KCH Human Capital Management

c o n d i t i e s c r e ë r e n v o o r w e r k e n e n l e r e n

Human Capital ManagementHOE WERKT HET IN DE HANDEL?

AUTEUR Henk J. Gianotten

inhoud

1

1 Inleiding 11.1 Achtergrond 11.2 Watwillenweweten? 11.3 Waaromwillenwehetweten? 21.4 Hoezijnwetewerkgegaan? 2

2 Ontwikkelingenindehandel 32.1 Trendsindedetailhandel 32.2 Trendsindegroothandel 42.3 Productiviteitsverbeteringeninnovatie 52.4 Synthese:trendsenwerkenindehandel 6

3 Managementvanverandering 83.1 Hetgefaseerdeveranderingsproces 83.2 Veranderingsprocessenindehandel 93.3 Synthese:veranderenindehandelisaltijdmensenwerk 10

4 StrategischHCMindehandel 114.1 StrategischHCM 114.2 IsHCMindehandelnodig? 114.3 DraagtHCMindehandelbijaandebedrijfsresultaten? 134.4 Deserviceprofitchain:hetbegintbijtevredenklanten 154.5 Wetenmedewerkerswatvanzeverwachtwordt? 184.6 Synthese:strategischHCMkanhetverschilmaken 19

5 Decases:HCMindepraktijk 215.1 Selectievandecases 215.2 Beschrijvingvandecases 215.3 Destrategischekoers 225.4 AanpassingenHCM-beleid 275.5 Faseringvanactiviteiten 27

6 Samenvattingenconclusies 296.1 Samenvattendeconclusies 296.2 Checklistopbasisvanbestpractices 30

BijlageIVeranderingeninHCM-beleid 33BijlageIIActiviteiteninhetveranderingsproces 36BijlageIIILiteratuur 40

1 Inleiding

1.1 Achtergrond

In2011en2012 isopdrachtvanKenniscentrumHandelzowel indegroothandelals inde detailhandel onderzoek uitgevoerd naar kwantitatieve en kwalitatieve vraag naarhumancapital1.Voorbeidesectorenwarendemogelijkeontwikkelingeninenronddehandelopwegnaar2020hetuitgangspunt.In de onderzoeken zijn de economische en maatschappelijke ontwikkelingen die rich-tinggevendzijnvoordestructuurenkwaliteitvandewerkgelegenheidendeinzetvanhumancapitalindehandelinkaartgebracht.Hiertoezijnondermeer19groothandels-bedrijvengeïnterviewden13detailhandelsbedrijven.Uitdeonderzoekenisgeblekendatdoorvrijwelallebijhetonderzoekbetrokkenbedrij-vendebelangrijketrendsdieopditmomentgaandezijnwordenonderkend.Debelang-rijkstetrendszijndetechnologischeontwikkeling,deeconomischecrisis,dedemogra-fischeontwikkelingen internationalisering.De technologischeontwikkelingwordtalseengroteuitdaginggezien.Voordedetailhandelisgeconstateerd,datdegeïnterviewdeondernemingenzichindevollebreedteomvormentotcrosschannelondernemingen.Deopkomstvanhetwebwinkelenwordtalsbelangrijksteredengezienvooreenherori-entatieopdefunctievandefysiekewinkels.Diemoetenveeluitdagenderworden,meerinspirerendenklantgerichter.Voor de groothandel is geconstateerd dat deze voortdurend onder druk staat en vandaaruitcontinueopzoekisnaarhetcreërenvannieuwetoegevoegdewaardevoordeafnemersdoorproductenprocesinnovatie.Partnershippingwordtdaardoorsteedsbe-langrijker.

1.2 Wat willen we weten?

VoorKenniscentrumHandelzijndezeconclusiesaanleidingomeenverdiepingsslagtewillenmaken2.Hetgaatdannietzozeeromdevraagófhandelsbedrijven(zeggen)bezigzijnmeteenheroriëntatieofHCM3,maarveelmeeromdevraaghoezijdaarindeprak-tijkmeebezigzijnenwelkeresultatenermeewordengeboekt.InfeitegaathetomhetachterhalenvandekernvanHCM:‘it’snotawayofsaying,itsawayofliving’.Watwetewetenwillenkomen,ishoe(voorgenomen)strategischbeleidterechtkomtindeuitvoering.Hetonderzoekgaatdusoverimplementatievanbeleid,waarbijweim-plementatievertalenals‘ietsgedaankrijgen’ofietsvoorelkaarkrijgen’.Inhetonderzoekgaathetuitsluitendomde implementatievanbeleidviahethumancapitalmanage-ment.Dusnietomdeinzetvanbijvoorbeeldtechnologiesec.

Hoe werkt het in de handel?

Human Capital Management:

11 Zie:Gianotten(2012),Kennis-

centrumHandel(2012)enPWC

(2012).

2 Hetvoorliggendeonderzoekis

uitgevoerddoorH.J.Gianotten

vanGarmabv(www.garma.nl).

3 Indezepublicatiewordende

termenHRM–humanresource

managementenHCM–human

capitalmanagementdoorelkaar

gebruikt.Hetverschiltussen

beideis,datmetHCM(volgens

deKCHdefinitie)strategisch

HRbeleidwordtbedoeld.Kort

gezegd,HCM=strategischHRM.

2 3

Hoe werkt het in de handel?Human Capital Management:

HierbijwordtdedefinitievanKCHvanhumancapitalmanagementgevolgd:HumanCapitalManagementis‘hetvoortdurendsturen,benuttenenontwikkelen(vanhetgedragsrepertoire)vanmedewerkersomorganisatiedoelstellingentekunnenreali-seren.Het‘gedragsrepertoire’vaneenmedewerkerishetgeheelvandatwateenmede-werkerwil(motivatie),weet(kennis)enkan(competenties).’

Kortgezegdkomtheteropneer,omtekijkenwelkstrategischbeleidvandeonderne-ming(oppapier)inglobaledoelenisgeformuleerd,hoeditisvertaaldineen(eventueelHR)beleidsplanmetmeerofminderconcretemaatregelenengekwantificeerdedoelen,watditbetekentvoordeinzetvanmensenenmiddelen,hoedeprocessenzijningerichtentotwelkeresultatenditheeftgeleid.Watweduswillenwetenis,hoekrijgenwege-daandatmensenzodanigwordengestuurd,benutenontwikkeldomdeorganisatiedoe-lentebereiken.

1.3 Waarom willen we het weten?

Hetonderzoekheeft tweedoelen.Heteerstedoel isomKenniscentrumHandelendestakeholders(bedrijven,brancheorganisaties,opleidingsinstitutenenoverheden)inzichttegevenindewijzewaaropwerkgemaaktwordtvanHumanCapitalManagementindehandelineentijdvandrastischeveranderingenwaarmeedegrootendetailhandelvandaagdedagtemakenhebben.Hettweededoelisomvoorbedrijven,maarbijvoor-beeld ook voor onderwijsinstellingen, handvatten te ontwikkelen voor implementatievanbeleidindepraktijk.Hetuiteindelijkedoelis,omaantegevenhoehettrajectvanbeleid(papier)naardeuitvoering(processen,mensen…)indehandelverbeterd,versneldetc.kanworden.

1.4 Hoe zijn we te werk gegaan?

Inhetonderzoekiseenuitgebreideliteratuurstudiegedaanenzijnerviercasesonder-zocht.Hetliteratuuronderzoekhadvooraltotdoeleentheoretisch,maarookpraktischfundamentteleggenonderdecases.In het onderzoek zijn vier cases geselecteerd, twee in de detailhandel en twee in degroothandel.Decasestudieszijnuitgevoerdindemaandenaugustusenseptember2013enbestondenuiteenaantal interviewsmetbetrokkenenen–voorzovermogelijkuitdossieranalyse( jaarverslagen,beleidsplannen,afsprakenlijstenetc.).Vooreenmeeruit-gebreidetoelichtingwordtverwezennaarhoofdstuk5.1.DetweedetailhandelsbedrijvenzijnInHomeenB-Mark.DetweegroothandelsbedrijvenzijnElectroTechenLuxuryFood.Denamenvandezebedrijvenzijnpseudoniemen.Ditisgedaanomvertrouwelijkheidtebetrachtenmetdedoordezevierbedrijvenverstrekteinformatie.Echter,alleinformatiedieoverdebedrijvenisopgenomenberustopwaar-heidenisgetrouwweergegevenzoalsopgetekendindeinterviews.

2 Ontwikkelingen in de handel

2.1 Trends in de detailhandel

Inhetonderzoekvan2012(KenniscentrumHandel,2012;Gianotten,2012)zijndeactueletrendsindedetailhandeluitgebreidtoegelicht.Belangrijkeconsumententrendszijn:1. Vanuitde inkomensontwikkelingbezienmoetdekomende jarenrekeningworden

gehoudenmeteenzeerbeperktegroeivandedetailhandelsbestedingen;2. Dedemografischeontwikkelingkenmerktzichdoor(regionale)bevolkingskrimp,ver-

grijzingengezinsverdunning.Bevolkingskrimp treedtvolgensdeprognosesvooralopinderandenvanNederland;

3. Consumentenvragenvandaagdedagnietalleenomlageprijzenmaarookomkwaliteit,differentiatievanproductenendienstverlening.Hetkomtdusneeropvalue for money;

4. Consumenten willen steeds meer naast elkaar doen, een samentrekking van kwa-liteit en tijdsmanagement.Winkelen draait om een leuke tijd doorbrengen in vor-menvanfun,vermaak,wellness,experienceenauthenticiteit.Winkelszullennooitverdwijnen,maardewinkelervaringmoetwel‘exciting, entertaining and emotionally engaging’zijn;

5. Internetenmobieletelefoniehebbeneenenormeimpactopderetailmarkt.Voorallevormenvanwinkelenenboodschappendoenzijneralternatieven;

6. Duurzaamheid heeft zowel een maatschappelijk als economisch aspect. Het gaatondermeeromhetaanbiedenvanduurzame,biologischeenlokaalgeproduceerdeartikelendoorwinkelsdieditaanbieden.

Erzijnook trendsaandeaanbodzijdevandedetailhandel.Daar isondermeersprakevanschaalvergroting (groterewinkels)en internationalisering (meerbuitenlandseon-dernemingenzoalsZara,Desigual,Hollister,Primark,H&MenMango).Wereldwijdiseenenormeconcentratiegolfaandegang.Dewereldwijdeomzetvanconsumentenproduc-tenbedraagtzo’n€12biljoen.Detiengrootsteretailersvandewereldhebbenhierineenaandeelvancirca10%.De250grootsteretailersvan36%.Degrootstedetailhandelson-dernemingenterwereldkrijgeneensteedsgrotermarktaandeelindewereldomzetendiezelfdeondernemingengroeiensnellerdandegroeivandewereldomzet.

2

Box 1 Hoe Amazon de wereld verovert

HoewelhetnualmakkelijkisbijAmerikaanse,EngelseofDuitsewebwinkelsvanAmazontekopen,zalhetnietlangmeerdurenvoorAmazon.nlgeopendwordt.InternetkentgeengrenzenenhetisdevraagofonzeveelalnationaalgerichteinternetretailersstraksopkunnentegendeenormeschaalvoordelenvanAmazon,eBayenGoogle.Meteenomzetvan$61miljardin2012isAmazonbijna400keerzogrootalsCoolblue.Gaermaaraanstaan.Wantéénvandegrotegevolgenvaninternetisdeenormeprijstransparantievandemarkt.Endatlegtnietalleeneenenormedrukopdemargesvanmerkfabrikanten,maarookopdievanálleretailers,ofhetnutraditioneleretailerszijn,pureplayersofcrosschannelretailers.

4 5


Daarnaastwordtmerkbelevingbelangrijker(meermonobrandstoresinplaatsvanmul-tibrandwinkels)enmultichannel(decombinatievanstenenwinkelsenwebshopszoalsdeBijenkorf).Maarookbetaalbarechique (zoalsPrimark)enmeerwinkelsopminderplekken(concentratieopgroteensterkewinkellocaties).Consumentenmarktenwordensteedstransparanterwaardoorhetvooralledetaillistennoodzakelijkwordtomzolaagmogelijkekosten,gegeveneenzohoogmogelijketoegevoegdewaardetehebben.Andersdanvroegerhetgevalwas,komtdeomzetnietmeervanzelfenmoetelkedetail-listeenduidelijkeenrelevantemerkidentiteithebben.Hetstaatvastdatalsgevolgvanaldezeontwikkelingendewinkelfunctieverandert.Ra-tioneelgezienzijnerveelredenenomopinternettekopen,24uurbeschikbaar,oriëntatieenbetaalgemak,eenvoudigezoekmachinesetc.Duszalereensteedsgroterberoepwor-dengedaanopdeemotioneleensocialebelevingswaardevanwinkelen.Indiewinkelsversterktdigitaletechnologiedesaaieetalagesenwinkelinrichting,lopenverkoopmede-werkersrondmettabletsdiealleinformatieoverproductenenklantendirectzichtbaarmaken,verbindenvirtuelespiegelsindepaskamersdeconsumentmethunvriendenenhelptdetechnologiebijeengestroomlijndeafhandelingvandekoopwaarbijdecheckouts. De transformatie van de detailhandel betekent een omslag van een traditioneletransactiegerichteoriëntatienaareenservicegerichteoriëntatie.Medewerkersmoeteneraanbijdragendatdeklantbelevinggoedis,zijmoetenbekendzijnmetconceptenalscoproductieencocreatie,moetenhetproductaanbodovertuigendkunnencommunice-rennaardeklanten,moetendemissieencultuurvanhetmerkinspirerendkunnenover-dragenaanklantenénzijmoeteninstaatzijneenrelatiemetdieklantenaantegaan.Deconsumentmoetcentraalstaanenhetleverenvanrelevantemeerwaardemoethetuitgangspuntzijn.Daarmeewordtmarketingcomplexer,vanwegedeveelbrederescope,maarookuitdagenderomdatervanuitdetechnologischeontwikkelingbezien,nieuwegroeimogelijkhedenontstaan.

2.2 Trends in de groothandel

Degroothandelstaatvoortdurendonder(marge)drukvanexterneontwikkelingen.Deonderhandelingsmachtvanafnemersenleveranciersneemtdooreenverminderingvanhetaantalspelersopdemarktendoorschaalvergrotingtoe.Dooreensteedsgroterwor-dendeprijstransparantieiservoortdurenddrukopkostenenprijzenendegroothandeldreigtooktewordengepasseerddoorverticaleintegratieendirectecontactenvanfabri-kantendetailhandel.Ookmoetdegroothandelsteedsmeerinspelenopdeinternationalisering(exportmoge-lijkheden)vandemarkt,wegtrekkende–maarookterugkerende–bedrijfstakkenenin-dustrieën,ontsluitingvannieuwelagelonenlanden(KenniscentrumHandel,2012;PWC,2012,Exact,2012).Daarnaastiserdetrendnaarduurzaamheid.DezetrendbiedtkansenaandegroothandeldoorhetverkopenvanproductenmeteenMVO-claim,maardwingtookomkritischtekijkennaardeeigenbedrijfsvoeringvooralwaarhetgaatomtrans-port,verpakkingenenenergieverbruik(Rabobank,2013).Netalsvoordedetailhandel,geldtvoordegroothandeldatdezeviameerderekanalenbereikbaarmoetzijnvoordeklanten.Ookdegroothandelmoetnietalleenviadevesti-

gingenalsfysiekekanalenbereikbaarzijn,maarookviadewebsite,mobiel,socialmediaenanderekanalen.

Hetgevolgdaarvanis,datdegroothandelcontinuopzoekisnaarhetcreërenvannieuwetoegevoegdewaardevoordeafnemersdoorproductenprocesinnovatieenverbeteringvandearbeidsproductiviteit.Ditdoetdegroothandeldoor:•Hetbundelenvanassortimententotcompletepakkettenenjustintimeleveringen;•Doorbredeadviseringoverproducttoepassingenen–advisering;•Doorhetverlagenvandeintegraleloonkosten.

Samengevat,ommeerwaardeteleverenmoetdegroothandelsteedsopzoeknaarpro-ductiviteitsverbeteringeninnovatie.Maarditgeldtinfeiteookvoordedetailhandel.

2.3 Productiviteitsverbetering en innovatie

Hetaccentkomtdaardoorsteedsmeerteliggenopdelaagsteintegralekostprijsenophetleverenvantoegevoegdewaardedoorconstantevernieuwingvanhetproductendienstenpakket.Goedbeschouwdwordenstrategischekeuzen–endedaaruitvol-gendeveranderingsprocessen–altijdgedrevendooreenvanbeidekrachten(zieookparagraaf3.2).Voordegroothandelbetekentditbijvoorbeeld,daterminderfocuskomtte liggenopdeproductenenmeerfocusopdedienstverleningdaaromheen.Voorbeeldendaarvanzijnaftersalesservices,productondersteuning,hetontwikkelenvancompletebestelendistributieconcepten,assemblageenverkoopondersteuning,kwaliteitscontrole,samen-werkingmetafnemersenleveranciersenvoorwaartseenachterwaartseintegratie,ke-tenintegratieenketenmanagement(DBSCConsulting,2011).Opbasisvandemarktontwikkelingenzijnervoorhandelsbedrijvendriemogelijkhedenvoordewijzewaaropzijzichkunnenpositioneren:operationalexcellence,customerin-timicienproductleadership.Ingevalvanoperationalexcellenceligthetaccentvandepositioneringophetverhogenvandeproductiviteit.Eengroothandelofdetailhandel,diehiervoorkiest,kenmerktzichdoor(Rabobank,2013):•Hetaantalmedewerkersendekostenpermedewerkerzolaagmogelijktehouden;•ICT-systemen,dievooralwordeningezetomdeefficiencyteverhogenendekostente

verlagen;•Logistieke systemen, die vooral worden ingericht om de kosten zo laag mogelijk te

houdenendeefficiencyzohoogmogelijk;•Financiëlemiddelendievooralgerichtwordenophetverbeterenvanbestaandewerk-

wijzenenoptimaliseringvandekosten.

Ingevalvanpositioneringopproduct leadershipwordtde inzetvanmedewerkers, ICT,logistiekesystemenenfinanciëlemiddelenvooralgerichtophetbiedenvanonderschei-dendeendoor innovatievernieuwende producten. Ingevalvanpositioneringopbasisvancustomerintimiciopbasisvandebesteoplossingvoordeklantendeleverancieropbasisvanzijnspecifiekebehoeften(Rabobank,2013).

6 7


Indepraktijkkomtdekeuzeuitdezepositioneringstrategieënneerophetleggenvanaccenten.Ditbetekentdatelkhandelsbedrijfaandevolgendeviervoorwaardenmoetvoldoen(mYuice,2011):•Zorgen voor gestroomlijnde bedrijfsprocessen, zodat er geen geld (marge) verloren

gaat;•Hetbeschikkenoververgaandekennisvandebusinessvandeklant,voorhunbedrijfs-

processen,afnemersenvandeklantenvandeafnemers;•Hethebbenvaneenklantgerichtehouding,diegekenmerktwordtdoorhetfeilloos

leverenvandegevraagdeserviceendooreenflexibelegrondhouding;•Hetzoefficiëntmogelijkinrichtenvanallebedrijfsprocessendoorslimmeautomatise-

ring,soepeledatastromeneneenduidigerapportages.

Hetspreektvoorzich,datdegroothandelvoorgroteuitdagingenstaatendaterveelwerkaandewinkelis.Ditneemtnietweg,datdemarktontwikkelingenveelkansenbie-den,maarwelonderdeconditievanrelevantieenefficiency.

2.4 Synthese: trends en werken in de handel

Belangrijkste trendsHoeweldegroothandelendetailhandelquafunctieenfunctievervullingsterkvanelkaarverschillen,zijnerveelovereenkomstenindetrendsenontwikkelingendieopbeidesec-torenafkomen:•Enorme druk op marges, kosten en prijzen door toenemende transparantie van de

markt;•Noodzaaktotefficiencyenkostenverlaging;•Toenemendeinternationaliseringvandemarktincombinatiemeteenenormeschaal-

vergroting;•Noodzaakvooreenhelderewaardepropositie,waarbijdetoegevoegdewaardewordt

geleverdtegenzolaagmogelijkekosten;•Detrendnaarverticaleintegratie,zowelketenintegratiealsketenmanagement;•Trend naar cross channel, met gecoördineerde inzet van alle kanalen, zowel fysieke

vestigingenalswebsite,mobiel,socialmediaenanderekanalen;•Noodzaaktotsamenwerking,zowelindeketenals(vooralwatbetreftdedetailhan-

del)oplokaalniveau;•Duurzaamheid,zowelalskans,alsMVO-beleidindeeigenbedrijfsvoering.

Structurele oriëntatie HCMHandelsbedrijvenwordenvoortdurendgeconfronteerdmetdenoodzaakomde(arbeids)productiviteitteverhogenenomdedienstverleningaandeafnemersvanuitdepositi-oneringendemerkpropositie te tevernieuwenc.q. teverbeteren.Hetbehoort totdekernfunctievanstrategischHRMhethumancapitalvandeondernemingtetesturen,tebenuttenenteontwikkelen.

Inhoud geven aan human capital management (HCM)Bijveelbedrijven indehandelwordtwerkgemaaktvanhumancapitalmanagement.

VeelbedrijvenzijnopenigerleiwijzemetHCMbezig.Datwilzeggendatbedrijfsbeleidmeerofminderexplicietwordtgeïmplementeerdinhetbeleidvanwervingenselectie,opleidingen,functiewaarderingenbeoordelingenbeloning.ErkanweliswaarsprakezijnvaneenvoorgenomenHCbeleidbinnenhetstrategischdenkkadervandeonderneming,maarnietvanuithetperspectiefzoalshiervoorisgeschetst.

Discrepanties tussen gewenst en aanwezig human capitalStrategischHRMhoudtzichvoortdurendbezigmetdiscrepantiestussenhetgewensteenfeitelijkehumancapitalbinnendeonderneming.Opditmomentdoenzichbijvoor-beeldindedetailhandeldiscrepantiesvoorophetgebiedvangastheerschap,klantvrien-delijkheidenklantgerichtheid(softskills),technischevaardighedeneninminderemateproductkennis.Ookdegroothandelwordtgeconfronteerdmeteentekortaantechnischopgeleidemensenenschaarsteaancommercieeltechnischemedewerkers,diedeklant-processengoedbegrijpen.Voorallehandelsbedrijvenishetbelangrijk,datdichttegendepraktijkaanleunendeopleidingendezediscrepantiesopheffen.

Medewerkers: klantgericht, gastvrij en flexibelIndeonderzoekenvan2012iseenaantalbelangrijkeconclusiesgetrokkenoververan-deringendieindegrootendetailhandelvoormedewerkersaandeordezijn(Gianotten,2012;KCH,2012;PWC,2012).Dekomendejarenwordteenveelgroteraccentgelegdopdezogenoemdesoftskills,vooralvanmedewerkersdieindirectcontactstaanmetklanten.Klantvriendelijkheid en gastheerschap (hospitality) staan centraal bij de werving vannieuwemedewerkersenaanhetontwikkelenvanvaardigheden(dieookindepraktijkmoetwordenopgedaan)wordtveelbelanggehecht.Bovendienwordtmeergevraagdvan de flexibiliteit in het werk. Medewerkers zullen uit productiviteitsoverwegingenmeertakengaancombineren.

Naast gastheerschap wordt kennis van nieuwe technologie essentieelIn de groothandel en detailhandel wordt de inzet van internetverkoop, elektronischemarktplaatsenenwebshopsgemeengoed.Zoweltenaanzienvandebasisvaardigheden(omgaantablets),gevorderdevaardigheden(omgaanmetdesystemenalsCRMenca-tegorymanagement)enprofessionelevaardigheden(ICTspecialistenvoorontwikkelingenonderhoudvansoftware)zaleentoenemendberoepopdetechnologischekennisvanmedewerkerswordengedaan.MedewerkersmoetenzichzelfstraksmanagenmethunsmartPhone(e-HRM,roosters,aanbiedingen,salarissen).Medewerkersmoetensnelin-formatiekunnenzoekenophuntablet,begrijpenwatdewaardeisvandeverschillendekanalendiedoorklantenwordengebruiktenookbegrijpenhoediekanalendoorconsu-mentennaastelkaarwordengebruikt.

8 9


3 Management van verandering

3.1 Het gefaseerde veranderingsproces

Er zijn boeken volgeschreven over veranderingsmanagement1. De meeste auteurs zijnhetongeveerwelovereenswatveranderingsmanagementis:•Ingevalvanorganisatieveranderingisheteengeplandproces;•Deveranderingmoetzoveelmogelijkdeheleorganisatietengoedekomen;•Hetfaalrisicobijdeimplementatievandeveranderingmoetzoveelmogelijkworden

voorkomen;•Bijhetveranderingsproceszijnvrijwelaltijdmedewerkersvandeorganisatiebetrok-

ken.

Bijhetveranderingsproceswordteenaantalfasenonderscheiden.Ophoofdlijneneenintroductiefase,eenontwerpfaseeneenimplementatiefase(ziefiguur1).

Figuur 1 Het faseproces bij organisatieverandering

De introductiefaseIndeintroductiefasewordteenanalysegemaaktvandenoodzaakvandeverandering.Daarbijspelenzowel(bedrijfs)internealsexternefactoreneenrol.Internefactorenkun-nenzijndatereenslechtesfeerisinhetbedrijf,eentehoogziekteverzuim,eentegrootverloop, communicatieproblemen, een falend management etc. Op de markt (extern)kansprakezijnvanafnemendmarktaandeel,eenverliesgevendeoperatie,toenemendedrukvannieuwetoetreders,eenfinanciëlecrisisetc.Vaakgaathiermarktonderzoekofeenbenchmarkstudieaanvooraf.Ookkansprakezijnvaneeninternecrisisofvananderebedrijfsomstandigheden die de verandering noodzakelijk maken. In deze fase worden

ookdoelofmissieontwikkelddierichtingmoetengevenaandeveranderingende(ver-ander)strategieomdedoelstellingtebereiken.Hierneemtdedirectiehetinitiatief,bijvoorkeurmeteenteamvanmedewerkers,datleidingmoetgevenaandeverandering.Dezefaseomvatookhetbewustmakenvandemedewerkersvoordenoodzaakvandeverandering. De belangrijkste slaagfactoren in deze fase zijn, dat de noodzaak van deveranderinggoedisvastgesteldendatdeontwikkeldestrategiehelderenduidelijkis.

De ontwerpfaseIndeontwerpfasewordthetveranderingsprocesuitgewerktenoppapiergezet.Dever-beteringenwordenverduidelijktenerwordencriteriavastgesteldomdedoelstellingentebereiken.Devoorennadelenvandeveranderingwordeninkaartgebrachtalsmededepraktischegevolgenervan.Obstakels,systemenenstructurendiedeveranderingenindewegzittenwordenuitdeweggeruimd.Zoveelmogelijkmiddelenwordengebruiktomdenieuwestrategieendeveranderingentecommuniceren.Debelangrijksteslaagfacto-renindezefasezijneenuitstekendontwerpvanhetveranderprocesenhetwaarschijn-lijkenacceptabelmakenvandeverbeteringen(snappendemedewerkershet).

De implementatiefaseInde implementatiefasewordtdemedewerkersgeleerdom tegaanmetdeverande-ringen.Erworden–alshetgoedis–zichtbareverbeteringentotstandgebrachtendegeloofwaardigheidomdebestaandegebruikenteveranderenmoettoenemen.Erwordtgefaciliteerd dat medewerkers ervaringen kunnen uitwisselen en goed gedrag wordtbeloond.Ookwordterruimtegegevenaanemoties.Hetmanagementtoontvoorbeeld-gedragenerwordtgeëvalueerdenbijgesteld.Debelangrijkstesuccesfactorenzijndatdeaanpassingenwordenverankerdindeorganisatieevenalsdegedragsveranderingen.

Numoetwelindegatenwordengehoudendatnietalleactiviteitenopeenvolgendaandezedriefasenkunnenwordentoegeschreven.Indepraktijkismeestalsprakevan‘blur-ring’vandedriefasen.Deimplementatiefaseismeestaldemoeilijkstefase.Defaalri-sico’szijngrootomdaterbijdezefaseveelmensenwordenbetrokken(infeitedeheleorganisatie),erkanstressontstaanendecomplexiteitvanhetveranderingsproceswordtgroter.

3.2 Veranderingsprocessen in de handel

Inhet tweedehoofdstukzijnde trendsenontwikkelingenaangegevendie indehan-delaandeordezijn.Diebetekenennogalwatvoordehelehandel.Algemeenheerstdeovertuigingdatbedrijvenzichmoetenaanpassenvanwegedetechnologischeontwik-kelingen,dealjarenlangestagnatievandeeconomischeontwikkeling,hetontbrekendeperspectiefopeconomischegroeiopmiddellangetermijnenveranderingeninhetge-dragvanconsumentenenbedrijfsmatigeafnemers.Hetisonvermijdelijkdatverande-ringsprocessenindiecomplexeenonzekereomgevingvandehandelvoortdurendaandeordezijn.Ditbetekentdatveelondernemingennietalleengedwongenworden,maarhetookalshunvoornaamstedoelstellingzienomdeactiviteitenvandeondernemingbeter,goedkoperofefficiënteruittevoerendandeconcurrentie.Ditkomteropneerdat

3

1 Zieonderveelmeer:Cozijnsen

(2004),Kotter(2006),Den

Hertogetal(2010),Merkeletal

(2010)enRaineri(2011).

Introductiefase

Externepull

factoren

Ontwikkelingvisieen

strategie

Analyseen

diagnoseEvaluatieImplemen-

tatieDraagvlak

creërenPlanning

Internepush

factoren

Ontwerpfase Implementatiefase

10 11


debelangrijksteveranderingsmechanismenindehandeltemakenhebbenmetproduc-tiviteitsverhogingenmetinnovatie.Hetverhogenvandeproductiviteitleidtertoe,datgoedkopergeproduceerdkanworden,maarookdatfinanciëleruimtewordengecreëerdvoor innovatie, het vernieuwen van processen en het vernieuwen van het product endienstenpakket.Degroothandelendedetailhandelzijndienstverlenendesectoren.Nuisdienstverleningismensenwerk.Kenmerkendvoordienstverlenersis:•Datproductinnovatievrijwelaltijdsamengaatmethetvernieuwenvanprocessen;•Dathetonderscheidtussenproductinnovatieenorganisatorischeinnovatiemoeilijk

istemaken;•Dathetmoeilijkisomonderdelenvanhetproceszoteinnoverenzonderdatditgevol-

genheeftvoordeandereonderdelen.

Ditkanmeteeneenvoudigvoorbeeldwordenverduidelijkt(ziebox2).

4 Strategisch HCM in de handel

4.1 Strategisch HCM

Eigenlijkis‘strategischHCM’eentautologie.Waarom?OmdatvolgensdedefinitievanKenniscentrumHandel,HCMperdefinitiestrategischis.KenniscentrumHandeldefini-eertHumanCapitalManagementals‘hetvoortdurendsturen,benuttenenontwikkelen(vanhetgedragsrepertoire)vanmedewerkersomorganisatiedoelstellingentekunnenrealiseren.Het‘gedragsrepertoire’vaneenmedewerker ishetgeheelvandatwateenmedewerkerwil(motivatie),weet(kennis)enkan(competenties).’

Dezedefinitiemaaktindeeersteplaatsduidelijk,datHCMmeerisdaneenverzamelinginstrumentendiedoordeafdelingP&O,HRMofHCMwordtingezet.Watuitdedefinitieblijkt, isdatmensenhetverschilkunnenmakentusseneennietsuccesvolleofmiddel-matigeondernemingeneensuccesvolleonderneming.Indetweedeplaatswordtindedefinitiedefactormens–incasudemedewerkercentraalgezet.Hetgaatimmersomhet voortdurend ontwikkelen van medewerkers en dat vraagt een proactieve houdingvandeHCM-afdeling.HetvraagtdusnietlangeromeenreactieveP&O-medewerker,diedooreenmanagerwordtingeschakeldbijeensollicitatieprocedure.Entenderdemoetvolgens de definitie het HCM-beleid dienstbaar zijn aan de bedrijfsdoelstellingen. Diedoelstellingenhebbenenerzijdsbetrekkingopmedewerkersenklanttevredenheidmaarhebbenanderzijdsbetrekkingoprendement,continuïteitenconcurrentiekrachtvandeonderneming. Daarmee gaat human capital management een stap verder dan perso-neelsmanagement of human resource management. Of zoals Boerma (2013) het stelt,‘nietlangergaathetomadministrerenwieerbinnendebedrijfsmurenrondloopt,maarookombetereresultatenuitdemensentehalen.Mensenzijngeenproductiemiddelen,maardebronvangroei’.

Eriseenenormeliteratuur–zowelacademischalsmeermanagerial–overstrategischHCM.ZogevenLengnickHallet al(2009)eenchronologischenthematischoverzichtvanhetonderzoekdatindeafgelopen30jaarnaarstrategischHCMisuitgevoerd.Eenvandebelangrijkstethema’swaarnaarditonderzoekisuitgevoerdisderelatietussenHCMendebedrijfsresultaten(zieparagraaf4.3).MaarconstateertDavidMillar(2006)totzijnverbazingindespecialvanhetJournalofRetailing and Consumer Servicesoverstrate-gischHRM,‘erisverbazingwekkendweinigonderzoekuitgevoerdnaarstrategischHRMindedetailhandel,terwijldittochdegrootstedienstensectorisendegrootstewerkge-vervanallebedrijfstakken’.Enditgeldtevenzeervoordegroothandel.

4.2 Is HCM in de handel nodig?

Inhoofdstuk2zijnde trendsaangegeven,dievandaagdedag inenronddegrootendetailhandelaandeordezijn. Inhoofdstuk3 is ingegaanopveranderingsprocessenindehandeldie–vooral inzichsnelbewegendemarkten–vragenomeendynamische

Box 2 Openen van een webshopEenondernemingbesluitomvanwegedetoenemendeconcurrentieeenwebshopteopenen.Zokunnenklantennietalleenaandebalieofindewinkelhunproductenkopen,maarookopinternet.Dedoelstellingenzijnomzetvergro-ting,vergrotingvanhetconcurrentievermogen,hetvergrotenvandeserviceaandeklantenhetverstevigenvanderelatiesmetdeklanten.Voordeondernemingisdezeuitbreidingvandedienstverleningeeninnovatie.Maarhetisnietalleeneeninnovatieophetniveauvandedienst.Ookdemedewerkersmoetmetdezenieuwedienstlerenwer-ken.Behalveeenwebshopwordensocialmediageïntroduceerd.Waaronderplatformsenblogs,emailnieuwsbrieven,activiteitenopsocialmedia(facebookentwitter),ratingsvanklantenenreviews.Erwordtnietalleen(nieuwe)technologieinhuisgehaald,maarookmoetdeorganisatiewordenaangepast,nieuwemedewerkerswordenaangetrokkenvoorsysteemontwikkelingenexploitatievanwebshopensocialmedia,deme-dewerkersindewinkelsofaandebaliemoetenwordenbijgeschoold,planningsystemenwordenaangepast,verant-woordelijkhedenwordenherverdeeld,trainingenwordengeorganiseerdetc.

InditonderzoekwordtvooralgekekennaarveranderingsprocessendiemetHRM,dusmetdemedewerkerstemakenhebben.Dezedeelprocessenpassenoverwegendbinnenhetkadervanveranderingwaarmeebedrijvenalsgeheeltemakenhebben.

3.3 Synthese: veranderen in de handel is altijd mensenwerk

Veranderingsprocessenverlopenaltijdgefaseerd.Nadeintroductiefasevolgendeont-werpfaseende implementatiefase.Defasenzijnnietaltijdgoedvanelkaar teonder-scheiden, want vaak lopen stappen in het veranderingsproces door elkaar heen. Delaatste fase, de implementatiefase, is altijd de moeilijkste vanwege de toenemendecomplexiteitvanhetproces.Degroothandelendetailhandelzijndienstensectoren.Datbetekent dat elk veranderproces direct met mensen te maken heeft. Het toenemendaantalbetrokkenmedewerkersindeimplementatiefaseendehogerefaalrisico’sdragenereveneensaanbij,datbijalleveranderprocessenindehandel,demoeilijkheidsgraadtoeneemtnaarmatehetprocesvordert.

4

12 13


interactietussenhetbedrijf,demedewerkersendeafnemers.DitallesverandertookderolvanHCM1.Daarkomtnogeensdeinternedrukbij,dievraagtomhetbelangvanHCMaantetonenvoordeorganisatieaantetonen(zietabel1).

tieboventafeltekrijgenenomdezeinverbandtebrengenmetdebedrijfsdoelstellingenen–resultaten.Ontegenzeggelijkontlaste-HRMdeafdelingHCvanveelwerkencreëertditruimteomechtstrategischbeleidtevoeren.Hoewele-HRMooknadelenheeft(bij-voorbeeldminderpersoonlijkecontactenvandeHCMafdelingmetdemedewerkers)kandeimpactvane-HRMdermategrootzijn,datwelgevreesdwordtvoorhetvoortbestaanvandeklassiekeP&O-afdeling.

Hetsuccesvane-HRMisechternietzondermeergewaarborgd.DeWitenDeGraaf(2011)hebbennahetanalyserenvanvierdecennialiteratuurovere-HRMantwoordgegevenopdevraag:watzijndebelangrijkste factorendiebijdragenaansuccesvole-HRM.Zijnoemenzessuccesfactorendiebelangrijkzijnvoordeadoptiebinnendeonderneming:•Voorafgaandaandeimplementatieinkaartbrengenwatdebehoeftenvanhetbedrijf

zijn;•HetbeschikkenovereenHR-afdelingmetgeformaliseerdeprocesseneninstrumenten;•ProjectmanagementdoordeafdelingHCM;•Hetkunnenbeschikkenovereenictmindedcultuur;•Communicatieoverdeimplicatiesenmogelijkhedenvanhetsysteemenpromotievia

demonstraties,nieuwsbrievenetc.•Hetterbeschikkingstellenvantrainingenenhandleidingen.

Meestbelangrijkeconclusieis,datdewijzewaaropwordtingespeeldopdeorganisatie-cultuur,endeattitudeenkennisvandemedewerkerseencrucialerolspelen.e-HRMisvoorveelbedrijvennieuwetechnologie,maarhetblijftaltijdmensenwerk,hoeermeeomwordtgegaan.

4.3 Draagt HCM in de handel bij aan de bedrijfsresultaten?

De relatie tussen HCM en winstgevendheidErisindeafgelopenjareneenenormekennisopgedaanoverderelatietussenHCMendewinstgevendheidvaneenonderneming1.HetmeestuitgebreideoverzichtgevenPaulBoselieenzijncollega’s.Zijvolgendaarbijhetmodelzoalsditinfiguur2isweergegeven.Indeafgelopenjarenzijntientallenonderzoekeninacademischetijdschriftengepubli-ceerd.TochmenenBoselieetal,datderesultatenvanaldatonderzoeknietovertuigen.Deredenen?Veelalverschillendeachterliggendetheorieënvanelkaarenerwordenal-lerleivariabelenmetelkaarinelkaarverbandgebrachtinkwantitatievecrosssectioneleonderzoekendiegebruikmakenvangrotesteekproevenvanbedrijven.Verderisdetijddieverstrijkttussenbeleidenrealisatieintermenvan‘outcomes’vaaklang.Ookishetlastigomrekeningtehoudenmetallerleibeïnvloedendevariabelendiezoweltemakenhebbenmetkenmerkenvandebedrijven,vanindividuenalsmetdeheleinstitutionelecontext,bijvoorbeeldhetlandwaarindeondernemingengevestigdzijn.OokWrightetal(2005)kwamenopbasisvaneenstudievan66onderzoekentotdeconclusiedatderesultatenvanhetonderzoeknaarderelatietussenHRMenbedrijfsprestatiesfuzzyzijn.Volgensheniserweleenrelatie,maardietoonteerderaandatgoedpresterendebedrij-veneengoedHRbeleidhebben.EndusnietdatdiegoedeprestatieshetresultaatzijnvangoedHR-beleid.

DitallesleidtertoedathetaccentvanHCMminderkomtteliggenopadministratieenuitvoeringvanbeleidenveelmeerophetleverenvaneenaantoonbarebijdrageaandebedrijfsdoelen.Merkeletal(2010)noemenditdeuitdagingendievandaagdedagaanHCMwordengesteld:WatzijnvervolgensdetakenvanHCMbinnendeonderneming:•HCM-beleidafstemmenopdevisieenstrategievandeondernemingenaangevenwat

debedragenvanonderdelenvanhetbeleidzijnaanhetbereikenvandedoelstellingen;•HCM moet vaststellen welke veranderingen in gang moeten worden gezet om de

doelstellingenvandeondernemingtebereiken;•HCMmoetervoortdurend voorzorgen datdegewenste human resources,vereiste

kennis,vaardighedenencompetentiesvoordeondernemingbeschikbaarzijn;zowelinternviaopleidingenontwikkelingalsexternviawervingenselectie.

Eenvandemiddelen,dieeenmeerstrategischeinzetvanHRMmogelijkmakenise-HRM.ZekerwanneerHRM2,meerdienstbaarmoetzijnaanhetbehalenvandebedrijfsdoel-stellingen,komte-HRMalsnelomdehoekkijken.e-HRMisnietveelmeerdantechno-logischhulpmiddeldatHCMondersteuntbijdebeleidsuitvoering.Veelgenoemdevoor-delenzijnkostenbesparingeneenverbeterdeefficiencyvandeadministratieve taken,verbeterdekwaliteitvandeHCdienstverleningendeheroriëntatievanHCMopeenmeerstrategische rolbinnendeondernemingomdatdeHC-medewerkersmeer tijdkrijgenvooractiviteitendiebijdragenaandestrategischeorganisatiedoelen.

e-HRMmaakthetvandaagdedagbetermogelijkomrelevantegegevensoverdeforma-

1 Zieonderandere:McLean

(2006),DenHertogetal(2008),

Merkeletal(2010)enNijssenen

Paauwe(2013)

2 Voore-HRM,zieonderandere

Ruëletal(2004),Bondarouk

enRuël(2008),Davidsonetal

(2010)enDeWitenDeGraaf

(2011).

1 ZiehiervoorondermeerBoselie,

PaauweenDenHartog(2004),

LengnickHalletal(2009),Hering-

tonenJohnson(2010),Redding-

tonetal(2011),MarizPerezetal

(2012),Boselie,PaauweenJansen

(2013)enGuthryetal(2013).

Tabel1FactorendievaninvloedzijnopderolvanHCM

Interne push factoren Externe pull factoren

HCMmoetzijnbijdrageaandeondernemingsdoelenaantonen.

HCMmoetmeerbetrokkenwordenbijdebesluitvorming.HCMmoetaantonenwelkeinstrumentenhetmeestbijdragenaandeproductiviteitvandemedewerkers.

HCMmoethetresultaatvanspecifiekemaatregelenmonitorenenbenchmarken.

HCMmoetbetrouwbareinformatieaanleverenomorga-nisatieveranderingenontwikkelentefaciliteren.

Toenemendedrukvandeconcurrentieopafzetmarkten.Drukopde(vaakhoge)arbeidskosten.

DetrendindemarktomHCMlagerindeorganisatietebrengenbijhetoperationelemanagement(metnameookinderetail).

Trendnaare-HRM,waardoorsystemenHCM-functiesovernemen.

Veranderingeninwetenregelgevingen,waardoorarbeidsverhoudingenen–voorwaardenveranderen.

14 15


VolgensBoselieetal(2004)zijnallerelatiesinditmodelwelonderwerpvanonderzoekgeweest.VooralindeAngelsaksischelanden.Ditneemtnietweg,daterookEuropeesonderzoekisgedaan.

Figuur 2 De relatie tussen HCM en de resultaten van de onderneming

•UitonderzoekvanKPMGindeBritsedetailhandelblijktdatretailersnogalwatmaat-regelen hebben genomen om de prestaties van de bedrijven te kunnen verbeteren,vankostenbesparingtothetaannemenvanmeervaste(ervaren)krachten,hetinzet-tenvanvooralvastekrachtenoppiekuren,meerwerkenmetflexibelekrachten,hetbeterverdelenvanflexibelekrachtenoverhetjaar,hetgebruikentalentpools,meeraandachtvoortrainingenontwikkeling,meerduidelijkheidaanbrengenincarrièrepa-den,meernadrukkelijkeaandachtvoordeverkoopvaardighedenvanwinkelpersoneelenhetaanbiedenvanbeterearbeidsvoorwaardenenpensioenregelingenomloyali-teitvanmedewerkerstebevorderen.DitheeftertoebijgedragendatdeproductiviteitvandeBritsedetailhandeldeafgelopenjarenmeerisgegroeiddandievandedetail-handelophetEuropesevasteland.

Uitalditinternationaalvergelijkendonderzoekblijkendelaatstejarenwel,elkaarverster-kenderesultaten.DitheefterinelkgevaltoegeleiddatbreeddeovertuigingbestaatdatinhethuidigeeconomischeklimaatHCbeleidnodigisomdewinstgevendheidvandebe-drijvenoppeiltehouden.Datkanookwelgeconcludeerdwordenuiteengrotestroomvantheoretischonderbouwdonderzoeknaardewerkingvandeserviceprofitchain.Ditiseenstroomdiedekwaliteitvandedienstverleningendusvandemedewerkers,detevreden-heidvanklantenendeprestatiesvandeondernemingmetelkaarinverbandbrengt.

4.4 De serviceprofit chain: het begint bij tevreden klanten

ZondereenbijdrageteleverenaandebedrijfsresultatenisHCMperdefinitienietstra-tegisch. Maar hoe zit dat nu met HCM in relatie tot alle doelstellingen van de onder-neming?Daarvoormoetendiedoelstellingenallereerstmetelkaar inverbandwordengebracht.Normaliterformuleerteenondernemingbijstrategieontwikkelingeenmissiewaarindeuitgangspuntenvandestrategiezijnvastgelegd.Deformuleringvandestra-tegieisnietsandersdanhetvastleggenvandemanagementprocessendienodigzijnomdedoelstellingentebereikenendeplanningsmethodiekendiedaarbijhoren.

Figuur 3 De serviceprofit chain

Erisindeafgelopenjarenooknogalwatonderzoekindedetailhandeluitgevoerdnaarde relatie tussen HCM en de ondernemingsprestaties.Voor de groothandel ontbreektdergelijkonderzoekinhetgeheel1.Maarookvoorhetdetailhandelsonderzoekgeldtdatvelerelaties,zoalsweergegeveninhetmodelvanfiguur2,zijnonderzocht.HetantwoordopdevraagnaarderelatietussenHCMenproductiviteitisdaaromnietaltijdeendui-digtegeven.Indeeersteplaatsomdatdeontastbarebijdragevandemedewerkersaanklanttevredenheidniettemetenisenindetweedeplaatsomdatdevereistevaardighe-denvanmedewerkersverschillenvanlandtotland,vanbranchetotbranche,formuletotformule,vanverkoopkanaaltotverkoopkanaalenvanwinkeltotwinkel.Tochvalterwelwatovertezeggen:•InFinlandisonderzoekgedaannaarderelatietussenHCMendeprestatiesvaneen

Finsewinkelketen(Jonesetal,2010).Ditonderzoekisuitgevoerddoorhetanalyserenvanpaneldatadieovereenreeksvanvierjaarbij47filialenvandeketenzijnverzameld.Uitditonderzoekblijktdatwanneermedewerkerskunnenmeepraten,overvoldoendeinformatiekunnenbeschikkenenvoldoendefeedbackkrijgenvanhunleidinggeven-den,ditleidttoteenhogereproductiviteit2.

•OnderzoekindeAmerikaanselevensmiddelendetailhandelwijstuitdatHRbeleiddatzowelisgerichtopdekostenalsopdeomzetkant,leidttothogeremargesentoteenhogerearbeidsproductiviteiten–efficiency(ParkenDavies,2012);

•Sena(2012)concludeertuitonderzoekindeBritsedetailhandeldatopleidingsverschil-lentussenhetaanbodvanmedewerkerswaaruitdedetailhandel(lokaalofsectoraal)kanputten,verschilleninefficiencyenproductiviteitverklaren;

HCM-INSTRUMENTEN

WervingenselectieHCMplanning

BeloningMedezeggenschap

ConsistentHCM-beleidDecentralisatie

OpleidingentrainingDoorstroomAutonomie

FormeleproceduresCoaching

HCM-RESULTATEN

MedewerkertevredenheidMotivatie

VerloopAanwezigheid

SociaalklimaatBetrokkenheid

VertrouwenLoyaliteit

BEDRIJFSRESULTATEN

WinstMarktwaardeMarktaandeelGroeiomzet

ProductiviteitKwaliteit

KlanttevredenheidProductontwikkeling

Investeringen

+ +

1 Zieook:Gianotten(2012),KCH

(2012).

2 Brøgger(2010)kwamtotverge-

lijkbareresultatennaonderzoek

bijeendetailhandelsketenin

Noorwegen

Kwaliteitvandearbeid

Winst

Groei

Kwaliteitvandeexterne

dienstverlening

KlantTevredenheiden-loyaliteit

Verloop

Productiviteit

Medewerker-tevredenheid

16 17


Diedriehoofddoelenhebbenmeestal temakenmetdeaandeelhoudersofeigenarenvandeonderneming(ditwilzeggendaterwinstmoetwordengemaakt),metdeklanten(dezorgvoortevredenklanten)enalshetgoedisookmetdemedewerkers(dezorgvoortevredenmedewerkers).Natuurlijkkunnenernoganderedoelenzijndiebijvoorbeeldtemakenhebbenmetdemaatschappijofmetduurzaamheid.

Een bekend instrument om de hiervoor genoemde drie hoofddoelen in hun onderlin-gesamenhangtebeoordelenisdebalance scorecardvanKaplanenNorton.EenanderinstrumentisdeserviceprofitchainzoalsdiedoorHeskett,SasserenSchlesinger(1997,2008)isontwikkeld.Zijhebbendedirecteverbandentussenwinstengroeivandeonder-neming,klanttevredenheidenklantentrouwendetevredenheid,trouw,loyaliteitenbe-kwaamheidvanmedewerkerseenmodelmatigeonderbouwinggegeven.Dezeservice-profitchainisnietsandersdaneenbalancescorecardvoordienstverlenendebedrijven(ziefiguur3).

Debasisvoorderelatietussenaandeelhouderswaarde(winstmaken),klantwaardeenmedewerkerswaarde ligt in de zogenoemde resourcebased view op de onderneming.Dezevisiesteltdatondernemingendieoversuperieure,uniekeenniettekopiërenre-sourcesbeschikkenhetbestinstaatzijnblijvendconcurrentievoordeeltebehalen.Datleidttoteengrotematevanklanttevredenheidengoedefinanciëleresultaten.Enook,datondernemingendiebeschikkenovervaardighedenencompetenties,dieuniekzijnennietzijntekopiëren,tevredenklantenhebben.

Box 3 De serviceprofit chain aan het werk

Wat zeggen Heskett en zijn collega’s:‘Theserviceprofitchainestablishesrelationshipsbetweenprofitability,customerloyalty,andemployeesatisfaction,loyalty,andproductivity.Thelinksinthechainarethatprofitandgrowtharestimulatedprimarilybycustomerloyal-ty.Loyaltyisadirectresultofcustomersatisfaction.Satisfactionislargelyinfluencedbythevalueofservicesprovidedtocustomers.Valueiscreatedbysatisfied, loyal,andproductiveemployees.Employeesatisfaction, inturn,resultsprimarilyfromhighqualitysupportservicesandpoliciesthatenableemployeestodeliverresultstocustomers.’

En wat zegt Pieter Zwart, directeur van Coolblue:‘Hethelebedrijfisdoordrongenvandeoordeelwaardevandeklant.Erisnietalleeneenklantenservicediebeoor-deeldwordtopklanttevredenheid,webeoordelenookonszelfdaarop.Elkeavondvoorhetslapengaankrijgikeenrapportvanhoededagisverlopen.Deeerstekolomvandatrapportisklanttevredenheid,detweedeispasomzet.Metklanttevredenheidalsextremedrijvervangroei,hoeftCoolbluenietteveelteinvesteren‘abovetheline’.‘Jezietonsdusnietoptelevisieofinprint.Datscheeltheelveelgeldendatstoppenweallemaalinklanttevredenheid,bij-voorbeelddoorgratisensnelleverzendingaantebieden.’

Bron: Heskett et al (2008); Interview met Pieter Zwart in Baaz, 12 augustus 2013.

Hoewelhetconceptvandeserviceprofitchainalbijna20 jaaroud is,zijnveeldienst-verlenendebedrijvenonbekendmethetconcept(Davenport,2012).Erisindeafgelopentwee decennia heel veel onderzoek uitgevoerd dat de onderliggende theorie – al dannietoponderdelen–heeftbevestigd.Ruccietal(1998)voerdeneenonderzoekuitnaardesamenhangbinnenhet‘werknemerklant’deelvandeserviceprofitchainbijSears.Sil-vestroenCross(2000)dedenditbijeengroteBritsesupermarktketen.Ookzijvondeneenpositieve relatie tussenklantwaarde (klanttevredenheiden loyaliteit)enerzijdsenwinstenproductiviteitanderzijds.Ook inrecentonderzoekvanBrownenLam(2008)enYee et al(2011)wordteensterkpositieverelatietussenmedewerkerstevredenheidenklanttevredenheidgeconstateerd.MaarookvoorditonderzoekgeldtdathetveelalAn-gelsaksischonderzoekisopbasisvanhelegrotesteekproeven.Welishetzodaterbijdittypeonderzoekmindergeshoptwordtinallerleiafhankelijkeenverklarendevariabelen.HeringtonenJohnson(2010)pleitenopbasisvanhunonderzoeknaardewerkingvandeserviceprofitchainvoormeerintegratievanHCMenmarketing.Hunpleidooikomteropneerdatzijveelmeerdanaanwinst,hetresultaatvanHCMwillenkoppelenaanklant-tevredenheid.DatispreciesdewijzewaaropCoolbluetewerkgaat(ziebox3).

ZomerdijkenVoss(2010)beschrijvenineenprikkelendartikelhetontwerpvaneenge-slaagde klantbeleving (zie figuur 4). Hun model impliceert de integratie van HCM enmarketing.

Figuur 4 Ontwerp van de klantbeleving

Maarhetmodelimpliceertookdatallemedewerkersvaneenorganisatiemoetenwetenwatdeondernemingvoorklantenwilbetekenen.Nietalleendemedewerkersdieindefrontlinie inrechtstreekscontactstaanmetdeklant,maarookdemedewerkers indebackoffice(ziebox4).

Klantbelevingen-tevredenheid

Dienstverlenings-proces

Fysiekeomgeving

Medewerkersbackoffice

Frontliniemedewerkers

18 19


4.5 Weten medewerkers wat van ze verwacht wordt?

Medewerkersmoetenwetenwatzevoordeorganisatiebetekenen,welkebeslissingenzijin(ookonverwachtesituaties)moetennemenenwatvanzewordtverwacht.Maardatgaatnietzomaar. Ineenrecentartikel indeHarvardBusinessReviewvanGalunicenHermreck(2012)wordtgezegddatveeltopmanagersvandaagdedagwillendathunmedewerkers‘embedded’zijn.Netzoalsjournalisteninoorlogsgebiedendatsomszijn.‘Embedded’ wil zeggen dat de mensen deel uitmaken van een organisatie of van eensysteemendatzijzichzoveelmogelijkgedragennaarhetgewenstegedragbinnendatsysteem of binnen die organisatie. Topmanagers willen graag dat hun medewerkers‘embedded’zijn,omdatditverzekertdatdemedewerkershundagelijksegedragenhundagelijkse beslissingen uitlijnen met de kaders (missie, doelstellingen) waarbinnen zijhandelen.Hetkomteropneerdatallemedewerkersbinneneenorganisatieeen‘sharedmindsethebben’.

Box 4 Creatie van een ultieme klantbeleving

Watzegteenmanagervaneendienstverlenendeonderneming?Jemoeterzekervanzijndatjemedewerkersbegrij-penwatjevoorjeklantenwiltbetekenen.Nietalleendemedewerkersdierechtstreeksincontactstaanmetdeklant,maarallemedewerkers.Ookdieindebackoffice.Datmaaktallemaalnietuit.Allemedewerkersmoetenwetenenbegrijpenhoezijinhetplaatjepassenenhoezijeraanbijdragendatdeklantendeultiemeervaringwordtgeleverd.Disneybegrijptdat:‘Every employee in the organization, from sweeping the floor to managing maintanance have the same purpose. To make sure, that every guest has the most fabulous vacation of his or her life.’

Bron: Zomerdijk en Voss (2010)

Dit is vooral belangrijk wanneer dit gedrag niet in allerlei regeltjes is vast te leggen.VolgensGalunecenHermreckdenkenveeldirectleidinggevendemiddelmanagers(tenonrechte)ermeetekunnenvolstaanomdagelijkseenemailnaarallemedewerkerstesturenenom‘townhallmeetings’teorganiseren.Hunonderzoekheeftaangetoond,dathetmiddelmanagementweiniginvloedopdekwaliteitvanhet‘embedded’zijnvandemedewerkersuitkanoefenen.Destemeerinvloedkanhettopmanagementuitoefenen.Zij moeten in de frontlinie staan en rechtstreeks het gesprek aangaan met de mede-werkers.OfzoalsGalunecenHermreckhetformuleren‘Companies need to find ways to bring senior management closer to the workforce’.Pasdankrijgtdeboodschapvoldoendegewicht.

Box 5 Merkidentiteit is meer dan een uithangbord

Allebedrijvenhebbenweleenmissiewaarinzijzeggenwiezezijnenwatzewillenzijn.Maarnaverloopvantijdko-menzeindeproblemenomdatzewegdrijvenvanhunidentiteit.Deorganisatieisnietmeerinlijnmetdemarktbelof-te.Voorhetontwikkelenvanidentiteithebbenweeenaantalaanknopingspunten.Demedewerkers,dewerkcontext,demissie,devisie,hetmerkendekernwaardenenleiderschap.Dieidentiteitvormtzichpasgoedalserinteractieistussenmanagement,medewerkersenklanten.Nuisdetijdvancommand & controlaanhetuitsterven.Bedrijvenwordensteedsplatterentransparanter.Enmedewerkerswillenautonomie.Aandeanderekantwillenbedrijvennogwelgraaghunambitiemetbetrekkingtotgroeienwinstoptimalisatiewaarmaken.Datkanalleenalszeeffectievergaansocialiserenrondcollectieveambities.Hetvraagtomhetorganiserenvanzelfsturingenmentaleenaffectieveklantgerichtheid.Zezullenmerk,mensenprocesmoetengaanverbinden.”

Bron: Tibor van Bekkum, 2012

Voorbeeldgedragiseenanderevoorwaardeomhetgewenstegedragterealiseren.‘Zeg wat je doet en doe wat je zegt’meentdirecteurBasvanderVeldtvanAFASinhetbladPersoneelBeleid(Lensink,2013).

Dathetgewenstegedragvanmedewerkersnietaltijdinregeltjesisvastteleggenendat‘embedded’medewerkersbijnanoodzaakwordenvoorelkeflexibeleorganisatiewordtsteedsduidelijker1.Deveranderingenindemarktgaansnelendatbetekentdatbedrij-venzichvoortdurendmoetenaanpassenbijdemarktomstandigheden.Ditkomtneerophetvolgende:•competentiesenvaardighedenvandemedewerkerssnelaangepastkunnenworden

bijdestrategievandeonderneming;•deformatiemoetvoortdurendwordenuitgelijndmetdestrategievandeonderne-

ming.Ditvraagtomeen(snel)lerendeorganisatie;•deheleondernemingmoeteen‘sharedmindset’hebbenom tekunnenmeepraten

overdeuitvoeringvandestrategie.

Ookvanuithetperspectiefvanmarketingiseen‘sharedmindset’vanmedewerkersvanbelang.Ondernemingendieeenduidelijkemerkidentiteitwillenhebben,moetenhunmerkwaardenhuntoegevoegdewaardenvoordeafnemers,diemeestalvastligtindemissievandeonderneming opbouwenvooralledimensiesvandeonderneming,vancommunicatieendesigntotmedewerkers.

4.6 Synthese: strategisch HCM kan het verschil maken

Strategisch HCM in de handel is een blinde vlekHCMisperdefinitiestrategisch.Het ismeerdaneenverzamelingP&O-instrumenten,hetgaatomhetvoortdurendontwikkelenvanmedewerkersineenorganisatiebinnendekadersvandebedrijfsdoelstellingen.DitvraagtomeenproactievehoudingvanHCM.Hoeweldehandelalsgeheeldegrootstebedrijfstakvanhetlandis,iserverbazingwek-kendweinigonderzoekuitgevoerdnaarstrategischHCMindehandel.HCMindehandelistotopdedagvanvandaageenblindevlek.

1 Zie:DyerenEricksen(2006),

Nicksonetal(2012),Nijssenen

Paauwe(2013),

20 21


Strategisch HCM is multidisciplinairStrategisch HCM is multidisciplinair van karakter. Het gaat er niet langer om dat eenHR-medewerkeruitsluitendoverkennisvaneensetHR-instrumentenbeschikt.Eenstra-tegisch HC-medewerker moet alles van het bedrijf weten, van de branche waarin hetbedrijf opereert, van afnemersmarkten, van concurrentieverhoudingen etc. Interne enexternecommunicatieénHCMenmarketingkomensteedsmeerinelkaarsverlengdeteliggen1.HCMevolueertnaareenbedrijfskundigvakgebied.

HCM in de handel is nodigErzijntalvankrachtendieopHCMinwerken,zowelinternealsexterne.DedrukopHCMwordtgroter,hetmoetzijnwaardebewijzenvoordeondernemingenhetmoetvoort-durendacterenomalleexterneontwikkelingenbedrijfsmatigtevertalennaarhetHC-beleid.Geensinecure.Debewegingnaare-HRMalsondersteuningvanhetmanagementis onomkeerbaar. Ook HCM zelf staat onder druk van productiviteitsverhoging. Alleendoorgebruiktemakenvane-HRMkandecapaciteitenkwaliteit(ookophetgebiedvaninterne dataverzameling en –analyse) worden vrijgemaakt om daadwerkelijk op hetstrategischeniveauteacteren.

HCM draagt bij aan de bedrijfsresultatenErzijnstapelsrapporten–ookindedetailhandelennietindegroothandel–volgeschre-venoverdebijdragevanHCMaandebedrijfsresultaten.Hoewelderesultatenvanaldatonderzoeknieteenduidigzijn,bestaatbreeddeovertuigingdat inhethuidigeecono-mischeklimaatHC-beleidnodigisomdewinstgevendheidvandebedrijvenoppeiltehouden.

Lever kwaliteit, tevreden medewerkers en tevreden klantenOndernemingenmeteengoedenonderscheidendaanbodzijnhetbestinstaatomgoe-deprestaties te leveren.Dat leidt toteengrotematevanklanttevredenheidengoedefinanciëleresultaten.Ditonderscheidendeaanbodisalleenmogelijkindiendieonder-nemingenovervaardighedenencompetentiesbeschikkendieuniekzijnenmeerwaardehebbenvoordeafnemers.Medewerkerenklanttevredenheidgaan–zoblijktuitonder-zoek–samenmetdefinanciëleprestatiesvandeonderneming.DitkoppeltHCMaanmarketing,omdatallemedewerkersonderdeelvanhetdienstverleningsprocesendusmedeverantwoordelijkheidhebbenvoordeuitvoeringenvoorklanttevredenheid.

Een shared mindset is onmisbaar voor flexibiliteit en merkidentiteitHetgewenstegedragvanmedewerkersisnietaltijdinregeltjesvastteleggen.Daaromiseensharedmindsetbinneneenondernemingbijnanoodzaakvoorelkeflexibeleorga-nisatiediemoetopererenonder turbulentemarktomstandigheden.Deveranderingenindemarktgaansnel.Datbetekentookdatcompetentiesenvaardighedenvandeme-dewerkerssnelaangepastmoetenwordenbijdestrategievandeondernemingendatdeformatievoortdurenduitgelijndmoetwordenmetdestrategievandeonderneming.Een shared mindset helpt de medewerkers de juiste beslissingen te nemen en leidenerbovendientoedatdemerkwaardenendeidentiteiteenduidignaardebuitenwereldwordengecommuniceerd.

5 De cases: HCM in de praktijk

5.1 Selectie van de cases

Inhetonderzoekzijnviercasesgeselecteerd,tweeindedetailhandelentweeindegroot-handel.Bijdeselectievandecaseshebbendevolgendeoverwegingeneenrolgespeeld:•Ermoetsprakezijnvaneenbedrijfsstrategie;•ErmoetimplicietofexplicietsprakezijnvanstrategischHC-beleid;•DitHC-beleidmoetgeïmplementeerdzijn;•Ermoetenconcretemaatregelengenomenzijnomdebedrijfsdoelentebereiken;•Ermoeteenmogelijkheidzijnomhetuitvoeringsprocesgeheelofgedeeltelijkinkaart

tebrengen.

Decasestudieszijnuitgevoerdindemaandenaugustusenseptember2013enbeston-denuiteenaantal interviewsmetbetrokkenenen–voorzovermogelijk–uitdossier-analyse( jaarverslagen,beleidsplannen,afsprakenlijstenetc.).Intotaalzijninwisselendesamenstelling twaalf interviewsgehoudenmetvertegenwoordigersvandirecties,HR-management,ondernemingsraadenoperationeelmanagement.Voorallecaseswarendevragenminofmeeridentiek,maarwelgerichtophetspecifiekeveranderingsprocesbinnendeonderneming.Inhetonderzoekisgetrachtteachterhalenwelkedoelenzijngesteld,welkeuitvoeringsprocessen,aanpak,problemenenoplossingen,invloedsfacto-ren,rollen,zelfdoenofuitbesteden,vertragendefactoren,doorlooptijdenetc.Ookisna-gegaanwatderesultatenvanhetheleveranderingsproceszijngeweest.

5.2 Beschrijving van de cases

Tweeondernemingen–LuxuryFoodenB-Mark–zijnvolledigzelfstandig.Beideandereondernemingen–ElectroTechenInHome–makendeeluitvaneenholding,eengroepvanondernemingen1.

ElectroTech bvElectroTechbviseentechnischegroothandel,metnegenvestigingeninNederland.Hetiseenzelfstandigonderdeelvaneenholdingwaarinookanderegroothandelsenindus-triële activiteiten zijn onder gebracht. ElectroTech heeft een eigen HCM-afdeling. HetkernassortimentVanElectroTechbvbestaatuitproductenvoormetaalbewerking,instal-latie, lastechniek, onderhoud en reiniging, veiligheid, werkplaatsinrichting en gereed-schappen.Hetassortimentbeslaatmeerdan300.000artikelen.Hetbedrijfbestaatruim65jaarenheeftopditmomentrond250medewerkersindienst.Hetiseenimporterendeendistribuerendegroothandeldielevertaanbedrijfsmatigeafnemers.Ongeveerzesjaargeleden werd de groothandel in onderdelen en gereedschappen voor de autobrancheafgesplitst.HierdoorwerddewerkgelegenheidvanElectroTechbvvooreengrootdeelteruggebracht.ElectroTechbvissterkgerichtopservice,alleswatwordtverkochtmoetookondersteundkunnenwordendooreenexcellenteservice.

5

1 Denamenvandevierbedrijven

zijnpseudoniemen.

1 Kennisoverdesectorwordt

bijvoorbeeldgepubliceerd

doordegrotebanken.Maar

ookdoorderden.Zohebben

KenniscentrumHandelenUWV

onlangsdesectorbeschrijvingen

detailhandelengroothandelge-

publiceerd(KCHenUWV,20131

en20132).

22 23


LuxuryFood bvLuxuryFoodbviseeninenexporterendegroothandelinnoten,zuidvruchten,rijstcrac-kers,chocoladeproducten,groenteenfruitchipsenaanverwanteproducten.Hetbedrijfheeftcirca50 medewerkers in dienst.HetHCM-beleid is deverantwoordelijkheid vandemanagerlogistiekenkwaliteit.Ongeveer70%vandeomzetisexporten30%wordtafgezet op binnenlandse markt. De binnenlandse afnemers zijn voor twee derde deelretailers en voor het overige deel industriële afnemers. De omzet verdubbeld is in deafgelopenvijfjaar.DemissievanLuxuryFoodisomalsassortimentsleidereencompleet,snelengoedproductleveren.Hetbedrijfbestaatbijna20jaarenissterkgegroeidindeafgelopenjaren,ookopdeinternationalemarkt.Dewaardenvanhetbedrijfzijnprofes-sionaliteit,vertrouwen,prestatiesenbetrokkenheid.

InHomeInHome is een keten van speciaalzaken in de woninginrichting. InHome is onderdeelvaneenGroepwaartoeookandereketensvanspeciaalzakenbehoren.DeHR-afdelingisopGroepsniveauondergebracht.Deketenmaaktsinds2007deeluitvandehuidigeGroepenisna2007gegroeidvandrienaarachtwinkels.Dewinkelshebbeneenverkoop-vloeroppervlaktetot8.000m2.InHomevoerteenbreedassortiment,vanmeubilairvoorwoonkamerstotkeukens,slaapkamers,badkamers,verlichtingenaccessoires.Deketenbestaatindehuidigevormsinds2008toenhetonderdeelginguitmakenvandeGroep.DemissievanInHomeisomdebestetezijnenteblijvenophetgebiedvanmeubelen,diehogekwaliteitlevertvooreengoedeprijsendiestreeftnaareenklanttevredenheidvan100%.

B-MarkB-MarkiseenkledingbedrijfmetwinkelsineenaantalEuropeselanden.DeHCM-afde-lingrapporteertaandedirectie.VandemedewerkersisongeveerdehelftindienstvanvestigingeninNederland.Demissievanhetbedrijfluidt‘wijzijnrelevantenverrassendvooronzeklantenengoedekwaliteithoeftnietduurtezijn’.Eenbelangrijkekernwaardevanhetbedrijf isommetrespectvoormensenomgevingopmaatschappelijkverant-woordewijzeproductentemakenvooreenuiterstlageprijs.

5.3 De strategische koers

Redenen voor de strategische koersveranderingDoorallevierondernemingenisrond2009eenstrategischekoersveranderingingezet.Daarvoorwarenerzowelexterneredenenalsinterneredenen.Externeredenenhaddenvooraltemakenmetdeeconomischeomstandigheden,metnamedegevolgenvandekredietcrisisin2008.Interneredenenhaddenmeertemakenmetdewensomdecultuurvanhetbedrijf teveranderen,demerkidentiteit teversterken,ofdekostenenmarge-structuurendeproductiviteitteverbeteren.

Tabel2Beschrijvingvanhetstrategischtraject

Bedrijf Doelstelling en beschrijving strategisch traject

ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Doel: operationele efficiencyVijfjaargeledenbleekuiteenbenchmarkstudiemetvergelijkbarebedrijvendatdemargesvanElectroTechveeltehoogwaren.Detehogemargesincombinatiemetdehogekostenbrachtendemarktpositiedooreentehogeprijsstellingernstigingevaar.Beslotenwerdomdeondernemingtefocussenopoperationalefficiency.DitkonalleenwordenbereiktdoorhetaantalvestigingeninNederlandsterktereduceren,doorafscheidtenemenvandebaliefunctievandelokalevestigingen,concentratievandevoorraadfunctieopéénhoofdvestigingenautomatisering.Ditallesleiddeertoedatafscheidmoestwordengenomenvaneengrootaantalmedewerkers.Onderdeelvanhetbesparingsprogrammawasookdatdeafdelingpersoneelszakenenadministratiewerdteruggebrachtvanvijfpersonennaaréén.Ditincombinatiemetdeintroductievane-HRM.Defocusvandeondernemingopoperationeleefficiencyheeftgeleidtoteenforsestijgingvandearbeidsproductivi-teitbijeenmargediegemiddeldgenomenéénderdelagerisdanvoorhetveranderingsproceswerdingezet.

Doel: marktverruiming en groeiEnkelejarengeledenleverdeLuxuryFoodvoor60%vandeomzetinhetbinnenlandaanspeciaalzaken.Hetbedrijfvoeldeindietijdaandatsteedsmeeromzetvanspeciaalzakennaarhetsupermarktkanaalzouverschuiven.Uitmargeoverwegingenbeslootmennietomhetaccentophetsupermarktkanaal(bijvoorbeeldmetprivatelabel)teleggen.Uiteenmarktonderzoekvanenkelestudentenvandehogeschoolbleekdatermogelijkhedenlagenomdeexportendeoutofhomemarktinhetbin-nenlandtevergroten.Vervolgensiseenbeleidsplanopgesteldenisdewegnaargroeiingezet,ondervoorwaardevanopera-tionalexcellence.Ditallesleiddeertoedatdeomzetinvijfjaartijdisverdubbeldendathetaantalmedewerkersisgestegenvan30naar50.Hetexportaandeelnamindezeperiodetoevan40%tot70%.Deoverigebinnenlandseomzetgaatvoor20%naarspeciaalzaken,dewarenmarktendegroteretailersenvoor10%naardeindustrie,groothandelenhoreca.

Doel: Versterken concurrentiepositieVanoorsprongisInHomeeenzelfbedieningswarenhuismetpassieveenlogistiekingesteldemedewerkers.Vanwegedemarktomstandigheden,maarookvanwegedeconcurrentiemetonderandereIkea,iseenformulebreedveranderingsprocesingezetomdepassievehoudingvanallemedewerkersteveranderenineenactievehoudingdiegekenmerktwordtdoor‘klantentehelpenomtekopen’.Eentweededoelstellingvanhetveranderingsprocesisgeweestommeerhomogeniteittekrijgenindehouding,kennisenvaardighedenvanallemedewerkersvanalleInHomefilialen.Doordeontstaansgeschiedeniswarengroteverschillenontstaantussenkennisenvaardighedenvandemedewerkersindefilialendiealin2007totdefor-mulebehoordenendehouding,kennisenvaardighedenvandemedewerkersindefilialendiein2008enlaterzijngeopend.Tenslottemoesteraansluitingwordengezochtbijdeattitudevandemedewerkersindeandereketensvandegroep.

Doel: Bedrijfsbreed doorvoeren van de merkidentiteitB-Markiseensuccesvolleonderneming,ookalvóórhetaantredenvandehuidigedirectiein2007.Echter,debinnenhetbedrijfaanwezigewaardenhaddengeenfocusenookdemerkidentiteitwasonduidelijk.Daarkwamin2007veranderingin.Doordenieuwedirectiewerddeklantcentraalgesteld.Deheleondernemingmoestwordenuitgelijndopeenzodanigewijzedatdeontmoetingmetdeklantzouwordengeoptimaliseerd.In2009werdenvoordeperiodetot2019tiendoelenc.q.ambitiesgeformuleerd.Totdieambitiesbehoordenbehalvehetoptimaliserenvanderelatiemetdeklanthetontwik-kelenvaneensterkenvitaalassortiment(ookdoorhettoevoegenvannon-textiel),hetontwikkelenvanbedrijfsbredeefficiency,hetaantrekken,ontwikkeleneninspirerenvanmedewerkersenhetafrekenenmetdeinternebureaucratie.HetbetekendeondermeerdatdemerkpropositieopstrakkewijzewerddoorgevoerdindeformuleendecampagnesendatdemerkidentiteituitgangspuntwerdvanhetHCM-beleid(wervingenselectie,opleidingenentrainingen).Bijalleskwamdemerkidentiteitalsuitgangspuntvanhetbeleidcentraaltestaan.

24 25


Bijdriebedrijvenishetprocesminofmeereenduidelijkestrategischekoersverandering.Bijéénbedrijfismeersprakevaneenbijstellingvandekoers.Bijditbedrijfisverandereneencontinuproces.Bijdrievandevierbedrijvenwassprakevaneenmeerofminderin-grijpendeorganisatorischeverandering,eennieuwedirectie,eennieuweeigenaarofeenveranderingvandejuridischestructuurvandeonderneming.Hetgevoelvanurgentiespeeldezekerbijdegroothandelsbedrijveneenrol.

Urgentie en initiatief voor veranderingHet vestigen van een gevoel van urgentie is belangrijk om de veranderingsbereidheidvandemedewerkerstemobiliseren.Alshetgevoelernietis,ishetlastigomdevaarterintehouden.Ookzelfgenoegzaamheidfrustreerthetproces,vooralwanneerdiehetge-volgisvangemakkelijkteleverenprestatiesdoorhetbedrijf.Definanciëlecrisisvan2008droegeraanbijdatheturgentiebesefkonwordenverhoogd.Maarookanderemiddelenzijningezetomdeveranderingsbereidheidteverhogen,bijvoorbeeld:•(nieuw)topmanagementdatbedrijfsproblemennietuitdewegisgegaanendatvoor

het‘frontdertroepen’deproblemenheeftbesproken;•Hetuitvoerenvan(strategisch)onderzoek,bijvoorbeeldnaardemarktperspectieven

ofbenchmarking;•Hetverspreidenvaninformatievianieuwsbrievenenafdelingsoverleggenbinnende

onderneming.

‘Onze marges waren veel te hoog, we moesten wel goedkoper worden. Er was ook zelfgenoegzaamheid in het bedrijf geslopen. We hebben het eerst geprobeerd met een motivatieprogramma, maar al snel bleek in 2009 dat de impact van de crisis veel groter zou worden dan we aanvankelijk dachten. Dat schudde de boel wel wakker.’

‘Onze medewerkers moesten veel beter tussen de oren krijgen wie wij zijn. Zij zijn onze ambassadeurs en zij moeten ons verhaal aan de klanten kunnen vertellen. Het verhaal dat wij vertellen moet consistent zijn. Het zat allemaal wel in het bedrijf, maar onze identiteit moest nu eens goed neer worden neer gezet.’

‘Willen wij op onze markt met de concurrentie mee kunnen doen, dan moeten we goed opgeleide medewerkers hebben. Dan moeten we vanuit onze klanten leren denken.’

‘Dat we een aantal mensen moesten ontslaan heeft het gevoel van urgentie in het bedrijf enorm versterkt.’

‘Wij hebben een onderzoek laten doen door vier studenten. Wij hadden ze gevraagd: waar moeten we naartoe? Dat was de basis voor het beleidsplan. We hebben een kick off gegeven en zijn alle afdelingen ingegaan.’

‘De directeur is de aanjager geweest. Hij is voor kick off bijeenkomsten alle filialen langs gegaan.’

‘De directie heeft de boodschap verteld. In plenaire bijeenkomsten met alle sleutelfunctionarissen. In hele prikkelende sessies met alle regiomanagers. We hebben boekjes verspreid, USBsticks gegeven in vier talen. Zodat het verhaal in alle filialen kon worden verteld.’

‘De directie is meerdere malen op alle vestigingen geweest. Er zijn films vertoond en er is een toelichting gegeven. Daar-na is informatie in kleine groepen medewerkers gegeven.’

Inallegevallenkwamhetinitiatiefvoordestrategieontwikkelingvande(groeps)direc-tieofvanhettopmanagement.Dedirectie(plusMT)trokoverwegenddekarmeteenbelangrijkeondersteunenderolvandeHRafdeling.Deverspreidingvankennisenbeleidliepinallegevallenviahetmiddelmanagement,afdelingshoofden,vestigingsmanagers,regiomanagersetc.Erwasgeensprakevaneenbedrijfsdoorsnijdende‘leidendecoalitie’.Bijallebedrijvenliggeneenvisieenstrategieaanhetveranderingsprocestengrondslag.Slechtsbijéénbedrijfverloopthetprocesvan‘papiernaarbeleid’.Datwilzeggendatereenbeleidsnotavoorhetheleveranderingsprocesisopgesteld.

‘Wij hebben een beleidsplan opgesteld. Dit is een voortrollend meerjaren beleidsplan. Het plan is op alle afdelingen be-sproken en vervolgens bijgesteld. Voor alle afdelingen zijn afdelingsplannen opgesteld. Daar werden de doelen per afde-ling ingevuld. Een van de doelen was om meer te exporteren. De afdeling verkoop kwam vervolgens voor vragen te staan als ‘spreken we de talen en wat weten we van certificering?’, de afdeling financiën vroeg naar de kapitaalbehoefte en de logistieke afdeling stelde vragen als ‘kennen we daar vervoerders en weten we wat het vervoer kost?’. En kwaliteitszorg vroeg om de kwaliteitseisen in het buitenland.’

Enkele speciale HCMprojecten: e-Learning en e-HRMBijvrijwelallebedrijvenzijnopleidingstrajectenopgezet.Bijéénbedrijfwasdithetbe-langrijksteonderdeelvanhetveranderingsproces(ziebox6).Ditvernieuwdeopleidings-trajectbestaatvooreengrootdeeluite-Learning

26 27


Box 6 Introductie e-Learning bij een van de casebedrijven

Doel:Hetdoelvandeopleidingisomdehoudingvanallemedewerkersteveranderenineenactievehoudingdiewordtgekenmerktdoor‘klantentehelpenomtekopen’.Eentweededoelstellingisgeweestommeerhomogeniteittekrijgenindehouding,kennisenvaardighedenvanallemedewerkersvanallefilialen.Hetachterliggendedoelisomuiteindelijkmeeromzettemaken.Condities:hetbedrijfmaaktegebruikvanMBOtrajectenenexternetrainers.Menwildegeentrainingenmeerinkopenomdatdievooralneerkomenophetaanlerenvantrucjes,maarmetgedragstrainersgaanwerkenomhoudingengedragteveranderen.MetMBOwilmenindetoekomstnietverdervanwegedewetswijziging,dievanaf182013aanMBOopleidingendeeissteltdatzijaanminimaal200contacturenperjaarmoetenvoldoen.Inhoud:Hethelepakketbestaatuit7thema’s,40e-Learningmodules(vooralexperimenterenmetdetheorie),24lesochtendeninheteigenfiliaal(gerichtopattitudeenvaardigheden)en9praktijkopdrachten.Alsdielaatstevol-doendezijnafgerondvolgteenexamen.Productie:hetheleopleidingspakketis ineigenbeheer–metexterneondersteuning–samengesteld.Hetbestaatuiteengrotevariatievanlesmateriaal,vanvideoinstructietotYouTubevoorbeeldenenmondelingeenschriftelijkeinstructie.Betrokkenheid:Betrokkenheidvandevestigingsmanagersisessentieel.iederevestigingsmanagersis‘eigenaar’vaneenvandethema’s.Introductie:Erzijnkickoffsgehoudeninallefilialen.Daarisookaangegevenwatvandemedewerkerswerdverwacht.Feed back:Overdevoortgangisvoortdurendfeedbackgegevenaandemedewerkers,viaschetsenentekeningen,viablogs,wekelijksenieuwsbrievenetc.Inbreng medewerkers:Erisvoortdurendrekeninggehoudenmetdeinbrengvandemedewerkers.O.a.isdezwaartevanhetpakketteruggebracht.Resultaten:Hetrendementvandeopleidingisnietvastgesteld.Welontwikkeltdeomzetzichbeterdandemarkt.

5.4 Aanpassingen HCM-beleid

Voordevolgendevijfgroepeninstrumentenisnagegaanwelkeaanpassingeninhetin-strumentariumzijndoorgevoerd(zietabellenI.1t/mI.5inbijlageI):1 Wervingenselectie(tabelI.1);2 Beloningenbeoordeling(tabelI.2);3 Opleidingentraining(tabelI.3);4 Functiebeschrijvingen–waardering(tabelI.4);5 OverigHRMbeleid(tabelI.5).

Erzijnnietzoveelrodedradenindeaanpassingeninhetwervingsenselectiebeleid(ta-belI.1).Bijeenvandebedrijvenisafscheidgenomenvaneengrootaantalmedewerkersvanwegeeenreorganisatie.Verderkwamhetbijdrievandevierbedrijvenvoordataf-scheidisgenomenvanmedewerkers(vooralopmanagementniveau)dienietmeekon-deninhetveranderingsproces.Ook op het gebied van beloning en beoordeling (tabel I.2) en functiebeschrijving en–waardering(tabelI.4)dedenzichweinigveranderingenvoor.DemeesteveranderingeninhetHCMbeleiddedenzichvoorophetgebiedvanopleidin-gen(tabelI.3).Althans,bijdrievandevierbedrijvenwasdithetgeval.Eenbelangrijketrend–bijdrievandevierbedrijven–isdetrendnaare-Learning.Defocusvandeoplei-dingenligtverdervoornamelijkophetontwikkelenvandecommerciëlevaardighedenenophetversterkenvandemerkidentiteitvandeonderneming.

5.5 Fasering van activiteiten

IndetabellenII.1totenmetII.3zijndeactiviteitenaangegevendieindeintroductiefase(II.1),deontwerpfase(II.2)endeimplementatiefase(II.3)zijnondernomen.Allesbijeengenomenisenormveelwerkverzet.Globaalgenomenvolgtdefaseringdelogicavanhetveranderingsproces,zoalsinhoofdstuk3.1isbeschreven.Bijvrijwelallebedrijvenstaathetprocesgoedopderailsenzijnerweinig‘ongelukken’gebeurd.Nognietalletrajectenzijnaf.

Inhoofdstuk3.1zijndebelangrijkstesuccesfactorenindedriefasenaangegeven.Ditzijn:•Indeintroductiefasedatdenoodzaakvandeveranderinggoedisvastgesteldendat

deontwikkeldestrategiehelderenduidelijkis;•Indeontwerpfasedatereenuitstekendontwerpisvanhetveranderprocesendatde

verbeteringenwordenbegrependoordemedewerkers;•In de implementatiefase dat de aanpassingen worden verankerd in de organisatie

evenalsdegedragsveranderingen.

Watbetreftdesuccesfactorenindeintroductiefaseisgeblekendatdestrategievanallevierbedrijvenhelderis.Erzijnduidelijkedoelstellingenen/ofambitiesgeformuleerd,on-derbouwd, in alle gevallen is de noodzaak vastgesteld en er is geopereerd vanuit eentoekomstvisie.Althans,ditgeldtinhindsightvanuithetperspectiefvanhet(HR)manage-ment.Vervolgenszijndefilialenofvestigingen langsgetrokkenmet informatiekarava-

Bijeenvandebedrijvenalsonderdeelvanhetveranderingstrajecte-HRMingevoerd(ziebox7).Tweevandeanderebedrijvenzijnditvanplan.

Box 7 Introductie e-HRM bij een van de casebedrijven

Behoeftepeiling:ErzijnoriënterendebezoekengebrachtaanbedrijvendiealoverHCMbeschikten.Hetprogrammavaneisenisvollediginkaartgebracht.Doel:HetdoelbijinvoeringwasomkostentebesparenenommeertijdvrijtemakenvoorstrategischHCM.HCMwastedrukmetrepeterendwerk,registratievanziekte,verlofdagenetc.Systeemselectie:EriseengroepgevormdmetdeHRmanager,demanagerfinanciënendesalarisadministrateur.RolICT:Zeerbeperktvanwegedeaansluitingopexternepartij.Alleinformatiestaatnietopeigenserversmaarindecloud.Promotie en informatie: Er zijn op meerdere locaties bijeenkomsten voor leidinggevenden georganiseerd, er zijnblauwdrukkenvoordemedewerkersontwikkeld(watkanjeermee?)envoorbeeldenverstrektvanzelfrapportages.Resultaat:Medewerkerszijnzeerenthousiast.DeHRMafdeling(metinbegripvansalarisadministratie)bestaatnuuitééninplaatsvanvijfpersonen.Follow up:AccentHRMkomtnuteliggenopstrategischefunctie.

28 29


nenmetpresentatiesetc.omdemedewerkersteinformeren.Waar–inallegevallen–aanisgewerkt,isaanbewustwording.Decrisisvan2008isvervolgenseen‘voordehandliggend’vehikelgeweestomhetveranderingsprocesaanoptehangen.

Indeontwerpfasezijnveelactiviteitenondernomen.Ofdeverbeteringenvooralleme-dewerkers altijdhelderenduidelijk zijngeweestkanopbasis van hetonderzoek nietwordengeconcludeerd.Welkanwordenopgemerktdater‘altijdteweinigcommunica-tie’is.

Het belangrijkste instrument dat is ingezet om de veranderingen te verankeren in deorganisatiezijnopleidingenentrainingen.Daarisheelveelingeïnvesteerd.ErzijnwelaanpassingengeweestinhetandereinstrumentariumvanHRM,maardiezijnnietgrootgeweest.Erisgewerktaancultuurverandering,erismeerautonomielagerindeorgani-satiegelegd,erismeerbeslissingsruimtegegevenaanmedewerkers(bijvoorbeelddooropleidingenvrijwillig temaken)ener isafscheidgenomenvanmedewerkersdie‘nietmee konden’. Dit neemt niet weg dat de beoordeling van het veranderingsproces inallegevallenpositiefis.Ditblijktvooraluitstijgingvanomzet,productiviteitenanderedoelbereikingendalingvanhetziekteverzuim.

6 Samenvatting en conclusies

6.1 Samenvattende conclusies

Inhoofdstuk5isdebestaandekennisoverdeimplementatievanHCMindehandelge-toetstaandepraktijkgetoetstdoormiddelvanviercasestudiesmettweegroothandels-bedrijvenentweedetailhandelsbedrijven.

Bedrijven hebben een strategische focusAllevierbedrijvenhebbenfocus.Erzijnduidelijkedoelstellingengeformuleerd–alhoe-weldielangnietaltijdgekwantificeerdzijn–eneenstrategieomdiedoelstellingentebereiken.Meestalisdestrategienietinbeleidsplannenvastgelegd,erzijngeenspoor-boekjes.Eriswelsprakevankoersvastheid.

(Nog) geen strategisch HRMIn geen van de bedrijven is nog ten dele sprake van HCM volgens de definitie vanKenniscentrumHandel.Indriebedrijvenwasinmeerofminderematesprakevaneenforsveranderingsproces.DitbetekentdatdezebedrijvennognietovereenHC-beleidbeschikkenwaarinhethumancapitalvoortdurendwordtontwikkeld,benutengestuurdomdeorganisatiedoelenterealiseren.

Alle bedrijven volgen een veranderingsprocesAllebedrijvenvolgenwelhetveranderingsproceszoalsdat‘indeboekjes’wordtbeschre-ven.Erkunnenduidelijkeenintroductiefase,eenontwerpfaseeneenimplementatiefasewordenonderscheiden.Nietalleactiviteitenkunnenconsequentaaneenvandefasenwordentoegeschreven.Erblijktwelsprakevan‘blurring’.

Directie is in de lead, HCM is ondersteunendInallegevallenkwamhetinitiatiefvoordestrategieontwikkelingvande(groeps)direc-tieofvanhettopmanagement.Dedirectie(plusMT)trokoverwegenddekarmeteenbelangrijkeondersteunenderolvandeHCafdeling.Deverspreidingvankennisenbeleidliepinallegevallenviahetmiddelmanagement,afdelingshoofden,vestigingsmanagers,regiomanagersetc.Erwasgeensprakevaneenbedrijfsdoorsnijdende‘leidendecoalitie’.

Interactie met medewerkers varieertNietinallecasesishet‘tellensell’.Medewerkersisookominputgevraagdvoorhetveranderingsprocesenkunnenzo(somsachteraf)invloeduitoefenenopdeprocesgang.Persaldowastochoverwegendsprakevaneentopdownbenadering.

Informatievoorziening verschilt van geval tot gevalZekerincrisissituatieswordtdoordirectieszeergedoseerdinformatieverstrektenwordtmeerdirectiefdanparticipatiefgehandeld.

6

30 31


Weinig tegenkrachtenIngeenvandecasesheefthetveranderingsprocesveeltegenkrachtenondervonden.Erwarenwelweerstanden,enkelemedewerkersdieniet‘meekonden’metdeingeslagenroute,maaroverhetalgemeenwasdeweerstandgering.Ditduidteropdatdestrategieinhoudelijksterkisgevonden.

Accent op opleiding en trainingHetbelangrijksteinstrumentdatophetterreinvanHCMisingezetisopleidingentrai-ning.Vooreengrootdeelisditgerichtophetontwikkelenvaneencommerciëlehoudingengedrag.Vooreendeelwashetbekrachtigenvandemerkidentiteitvandeonderne-mingeenbelangrijkecomponentvanhetprogramma.

e-HRM en E-Learning in opkomste-HRMene-Learningzijninopkomst.Erzijngrotevoordelenaanverbondendiezowelmetefficiencyalsmeteffectiviteittemakenhebben.

Aantoonbare resultaten van het veranderingsprocesAlle bedrijven hebben positieve resultaten geboekt als gevolg van het veranderings-proces. In alle gevallen zijn de doelen bereikt of verwacht men die te zullen bereiken.Genoemdzijnzowelomzetgroei,stijgingvandearbeidsproductiviteit,dalingziektever-zuim, toename klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. De bijdrage van HCMaandedoelbereikingisbijgeenvandebedrijvenaangetoond.

6.2 Checklist op basis van best practices

De methodiek van het onderzoek (casestudies) is niet gericht op generalisatie van debevindingen.Welkaneenchecklistwordenopgesteldvanbestpractices.

Missie, visie en strategie•Schetseentoekomstbeeld;•Stelbehoeftenvanklantencentraal;•Stelhaalbaredoelen;•Doevoortdurendaanmonitoringenbenchmarking,voorhettelaatis;•Blijfdemissie,visieendestrategieonvermoeibaarvertellen;•Geefhetgoedevoorbeeld.Zegwatjedoetendoewatjezegt.•Human Capital Management•e-HRMmaaktdewegvrijvoorstrategischHRbeleid;•Voortdurendaanpassenisbeterdanabruptereorganisaties;•Zorgvoorbetrokken‘embedded’medewerkers;•Medezeggenschapwerkt,maarnietaltijd(bvbijgroteingrepen);•Eengoedeorganisatieiseenlerendeorganisatie.•Kennisdeling•Hebaltijdactueelinzichtindeprestatiesvandeonderneming;

•MonitordebijdragevanHCMaandebedrijfsprestaties(e-HRMhelpt);•Verbindttussendefrontofficeenbackoffice;•Zorgdatmedewerkershuneigenbijdrageenverantwoordelijkhedenkennen(ookdie

vandebackoffice);•Zorgvooreenopencultuurenmaakmedewerkers(mede)verantwoordelijk.

Communicatie•Erisnooitteveelcommunicatieoverdemissieendoelstellingenvandeonderneming;•Laatdehoogsteinrangregelmatigzijngezichtindeorganisatielatenzien;•Zeteengroteverscheidenheidvanmiddelenin,vanspeechtotmodernemiddelenals

blogsenYoutube;•LeginterneenexternecommunicatieénHCMenmarketinginelkaarsverlengde.

Veranderingsproces•Deelhetprocesineenaantalfasenin,datwerkt;•Zorgvoordraagvlak;gebruikeenleidendecoalitiediegezagheeft;•Brengdepraktischegevolgenvoormedewerkersinkaart;•Neemafscheidvandwarsliggersdienietwillenveranderen;•Brengalle(ookHR)systemeninlijnmetdevisie;•Versterkhetgevoelvanurgentie,ditvergrootdeveranderingsbereidheid;•Doorbreekeenklimaatvangenoegzaamheid,ditfrustreerthetproces;•Haalobstakelswegenversterkdemotivatie;•Communiceerdesuccessenenviereenfeestje.

E-HRM•Weesbereidhetadministratievemensenwerktelatenvervallen;•FormuleeralsdoeleneenhogereefficiencyvanHRMenmeerfocusopstrategischHR-

beleid(HCM);•Brenginkaartwatdebehoeftenvanhetbedrijfzijn(ookvandemedewerkers);•Houdtrekeningmetdeuitgangssituatie(HRafdelingmetgeformaliseerdeprocessen

eninstrumenteneneenICTmindedcultuur);•VoerprojectmanagementdoordeafdelingHRM;•Communicatieoverdeimplicatiesenmogelijkhedenvanhetsysteem;•Doeaanpromotieviademonstraties,nieuwsbrievenetc.;•Steltrainingenenhandleidingenbeschikbaar.

Opleidingen•Stemopleidingenafopdemissie,doelenenambitiesvandeorganisatie;•Combineertheorieenpraktijk;•Geefmedewerkersvoldoendetijdomteleren;•Maakgebruikvanmoderneleermiddelen(e-Learning);•Gebruikeigenmedewerkers(management)indeleertrajecten;•Monitordevoortgangengeefruimtevoorfeedback;•Individualiseerdeleertrajectendooreenmodulaireopbouw;•Betrekmanagersenmedewerkersbijhetbepalenvanopleidingsbehoeften;•Maakhetvolgenvanopleidingentrainingvrijwillig.

32 33

Hoe werkt het in de handel?

BIJLAGE I , i i en i i i

TabelI.2Beloningenbeoordeling

Bedrijf Beloning en beoordeling

ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Beloningssysteemisweinigveranderd.Voorhogerefunctiesishetautomatismevanstandaardperiodiekeverhoginguithetsysteemgehaald.Bonussenopbasisvanmeritrating(dewaardedieeenmedewerkerheeftvoordeorganisatie)vandeprestatiesperkwartaal.

Medewerkerswordenbeloondvoordebijdrageaangroei.Eriseennieuwebonusregelingontwikkeld(winstuitkering).Voordelogistiekeenkwaliteitsafdelingiseennieuwloongebouwgemaakt.

Beloningenenbeloningssysteemzijnnietveranderd.Erisgeensysteemvanprestatiebeloning.

Beoordelingenzijninhoudelijkaangepast.Erwordtnietmeergewerktmetsteekwoorden,maarmetvolledigezinnendie‘tothepoint’aangevenwelkgedragofwelkeprestatievandemedewerkerwordtverwacht.Erzijnevaluatiestoegevoegd.Indeplanningstaateen‘blended’systeemvanbeoordelingenwaarbijdeverschillendedeelsystemenvanopleiden,trainen,functievervullingetc.wordengeïntegreerd.

BIJLAGE I Veranderingen in HCM-beleid

iTabelI.1Wervingenselectie

Bedrijf Werving en selectie

ElectroTech Erisafscheidgenomenvaneengrootaantalmedewerkerswaardoorhetaccentveelmeeropinternedoorstromingheeftgelegen.Voorfrontofficefunctieswordtveelmeergeselecteerdophoudingengedragencommerciëlevaardigheden.ErwordtgebruikgemaaktvanMDIgedragsprofielenvoormanagementdevelopment.

LuxuryFood Hierisweinigaanveranderd.Logistiekefunctieswordennietmeerviauitzendbureauingevuldmaarviaeigenadvertentiesinregionaledagbladen.Nieuwbenodigdekennis(o.m.salesrichtingbuitenland)isingekocht.

InHome Wervingenselectiezijngecentraliseerd.Erwordtmeergeselecteerdopverkoopvaardigheden,houdingengedrag.

B-Mark Erisgeenprogrammagemaaktomhetanderstegaandoen.

34 35


TabelI.3Opleidingentraining

Bedrijf Opleiding en training

ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Vanwegedeforsereorganisatieisdoorontwikkelingvanhetopleidingsprogrammatijdelijkindeijskastgezet.Ditwaseenbewustekeuze.Opleidingsprogrammawordtnuherijktenwordtvoorverkoopfunctiesveelmeergerichtophetontwikkelenvancommerciëlevaardigheden.Inmeerbeperktemategerichtopontwikkelingvantechnischekennis.

Erzijnperafdelingenpermedewerkerinzetbaarheidsmatricesgemaakt.Dezematriceszijnuitgangspuntvoordeontwikkelpadenenopleidingenvandemedewerkersenvoorprofielenvanfuncties.Ouderemedewerkerszijnbegeleidinhetveranderingsproces.Erwordtmeergebruikgemaaktvanopleidingsadviezenvandebrancheorganisatie.Eriseengroterevoorkeurontstaanomopleidingenincompanytegeveninplaatsvanextern.Kwaliteitstrainingenwordenverzorgddoorinternemedewerkersinplaatsvanexternedocenten.

Forseveranderingvanhetopleidingsprogramma.Opleidingenvandecentraal(perfiliaal)naarcentraal.Focusvanopleidingenisverschovenvanhetlerenvantrucjesnaarhetontwikkelenvanvaardigheden,houdingengedrag.Overgestaptope-Learningincombinatiemetinterneopleidingen.InverbandmetwetswijzigingoverhetverplichteaantalcontacturenvanMBO-leerlingenper112014(toenamevan120tot200contacturen)wordtafscheidgenomenvanhetMBO.

Trainingenzijnenormaangepast.Demerkidentiteit,kernwaardenenambitieszijngeïntegreerdindeopleidingen.Geenpushmodelmaarleidinggevendeendemedewerkerbepalenzelfwatnodigis.HRMfaciliteert.e-Learningmaaktnuonderdeeluitvandriemodules.

TabelI.5OverigHCM-beleid

Bedrijf Overig HCM-beleid

ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Dedirectieneemttweekeerperjaardeelaanhetwerkoverleginelkevestiging.MedewerkersmotiverenbijomslagnaarautomatiseringDC(orderverwerking).Uitgebreideimplementatievandeontslagronde.Voorbereidingenimplementatievane-HRM.

Cultuurverandering(professionaliseringbegintbijjezelf).Structureringwerkoverleg(functieoverschrijdendgemaakt),metgestandaardiseerdeactiepuntenlijsten.Beschrijvenbedrijfsprocessenenverantwoordelijkhedenenborgenindeorganisatie(onderdeelvankwaliteitscertificering).Erisafscheidgenomenvanenkelemedewerkersdienietmeekondeninveranderingsproces.

Erisafscheidgenomenvanenkele‘oude’cultuurdragers.Naamsveranderingvanfuncties(filiaalmanagerheetnuverkoopmanager).

Erismeerautonomiegegevenaandefilialen.Weinigveranderinginbedrijfscultuur.Dieisinordeenmoetgekoesterdworden.Verandereniseencontinuprocesvan‘vertrouwdvernieuwen’.Het‘veranderingsproces’heeftbijgedragenaanhetontdekkenvandeeigenkernwaardenenaanhetbevestigenvaneigencultuur.

TabelI.4Functiebeschrijvingenwaardering

Bedrijf Functiebeschrijving en waardering

ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Nogsteedsopbasisvanhetoudesysteemvantakenenverantwoordelijkheden.Ditwordtindenabijetoekomstomgezetnaareensysteemopbasisvancompetenties.

Defunctiebeschrijvingenwordenopcompetentiesinplaatsvanoptakengebaseerd.

Functiebeschrijvingenwordengehanteerdvolgenshetgroepsmodel.Dezezijnnietaangepast.

Geenfunctiebeschrijvingenopbasisvancompetenties.Ditstaatwelindeplanning.

36 37


BIJLAGE II Activiteiten in het veranderingsproces

TabelII.1Activiteiteninintroductiefase

Bedrijf Introductiefase

ElectroTech

LuxuryFood

Deeconomischecrisisisgebruiktalsvehikelvoordenoodzakelijkeveranderingen(legitimatie).Eriseenbenchmarkgedaanmetdeconcurrentieomkosten,prijzenenmargestevergelijken.Strategischekeuzen:concentratieopvoorraadhoudendefunctieenhetverlenenvanhoogwaardige,kennisintensieveservice.Benoemdeprojectenzijn(onderandere):sluitingvaneengrootaantalvestigingen,stoppenmetdebaliefunctie,veranderingvanderolvandevestigingsmanager,centralisatievandevoorraden,automatiseringvanhetcentraledistributiecentrum,afscheidnemenvanmedewerkerseninvoeringe-HRM.Alleprojectenzijneropgerichtomkostentereduceren.AllevestigingenzijnmeteeninformatiekaravaanbezochtdoordirectiemethoofdHRM.Erzijnfilmsgemaaktenvertoondaandemedewerkers.Dedirectieendevestigingsmanagerhebbeneentoelichtinggegevenopdenoodzaakvoorverandering.Medewerkerszijnuitgedaagdomvragentestellen.Participatieheeftplaatsgevondenviaoverlegvergaderingen.Metdeinbrengvanmedewerkersisrekeninggehouden.Erwarengeenechteremmersinhetproces.Erkwamenweinigvragenvanuitdeorganisatie.Erissprakegeweestvanterughoudendheidmetdepresentatievandedoelstellingen,vanwegegevolgenvoordewerkgelegenheid.Erisgeenprojectteamgeformeerd.Dedirectieheefthetplanopgesteldenhetprocesgetrokken.HRMhadeenondersteunendeenuitvoerenderol.

Vijfjaargeledenwerdmengeconfronteerdmetkrimpopdebelangrijksteafzetmarkten.Hogeschoolstudentenhebbenonderleidingvanhetmanagementeenafzetmarktonderzoekgedaan,opbasiswaarvaneenbeleidsplanisopgesteld.Demedewerkerszijnervanovertuigddatzemoestenveranderen.Hetbeleidsplanisgepresenteerdopdejaarvergadering.Elkeafdelingisgevraagduittewerkenwatditvoorhenzoubetekenen.Devisievanelkeafdelingisinhetfinaleplanverwerkt.Allebeleidsplannenzijnvertaaldnaardegevolgenvoordemedewerkers.Strategischekeuzenzijngemaaktvoorgroeivandeexporteninhetbinnenlandopgroeivandeout-of-homemarkt.Processendieveranderden:administratie,logistiek,inkoopenverkoop,financiën.

TabelII.1Activiteiteninintroductiefase


InHome

B-Mark

Vastgesteldwordtdatergroteverschillenzijninmedewerkerstussendevestigingen.DekwaliteitvoldoetnietinallevestigingenaandeeisenvandeGroep.Directieneemtinitiatiefvoorcompleteveranderingvanhetopleidingstraject.Directieisaanjager.Deticketvoorveranderingisgeweest,datuitonderzoekbleekdatdeformule(zowelonlinealsoffline)slechtscoordeop‘hethelpenvandeklant’.Belangrijkeveranderingis,datergeenalgemeneopleidingenwordeningekocht,maardatwordtuitgegaanvandeidentiteitvandeformuleendedoelstellingenvandeorganisatie.Doelstellingis,datdeklantuitgangspuntisendatmedewerkersmoetenpasseninhetjasjedatdeklantoptimaalbedient.Ondersteunendefuncties(automatisering)maarookdeheleorganisatiemoetwordenaangepast,zodatiedereenervanopdehoogteiswatergebeurt.Erwordenkickoffbijeenkomstengeorganiseerdvoorallefilialen.Demedewerkerswordtnieteenperspectiefvoorgehouden.Welwordtduidelijkgemaaktwatquahoudingvanhenwordtverwacht.Ookwordtmeerduidelijkgemaaktwatdepositievandeformuleindemarktmoetzijn.Vianieuwsbrievenenblogswordenmedewerkerswekelijksgeïnformeerdoverdevoortgang.Hetheletrajectwordtpervestiginggeformuleerd.DeconcentratievanHCMlagergopdeinhoudvandeopleidingen,minderopdecommunicatie.Erisvoortdurendgereageerdopdefeedbackvanmedewerkers.Bijvoorbeelddathethelepakketbelastendwerdgevonden.e-Learningislichtergemaakt.

Denieuwedirectieheeftzijnvisieophetbedrijfvertaaldintienambities.Belangrijksteambitiewasomdemedewerkersvanuiteenfocusopdeverkoop(kassa-afhandeling),tefocussenopdeontmoetingmetdeklant.Doelstellingisgeweestomdemerkidentiteit‘betaalbaarenverrassend’herkenbaartelatenzijninallehoekenengatenvandeformule.Directieheeftdeboodschapovergebrachtinplenairebijeenkomstenmetallesleutelfunctionarissen.Prikkelendesessieszijngeorganiseerdmetfilmpjes(allesindrietalen)ondersteunendmateriaal(zowelprintalsdigitaal).Erwordenwekelijksinformatiemailsverspreid.Erwasgeennoodzaakomeenperspectieftebiedenofomeenvehikelalsmotivatievoorveranderingtegebruiken.Veranderingisbinnendeorganisatieeencontinumechanisme.Hetkwameropneertebevestigenenteaccentueren‘wiewezijn:vertrouwdenvernieuwend’.Enookdathetgaatomeencultuurdiegekoesterdmoetworden.Metdaarbijhetcentraalstellenvandekernwaardenvandeonderneming.Allefilialenenallemedewerkerskrijgenfoto’smetstukjestekstoverleukeideeën,bestpractices,creatieveverkoopactiviteitenetc.

Vervolg >>

iI

38 39


TabelII.2Activiteitenindeontwerpfase


ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Dedirectiesteldehetplanop.Erzijnblauwdrukkengemaaktenerisgebudgetteerd.Deondernemingsraadismeegenomeninhetproces.Eriseenplanopgesteldomtekomentoteenwinstgevendesituatie.Ookzijneenvlekkenplanenstappenplanopgesteld.Eriseensociaalplanopgesteld.Gevraagdegedragsveranderingwas,zetjeintothetuitersteenstelvragen.Demanagersvandevestigingenzijngeïnformeerdenhebbenmeegewerktaanhetinformerenenmotiverenvandemedewerkers.Erzijninstructiebijeenkomstengeorganiseerdmetkleinegroepenmedewerkers.Erzijn(bewust)geenevaluatieonderzoekenofonderzoeknaarmedewerkertevredenheidgedaan.Eriseenwebsiteingerichtmetfrequentlyaskedquestions.Medewerkerszijnoversuccessengeïnformeerd.Successenzijngevierd.Erisgestuurdopfoutenpercentages,leveringsbetrouwbaarheidenklachtenafhandeling.

Erzijnvoortrollendebeleidsplannenperafdelingopgesteld.Alleafdelingenhebbenconcreteactieplannengemaakt.Erisgeencentraaluitvoeringsplanbijhetbeleidsplanopgesteld.Erzijnveelactiesgevoerd,onderandereeenfotowedstrijdvoorverbeterpunteninhetkadervanhetkwaliteitszorgproject.Eenandereactieisgeweest‘professionaliteitbegintbijjezelf’.Doelstellingenzijngeformuleerdvooromzet,kostenenmargeenklachtenmeldingen.Dedoelstellingenzijndoorgegevenaandeafdelingen.Dedoelstellingenzijnuitgangspuntgeweestvoordedoorontwikkeling.Opdeafdelingenisvoortdurendaandachtgegevenaanhetgewenstegedrag.Deverantwoordelijkheidenbetrokkenheidzijnhierdoorlaagindeorganisatiegelegd

Erisalsdoelstellinggeformuleerddathetheleopleidingspakketbinnenéénjaaroperationeelmoestzijn.Binnendemissiedatdeklantdebestekwaliteitvoorzijngeldmoetkrijgen.Alsbenchmarkzijnandereopleidersgeconsulteerd.Decompetentieszijnafgeleidvandebestaandebedrijfsopleidingen(zonderdeballastvanhetMBO).Draagvlakisgevondendooriederevestigingsmanagereigenaartemakenvanéénvandezeventhema’s.Vestigingsmanagerszijngatekeepersgeworden.Trainersgevenlesindefilialen.Onmiddellijkdaarnaeenevaluatievanhetdagprogrammaenperiodiekeenmeercompleteevaluatie.

Degewenstemerkidentiteitwordtopgenomenindetrainingen.Erisnietgekozenvooreenpushmodelvantrainingen.Deleidinggevendeendemedewerkerbepalenmeteenmenukaartdeoplei-dingsbehoefte.HRMfaciliteert.Erzijn20korteeninspirerendeworkshopsontwikkeld.Dework-shopshebbencompetentiesalsuitgangspunt.Erwordtgewerktmeteigentrainerspertaalgebied.Ookdevestigingsmanagerszijnééndagperweektrainer.Trainingenmoetenvooralplezierigzijn.Hetgaatomhetteamplezier.Eriseenopleidingspaspoortontwikkeld.Aanassortimentis(succesvol)non-textieltoegevoegd.Dewinkelszijnstrakkerenstimulerendergemaakt.Ondernemerschapbijmedewerkersisverbeterd(o.a.doormeerautonomie)

TabelII.3Activiteitenindeimplementatiefase


ElectroTech

LuxuryFood

InHome

B-Mark

Vestigingsmanagershebbendebelangrijksterolgespeeldbijhulpvragenvandemedewerkers.Vrijwelallemedewerkerswaarvanafscheidmoestwordengenomenzijnmeteennetteregelingvertrokken.Opleidingenzijnbewustachterwegegebleven.Erisgeëvalueerd,maarditgebeurtaltijdteweinig.Ziekteverzuimisgebruiktalsbenchmark.Ziekteverzuimisgedaald.Omzetenproductiviteitzijngestegen.

Erisveelgedeeldmetdemedewerkers.Begeleidingvanouderemedewerkersomdeveranderingmeetemaken.Omzetenproductiviteitzijngestegen.Omzetaandelenindegroeimarktenzijnsterkvergoot.ICTisdebelangrijksteproductiviteitsverbeteraar(orderverwerking).Erwarenweinigremmersindeorganisatie.Erisnieuwekennisinhuisgehaaldomdedoelstellingentebereiken.ErisnaeenSWOT-analyseeenkwaliteitszorgprojectomprocessenteverbeteren.

Erisgeeninzichtindeeffectenvandeopleidingen.Welpresteertdeformuleopditmomentveelbeterdandemarkt.Klanttevredenheidwordtgemeten.Ookinterndelencollega’sonderlingderesultatenperregio.Opleidingenzijninternontwikkeld,vooreendeelsamenmetexternepartijen.Eriszowelgebruikgemaaktvaninternealsexternetrainers.Eriseenheelnieuwpakketontwikkeld,bestaandeuit24ochtendenvoorhetlerenvanhoudingenvaardighedenen9praktijkopdrachten.Daarnaastzijner40e-Learningmodulesontwikkeld.Vestigingsmanagerszijninapartesessiesgetraind.Perwinkelzijncoachesbenoemd,dieiederviermedewerkerscoachen.Eriszowelgebruikgemaaktvaninternealsexternetrainers.Ontslagenzijnvoorkomendoorhetheleopleidingstraject.Medewerkerszijnvoortdurendaangesprokenophuneigenkracht:‘vertaalditnaardeklant’.Tijdenshettrajectwerdenmedewerkerssteedsenthousiaster.Feedbackisontvangenbijdeuitreikingvandediploma’s.Medewerkershebbenveelwaarderingvoordebijdragevandeopleidingaanhunpersoonlijkeontwikkeling.Hetheletrajectheefteraanbijgedragendatmedewerkerselkaarbeterhebbenlerenkennen.Medewerkerszijngestimuleerddoordeinputvandeskundigetrainers.Ziekteverzuimisverminderd.Hetzelfbeeldvandemedewerkersissterkverbeterd.Medewerkerszijnmeertrotsophetbedrijfenopdeeigenprestaties.Deindrukbestaatdater30-40%vandegesteldedoelenisbereikt.

Ervindteenoriëntatieplaatsopdeleeromgevingenopdeinstrumentendieingepastkunnenworden.Defilialenkrijgenmeerautonomie.Erwordtgewerktaaneen‘blended’geïntegreerdHCM-instrumentarium.Hetziekteverzuimisverminderd.Hetmarktaandeelwordtgroter.Leidinggevendenfunctionerenbeter,evenalsdesamenwerkingindeteams.

40 41


BIJLAGE III Literatuur

Bekkum, T. van (2012), Interview van P. Juliano, ‘Merkidentiteit: van uithangbord naarrichtpunt’,Molblog,Marketing Online,7april2012.

Berger,D.enJ.Bray(2008),‘RetailInnovationThe neverending road to success? A critical analysis of pitfalls and opportunities’,EIRASSConference.

Boerman,P.(2013),‘HRmoetmeerbijdragenaandebedrijfsdoelen’,Management Team,13mei2013.

Bondarouk, T.V. en H.J.M. Ruël (2008), ‘HRMsystems for successful informationtechnologyimplementation:evidencefromthreecasestudies’,European Management Journal,No.26,pp.153165.

Boselie,P.,J.PaauweenD.denHartog(2004),‘Performancemanagementenhumanresource management: raakvlakken en perspectieven voor onderzoek’, Gedrag en Organisatie,aflevering6.

Boselie,P.,J.PaauweenP.Jansen(2010),‘Humanresourcemanagementandperformance:lessonsfromtheNetherlands’,The International Journal of Human Resource Management,Vol.12:7,pp11071125.

Brøgger, B. (2010), ‘An innovative approach to employee participation in a Norwegianretailchain’,Economic and Industrial Democracy,No.31(4)pp477–495.

Brown, S.P. en S.K. Lam (2008), ‘A metaanalysis of relationships, linking employeesatisfactiontocustomerresponses’,Journal of Retailing,No.843,pp.243255.

Cozijnsen, A.J. (2004), Anders Veranderen – Sturen op slaagfactoren bij complexeveranderprojecten,FTPrenticeHall,PearsonEducationBenelux,Amsterdam.5,PearsonEducationBenelux,Amsterdam.5

DBSC Consulting (2011), Geen topprestaties zonder Topgroothandel!, Onderzoek inopdrachtvanVNG,Amsterdam.

Davenport,T. (2012), Retail’s winners rely on the serviceprofit chain, Harvard BusinessReview,blogs,26november2012.

Davidson,M.C.G.,R.McPhailenS.Barry (2011),‘HospitalityHRM:past,presentand thefuture’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 21, No. 4,pp498516.

Dyer, L. en J. Ericksen (2006), Dynamic organizations: Achieving Marketplace agilitythroughworkforcescalability,CAHRSWorkingPaperSeries,CornellUniversity.

Exact (2012), Brancherapport Goothandel, een onderzoek uitgevoerd in opdracht vanExactdoorHeliviewResearch.

Galunic,C.enI.Hermreck(2012),‘Howtohelpemployeesgetstrategy’,Harvard Business Review,december,pp.24.

Gianotten, H.J. (2012), Human Capital in de Retail – Op weg naar 2020, Onderzoek inopdrachtvanKCH,PanteiaZoetermeer,mei2012.

Guthry, J.P.,P.C.Flood,W.LiuenS.MacCurtain (2013),‘Highperformanceworksystemsin Ireland: human resource and organizational outcomes’, The International Journal of Human Resource Management,20:1,pp.112125.

Hanning,L.E.(2010),‘The role of change management in succesfully implementing a retail enterprise resource planning solution’,UniversityofSouthAfrica.

Herington, C. en L.W. Johnson (2010), ‘The relationshipserviceprofit chain: conceptual framework and propositions’, International Journal of Technology and Management,Vol.14,No.2/3,pp.144162.

Hertog,F.den,A.vanItersonenC.Mari(2008),‘DoesHRMreallymatterinbringingaboutstrategic change? Comparative action research in ten European steel firms’, EuropeanManagementJournal,No.28,pp.1424.

Heskett,J.L.,W.E.SasserenL.A.Schlesinger(1997),TheServiceProfitChain,theFreePress,NewYork.

Heskett,J.L.,T.O.Jones,G.W.Loveman,W.E.SasserenL.A.Schlesinger(2008),Puttingtheserviceprofitchaintowork,HarvardBusinessReview,juliaugustus2008,pp.118129.

Holden, R.J., C. Or, S.J. Alper, A.J. Rivera en B.T. Karsh (2008), ‘A change managementframeworkformacroergonomicfieldresearch’,Applied Ergonomics,No.39,pp.459474.

Jones,D.C.,P.Kalmi,enA.Kauhanen(2010),‘HowDoesEmployeeInvolvementStackUp?TheEffectsofHumanResourceManagementPoliciesonPerformanceinaRetailFirm’,Industrial Relations,Vol.49,No.1,pp121.

KenniscentrumHandelenUWV(20131),DeDetailhandel–Sectorbeschrijving.

KenniscentrumHandelenUWV(20132),DeGroothandel–Sectorbeschrijving.

KenniscentrumHandel(2012),HumanCapitalindehandel–Opwegnaar2020,Ede,2012.

iII

42 43


Kotter,J.P.(2006),LeadingChange,HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA.

KPMG(2009),‘What changes are retailers making to their HRstrategies and operational practices to the recession’.

LengnickHall,M.L.,C.A.LengnickHall,L.S.AndradeenB.Drake(2009),‘Strategichumanresourcemanagement:The evolution of the field’,HumanResourceManagementReview19,pp.6485.

McLean,M.(2006),‘Evaluatingtheimportanceandperformanceofthehumanresourcesfunction: An examination of a mediumsized Scottish retailer’, Journal of Retailing and Consumer Services,No.13,pp.143156.

MarizPérez, R., M. T. Alvarez, T. G. Alvarez (2012), ‘Human Capital Management As aSourceofCompetitiveAdvantage’,Journal of USChina Public Administration,Vol.9,No.8,pp929942

Miller, D. (2006), ‘Strategic human resource management in department stores: Anhistoricalperspective’,Journal of Retailing and Consumer Services13,pp.99109.

Merkel, J. P. Jackson en D. Pick (2010), ‘New Challenges in Retail Human ResourceManagement’,inM.KraftenM.K.Mantrala(eds.),Retailing in de 21st Century: Current and Future Trends,SpringerVerlagBerlin,pp257270.

mYuice(2011),Whitepaper–Hetreceptvoorblijvendgroothandelsucces,CtacPowerhouse,september2011.

Nickson,D.,C.Warhurst,J.Commander,S.H.Hurrell,enA.M.Gullen(2012),‘Softskillsandemployability: Evidence from UK retail’, Economic and Industrial Democracy, No. 33(1)pp6584.

Nijssen,M.enJ.Paauwe(2013),‘HRMinturbulenttimes:howtoachiveorganizationalagility’,The International Journal of Human Resource Management,23:16,pp.33153335.

Park,T.A. en E.E. Davis (2011),‘Productivity and efficiency impacts of human resourcespracticesinfoodretailing’,Applied Economics,No.43,pag.4689–4697.

Lensink,S.(2013),‘Zegwatjedoetendoewatjezegt’,Personeel en Beleid,interviewmetBasvanderVeldt,No.9,september,pp.12.

PWC (2012), Geen Topgroothandel zonder Topbemanning, Op weg naar 2020, humancapitalindegroothandel,onderzoekinopdrachtvanKCHenNVG.

Rabobank (2013), Sectorupdate: Gooothandel – Kansen benutten in een uitdagendemarkt,Utrecht,3ejaargang,maart2013.

Raineri,A.B.(2011),‘Changemanagementpractices:Impactonperceivedchangeresults’,Journal of Business Research,No.64,pp.266272.

Reddington, M., G. Martin en T. Bondarouk (2011), ‘Linking HR strategy, eHR goals,Architecturesandoutcomes:Amodelandcasestudyevidence’,Electronic HRM in Practice,AdvancedSeriesinManagement,H4,pp.5581.

Ruël, H., T. Bondarouk en J.K. Looise (2004), ‘E-HRM: innovation and irritation. Anexplorative empirical study in five large companies on webbased HRM’, Management Revue,15.3,pp.363380.

Rucci, A.J., S.P. Kirn en R.T. Quinn (1998),‘The EmployeeCustomer Profit Chain at Sears’,Harvard Business Review, JanuaryFebruary,pp.8297.

Silvestro,R.enS.Cross(2000),‘ApplyingtheServiceProfitChaininaRetailEnvironment.ChallengingtheSatisfactionMirror’,International Journal of Service Industry Management,Vol.11,No.3,pp.244268.

Sena,V. (2011),‘Technical efficiency and human capital in the retail sector’, The Service Industry Journal,31:16,pag.26612676.

Tay A. (2011), ‘HRM practices of an international retailer in Malysia: Comparing theperceptionsofsubordinatesandsupervisorsatsixretailoutlets’,Journal of Business and Accounting,4(2),pp.119135.

Wit, F. de, R. van Wijk en J. de Graaff (2011), ‘De factor mens is cruciaal bij e-HRMimplementaties’,Tiem2.0,42,pp.411.

Wright,P.M.,T.M.Gardner,L.M.MoynihanenM.R.Allen(2005),‘TherelationshipbetweenHR practices and firm performance: Examining causal order’, Personnel Psychology,No.58,pp.409446.

Yee, R.W.Y., A.C.L. Yeung en T.C.E. Chung (2011), ‘The serviceprofit chain: An empiricalanalysisinhighcontactserviceindustries’,International Yournal of Production Economics,No.130,pp.236245.

Zomerdijk, L.G. en C.A. Voss (2010), ‘Service Design for ExperienceCentric Services’,Journal of Service Research,No.13(1),pp67–82.

COLOFON

Dezepublicatieverscheenop18november2013tergelegenheidvanhetseminar‘HumanCapitalManagement;voorbeeldenuitdepraktijkindehandel’bijKenniscentrumHandelinEde.Opdezelfdedagverscheenookdepublicatie‘HumanCapitalmanagement;visieenzielbepalendemogelijkheden,focusenambitiederesultaten’vanPeterCras.

Beide publicaties zijn downloadable van de website van Kenniscentrum Handel opwww.kch.nl.

Ookzijnbeidepublicaties‘paperbased’beschikbaar(zolangdevoorraadstrekt).Omzetekrijgenstuurtueenmailtjeaaninfo@kch.nlmetdaarindetitelvandepublicatie(s)dieuwenstteontvangen.

44

Human Capital Management:

H o r a p a r k 2 • P o s t b u s 7 0 0 1 • N L - 6 7 1 0 C B E d eT + 3 1 ( 0 ) 3 1 8 6 9 8 4 9 8 • F + 3 1 ( 0 ) 3 1 8 6 3 8 5 7 2

E i n f o @ k c h . n l • I w w w . k c h . n l

Henk GianottenHenkGianottenstudeerdenadeHBS,HTS-bedrijfskundeencivieletechniekafalsbedrijfseconoomaan

deErasmusUniversiteit.Opditmomentishijdirecteur/eigenaarvanGarmabv,eenonderzoek-enadvies-

bureauvoorretail,ondernemerschapeninnovatie.Tot2013washijdirecteurvanPanteiabv.Van1999tot

2006wasHenkGianottenbijzonderhoogleraarRetailMarketingaandeUniversiteitvanTilburg.

Henk Gianotten publiceerde veel op het gebied van ondernemerschap en innovatie, consumptie- en

consumentengedrag,consumentenmarketing,organisatieenmanagement,nationaleeninternationale

handel, vastgoedconcepten en –ontwikkeling en stadsontwikkeling. Op bovengenoemde vakgebieden

hieldhijhonderdenlezingen,publiceerdehijcolumnsenartikelenenverzorgde(gast)collegesendocent-

schappen.Hijgeeftalruim10jaarcollegesindeprogramma’svandeAmsterdamSchoolofRealEstate.

Hijbekleedtvelefunctiesopzijnvakgebied,waaronderbestuurslidvanVEDISDetailhandelsplatform.

HenkGianottenwasvan2004tot2010voorzittervandejuryvandeNRWJaarprijsenwasvan2002tot

2012voorzittervandeJuryvandeRetailJaarprijzen.

11/ 2013 / 1000

KCH Human Capital Management

Documents

Transcript of KCH Human Capital Management