Leiderschap is een contactsport voor iedereen Whitepaper Leiderschap_tcm162-1… · leiderschap,...

2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company

“Voeg aan een ik een jij toe en je krijgt een wij. En wij is zoveel

sterker dan ik.”

(Jeroen Kaal)

Leiderschap is een

contactsport voor iedereen.

En meer praktische inzichten voor het verkrijgen van een succesvolle

bedrijfscultuur.


Inleiding

Er wordt enorm veel geschreven en gesproken over leiderschap. Over hoe je een team, een

afdeling, een bedrijf of organisatie het beste kunt aansturen en managen om tot meer succes en

resultaat te komen.

Nu is het zo dat de focus van het management van oudsher en van nature vooral uitgaat naar de

harde kant, de zakelijke kant van ‘de zaak’. De kant van systemen en processen. Van data en

technologie. Van functioneren, presteren en kpi’s.

Waar we steeds meer van overtuigd raken echter is dat de zachte kant van de onderneming, de

kant van mensen en emotie, van cultuur en passie, minstens zo belangrijk is, zo niet belangrijker

voor het behalen van duurzaam succes. We vinden deze ogenschijnlijk minder tastbare, meetbare

en controleerbare kant – wat overigens een misverstand is - veel moeilijker te managen.

Want hoe zorg je nu voor een sterkere bedrijfscultuur in een weerbarstig bedrijf in een beweeglijke

markt, met allemaal eigenwijze mensen om je heen die allemaal net weer even hun eigen mening

en visie op zaken hebben of anderszins niet direct op dezelfde frequentie zitten?

Het juiste antwoord op deze vraag is nooit dat ‘die ander’ eerst iets moet gaan doen. Het gaat er

om wat jij gaat doen.

Wat kan jij doen in het gehele proces van gewenste verbetering, verandering en vernieuwing

binnen een organisatie? Hoe ga jij met je collega’s/medewerkers om? Hoe acteer jij als leider van

in eerste instantie jezelf en van alle mensen om je heen? Ben je je daar bewust van? Want daar

draait het allemaal om. Dat is leiderschap. Dat is cultuur.

Cultuur is weerbarstiger dan ooit. En leiderschap is veeleisender dan ooit. Het is de kunst om in

deze dynamische tijden het beste in jezelf, je collega’s, je team en je organisatie naar boven te

halen. Hoe doe je dat? Hoe krijg je alles aan het vliegen? Dat zijn vragen die iedere manager,

iedere bedrijfsleider, iedere ondernemer, iedere professional zich telkens weer moet stellen.

In dit essay deel ik een aantal inzichten, die jou wellicht kunnen helpen bij het stellen en

beantwoorden van dit soort vragen. De inzichten zijn verkregen uit mijn rondgang door vele

bedrijven, recente publicaties over dit onderwerp en persoonlijke ervaringen als zoekende en

telkens weer lerende ondernemer. Heb geprobeerd het bondig en in gewone mensentaal te

brengen.

Al met al kun je stellen dat het behoorlijk bonte fruitmand is geworden, die geenszins de pretentie

volledig te zijn. Pak er uit wat je lekker vindt en denkt te kunnen gebruiken in jouw eigen

zoektocht naar leiderschap, succes en een sterke bedrijfscultuur.

Inleiding

Er wordt enorm veel geschreven en gesproken over leiderschap. Over hoe je een team, een afdeling, een

bedrijf of organisatie het beste kunt aansturen en managen om tot meer succes en resultaat te komen.

Nu is het zo dat de focus van het management van oudsher en van nature vooral uitgaat naar de harde kant,

de zakelijke kant van ‘de zaak’. De kant van systemen en processen. Van data en technologie. Van

functioneren, presteren en kpi’s.

Waar we steeds meer van overtuigd raken echter is dat de zachte kant van de onderneming, de kant van

mensen en emotie, van cultuur en passie, minstens zo belangrijk is, zo niet belangrijker voor het behalen

van duurzaam succes. We vinden deze ogenschijnlijk minder tastbare, meetbare en controleerbare kant –

wat overigens een misverstand is - veel moeilijker te managen.

Want hoe zorg je nu voor een sterkere bedrijfscultuur in een weerbarstig bedrijf in een beweeglijke markt,

met allemaal eigenwijze mensen om je heen die allemaal net weer even hun eigen mening en visie op zaken

hebben of anderszins niet direct op dezelfde frequentie zitten?

Het juiste antwoord op deze vraag is nooit dat ‘die ander’ eerst iets moet gaan doen. Het gaat er om wat jij

gaat doen.

Wat kan jij doen in het gehele proces van gewenste verbetering, verandering en vernieuwing binnen een

organisatie? Hoe ga jij met je collega’s/medewerkers om? Hoe acteer jij als leider van in eerste instantie

jezelf en van alle mensen om je heen? Ben je je daar bewust van? Want daar draait het allemaal om. Dat is

leiderschap. Dat is cultuur.

Cultuur is weerbarstiger dan ooit. En leiderschap is veeleisender dan ooit. Het is de kunst om in deze

dynamische tijden het beste in jezelf, je collega’s, je team en je organisatie naar boven te halen. Hoe doe je

dat? Hoe krijg je alles aan het vliegen? Dat zijn vragen die iedere manager, iedere bedrijfsleider, iedere

ondernemer, iedere professional zich telkens weer moet stellen.

In dit essay deel ik een aantal inzichten, die jou wellicht kunnen helpen bij het stellen en beantwoorden van

dit soort vragen. De inzichten zijn verkregen uit mijn rondgang door vele bedrijven, recente publicaties over

dit onderwerp en persoonlijke ervaringen als zoekende en telkens weer lerende ondernemer. Heb

geprobeerd het bondig en in gewone mensentaal te brengen.

Al met al kun je stellen dat het een behoorlijk bonte fruitmand is geworden, die geenszins de pretentie heeft

volledig te zijn. Pak er uit wat je lekker vindt en denkt te kunnen gebruiken in jouw eigen zoektocht naar

leiderschap, succes en een sterke bedrijfscultuur.


Valkuil en visie Er is een gemene valkuil waarin nog altijd veel managementteams lopen. En dat is dat in het streven

naar succes en een gezonde toekomst, heil wordt gezocht in het bouwen van een strakke

organisatiestructuur die gericht is op steeds beter ‘presteren’. Daarbij wordt telkens weer gegrepen

naar het instrument: aanpassen, optimaliseren en verbeteren van ‘wat we doen’ en ‘wat we kunnen’.

Heather McGowen (2017 LinkedIn Top Voice/Keynote Speaker) stelt daar tegenover een interessante

visie: bedrijven zijn in essentie een combinatie van ‘Capaciteit’ en ‘Cultuur’.

Deze heerlijk eenvoudige voorstelling van een bedrijf is in deze tijden van snelle, exponentiële

verandering enorm interessant en waardevol. Het geeft aan dat leiders van organisaties zich in de

nieuwe, hectische dynamiek volledig moeten concentreren op Input in plaats van Output. Sturen op

output is een overblijfsel uit het tijdperk van industrialisatie.

Er is iets meer toelichting op het model van McGowen nodig. Cultuur is de missie, de overtuiging – in

goed Nederlands vaak Purpose genoemd - van de organisatie in combinatie met de

uitvoeringsprincipes (normen en waarden) om dit hoogste doel te bereiken. Capaciteit is de potentie

om snel en adequaat te kunnen reageren en inspelen op kansen die zich aandienen. Zet Cultuur en

Capaciteit in een marktomgeving (lees: een behoefte, een industrie) en je hebt een onderneming.

Producten en Diensten zijn een resultaat (output) van de benutte Capaciteit. Bewijsvoering van de

huidige competenties (daar waar de organisatie nu toe in staat is) en een souvenir van de

bedrijfscultuur. Merk is de reflectie van Cultuur.


Je voelt ‘m al aankomen. In vroeger tijden waarin ontwikkelingen en veranderingen nog in een

overzichtelijk tempo plaats vonden en producten een betrekkelijk lange levenscyclus kenden, kon je

als management nog weg komen met het verwarren van Cultuur met Merk en Capaciteit met

Productie. Maar die tijden zijn over. Nu zorgt het voor een kortzichtige focus op de positie van de

organisatie die is opgebouwd in het verleden, onder verouderde omstandigheden. Focus op Merk

zorgt voor een narcistische focus op de eigen organisatie. Het merk wordt als het ware de zon in een

zelf gecreëerd universum.

Als het zoeken naar manieren om te komen tot meer succes verwordt tot een

screeningproces om slechte presteerders te vervangen door beteren, dan is dit bij

voorbaat gedoemd te mislukken.

Een focus op Productie (lees: op wat je op dit moment in huis hebt en wat je nu goed kan) zal er toe

leiden dat je niet adequaat zult reageren op majeure verschuivingen in de business en omgeving.

Zo’n organisatie is en blijft voor zijn succes afhankelijk van medewerkers die worden ‘ingehuurd’ om

specifieke taken en rollen zo goed mogelijk uit te voeren, wat leidt tot het continu managen van

gerichte, projectmatige en geplande activiteiten.

Als zo’n organisatie geconfronteerd wordt met snel opeenvolgende, ingrijpende ontwikkelingen en

veranderingen, dan wordt dat zorgvuldig geplande en delicate proces continu ruw verstoord. Met als

gevolg: hoge kosten, veel stress en ernstig tijdverlies. Tijd die je niet meer hebt en krijgt. Het ideale

momentum is maar kort. Kans voorbij, boot gemist, de oplettende concurrent heeft al gescoord.

Bovendien brengt deze vorm van management de organisatie wellicht naar een punt waar je bij nader

inzien helemaal niet naar toe had gewild of gemoeten. Met de kennis van nu, hadden we beter…

Een organisatiecultuur gericht op presteren en produceren zorgt ook voor een tweedeling in de

organisatie. Zij die goed presteren en zij die dat niet doen. Maar ook in zij die bang zijn, verkrampen en

geen initiatieven durven te nemen en zij die succesvol zijn, overtuigd van zichzelf zijn, wellicht

overmoedig worden en aan zelfreflectie verliezen. En zo kan je nog wel meer verdelingen bedenken.

Een verdeelde organisatie is nooit goed. In de praktijk zien we dan verwoede pogingen om de

organisatie op te poetsen met allerlei leuk bedachte programma’s om mensen ‘in hun kracht te

zetten’. Denk aan ontwikkelprogramma’s, arbeidsvoorwaarden incentives zoals extra salaris of een

bonus en grappige arbeidsomstandigheden. Deze leiden wellicht wel tot (tijdelijke) medewerker

tevredenheid, maar niet tot werkelijk engagement en een krachtige cultuur.


En toch blijven de meeste organisaties zich vast klampen aan het oude en vertrouwde top down

‘command and control’ management principe met de focus op output en productie. Deze organisaties

zullen blijven hangen in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en ontslaan van duur talent om

tijdelijk iets te herstellen, voor elkaar te krijgen of voort te zetten, in plaats van dat het duurzaam

bouwt aan het vergroten van Capaciteit. Deze organisaties zijn gedoemd te verdwijnen. Eerder dan ze

nu zelf denken. De geschiedenis toont hiervan al een paar ‘schrijnende’ gevallen.

Als het zoeken naar manieren om te komen tot meer succes verwordt tot een screeningproces om

slechte presteerders te vinden en te vervangen door beteren, dan is dit bij voorbaat gedoemd te

mislukken. Dat zorgt niet voor de juiste bedrijfscultuur.

Wat een duurzaam succesvolle organisatie nodig heeft, is een lerende, explorerende cultuur.

Wat een duurzaam succesvolle organisatie nodig heeft, is een lerende, explorerende cultuur. Een

cultuur die niet drijft op gedrag gebaseerd op weten en presteren, maar op voelen en proberen. Dat

klinkt natuurlijk vreselijk soft in de oren van harde managers, maar het blijkt in de praktijk de

discriminerende factor te zijn voor succesvolle organisaties.

En natuurlijk gaat het in een lerende groeicultuur ook over harde doelen en resultaten behalen.

Natuurlijk moeten processen ook goed georganiseerd worden en moet executie tadeloos zijn. Maar er

moet daarbij veel ruimte zijn voor experimenteren, testen, uitproberen en dus ook voor fouten,

mislukkingen en teleurstellingen.

En natuurlijk is het kunnen beschikken over data cruciaal. ‘Every Company is a data company’. Maar

data heeft geen mening. Data is dan ook nooit een doel, maar een middel. Data kan afleiden als het

niet ‘on purpose’ is. Wat je in de praktijk vaak ziet is dat er heel veel aandacht is voor metrics die niet

relevant zijn. Dit kost niet alleen heel veel kostbare tijd en geld, maar leidt ook tot zinloos en

inefficiënt management. Managen om te managen zeg maar.

In een succesvolle bedrijfscultuur

ontwikkelen medewerkers zich door

eerlijk en open te kunnen zijn over

hun successen, maar ook over hun

onzekerheden, fouten en

tekortkomingen. Want dan kan je er

doorheen kijken en met elkaar tot

oplossingen komen, in plaats van ze

weg te managen of te verpakken in

geduldige en ogenschijnlijk acceptabele managementrapportages. Dan zullen medewerkers minder

energie verspillen in het verdedigen van de eigen positie en meer willen investeren in het creëren van

werkelijke toegevoegde waarde en succes.

Je wilt een cultuur waarin de organisatie continu uitgedaagd wordt door talentvolle mensen. Waar

mensen elkaar (en zichzelf) aanspreken. Elkaar aansturen en met en van elkaar willen leren. Je wilt een

cultuur waarbij mensen naar voren komen met hun ideeën en zich uitspreken. Je wilt dat mensen

inzichten niet voor zichzelf houden, maar delen. Je wilt dat mensen verandering omarmen, ervoor

naar het werk komen in plaats van om die reden iets anders gaan zoeken.


Wie en wat De woorden ‘leider’ en ‘leiderschap’ zijn nu al een aantal keren gevallen en worden in de praktijk ook

veelvuldig en gemakkelijk in de mond genomen als het gaat over het succesvol managen van

organisaties. Wij doen dus vrolijk mee, alhoewel je soms ook wel een beetje jeukgevoel kunt krijgen bij

deze twee woorden.

Geboren leiders bestaan niet.

Je zal en moet tegenwoordig een leider zijn, wil je een organisatie succesvol kunnen maken. Maar wie

of wat is nu eigenlijk ‘een leider’. Hierover bestaan nog veel misverstanden.

Bij leiders kun je overigens denken aan mensen: ondernemers, managers, bedrijfsleiders, bestuurders

enzovoort. Maar ook bedrijven als geheel kunnen optreden als leiders in hun business en

leefomgeving.

En om maar direct een hardnekkig misverstand uit de wereld te helpen: geboren leiders bestaan niet! Tenminste niet in de zin van dat de een ‘het’ wel heeft en de ander niet. Je bent geen leider omdat je ‘toevallig’ over de juiste ingebakken skills beschikt of omdat je nu eenmaal de natuurlijke positie hebt. Sterker nog, mensen die van zichzelf denken over de ‘gave’ van leiderschap te beschikken, zijn meestal geen beste leider.

Alle eigenschappen van succesvol

leiderschap zijn in ieder mens te

vinden. Het is eerder een keuze of

je die eigenschappen opzoekt en

verder ontwikkelt. Dus iedereen is

een leider of kan een leider zijn.

Kies je er voor om achter in de bus

te gaan zitten en je door anderen te

laten leiden, of kies je een stoel

voor in de bus en bepaal je mede

waar de reis naar toe gaat?

Keuzes maken, je er aan vasthouden en omgaan met de consequenties ervan, blijken in de praktijk

heel lastig zijn. We denken vaak dat het de anderen zijn die moeilijk te managen zijn: medewerkers,

klanten, leveranciers. Maar de waarheid is dat je zelf de moeilijkste persoon bent om te managen.

Zondagskinderen zijn zelden goede leiders. Je kunt beter een krasje op je ziel hebben en van tijd tot

tijd te maken hebben gehad met tegenslagen, mislukkingen en teleurstellingen. Juist in die situaties

leer je jezelf kennen. En hieruit ontstaat energie. Overtuiging. Passie. Vernieuwing.

Doorzettingsvermogen.

Om een leider te zijn, hoef je ook helemaal niet in de top van een organisatie te zitten. Je kunt het op

elk niveau zijn. Dus kun je ook op ieder moment in je leven besluiten een leider te zijn of te worden. Je

kunt namelijk altijd en overal dienend zijn aan het team door een ander te laten floreren met wat je

weet, wat je hebt, wat je kan en wie je bent. En dat is leiderschap!


Zoals al eerder gezegd, goede leiders zien zichzelf helemaal niet als leider. Ze willen ‘gewoon’ een

verschil maken, een hoger doel bereiken en anderen stimuleren hier aan bij te dragen. Zij zelf staan

niet centraal, maar het bereiken van het ‘hogere doel’. Als dat wordt bereikt, is iedereen beter af.

Persoonlijke effectiviteit wordt gemeten door de prestaties van het team. “We hebben het als team

gedaan.” Hoe vaak hoor je het een topsporter niet voor de camera’s zeggen, nadat ze

wereldkampioen geworden zijn. Of juist zijn afgegaan in de eerste ronde. Nu is het vrijwel altijd zo dat

belangrijke doelen nooit door één persoon of organisatie gerealiseerd kunnen worden. Leiderschap

gaat dan ook altijd over het bij elkaar zoeken en met elkaar verbinden van de puzzelstukjes.

Zoals we in zijn algemeenheid stellen dat de leider zelf nooit centraal staat en je belangrijke doelen

niet alleen kunt bereiken, kan je ook stellen dat een bedrijf - als leider in zijn business - ook niet meer

centraal staat en het ook niet alleen kan. De organisatie die we kennen als een rechtsvorm en gebouw

waar werknemers een vast onderdeel van uitmaken en plaats in innemen, gaat verdwijnen. In plaats

hiervan gaan ecosystemen ontstaan die zorgen voor de realisatie van hogere doelen. Straks

concurreren individuele bedrijven niet meer met elkaar maar verschillende ecosystemen. Het is de

taak van het management er voor te zorgen dat de organisatie een sterke positie krijgt in de relevante

ecosystemen. Heb je een plek aan de juiste tafel?

Purpose en passie Ook het populaire begrip ‘Purpose’ is al veel gebruikt. Purpose is the passion to make positive impact

on people’s lives. Het is die passie wat een leider drijft: iets willen veranderen of verbeteren in de

wetenschap dat je dit doel niet kunt bereiken zonder de hulp van anderen. Purpose is zo ook de

motivatie van mensen om samen als bedrijf, als organisatie of als ecosysteem iets te bereiken. Je zult

anderen moeten vinden, boeien en binden om je gestelde doelen bereikbaar te maken.

Over je purpose moet je dus altijd heel duidelijk zijn, want waarom zouden mensen je anders

überhaupt willen volgen? En zeker kritisch toptalent dat het voor het kiezen heeft? Leiderschap begint

met duidelijk maken wat je missie is. Wat drijft jou in business? Wat is jouw Business Ideaal?

Het is heel belangrijk dat iedereen weet hoe management naar de business kijkt. Anders gaan mensen

hier naar raden en werken vanuit eigen perceptie en interpretatie van de situatie en van het gewenste

resultaat.

Wat drijft jou in business? Wat is jouw Business Ideaal?

Je zult moeten laten zien waar je voor gaat en staat en dat je bereid bent hiervoor dingen te doen én

te laten. Dat je standvastig en betrouwbaar bent. In goede en slechte tijden. Management- c.q.

leiderschapscultuur tendeert van het industriële ‘management by objectives’ en ‘command and

control’ naar ‘leading by values, passion and purpose’.

Het intensief moeten instrueren, aansturen en controleren van medewerkers is vaak een gevolg van

het feit dat zij geen goed idee hebben waar het bedrijf naar toe gaan, hoe het reilt en zeilt en welke

belangrijke bijdrage zij kunnen leveren aan het succesvol afronden van de missie. En dan is het maar

de vraag of al die inspanningen uiteindelijk het gewenste resultaat opleveren.


Toepassen en trainen Iedereen beschikt over leiderschapskwaliteiten. Het is jouw keuze om deze aan te spreken en te

trainen om je zo verder te ontwikkelen in leiderschap. Het is in ieder geval heel belangrijk jezelf goed

te leren kennen. En je geregeld een spiegel voor te houden.

Neem authenticiteit, een gouden regel in leiderschap. Je komt niet meer weg met ‘fake it to make it’,

omdat mensen heel goed aanvoelen (veel beter dan voorheen) wanneer je niet oprecht bent. In dat

geval wordt leiderschap het uit eigen belang proberen medewerkers voor je karretje te spannen. Op

deze manier zal er geen verbinding en vertrouwen in de relatie ontstaan en zullen mensen je op de

beslissende momenten niet volgen en niet die extra inspanning doen die nodig is om tot het gewenste

resultaat te komen. Wat rest is het proberen om het resultaat tegen hoge kosten en met veel

inspanning en stress af te dwingen. Wat overigens nooit duurzaam is. Nu is in alle situaties jezelf

blijven lang niet altijd eenvoudig, maar je kunt er altijd voor kiezen met de voetjes op de vloer te

blijven en niet te gaan zweven.

Vertrouwen is een hoeksteen in iedere relatie. Zonder vertrouwen stelt een relatie niets voor.

Vertrouwen is niet hetzelfde als elkaar aardig vinden of het altijd met elkaar eens zijn. Dat wordt nog

wel eens gedacht. Maar zonder conflict kan er ook geen vertrouwen ontstaan. Dus zonder conflict

bestaat er geen relatie. Niemand vertrouwt de ‘yes man’: de persoon die altijd ja zegt of het altijd met

je eens is (en uiteindelijk toch anders handelt). In een gezonde relatie moet je ook Nee kunnen zeggen

en kunnen accepteren.

Vertrouwen is een hoeksteen in iedere relatie. Zonder vertrouwen stelt een

relatie niets voor.

Sterke leiders behandelen anderen als gelijken. Sterker nog, ze zijn meer bezig met het bedienen en

ondersteunen van anderen dan met hun eigen succes en erkenning. En ook door hun eigen

tekortkomingen, zwakheden en fouten toe te geven, tonen ze kwetsbaarheid en menselijkheid,

waardoor ze beter in staat zijn werkelijke connectie met mensen te maken en ze te inspireren. Ook

ontstaat er sneller vertrouwen. Nobody is perfect.

Nog een belangrijke leiderschapsvaardigheid die je goed kunt trainen: het geven en ontvangen van

feedback. Met name het ontvangen van eerlijke feedback is erg belangrijk. Mensen zijn geneigd te

zeggen wat jij wil horen. En zelf hoor je graag de dingen die je wil horen. Ook blijven mensen liever

aardig en beleefd naar elkaar door de confrontatie uit de weg te gaan. De mantel der liefde toe te

passen. Of boosheid en negatieve emoties nemen het juist helemaal over en blokkeren en

vertroebelen de zaak. Met goede feedback kom je er achter hoe anderen de situatie ervaren. Wat hun

mening is. Het stelt je ook in staat om jezelf te kunnen zien zoals anderen jou zien en ervaren. Want

vaak heb je daar toch een beperkt en verdraaid beeld van.

En goede leiders zijn doeners. Blijf niet op je stoel zitten om het er nog eens over te willen hebben. Wil

niet eerst alles zeker weten, want die situatie bereik je toch nooit. Ga aan de slag. Ga voor in de ‘strijd’

en dan komen de vragen, problemen, uitdagingen vanzelf wel, die dan weer opgelost kunnen worden

door actief te zijn.


Doen is niet alleen het effect van motivatie, het is ook de oorzaak. Doen leidt tot inspiratie en dat leidt

weer tot motivatie en dat leidt weer tot nieuwe actie enzovoort. En zo kom je verder. Maak je

snelheid en tractie. Dan mis je het momentum niet en heb je altijd een vliegende start.

Bill George (auteur van het boek The True North) stelt dat je moet proberen je Sweet Spot te vinden.

Hij definieert deze als het punt waar je intrinsieke motivatie en je sterke kwaliteiten/capaciteiten

samenvallen. Als je in je sweet spot opereert, voel je je relevant en geïnspireerd omdat je echt van

toegevoegde waarde kunt zijn en creëer je een krachtig vliegwiel.

Welbewust en weten

“Je hebt twee ogen, twee oren en één mond. Gebruik alles ook in deze

verhouding.”

In een goed huwelijk tussen twee mensen gaat het nooit over cijfers, parameters en prestatie-

indicatoren, maar altijd over liefde, respect en vertrouwen. Waarom zou dat in een professionele

organisatie, waarin mensen in relatie met elkaar het verschil maken, anders zijn? Mensen zijn geen

rationele machines, maar sociale emotionele wezens, die liefde, genegenheid en geborgenheid willen

voelen.

Cultuur komt van het Latijnse woord Cultus wat ook ‘zorg’ of ‘aandacht’ betekent. Cultuur gaat altijd

over gedeelde waarden, onderling begrip en betekenis die mensen met elkaar willen delen. Dat vraagt

om welbewustzijn. Als je je meer bewust bent van je omgeving, ben je veel beter in staat waar te

nemen, te begrijpen, te anticiperen, te reageren. Je bent dus veel beter in staat de juiste dingen te

doen en succesvol te zijn. Als we ons bewustzijn verliezen reageren we alleen nog maar op basis van

ons instinct en wat we in het verleden geleerd hebben. Maar dat brengt ons vaak niet het beste.

Bovendien ben je vaak te laat.

Als je dit in ogenschouw neemt, is het natuurlijk vreemd dat het beleid binnen zoveel bedrijven er nog

steeds juist op gericht is om het welbewustzijn van medewerkers uit te schakelen. De industriële

managementbenadering van command and control mikt op standaardisering en herhaling. Met big

data zoeken we ons blind naar patronen zodat we de processen en structuren nog weer verder

kunnen verbeteren en in het verleden succesvol gebleken routines kunnen herhalen. Maar als je

hiermee het bewustzijn van mensen wegneemt, zal de organisatie uiteindelijk in gevaar komen en op

termijn verdwijnen omdat het onvoldoende aanpassingsvermogen zal ontwikkelen. In management

turbotaal: onvoldoende ‘agile’ zal zijn.

Het probleem in een organisatie is nooit dat er mensen zijn die anders denken, anders doen. Het

probleem is dat er mensen zijn die denken dat ze gelijk hebben en er zeker van zijn dat de ander

ongelijk heeft.

Die andersdenkende wordt gezien als iemand die overtuigd moet worden of zelfs als ‘de tegenstander’

die verslagen moet worden in plaats van dat er gezocht wordt naar een gezamenlijk waardevol

perspectief.


In deze context beschrijft Fred Kofman in zijn boek ‘Consious Business’ een aantal zeer herkenbare

situaties, die niet getuigen van welbewustzijn en ‘leiderschap’ en zorgen voor een zwakke

bedrijfscultuur.

Ongeconditioneerd verwijt: het ligt altijd aan een ander. Hij of zij begrijpt het niet en daarom

komen we niet verder. Hij moet luisteren, want anders gaat het niet lukken…, zij moet

veranderen, want dan pas…;

Essentieel zelfbelang: de focus ligt volledig op het eigen succes, zelfs als dit ten koste gaat van

anderen of het geheel. Als ik maar scoor! Want ik heb gelijk tenslotte…;

Verklarende arrogantie: mijn beeld van de werkelijkheid is de werkelijkheid en dus klopt!

Iedere andere visie klopt dan dus niet en is fout. Ik moet mensen overtuigen/overhalen er net

zo over te gaan denken als dat ik dat doe;

Manipulatieve communicatie: ik verstrek alleen die informatie waarvan ik denk dat deze in

mijn voordeel werkt. De rest houd ik achter;

Narcistische onderhandeling: mijn eigen belang staat centraal. Er is geen oog voor de belangen

van een ander. Pas als ik 100% heb wat ik wil, is de onderhandeling geslaagd;

Onbetrouwbare uitvoering: lozen beloftes doen zonder de intentie te hebben om deze na te

komen. In deze categorie valt vaak de al eerder genoemde YES-man: de zoete broodjes

bakker.

Leren en leren Een succesvolle organisatie is een permanent lerende organisatie. Een die heeft geleerd om te leren.

Het geheim van duurzaam succes ligt in de mate waarin een organisatie in staat is zich keer op keer

opnieuw uit te vinden. Vraag dat maar aan de net 60 geworden Madonna. Innovatie is niet voor niets

op dit moment de belangrijkste business strategie voor (vrijwel) iedere organisatie.

In dit kader wordt vaak gedacht dat technologie de

drijvende kracht is achter innovatie, maar in

werkelijkheid zijn het de medewerkers van de organisatie

die ontdekken, ontwerpen, initiëren, ondernemen en

oplossingen vinden. Als we moeten blijven leren, dan

moeten we leren om te leren. Dat betekent dat we

moeten leren omgaan met onzekerheid, met fouten

maken, met mis zitten. Dat laatste is net zo waardevol als

goed zitten, maar wordt in de praktijk toch nog vaak

gezien als slecht presteren of zelfs falen.

Onzekerheid is de basis van alle vooruitgang en groei. Als je denkt alles al te weten, leer je niets en

kom je niet verder meer. Stopt ontwikkeling en vernieuwing. En je kunt pas iets leren, als je iets niet

weet. Vrij vertaald zei ooit een Griekse wijsgeer: Hoe meer ik weet, hoe dommer ik wordt.


Twijfel is goed en waardevol. Onze normen en waarden, onze opvattingen en overtuigingen zijn per

definitie incompleet en imperfect. En als je denkt dat dit niet zo is, bevind je je in de gevarenzone. Dat

leidt tot zelfgenoegzaamheid en het ontlopen van verantwoordelijkheid.

Geluk is een werkwoord.

Stel jezelf vaker vragen als: wat als ik het nu eens niet goed zie? Wat als ik geen gelijk heb? Wat dan?

Wat zou het betekenen als de ander gelijk heeft? En stel dat we fout zitten, levert dat dan een groter

of kleiner probleem op dan dat de uitdaging nu al is?

Nu is het altijd betrekkelijk eenvoudig om te leven naar je normen en waarden als alles goed gaat.

Maar wat als de boel onder druk staat? Geluk komt vaak voort uit het oplossen van problemen en

uitdagingen, uit iets bereiken. Geluk is dus een vorm van handelen. Geluk is een werkwoord. Van

positieve emoties geniet je vooral. Maar ze zullen je ook verleiden tot ‘niets doen’. Never change a

winning team. Waar we echter vandaag tevreden over zijn, zijn we dat morgen hoogst waarschijnlijk

niet meer. Stilstand is achteruitgang. We willen of moeten uiteindelijk toch altijd weer verder, beter of

iets anders.

“Het leven is 10% wat er gebeurt en 90% hoe je hier op reageert”.

Negatieve emoties daarentegen zijn een ‘call to action’. Iets wat slecht voelt hoeft in werkelijkheid niet

slecht te zijn (en andersom ook trouwens). Negatieve emoties zijn geen commando’s die direct

opgevolgd moeten worden, hoewel we dat wel vaak denken. Kijk er eens naar als waardevolle

signalen, die je aan het denken of in beweging zetten om op zoek te gaan naar mogelijkheden om je

doelen te bereiken. Fouten maken dwingen je tot reflectie: wat gebeurde er? Wat ging er niet goed?

Hoe kan ik het beter doen? Duur gezegd: de sleutel tot succes is het kunnen navigeren van pijn en

tegenslag. Welke uitdagingen ga je aan? Welke offers ben je bereid te brengen? Als je niet bereid bent

pijn te leiden, zal je ambitieuze doelen niet bereiken.

Als je alle boeken over de beroemde en succesvolle leiders leest, blijkt telkens weer dat het ‘net

mensen zijn’. Ze zijn allemaal gevormd door het leven. Door de positieve als de negatieve ervaringen

en hoe ze deze beleefd en verwerkt hebben. John Hope Bryant schreef ooit: “Het leven is 10% wat er

gebeurt en 90% hoe je hier op reageert”.

Zeggen en doen Met het collectief afspreken van een gedeelde set normen en waarden krijg je jammer genoeg nog

niet de gewenste bedrijfscultuur. Het is zaak om heel concreet het gedrag te benoemen dat je iedere

dag altijd, overal en bij iedereen terug wil zien in de organisatie. En dan met elkaar de discipline

opbrengen om dit ook daadwerkelijk te doen en vol te houden.

In de praktijk zie je vaak dat veel mooie plannen en voornemens met de beste bedoelingen gepredikt

worden, maar dat er onder druk op de werkvloer toch met andere instructies en meetlatten wordt

gewerkt. Maar om doelen te bereiken, kun je niet het één zeggen om het andere doen. Je moet de

organisatie die je morgen wilt zijn vandaag bouwen. Om morgen te zijn wie je wilt zijn, moet je

vandaag zijn wie je morgen wilt zijn.


Mensen willen ook niet voorgelogen worden. Willen niet als kinderen worden behandeld. Willen het

eerlijke verhaal horen. Geen sprookjes. Talentvolle mensen voelen dit trouwens feilloos aan. Hen

bedot je niet.

Jij en ik Een Afrikaans spreekwoord zegt: “If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together”.

Terwijl nog steeds heel veel leiders het idee hebben dat het hun exclusieve taak (en recht) is helemaal

alleen te zorgen voor strategie, structuur en processen. Maar je kunt het niet alleen. En ook al denk je

van wel. Je kunt het beter niet willen. Tenminste niet als je echt een verschil wil maken en echt

succesvol wil zijn. Lees de bestseller Good to Great van Jim Collins. Een van de eerste en belangrijkste

voorwaarden om van good to great te komen is: het kunnen beschikken over een sterk en

gemotiveerd Support Team.

“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together”

Voor veel leiders is dit misschien wel de grootste uitdaging: te transformeren van ‘Ik’ naar ‘wij’. Een

vooral dienende leider zijn, waarbij de focus ligt primair uit gaat naar de ontwikkeling en het succes

van je medewerkers. Nog spannender als ondernemingen ook oog hebben voor de ketenpartners in

het ecosysteem. Deel wat je weet, wat je hebt en kunt met de mensen om je heen zodat zij kunnen

leren, zich verder ontwikkelen en je zo samen meer bereikt en beter presteert. Als je medewerkers

succesvol zijn, ben jij succesvol. Als je ketenpartners succesvol zijn, zal jouw onderneming dat ook zijn.

In management turbotaal ook wel empowerment genoemd.

We moeten in onszelf ontdekken welke

bijdrage wij kunnen leveren aan het succes

van anderen onderweg naar het gezamenlijk

doel. Een bij elkaar gezochte verzameling van

sterspelers wordt geen wereldkampioen,

maar het beste team wordt dat. Een team

waarin mensen voor elkaar willen werken en

elkaar de bal toespelen. Die zichzelf

ondergeschikt kunnen maken aan het

teambelang en het einddoel scherp voor

ogen hebben.

Leiderschap gaat over: in staat stellen, mogelijk maken en ondersteunen. Het is wat je geeft. Wat je

hier voor terug krijgt is Engagement, dat gaat over verbinding, vertrouwen en loyaliteit.

Voeg aan een ik en jou toe en je krijgt een wij. En wij is zoveel sterker dan ik.

En zal dus ook veel meer bereiken.


Tevredenheid en engagement Employee Engagement kan gedefinieerd worden als de mate waarin medewerkers zich verbonden

voelen (eigenaarschap tonen) met de organisatie, de strategie. Dit is geen doel op zichzelf maar een

essentiële voorwaarde om tot succes te komen.

Wat je in de praktijk vaak merkt, is dat Medewerker Verbondenheid wordt verward met Medewerker

Tevredenheid. Het meten van tevredenheid is op dit moment een zeer populair management

instrument. Ingegegeven door het belang van het in voldoende mate kunnen beschikken over de juiste

medewerkers en de angst dat goede krachten de organisatie zullen verlaten, willen we zeker weten

dat medewerkers ‘tevreden’ zijn op en met hun werk.

Het is niet de taak van management om medewerkers tevreden te houden.

Dat lijkt op zich zelf geen vreemde gedachtegang. Maar tevredenheid blijkt in de praktijk telkens weer

een zeer onbetrouwbare voorspeller te zijn van de loyaliteit en productiviteit van medewerkers. Het is

dus strategisch gezien van weinig waarde, behalve dat het prettig is om zo snel mogelijk te weten of

medewerkers ontevreden zijn. Want dan moet je zeker oppassen! Dus eigenlijk zou Medewerker

Ontevredenheidsonderzoek een betere benaming zijn voor dit type onderzoek.

Om medewerkers te stimuleren het beste voor ‘de zaak’ te geven, denken we nog te vaak dat we ze

moet verleiden en pamperen met prettige omstandigheden, goede arbeidsvoorwaarden,

prestatiebonussen en meer HR-lekkernijen. Om ze vervolgens wel te laten weten en voelen dat er

continu op ze gelet wordt en dat hun prestaties streng doch rechtvaardig worden beoordeeld aan de

hand van objectieve kpi’s en parameters. Het is een ruilproces. Als jij zorgt dat je presteert…dan krijg

jij van mij…Zo niet, dan hebben we een goed gesprek….

Wat je echter ziet is dat deze

wijze van medewerkers

tevreden willen stellen, de

werkelijke drivers voor talent

missen: passie en verbinding.

In een ‘command and

control’ cultuur leidt het

streven om medewerkers in

hun kracht te zetten - om zo

hun functie en taak in het

geheel nog beter uit te

kunnen voeren - juist vaak tot

het tegenovergestelde: het

verminderen van motivatie

en verbinding.


Het is niet de taak van management om medewerkers tevreden te houden. Management moet de

beste condities creëren die ervoor zorgen dat de beste mensen beschikbaar zijn en zij in hun sweet

spot kunnen presteren. Ofwel: topteams bouwen en zorgen dat de condities waarin het team moet

presteren zo optimaal mogelijk zijn.

Topteams worden niet gebouwd met lokkertjes, arbeidsvoorwaarden of procedures. Maar met

gedeelde uitdagingen, sterke doelen, vertrouwen, passie en overtuiging. Mensen willen niet vermaakt

worden op hun werk. Ze willen leren, zich ontwikkelen en met andere leuke mensen samenwerken

aan goede doelen bereiken en een betere ‘wereld’, gewaardeerd worden, erbij horen, kunnen

meedoen. Dat zorgt voor werkelijke verbinding en een sterk emotioneel contract tussen de

medewerkers en de organisatie waar ze voor willen werken. Dat maakt dat mensen iedere dag weer

met passie en plezier naar hun werk komen om hun stinkende best te doen. En natuurlijk moet het

resultaat en de inspanning eerlijk verdeeld en beloond worden en moet de werkomgeving prettig zijn.

Conditio sine qua non.

Binden en boeien

“Zorg goed voor je mensen, dan zorgen zij goed voor jou en je klanten.”

(vrij naar Richard Branson)

Het succes van een organisatie drijft vooral op mensen. Je kunt nog zo’n mooi plan of idee hebben,

zonder talentvolle medewerkers om je heen bereik je uiteindelijk niet veel. Als medewerkers heel

goed weten waar ze met elkaar voor gaan en staan en het prachtig vinden wat ze doen, zullen ze

samen weer voor succes zorgen.

Voor startups is het heel normaal om het talent geborgd in hun mensen voorop te zetten, maar voor

gevestigde organisaties blijkt dit veel lastiger in praktijk te brengen. Hier heersen immers de

processen, procedures en structuren. Hier zijn hiërarchie, kpi’s en parameters heilig. En bestaat de

tendens om te zich vooral te richten op korte en middellange termijnverbeteringen in plaats van de

volgende echte doorbraak te willen realiseren.

Onderdeel zijn van het team en

bijdragen aan succes blijken telkens

weer de sterkste motivatiefactoren te

zijn voor talentvolle medewerkers. Het

geeft zoveel energie als je merkt dat je

er toe doet en verbonden bent met je

passie. Waarom zou je dingen doen die

je niet echt leuk vindt en je geen

voldoening brengen? Het moeten de

beste jaren van je leven zijn. Dus al is het maar voor een bepaalde periode, je wilt heel graag

onderdeel zijn van het winnende team.


Voor talentvolle medewerkers is een van de belangrijkste criteria voor het kiezen van een nieuwe

werkomgeving: komen te werken onder ‘goed management’. Ze komen nog wel af op een mooi

verhaal om sfeer te proeven, maar komen en blijven alleen als hun directe omgeving ‘stimulerend’ is.

Vooral Millenials worden aangetrokken tot open, inclusieve bedrijfscultuur die niet gekenmerkt wordt

door hiërarchie en bureaucratie. Zij komen af op een cultuur die wordt gedreven door een duidelijk

gemeenschappelijke doel dat van waarde is voor mensen (purpose) en de passie om dit met elkaar als

een team te willen bereiken. Ze zoeken een omgeving waarin ze in veiligheid ideeën met elkaar

kunnen delen en innovatief kunnen zoeken naar oplossingen. Zonder de zekerheid te hebben dat dit

gaat lukken.

Talentvolle medewerkers accepteren wel degelijk leiderschap, maar om zich volledig te kunnen en te

willen geven zoeken ze wel een persoonlijke relatie met dat leiderschap, wetende dat vertrouwen en

toewijding juist in de openheid en diepgang van die relatie wordt opgebouwd.

In een topteam wil je eigenlijk

op iedere positie de beste

mensen hebben staan die nauw

met elkaar samen willen

werken. Dat vraagt ook om

dynamiek en doorstroom. Denk

niet dat het kampioensteam

van vandaag ook het team van

morgen is. Om de

veranderingen aan te kunnen

gaan, heb je wellicht andere

mensen nodig dan nu in het

team werkzaam zijn. Hoe goed

deze nu ook presteren.

De CEO van Netflix zei ooit: “As management you’re building a team, not raising a familiy.” Dat klinkt

misschien hard en Amerikaans, maar het is de nobele verplichting die je hebt naar de organisatie en

het doel dat je wilt realiseren. Je zult op tijd moeten schakelen, je zult het lef moeten hebben om op

tijd afscheid te nemen van nu goed presterende mensen. Anders wordt of blijf je niet succesvol.

En als je succesvol bent kun je gelukkig ook goed afscheid nemen van goede mensen. Zij zullen immers

ook snel weer een goede nieuwe uitdaging vinden bij aan andere werkgever omdat ze van ‘goede

komaf zijn’ en waardevol zijn gebleken.

Dus durf door te selecteren. Durf te ontwikkelen. Zoek permanent naar de beste mensen. En neem op

een heel warme en waardige manier afscheid van je bestaande helden.


Kennis en kunde The Culture Club Company vergroot de cultuurkracht van organisaties, waardoor ze beter gaan

presteren en duurzaam succesvoller worden. Iedereen die belangrijk is voor de toekomst van

de organisatie raakt geïnspireerd, weet en voelt waar de organisatie voor gaat en staat en wil

hier graag een bijdrage aan leveren. We zorgen voor identiteit, purpose, passie, trots,

vertrouwen en aantrekkingskracht waardoor de organisatie ‘gaat vliegen’.

Met slimme tooling meten en analyseren we de bedrijfscultuur, waarmee opdrachtgevers

scherp zicht krijgen op hun organisatie. We geven advies hoe de organisatie zich kan versterken

en helpen met de praktische implementatie van verbeterprogramma’s.

Wilt u meer weten over ons, onze werkwijze en wat wij ook voor uw organisatie kunnen

betekenen kijk dan op onze website www.cultureclub.company of neem contact op met Jeroen

Kaal. Dat kan per email: [email protected] of u kunt bellen: 06 215 37 412.

Om te kunnen profiteren van een sterke bedrijfscultuur moet het

management op een juiste wijze en met regelmaat zowel de gewenste

bedrijfscultuur als de relatie hiervan met de belangrijkste

prestatieindicatoren benoemen en monitoren.

Leiderschap is een contactsport voor iedereen Whitepaper Leiderschap_tcm162-1… · leiderschap,...

Documents

Transcript of Leiderschap is een contactsport voor iedereen Whitepaper Leiderschap_tcm162-1… · leiderschap,...