Leiderschap in de Zorg - bureaudebont.nl · In deze whitepaper bundelen wij onze ervaring- en en...

Whitepaper

Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de open zee!

Antoine de Saint-Exupery

Creëren van vernieuwingRealiseren van ambities

Garanderen van prestaties

Leiderschap in de Zorg

Waarom deze whitepaper?

Leidinggeven aan medewerkers in de zorg is een mooi vak! Het is betekenisvol, maar levert ook veel hoofdbrekens en dilemma’s op. Om de visie, missie en ambities van de zorgorganisatie te realiseren, is het belangrijk om met elkaar een passende leiderschapsstijl te ontwikkelen. Daar is iedereen het over eens. Maar wat bete-kent dit dan precies? Wat wordt bedoeld met passende leiderschapsstijl?

In deze whitepaper bundelen wij onze ervaringen en gesprekken over leiderschap in de zorg.

Wij schetsen in deze whitepaper eerst onze visie op de essentie van leiderschap en gaan in op het verschil tussen management en leiderschap. Vervolgens zetten we verschillende leider-schapsstijlen op een rij, met daarbij extra aan-dacht voor transformationeel leiderschap en leiderschap bij zelforganisatie. Tenslotte ver-beelden wij een leiderschapsprofiel dat goed aansluit bij de behoeften van zorgmedewerkers en de organisaties waarin zij werken.

Stel je de volgende situatie voor: een kind van11 jaar loopt naar zijn ouders en komt met eenvoorstel. Hun zoon/dochter wil voor het eerst in zijn/haar leven alleen naar de binnenstad om daar een boodschap te doen. De ouders worden met de vraag geconfronteerd of ze hun kind voldoende vertrouwen om alleen naar de binnenstad te gaan. In eerste instan-tie zullen ze de zaak proberen te analyseren: hoe is de verkeerssituatie, hoe zit hun kind in elkaar, wat zijn de mogelijke risico’s waaraan het blootgesteld wordt?

Het kenmerkende van al deze vragen is datze geen heldere of precieze antwoordentoestaan. De ouders zijn nooit honderdprocent zeker. Juist die onzekerheid zorgt er-voor dat ze uiteindelijk gewoon de beslissingmoeten nemen hun kind wel of niet te ver-trouwen. Geven ze dit vertrouwen of niet? Gesteld dat ze het doen, wat zou dit dan bete-kenen? In de eerste plaats betekent dit dat hun kind een nieuwe wereld ingaat. Het mag gaan waar het voorheen niet mocht komen. In die zin is de geste van het vertrouwen een transformationele daad: de ouders veranderende wereld van het kind door die wereldgroter te maken. Daarmee wordt in de tweedeplaats ook de relatie veranderd die ze methun kind onderhouden. De gemeenschap diewe ‘gezin’ noemen, gaat een nieuwe fase in.Hiermee duiden we op iets wat cruciaal is bijalle theorieën over leiderschap. Centraal staat

dat je durft te veranderen. Die transformatiegaat niet alleen maar over het veranderenvan anderen of van het systeem, maar gaat inhaar diepste wezen ook om een zelftransfor-matie. De ouders komen, simpel gezegd, eenstap verder in het opvoedingsproces dat wedoorgaans aanduiden met de veelzeggendeterm ‘loslaten’. Dat ‘loslaten’ veronderstelt eenzekere onverschilligheid ten opzichte vande uitkomsten. De ouders moeten durvenaccepteren dat hun zoon/dochter een onge-lukje kan krijgen, kan verdwalen of iets anders kan overkomen. Een soort van onverschil-ligheid is hier van belang. We spreken hier vanzelfsprekend niet over ‘onverschilligheid’ in de cynische zin van het woord. Het maakt de ouders natuurlijk wel degelijk uit hoe het hun kind zal vergaan op zijn eigen zelfstandige exploraties door de binnenstad. Met onver-schilligheid bedoelen we veeleer het vermo-gen om verschillende mogelijke uitkomsten te accepteren. Natuurlijk is niet iedere uitkomst aanvaardbaar. De ouders hopen niet dat hun zoon/dochter onder een vrachtauto komt.

Stel je voor dat de ouders in ons voorbeeldtoch de consequenties vrezen van het vertrouwen dat ze willen geven en besluiten om hun kind op dertig meter afstand te vol-gen. Je kan je indenken wat de gevolgen zijn als een kind een keer omkijkt en ziet dat het gevolgd wordt. Dat is niet anders in organisaties.

Essentie van leiderschap: richting geven en ruimte bieden

2 Whitepaper | Leiderschap in de zorg

De missie en de visie op welzijn, wonen en zorg van de organisatie zijn het uitgangspunt. Dat is wat leiders binnen organisaties te doen hebben. Leiders doen het goed als de kwaliteit zichtbaar en voelbaar is in het di-recte contact met cliënten en klanten. Daarin komt de meerwaarde van de zorgorganisatie tot uitdrukking. De overige aspecten, die ook belangrijk zijn, zoals de bedrijfsprocessen en het beschikbare geld vormen daarvan slechts een afgeleide en zijn een middel, geen doel op zich. Dit vraagt van leiders een focus op het primaire proces met oog voor de details. Want voor de klant doen die details er toe. Voor leiders in een zorgorganisatie is het verleidelijk om veel meer energie te besteden aan de secundaire processen dan aan het primaire proces. Zeker in de huidige fase waarin de organisaties zich bevinden. Waarin systemen en regels veel van de aan-dacht en energie vragen om dat goed te organiseren. Daarnaast komen er extern fun-damentele veranderingen op zorgorganisaties af die veel vragen van de herinrichting van allerlei bedrijfsprocessen. Hoe organiseren we het zo dat de organisatie is ingericht vanuit de vraag van klant in plaats van uit het huidige

aanbod. Het lijkt een paradox. Juist omdat iedereen zo hard bezig is dat te realiseren, is ons oog vooral gericht op de secundaire pro-cessen en veel minder op het primaire proces. Dat oog werkt alleen bij voldoende materie-deskundigheid en vakmanschap. Dat oog blijkt soms verrassend eenvoudig open te gaan als we onze leiderschapsrol even ver-geten en ons beseffen dat we evengoed de cliënt/klant kunnen zijn.

De kwaliteit van zorg wordt bereikt door een goede relatie tussen cliënt(netwerk) en medewerker. De zorg voor cliënten is mensen-werk en steunt op mannen en vrouwen die vanuit vakmanschap en plezier hun werk doen. Dat komt tot wasdom als medewerkers eigenaarschap hebben over hun werk, ruimte krijgen om hun werk te doen en samen met collega’s een sterk en betrouwbaar team vormen. Elk team is uniek en vraagt (binnen uniforme kaders) om passende regelruimte en ondersteuning. Dit vraagt om leiding-gevenden die richting geven, ruimte bieden, resultaten bereiken en relaties onderhouden.

Richting

RuimteRelatieRekenschap

Resultaten

Leiderschap ten behoeve van de cliënt


Figuur 1: 5R-modelCombineer de duidelijkheid van hiërarchische aansturing met de kracht van zelfstandige teams en autonome medewerkers.

De termen management en leiderschap worden vaak door elkaar gebruikt, maar de verschillen zijn groot. In een gezonde organisatie zijn beiden onontbeerlijk. Management is prima overdraagbaar. De zaken goed op orde hebben, verantwoor-delijkheden verdelen, goed beheer van geld en middelen - dat is te leren. Maar hoe zit dat met leiderschap? Kun je dat ook leren en zo ja: hoe? Leidinggeven is het op basis van

In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen! De manager moet

persoonlijk contact beïnvloeden van prestaties van anderen. De eeuwenoude vraag is of leidinggeven valt te leren of dat het een aangeboren eigenschap is. Anders gezegd, moet je een bepaalde persoonlijkheid hebben om leiding te kunnen geven? Met persoon-lijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. De waarheid zal wel ergens in het midden liggen.

in staat zijn de behoefte aan leiding bij zijn medewerkers in te schatten en daar zijn eigen gedrag op aanpassen. Uitgangspunt daarbij is de door de medewerker uit te voeren taak.

Leiderschapsstijlen


Terminologie: management of leiderschap

Richten

Motiveren

Bouwen

Verbinden

Realiseren

Leren

Zet vaste route uit in een voorspelbare omgeving

Stuurt mensen aan op basis van zakelijk contract

Construeert organisatie vanuit rationele principe

Zakelijke arrangementen op basis van contracten

Kortetermijnresultaat en winstgevendheid

Grijpt fouten aan om van te leren en te verbeteren

Heeft plezier Innoveert Creëert business Doelgericht Bouwt Zoekt kansen Wat en hoe Doet goede dingen

Stelt doelen Intimideert Behoudt macht Machtsgericht Controleert Zoekt positie Wie en wanneer Doet dingen

Stuurt en regelt Administreert Behoudt kracht Systeemgericht Monitort Zoekt problemen Hoe en wanneer Doet dingen goed

Geeft richting Ontwikkelt Continueert Mensgericht Consulteert Zoekt mogelijk-heden Wat en waarom Gebruikt invloed

Geeft leiding Innoveert Creëert visie Toekomstgericht Inspireert Verbeeldt toekomst Wat, wie en waartoe Geeft vertrouwen

Geeft richting in een onzekere omgeving

Inspireert mensen met inspirerende visie

Geeft vertrouwen en ontwikkelt saamhorigheid

Vormt vitale coalities vanuit persoonlijke betrokkenheid

Wenselijke toekomst vanuit gezamenlijke kracht

Experimenteren, uitwisselen en reflecteren

Manager Dingen goed doen

Ondernemend Autocratisch Transactioneel Participatief Transformatief

LeiderGoede dingen doen

Schat de bekwaamheid voor een specifieke taak inVoor een medewerker is de mate van benodigde bekwaamheid (kennis, vaardigheid en ervaring) voor zijn werk niet in zijn algemeenheid aan te geven. Die kan slechts per taak worden bepaald. Sommige taken van medewerkers zullen immers in de loop van de tijd vervallen en er zullen nieuwe taken bijkomen. Sommige van deze nieuwe taken sluiten aan bij de opleiding en ervaring van de medewerker, andere taken moet hij zich volledig aanleren.

Bepaal de bereidheid om de taak uit te voerenIn het gedrag van de medewerker speelt, naast de mate van bekwaamheid, zijn bereid-heid (houding, zelfvertrouwen en motivatie) een even grote rol. Voor sommige taken zal hij zich bijvoorbeeld voldoende bekwaam of toegerust voelen, voor andere kan hij twijfelen aan zijn kunnen. Voor het ene type taak is hij wel gemotiveerd en voor het andere type taak is hij minder gemotiveerd. Een medewerker zal zelden 100 procent bereid en 100 procent bekwaam zijn. Er zal altijd een combinatie van gedeelten van deze twee elementen aanwezig

zijn: de taakvolwassenheid of het taakgebond-en competentieniveau. Vanuit deze redene-ring gezien schuilt er dan ook niets onrecht-vaardigs in het verschillend behandelen van medewerkers.

Autoritair en democratisch zijn geen tegenstellingenEen bron voor veel onderzoek is de vraag of de wijze waarop iemand leidinggeeft, op een continuüm afgebeeld kan worden met aan de ene kant autoritair en aan de andere kant democratisch leidinggeven. Bij autoritair leidinggeven horen woorden als sturend, directief, taakgericht en inhoudelijk. De leidinggevende bepaalt zelf het wat, waar, hoe, wanneer en waarmee hij bepaalt en opdraagt aan medewerkers, zonder daarbij al te veel open te staan voor hun inbreng. Op het andere uiteinde staat democratisch leidinggeven, waarbij woorden als onder-steunen, helpen, relationeel en mensgericht-heid horen. De manager geeft de kaders aan waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet worden (het wat). Vervolgens ondersteunt hij hen bij de uitvoering van het werk. Hij houdt de onderlinge relaties prettig en arbitreert wanneer er verschillen van mening optreden.


In de praktijk blijkt dat leiderschap en zelfor-ganisatie het zoeken van balans betekent. Dit komt tot uiting op twee manieren. Als eerste benadrukken leidinggevenden het belang om op de hoogte te blijven van wat er speelt binnen de teams. Echter dit wordt als lastig ervaren, omdat de span of control van de leidinggevende soms groot is. Daarnaast werken leidinggevenden niet altijd in hetzelfde gebouw als de zorgteams en zijn de medewerkers veel op pad. Aan de ande-re kant moeten leidinggevenden de teams ook loslaten wanneer zij goed functioneren. Leidinggevenden zoeken dan ook naar een balans om de teams los te laten en voldoende zichtbaar te blijven.

Daarnaast zijn leidinggevenden aan het zoe-ken naar een balans tussen het controleren en aansturen van de teams en tegelijkertijd ook de teams de ruimte te geven om zelfstandig te werken. Leidinggevenden geven aan ruimte en vertrouwen aan de teams te willen geven door coachend leiderschap. De leidinggeven-den willen tegelijkertijd duidelijke kaders blijven stellen aan de teams.

In de sector is een duidelijke leiderschaps-trend zichtbaar die over het algemeen geduid wordt als ‘transformationeel leiderschap’.

Welke vorm van leiderschap past bij zelforganisatie?

Bij transformationeel leiderschap staat de enthousiasmerende visie van de leider centraal. Het leiderschap krijgt betekenis door jezelf en je omgeving te kennen, de visie op de toekomst te verbeelden, kernwaarden te expliciteren, samenspel te organiseren, regie te pakken, successen te delen en verhalen te vertellen.

De transformationele manager geeft leiding door interacteren, weloverwogen kiezen en onbevangen waarnemen.

Interacteren• Aandacht geven aan verschillen• Ruimte bieden aan meervoudige interpretaties• Conflicten benutten voor creativiteit en vernieuwing• Onderlinge relaties zichtbaar en bespreekbaar maken• Begrijpen hoe betekenissen zijn geconstrueerd• Behouden van heterogeniteit en variëteit in interacties• Reflecties op ingesleten gedragspatronen en vanzelfsprekendheden

Weloverwogen kiezen• Stellen van de waartoevraag?• Creëren van tijd, rust en ruimte voor interacties• Ruimte geven aan zelforganisatie• Werken met tijdelijk werkbare overeenkomsten• Eigen regels maken en bespreekbaar houden• Spelen met verschil• Vernieuwingen plaatsen in lokale contexten• Uitwisselen van ervaringen

Onbevangen waarnemen• Identificeren van verwarrende vraagstukken• Niet te snel problemen definiëren• Geen oplossingen formuleren• Eigen mening en oordelen uitstellen• Meervoudige gezichtspunten toelaten• Ruimte houden voor meervoudige interpretaties• Denken in gebeurtenissen in plaats van causaliteit

Transformationeel leiderschap


Waarom is transactioneel leider-schap niet meer voldoende? Traditioneel of transactioneel leiderschap is een soort opgelegd of in het beste geval afgesproken contract tussen leider en volgers: mensen spannen zich in, in ruil voor beloning of om straf te ontwijken. Het functioneert op gedragsniveau. Transformationeel leiderschap daarentegen functioneert op zijnsniveau. Door dit nieuwe soort leiderschap verdwijnt niet de noodzaak voor transactioneel leider-schap. De beste leiders zijn namelijk goed op beide fronten. Transformationeel leiderschap maakt transactioneel leiderschap vele malen

effectiever doordat het er onder meer de factor vertrouwen aan toevoegt. Vertrouwen is een principe. Kenmerkend voor principes is dat ze je totaliteit vereisen: je kunt iemand niet een beetje vertrouwen: je vertrouwt iemand of niet. Als je weet dat transforma-tioneel leiderschap nog enkele andere princi-pes toevoegt, zoals respect, verbondenheid, gelijkwaardigheid, geduld en synergie, voel je waarom dit soort leiderschap zo krachtig is. Het zal ook duidelijk zijn dat je bij dit leider-schap niet kunt doen alsof. Je bent respectvol. Je veinst niet.

Het managen door middel van macht (of invloed) is gebaseerd op een gepercipieerde ongelijkheid tussen de manager en de medewerker. Door middel van macht kan een manager de medewerker beïnvloeden tot het uitvoeren van bepaalde taken.

Macht is een beïnvloedingsvermogenMacht is de mate waarin een manager in staat is om anderen te laten doen wat hij wil, respectievelijk om te vermijden dat hij gedwongen wordt om te doen wat hij niet wil. De manager heeft daadwerkelijk macht, wanneer dit door de medewerker als zodanig wordt ervaren. Macht wordt daarmee mede bepaald door de waardering die medewerkers toekennen aan bijvoorbeeld de zeggenschap over middelen.

Een manager kan putten uit twee machts-bronnen: persoonsmacht en positiemacht.

Sommige machten ontleent een manager aan een combinatie van persoons- en positiemacht. Dit gaat soms op voor bijvoor-beeld connectiemacht: de manager behoort tot een bepaalde groep; kent bepaalde machthebbers. Dit type macht heet daarom ook wel referentiemacht. Informatiemacht is ook een combinatie van persoons- en positiemacht. Informatiemacht bestaat uit het toegang hebben tot kennisbronnen; het staan op bepaalde distributielijsten, e.d.

Leidinggeven en de macht van managen


Persoonsmacht

Persoonsmacht is naast de macht van de sterkste ook macht in de zin van lichamelijke aantrekkingskracht en deskundigheid. Deze machtsbron kan ook worden omschreven als charisma.

Positiemacht

Deze macht vloeit voort uit de positie die iemand vervult binnen de organisatie. Een positie geeft recht op en toegang tot bep-aalde informatie, middelen en netwerken. Positiemacht noemt men ook wel hiërarchieke macht: de macht om mensen te straffen en te belonen.

Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg niet geordend en sys-tematisch uit. Zijn onderzoek bevestigt dat de manager door zijn omgeving wordt geleefd. Het onderzoek geeft aan dat de manager over het algemeen actiegericht is. Dat zijn activiteiten groot in getal zijn, uiteenlopend

van aard zijn en een korte cyclus hebben. Dat hij informatie bij voorkeur mondeling over-draagt en bij voorkeur verkrijgt door ‘er te zijn’. Dat hij besluiten neemt op basis van onvolledige informatie en dat hij manage-menttechnieken niet effectief toepast.

De verschillende rollen die managers vervullen


• direct leidinggeven aan medewerkers• bijeenkomsten bijwonen als liaison• het representeren van de organisatie op bruiloften en partijen• het doorspelen van informatie• het analyseren van verkregen informatie

• het verdelen van en onderhandelen over middelen• het oplossen van stoornissen• het op gang brengen van nieuwe initiatieven• het behartigen van belangen van de eigen organisatie

RollenMintzberg beschrijft het werk van managers in termen van rollen. Deze rollen zijn gebaseerd op wat managers feitelijk doen. Het zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. De wijze waarop de rollen worden uitgevoerd, wordt beïnvloed door factoren als situatie en persoonlijkheid. De drie rollen zijn:

• Interpersoonlijke rol. Boegbeeld: het zowel intern als extern representeren en vertegen- woordigen van de organisatie. Bijvoorbeeld bij jubilea, zakendiners en recepties. Leider: het sturen en steunen van medewerkers, zorgdragen voor hun opleiding en beoorde- ling. Tussenpersoon: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat ondermeer informatie moet kunnen verstrekken.

• Informatierol. Waarnemer: het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie. Hierdoor veranderingen kunnen onderkennen en problemen en kansen kunnen identificeren. Woordvoerder: het, namens de organisatie, geven van informatie aan relevante buitenstaanders. Doorgever: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie.

• Besluitvormingsrol. Initiator: het op gang brengen en vormgeven van geplande veranderingen. Probleemoplosser: het direct inspelen op onverwachte veranderingen in de dagelijkse gang van zaken. Bijvoorbeeld conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, tekorten aan hulpmiddelen.

Inzicht in de eigen accentenInzicht krijgen in de eigen accenten op deze drie rollen kan door te onderzoeken hoe de tijdsbesteding er in een maand uitziet.

Hoeveel tijd wordt besteed aan onderstaande activiteiten:

In deze whitepaper is vanuit verschillende perspectieven gereflecteerd op leiderschap in de zorg. Zorgorganisaties zijn op zoek naar een passend leiderschapsprofiel dat goed aansluit bij de context en strategie van de eigen organisatie.

We sluiten de whitepaper af met een opsomming van competenties die met elkaar invulling geven aan een (mogelijk) leiderschapsprofiel.

Leiderschapsprofiel voor de zorgsector


Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling. Stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken individuele medewerker/groep medewerkers en situatie.

Leidinggeven

Passend gedrag: • Spreekt medewerkers aan op hun functievervulling. Stimuleert individuele medewerker tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. • Voert beslissingen uit en communiceert daar zorgvuldig over. Niet passend gedrag:• Spreekt medewerkers niet aan bij onvoldoende prestaties en/of ongewenst gedrag.• Brengt medewerkers niet op de hoogte van (team)doelstellingen.

Formuleert heldere, haalbare resultaten met betrek-king tot kwaliteit van zorg, budget en personeel. Is actief gericht op het behalen van resultaten en is bereid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten.

Resultaatgericht

Passend gedrag: • Praat in termen van resultaten bij vrijwel alle activiteiten en geeft aan: wie, wat, wanneer. • Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is. Wanneer niet alle informatie voorhanden is, zoekt hij/zij naar de juiste informatie, maar neemt indien nodig tóch een afgewogen beslissing. • Is gericht op het behalen van deadlines. Past plannen aan bij wijzigende inzichten en omstandigheden, houdt daarbij de oorspronkelijke doelen voor ogen. Niet passend gedrag:• Laat zaken op hun beloop. Vertoont ontwijkend gedrag. • Stuurt niet bij en koppelt voortgang en resultaten niet terug aan medewerkers.

Past de stijl van leidinggeven aan afhankelijk van medewerker en situatie, zodat betrokken medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen.

Stimuleren

Passend gedrag: • Ondersteunt en motiveert de medewerker. • Onderzoekt sterktes en zwaktes in het presteren van medewerkers en bespreekt deze. • Is open, toegankelijk en aanspreekbaar voor medewerkers. Niet passend gedrag:• Heeft geen zorg, aandacht en oprechte interesse voor medewerkers. • Weet niet wat er speelt bij medewerkers.

Levert een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.

Samenwerken en sensitiviteit

Passend gedrag: • Heeft zicht op de verhouding tussen de eigen belangen en de belangen van andere delen van de organisatie en houdt daar rekening mee in zijn/ haar besluitvorming.• Stimuleert bij medewerkers een houding gericht op kennis delen, bevordert samenwerken en teamspirit en intervenieert bij disfunctioneren van medewerkers/teams. Niet passend gedrag:• Stopt met meedenken en leveren van bijdragen, wanneer hij/zij er geen eigen belang meer bij heeft.• Neemt een beslissing zonder het effect daarvan op de rest van de organisatie en/of team vooraf te hebben onderzocht en ingeschat.


Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Klantgericht

Passend gedrag: • Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften van klanten, vraagt door en stemt aanbod/actie daar zo goed mogelijk op af. • Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maar beschouwt en behandelt zijn/haar collega’s ook als klanten. Niet passend gedrag • Aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten af op anderen.• Checkt niet bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.

Zoekt kansen en mogelijkheden voor de verbetering van zorg en dienstverlening. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten.

Initiërend en ondernemend

Passend gedrag: • Onderzoekt behoeften en is alert op mogelijkheden en kansen op de zorgmarkt. • Legt het accent meer op mogelijkheden voor de toekomst, dan op de beperkingen in het heden. • Handelt in het algemeen anticiperend in plaats van afwachtend. Niet passend gedrag: • Speelt niet in op veranderende wensen van klanten en situaties in de (zorg)markt. • Heeft een afwachtende houding ten aanzien van oplossingen: draagt niet uit eigen beweging ideeen en oplossingen aan. • Zoekt niet actief naar maatregelen en ondersteuning ter verbetering van het functioneren van medewerkers/team en organisatie.

Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens.

Probleemanalyse en oplossend vermogen

Passend gedrag: • Signaleert problemen in een zo vroeg mogelijk stadium. Benoemt oorzaken van problemen en is daarbij eerlijk naar mensen en organisatie. • Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is. • Hanteert werkzame methoden om problemen op te lossen en committeert medewerkers daaraan. Niet passend gedrag: • Maakt geen onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. • Blijft steken aan de oppervlakte van een probleem, komt niet tot de kern. • Neemt geen initiatief bij en verantwoordelijkheid voor probleemsituaties.

Stimuleren tot groei!

Wat kan je als lezer concreet doen met de aangereikte perspectieven in deze whitepaper? Hoe kom je erachter wat bij jou past en waar de uitdagingen liggen? Dat vraagt natuurlijk nadere overdenking. Misschien is het daarbij helpend om voor jezelf tot de kern van goed leiderschap te komen: het aanraken van de bezieling en het bieden van oriëntatie. Of anders gezegd: mensen stimuleren tot groei. Het vermogen op anderen een zodanig appel te doen, dat zij in beweging komen, letter-lijk gemotiveerd raken. Prikkelend is het om hierbij de mensvisie van de Canadese filosoof Bernard Lonergan te betrekken:

1. Be attentive!Let op. Wees erbij. Luister aandachtig naar wat zich aan-dient (en niet alleen naar wat je uitkomt). Beluister wat de situatie en de ander van je vraagt.

2. Be intelligent!Probeer het resultaat van je opletten te lezen. Breng er orde en structuur in aan, probeer het te snappen.

3. Be reasonable!Wees verstandig. Weeg de producten van je begrip af, probeer tot een goed oordeel te komen.

4. Be responsible!Wees verantwoordelijk, besef de gradaties in mo-rele kwaliteit van je denken en handelen en wees daarop aanspreekbaar. Geef daadwerkelijk ant-woord op wat de situatie en de ander van je vraagt.

5. Be in love!Leg je hart ergens in. Geef je jawoord, wees gecommitteerd, probeer van harte respons te geven, wees toegewijd.

Bureau de Bont is een onafhankelijk organisa-tieadviesbureau dat al ruim 25 jaar resultaat-gericht adviseert en managementfuncties vervult. Gezond organiseren is ons vak!

Cliënten met zorg- en ondersteuningsvragen willen graag de onverdeelde aandacht van deskundige zorgverleners. Professionals in het zorgveld willen graag betekenisvol zijn voor hun cliënten. Zorg- en welzijnsorganisaties staan voor de opdracht om de goede rand-voorwaarden te regelen voor een optimaal samenspel tussen de cliënt en de medewerker.

Dat vraagt om goede managers en inspireren-de leiders. Om efficiënte processen en syste-men, vakbekwame en bevlogen medewerkers, sterke teams en samenwerking op elk niveau van de organisatie. Om gezond organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen.

Wij zetten onze strategische coaches, organisatieontwikkelaars, accountmanagers, trainers, projectleiders en auditors graag in bij het vinden van passende antwoorden op jouw organisatievraagstukken.

We bieden onder andere in de zorgsector incompany trajecten om vorm te geven aan deze leiderschapsontwikkeling. Voor ons geldt dat bij het vormgeven van aanpakken gericht op het vrijmaken en versterken van leider-schapskwaliteiten de onderstaande criteria van belang zijn:

• Persoonlijke ontwikkeling en de veranderende rol en bijdrage als leider zijn onscheidbaar • Focus op ervaringsleren; op het aangaan en doorleven van het eigen verhaal• Leren werken vanuit een nieuw paradigma met als basiswaarden vertrouwen, intentie, dienend leiderschap en menselijke maat• De motivatie van de deelnemer is bepalend; zonder expliciete intentie geen proces• Creëren van de eigen weg Bestaande theorieën, concepten en instrumenten zijn in een dergelijke aanpak faciliterend. Zij bieden handvatten om situaties en ervaringen te verduidelijken, hun betekenis te duiden en te interpreteren.


Bureau de Bont: gezond organiseren is ons vak

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Oscar Schneider.

T: 033 4556030 | M: 06 22408400E: [email protected] W: www.bureaudebont.nl | www.accountmanagementindezorg.nl

Bureau de Bont, maart 2019

Voor de mensen die verder willen lezen over dit onderwerp!

Johan Bontje ea. Authentiek leiderschap; Een kwestie van wil en moed. Spectrum. 2005Joseph Campbell. De held met de duizend gezichten. Olympus. 2006 Laloux, F., (2015). Reinventing Organizations. Het eerste Huis. Lanting, M., (2017), De disruptieparadox. Business Contact. Mintzberg, H., (1979)The structuring of organisations, Prentice HallTwynstra Gudde KennisbankDen Hartog, (1997). Accentverschillen in leiderschapStephen Covey, de 7 Eigenschappen van Effectief LeiderschapDe tegendraadse leider, René ten BosManfred van Doorn. Het wiel opnieuw uitvinden. Cycli en niveaus van leiderschap 2010

Inspiratiebronnen en leesvoer


Leiderschap in de Zorg - bureaudebont.nl · In deze whitepaper bundelen wij onze ervaring- en en...

Documents

Transcript of Leiderschap in de Zorg - bureaudebont.nl · In deze whitepaper bundelen wij onze ervaring- en en...