whitepaper map2grow

download whitepaper map2grow

of 8

  • date post

    08-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    217
  • download

    0

Embed Size (px)

description

 

Transcript of whitepaper map2grow

  • Projecten en programmas zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de

    vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het

    over een hle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van

    de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch wer-

    ken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het

    instituut als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen

    van project- en programmamanagement.

    Bjrn Prevaas, Twynstra Gudde

    Manon Ruijters, Twynstra Gudde

    Ida Zetstra, Provincie Utrecht

    Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

    Whitepaper

    A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure

  • Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 32 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

    De casus

    Pas op de plaats: matig tevredenHet moge duidelijk zijn dat in professionalisering

    ruimschoots is genvesteerd. Toch is er slechts

    een matig tevreden gevoel over het effect van

    deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditi-

    onele lijn staat nog steeds centraal in processen,

    systemen en denkwijze. Denken in termen van

    opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van

    medewerkers in projecten, ze plaatsen onder ver-

    antwoordelijkheid van een ander dan de lijnmana-

    ger, wordt wel op veel plekken herkend en beleden,

    maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een

    project of programma als aanpak van een opgave

    wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere

    (lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te

    brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen

    voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-

    ten en programmas worden met goede bedoelin-

    gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-

    ring n overtuiging van het nut van P&P-werken

    worden de voordelen van een zon aanpak onvol-

    doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.

    In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt

    en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere

    positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-

    vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil

    te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen

    voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen

    ervaringen te leren? Waarom hebben sommige

    activiteiten meer en andere minder effect gehad,

    en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het

    PMB versterken in haar ambities?

    Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink ge-investeerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belang-rijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-ses-sies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategi-sche discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.

    De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,

    was wat die investering nu eigenlijk opleverde.

    Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen

    dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp

    van Map2Grow, een aanpak om zicht te krijgen

    op het rendement van dit type activiteiten, deden

    we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,

    het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra

    Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een

    aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-

    bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-

    baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in

    andere organisaties.

    Een stukje geschiedenisIn 2002 startte de provincie het programma Agenda

    2010, een verzameling van tien grote projecten.

    Doel was om samen met gemeenten en maat-

    schappelijke partners langs projectmatige weg

    een aantal resultaten te behalen in de periode

    tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig

    werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-

    tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid

    opleidingsprogramma en een handboek projectma-

    nagement. Bijbehorende projectformulieren wer-

    den gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vr

    2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk

    de eerste gerichte stap in het professionaliseren

    ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van

    de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de

    algemeen directeur.

    Vele stappen volgden, waaronder:

    - Ruim 200 medewerkers volgden n of meer trainingen.

    - Ondanks het dominante denken in lijnmanage-ment werden instrumenten gaandeweg meer

    geschikt voor projectmanagement.

    - In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw een impuls moest geven aan grote projecten

    en aan de professionalisering in de hele orga-

    nisatie.

    - Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers getraind om zelf trainingen te geven en op

    andere manieren projectleiders en medewer-

    kers te ondersteunen.

    - Project Start-Ups, projectateliers en zoge-noemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd.

    - Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede.

    Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed

    in de organisatie als een werkmethode voor resul-

    taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het

    continu zoeken hoe dit goed te doen.

    P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie.

    Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?

  • Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 54 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

    De aanpak

    Gedachte achter Map2Grow: strategie bepalend voor rendement Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-

    2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt

    geworpen op het rendement van activiteiten die

    zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te

    ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-

    2Grow worden gehanteerd:

    - Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op

    zn eigen, natuurlijke manier.

    - De strategische ambities en doelen van de organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre

    dat leren en ontwikkelen effectief is, en daar-

    mee dus ook richtinggevend in hoe het wordt

    ingericht.

    - Als een organisatie een specifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,

    dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de

    ene organisatie per definitie anders uit dan bij

    de andere.

    - Het rendement vloeit dus voort uit de match tussen de strategie, de gekozen activiteiten en

    de ingezette middelen, tegen het licht van de

    natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.

    Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-

    richting of ambitie van een organisatie vraagt om

    innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau

    andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-

    pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-

    tie en de mensen die er werken anders is. Is de

    ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer

    andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een

    andere is.

    Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die

    je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo

    mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-

    beeld verwachten dat mensen meer weten over

    projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna

    ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het

    ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een

    verbetering van de praktijk.

    Welke aanpak hebben we gevolgd voor de provincie?Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet

    van het onderzoek:

    1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanlei-

    ding gaven tot de gedane activiteiten; resul-

    terend in de organisatiegeschiedenis van het

    PMB en een reconstructie van de strategische

    ambities.

    2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten

    om het P&P- werken te verbeteren; resulterend

    in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,

    achterliggende doel en type leren en ontwik-

    kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is

    gebruik gemaakt van het leerlandschap, een

    visualisering van alle manieren van leren en

    ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken

    met betrokkenen hebben we in kaart gebracht

    wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk

    waren.

    3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van

    leren en ontwikkelen in de organisatie; resul-

    terend in leerprofielen (typering van leren en

    ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen,

    te weten projectleiders, programmamanagers

    en projectondersteuners.

    4. Confronteren van alle gegevens, betekenis

    geven en conclusies trekken; op het moment

    dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,

    kwamen vragen aan de orde als:

    Zat er nu logica, samenhang en flow in de

    verschillende activiteiten?

    Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-

    fende activiteiten ook voor het beoogde

    effect zouden zorgen, gezien de aard ervan

    en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?

    Is er ook genvesteerd waar de behoefte

    bestond? Is er niet alleen geleerd over?

    Pasten de activiteiten bij de manieren

    waarop de doelgro