idem -

Andere tijden Mogelijke - - - Arbeidstijden,

samenloop bedrijfstijden

met studie

Andere locaties - - - idem -

3.3.3. Relatie inzetbaarheid en roosters / scholen / sociaal leven bij jongeren, uitvoerende functies

Zoals eerder bleek, is dit veruit de grootste groep van medewerkers in de branche, ruim 70 procent van

alle medewerkers. De voornaamste activiteit van deze groep is school of opleiding. De arbeidstijdenwet

(ATW) stelt kaders waarbinnen mag worden ingeroosterd. De combinatie van beschikbaarheid en de

ATW vraagt flexibiliteit van de werkgever en werknemer. De vraag is of de ATW-kaders (nog) passend en

noodzakelijk zijn of dat deze ruimer zouden kunnen / moeten om de inzetbaarheid te vergroten.

Het huidige formatiemanagement kan beperkend zijn voor de ontwikkeling van de inzetbaarheid, omdat

zeker in grootwinkelbedrijven veel taken en functies enkelvoudig van aard zijn (veel taakdifferentiatie).

Hierdoor ontstaat geen ervaring om andere functies te kunnen bekleden. Tegelijkertijd geldt voor

deze groep medewerkers dat de omvang van de contracten doorgaans zeer beperkt is en dat ook de

contractduur beperkt is: de gemiddelde diensttijd is kort. Dit blijkt uit de hoge mate van instroom en

uitstroom in deze groep. Bovendien geldt dat het veelal een bijbaantje is; de meeste werknemers volgen al

een (andere) algemene of beroepsopleiding en zijn voor hun carrièreperspectief niet primair gericht op een

loopbaan binnen de supermarktbranche. Overigens blijkt dat veel interne doorstroom naar leidinggevende

functies in de branche bestaat uit werknemers die al op jonge leeftijd zijn gestart (zie par. 3.3.5 voor meer

details).

Vanuit werkgevers is opgemerkt dat de Arbeidstijdenwet in de praktijk wel een obstakel is voor de

inzetbaarheid. Dit ligt aan de in hun ogen bureaucratische rompslomp en hoge boetes bij overtredingen.

Het probleem is dat schoolroosters vaak aan het begin van een schooljaar diverse keren wijzigen. Dit moet

worden geregistreerd en meegenomen in de inroostering van werktijden. Bij jongeren zelf is veel onbegrip

over de beperkingen en wijzigingen van schoolroosters worden vaak niet of te laat doorgegeven. Cao-

partijen hebben evenwel geen zeggenschap over de ATW.

Werkgevers merken ook op dat de Arbo regelgeving beperkend kan zijn voor de inzetbaarheid van

jongeren onder de 16 jaar: volgens de Arbowet mogen zij niet werken met snijmachines en evenmin

kassadraaien.

Vanuit de vakbonden wordt hieraan toegevoegd dat de inzetbaarheid van jongeren wordt beperkt doordat

zij geen zeggenschap hebben over hoe lang (arbeidsduur en lengte van het dienstverband) zij in de

branche mogen werken.

De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep jongere medewerkers

in uitvoerende functies in het algemeen niet gericht moet zijn op het bevorderen van loopbaan-

en doorstroomkansen binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het

inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de

inroostering en de zeggenschap hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (< 12 uur

per week) en de duur van het dienstverband de aandacht verdienen.5 Deze conclusie gaat nadrukkelijk

niet op voor hulpkrachten die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn

loopbaangesprekken en functioneringsgesprekken zeker relevant.

De commissie beveelt aan om voor de groep hulpkrachten, ongeacht hun leeftijd, via enkele gerichte pilots

de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken.

3.3.4. Relatie inzetbaarheid en gezinsleven / zorg bij middelbare leeftijd, uitvoerende functies Deze categorie omvat circa 16 procent van alle medewerkers en kent relatief veel vrouwen met part

time dienstverband. Inzetbaarheidsvraagstukken concentreren zich hier nadrukkelijk op taken en functies

enerzijds en tijden en locaties anderzijds. Wat betreft taken en functies is duidelijk dat het investeren

in scholing hierbij van belang zijn, al lijken de mogelijkheden voor afwisseling in taken vaak beperkt.

Bovendien wordt ook verwezen naar de psychologische component: de bereidheid om andere taken of

functies te zoeken of te accepteren. Ook de vaak vaste weekpatronen als gevolg van privé en zorgtaken

beperken de inzetbaarheid als werktijden veranderen. Verruiming van mogelijkheden ten aanzien van de

kinderopvang kan de inzetbaarheid voor deze groep medewerkers vergroten.


5 Voor jongeren in uitvoerende functies speelt ook de werk-prive balans een rol als het gaat om inzetbaarheid. Daarbij kan wel worden opgemerkt dat daar waar voor de meeste werknemers geldt dat privé alles is buiten het werk, voor schoolgaande jongeren er eerder sprake is van een school-privé balans, waarbij juist de privétijd wordt gebruikt om o.a. op vrijwillige basis te gaan bijwerken.

Ook het arbeidsvoorwaardelijke toeslagregime in de avond beperkt de inzetbaarheid voor deze groep.

Jongere hulpkrachten zijn veelal flexibeler en hebben geen recht op toeslagen en worden daarom op

avonduren veel ingezet. Vooralsnog hoeft dit geen probleem te zijn. Het arbeidsaanbod in de avond is

ruim aanwezig. De uren overdag zijn voor supermarkten moeilijker in te vullen. Werkgevers pleiten in dit

verband voor flexibele contractvormen, bijvoorbeeld voor werkende moeders met schoolgaande kinderen,

waarbij in een periode van schoolvakanties de inzetbaarheid van deze groep beperkt kan zijn.

De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep medewerkers in het algemeen

gericht moet zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en

functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een

bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen, et cetera. Inzetbaarheid

op andere tijden is vooralsnog geen issue. De commissie beveelt wel aan om in de toekomst de

mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots.

3.3.5. Relatie inzetbaarheid en fysiek bij ouderenBinnen de supermarktbranche is de omvang van de groep oudere werknemers beperkt. Het gaat om circa

5 procent van alle medewerkers. Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich in deze groep vooral op

persoonskenmerken en inrichting van het werk. De fysieke belasting en slijtage door het ouder worden

beperken de inzetbaarheid van ouderen. Algemeen geldt dat in Nederland door arbo-beleid de belasting

van werknemers afneemt, maar dat de belastbaarheid van werknemers ook afneemt door veranderende

persoonlijke omstandigheden (bv overgewicht) waardoor per saldo de inzetbaarheid niet vergroot.

Vitaliteitsbevordering en preventie zijn dan goede instrumenten. Ook het aanpassen van de werkplek

behoort hiertoe. De branche beschikt over een gevinkte Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en uit

exitgesprekken blijkt dat arbo-gerelateerde redenen nauwelijks aanleiding zijn om de branche te verlaten.

Een Arbo-catalogus kan beperkt bijdragen aan het vergroten van de duurzame inzetbaarheid. Wel kunnen

op deze wijze best practices worden gedeeld. Door het aanpassen van de werktijden en het sturen op

deeltijdpensioen kan het Arbo-risico worden verkleind, waarbij moet worden aangetekend dat 62% van de

werknemers ouder dan 50 jaar niet full time werken (zie tabel 7).

Een deel van de oudere werknemers heeft een leidinggevende functie. Uit de inventarisatie van de

commissie blijkt dat men verwacht dat ook hier de fysieke component (belastbaarheid) aan de orde is, en

daarnaast ook nadrukkelijk het risico van ervaringsconcentratie binnen één functie. Aandacht voor scholing

(vooral leidinggevende vaardigheden) is dan gewenst. Daarnaast wordt als instrument ook demotie

genoemd, waardoor een betere balans tussen belasting en belastbaarheid ontstaat. Demotie heeft dan

wel gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.

De conclusie is dat voor oudere werknemers het inzetbaarheidsvraagstuk zich concentreert op belasting

en belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie

kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing

en gerichte demotie.

3.3.6. Jongeren en middelbaren met een leidinggevende functieDeze groepen vormen samen circa 8 procent van alle werknemers. Zij zijn van groot belang voor de

continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering.

Voor jongeren geldt dat hiermee een verdere loopbaan binnen de branche kan worden opgestart. Zo blijkt

uit een intern onderzoek van de DetailResultGroup dat in 2011 ongeveer 60 procent van de vacatures voor

leidinggevende posities is ingevuld door interne kandidaten, en de overige 40 procent door instroom van

buiten. Bij de interne doorstroming naar leidinggevende posities blijkt dat het dan gaat om werknemers

die destijds al op zeer jonge leeftijd (gemiddelde leeftijd 20 jaar) zijn ingestroomd, terwijl de gemiddelde

leeftijd bij indiensttreding van leidinggevenden die extern instromen circa 30 jaar is. Dit is een belangrijke

indicatie dat jongeren niet louter en alleen worden ingezet omdat ze flexibel (en goedkoop) zijn, maar ook

als kweekvijver dienen voor toekomstig kader. Overigens beveelt de commissie aan om in de toekomst

meer gericht onderzoek naar dit type loopbaan- en doorstroomprofielen in de branche te (laten) verrichten.

Het inzetbaarheidsvraagstuk voor jongere leidinggevenden concentreert zich vooral rond scholing en


persoonlijke ontwikkeling. Naast het vergroten van klantgerichtheid en affiniteit met de branche wordt

specifiek aandacht gevraagd voor interne en externe opleidingen, taak- en functieroulatie, en traineeships.

Als belangrijke nevenvoorwaarden behoren daarbij contractomvang (voldoende groot) en contractvorm

(vaste contracten), waardoor het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer wordt versterkt

en de terugverdienperiode van opleidingen wordt verkleind.

Bij leidinggevenden van middelbare leeftijd ziet de commissie inzetbaarheidsvraagstukken op het terrein

van arbeidstijden (werk/privé tijdens het spitsuur van het leven) en scholing annex coaching. Een goed

loopbaanbeleid kan inzetbaarheid vergroten, mits het functiehuis voldoende mogelijkheden omvat.

Langere openingstijden maken daarbij flexibele aanwezigheid van leidinggevenden mogelijk, zodat een

betere werk-privé balans kan worden gevonden.

De conclusie is dat voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd het inzetbaarheidsvraagstuk

zowel persoonlijke aspecten kent (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor

werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te

ontwikkelen.

3.3.7 Relatie inzetbaarheid en vervoer Bij jongeren en uitvoerenden in het algemeen vormt afstand en vervoer nauwelijks een knelpunt. Deze

groepen wisselen niet van winkel. Bij wijzigingen van lokale marktomstandigheden of (bij uitzondering)

door verstoorde arbeidsverhoudingen in de winkel kan dit wel spelen. In de praktijk worden hiervoor indien

nodig adequate regelingen voor overeengekomen met de werknemer. Leidinggevenden worden wel vaker

overgeplaatst en daar kan vervoer wel beperkend zijn voor de inzetbaarheid. De commissie ziet op dit

thema geen algemene problemen.

3.3.8. Relatie inzetbaarheid en scholingVoor nieuwe medewerkers hebben werkgevers introductieprogramma’s beschikbaar met trainingen voor

de functie waarin de werknemer start. De introductieprogramma’s zijn een mix van e-learning en training

of coaching in de praktijk. De introductieprogramma’s bieden werkgevers in eigen beheer aan waarbij

(soms deels) gebruik wordt gemaakt van aanbod vanuit de branche op www.supermarkt.nl. Hier kan iedere

werknemers een eigen opleidingenpaspoort aanmaken en vullen met CBL certificaten. Veel werkgevers

stellen behalen van eigen of CBL certificaten verplicht om te mogen starten in een functie. Voorbeelden

hiervoor zijn de veiligheidsinstructie en trainingen voor voedselveiligheid en regels rond alcoholverkoop

voor kassamedewerkers. Voor hulpkrachten is de mogelijkheid van scholing niet beperkend voor hun

inzetbaarheid. Groter knelpunt is de beperking van de mogelijkheid om meer uren te kunnen / mogen gaan

werken.

Wanneer werknemers full time of voor onbepaalde tijd gaan werken, volgen deze een vaktraining of

beroepsopleiding. Vaak intern en op specifieke taken gericht. Dit is voor de werkgever noodzaak om

een kwalitatief adequate bezetting in de winkel te krijgen. De trainingen en opleidingen worden door

de werkgever geïnitieerd en bekostigd. Wanneer het gaat om grotere investeringen in opleidingen van

werknemers, is het gebruikelijk om een studieovereenkomst overeen te komen met een bepaling dat

studiekosten door de werknemer worden terugbetaald wanneer deze binnen een afgesproken termijn uit

dienst gaat.

Van belang is of deze opleidingen aanbodgericht of vraaggericht moeten zijn. De meeste opleidingen

worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt verwachtingsmanagement

aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben minder leidinggevende posities.

Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is een adequate opleiding voorwaardelijk

voor carrièrestappen.

De conclusie hier is dat werkgevers prioriteit geven aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken

voor full timers en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen

en een hoog verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan een opleiding wel bijdragen aan een


betere en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken

worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle

werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid

beperken.

3.3.9. Relatie inzetbaarheid en werktijden

In de winkel wordt het werkaanbod bepaald door vaste patronen die te maken hebben met:

- De klantenstromen gedurende de dag / week

- Binnenkomst en verwerking van de vracht

- De productie-uren op versafdelingen die weer samenhangen met de klantenstromen.

De inzetbaarheid van werknemers wordt beperkt door afspraken in de CAO. De bovengrens van 12 uur

voor hulpkrachten leidt tot mindere inzetbaarheid van werknemers en tot meer ‘koppen’ op de winkelvloer.

Voor werknemers vergroot meer zeggenschap over werktijden de bereidheid tot flexibiliteit. Dit

issue speelt voor alle leeftijdsgroepen. Meer zeggenschap over werktijden kan samengaan met een

grotere mate van verantwoordelijkheid. Dit kan resulteren in zelfroostering. In de praktijk worden nu

de werkroosters door werkgevers opgesteld. Vooral in kleinere winkels komt wel grotere mate van

verantwoordelijkheid en zeggenschap voor. Wanneer werknemers op geplande tijden niet kunnen of willen

werken, zijn zij zelf verantwoordelijk en dienen ze zelf passende vervanging te regelen. Dit is niet branche-

breed praktijk.

De commissie heeft ook gekeken naar de inzet van medewerkers tijdens de bedrijfstijden, uitgesplitst naar

contractvorm en naar leeftijdsgroep. Daarvoor is gebruik gemaakt van gedetailleerde roosterplanningen

binnen een aantal supermarkten. Op basis daarvan is het volgende overzicht geconstrueerd.


Inzet medewerkers naar contract en naar leeftijd4 winkels, variërend in grootte

160

140

120

100

80

60

40

20

0

7-8

8-9

9-10

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

aant

al w

erkn

emer

s

Inzet werknemers naar contract ma-vr FT PT HK Totaal


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

7-8

8-9

9-10

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

aant

al w

erkn

emer

s

Inzet werknemers naar leeftijd za-zo tot 23 jaar 23-50 jaar 50+/+ Totaal

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

7-8

8-9

9-10

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

aant

al w

erkn

emer

s

Inzet werknemers naar contract za-zo FT PT HK Totaal

160

140

120

100

80

60

40

20

0

aant

al w

erkn

emer

s

Inzet werknemers naar leeftijd ma-vr

7-8

8-9

9-10

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

tot 23 jaar 23-50 jaar 50+/+ Totaal

Uit deze overzichten blijkt duidelijk dat tijdens door-de-weekse dagen de inzet van medewerkers primair

tot stand komt door de inzet van part-timers en deels full-timers, en dat vanaf circa 16.00 uur het aantal

hulpkrachten (lees: vooral jongeren tot 23 jaar) fors toeneemt tot ongeveer 20.00 uur. Op zaterdag en

zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het totaal. Het aantal

50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de inzet primair afkomstig

van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten). Deze cijfers en grafieken bevestigen het algemene beeld

over de mate van inzet en de differentiatie in tijd en dagen per onderscheiden subgroep.

De conclusie is dat inzetbaarheid per leeftijdsgroep zeker wordt beïnvloed door de werktijden, en de

bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang.

3.3.10 Relatie inzetbaarheid en macro-aspectenMacro-aspecten zijn externe gegevens zonder revolutionaire impact die de inzetbaarheid van werknemers

beperken. Te denken valt aan verruiming van winkeltijden, ICT-ontwikkelingen bij de kassa en logistieke en

administratieve operatie, etc. In de analyse van de commissie spelen deze aspecten geen directe rol.

Uiteraard zullen mogelijke veranderingen in wetgeving, zowel openingstijden en –dagen als arbeidstijden

een uitwerking hebben op de wijze van inrichting van de werkprocessen en de inroostering van personeel.

Ook veranderingen rond wetgeving ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid, en mogelijk de

financiering van pensioenen, zullen een effect sorteren op de branche. Wetgeving rond studeren, zoals de

langstudeerdersboete, zullen wellicht ook een effect kennen, positief omdat studenten eerder een bijbaan

nodig hebben, negatief omdat deze bijbaan juist studievertragend werkt.

Het geldt zeker ook voor nieuwe wetgeving ten aanzien van de pensioenleeftijd. Langer doorwerken,

bijvoorbeeld tot 67 jaar, zal meer problemen kunnen genereren rond de inzetbaarheid van ouderen, zoals

hierboven al besproken (paragraaf 3.3.5).

Het ligt niet op de weg van de commissie nu al te nadrukkelijk te speculeren over de uitkomsten van deze

mogelijk nieuwe wetgeving.

3.3.11 Inzetbaarheid en verzuimInzetbaarheid wordt ook weerspiegeld in het omgekeerde: niet-inzetbaarheid als gevolg van verzuim. Het

analyseren van verzuimgegevens is gebaseerd op onderzoeksgegevens die beschikbaar zijn gesteld door

Vakcentrum Zorgportaal.

De gegevens van VC Zorgportaal6 hebben betrekking op 2009, 2010 en 2011. Uit de rapportages blijkt

dat het aantal ziekmeldingen (frequentie) in 2010 gelijk was aan 0,21 en daarmee is gedaald ten opzichte

van 2009 (0,33). In 2011 is deze meldingsfrequentie nagenoeg onveranderd (0,22). Ook de gemiddelde

verzuimduur is gedaald. In 2010 bedroeg deze nog 15,8 dagen, in 2011 gaat het om 12,8 dagen. Daarmee

is ook het uiteindelijke verzuim als geheel in 2011 afgenomen tot circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit

zeker laag te noemen.

Een nadere analyse per leeftijdsgroep wijst uit dat er grote verschillen zijn. Bij jongeren tot 25 jaar is het

verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4 procent) dit

duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.


6 De data van VC Zorgportaal betreffen ruim 1000 ondernemers en worden gezien als redelijk representatief voor de branche.

4 Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid

Een belangrijke subvraag in het onderzoek betreft: “Welke wijzigingen in personeelsbeleid en

arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?” Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze

waarop de branche zou moeten inspelen op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het

arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een

belangrijk instrument. Hierbij spelen vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten

dienstverbanden van medewerkers.

4.1 Inleiding

Er komt veel op de detailhandel af. In financieel opzicht zal er de komende tijd sprake zijn van een aantal

moeilijke jaren, vanwege de economische conjunctuur en overheidsbezuinigingen (in de regel dus

lastenverhogingen). In personeel opzicht zullen demografie en arbeidsmarkt structureel gaan veranderen

waardoor de noodzaak op productiviteitstoename groot is. In de supermarktbranche zelf zien we toename

van concurrentie door andersoortige winkels, e-commerce, en de introductie van nieuwe technologie zoals

zelfscannen. Voor CAO-partijen voldoende redenen om te kijken naar veranderingen en verbeteringen in

het sociaal beleid in de branche om deze uitdagingen tegemoet te kunnen treden.

FactsIn het voorgaande hoofdstuk zijn diverse analyses verricht waaruit de volgende nu relevante conclusies te

trekken zijn:

- De potentiele beroepsbevolking daalt

- De feitelijke beroepsbevolking zal tot 2016 licht blijven stijgen

- De toename van arbeidsdeelname zit vooral bij ouderen (langer doorwerken)

- Aan de vraagzijde is macro-economisch sprake van een lichte krimp die mogelijk tot 2014 zal aanhouden.

- Bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche is jonger dan 23 jaar. In termen van full-

time equivalenten valt bijna de helft in deze leeftijdsgroep.

- De omvang van de groep jongeren zal de komende jaren gaan krimpen. Het aandeel van de groep

ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag, terwijl het aandeel ouderen op

de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen.

- De pensioenleeftijd gaat de komende jaren stijgen. Hierdoor kunnen problemen ontstaan rond vitaliteit

en inzetbaarheid van oudere werknemers.

- Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap

staan hoog op de politiek-maatschappelijke agenda.

- Flexibiliteit via ruime openingstijden is voor consumenten één van de zes hoofdmotieven bij de keuze

van de supermarkt, een tendens die al jaren gaande is.

- Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor

bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Voor de andere

onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd

en meer fulltimers. Echter jongeren die aangeven een carrière te willen hebben in de branche worden

goed begeleid en opgeleid.

- Er is sprake van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand. De uitstroom is jaarlijks circa

32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog. De dynamiek zit vooral in de jongere

leeftijdsgroepen.

- Tijdens door-de-weekse dagen komt de inzet van medewerkers primair tot stand door de inzet van

part-timers en deels full-timers, en vanaf circa 16.00 uur neemt het aantal hulpkrachten fors Op

zaterdag en zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het

totaal. Het aantal 50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de

inzet primair afkomstig van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten).

- Het ziekteverzuim is circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit zeker laag te noemen. Bij jongeren tot 25

jaar is het verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4

procent) dit duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.


Constateringen

Daarnaast heeft de commissie mogelijke inzetbaarheidsaspecten naar leeftijdsgroep en functie verkend,

en komt daarbij tot de volgende constateringen (zie Tabel 9).

- Het bevorderen van inzetbaarheid voor jongeren tot 23 jaar in uitvoerende functies concentreert zich

primair op andere tijden en locaties.

- Het bevorderen van inzetbaarheid van middelbaren met uitvoerende functies moet gericht zijn op het

bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en functies te kunnen

vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een bijdrage leveren.

Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue.

- Voor oudere werknemers concentreert het inzetbaarheidsvraagstuk zich op belasting en

belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie

kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor

scholing en gerichte demotie.

- Voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent het inzetbaarheidsvraagstuk zowel

persoonlijke aspecten (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor werkgevers is het

van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te ontwikkelen.

- De meeste opleidingen worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt

verwachtingsmanagement aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben

minder leidinggevende posities. Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is

een adequate opleiding voorwaardelijk voor carrièrestappen

- Werkgevers leggen een prioriteit bij loopbaanplanning en functioneringsgesprekken bij full timers en

“lange” part timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog

verloop. In de loopbaangesprekken worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de

praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van

de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken.


Tabel 9. De belangrijkste inzetbaarheidsvraagstukken per doelgroep.

functie Jongeren Middelbaren Ouderen (tot 23 jaar) (23-50 jaar) (ouder dan 50 jaar)

Uitvoerende functies Werktijden Kennisbevordering Belasting en

belastbaarheid

Lokaties Bereidheid tot

andere taken Vitaliteit

en functies

Scholing

Gerichte demotie

Leidinggevende functies Werk-prive Werk-prive Belasting en

belastbaarheid

Scholing Scholing

Demotie

Leiderschapsvaardig- Leiderschapsvaardig-

heden heden Scholing

Wat leert ons dit voor het te voeren personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid? Het betreft dan

thema’s zoals

- Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers

- Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties van bereiken 65 jaar

- Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.

- Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.

- Deskundigheid en opleiding

- Ziektekosten

4.2 Duurzame inzetbaarheid van (oudere) werknemers

In de commissie is uitgebreid stilgestaan bij de betekenis van een document van de zijde van de Stichting

van de Arbeid, getiteld: Beleidsagenda 2020: investeren in participatie en inzetbaarheid (d.d. juni 2011).

Centraal hierin staat de noodzaak om in 2020 te komen tot het normaliseren van de arbeidsmarktpositie

van ouderen en daartoe het Loopbaan- en personeelsbeleid voor 55-plussers te versterken. Uitgangspunt:

het moet normaal worden gevonden dat er alles aan wordt gedaan door werkgever en werknemer om zelf

gezond en gemotiveerd werkend de AOW leeftijd te behalen.

In de commissie heeft de discussie zich met name toegespitst op de top 5 van onderwerpen rond dit

thema. Deze worden in onderstaande tabel weergegeven.


Tabel 10. Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid

Top Onderwerp Reden

1 Mobiliteit, preventiebeleid Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten

(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve

inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)

Sector en ondernemingsniveau doorstroom en

loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.

2 Employability en scholing Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en

loopbaanscan)

EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers

benutten)

Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren

3 Vitaliteit, gezondheid Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,

en arbeidsomstandigheden vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl

Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen

4 Arbeidskosten en productiviteit Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot

bijdrage participatie en inzetbaarheid

Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren

5 Re-integratie werkhervattingskansen Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen

oudere werklozen voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige

kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede

afdekken ziekteverzuimrisico’s.

AlgemeenWerknemers geven aan dat het pensioenakkoord weliswaar is achterhaald, maar dat de beleidsagenda

over vitaliteit aan belang heeft gewonnen. Het is een opdracht aan sociale partners om de discussie over

duurzame inzetbaarheid te starten. De beleidsagenda bevat 15 concrete aanbevelingen. Voor een deel zijn

deze onderwerpen reeds besproken in de matrix over inzetbaarheid.

Werkgevers pleiten voor een praktische aanpak bij het samenbrengen van ideeën en best practices om

de inzet van werknemers van alle leeftijden te verbeteren. Hiervoor heeft de VGL een 5-tal onderwerpen in

kaart gebracht (zie bovenstaande tabel).

Tijdens de commissiebesprekingen is bij herhaling gesproken over het thema van leeftijdmix: de verdeling

van het personeelsbestand over leeftijdscategorieën. Er is sprake van duidelijke verschillen van inzicht en

meningen, en deze zijn binnen de commissie niet oplosbaar gebleken.

Werkgevers geven aan dat het belangrijk is om in de winkel een evenwichtige opbouw van het

personeelsbestand te hebben. Zij hebben baat bij een gezonde mix van jong en oud. Werkgevers vragen

aandacht voor vertekende beeldvorming in kleine winkels. De leeftijd van ondernemers is daar niet in de

plaatjes meegenomen, wat het totaalbeeld vertekent. Werkgevers geven aan dat er een natuurlijke fit is

tussen de inzet van groepen werknemers en de leeftijd van werknemers. Gemiddeld worden ouderen

meer overdag ingezet en jongeren meer in de avonden en weekenden. De samenstelling van de opbouw

van het personeelsbestand is geen toeval. Werkgevers geven aan dat de branche tal van banen biedt aan

jongeren en laaggeschoolden voor een startfunctie om de arbeidsmarkt te betreden. Nederland heeft baat

bij de relatief lage jeugdwerkloosheid die dit oplevert. Gelijke beloning van jong en oud zal geen grote

verschuiving opleveren in de opbouw van het werknemersbestand, maar wel een forse loonkostenstijging

opleveren. Door de fit van aanbod en vraag van werk door de diverse categorieën werknemers, zullen

werknemers profiteren bij wie de beloning geen issue is. Werkgevers geven verder aan dat de hoogte van

de beloning en het ontbreken van toeslagen geen drempel zijn voor duurzame inzetbaarheid van jongeren

in de branche.

Werknemers erkennen dat de branche veel jongeren in dienst heeft, maar vinden dat de balans wel is

doorgeslagen door de arbeidsvoorwaardelijke prikkels. Zij betwijfelen of ouderen dezelfde kansen hebben

als jongeren bij gelijke geschiktheid. De branche heeft volgens hen een nadrukkelijke verantwoordelijkheid

om meer ouderen in dienst te nemen. In de huidige situatie vindt verdringing plaats van ouderen door

jongeren met kleine contracten. Dit is mede een gevolg van de arbeidsvoorwaardelijke kaders in de CAO-

afspraken.

Mobiliteit, preventiebeleidBaanmobiliteit kan de duurzame inzet van ouderen vergroten. Het gaat om zowel interne mobiliteit en

externe mobiliteit, die zowel binnen als buiten de branche of sector kan plaatsvinden (cascade model).

Zo kan bijvoorbeeld de competentie ‘klantgerichtheid in de winkel’ worden vertaald in ‘mensgerichtheid

in de zorg’. Daarbij moet ook worden gedacht aan het tweerichtingsverkeer, zoals dat in de Stichting van

de Arbeid is benoemd. Supermarkten kunnen oudere werknemers via externe mobiliteit laten instromen

in andere sectoren zoals de zorg, maar dienen tegelijkertijd als branche ook een instroom van ouderen uit

andere branches naar de supermarkten als mogelijkheid te overwegen. In vervolgstappen moeten eerst

mobiliteitsstromen van werknemers in aantallen in kaart worden gebracht. Onderzocht moet worden wat

mogelijk is en onder welke voorwaarden.

Werknemers geven aan dat de vergrijzing en langer doorwerken betekent dat taken in mantelzorg

toenemen. Dit wordt onderschreven door werkgevers die aangeven dat in informele gesprekken

problemen in de privé sfeer en risico van uitval vaak duidelijk worden. Werkgevers hechten In het

overheidsbeleid meer waarde aan risico-afdekking dan aan subsidiëring van loonkosten van groepen

werknemers.

Doordat we allen langer zullen moeten doorwerken, dienen we tijdig vast te stellen hoe lang medewerkers

in een bepaalde functie werkzaam kunnen blijven. Goede arbo-voorzieningen en juiste instructie over het

gebruik zijn noodzakelijk, zowel collectief als individueel. Wellicht zijn afspraken mogelijk met verzekeraars

over de verdeling van risico’s.

In de supermarktbranche is ontziebeleid voor ouderen via andersoortig werk lastig invulbaar. Functies zijn

vaak al een mix aan werkzaamheden. Inperking hiervan bij ouderen zou scheefgroei kunnen veroorzaken


bij de functies van overige werknemers. Maatwerk kan hierbij helpen: afwisseling in de mix aan taken

kan voor oudere werknemers tot meer inzetbaarheid leiden. Binnen de supermarkt kunnen hierover

tussen werkgever en werknemer aanvullende afspraken worden gemaakt, zij het dat in de praktijk de

mogelijkheden hiertoe beperkt kunnen zijn.

Voor oudere werknemers is meer autonomie in taakuitoefening en meer gerichte vormen van mentoring

en coaching mogelijk een oplossing voor duurzame inzetbaarheid. Ook demotie bij leidinggevende

ouderen moet bespreekbaar zijn.

Werknemers zijn van mening dat de Workability Index (WAI) hierbij een goed instrument zou kunnen zijn.

De WAI brengt het werkvermogen in beeld, voor nu en in de toekomst.

Employability en scholingDit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.6

Arbeidsproductiviteit in relatie tot beloning en (deeltijd)pensioenDit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.3

ReïntegratieDit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.7

4.3 Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties van bereiken 65 jaar

Werkgevers geven aan dat in de communicatie niet goed naar voren komt dat deeltijd-pensioen mogelijk

is. Dit komt doordat door het standaard optellen van ouderdomspensioen en prepensioen. Hierdoor komt

de intentie dat prepensioen bedoeld is om de pensioenleeftijd naar voren te halen niet naar voren. Door

deze communicatie lijkt het alsof eerder stoppen wordt bestraft door een korting van het pensioen.

Van de prepensioenregeling wordt redelijk gebruik gemaakt. Om vervroegen van uittreden te bevorderen

is zorgvuldige planning noodzakelijk. Individueel advies over financiële planning is niet realiseerbaar, maar

CAO-partijen kunnen wel aangeven welke vragen moeten worden meegenomen in een keuzeproces van

de werknemer. Uiteraard zal daarbij ook de omvang van het contract zelf van betekenis zijn.

Werkgevers vragen aandacht voor risico’s voor de werkgever wanneer een werknemer doorwerkt na 65

jaar. Hierbij gaat het om risico-aansprakelijkheid en verzuimverzekeringen en de vraag hoe werkgevers

en werknemers uit elkaar gaan (einde dienstverband), gekoppeld aan de flexwet. In het algemeen

heeft productiviteit geen relatie met de leeftijd van de werknemer. De CAO kent wel een aantal

ontziemaatregelen voor ouderen. Middelen die zijn gemoeid met deze ontziemaatregelen zouden beter

ingezet kunnen worden in loopbaanbegeleiding en opleidingen. Dit instrumentarium moet eerst worden

ontwikkeld voordat generieke maatregelen worden vervangen. Bovendien is nieuwe wetgeving in de maak

die zaken op dit terrein moet gaan regelen.

Een toename van het aantal ouderen zal hogere kosten betekenen die niet kunnen worden

gecompenseerd met hogere productiviteit. Het gevolg zal zijn meer automatisering en verlies aan

arbeidsplaatsen.

Er bestaat dus veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig

geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden

gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact

dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het

pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen.

Wellicht kan de werkgever hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds bijeenkomsten beleggen voor

het personeel.


Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het

kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving

op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid).

4.4 Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.

Op het gebied van beloning van jongeren (loonschalen) zien werkgevers geen directe noodzaak tot

aanpassing vanuit het perspectief van hun duurzame inzetbaarheid. Ook vanuit het arbeidsmarkt-

perspectief geldt dat geen aanpassingen nodig zijn: de lonen in de supermarktbranche liggen hoger

(zeker in combinatie met de ADV-toeslag) hoger dan in concurrerende branches zoals de horeca. De

supermarktbranche blijft voor jongeren aantrekkelijk qua flexibiliteit (ruime bedrijfstijden) waarbij de jonge

werknemer zijn werktijden kan laten aansluiten op het schoolrooster.

Indirect zien we dit ook terug in de bezettingsgrafieken in paragraaf 3.3.9. Het gros van de gewerkte uren

na 20.00 uur ’s avonds en na 18.00 uur (zaterdag) wordt gevuld door hulpkrachten. De salariëring van deze

vaak jongere medewerkers is volgens de werkgevers marktconform. De commissie heeft dit punt niet

specifiek nader onderzocht.

Werknemers gaan uit van het principe “gelijk loon voor gelijk werk”. Door verschillen in beloning ontstaat

volgens hen verdringing en dit heeft gevolgen voor de duurzame inzetbaarheidskansen van bepaalde

groepen. Belonen van jongeren heeft daarmee indirect effect op de inzetbaarheid van ouderen.

4.5 Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.

In het kader van duurzame inzetbaarheid is gebleken dat voor werknemers op jonge en middelbare leeftijd

inroostering en flexibiliteit belangrijke factoren kunnen zijn. Voor jonge uitvoerenden (m.n. hulpkrachten)

geldt dat inroosteringsflexibiliteit van groot belang is in de samenloop van werktijden, privétijden en

schooltijden. Voor uitvoerenden op middelbare leeftijd, en ook voor leidinggevenden (jong èn middelbaar)

is inroostering van belang in het kunnen combineren van werk en privé. Zeggenschap en (gedeeltelijke)

autonomie wat betreft werktijden kan daarnaast de aantrekkelijkheid van de supermarktbranche als

werkgever positief beïnvloeden.

Het optimaliseren van zeggenschap op het werkrooster is daarmee van evident belang. Door bijvoorbeeld

self-service portals in te richten kan een werknemer zijn beschikbaarheid laten matchen met het

werkaanbod (in de zorgsector is dit al op vele plekken geïntroduceerd). De ruime bedrijfstijden laten

een dergelijke flexibiliteit meer dan gemiddeld toe. Ook voor leidinggevenden. Door zelfroostering te

versterken worden afbreukrisico’s rond inzetbaarheid verkleind, en kunnen werknemers hun specifieke

(vaak gedifferentieerde) wensen goed uit de verf laten komen. Voor leidinggevenden en voor BHV gelden

in het algemeen striktere aanwezigheidsregels en is de roostervrijheid beperkter.

De commissie denkt in dit verband aan de mogelijkheid te komen tot pilot-studies om de mogelijkheden

van zelfroostering nader te verkennen.


4.6 Deskundigheid en opleiding

Het hebben van deskundige, goed opgeleide werknemers is binnen elke organisatie van eminent belang,

dus ook binnen de supermarktbranche. Dit kan bovendien de algemene inzetbaarheid van werknemers op

de arbeidsmarkt vergroten.

Scholing en opleiding is belangrijk in alle leeftijdsfases. In het kader van duurzame inzetbaarheid gaat

het bij scholing om het investeren en het op peil houden van kennis en competenties in de vorm van

functie- en vakgerichte scholing en om het investeren in de ontwikkeling en loopbaan van medewerkers.

Het ontwikkelen en gebruik maken van talenten van mensen staat daarbij centraal. EVC’s, BOP

(bedrijfsopleidings-/ontwikkelingsplan), POP’s (persoonlijk ontwikkelingsplan) en POB’s (persoonlijk

opleidingsbudget) zijn instrumenten die kunnen worden ingezet. Zij hebben slechts zin als zij onderdeel

zijn van een breed scholings- en ontwikkelingsplan. Investeren in scholing, persoonlijke ontwikkeling en

mobiliteit van alle werknemers van alle leeftijden levert betere en breder inzetbare werknemers op, die

over een betere positie op de arbeidsmarkt beschikken. Scholing is investeren in de medewerker en de

organisatie en is een verantwoordelijkheid van beide partijen.

Daarnaast vraagt duurzaam inzetbaar ook om instrumenten die ingezet kunnen worden voor werknemers

die niet verder willen of kunnen leren en hun totale arbeidsleven laaggeschoold werk willen of moeten

doen. Ook voor deze groep moet het werk dat ze doen zodanig ingericht zijn dat ze gemotiveerd en vitaal

de pensioenleeftijd kunnen halen.

Om ervoor te zorgen dat werknemers goed toegerust zijn voor hun functie, zal - bijvoorbeeld in

samenwerking met het CBL – het reeds bestaande opleidingshuis verder kunnen worden uitgebouwd,

zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden. Dit opleidingshuis kan

tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een loopbaan binnen de

supermarktbranche.

Door te investeren in opleidingen en vaardigheden kan de intrinsieke motivatie van werknemers worden

vergroot en dissatisfactie (vaak leidend tot achterblijvend functioneren en ziekteverzuim) worden

tegengegaan.

In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of

themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen dienen te worden. Daarnaast dienen de

vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet waar nodig. E-learning moet daarbij zeker

worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte opleidingen worden gecertificeerd via een EVC

of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn hiervoor in samenhang met het Sociaal Fonds

mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau

verder kunnen worden geregeld en ingevuld.7

Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de

werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De

commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van

bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden

van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief

noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn.

Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van

leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht


7 FNV Bondgenoten heeft in 2011 een project gestart onder de titel ‘’Winnen met Leren’’. De bond heeft samen met werkgevers bij de sociale fondsen geld vrijgemaakt voor werknemers om een opleiding te volgen zodat ze een sterkere positie op de arbeidsmarkt krijgen en zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. De enige voorwaarde is dat de opleiding of cursus bijdraagt aan versterking van de positie op de arbeidsmarkt en dat de werknemer werkzaam is in een van de drie deelnemende branches, waaronder de modebranche. De supermarktbranche neemt op dit moment geen deel aan dit project.

en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling

van vraag en aanbod worden bereikt.

4.7 Reïntegratie

Recentelijk (2 oktober 2012) heeft de Eerste Kamer ingestemd met de modernisering van de Ziektewet.

Momenteel komen er onevenwichtig veel werknemers met een tijdelijk dienstverband in de WIA en

Ziektewet. Werkgevers en UWV moeten zich meer inspannen om zieke werknemers met een tijdelijk

contract te reïntegreren. Premies worden hiermee gevariabiliseerd (al naar gelang de instroom), en

ook zieke werknemers zelf worden geprikkeld. De lasten vanuit de werkgever gezien zullen door deze

maatregelen worden verhoogd. Daarmee bestaat het risico dat werkgevers terughoudend zullen zijn bij het

aannemen van reïntegrerende werkzoekenden.

Ziekteverzuim moet goed worden geanalyseerd naar frequentie en duur. Risicogroepen moeten in kaart

worden gebracht en fysieke en psychische klachten tijdig benoemd en aangepakt. In voorkomende

structurele gevallen kan via outplacement worden bereikt dat een werknemer buiten de branche emplooi

kan vinden in een baan die minder gezondheidsklachten meebrengt. Onderzocht moet worden welke de

huidige en potentiele mobiliteitsstromen zijn, wat mogelijk is en onder welke voorwaarden.

Maatschappelijk gezien zal de druk op het indienstnemen van gedeeltelijk arbeidsongeschikten (ouderen

en wajongers) gaan toenemen. In veel supermarkten is al sprake van deze reïntegratie. De risico-afdekking

vormt daarbij voor veel werkgevers wel een punt van aandacht.


5 Rol van het georganiseerd overleg (GOL)

- Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces?

- Is er onderscheid tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL,

Levensmiddelenbedrijf)?

In een gezamenlijke notitie van AWVN, FNV, CNV en De Unie, getiteld Naar nieuwe arbeidsverhoudingen

(2011) wordt het belang van duurzame inzetbaarheid verder onderstreept. Daarbij passen ook duurzame

arbeidsverhoudingen. Stabiel, constructief en innovatief. Zoeken naar een nieuwe gemeenschappelijke

agenda. In de notitie wordt een lans gebroken om voor alle werknemers, ongeacht de contractvorm en

ongeacht eventuele handicaps (Wajong, WSW), aandacht te geven aan kennis, vitaliteit en inzetbaarheid.

Nieuwe arbeidsvoorwaardelijke arrangementen moeten dit ondersteunen, net als preventieve en vitaliteit

bevorderende maatregelen. Het doel is om zo individuele belangen van werknemers enerzijds en

bedrijfsbelangen van werkgevers anderzijds optimaal te integreren. Vanuit werkgevers wordt daarbij ook

nadrukkelijk de wens tot duurzame flexibiliteit naar voren gebracht. Inzetbaarheid en flexibiliteit vragen

dan om veerkracht en weerbaarheid van werknemers. Als deze wordt bevorderd, dan kan meer aandacht

ontstaan voor interne flexibiliteit (multi-inzetbaarheid binnen de organisatie) naast de meer bekende

externe flexibiliteit (uitzendwerk, zzp-ers). Bovendien, zo wordt gesteld, moet dit ook uitmonden in een

duurzaam beloningsbeleid en geaccepteerde inkomensverhoudingen.

Veel van deze thema’s komen aan bod op de cao-tafel. De onderlinge samenhang is duidelijk, en ook

de wederzijdse afhankelijkheid van de partijen. Dat geldt ook voor de supermarktbranche. Het over-en-

weer recht doen aan de diverse belangen is een essentieel onderdeel van duurzaam onderhandelen. Het

kan leiden tot wederkerig risicomanagement: de werkgever is gebaat bij duurzame flexibiliteit om de

bedrijfsvoering optimaal te laten zijn, de werknemer bij duurzame inzetbaarheid om zijn baan en inkomen

te verzekeren.

Daarnaast is duidelijk een trend zichtbaar naar decentralisatie in het arbeidsvoorwaardenoverleg, waarbij

op centraal niveau primair de algemene kaders worden bepaald en op decentraal niveau de specifieke

uitwerking vorm krijgt, veelal in overleg tussen werkgever en OR.

Deze ontwikkeling is niet nieuw. Ongeacht de specifieke politieke kleur van het kabinet geldt dat

werkgevers en werknemersorganisaties steeds meer individuele verantwoordelijkheid hebben gekregen

bij het vormgeven van sociale zekerheidsarrangementen. De omvorming van de WAO naar de WIA, de

gefaseerde afschaffing van de ziektewet en de introductie van de Pemba, daarna de radicalisering door de

verplichting tot twee jaar loondoorbetaling bij ziekte. Ook rond bijstand zien we een decentralisatie naar

gemeenten. Kortom: veel sociale zekerheid wordt of is al gedecentraliseerd. De komende jaren worden

verdere veranderingen verwacht ten aanzien van de WSW en Wajong door de nieuwe Wet Werken naar

Vermogen. De werkgever betaalt de eerste 6 maanden bij werkloosheid, sectoraal gedifferentieerd.

Bovendien wordt verwacht dat het ontslagrecht wordt gemoderniseerd, waarbij een koppeling gelegd

gaat worden naar inzet van werkgever en werknemer en het stimuleren van Van Werk Naar Werk

arrangementen (transitiebudget). De ouder levensloop en spaarloonregelingen zijn ondergebracht in een

vitaliteitsregeling (met onzekere toekomst). Dit alles moet leiden tot permanente inzetbaarheidsprikkels

voor werknemers en voor werkgevers. Deze partijen moeten de lastige materie samen oplossen. Dit biedt

ook nieuwe kansen.

Het GOL is primair op centraal niveau actief. Indachtig bovenstaande ziet de commissie als kaderstellend

beleid rond duurzame inzetbaarheid voor het GOL daarbij twee belangrijke terreinen voor verdere

activiteiten en betrokkenheid ontstaan.

Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten

in een kaderstellend verband. Het benoemen en ontwikkelen van gerichte speerpunten rond het thema


duurzame inzetbaarheid van werknemers in alle levensfasen behoort hiertoe. Het gezamenlijk ontwikkelen

van goede structuren voor opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het bevorderen van

mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het stimuleren van

preventieve acties om uitval tegen te gaan behoren tot de instrumenten hierbij.

Ten tweede zien wij voor het GOL een duidelijke taak als het gaat om innoverende arbeidsverhoudingen

waarbij de eerder gemelde dichotomie in de samenstelling van het personeelsbestand wordt omgezet in

passende arrangementen die beter aansluiten bij de preferenties en uitgangspunten van de betreffende

doelgroep. Een duidelijk herkenbare professionele route voor werknemers met loopbaanperspectieven

en een maatwerkoplossing voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud. Kortom, een vernieuwende cao

die meer recht kan doen aan de uiteenlopende achtergronden en wensen van de betrokken groepen

werknemers.


6 Conclusies en aanbevelingen

6.1 Conclusies

In het onderzoek van de commissie komen enkele duidelijke conclusies naar voren.

Allereerst wordt een duidelijke dichotomie zichtbaar tussen twee groepen werknemers, namelijk de

jonge hulpkrachten voor wie werken in de supermarkt een tijdelijke bijbaan is, en de overige werknemers

voor wie dit werk een vaste baan vertegenwoordigt. Deze dichotomie is niet alleen zichtbaar in het

functiegebouw, maar ook in de inzet op dagdelen en –uren, en logischerwijs ook in verloopintensiteiten.

Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk ander beeld

dan voor de overige leeftijdsgroepen. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog.

Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden

leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers.

Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij

zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke

contracten, de contractomvang in relatie tot toeslagen, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens

de gewenste bedrijfstijden, en van de prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere

(jeugdloon) en oudere werknemers.

In de commissie is deze dichotomie bij herhaling onderwerp van gesprek geweest. Daarbij is van de zijde

van de vakbonden aangegeven dat zij deze dichotomie als onwenselijk ervaren. Zij pleiten voor een meer

demografisch-representatieve afspiegeling van het werknemersbestand. Deze mix in de samenstelling

van het personeelsbestand is uiteraard in de praktijk niet ‘toevallig’ ontstaan. Ook in vele andere EU

landen bestaat een dergelijke dichotomie in de personeelsformatie van de supermarkten, terwijl daar geen

sprake is van jeugdlonen. De belangrijkste factor in deze samenstelling van het personeelsbestand lijkt de

beschikbaarheid in de avonduren. Het arbeidsaanbod in de groep jongeren is ruim voorhanden, zeker op

uren (avonden) waarin voor veel andere leeftijdsgroepen de werk-privé balans beduidend meer kan worden

geschaad. Onderzocht zou kunnen worden onder welke condities het voor werkgevers bedrijfseconomisch

gezien aantrekkelijk zou kunnen worden gemaakt om voor de groep hulpkrachten te streven naar een

demografisch gezien meer evenwichtiger verdeling tussen jongeren en ouderen. Daarbij moet dan ook

aandacht worden gegeven aan de verschillende achtergronden en kenmerken van deze leeftijdscohorten

met de mogelijke spanningen tussen beider ‘culturen’.

De commissie is evenwel niet ingericht om dergelijk onderzoek te verrichten. De bestaande mix in

leeftijdsgroepen is een uitgangspunt, geen discussiepunt. De commissie is niet ingesteld om uitspraken

te doen over wat een evenwichtige verdeling moet zijn. De commissie heeft zich primair gebogen over

de vraag hoe – gegeven de leeftijdmix - voor alle leeftijdsgroepen in deze mix de inzetbaarheid van de

betreffende groepen medewerkers kan worden vergroot en geborgd.

Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep jongere medewerkers in uitvoerende functies in

het algemeen moet niet primair gericht zijn op het bevorderen van loopbaan- en doorstroomkansen

binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert

zich hier vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de inroostering en de zeggenschap

hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (minder dan 13 uur per week) en de duur van

het dienstverband de aandacht verdienen. Deze conclusie gaat nadrukkelijk niet op voor hulpkrachten

die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn loopbaangesprekken en

functioneringsgesprekken zeker relevant. Uit gesprekken blijkt dat studenten met een WO- of HBO-

opleiding een belangrijke groep vormt van doorstromers binnen de branche. Voor deze groepen is carrière

maken in de branche zeker aan de orde, vaak nadat zij als hulpkracht en part-timer tijdens hun studie zijn

gestart met werken. Exacte gegevens over de omvang van deze groep ontbreken evenwel zie verderop bij

aanbevelingen).


Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep medewerkers in uitvoerende functies en van middelbare

leeftijd moet in het algemeen gericht zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid

om andere taken en functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken

kunnen hieraan een bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen,

et cetera. Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue.

Het bevorderen van inzetbaarheid van oudere werknemers (zowel voor uitvoerenden als voor

leidinggevenden) concentreert zich op de balans tussen belasting en belastbaarheid. Aanpassingen van

de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere

leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing en gerichte demotie.

Het bevorderen van inzetbaarheid van leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent zowel

persoonlijke aspecten (werk/privé) als functiegebonden aspecten zoals scholing en (leiderschaps-)

vaardigheden. Voor werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste

loopbaantrajecten te ontwikkelen.

Werkgevers geven doorgaans prioriteit aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken voor full-timers

en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog

verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan loopbaanplanning wel bijdragen aan een betere

en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken worden

afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een

opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken.

De inzetbaarheid voor alle leeftijdsgroepen wordt daarnaast ook beïnvloed door de werktijden en

bedrijfstijden, en de bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang.

Er bestaat veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig

geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden

gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact

dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het

pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen.

Wellicht kan de werkgever (c.q. de brancheorganisatie) hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds

bijeenkomsten beleggen voor het personeel.

6.2 Aanbevelingen

Binnen de commissie is duidelijke overeenstemming over de wens om voor de supermarktbranche een

‘stip aan de horizon’ aan te geven voor de komende jaren. Daarbij moeten de eerder gememoreerde

externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (vooralsnog laagconjunctuur, dalende vraag, en juist een

stijgend aanbod) worden gecombineerd met tal van interne ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de nieuwe

technologie van zelfscanning en de opkomst van andere concurrenten. Hoe ziet de supermarktbranche er

over 10 jaar uit? Is het mogelijk in dit verband te komen tot een gezamenlijke (werkgevers en vakbonden

samen) visie en missie voor de branche als geheel? Een dergelijke gezamenlijke visie kan leiden tot

herkenbare en wederzijdse inspanningen om juist samen de branche te versterken. De commissie pleit

voor het instellen van een dergelijke taskforce, waarin de korte-termijn tegenstellingen ondergeschikt

worden gemaakt aan de gezamenlijke lange-termijn belangen.

De commissie heeft een top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid in beeld

gebracht. De betreffende tabel uit paragraaf 4.2 willen we graag nog even laten terugkeren bij deze

aanbevelingen.


Wat betreft het eerste punt (mobiliteit en preventiebeleid) beveelt de commissie aan om in de toekomst

de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots. Daarbij

moet eerst worden onderzocht welke mogelijkheden er binnen en buiten de branche als zijn en of deze

toepasbaar zijn voor supermarkten. Zijn er elders al best practices, en zijn deze exporteerbaar naar de

supermarkten?

Verder beveelt de commissie aan om in de toekomst meer gericht onderzoek te laten verrichten naar

omvang en richting van de instroom, doorstroom en uitstroom van diverse groepen medewerkers in

de branche. De huidige data zijn vaak onvoldoende om beter inzicht te verkrijgen in de loopbaan- en

doorstroomprofielen in de branche.

Wat betreft het tweede punt, employability en scholing, is het van belang dat werknemers goed toegerust

zijn voor hun functie. De commissie geeft hierbij in overweging om het reeds bestaande opleidingshuis

van het CBL verder uit te bouwen, zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden.

Dit opleidingshuis kan tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een

loopbaan binnen de supermarktbranche. In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn

welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen

dienen te worden. Daarnaast dienen de vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet

waar nodig. E-learning moet daarbij zeker worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte

opleidingen worden gecertificeerd via een EVC of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn


Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid

Top Onderwerp Reden

1 Mobiliteit, preventiebeleid Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten

(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve

inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)

Sector en ondernemingsniveau doorstroom en

loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.

2 Employability en scholing Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en

loopbaanscan)

EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers

benutten)

Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren

3 Vitaliteit, gezondheid Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,

en arbeidsomstandigheden vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl

Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen

4 Arbeidskosten en productiviteit Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot

bijdrage participatie en inzetbaarheid

Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren

5 Re-integratie werkhervattingskansen Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen

oudere werklozen voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige

kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede

afdekken ziekteverzuimrisico’s.

hiervoor in samenhang met de sociale partners mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in

de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau verder kunnen worden geregeld en ingevuld.

Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de

werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De

commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van

bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden

van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief

noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn.

Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van

leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht

en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling

van vraag en aanbod worden bereikt.

Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het

kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving

op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid).

Voor het GOL ziet de commissie twee belangrijke terreinen voor verdere activiteiten en betrokkenheid

ontstaan. Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende visie en missie rond de toekomstbestendigheid

van de branche: sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten voor duurzame inzetbaarheid

van werknemers in alle levensfasen, zoals opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het

bevorderen van mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het

stimuleren van preventieve acties om uitval tegen te gaan. Ten tweede het ontwikkelen van innoverende

arbeidsverhoudingen om te komen tot passende arrangementen die goed aansluiten bij de preferenties

en uitgangspunten van elke leeftijdsgroep, zoals een professionele route voor werknemers met

loopbaanperspectieven en maatwerkoplossingen voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud.


Bijlagen

1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche

2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelen

3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix


Bijlage 1. Relevante kenmerken werknemers supermarktbranche

Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken

van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van

de commissie. Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep,

functiecategorie, deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang

verzameld en maken diverse analyses mogelijk.

Leeftijd is onderscheiden in 4 groepen:

- 15-22 jaar

- 23-34 jaar

- 35-49 jaar

- 50-65 jaar

Functiecategorie is in 3 groepen onderscheiden:

- Leidinggevenden (LG)

- Kassamedewerkers (KM)

- Verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM)

Deeltijdfactor is in 3 groepen onderscheiden:

- Fulltimers (FT)

- Parttimers (PT)

- Hulpkrachten (HK)

Arbeidsrelatie is in 2 groepen onderscheiden:

- Contract voor bepaalde tijd (BT)

- Contract voor onbepaalde tijd (OT)

De gegevens zijn verzameld bij Albert Heijn, Deen, DRG (Detail Result Group), Lidl, en Poeisz. In totaal

omvat de onderzoeksgroep 108.364 medewerkers, een substantieel aantal van alle medewerkers

in de branche. Er is geen informatie beschikbaar van speciaalzaken, buurtsupers of zelfstandige

supermarkthouders. De vooronderstelling is dat de responsgroep in voldoende mate representatief is

voor de branche als geheel. Uit een vergelijking met data van het Sociaal Fonds (waar ook de zelfstandige

supermarkten inzitten) blijkt dat in elk geval de leeftijdsverdeling in onze steekproef zeer representatief is

(zie Bijlage 1).


Uitkomsten op hoofdlijnen

LeeftijdZoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van full-

time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd

sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per full-time arbeidsplaats, bedraagt meer dan

5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7 uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien

we meer reguliere patronen.

In Tabel 2 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen.

De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren

ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.

Functiegroepen en flexibiliteit. Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 38). Hieruit blijkt dat het aandeel

van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door

kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt,

zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal

medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de

groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.


Tabel 1

leeftijd aantal aandeel fte aandeel p/a ratio

15-22 79.324 73% 15.047 45% 5,3

23-34 12.465 12% 7.341 22% 1,7

35-49 10.850 10% 7.126 21% 1,5

50-65 5.725 5% 3.745 11% 1,5

Totaal 108.364 100% 33.259 100% 3,3

Tabel 2

Leeftijd Bepaalde tijd Onbepaalde tijd BT/OT

15-22 67.909 11.369 6,0

23-34 2.374 10.124 0,2

35-49 767 10.083 0,1

50-65 165 5.521 0,0

Totaal 71.215 37.097 1,9

Tabel 3

Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal

15-22 2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%

23-34 3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%

35-49 2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%

50-65 898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%

Totaal 9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%

8 In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12 procent van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan proportioneel’. Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep leidinggevenden 25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen, niet op regeltotalen.

In Tabel 4 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm.

Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij

leidinggevenden.

De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin

opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de

parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is

het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is

juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.

Leeftijd en flexibiliteit Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 2). Voor de

overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm.

Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 6), bij de

overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de

oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.

Conclusie: dichotomieIn de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door

leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de factor driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk

ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen.

Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor

bepaalde tijd. Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere

onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en

meer fulltimers.


Tabel 4

Functie Aantal % BT % OT % BT/OT

LG 9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15

KM 29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1

VOM 69.695 64% 49.925 70% 19.770 53% 2,5

Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100% 1,9

Tabel 6

Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht %

15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93%

23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5%

35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2%

50-65 5.725 5% 2.183 19% 2.962 19% 580 1%

Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%

Tabel 5

Functie Aantal % Parttimers % Hulpkrachten %

LG 9.162 8% 1.573 10% 2.239 3%

KM 29.507 27% 5.452 34% 22.777 28%

VOM 69.695 64% 8.970 56% 55.831 69%

Totaal 108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%

Bijlage 2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelen


Profiel SF Levensmiddelen

Aantal werknemers 180.754

Aantal werkgevers met personeel 3.621

Aantal werkgevers zonder personeel 1.643

Man / vrouw verhouding 44 / 56

Gemiddelde salaris € 5.244

Verdeling Aantal %

15 t/m 22 jaar 131.397 73%

23 t/m 34 jaar 22.282 12%

35 t/m 49 jaar 16.800 9%

50 t/m 65 jaar 8.553 5%

Salarisverdeling Aantal %

< € 15.000 161.769 89%

€ 15.000 - € 30.000 15.799 9%

€ 30.000 - € 50.000 2.571 1%

> € 50.000 615 0%

15 t/m 22 jaar < € 15.000

23 t/m 34 jaar € 15.000 - € 30.000

35 t/m 49 jaar € 30.000 - € 50.000

50 t/m 65 jaar > € 50.000

SalarisverdelingLeeftijdsgroepen

Bijlage 3. Uitkomsten van de inzetbaarheidmatrix

De cao-partijen hebben de inzetbaarheidmatrices naar hun eigen inzichten ingevuld. Onderstaande

uitkomsten gevende meningen aan van deze partijen. Daarbij is gebruik gemaakt van kleuren om de

verschillen in beeld te brengen:

In het blauw de antwoorden van VGL en Vakcentrum In het groen de antwoorden van FNV/CNV


Schema voor jongeren met uitvoerende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

Jeugd iha:

strakke sturing/

begeleiding nodig

Kweekvijver voor

leidinggevende

functies

Sluit niet aan

bij studie/sport/

hobby

Samenloop met

studie/gewijzigde

schoolroosters/

examenweken/

sportactiviteiten

School/studie

sociaal leven

Locatie moet

bereikbaar zijn per

fiets of OV

Vakanties

familie

Mist ervaring/opleiding

Basis scholing/intro

Scholing nodig

voortgangs en functione-

ringsgesprekken

Formatiemt beperkt

mogelijkheid

Meer taken -> hogere

loonschaal

Mist ervaring/opleiding

Basis scholing

Scholing nodig


ringsgesprekken

Formatiemt beperkt

mogelijkheid

Andere taken -> hogere

loonschaal

invloed / zeggenschap

rooster

bij meer flexibiliteit (ge-

ven/nemen) hoort groter

contract.

Afhankelijk van organi-

satiemodel (specifiek vs

allround)

Specialisering / formatie-

management -> minder

taakroulatie

BT nodigt niet uit tot

wederzijdse investering

Contractomvang werkt

beperkend om taken uit

te breiden.

Jeugdloon beperkt door-

stroom.

Makkelijker bij grotere

organisaties

Weinig doorgroeimoge-

lijkheden / functiehuis

beperkt

BT nodigt niet uit tot

wederzijdse investering

contractomvang werkt

beperkend -> niet inpas-

baar in alle functies

jeugdloon beperkt door-

stroom.

Sluit niet aan bij werktij-

den leidinggevenden

- toeslagen i.c.m.

contractomvang werkt

beperkend -> bepaalde

tijden vanuit kostenover-

weging gunstiger

Alcoholbeleid overheid/

Arbowetgeving (bv. Kas-

sawerk & laden/lossen &

duwen/trekken)

Arbeidstijdenwetgeving

(kassa)

Winkeltijdenwet


Schema voor middelbaren met uitvoerende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

Niet altijd

openstaand

voornieuwe/

andere taken

Past niet bij

interesses

werknemer. Deze

heeft gevoel

gedegradeerd

te worden,

arbeidsrelatie

verslechtert

(relatief) meer

gehecht aan eigen

functie

Sluit niet aan op

sport/hobby

Sociale

verplichtingen

sociaal leven

scholing/studie

Sluit niet aan bij gezinsle-

ven/kinderopvang

Gezinssituatie (kids/part-

ner) vaak belemmerend

gezin

kinderopvang mantelzorg

Door grotere reistijd

mist werknemer deel

gezinsleven

Snel bij kinderen willen

zijn

Gezin, mantelzorg

Investeren in scholing

Adequate instructie

Scholing nodig


ringsgesprekken

Formatiemt beperkt

mogelijkheid


loonschaal

Kennis en ervaring

inzetten

Beeldvorming werkt

tegen

Aanbod basis scholing

Scholing nodig


ringsgesprekken

loopbaancoaching

Formatiemt beperkt

mogelijkheid


loonschaal

Beeldvorming werkt

tegen


rooster/vrije tijd

Bij meer flexibiliteit (ge-


contract

Vergoeding reiskosten

Grotere afwisseling in

werk vaak slechts beperkt

mogelijk



taakroulatie Jeugdloon

beperkt mogelijkheden

oudere collega (door-

stroom/instroom).

Werkdruk

Beoordelings-/functione-

rings systeem



beperkt

Jeugdloon beperkt moge-

lijkheden oudere collega

(doorstroom/instroom).

Duurder wegens toe-

slagen

toeslagen i.c.m. contract-

omvang werkt beper-

kend -> bepaalde tijden

vanuit kostenoverweging

gunstiger

Makke-

lijker in

stedelijke

omgeving


Schema voor ouderen met uitvoerende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

Fysiek zwaarder

of moeilijk

te leren na

jarenlang dezelfde

werkzaamheden

Gezondheid

fysieke

mogelijkheden

Zeer gehecht aan

eigen functie

fysieke

mogelijkheden

Past niet bij

arbeidsverleden,

geen tijd voor

hobby

Sociale

verplichtingen

fysieke

mogelijkheden

Veel reistijd, fysiek

lastig met OV

Sterke voorkeur

voor “eigen

winkel”/ vaak

minder mobiel

Geen tijd voor gezins-

leven

Gezinssituatie soms

belemmerend

gezin

(klein)kinderopvang

mantelzorg

gezin

(klein)kinderopvang

mantelzorg

Investeren in scholing,

aanpassen werkplek,

rekening houden met

fysieke beperkingen

Scholing nodig


ringsgesprekken

loopbaancoaching

Formatiemt beperkt

mogelijkheid


loonschaal

kennis en ervaring inzet-

ten

Investeren in scholing

Basisscholing

Scholing nodig


ringsgesprekken

Formatiemt beperkt

mogelijkheid


loonschaal

Beschikbaarheid werk

Aanpassing werktijden

(deeltijd werken/deeltijd-

pensioen


rooster/vrije tijd

Bij meer flexibiliteit (ge-


contract.

vervoerskosten

Goedkopere krachten

beschikbaar

adequate beoordings/

functioneringsprocedure



taakroulatie



(doorstroom/instroom)

Werkdruk

Goedkopere krachten

beschikbaar



beperkt

jeugdloon beperkt moge-



Werkaanbod volgt vast

patroon

toeslagen i.c.m. contract-

omvang werkt beper-

kend -> bepaalde tijden

vanuit kostenoverweging

gunstiger


Schema voor jongeren met leidinggevende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

opleidingsniveau

Genoeg ervaring?

Belangrijk:

klantgerichtheid

en affiniteit met

de branche

Sluit niet aan op

privéleven

School/studie

Sociaal leven

Reistijd gaat

ten koste van

privéleven

Beschikbaarheid?

Scholing nodig: ook meer

specifiek op leidinggevende

vaardigheden.

Voortgangs- en functione-

ringsgesprekken.

Formatiemt beperkt mogelijk-

heid.

Meer taken -> hogere loon-

schaal.

Mist ervaring, aansluiting op

(dure) opleiding

Opleidingshuis (intern/extern)/

Functieroulatie – traineeship



vaardigheden.


ringsgesprekken


heid.


schaal.

Niet kunnen samenwerken/

aansturen van collega’s

omdat die op andere tijden

werken

Invloed/zeggenschap rooster.

Bij meer flexibiliteit (geven/

nemen) hoort groter contract.

Investeren in reiskosten/

vervoersmiddel beschikbaar

stellen

Adequate reiskostenregeling

Specialisering / formatiemt -> minder

taakroulatie + leidinggevende functie

krijgt meer inhoud als leiding wordt

gegeven over meerdere taken cq.

functiegroepen.

BT nodig niet uit tot wederzijdse

investering.

Contractomvang werkt beperkend om

taken uit te breiden + daadwerkelijk

leidinggevende functie inhoud te

geven.

Investeren in andere opleiding/ervaring.

Duurt vaak langer voordat rendement

terug is gezien opleidingsduur

Loopbaantraject

Weinig doorgroeimogelijkheden/func-

tiehuis beperkt.

BT nodig niet uit tot wederzijdse

investering.

Contractomvang werkt beperkend om

taken uit te breiden + leidinggevende

functie inhoud te geven.

Jeugdloon beperkt doorstroom.

Toeslagen i.c.m. contractomvang werkt

beperkend -> bepaalde tijden vanuit

kostenoverweging gunstiger.

Extra reiskosten (vrije ruimte werk-

kostenregeling)

Spreiding filialen

Arbo-

wetgeving

Winkel-

tijden


Schema voor middelbaren met leidinggevende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

demotivatie

demotivatie,

sluit niet aan

bij persoonlijke

interesses en

kwaliteiten

Opleidingsniveau/

Psychische

belastbaarheid

Conflicterend met

sport, hobby

Sociale

verplichtingen

Sociaal leven

Scholing/studie

Afscheid van

huidige collega’s,

inwerken in nieuw

team

Niet statusverho-

gend

Loopbaanplannen

partner

Kinderopvang,

minder gezinstijd

Eisen gezinssitu-

atie – spitsuur

Gezin

Kinderopvang

Mantelzorg

Meer reistijd, min-

der gezinstijd

Gezin

Mantelzorg

Beschikbaarheid taken

Mondiger werknemers


specifiek op leidingge-

vende vaardigheden.


ringsgesprekken.

Formatiemt beperkt moge-

lijkheid.


loonschaal.

Kennis en ervaring inzetten

(coaching/begeleiding)

Beeldvorming werkt tegen.

Minder dure krachten kun-

nen functie ook vervullen


specifiek op leidingge-

vende vaardigheden.


ringsgesprekken.

Loopbaancoaching.

Formatiemt beperkt moge-

lijkheid.


loonschaal.

Beeldvorming werkt tegen.

Sluit niet aan op tijden

van werknemers waaraan

leiding gegeven moet

worden

Invloed/zeggenschap op

rooster/vrije tijd.

Bij flexibiliteit (geven/ne-

men) hoort groter contract.

Investeren in reiskosten en

beschikbaarheid vervoer-

middel

Adequate reiskostenrege-

ling

Investeren in studie/opleiding

Specialisering/formatiemt ->

minder taakroulatie + leidingge-

vende functie krijgt meer inhoud

als leiding wordt gegeven over

meerdere taken cq. functiegroe-

pen.

Jeugdloon beperkt mogelijkhe-

den oudere collega (doorstroom/

instroom).

Werkdruk.

Contractomvang kan beperkend

werken om leidinggevende taken

goed inhoud te geven.

Investeren in dure studie met

stageperiode en gewenningspe-

riode om nieuwe ondergeschik-

ten te leren kennen

Loopbaanbeleid

Weinig doorgroeimogelijkheden/

functiehuis beperkt.

Jeugdloon beperkt mogelijkhe-

den oudere collega (doorstroom/

instroom).

Past niet binnen openingstijden

bedrijf

Langere openingstijden: maakt

flexibele aanwezigheid leiding

mogelijk

Toeslagen i.c.m. contractomvang

werkt beperkend -> bepaalde

tijden vanuit kostenoverweging

gunstiger.

Extra reiskosten nemen substan-

tieel deel vrije ruimte in (werk-

kostenregeling)

Spreiding filialen

Mondiger

klanten


Schema voor ouderen met leidinggevende functie



Andere taken

Andere functie

Andere tijden

Andere lokaties

Demotivatie

Gezondheid

Fysieke

mogelijkheden

Na jarenlange

ervaring in

dezelfde functie.

Groot risico dat

werk niet bij

persoon past,

meer kans op

ziekte

Kennis/

opleidingsniveau/

acceptatie (igv

demotie)/

generatiekloof

fysieke

mogelijkheden.

Fysiek zwaar,

meer risico op

ziekte

Sociale

activiteiten

Fysieke

mogelijkheden

Emotioneel

afscheid collega’s.

meer reistijd is

extra vermoeiend

Sluit niet aan op

tijden partner,

komt niet overeen

met privétijd

Thuissituatie

Gezin

(klein)kinderop-

vang

mantelzorg

Veel reistijd,

minder tijd voor

privé

Taakverlichting /begeleiding

jonge leidinggevenden



vaardigheden.

Voortgangs en functionerings-

gesprek.

Loopbaancoaching.


heid.


schaal.

Kennis en ervaring inzetten

(coaching/begeleiding)

Beeldvorming

Grote investering in opleiding/

stage en gewenningsperi-

ode. Duurt lang voordat er

rendement is. Met name als

werknemer bijna met pensioen

gaat

Arbeidsvoorwaarden bij demo-

tie/ scholing/ vereist minimum

aantal uren per week

Scholing nodig: ook specifiek

op leidinggevende vaardig-

heden.

Voortgangs- en functionerings-

gesprek


heid.


loonschaal.

Beeldvorming

Invloed/zegenschap rooster/

vrije tijd.

Bij flexibiliteit (geven/nemen)

hoort groter contract.

Vergoeding reiskosten, be-

schikbaar stellen vervoer

Adequate reiskostenregeling

Aanpassen werkplek

Specialisering/formatiemt

-> minder taakroulatie +

leidinggevende functie

krijgt meer inhoud als

leiding wordt gegeven over

meerdere taken cq. functie-

groepen.




Werkdruk.

Contractomvang kan

beperkend werken om

leidinggevende taken inhoud

te geven.

Dure werknemer gaat

functie doen die ook door

goedkopere (jongere) kracht

kan worden gedaan

Uitstroombeleid

Weinig doorgroeimogelijkhe-

den / functiehuis beperkt.




Sluit niet aan bij bedrijfs-

profiel

Toeslagen i.c.m. contrac-

tomvang werkt beperkend

-> bepaalde tijden vanuit

kostenoverweging gunstiger.

Extra reiskosten nemen

substantieel deel vrije ruimte

in (werkkostenregeling)

Spreiding winkels

Opkomst

mobile/ict

toepassingen

in werkomge-

ving

levensfasebewust personeelsbeleid in de supermarktbranche

Documents

Transcript of levensfasebewust personeelsbeleid in de supermarktbranche