ccm | jaargang 15 | nr 10 - 2009 | kijk nu op www.contactcentertv.nl12

het proces. Hoe organiseert, beheert en ontsluit u kennis. Pas alsdat helder is, dient er te worden nagedacht over het rekenmachien-tje dat daar bij past. Logische volgorde: eerst het proces de finië-ren en dan pas het proces ondersteunen door automatisering.Toch zien we nog steeds de omgekeerde beweging. Aangezet doorde hype, media of anderszins besluiten nog veel organisaties eersttot een (te) snelle aanschaf van een ‘kennissysteem’ of ‘kennis-bank’ in de vorm van een applicatie en gaan daarna pas naden-ken over het feitelijk beheren van de kennis. Hoe mooi en veel-zijdig de huidige kennismanagementapplicaties ook zijn, ze zijn(nog) niet in staat om zelf kennis te verzamelen, te organiseren

In de dagelijkse praktijk blijkt nog vaak dat organisaties vindendat ze ‘iets’ met kennismanagement moeten, maar het nog geenrichting kunnen geven. Het feit dat het nog steeds een con-tainerbegrip is, draagt daar aan bij.

Kennismanagement kent vele definities en die komen vrijwel al -lemaal op hetzelfde neer: de juiste kennis over producten, dien-sten, klanten en processen op het juiste moment en in de juistehoeveelheid beschikbaar stellen aan klant en medewerker om zode klantvraag snel en accuraat te beantwoorden.Let wel, kennismanagement is iets heel anders dan een kennis-systeem of kennisbank. Kennismanagement gaat veel meer over

S U CC E SVO L L E I M P L E M E N TATI E

VA N K E N N ISMA N AG E M E N TDoor Gideon van Melle

Kennismanagement is inmiddels

de hype wel voorbij. Veel organi-

saties hebben ingezien dat goed

kennismanagement een aan-

toonbare bijdrage levert aan de

verhoging van de kwaliteit, de

service en dus de klanttevreden-

heid. Daarbij komt dan nog eens

de efficiency die bereikt wordt

door kortere gesprekstijden en

kortere opleidingstijd van mede-

werkers.

Goed, tot zover de reclame. Nu even een stapje terug. Wat is nu exact kennismanagement?

Waarom überhaupt overwegen om er iets mee te doen? En zo ja, hoe dan?

k e n n i s m a n a g e m e n t

en te actualiseren. Althans, niet in die mate waarin de mens datkan.

In dit artikel wil ik graag de focus leggen op het proces van kennis -management, omdat het vaak onderschat wordt. Deze onderschat-ting leidt tot onmin van de medewerkers en klanten met het sys-teem en wordt belangrijk draagvlak verloren. En dat is spij tig om -dat met de implementatie van kennismanagement vaak grotereinvesteringen gemoeid gaan. Nog even het verschil: kennismanagement gaat over het organi-seren en beheren van kennis die uw organisatie bezit en gebruiktvoor beantwoording van de klantvraag. Het is een proces.Een kennissysteem is in de regel een verzameling van applicatiesdie dit proces ondersteunen. Een kennisbank is vaak niet meer daneen opslagmedium. Een databank waarin kennis besloten ligt.Deze termen worden in discussies, maar ook gedurende besluit-vor ming, vaak door elkaar gebruikt. Dit gebeurt dan zonder dat menbewust is van de verschillen. Dat het eindresultaat dan soms te -gen valt of niet voldoet aan de verwachtingen is dan evident. Ap -pels en peren.

HOE MOET HET DAN WEL?

We gaan er vanuit dat u kennismanagement invoert om de klant,via een contactcenter, zo accuraat, consistent en snel mogelijk eenantwoord te willen geven op zijn vraag. Daartoe heeft het contact -center kennis nodig over uw diensten/producten, klanten en pro- cessen. Die kennis is afkomstig uit de hele organisatie en dient be-schikbaar gesteld te worden op het juiste moment via het juistekanaal.Allereerst dienen er op strategisch niveau (lees: directie) een aan- tal duidelijke beslissingen genomen te worden. Waarom? De im -ple mentatie van kennismanagement heeft gevolgen voor de heleorganisatie en niet alleen voor het contactcenter of andere servi -ceverlenende afdelingen. Immers, de benodigde kennis voor hetbeantwoorden van de klantvraag is afkomstig uit de hele orga-nisatie. Denk aan afdelingen als marketing, sales, vakafdelingenin gemeenten, backoffices en dergelijke.Zodra de leiding het eens is over het feit dat kennismanagementals proces geïmplementeerd gaat worden, dan is de eerstvolgen-de afweging of de organisatie in staat is dit proces van kennisbe -heer te dragen. Dat klinkt zwaar en dat is het ook. Iedereen zal ervan overtuigd moeten zijn dat de organisatie in staat is om con- tinu kennis aan te leveren aan het contactcenter en deze actueelte houden. Vooral voor kennisintensieve organisaties met een gro-te diversiteit aan producten en/of diensten kan dit een zware kluszijn. Het vergt veel discipline en goede afspraken tussen de kennis-eigenaren (de afdelingen) en de gebruiker (contactcenter en klant).Al in een vroeg stadium zullen de kenniseigenaren bij de imple-mentatie betrokken moeten worden. In sommige gevallen wordteen dergelijke implementatie door de achterliggende organisatieals een bedreiging ervaren. “Waarom onze expertise afstaan aaneen contactcenter dat er zelf geen verstand van heeft?” Vanaf hetbegin zal hier een charmeoffensief gevoerd moeten worden. Dekenniseigenaren kunnen er van overtuigd worden dat het ‘afge-ven’ van kennis aan de voorkant van de organisatie in hun voor-deel werkt. Immers, zij zullen niet meer lastig gevallen wordenmet eenvoudige vragen en kunnen zich richten op het oplossen/ -

verwerken van complexere vragen. Een en ander uiteraard af -han kelijk van waar u de ‘knip’ legt.

Andere vragen die eerst op strategisch niveau opgelost moetenworden:• Wordt het gebruik van de kennissystemen verplicht voor ieder-

een?• Wat voor soort klantvragen beantwoorden we? • Welke informatiebehoefte bestaat er over het gebruik en de in -

houd van het kennissysteem?• Gaan we onderscheid maken tussen nieuwe en ervaren gebrui-

kers?• Over welke kanalen gaan we kennis ontsluiten en waarom?• Hebben onze medewerkers vraag/antwoordondersteuning no -

dig gedurende de gesprekken?

Pas als deze (en nog vele andere) vragen zijn beantwoord is erspra ke van een beleid ten aanzien van kennismanagement. Deverwachtingen zijn helder en de effecten op de organisatie zijnin beeld en het belangrijkst van allemaal: de hele organisatie iszich bewust van de inspanning die geleverd moet worden om hetkennismanagementproces in stand te houden.

Die organisaties die deze stappen goed hebben doorlopen stap-pen dan toch nog te vaak in de valkuil om nu gelijk maar eenpro gramma van eisen op te stellen voor deaanschaf van een kennisapplicatie. Im -mers, het beleid is helder, we weten watwe willen. Helaas, dat is een onjuiste opvatting.Wat vergeten wordt is dat we nu pasde fundering voor het proces heb-ben. De strategische besluitvormingis de basis voor een concrete uit-werking van het kennisma-nagementproces, nog nietde aanschaf van het re ken -machientje.Op basis van de nu duide-lijke strategie dient het ken-nismanagementprocesbeschreven en uitgewerkt teworden en, nog veel be lang-rijker, kwalitatief geborgd teworden.Sleutelwoord hier is betrok-kenheid. Formeer zo vroegals mogelijk een groep vanmedewerkers met daarin inieder geval beslissers, ge -bruikers en kenniseigenarendie gezamenlijk, vaak in pro- jectvorm, het proces gaan uit-werken en invulling geven aanhet geheel en daarin rollen/func-ties, taken, verantwoordelijkhedenen bevoegdheden benoemen.

13ccm | jaargang 15 | nr 10 - 2009 | kijk nu op www.contactcentertv.nl

ccm | jaargang 15 | nr 10 - 2009 | kijk nu op www.contactcentertv.nl14

Dit proces beschrijft welke weg kennis aflegt in de organisatie. Omde kennis actueel en compleet te houden dient er in de hele or -ga nisatie over kennis gecommuniceerd te worden. Er komt eencommunicatiecyclus over kennis op gang tussen de kenniseige-naren, de gebruikers en de beheerders: kenniseigenaren leverenkennis aan en houden deze actueel, de beheerders zorgen ervoordat die kennis georganiseerd wordt en ontsloten kan worden naarde gebruikers (met behulp van een applicatie). Deze gebruikers,medewerkers én klanten, gebruiken die kennis in de beantwoor-ding van hun vragen en geven input aan de kenniseigenaren overde waarde van de kennis. Vooral dit laatste is cruciaal. De input die gebruikers geven overde aangeboden kennis dient onmiddellijk te leiden tot actie. Datbetekent concreet dat de kenniseigenaren op basis van die inputde kennis vrijwel onmiddellijk moeten aanpassen, zodat de in -for matie die of het antwoord dat de klant krijgt altijd het juisteis. Dit staat bekend als de feedback loop of, zo u wilt, in goed Ne -derlands, de terugkoppelcyclus. Als in de strategische besluitvor -ming hierop geen duidelijk beleid is gemaakt en/of het ontbreektaan capaciteit of bewustzijn, dan faalt het proces exact hier. Ditis de zwakke plek van elk kennismanagementproces. Zaak dus omdit goed te borgen.

Het draagvlak voor elk kennismanagementproces verdwijnt alssneeuw voor de zon als blijkt dat de aangeboden kennis niet klopt.Het gebruik zal drastisch afnemen met alle gevolgen van dien.Al zijn het maar enkele onderwerpen op een totaal van honder-den die niet juist blijken te zijn, dan nog zal de betrouwbaarheidvan het gehele systeem in twijfel worden getrokken. Het is daar-om dat ik in de diverse adviestrajecten die ik doorlopen heb, juisthier de meeste aandacht op vestig. Hier staat of valt het gebruik(en dus het nut) van het kennismanagement.Zodra de communicatiecyclus helder is, kan begonnen worden metde inhoudelijke invulling: welke vragen gaan we beantwoordenin het contactcenter, welke in de backoffice? Hoe gaan we om metdiverse gebruikersniveaus? Welke kennis ontbreekt nog? Hoe gaanwe kennis uit de hoofden halen en expliciet maken? Hoe gaan wekennis aanvullen? Afhankelijk van de grootte en complexiteit vanuw organisatie kan deze invulling soms tussen de drie en negenmaanden vergen, soms zelfs langer.Zaak dus om dit zo vroeg als mogelijk in te schatten en dit meete nemen in de strategische besluitvorming.

WAAR STAAN WE NU?

Het beleid is helder, de verwachtingen zijn reëel, er is draagvlaken we weten dat de organisatie het kennismanagementproces kandragen; taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn be -schreven. Het proces staat en de inhoud staat gereed.

Pas nu is het tijd geworden om te gaan nadenken over de applica-tie die ons verse kennismanagementproces kan gaan ondersteu-nen. Immers, we hebben nu alle variabelen die bepalend zijn in eenprogramma van eisen. Potentiële leveranciers krijgen te ma kenmet een heldere en complete vraag en dus is de kans dat de ap -pli catie past bij de functionele vraag erg groot.De feitelijke technische implementatie gaat buiten het doel vandit artikel om, maar is bijzonder vergelijkbaar met elke andere IT-

implementatie en daar zijn inmiddels boeken vol over ge schre-ven. Het enige wat ik kan meegeven in deze is om de gebruikers -groep die u in het begin heeft geformeerd hier een rol in te ge -ven. Het lijkt een open deur maar betrokkenheid blijft een succes-factor in elke implementatie.Toch adviseer ik om het proces ‘droog’ te oefenen, zonder dat deapplicatie live is. Zo kan in een vroegtijdig stadium ontdekt wor-den waar nog zwakke plekken in het proces zitten. Sommige vandie zwakke plekken kunnen veel tijd vergen om op te lossen enhebben soms een herziening van de strategie nodig.Zodra het systeem live is, begint de besturing van het kennisma-nagementproces. Aan de hand van vooraf vastgestelde KPI’s kuntu waar nodig het proces bewaken en bijsturen. Aan de hand vanafspraken tussen kenniseigenaren en contactcenter weet u wat ukunt verwachten als het gaat om de feedback loop. De klantte-vredenheid is, samen met de medewerkertevredenheid, de be lang- rijkste indicator of uw kennismanagementproces in orde is.Kennismanagement zal zich in de komende tijd moeten veranke -ren in uw organisatie. Dat is voor een groot deel een gewenning,maar wel sterk gestuurd door heldere afspraken, ondersteu ningdoor IT en een door het management gesteund bewustzijn in al -le lagen dat kennismanagement een noodzaak is en geen bijzaakin het behoud van klanten.

In veel contactcenters kan de invoering van kennismanagementhet klantcontact effectiever en efficiënter maken. Voor de mede-werkers aan de telefoon is kennismanagement een belangrijk hulp- middel in hun werkzaamheden. Voor de klant betekent kennis-management veel vaker in één keer het goede antwoord krijgen.Maar als u start met vinden van een geschikte applicatie, zal deinvoering van kennismanagement tot mislukken gedoemd zijn.Als u begint met het proces rond kennismanagement in te rich-ten en de organisatie en medewerkers bij de invoering te betrek-ken, bent u op de goede weg. Deze aanpak zal u helpen om heteen succes te laten worden.

Gideon van Melle is manager bij BRW Groep – gideon.van.melle@brw.nl

k e n n i s m a n a g e m e n t