whitepaper map2grow

8
Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch wer- ken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het ‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement. Björn Prevaas, Twynstra Gudde Manon Ruijters, Twynstra Gudde Ida Zetstra, Provincie Utrecht Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement Whitepaper

description

 

Transcript of whitepaper map2grow

Page 1: whitepaper map2grow

Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de

vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het

over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van

de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch wer-

ken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het

‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen

van project- en programmamanagement.

Björn Prevaas, Twynstra Gudde

Manon Ruijters, Twynstra Gudde

Ida Zetstra, Provincie Utrecht

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Whitepaper

A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure

Page 2: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 32 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

De casus

Pas op de plaats: matig tevredenHet moge duidelijk zijn dat in professionalisering

ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts

een matig tevreden gevoel over het effect van

deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditi-

onele lijn staat nog steeds centraal in processen,

systemen en denkwijze. Denken in termen van

opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van

medewerkers in projecten, ze plaatsen onder ver-

antwoordelijkheid van een ander dan de lijnmana-

ger, wordt wel op veel plekken herkend en beleden,

maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een

project of programma als aanpak van een opgave

wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere

(lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te

brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen

voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-

ten en programma’s worden met goede bedoelin-

gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-

ring én overtuiging van het nut van P&P-werken

worden de voordelen van een zo’n aanpak onvol-

doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.

In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt

en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere

positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-

vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil

te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen

voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen

ervaringen te leren? Waarom hebben sommige

activiteiten meer en andere minder effect gehad,

en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het

PMB versterken in haar ambities?

Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink ge-investeerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belang-rijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-ses-sies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategi-sche discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.

De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,

was wat die investering nu eigenlijk opleverde.

Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen

dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp

van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen

op het rendement van dit type activiteiten, deden

we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,

het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra

Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een

aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-

bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-

baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in

andere organisaties.

Een stukje geschiedenisIn 2002 startte de provincie het programma Agenda

2010, een verzameling van tien grote projecten.

Doel was om samen met gemeenten en maat-

schappelijke partners langs projectmatige weg

een aantal resultaten te behalen in de periode

tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig

werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-

tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid

opleidingsprogramma en een handboek projectma-

nagement. Bijbehorende projectformulieren wer-

den gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór

2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk

de eerste gerichte stap in het professionaliseren

ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van

de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de

algemeen directeur.

Vele stappen volgden, waaronder:

- Ruim 200 medewerkers volgden één of meer

trainingen.

- Ondanks het dominante denken in lijnmanage-

ment werden instrumenten gaandeweg meer

geschikt voor projectmanagement.

- In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw

een impuls moest geven aan grote projecten

en aan de professionalisering in de hele orga-

nisatie.

- Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers

getraind om zelf trainingen te geven en op

andere manieren projectleiders en medewer-

kers te ondersteunen.

- Project Start-Ups, projectateliers en zoge-

noemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd.

- Programmamanagement deed sinds 2004 zijn

intrede.

Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed

in de organisatie als een werkmethode voor resul-

taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het

continu zoeken hoe dit goed te doen.

‘P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie.’

‘Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?’

Page 3: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 54 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

De aanpak

Gedachte achter Map2Grow: strategie bepalend voor rendement Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-

2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt

geworpen op het rendement van activiteiten die

zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te

ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-

2Grow worden gehanteerd:

- Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-

kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op

z’n eigen, natuurlijke manier.

- De strategische ambities en doelen van de

organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre

dat leren en ontwikkelen effectief is, en daar-

mee dus ook richtinggevend in hoe het wordt

ingericht.

- Als een organisatie een specifieke ambitie wil

realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,

dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de

ene organisatie per definitie anders uit dan bij

de andere.

- Het rendement vloeit dus voort uit de match

tussen de strategie, de gekozen activiteiten en

de ingezette middelen, tegen het licht van de

natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.

Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-

richting of ambitie van een organisatie vraagt om

innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau

andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-

pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-

tie en de mensen die er werken anders is. Is de

ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer

andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een

andere is.

Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die

je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo

mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-

beeld verwachten dat mensen meer weten over

projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna

ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het

ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een

verbetering van de praktijk.

Welke aanpak hebben we gevolgd voor de provincie?Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet

van het onderzoek:

1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanlei-

ding gaven tot de gedane activiteiten; resul-

terend in de organisatiegeschiedenis van het

PMB en een reconstructie van de strategische

ambities.

2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten

om het P&P- werken te verbeteren; resulterend

in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,

achterliggende doel en type leren en ontwik-

kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is

gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een

visualisering van alle manieren van leren en

ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken

met betrokkenen hebben we in kaart gebracht

wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk

waren.

3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van

leren en ontwikkelen in de organisatie; resul-

terend in leerprofielen (typering van leren en

ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen,

te weten projectleiders, programmamanagers

en projectondersteuners.

4. Confronteren van alle gegevens, betekenis

geven en conclusies trekken; op het moment

dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,

kwamen vragen aan de orde als:

⋅ Zat er nu logica, samenhang en flow in de

verschillende activiteiten?

⋅ Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-

fende activiteiten ook voor het beoogde

effect zouden zorgen, gezien de aard ervan

en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?

⋅ Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte

bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’?

⋅ Pasten de activiteiten bij de manieren

waarop de doelgroepen leren en ontwikke-

len?

⋅ En ondersteunden die activiteiten hen opti-

maal gegeven de manier waarop zij geneigd

zijn vraagstukken aan te pakken?

⋅ Wat mist of is nog meer nodig? Welke activi-

teiten gaan hier renderen?

⋅ Hoe richten we het effectiever en efficiënter

in?

Samengevat ontstond via deze stappen het ant-

woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk

verwachten van onze investering, hoe slim zijn we

geweest in de keuze van onze activiteiten en welke

inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat

niet) voor de verdere ontwikkeling?

‘Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt.’

p

oco

cp

pc

op

creëren

onderzoeken

pionieren

praktiseren

praktiserend creëren

onderzoekend creëren

onderzoekend praktiseren

Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).

Page 4: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 76 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

De opgedane inzichten

Eerste overzicht laat een breed palet aan activi-teiten zienDe inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde

activiteiten leverde in eerste instantie met name

het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”.

Weergegeven op het leerlandschap zien we een

rijke schakering aan activiteiten voor een groot aan-

tal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderde-

len van het landschap. Dat betekent dat er allerlei

activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschil-

lende optiek impact hebben gehad op het P&P-wer-

ken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe

kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook

aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren

door middel van Project Start-Ups, projectateliers

en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten

om te komen tot nieuwe instrumenten, en innova-

tie van het vak, etc.

Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden,

klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde

investeringen niet gerendeerd hebben, waarom

sommige activiteiten stevige impact hadden en

andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel

beperken we ons tot twee grote lijnen:

- De eerste betreft de mate van spreiding van

activiteiten in relatie tot de achterliggende

ambities en strategie. Het lijkt een beetje op

een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart

deze breedte? Wanneer heb je het dan goed

gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die

in de organisatie blijft hangen over de toege-

voegde waarde van het PMB? Hoe weten

mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet

aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van,

en wat willen ze?

- Het tweede betreft de onderlinge samenhang

tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten

opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen

ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar

onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer

impact en groei mogen verwachten. In de

komende twee paragrafen gaan we hier nader

op in.

Te (?) breed pallet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele

exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het

onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de

gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug

naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het

antwoord daarop is terug te vinden in de strategie

van de organisatie, het PMB.

In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de

schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB,

dus we zijn het centrale punt voor projecten en

programma’s”), een veelheid aan perspectieven,

beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel

afzonderlijk als gemengd tegenkwamen:

- Door sommigen wordt het PMB gezien als een

kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld

wordt, zodat niet overal in de organisatie het

wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden.

- Een veel voorkomend beeld is het PMB als

uitzendbureau: een plek van waaruit project- en

programmamanagers kunnen worden ingezet

op de complexe opgaven.

- Weer anderen zien het PMB vooral als een Pro-

ject-Academy dat de kwaliteit van het project-

matig en programmatisch werken in de organi-

satie borgt. Een centrale plek voor opleidingen

en andere vormen van professionalisering.

- Een deel van de medewerkers in het PMB ziet

het bureau vooral als een vakgroep, waarin

collega’s kennis uitwisselen en samen leren en

ontwikkelen. In plaats van door de organisatie

te zweven en nergens echt bij te horen, ont-

staat hier op die manier een thuishaven.

- En tenslotte is er een verlangen naar wat we

het beste kunnen omschrijven als een Centrum

voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de

organisatieontwikkeling is het resultaat- en

doelgericht werken één van de belangrijkste

doelen. En het uitvoeren van projecten en pro-

gramma’s zijn bij uitstek een goede manier om

de resultaat- en doelgerichtheid in de organisa-

tie te vergroten.

Laten we deze perspectieven eens diepgaander

verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin

nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten

zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer

je het werken aan projecten en programma’s wil

verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het

leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.

‘Het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB.’

1

Iedereen

Project- m’werkers

Project- leiders

Programma-managers

Opdracht- gevers

PMB

Expertise Centrum

20

Psu 25 APK

Dossieroz 17a

Netwerk Pgm 18

Roadshow 34b

Basistraining Pmw

1

Migratie U-grip

4

APK Interviews

17b

DDM 33a

Protocol 16

Project-place 22

APK Eindgesprek

17c

Uitvoeren p&p 32

Vraagbaak 24

U-grip pilots 21b

APK nieuw Intake 17aaa

Workshop Og’s

5

Pmf bieb 23

U-grip systeem

21 A

APK intake 17aa

Formats 15

Tr pgm 12

Tr u-grip 3

Expertise Centrum

20

Notitie Prof pgm

11

Roadshow 34b

Wegwijzer Pmw & pgm

14

Project Coaching

29

Tr pgm 8 Tr de tr

31

Handboek Pmw

13

Pr evaluatie 30

Leerpunten Apk analyse

18

Project Advisering

28

Project ateliers

26

DDM 33a

OG Masterclass

Pgm 9

Pact van de Paltz

10

PL PL Tr plannen En begroten

2

Practicum Procesmng

6

Leerpunten APK gesprek

18b

Leerpunten APK 18

P&P-teams

P&P-leiders

Begeleide Intervisie

27

Doelgroepen:

Page 5: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 98 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Vijf metaforen voor het project- en programmabureau

1. Het Kenniscentrum In deze metafoor is de achterliggende gedachte

dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis

over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt

gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door

het verzamelen van best practices), en vervolgens

weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe hand-

boeken) vormt de kern van het werk van het PMB.

Waar het het leren en ontwikkelen van mensen bui-

ten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in

het weer terug laten vloeien van de opgedane ken-

nis in de organisatie. Immers, handboeken blijven

vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice

bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere

woorden: kennis staat in de etalage, maar ren-

deert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf

eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk

vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het

het leren betreft.

2. De Project-Academy In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het

bereiken en handhaven van een zekere mate van

kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspec-

tief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat

dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in

het vak, maar veeleer om het hebben van exper-

tise in het professionaliseren ervan. De kern van

het werk is het leren en ontwikkelen van anderen

(toekomstige projectleiders, projectmedewerkers,

opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het

vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen,

coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak,

dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het ada-

gium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft,

is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan

elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep

vaak uit het werk getrokken wordt en in trainings-

zaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden

van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren

van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s.

3. Het UitzendbureauIn deze manier van denken is het PMB verantwoor-

delijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern

van het werk is dus het hebben van overzicht over

en matchen van mensen die projecten en program-

ma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig

zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op

de professionalisering van de eigen mensen (niet

de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die

steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële)

vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om

een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer

dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat

van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor

het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is

vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te

dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daar-

mee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder

druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kun-

nen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus

op de uitvoering van de klus, en veel minder op het

ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral

vanwege tijdsdruk.

4. De Vakgroep Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en orga-

nisch, doordat mensen een gemeenschappelijke

interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij

elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De

onderliggende gedachte is: “als we als P&P-ma-

nagers – die nu door de organisatie zwerven – bij

elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdie-

ping in het vak en meer eenheid in de manier van

werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren

en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering

en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te

worden. De winst in het leren en ontwikkelen is

te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en

andere vormen van uitwisseling over reële praktijk-

situaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is

dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken,

de aandacht voor het belang van de organisatie uit

het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en

zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de

eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal

eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van

de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe

taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, mat-

ching). Voordat je het weet is er een schaap met

vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de

Het KenniscentrumHet Kenniscentrum in termen van het leer-

landschap: Er wordt veel gebruik gemaakt

van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren,

letterlijk onderzoek doen als manier om

nieuwe kennis te krijgen), de polder van

onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er

in de toekomst nodig is en daarop ontwikke-

len) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten

maken; handboeken, tools). De oplossings-

richting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet

te goed verzamelen en analyseren’ van alle

kennis, geen ‘te mooie producten’ willen

maken en eigenaarschap van de kennis niet

te veel naar het bureau toe te trekken. Geen

eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat,

maar dit bevordert dat ook anderen leren

door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen

tijdens gebruik.

De Project-AcademyDe Project-Academy in landschapstermen:

Net als bij het Kenniscentrum vindt de

meeste activiteit plaats op het eiland ‘onder-

zoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt

in het vergroten van de kennis en vaardig-

heden bij diverse subgroepen. Naarmate de

organisatie langer met projecten en pro-

gramma’s bezig is, komt de uitdaging meer

te liggen op het expliciteren en verbeteren

van de bestaande aanpak en daaraan meer

‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen

(‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen

praktiseren en onderzoeken).

Het UitzendbureauHet Uitzendbureau in landschapstermen: Qua

vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op

de Project-Academy, maar dan voor de eigen

mensen. Vaak korte opleidingen, met name

gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat

mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op

persoonlijke en professionele vraagstukken.

De uitdaging bij het uitzendbureau is om

steeds voldoende tijd te blijven maken voor

leren en ontwikkelen in de hectiek van het

uitzenden en om in delen van kennis en

ervaringen een kans te zien om samen beter

te worden.

De VakgroepDe Vakgroep in landschapstermen: In het

landschap is hier dus met name sprake van

polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren,

onderzoekend creëren), ‘samen werken aan

het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De

uitdaging is als vakgroep open te staan voor

nieuwe deelnemers uit de hele organisatie.

Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met

veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodi-

gen onderdeel te worden van de vakgroep

kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en

komt de verdieping van kennis ten goede aan

de hele organisatie.

Page 6: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 1110 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel

meer over. De kunst is dus om het zo naturel moge-

lijk te houden.

5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt

op de gedachte dat projecten en programma’s een

natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige

werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek

in het werk neemt toe, net als de behoefte aan

samenwerking over organisatieonderdelen heen.

En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke

opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn

projecten en programma’s bij uitstek geschikte

omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je

beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan

een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte

middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je

organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte,

dan benut je projecten en programma’s óók als

hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis

te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling

verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidin-

gen op te doeken en de ontwikkeling van mensen

meer vorm te geven via het doen van projecten en

programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze

metafoor zijn projectleiders en programmamana-

gers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren

en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit

vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun

professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het

leuk vinden om met een groep mensen niet alleen

spannende opgaven te realiseren, maar ook hun

ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in

het water. De uitdaging ligt in het balanceren van

het doen van de klus en het aandacht besteden aan

leren en ontwikkelen van de mensen in het team.

Terug naar het PMB: duiden van de verwarring

Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug

naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken

wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB

niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat

er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat

ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor mede-

werkers in de organisatie is PMB bovendien niet

duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen

niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft

wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de

directie is zeker in het begin gedacht vanuit het

idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de

voortdurende vraag om strategische voorstellen

met betrekking tot het P&P-werken en het bieden

van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf

heeft als missionaris gewerkt aan het professionali-

seren van de organisatie, te herkennen aan de aan-

bodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het

PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit

en expertise op te lossen. Uitzenden dus.

Allemaal verschillende perspectieven, geen rare

beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot

een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtin-

gen wat het PMB kan leveren.

1+1 is 3Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan acti-

viteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in

de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar

de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow

een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activi-

teiten als een schot hagel op een organisatie afge-

vuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen,

zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het

gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen.

Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ont-

worpen blauwdruk, maar voor een incrementeel,

voortbouwend ontwerp

Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote sprei-

ding over alle onderdelen van het landschap, blijkt

de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten

zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar

toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en

samenhang. Het zijn overwegend losstaande acti-

viteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of

nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar

doorbouwen. Er worden als het ware telkens impul-

sen geven, maar zonder logische opvolging (die

zorgt voor verdieping, verbreding en verankering).

Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-mede-

werkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat

er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaar-

dige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat

er een zekere mate van trivialisering en afstande-

lijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En

om ‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet

echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me

niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat

gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activi-

teiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in

het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij

moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan

het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de

organisatie.

Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt

doordat er veel gericht waren op individuele ont-

wikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers),

in plaats van op functionele groepen (zoals project-

en programmateams). Ook dit veroorzaakt een

vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet

daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn

tweeledig:

- er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen

mensen die met elkaar samenwerken

- en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen

ook weer verder van de praktijk af te staan:

programmamanagers werken namelijk weinig

samen, dat doen toch vooral programmateams.

Het Centrum voor OrganisatieontwikkelingHet Centrum voor Organisatieontwikkeling in

landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief

is de hele organisatie de doelgroep. Het leren

en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in

het doen van de projecten en programma’s.

Het gaat hier met name om het explicieter

aandacht besteden aan en oogsten van al het

leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al

plaatsvindt, als je maar bereid bent om het

te zien. We hebben het hier over het eiland

van ‘praktiseren’. Het gaat niet zozeer om het

professionaliseren van het P&P-werken als

zodanig, maar breder, om het vergroten van

al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat

met het doen van een project of programma,

en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwik-

keling.

‘Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd.’

Page 7: whitepaper map2grow

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 1312 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

De conclusies en aanbevelingen

In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professio-nals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uit-zendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbreng-sten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van?

Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een

focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan

de identiteit van de groep worden opgebouwd en

kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden

georganiseerd. De metaforen die we hebben uitge-

werkt leveren daar een handreiking in.

Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen

op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ont-

wikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet

alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische

werkeenheden (collectieven): welke groepen men-

sen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor

een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van ken-

nis is het werken in doelgroepen prima geschikt.

Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij

elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere

activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen,

verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het

werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT

of projectteam) veel geschikter.

Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ont-

staat niet automatisch een collectieve ontwikkeling

van een vak, van een organisatie of een beweging.

Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden

aan verbindingen:

- tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica,

flow en samenhang en duidelijkere positione-

ring. Door meer vanuit organisatieontwikkeling

te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere

manier is om de levensloop van projecten en

programma’s hiervoor te gebruiken.

- tussen mensen: Dat kun je doen door het

leren in teams meer op gang te brengen, en

daarvoor onder meer de samenwerking te

verbeteren en de collectieve intelligentie te

vergroten. Een andere manier is om meer te

gaan werken in kleine netwerken, groepen van

4/5 mensen uit diverse projecten en program-

ma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke

momenten en die samen producten maken om

daarmee de werkpraktijk te verbeteren.

- tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die

we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor

zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken

op het werk. P&P-werken is daarvoor een bui-

tenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt

om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilve-

ren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren.

Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en

een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat

er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel

juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het cre-

eren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambi-

ties vraagt echter iets meer dan het goed kunnen

leiden van projecten en programma’s. Het vraagt

om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en

organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties

al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat

betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde,

zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de

goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe

verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken

in de organisatie? Het doen van een retrospectief

onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow,

kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom

specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten

werken, of niet werken.

Ben je met jouw organisatie opzoek naar een

goede plek voor P&P-werken en overweeg je

een PMB, laat dan de metaforen eens helpen

om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe

scherper je kiest, hoe meer effect het op de

organisatie zal hebben.

‘Wil je dat er dingen veranderen in de praktijk? Dan is het werken in collectieven veel geschikter’

Page 8: whitepaper map2grow

‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie

van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat

wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet

voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor

een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland

economisch sterker en mooier maken.’

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Björn Prevaas, Twynstra Gudde, [email protected]

Manon Ruijters, Twynstra Gudde, [email protected]

Ida Zetstra, Provincie Utrecht, [email protected]

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

S005

7