Personeelspsychologie deel I · Human resources, human capital, talent Implicatie: als mensen...

Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities

1

Personeelspsychologie deel I

Les 1: inleiding

Wat is personeelspsychologie?

Studie van personeel doorheen de organisatie.

• Personeelspsychologie

- Doel: persoon – job/organisatie fit (< organisatie)

Goede fit vinden tussen de persoon en de job

- Focus: persoon Juiste persoon op de juiste plaats

Persoon ‘aanpassen’ aan de functie

Persoon aan job/organisatie binden (of laten gaan)

- Jobs: R&S consultant, opleidingsverantwoordelijke, HR manager,…

Steeds vanuit het standpunt van de organisatie: de organisatie is gegeven, de persoon is

veranderlijk.

• Arbeidspsychologie

- Doel: persoon – job (< werknemer)

- Focus: job Herontwerp job in functie van de persoon

- Jobs: Preventie-adviseur psychosociale aspecten

Vanuit het standpunt van de werknemer

• Organisatiepsychologie (makroniveau)

- Doel: interactie persoon & organisatie

- Focus: wederzijdse beïnvloeding

-- Jobs: Organisatie-adviseur

Instroom

Selectie

Doorstroom

Behoud door motivatie

Uitstroom

natuurlijk of vervroegd.

loopbaanmanagement


2

Introductie tot Human Resources Management Human Resource Management: controleren van mensen met kapitaal.

HRM; Wat? De activiteiten

Personeelsstromen

Instroom Doorstroom UitstroomInstroom Doorstroom UitstroomInstroom Doorstroom Uitstroom

Loopbaanmanagement

Organisatie: organisatie-ontwerp en -ontwikkeling

Aandeelhouders Overheid Vakbonden

HR-planning

Elk personeelsbeleid hangt af van de organisatie; of die groot/klein is, hiërarchisch/vlak gestructureerd, ...

en van zijn ontwikkeling; of die winstgevend is of bijna failliet

1. Instroom; - functiestudie: taken van een job kunnen en kennen ( competentiemanagement)

- recrutering: werving via vacature-invulling verschillende kanalen aanspreken

- selectie: vinden van de beste fit op de vacature

- socialisatie: een nieuwe werknemer wegwijs maken in de organisatie

2. Doorstroom; - training & ontwikkeling

- prestatiebeoordeling: is die volgens verwachtingen?

- functiewaardering

- verloning: economische, materiële voordelen e.d.

3. Uitstroom; - exit ( ontslag; vrijwillig of gedwongen)

- retentie

4. HR-planning; anticiperen op de mensen die je nodig hebt in de toekomst. ( zowel kwantitatief als

kwalitatief)

vb. Anticipatie op pensioenen ( kwantitatief)

Anticipatie op wie je nodig hebt; junior of senior medewerkers ( kwalitatief)

zowel intern als extern

5. Loopbaanmanagement

6. Organisatie: organisatie-ontwerp en –ontwikkeling

Rekening houden met:

7. Aandeelhouders: willen winst zien

8. Overheid: regelgeving vb. Quota’s in het werven

9. Vakbonden: kritische partner; kijkt naar prestatiebeoordelingen e.d.


3

HRM; Waarom? Doelstellingen

Vroeger dacht men dat HR overbodig was; dat werknemers in se lui waren en dat men er streng achter

moest zitten.

Stelling 1:

1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal.

Human resources, human capital, talent

Implicatie: als mensen kapitaal zijn; dan moeten ze groeien en daarvoor moet eerst worden

geïnvesteerd.

2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel

in tegenstelling tot een kost- of lastpost

Technologie kan iedereen kopiëren die genoeg geld heeft, maar mensen kunnen het verschil

maken.

Wetenschappelijk onderzoek

Uit wetenschappelijk onderzoek

is gebleken dat investeringen

in mensen loont op vrij korte termijn!

Bewijst het nut van HR!

Organisaties kunnen zich van elkaar onderscheiden door in hun werknemers te investeren.

Zo zet de top 10 % van de goede bedrijven 26 % meer (valide) selectietesten in bij werving en hebben ze

nochtans minder werknemers!

* Causaliteit blijft een issue; Is het wel de juiste richting ( HR winst ) ? Ligt het aan een 3e factor?

Versterken ze elkaar?

1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal.

2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel

Behandelen zoals andere resources!

- Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant)

Stimulatie en ontwikkeling om daar voordeel uit te halen. prestatiegericht

- Vanuit een zakelijk-economische instelling (harde kant)

HR is veel minder soft dan vroeger!

High commitment High performance


4

Stelling 2:

- Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar

= Interne fit of Horizontale integratie

- HR is afgestemd op de organisatiestrategie

= Externe fit of Verticale integratie

- Strategische fit

Alle elementen om werknemers te motiveren moeten op elkaar zijn afgestemd; consistentie en

contingentie.

Interne fit / Horizontale integratie

Werving Selectie Socialisatie Prestatie Beoordeling

Verloning

OntwikkelingExit

Principe van Behavioural Consistency - Contingentiebenadering

Mitchigan Matching Model

Alles moet logisch op elkaar volgen; logisch in elkaar passen

=> Contingentiebenadering: alles is op elkaar afgestemd.

Externe fit; Ifv kerncompetentie: positie tov. Concurrentie, hoe kan een organisatie zich verkopen?

organisatiestrategie

- Ipv louter administratie & beheersfunctie

- Ipv reactief

- Vb. Organigram waarin de HR verankerd zit: vertegenwoordigd in directiecomité en op hetzelfde niveau

als andere afdelingen. ( geïntegreerd)

HR helpt om de kerncompetentie te bereiken.

Strategische fit: door verankering zegje op de directie.

MAAR wordt wel mee afgerekend: bij nieuwe voorstellen wordt steeds hogere winst verwacht.


5

HRM: Wie? Actoren

Model van Ulrich

Model van Ulrich

Strategisch - LT

Operationeel - KT

Processen Mensen

Management van

strategisch HRM

Management van

transformatie & verandering

Management van

bedrijfsinfrastructuur

Management van

medewerkers

Strategisch: lange termijn

Operationeel: selectieprocessen uittekenen

1. Mgt strategisch HRM ; Strategieën uitwerken

Strateeg

Fit HR- en bedrijfsstrategie

Kerncompetentie wordt vertaald naar processen

2. Mgt bedrijfsinfrastructuur ; Efficiënte administratie

Administratief expert/cost controller

Herontwerp van processen

HR als administratief expert, controle van kosten zeer routinematig

3. Mgt medewerkers ; Medewerkers betrekken & ontwikkelen

Verdediger van medewerkers

Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven

Aanvoelen wat leeft op de werkvloer, belangenbehartiging

4. Mgt transformatie & verandering ; ‘ Nieuwe’ organisatie uitbouwen

Change agent

Managen van transformatie & capaciteit voor verandering

Transformatie en verandering: herstructurering, fucsies... goodwill creëren tvv. Verandering

Topmanagement

Lijnmanagement

Model van Ulrich

Strategisch - LT

Operationeel - KT

Processen MensenHRM

Externe consultants

Outsourcing

Internalisering

Externalisering


6

Lijnmanagement: directe leidinggevenden op de werkvloer

moeten meer en meer coachen ondersteuning van HR

Topmanagement: zet de lijnen uit

+ externe consultants begeleiding bij verandering

+ outsourcing: taken die in handen van een ander bedrijf worden gegeven uitbesteding

HR wordt dus in- en extern ondersteund.

Externalisering

*Hoe meer de taak raakt aan de kerncompetentie, hoe minder zij wordt uitbesteed!

Operationeel; - Kostenreductie (cf. ‘offshoring’) (1)

- Inkopen van niet-beschikbare middelen (2)

- Moeilijk te managen activiteit (3)

Strategisch; - Focus op kerncompetentie (4)

- Versterking innovatievermogen (5)

- Risicospreiding (6)

- Financiële flexibiliteit (7)

- Inkopen van niet aanwezige kennis (8)

Uitbesteding want: - soms te weinig kennis (2)

- sommige activiteiten vergen te veel kennis en/of moeite(3).

want: - met routineklussen uit de weg, kan je je volledig op innovatie richten (5)

- proberen om, door experten in te schakelen, zo te leren (8)

=> verschuiving van operationele naar strategische externalisering

Internalisering

Operationeel; - HR liposuctie owv kostenreductie

MAAR - Geen relatie tussen internalisering & HR-bestaffing

Strategisch; - Lijn verantwoordelijk voor belangrijkste resources (‘Bouwheer’)

- HR verantwoordelijke voor minder routinematige aspecten (‘Architect’)

MAAR - Mensmanagement opwaarderen bij lijn (motivatie)

- Voldoende ondersteuning van de lijn (inzicht, tijd,competentie)

Lijnmanagement kent de werknemers het beste: daarom niet minder HR maar gewoon andere taken.

Succes van de internalisering hangt af van het slagen van HR in het motiveren van de lijnmanagers.


7

Besluit

Andere

- Paternalistisch

- Last- en kostenpost

- Beheren en controleren

- Personeelsdienst

- Gëisoleerd

- Rust

- One size fits all

- Reactief/aanpassend

- Specialist

- Administratief/uitvoerend

- Directeur stafdienst

Basisvisie

Mens

Taak

Verantwoordelijkh.

Organigram

Finaliteit

Inhoud

Causaliteit

Personeelsmw

Personeelsdienst

HR manager

HRM

- Economisch-zakelijk

- Kapitaal (resource)

- Stimuleren

- Lijnmanagement & HR

- Geïntegreerd

- Strategie v/d organisatie

- Op maat v/d organisatie

- Proactief/sturend

Generalist

Coachen lijn

Medezeggenschap directie

Definitie van Human Resources Management

(1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid;

(2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze

inzetten van medewerkers;

(3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken


8

Les 2; Functiestudie & Competentiemanagement

Weetje van de week De vakbond

- Christelijke vakbond ACV met Marc Leemans ( voorheen Luc Cortebeeck)

- Socialistische vakbond ABVV met Rudy de Leeuw

- Liberale vakbond ACLVB met Jan Vercamst

- Vakbond voor kaderpersoneel LBC-NVK

Functiestudie & competentiemanagement De functiestudie is zeer traditioneel; competentiemanagement daarentegen is modern.

Situering in het MMM; de functiestudie en competentiemanagement zijn de basis van het model, ze zijn

belangrijk voor de werving, socialisatie ( wie zijn de kernwerknemers?), voor prestatie ( wat is de norm?),

voor verloning ( ifv. Functieclassificatie), voor ontwikkeling ( beleid uitplannen), voor

loopbaanmanagement ( paden uittekenen), voor ergonomie&veiligheid ( wat zijn de risico’s?) , ...

Probleem; iedereen erkent het belang van de functiestudie MAAR toch wordt deze niet optimaal

uitgevoerd!

Deel I ; Functiestudie

Definities;

1. Functie: geheel van samenhangende taken & opdrachten

VB. Secretaresse

2. Functiebeschrijving: (over gedrag) systematische descriptie van de context; al het observeerbare

- Observeerbaar

- Gedrag

- Taken, kritische incidenten, gedrag

VB. Post beheren, agenda plannen

3. Functieanalyse: (over persoon) psychologische vereisten bij een bepaalde job

- Deductief – psychologisch

- Menselijke kwaliteiten

- Specificaties van kenmerken

VB. Organisatietalent

4. Functieclassificatie: functies samenbrengen in groepen naargelang inhoud/... voor verloning

VB. Administratief inhoudelijk; junior vs. Middle vs. Senior

Bouwstenen

A. Descriptoren = Welke info zou je verzamelen?

Wat moet er in een functiebeschrijving staan?

B. Informatiebronnen = Bij wie?

Waar haal je deze info?

C. Informatie verzamelen = Hoe?

Hoe krijg je de info uit de mens?


9

D. Analyse-eenheden = Niveau?

Hoe gedetailleerd is deze info?

1. Descriptoren;

“Functiestudie beschrijft en evalueert de functie, maar evalueert niet de persoon”

Taken & verantwoordelijkheden Vb. taken, vaardigheden, leidinggeven

Persoon kan wel een taak hebben maar er uiteindelijk niet verantwoordelijk voor zijn.

Psychologische vereisten Vb. persoonlijkheid, attitudes

Contextuele aspecten Vb. Plaats in het organigram, machines, gereedschap

- Afhankelijk van de functie ligt de klemtoon op het eerste, tweede of derde aspect. VB.; hoe meer

de omgeving belastend is; hoe meer verloning.

Knelpunten;

-Minimaal of maximaal?

In dynamische jobs is een descriptie moeilijk, deze blijft minimaal. Daarentegen in statische jobs in

grote organisaties is er een maximale descriptie daar deze altijd dezelfde blijft!

- Per medewerker of per groep medewerkers?

Elke medewerker geeft zijn eigen invulling aan een functie MAAR zo kan er een wildgroei aan

profielen ontstaan. Bovendien is er zo het gevaar voor descriptie op het lijf van een persoon in

plaats van op de functie.

- Descriptief of normatief?

Descriptief: hoe de functie NU is. normatief! Hoe zou de functie moeten zijn?

- Voor altijd of voor even?

In welke mate zijn de functieanalyses up-to-date?

- Hangt af van de aard van de job, de organisatie en de doelstelling van de studie

2. Informatiebronnen

Men gaat de functiehouder zelf bevragen maar ook de directe chefs, specialisten alsook de

klanten.

Subject Matter Experts Voordelen Nadelen

Functiehouder Expert bij uitstek minstens 6 maanden

Gewoontes worden niet meer opgemerkt, motivatie om beter voor te stellen, onbetrouwbare eerlijkheid

Directe chef Bepaalt de taken Heeft een vergelijkend oordeel

Minder motivatie om doordachte analyse te maken. erg normatief ( prestatiegericht)

Specialist (in-/extern) Coördineert vergelijkend oordeel

Erg hoge kost tijdsintensief

Anderen: technisch expert, klanten

Expert: kennis over veiligheid klant: kennis over verwachting

Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid & validiteit gaan van laag naar hoog ( boven nr onder).


10

3. Informatieverzameling

Methode positief negatief

Observatie - doen > zeggen - psychomotor. Taken - startpunt

- aanw. Observator - mentale processen niet gemeten

Interview - grote bereidheid - mentale processen - veel kwalitatieve info

- tijdsintensief/kost - weinig standaardisatie - eigen rol “opblazen”

Vragenlijst - groot bereik - tijd/kost goed - kwantitatieve info; makkelijke verwerking

- constructie vragenlijst - weinig respons dus selectieve info

Logboek - goedkoop - vraagt weinig voorbereiding

- onvolledigheid/retrospectief - sociaal wenselijk

Bestaand vb. Dot-o*net - additionele info - statisch ( vs context & tijd)

Vb. Dot-O*Net ; Dictionary of Occupational information

4. Analyse-Eenheid

Beschrijving naargelang het niveau

Voorbeeld; Functie vb. Secretaresse

Opdracht vb. Verwerken van post

Taken vb. Post sorteren, verdelen, ...

Elementen vb. In bakjes leggen

Bewegingen vb. Reiken, grijpen, openen

Bouwstenen van de functiestudie

Combineren!

Keuze ifv - Doelstelling; Descriptoren: Selectie, Beoordeling

Informatie-bronnen; Beoordeling, Veiligheid

Analyse-eenheid; Selectie, Beoordeling; Veiligheid

- Pragmatiek; Informatie-verzameling

Functiestudietechnieken

Taak Mens

Kwantiteit

Kwaliteit

Elke functie kan worden ontleed op

basis van nieuwe descriptoren, nieuwe

analyses, …

op een as: Taak vs. Mens

op een as: Kwaliteit vs. Kwantiteit


11

1. Functional job analysis (Fja)

De Functional job analysis gaat een job analyseren op basis van drie driehoeken waarin een job

kan variëren van simpel tot complex.

DRIEHOEK 1:

Dingen – Fysiek

- Vasthouden &

Aangeven

- Machines besturen

- Manipuleren,

uitvoeren en

controleren,

opstarten

- Precisiewerk,

ontwerpen,

uitvoeren en

controleren

DRIEHOEK 2:

Gegevens - Mentaal

- Vergelijken

- Kopiëren

- Bereken,

verzamelen

- Analyseren

- Innoveren,

coördineren

- Synthetiseren

DRIEHOEK 3:

Mensen -

Interpersoonlijk

- Helpen, Instructies

opnemen, Informatie

uitwisselen

- Informatie zoeken,

Coachen, Overtuigen

- Consulteren,

Instrueren, Training

- Superviseren,

Onderhandelen,

Mentoring

STAP 1: Functiehouders bevragen

Wie? Vb. sociaal assistent

Welke actie? Vb. stelt vragen, noteert antwoorden, luistert

Doel? Informatie efficiënt sorteren

Middelen? Formulieren

Instructies? intakeformulier

STAP 2: Chef bevragen

Beoordelingsschalen; Dingen, gegevens, mensen (% van de driehoeken)

Complexiteit (niveau)

STAP 3: HR-afdeling / functieanalysespecialist ( intern of extern)

Deducties naar persoonskenmerken voor andere HR toepassingen

DUS

Functional job Analysis: kwanitatief door het bevragen naar percentages, maar ook kwalitatief

door interviewtechnieken. Ondanks dat men de mensen bevraagt, heeft men voor elke taak een

nieuwe functiestudie nodig.

2. Task Inventory ( taakvragenlijst)

- Inventarisatie lijst van taken door observatie, interviews, bestaand materiaal (vaak door

functieanalyse-specialist)

- Opstellen taakvragenlijst (functieanalysespecialist)

- Beoordelen taakvragenlijst door functiehouders & chefs

a. Hoe belangrijk is deze taak?

b. Hoeveel tijd spendeer je aan deze taak?

c. Hoe frequent voer je deze taak uit?

d. Hoe moeilijk?


12

- Criteria door functieanalysespecialist

DUS erg taak- en kwantitatief gericht

3. Position Analysis Questionnaire ( PAQ)

195 ems over: Informatie input, Mentale processen, Werkoutput, Relaties met anderen,

Werkcontext, Andere functiekenmerken

- Beoordeeld op belang, tijd, frequentie,… door functiehouder

- Rapport gegeneerd

- Niet aan specifieke functies gebonden

- www.paq.com

PAQ fungeert op basis van descriptoren, ingevuld door de functiehouders. Het rapport wordt bijna

automatisch georganiseerd.

DUS PAQ is mensen kwantitatief gericht.

4. Job Element Method (jem)

- Identificatie kenmerken (‘elementen’) van superieure medewerkers door functiehouders en

chefs

- Beoordeling door functiehouders en chefs op basis van:

x Mate waarin nog net aanvaardbare medewerkers het kenmerk bezitten

x Mate waarin het kenmerk toelaat om superieure medewerkers te identificeren

x Mate waarin er problemen optreden als de medewerker het kenmerk niet bezit

x Mate waarin een organisatie iemand kan vinden met dit kenmerk

- Kwantitatieve verwerking door functieanalyse-specialist

GEEN taakspecificatie!

Persoonsspecificatie

~ Competenties

JEM is een eenvoudige methode: het vertrekt van de “ superieure werknemer”. Door welke

eigenschappen is deze werknemer superieur? Bij distillatie van die eigenschappen kunnen we deze

gaan voorleggen aan chefs en functiehouders om ze te “raten”.

DUS JEM is mensen kwantitatief gericht.

5. Narratieve taak/ functiebeschrijving

- Interview van de functieanalyse-specialist; x Met functiehouder en/of chef

x Gestructureerd of ongestructureerd

Vb. “Ik interview kandidaten met een aanvraag voor financiële hulp. Ik vraag hen alles

wat belangrijk is om een beslissing te kunnen nemen. Sommige kandidaten worden

doorverwezen”

- Korte omschrijving van de taken (taak) of functie (mens)

Vb. “Hij/zij stelt vragen aan cliënten, luistert en noteert antwoorden. Hij/zij gebruikt daarbij

kennis over interviewtechnieken en geschiktheidscriteria. Op deze manier kan hij

beoordelen wie in aanmerking komt voor financiële hulp”

http://www.paq.com/


13

DUS Kwalitatief luik MAAR zowel mens- als taakgericht.

6. Kritische Incidentietechniek

- Positieve of negatieve kritische incidenten (gedragsvoorbeelden) oplijsten (SME)

= gedragsmatige episoden (6-12m) waarin medewerkers uitstekende of onaanvaardbare

gedragingen stelden. x Context/Situatie: Wat leidde tot het gedrag?

x Gedrag: Wat zijn de acties?

x Gevolgen: resultaat van de ondernomen acties?

- Vertalen naar algemene taken

- Vaststellen van de vereiste persoonseigenschappen

Kritische incidentie: iets dat bijgebleven is, kan negatief of positief zijn. Beschrijving van context,

gedrag en gevolg.

DUS zowel taak- als mensgericht, iets meer kwalitatief dan kwantitatief.

7. Persoonlijkheidsgebaseerd

- Functiehouders geven aan in welke mate effectieve prestaties bepaalde

persoonlijkheidsfactoren vereisen

- Obv Big 5: x PPRF (Personality-related Position Requirement Form)

x PIC (Performance Improvement Characteristic Checklist)

Bij de persoonlijkheidsgebaseerde functiestudie is er al iets gekend over de functie.

DUS deze is mensen kwantitatief gericht.

Het is onmogelijk te zeggen welke functiestudie de beste is; alles hangt af van de specifieke taak.

VB.; bij prestatiebeleid: iets kwantitatief is beter om pragmatische redenen.

VB.; bij wervingsbeleid: narratieve beschrijving is beter om diepte van informatie

Descriptor Bron Verzameling Analyse-eenheid

FJA Data, dingen, mensen Functiehouders, directe chef, HR/specialist

Interview, Vragenlijst

Opdracht, taken, functie ( persoon)

Taakvragenlijst Taken Specialist, Functiehouders/directe chefs

Meerdere, vragenlijst

Taken

PAQ Informatie-input, mentaal, werkoutput, relaties, context

Functiehouders Vragenlijst Functie ( persoon)

JEM Persoonskenmerk Functiehouders/directe chef, specialist

Interview, kritische incidenten

Functie (persoon)

Narratieve functie/taak

Verantwoordelijkheiden, taken

Functiehouder, directe chef

Interview Taken, Functie ( persoon)


14

Kritische Incidenten

Gedrag, taken Functiehouder, directe chef

Interview Gedrag, taken, functie (persoon)

Persoonlijkheid Persoon Functiehouder Vragenlijst Functie ( persoon)

Keuze obv…

• Type bouwsteen

• Statistische verwerking (vergelijkbaarheid?)

• Gebruiksvriendelijkheid / laagdrempeligheid

• Standaardisatie / betrouwbaarheid

• Tijd

• Kosten

• Toepassingsgebieden

Kritiek

1. Anachronisme (de-jobbing) – Rollen

Niet meer van deze tijd, mensen hebben geen job meer maar vervullen sociale rollen

2. Job crafting / sculpting

Zelf job invullen gebeurt ook meer en meer

3. Taken versus resultaten

functiestudie is meer gericht op taken, niet op resultaten

4. Teams / platte organisaties

functiestudie werkt niet zo goed bij teamwerk

5. Organisatiestrategie

heeft geen aansluiting op organisatiestrategie

6. Tijdsintensief en duur


15

Deel 2: Competentiemanagement

Terminologie

- Kerncompetentie (organisationeel)

“Een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald

voordeel te verschaffen“

Wat maakt een bedrijf uniek?

- Competentie (individueel)

“Een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in

een functie.”

“Zowel een motivatie, een trek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van

zijn kennis.”

“Observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot

een succesvol functioneren” (Henderickx et al., 2010, p. 197)

Op individueel niveau; onderliggende eigenschappen van de persoon. ! Kan zowat alles zijn.

Dit gaat over vakkennis, vaardigheden, persoonlijkheid, motieven... belang hiervan ligt meer bij

persoonlijkheid dan bij vakkennis MAAR vakkennis wordt wel makkelijker gemeten!

Technische competenties

Gedragscompetenties: waardengebonden ( wordt direct gebonden aan de kerncompetentie,

organisatiestrategie en is de gemeenschappelijke factor), competenties aan de functiefamilie ( alle

factoren in functie van niveau, functies, ...) , functiespeficieke competenties.

Terminologie

Vakkennis

Vaardigheid

Functievaardigheden

Waarden, normen, persoonlijkheid

Zelfconceptie en motieven

HB p. 90

Leerb

aarh

eid

Bela

ngKnowledge

Skills

Attribute

-

+ -

+

Definitie

Vakkennis

Vaardigheid

Functievaardigheden

Waarden, normen, persoonlijkheid

Zelfconceptie en motieven

Technische competentie

Gedragscompetentie

Competentie analyse

Vertrek: organisatiestrategie moet duidelijk zijn!

naar kerncompetentie & individuele competenties.

verder naar raamwerk; competitiemodel


16

Vb. Great 8: meeste modellen kan je terugbrengen tot deze 8 eigenschappen. En zo worden

gedragsindicatoren bepaald.

Great 8: (1) Leiden & beslissen ; (2) Ondersteunen & samenwerken ; (3) Interageren & presenteren : (4)

Analyseren & interpreteren ; (5) Ontwerpen & conceptualiseren ; (6) Organiseren ; (7) Aanpassen ; (8)

Ondernemen

Voor de competentie-analyse is het belangrijk dat deze vertrekt vanuit de strategie!

GAP ANALYSE HR CYCLUS

Triarchisch Competentiemodel Competentiewiel Quintessence

Strategie ( obv. Bestaand materiaal, expert

meeting, focus groepen, kritische incidenten

Individuele Competenties Kerncompetenties

Competentiemodel/raamwerk

Thinking: analyse

& leervermogen Feeling : beïnvloeden &

interpersoonlijke vaardigheden

Doing: planning,

organisatie & drive

Gedragsindicatoren: vragenlijsten, interviews, focusgroep

Evaluatie ( vragenlijst aan chef, development centers)


17

Kritiek

- Terminologische verwarring

Het is niet duidelijk wat een competentie juist is.

- Abstract & multidimensioneel

Het kan over zowat alles gaan; moeilijk om er een eenduidig perspectief van te hebben.

- Gebrek aan empirisch bewijsmateriaal

Weinig onderzoek over de predictie van een competentie

- Organisatie-specifiek?

Zou een competentie organisatiespecifiek moeten zijn? Zoja, waarom komen er dan bijna steeds 8

dezelfde terug?

- Gebrek aan overeenstemming over belang competenties

Niet duidelijk wat het belang ervan is.

Besluit


18

Les 3: Rekrutering en organisatieattractiviteit

Weetje van de week: de vakbond deel 2 - Karel van Eetvelt: voorzitter van Unizo.

- Monica de Coninck: minister van werk.

- Inge Vervotte: begonnen bij de vakbond, dan naar CD&V, dan naar de zorgsector.

Verschillen en gelijkenissen tussen vakbonden

- structuur van ACLVB is eerder overkoepelend ( niet opgedeeld in sectoren).

Vakbondsfederaties zoals van ACOD zijn wel opgedeeld in sectoren.

Rekrutering en organisatieattractiviteit Situering

Activiteiten: Rekrutering is een onderdeel van de instroom; begin van de HR-cyclus: het succes is dus

afhankelijk ervan.

MMM: Rekrutering begint al bij werving & selectie: de start van de keten.

Mogelijke valkuilen: foute persoon aangenomen, foute of onduidelijke verwachtingen, ...

Wat en waarom?

Terminologie:

1. Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken

van geschikte kandidaten

“All practices and decisions that affect either the number, or types, of individuals that are willing to

apply for, or to accept, a given vacancy” (Rynes, 1991, p. 429)

“Organizational activities that (1) influence the number and or types of appicants who apply for a

position and/or (2) affect whether a job offer is accepted” (Breaugh, 1992, p. 4)

2. Selectie: Keuze van toekomstige werknemers

Werving: zowel kwan- als kwalitatief: zo veel mogelijk de juiste personen aannemen Macht ligt bij

vb. Zorgen dat veel mensen solliciteren om er dan de juiste uit te kiezen de sollicitant

poel van kandidaten vergroten

Selectie: 1 juiste persoon vinden macht bij

organisatie

Wervingsproces:

Populatie potentiële kandidaten

Pool kandidaten

Geselecteerden

werknemers

Fase 1 : beslissing ; aanwerving

Fase 2 : Targetpopulatie overtuigen

Fase 3 : Interesse houden, selectie ( fail/pass)

Fase 4: Geselecteerden overtuigen aanbod te

aanvaarden


19

Stap 1: functiestudie of competentie-analyse: weten wie je zoekt.

Stap 2: targets overtuigen om te komen solliciteren

Stap 3: selectieprocedure dmv. Testing, screening, ... Gedurende deze ( lange ) tijd moeten de mensen

geïnteresseerd blijven!

Stap 4: mensen overtuigen om het contract aan te nemen.

Waarom zo uitgebreid? Het werk wordt zo kwalitatief beter! Men wil gemotiveerde mensen om de

doorlooptijd zo kort mogelijk te houden.

Psychologisch contract: imago hoog houden: de verwachtingen duidelijk communiceren.

Wat met de afgewezen kandidaten? Om “wraak” te vermijden wil men een heel duidelijke werving.

Relevantie:

- HRM: Determinant van instroom: x Kwantiteit

x Kwaliteit (targeted recruitment)

x Efficiëntie

Imago

Basis voor andere activiteiten

Continuïteit van de organisatie

- ‘War for talent’

- Knelpuntvacatures en –beroepen: x http://vdab.be/trends/vacatureanalyse.shtml

x Vb. verpleegkundigen, informatici

“Basis voor andere activiteiten”? activiteiten zijn maar zo goed als de mensen die ze uitvoeren.

“Continuïteit”? Goede instroom bij collega’s voor minder werkdruk.

“War for talent”? verschil maak je met mensen; het onderscheid door ’t personeel.

Knelpuntberoepen: hebben zeer lange doorlooptijden

Knelpuntberoepen

Oorzaken: - Vraagzijde: x Tewerkstellingsgroei

x Arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden

x Werving en selectiegedrag

x HRM

- Aanbodzijde: x Kwantitatief tekort

x Kwalitatief tekort

- Intermediairen & omgevingsfactoren: x Conjunctuur

x Demografie

x Overheidsbeleid

x Onderwijs en beroepsoriëntering

Vraagzijde: wanneer de vraag het aanbod overstijgt door voorbeeld de toenemende vergrijzing. Bovendien

zijn deze beroepen vaak niet erg aantrekkelijk of hebben ze te hoge eisen.

Omgevingsfactoren: als er een goede conjunctuur heerst, dan zijn er weinig werkkrachten en dus meer

knelpuntberoepen.

Demografie vb. De vergrijzing, het overheidsbeleid in functie van premies, het onderwijs dat bepaalde

Prehire-uitkomsten

Posthire-uitkomsten

http://vdab.be/trends/vacatureanalyse.shtml


20

richtingen afraadt ( BSO, ...).

Individueel perspectief

Organisatieattractiviteit

Het prettigvinden bij een organisatie te werken

= Waarom solliciteert iemand voor een job?

= Wat maakt een organisatie aantrekkelijk?

Employer Branding: het positioneren van de organisatie als een sterk merk proberen de organisatie te

verkopen aan de sollicitant als consument.

Signaling theory

Men wordt eerst aangetrokken door de rekruteerder. Dus deze is in feite het uithangbord van de

organisatie dmv. Rekruteringsproces. rekruteerder moet veel en correcte info geven voor meer succes te

hebben.

Rekruteerder Organisatieattractiviteit

- Informatie

- Geloofwaardigheid

Objective Factors Theory

Loon, promotie, ligging, ... Organisatieattractiviteit

Subjective Factors Theory

Interacties tussen de organisatie en het individu.

Job- of organisatiekenmerk Organisatieattractiviteit

Individueel Kenmerk

ASA model & Person-Environment fit

Homogeneity Hypothesis

obv. Het Attraction Selection en Attritie ( fit) – model , alsook Person-organisation fit.

Een zeer homogene groep van werknemers door de match, de fit. Verschillen binnen groepen worden

kleiner, tussen groepen groter. !! Kan innovatie tegenwerken!

Homogeniteitshypothese: intraverschillen zijn klein, interverschillen zijn groot.

Wat? Organisatie -

Attractiviteit

Affect

Attitude: intentie vb. Denken om je cv op te sturen

Prestige: er trots op zijn een werknemer te zijn.


21

Universalistisch

Interactionistisch

Universalistisch perspectief : geldt voor iedereen.

Interactionistisch perspectief: interactie tussen de mens en de organisatie.

Wetenschappelijk Onderzoek

1. Job- en organisatie eigenschappen objectief

2. Rekruteerder- en proceseigenschappen objectief

3. Perceived fit subjectief

Loon is voor slechts 30% aantrekkelijk in een organisatie.

WANT: iedereen wil een goed loon; werkt dus eerder als dealbreaker; vanaf een bepaalde grens wordt

het aanvaard of geweigerd. Net als locatie: vanaf een bepaalde grens. Hier is weinig interpersoonlijk

verschil in.

Op’t eerste zicht evidentie voor de Subjective Factors Theory ( zolang het loon & locatie maar in orde

zijn).

Organisatieperspectief

Wervingstraject

= Hoe kan een organisatie personen aantrekken?

Optimaal wervingstraject:

1. Inzicht in de vacante job

2. Afbakenen doelgroep

3. Keuze wervingskanaal Attractiviteitsstrategie

4. Boodschap

5. Timing

1. Inzicht

vb. Wat zijn de jobvoorwaarden, is dit een knelpuntberoep?

• Obv functiebeschrijving – gap-analyse

• Attractiviteitsstrategie: Arbeidsvoorwaarden wijzigen

~ Objective Factors Theory

– Invloedrijke voorwaarden

• Vb. beloning, loopbaanmogelijkheden, locatie

[Type a quote

from the

document or

the summary

of an

interesting

point. You can

position the

text box

anywhere in

the document.

Use the Text

Box Tools tab

to change the

formatting of

the pull quote

text box.]

Organisatieattractiviteit


22

– Makkelijke voorwaarden

• Vb. woon-werk verkeer versus locatie wijzigen

Aan te passen door vb. Pendelbijdrage, kinderopvang, ...

– Moeilijk door concurrentie te kopiëren voorwaarden

• Vb. organisatiecultuur versus loon

vb. Een antipestbeleid

– Zichtbare voorwaarden

• Vb. advertenties

De voorwaarden moeten duidelijk zijn, vb. “ Beste Werkgever”

– ‘Juiste’ voorwaarden

• Realiteit vs perceptie

Perceptie moet aansluiten bij de realiteit

2. Afbakenen Doelgroep

Target: wie is de ideale kandidaat?

Probleem: vaak zijn er weinig mogelijkheden DUS op zoek naar alternatieven.

= definiëren van de sollicitantenpopulatie

~ functie-analyse & competentiemgt

– Diploma

– Ervaring Ideale kandidaat

– Competenties

– …

Attractiviteitsstrategie

- Diversiteit; x Leeftijd, geslacht, seksuele voorkeur, godsdienst,…

x Impressiemanagement: goed communiceren in advertenties, of door sterk

in te zetten op het beleid

x Beleid; Gelijkekansenbeleid, Kansenbevorderdend beleid, Tiebreak beleid

(als er 2 evenwaardige kandidaten overblijven, wint diegene uit de

minderheidsgroep), Quotabeleid

- Minder gekwalificeerde sollicitanten ; zelf gaan opleiden, dit vormt een bepaalde

verplichting bij de sollicitant ( loyaliteit)

3. Keuze Wervingskanaal

Interne rekrutering; Externe rekrutering;

- Veel informatie beschikbaar - Innovatie – ‘gaps’ opvullen

- Lagere rekruteringskosten - evt. Lagere opleidingskosten

- Kortere doorlooptijd - evt. Wettelijke normen

- Kortere inwerktijd - Formeel ( advertenties, websites, jobbeurzen, publieke

bemiddeling, uitzendbureaus, werving- & selectiebureaus

- Motivator - Informeel ( Employee referral, externe relaties, walk-in,

rehire)

- Campus recruitment, stage


23

Interne opvulling: loopbaanopvolging, heroriëntering

je kent deze persoon al dus je kan zijn prestaties

inschatten. PROB: geen nieuw bloed!

Externe opvulling: innovatie, nieuw perspectief, veel

meer kanalen mogelijk.

Informeel > formeel op langere termijn. Waarom heeft informeel meer succes dan formeel?

- Realistische informatie’-hypothese vb. Zelfselectie je weet wat te verwachten

- ‘Individuele verschillen’-hypothese vb. Prescreening sterke fit met organisatie

- Mediarijkheid-hypothese vb. Complexe informatie

- ‘Credibiliteit’-hypothese vb. Expertise en betrouwbaarheid

- ‘Met expectations’-hypothese vb. Psychologisch contract dat helder is en moeilijk te verbreken.

Kanalen: formeel : iedereen kan de vacature zien.

informeel: relaties aanspreken, walk-ins ( bordje ophangen “ hulp gezocht” )

Campus recruitment: stages & laatstejaars

Attractiviteitsstrategie: Alternatieve kanalen exploren

- Internet (e-recruitment) Bedrijfswebsites

Jobsites

Wervingsreclame (vb. You Tube)

Sociale netwerksites (vb. Facebook)

- ‘Speeddaten’

- Ballonvaart Bonussen bij het aanbrengen van nieuwe mensen.

- Refer a friend

4. Boodschap

- Voldoende informatie

- Specifieke informatie

- Unieke informatie : opvallend door layout of inhoud

- Realistische informatie: x Cf. Realistic job preview / Expectation Lowering Procedure

x Risico op reality shock vermijden

x Op lange termijn beter: - Realistische informatiehypothese

- Prescreening-hypothese

- Credibiliteitshypothese

- Met expectations-hypothese

Inhoud

a. Hoofd van de advertentie: Functie & organisatie

b. Vraag (“Wij zoeken”)

i. Functiebeschrijving - zo volledig & concreet mogelijk


24

ii. Profiel - noodzakelijk versus gewenste vereisten

c. Aanbod (“Wij bieden”)

i. Vermeld loon of loonindicatie (tenzij er gegronde redenen zijn om dat niet te

doen)

ii. Extra-legale voordelen

iii. Sterke kanten van de organisatie (vb. diversiteitsbeleid)

d. Reactie

i. Hoe reageren?

ii. Selectieprocedure

iii. Wie contacteren?

Vorm

e. Plaats & grootte relatief onbelangrijk

i. Als keuze: oneven pagina’s & bigger is better

f. Vermijd advertenties waarin meer dan één vacature wordt vermeld

g. Juridische en ethische aspecten

Attractiviteitsstrategie: AIDA

h. Aandacht = signaalfunctie

i. Vb. Kopregel, logo, illustratie

i. Interest = selectiefunctie

i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van de vraag

j. Desire = motivatiefunctie

i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van het aanbod

k. Action = actiefunctie

i. Selectieprocedure

5. Timing

- Moment: maandag is beter! Hangt ook af van de doelgroep

- Verschillende recruterings- en selectiefase kort op elkaar

- “ik ben niet de beste kandidaat”

- Incompetentie organisatie

- Kans aanvaarding verhogen

- Attractiviteitsstrategie: Anticyclisch rekruteren: niet wachten op een gat maar erop anticiperen,

bij voorkeur in een periode van reserves op de arbeidsmarkt.

Attractiviteitsstrategie: Criteria

Wat is de impact, kost, AM conditie, functie, organisatie fase en wet van:

- arbeidsvoorwaarden: grote impact / grote kost

- niet-traditionele sollicitanten

- alternatieve kanalen: grote impact, kleine kost

- AIDA

- anticyclus rekrutering


25

Les 4 : Selectie en Assessment Deel 1

Weetje van de week: Arbeiders & Bedienden België is een van de weinige landen die nog met dit onderscheid werkt. Het is dan ook een vreemd

onderscheid, aangezien arbeiders dikwijls technisch zeer goed zijn geschoold.

Verschillen:

1. Ziekte: - Carensdag wordt steeds vergoed bij bedienden,

niet altijd bij arbeiders ( eerste dag van ziekte & thuisblijven)

- Bij arbeiders wordt de eerste week van ziekte betaald door de organisatie, nadien door de

ziekenzorg ( kleinere vergoeding) ;

Bij bedienden wordt ziekte veel langer vergoed door de organisatie

2. Vakantieregeling

3. Ontslag: - Bedienden worden beter uitbetaald tot 5 jaar.

Arbeiders tot 112 dagen

Formule Claeys: product van hoe lang je in de organisatie werkt, leeftijd en ervaring

4. Loon: bij bedienden wordt het bepaald per maand, ongeacht het aantal vakantiedagen erin

bij arbeiders wordt het loon bepaald per uur verschillend loon februari/december

Selectie & Assessment

Situering – Activiteiten

Selectie en assessment is een kerndomein van personeelspsychologie, het wordt er dan ook vaak tot

verengd.

Selectie en assessment wordt ook vaak bekritiseerd maar dit eerder door onbegrip.

Situering – MMM

Selectie & assessment uithangbord van een organisatie. Dit motiveert de instroom-werknemers om

kandidaat te blijven voor een functie.

Selectie voorspelt prestatie en hangt dus samen met beoordeling.

Wat? Proces?

Terminologie

Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken van geschikte

kandidaten

Selectie: Geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de

vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven mbt de consequenties van

gemaakte keuzes zo goed mogelijk wordt voldaan (Roe, 1983)

Bij selectie ligt de macht bij de organisatie.


26

Selectieproces: afwezig

Vanuit de organisatie

“Doe mij maar zo’n type als Koen. Daar kan je alle kanten mee op”

“In essentie is selectie voortgaan op je buikgevoel”

“Het klikt of het klikt niet. Dat weet je in vijf minuten”

Vanuit de sollicitant

“Ik weet wat ze willen horen. Ik zeg dus ook wat ze willen horen”

Stel; je wil eenzelfde persoon aannemen als de vorige bekleder van de functie ( op zoek naar kopie) MAAR

dan loop je het risico te selecteren op basis van irrelevante eigenschappen: vb persoonlijkheid, hobby,...

Hier kan je ook als sollicitant op inspelen: een goede eerste indruk wekken.

Maar wat met de échte vaardigheden?

Selectieproces: Minimaal

Wettelijk kader (vb. CAO 38) / gedragscodes

Principe van gelijke behandeling

Informatieplicht

Redelijke termijn

Eerbiediging van de persoonlijke levensfeer

Vertrouwelijkheid van de documenten

Minimale selectie is vastgelegd in een wettelijk kader.

!! Probleem; vaak schending hiervan!

vb. Gelijke behandeling geschonden als de vacature via internet verloopt

vb. Informatieplicht ( organisatie geeft voldoende info aan de sollicitant ) soms wordt een bepaalde

functie rooskleuriger voorgesteld dan ze is om bepaalde sollicitanten binnen te lokken

vb. Redelijke termijn van selectie aan de universiteit duurt de selectietijd 1 jaar. Onredelijke termijn: de

sollicitant wordt in de onzekerheid gehouden.

vb. Eerbiediging van de persoonlijke levenssfeer vragen als “ Ben je van plan in de komende 2 jaar

zwanger te worden?”

vb. Vetrouwelijkheid van documenten cv’s, uitslagen van tests, ... die men laat rondslingeren.

Selectieproces: Ideaal

De ideale selectie gebeurt zeer systematisch. Men start met een functiestudie: wat moet de nieuwe

werknemer zéker kunnen en kennen, wat zou een goede extra zijn?

Dan zal men dit gieten in een selectietest

Functiestudie & competentie-analyse

(iom interne visie en doelstellingen) Kritische vereisten

Gewenste vereisten Selectietechnieken


27

Selectieconstruct Criteriumdomein

Selectiemodel van Binning & Barrett

Nu – OV Toekomst – AV

Criteriumdomein: wat moet een persoon kunnen? Latente variabele, in de toekomst beschikbaar

Selectieconstruct: kunnen we dit gaan voorspellen? Latente variabele, nu beschikbaar

Selectie-instrument: operationalisering van selectieconstruct Manifeste variabele, nu beschikbaar

Criteriummaat: operationalisering van criteriumdomein Manifeste variabele, in de toekomst beschikbaar

!! Elke pijl staat voor een mogelijke fout; relaties zijn niet perfect.

Criterium

Criterium

Functieprestatie; Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de

organisatie uitmaken

Operator Criteriumdomein

Meting van functieprestatie Criterium-maat

Aantal Fouten

Criteriumdomein

1 Taakgedrag (~ in-rolgedrag)

Activiteiten die formeel worden erkend; en

Bijdragen tot de technische kern van de organisatie

Alle gedrag dat formeel van je wordt verwacht. Als je dit niet doet is er reden voor ontslag.

2 Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag )

Altruïsme; Pro-sociaal gedrag: medewerkers helpen zonder dat van je gevraagd wordt.

Consciëntieus gedrag ; orde en stiptheid, op tijd komen

Selectie-

instrument

Criterium-

maat


28

Sportsmanship ; niet klagen en zagen als er even iets niet mee zit

Courtesy (~ hoffelijkheid) ; collega’s betrekken, informatie delen

Civic virtue (~ burgerzin) ; jezelf kandidaat stellen voor bepaalde taakjes

Extra-rolgedrag zorgt voor een prettig klimaat

3 Contraproductief gedrag

Alle gedrag dat ingaat tegen de doelstellingen

Criteriummaat

1 Objectieve criteriummaten – HRIS ( human resource information system)

Productiegegevens

Personeelsgegevens

2 Subjectieve criteriummaten

Prestatiebeoordeling

Let op!; - Niet dichotoom werk is niet per se slecht OF goed, er zit veel meer nuance tussen

- Compensatorische mechanismen

- Overlap criteriummaat – criteriumconstruct overlap moet zo groot mogelijk zijn

!! Correlatie van tussen .20 en .40 is niet opvallend hoog!

Overlap? Is bijna nooit perfect!

Deficiëntie: wanneer een maat niet het gehele construct in kaart brengt

Contaminatie: wanneer een maat meer meet dan zou mogen ( storing!)

Selectieconstruct

Model van Binning & Barrett

Selectieconstruct Criteriumdomein Welke constructen voorspellen criterium?

Algemene mentale vaardigheid

Intelligentie

- Algemene intelligentie (g)

- Specifieke intelligentie (s)

Criteriummaat

Criteriumdomein

.20 < r < .40

Deficiëntie

Relevantie

Contaminatie


29

Emotionele intelligentie

- Emoties herkennen

- Emoties uitdrukken

- Emoties gebruiken in denkprocessen

- Emoties reguleren

Kennis & ervaring

- Declaratieve (feitenkennis) versus procedurele kennis ( weten HOE je iets doet )

- Algemene versus specifieke kennis (+ restcategorie)

- Ervaring; - Kwantiteit Vb. Als je op zoek bent naar een specialist kwantiteit aan ervaring

- Kwaliteit

- Interactie

- Op het niveau van taken, functies en organisaties

Meer speficieke kennis.

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid Big 5

Betekenis? Hoog Laag

Extraversie Comfort in relaties Gezellig, Assertief, Sociaal

Gereserveerd, Verlegen, Stil

Vriendelijkheid Aangenaam in omgang Meewerkend, warm Koud, vijandig

Conscientieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, georganiseerd, afhankelijk, volhardend

Verstrooid, onbetrouwbaar

Emotionele stabiliteit Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angstig, onzeker

Openheid Fascinatie door nieuwigheden

Creatief, nieuwsgierig Conventioneel, Troost

Niet elke job vraagt een hoog niveau van de positieve pool van een trek! Vb bij begrafenisondernemers

introvert? Bij creativiteit/innovatie niet-consciëntieusheid

Kader hoeft dus niet normatief worden gebruikt!

P/O Fit

Supplementary Fit ; Meer van hetzelfde

Complementary Fit ; Meer innovatie

Psychomotorische vaardigheden

- Psychomotoriek vb. Leger, piloten, ...

Vb. Bewegingssnelheid

- Lichamelijke conditievaardigheden

Vb. Uithoudingsvermogen


30

Selectie-instrument

Model van Binning & Barrett

SELECTIECONSTRUCT SELECTIE-INSTRUMENT

Wat voorspelt toekomstig gedrag? Hoe meten?

- Sociale vaardigheid

- extraversie

- Assertiviteit

Er zijn oneindig veel instrumenten. MAAR de meting moet zo goed mogelijk aansluiten bij het construct!

Overlap Selectieconstruct - selectie-instrument

Deficiëntie

Relevantie

Contaminatie

Sign/eigenschapsmodel

Gedrag als expressie van relatief stabiele trekken

Deductie-nomologisch

Gedrag is stabiel: sommige mensen worden hierop aangenomen.

Vb. Cv men is nog steeds dezelfde als op dat papier

PH blijvende dispositie

Sample/steekproefmodel

Gedrag tijdens de selectie als voorspeller van toekomstig gedrag

Statische generalisatie

Steekproefje van taken uit de job sollicitant moet deze uitvoeren en hierop volgt een

prestatiebeoordeling vb. postbakoefening

Criteria voor een goed instrument

1 Psychometrisch

2 Pragmatisch

3 Sollicitant

1. Psychometrisch

- Betrouwbaarheid; ( repliceerbaarheid)

Test-hertest ; Interne consistentie ;

Onbetrouwbaar owv Test-taker : Afname : Selectie vragen


31

- Validiteit; Criteriumvaliditeit: Relatie aantonen tussen selectie-instrument en prestatie

Inhoudsvaliditeit: Inhoud van het selectie-instrument is representatief voor

kerncomponenten van prestatie

Construct/begripsvaliditeit : Aantonen dat

(1) het selectie-instrument een bepaald construct meet (abstract); en

(2) dat dit construct cruciaal is voor prestatie

Incrementele validiteit

- Bias – billijkheid; - in de meting van het construct

- in de voorspelling

Is het een eerlijk instrument, meet die bij iedereen hetzelfde?

2. Pragmatisch

- Kost

- Toepasbaarheid

- Fase selectieproces

- Selectieratio 1st cv ; dan interview ; dan assessment

Utility analysis

3. Sollicitant

- Privacy

- Aanvaardbaarheid – face validiteit

- Sociale wenselijkheid – faking/impression management


32

Les 5: Selectie en assessment Deel 2

Weetje van de week: Arbeidsbemiddeling - Vakbonden; VDAB ( Vlaams ) , Actiris ( Brussel) , Le Forem ( Wallonië )

- Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsvorming

Helpt bij zoektocht naar werk

organiseert cv’s en beroepvacatures

Fons Leroy is voorzitter

WIS: Werkzoekend Informatie Systeem

Kiss: Kandidaat Informatie Selectie Systeem

Omscholingen, opleidingen, ...

Selectie en assessment: vervolg

Selectie-instrumenten

Het CV

Volgens signmodel: op basis van een persoon zijn verleden gaat men een oordeel maken over zijn

mogelijke toekomst, op basis van de gedachte dat mensen hun gedrag stabiel blijft.

Verleden is representatief voor de toekomst

Psychometrisch: - Min of meer betrouwbare meting

- Goede validiteit

Pragmatisch: - Select out

- Shortlist

Vaak de eerste stap in de selectie ( om vb. Een top 3 over te houden )

Sollicitant: - Privacy? Sommige kandidaten zijn kwistig met informatie

- Faking ( tot 20% van de inhoud ) ? 20% van de info die je krijgt is bewust niet correct.

Trends: - Bioformulier; cv + extra vragen vb. “ Wat deed je graag op school?” ~ interesses, karakter

- Video-cv; video-opname: je valt op ( voordeel) MAAR het is moeilijk om een goede cv in een

kort filmpje te steken! ( nadeel)

Opgelet: - Overbodige informatie leidt tot interpretatie/discriminatie; een cv heeft vaak overbodige info

maar die kan wel het beeld dat de selecteur heeft bepalen!

Beoordelingstendens; vb neiging mensen te kiezen die op je lijken

Baseer je op de harde feiten vb. Woonplaats, naam, familiesituatie

!! Er is al veel onderzoek gedaan naar naambiassen.

- Lees wat er niet staat; De minder sterke kanten worden niet opgeschreven; Wat er niet staat,

zegt ook veel! Vb. “ik ben in 2010 afgestudeerd” kan betekenen, in september én zonder onderscheiding.

- Papier liegt vaker: Top drie van de leugens; (1) functienaam (2) Periode van werkzaamheid

(3) Opleidingen en diploma’s

- CV is meer dan alleen inhoud; De lay-out doet ook wat!

De referentie

Volgens Signmodel: op basis van anderen Aan anderen gaan vragen hoe die persoon is

Psychometrisch: - Lage betrouwbaarheid


33

- Lage validiteit

Pragmatisch: Dubbel check

Sollicitant: Privacy? Beter eerst vragen of je iemand mag bellen en wie.

Trends: - Multisourcing vb. Zowel vroege werkgever als hobbyclub als ...

- Gedrag Vragen naar specifieke gedragingen in concrete situaties.

Inhoudsanalyse: vb op basis van aanbevelingsbrieven back-up check

Psychologische tests

1. Cognitieve vaardigheden, kennistests

Sign: op basis van kennis IQ blijft stabiel

Psychometrisch: - hoge betrouwbaarheid

- Zeer hoge validiteit

- Bias Durft te discrimineren op minderheidsgroepen

Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing

- Start

Wordt vaak gebruikt bij de start van selectie, kan bij grote groepen van mensen

Sollicitant: Negatieve perceptie Kan de testing beïnvloeden!

Worden verafschuwd door sollicitanten; je weet niet hoe lang die in je dossier binnen het bedrijf blijft

zitten, daar heb je geen controle over.

Trends: - Walk Through

- Business Inhoud aan de test toevoegen door middel van

bedrijfscontext

Kritieken: - vb “ Hoogopgeleiden hebben toch al bewezen dat ze slim zijn,

waarom dan nog een extra test nodig?”

kennistest voegt meer waarde toe aan de selectie bij hoogopgeleiden dan

bij laagopgeleiden! ( relatief gezien)

2. Emotionele Intelligentie

Sign: op basis van kunnen/zijn

Psychometrisch: - Weinig onderzochte betrouwbaarheid

- Goede validiteit

Pragmatisch: - Beperkt

- Gebruik

Sollicitant: geen info

Trends: Vaardigheidsmodel

VB. Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test (MSC EIT) gezichtsexpressies beoordelen op

schaal; emotie invullen in een verhaaltje

EQ-tests worden niet zo vaak gebruikt, behalve bij bepaalde beroepen. weinig betrouwbaarheid.

Dominante model: dat EQ een dispositie is (stabiel) DUS sign

Vaardigheidsmodel: EQ moet je aanleren DUS sample ( weinig onderzoek over door recent idee)


34

3. Persoonlijkheid

Sign: op basis van “zijn”

Psychometrisch: - Goede betrouwbaarheid

- Goede validiteit, ook goede incrementele validiteit is een meerwaarde

Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing

- Start

Sollicitant: - Privacy? Blijft in je dossier steken; kan een bepaalde stempel op je drukken.

je moet het dus als selecteur goed kaderen waarom deze test nodig is!

- Faking good

Negatieve perceptie

Trends: - Context Context toevoegen

- Internet Internettesting vooraf

- Big Five:

Factor Betekenis Hoog Laag Validiteit Extraversie Comfort in relaties Gezellig, assertief,

sociaal Gereserveerd, verlegen, stil

.10

Vriendelijkheid Aangenaam in omgang

Meewerkend, warm

Koud, vijandig .05

Consciëntieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, georganiseerd, afhankelijk, volhardend

Verstrooid, onbetrouwbaar

.23

Emotionele Stabiliteit

Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angst, onzeker

.07

Openheid Fascinatie voor nieuwigheden

Creatief, nieuwsgierig

Conventioneel, troost

- 0.03

Validiteit blijft redelijk laag, maar consciëntieusheid heeft wel voorspellingswaarde.

4. Unproctored Internettesting

Unproctored = niemand die de persoon bijstaat

- Voordelen; - Efficiëntie: kost & tijd

- Imago Meer efficiëntie in de selectie zorgt voor beter imago

- Pre-assessment Zelf-selectie: sommige organisaties zijn erg populair bij sollicitanten.

Daarom kunnen zij een test aanbieden die de sollicitant zélf een beeld geeft of ‘ie past binnen het bedrijf.

- Nadelen; - Betrouwbaarheid

- Validiteit: Testveiligheid & piraterij, Testvervalsing, Identiteit

Deze tests zwerven vaak al rond op het internet ( samen met de sleutel)

- Oplossingen; - Mechanisch: Webpatrols , Test design

Webpatrols: kijken of de test nog niet rondzweeft in het internet. Test design: steeds

andere tests aanbieden, andere volgorde, andere complexiteit

- Principieel: Verificatietest, Data forensics

Verificatietest: heel korte test vlak voor interview om te zien of resultaten overeen komen. Statistieken: tijd

bekijken waarmee de sollicitant de test heeft ingevuld ( als heel snel misschien al geoefend)


35

Fysieke geschiktheid

Psychometrisch: Hoge validiteit

Pragmatisch: Negatieve selectie Ondermaatse presteerders worden eruit gegooid

Work Samples

Sample: op basis van doen

Psychometrisch: - Zeer hoge validiteit

- Zeer lage bias Eerlijke test, ook voor minderheid

- Maximale prestatie wordt gemeten in plaats van typische

Pragmatisch: - Duur, beperkt tijdsintensief, ook voor de scoorder. Kan maar voor beperkte groep

- Ervaring ervaring hebben heeft voordeel bij deze test

- Multidimensioneel

Sollicitant: Aanvaarding ziet relevantie voor de job

Trends: AC Assessment centers

- Objectief gescoord; - Arbeidsproef

- Subjectief gescoord; - Postbakoefening, in-basket, in-tray volle mailbox die je moet verwerken,

delegeren, beantwoorden, ... grote hoeveel informatie om te verwerken

- Fact-finding (met resource persons) complexe case met veel irrelevante info en

een vraag op het einde. Een stuk cruciale info staat hier NIET in en moet extern worden bevraagd ( =

resource persons )

- Rollenspel / tweegesprek populair bij leidinggevenden ( hoe geef je slecht nieuws?)

- Case analyse meet kennis en beoordelingsvermogen in een bepaalde context

- Groepsgesprek (met/zonder rollen) soms met opgelegde rollen ( verdediging van

een bepaalde mening)!! Is vaak contraïntuïtief; assertiviteit wordt eruit gekegeld.

- Presentatie (vrij/opgelegd) Kennis en presentatievaardigheden

Assessment Centers

- Multitrait – multimethod Verschillende oefeningen om verschillende trekken te meten ( elke trek in

verschillende oefeningen, verschillende oefeningen meten verschillende competenties)

Meerdere dimensies

Meerdere technieken, waaronder simulatie

Éen dimensie wordt beoordeeld in verschillende oefeningen

In elke oefening worden verschillende dimensies beoordeeld

- Meerdere assessoren ( gecertificeerde!)

- Simulatie (work samples)

- Systematische evaluatie elke oefening krijgt een bepaald gewicht in de eindevaluatie

- Feedback naar de kandidaat

Situational judgement tests

- Waarom? - Applicant reaction Reactie op verschillende tests waarvan de sollicitant’s reactie erg negatief

was.

- Grote groepen sollicitanten

- Focus op interpersoonlijke competenties


36

- Bias tov minderheidsgroepen is laag!

- Teaser

- Wat? “Designed to assess individuals’ judgments regarding situations encountered in the workplace,

candidates are confronted with a set of work-related situations and asked to make judgements

about possible, predescribed responses”

Kenmerkend: er is nooit 1 goed antwoord: het hangt steeds af van de vraag. * Er zijn er wél die een goed

antwoord hebben en die hebben ook vaak een compleet fout antwoord.

Andere

- Honesty tests Openlijk / overt

Persoonlijkheidsgebaseerd

Eerlijkheidsvraag tussen alle andere vragen die heel openlijk of net niet is.

- Puzzelsollicitatie vb om creativiteit te testen. !! weinig over bekend

- Grafologie zeker in franstalig gebied

- Social network sites blijkt zeer betrouwbaar MAAR is eigenlijk verboden

In de aandacht! Interviews

Interviews

Sign én Sample: op basis van het zeggen

Pragmatisch: Meest gebruikt ( tot 90% van de bedrijven)

- Informatie

- Geschiktheid

- Persoonlijk

- Realistic job preview

Sollicitant: Aanvaarding

Type interviews

Structuur: Gestructureerd; Hoge betrouwbaarheid, hoge validiteit, hoge billijkheid

Minder training nodig

Minder aanvaarding door sollicitant

Inhoud: Situationeel ~ Sample

Gedrag ~ Sign

Job

Vorm: one-to-one, series, panel, mass, telefoon, video/web, ...

Situationeel interview

Voorbeeld:

Stel: Een van de assistenten is net naar de kantine gegaan voor een koffiepauze. De andere is aan het

kopiëren. Je hebt net de telefoon aangenomen. De beller heeft een vraag waar je niet onmiddellijk op

kan antwoorden. Plots verschijnen er ook aan de balie verschillende klanten. Er vormt zich een rij met

wachtenden. Hoe zou je dit oplossen?

Hypothetisch gedrag gericht op de toekomst: voorgestelde situaties houden verband met de functie (goal-


37

setting theory) Dilemma De sollicitant moet uit eigen ervaring diepen en prioriteiten stellen

Essentie: Wat zou je doen?

Gescoorde antwoorden

x 3 – slechte prestatie; Vraag aan de beller om ‘s middags terug te bellen

Help de mensen die bij de balie wachten

Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller

x 4 – gemiddelde prestatie; Vraag de beller even te wachten

Help de mensen die bij de balie wachten

Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller

x 5 – goede prestatie; Leg uit aan de beller dat je tijd nodig hebt om het antwoord te vinden

Verontschuldig je bij de mensen aan de balie, roep de assistent, help de klanten.

Bel de beller terug

je moet op voorhand de antwoordsleutel klaarhebben!

Gedragsgericht interview

Voorbeeld: “Kan je een voorbeeld geven van een situatie uit het recente verleden wanneer je een

medewerker, die ouder is dan jou, op een belangrijke manier in zijn werk hebt geholpen?”

“Kan je een voorbeeld geven van een stresssituatie uit het recente verleden wanneer je het

hoofd koel hebt gehouden?”

Gesteld gedrag in het verleden en functiegerelateerd Men gaat uit van de ervaring van de sollicitant

zelf

Essentie: Wat doe je?

Systematiek

Situatie; Wat was de situatie?

Wat was er aan de hand?

Taak; Wat was je taak/rol

Wat moest je doen?

Aanpak; Hoe heb je het aangepakt?

Wat heb je nagelaten?

Resultaat; Wat was de uitkomst?

Reflectie; Hoe zou je het de volgende keer doen?

STARR

!! OPGELET

Interviewer: beoordelingstendens

- Halo Positief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen

- Horn negatief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen

- Contrast Indien de eerste sollicitant erg goed is, lijken de anderen veel slechter dan feitelijk

- Stereotypering

- Eerste indruk

- Mildheid Persoonlijkheid van de selecteur


38

- Paard van Troje dienst leidinggevenden gaat iemand afwijzen uit angst dat die jezelf zou kunnen

voorbijsteken

- Witte raaf onrealistisch beeld hebben van een combinatie van eigenschappen

- Primacy

- Kloon van jezelf zoeken of de vorige bekleder

- Projectie eigen idee op iemand projecteren

- Centrale tendens neiging om steeds gemiddeld te scoren

! Pressure to hire!

Betrouwbaarheid en validiteit?

Sollicitant: Impression management PP2

- Defensief Verontschuldigend; slecht imago minimaliseren

- Assertief; Self-focussed Goed imago maximaliseren door op eigen eigenschappen te focussen

Other-focussed Goed imago maximaliseren door de interviewer te vleien

Faking

DUS?

Praktisch

Kies valide & betrouwbare instrumenten

Kies instrumenten zonder bias

Kies voor functie-relevante methode

Combineer ‘sign’ en ‘sample’ methode

Combineer info uit verleden, heden en toekomst

Gebruik meerdere beoordelaars

Bescheiden!

Welke kandidaten?

Combineren van informatie

- Multiple hurdle strategy Na elke oefening valt er een kandidaat af

- Clinical strategy Algemeen beeld opstellen NA een hele reeks oefeningen

- Statistical strategy Welke oefening is het belangrijkste? Gewichten er aan koppelen


39

Les 6: Onboarding

Weetje van de week: Kritisch kijken naar onderzoek Artikel Het Belang van Limburg, 12-10-2012; “Helft ontevreden over zijn loon”

Kernpunten: - Hoger opgeleiden zijn meer ontevreden

- Loon is de belangrijkste motivator om van werk te veranderen

( onderzoek door enquête op Vacaturewebsite)

Kritiekpunten:

- je weet niets over de meting. Je kan erg suggestief zijn in de vraagstelling

vb. “ Wilt u meer geld verdienen?” vs. “Bent u tevreden over uw loon?”

betrouwbaarheid en validiteit zijn onbekend!

- je weet niets over de steekproef. Vacature is een HR-magazine met jobadvertenties mensen die naar

deze site surfen vormen een selecte steekproef van hoger opgeleiden en werkzoekenden!

Selectiebias: wie neemt er deel aan een loonenquête? Ook werd de enquête via het internet

afgenomen; ook zo selectie.

- Meting: wat is het ijkpunt? Is “ te laag” hetzelfde als “ontevreden”?

Een complex concept wordt met slecht 1 item bevraagd. werkt sociale wenselijkheid in de hand, zeker

in een land als België

-“ Loon als drijfveer voor verandering”: er wordt vanuit de enquête erg naar deze conclusie gestuurd.

Bovendien weet je niet hoe men tot deze conclusie komt; vragen als “ Denk je er wel eens aan van job te

veranderen?” vs. “ Is loon de belangrijkste factor voor jou?”

Onboarding Onboarding: Alle activiteiten door de organisatie om die te leren kennen + Socialisatie: leerproces van het

individu zelf.

Situering

Tussen Instroom en Doorstroom

vaak in het begin van een ontwikkelingspad. Verloop is namelijk het hoogste bij nieuwkomers;

onboarding kan dit tegen gaan.

Nieuwkomers laten meedraaien in de organisatie; ontwikkelingskansen aanbieden; retentie van

werknemers

Tussen Selectie en Prestatie

Onboarding: onmiddelijk een contract opstellen + ontwikkeling uitdenken

bij de stroom van ‘outsider’ naar ‘insider’

Interactie tussen 2 concepten: introductie en socialisatie

Wat en waarom? Definitie en doelstelling

Doelstelling

1. Snel operationeel worden; voor de organisatie belangrijk door snelle return na investering. Ook voor de

werknemer belangrijk; direct gevoel van betrokkenheid. goed voor imago van het bedrijf!

2. Succesvol worden; Door goed ontwikkelingsplan op te stellen

3. Medewerkers behouden; door van bij het begin feedback te geven


40

1. Snel operationeel worden

- Logistiek; x Materieel Vb. bureau, kantoorspullen, emailadres, toegang intranet, visitekaartjes,

telefoonnummer, welkomstpakket

x Organisatie eerste dag Vb. rondgang organisatie, contactpersonen, collega’s

Onmiddellijk kunnen werken door de juiste materialen en juiste contacten met collega’s.

- Achtergrondinformatie; x Welkomstwoord directeur Betrokkenheid; zorgt voor trouw

x Informatie over de organisatie vb in een organigram

Missie, visie, strategie

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Diensten

x Praktische informatie; x Informatie over eerste werkdagen

x Belangrijke adresgegevens

x Informatie over intranet

x Lijst met afkortingen

x Namen van collega’s op de afdeling en hun functie

x Personeelsinformatie;

- Praktische zaken (werkuren, tijdsregistratie,…)

- Personeelsvereniging, jaarlijks evenement, personeelsblad

- CAO, ondernemingsraad, vakbond

- Loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden

- Veiligheid

overspoeling met informatie vanuit verschillende kanalen

2. Snel succesvol worden

- Resultaten uit de selectie; - Ontwikkelings/trainingsprogramma

- Persoonlijk ontwikkelingsplan

- Feedback krijgen; Op korte termijn (versus functionerings/evaluatiegesprek)

Opvolgen van ontwikkeling + focus op sterke kanten

- Een netwerk bouwen; Gestructureerd

Vb. netwerkbijeenkomst, buddy (collega die naast je in het bedrijf staat), meter

& peter (collega die al verder in de organisatie staat)

Ten voordele van het bereiken van een aanvaardbaar niveau ( gemiddeld in het bedrijf). op basis van

informatie uit de selectie een ontwikkelingsplan opstellen om te zwakkere punten op te krikken

3. Medewerkers behouden

- Echte / blijvende interesse van de leidinggevende

x Aanwezig zijn op introductie

x Afsluiting eerste week

x Regelmatige (in)formele feedback

- Toekomstige verwachtingen managen; Het psychologisch contract!


41

In de aandacht: het Psychologische Contract

Definitie

INDIVIDU ORGANISATIE

Juridisch contract

- Kenmerken; Formeel, Afdwingbaar (juridisch), Statisch, Zakelijk

MAAR; Onvolledig, Interpretatieverschillen, Motivatie, Emotie

Juridisch contract gaat over de ruilverhoudingen.

Is heel droog; werkt niet motiverend en erkent de emotie niet als belangrijk onderdeel

Psychologisch contract

- The idiosyncratic set … Individueel , uniek

of reciprocal expectations … Wederzijds & Wederkerig V erwachtingen!

held by employees … Impliciet & Gepercipieerd, subjectief Zit in het hoofd van de werknemer

concerning their obligations and their entitlements

Uitdieping van het juridische contract

Volgens onderzoek: op basis van realistische verwachtingen (door selectie, info van de website,...)

Belang

Cognitief schema dat het gedrag stuurt

- Voorspelbaarheid

- Onzekerheidsreductie

- Zelfsturende functie

Inhoud

Relationeel & Transactioneel contract zijn 2 uitersten van dezelfde dimensie

Tangibility tastbaarheid; vb werkuren bij transactioneel. <-> extrarolgedrag bij relationeel

Bij relationeel vermengen werk en niet-werk zich ( relaties op de werkvloer); Dynamisch kan

geherdefinieerd worden naargelang gebeurtenissen

Transactioneel Relationeel

Gesloten, gedefinieerd Time Frame Open, ongedefinieerd Niet open voor interpretatie Tangibility Open voor interpretatie

Eng Scope Breed

Stabiel Stability Dynamisch

Economisch Focus Socio-emotioneel

Juridisch contract



42

Relationeel

Transactioneel

Aanname; in elk psychologisch contract zit een kern van transactie MAAR er komen vaak relationele

eigenschappen bij.

Prestatie-eis duidelijk Prestatie-eis onduidelijk

Korte termijn Transactioneel Transitioneel Lange termijn Teamplayer Relationeel

Extra types; transitioneel type: typisch voor organisaties in herstructurering

Teamplayer type: sterk relationeel, veel belang aan de groep, veel hiërarchie vb. leger

Balans

Balans tussen verwachtingen van de organisatie en verwachtingen van de werknemer: evenveel krijgen als

geven.

Soms is er geen evenwicht underobligation: bij frustratie of burn-out

Overobligation wanneer de werknemer minder krijgt vb bij tijdelijke werknemers overachieven uit de

hoop meer te verwerven in de toekomst ( vast contract vb. )

Komt ook voor bij werknemers in herstructurering ( in de hoop niet ontslagen te worden)

Schending PC

- Reactive process Wederkerigheid

whereby the employee receives information from the organization Event, gebeurtenis

which suggests that an obligation with the contract terms has not been met

Discrepantie verwachtingen - percepties

- Oorzaken: x Niet kunnen

x Niet willen

x Mismatch/misverstand

Organisatie geeft iets niet dat volgens de werknemer wel beloofd was.

- Gevolgen

Indien de werkgever niet tegemoet kan komen volgens de werknemer:

Evenwicht Geen evenwicht

Weinig verplichtingen werknemer

Mutual low Quasi spot

Employee underobligation

Veel verplichtingen werknemer

Mutual high Investment

Employee overobligation


43

voice: met behulp van de vakbond vb.

loyaal blijven ( organisatie heeft gewoon niet genoeg middelen)

Indien de werkgever niet tegemoet wil komen volgens de werknemer:

destructieve houding vb. Vernielingen, negeren of ontslag nemen

Bij nieuwkomers wordt exit het vaakst gebruikt en voice het minst ( onvoldoende kennis van middelen)

weinig trouw en destructie door ontbreken van een affect-component

Daarom is het belangrijk dat het psychologisch contract goed wordt opgesteld al vanaf het begin!

Hoe? Strategie

Vanuit de organisatie

Institutioneel Individueel Collectief Formeel

Context Individueel Informeel

Sequentieel Fixed

Inhoud Random Variabel

Serieel Integratie

Sociaal Disjunctief Isolatie

Wat kan de organisatie doen om het psychologisch contract al vanaf het begin goed te krijgen?

- Institutioneel; In grote organisaties kan een collectieve aanpak werken (context). Qua inhoud beter eerst

een rondleiding en dan pas over taakinhoud. Qua sociaal; indien de voorganger nog aanwezig is kan die

alles aanleren. Anders groepering in groepje nieuwkomers en dan pas integratie bij collega’s

- Individueel; in kleine organisaties een informele kennismaking met leidinggevende en collega’s. Qua

inhoud wie er op dat moment beschikbaar is geeft de info. Bij sociaal niemand komt echt je job

uitleggen; je wordt geïsoleerd en moet het zelf uitzoeken.

Institutioneel is beter dan individueel;

Rolambiguïteit

Rolconflict

Arbeidstevredenheid

Organisatiebetrokkenheid

Absenteïsme

Verloopintentie

Performantie? WAT IS SUCCESVOLLE ONBOARDING? Eigenlijk is dit nog niet gemeten!

Constructief Destructief

Actief Voice Destruction

Passief Loyalty Silence

Neglect Exit

Proximaal

Distaal


44

Vanuit de insider

- Wie? x Collega’s

x Leidinggevende

x Mentor, buddy,…

- Wat? x Informeren Vb. rondleiding, meetings

x Installeren Vb. toegang tot resources, rolmodel zorgen voor toegang tot iedereen in de

organisatie

x Integreren Vb. feedback, ondersteuning, toegang tot netwerk zorgen voor bereiken van succes

Vanuit de nieuwkomer

- Individuele verschillen PASSIEF

Vb. extraversie, openheid voor verandering

Bepalen wens tot integratie

Bepalen reacties van insiders

Het hangt van de werknemer zelf af of ‘ie zich integreert

- Information seeking ACTIEF

Vb. feedback zoeken, experimenteren, bevragen, observatie

Nieuwkomer als een ‘active agent’

- Leren ACTIEF

Taak/rol

Groep

Organisatie

Ontwikkeling van een eigen leerproces

DUS

DOELSTELLING

- Snel operationeel worden

- Succesvol worden

- Behoud

HOE

Logistiek

Achtergrondinformatie

Informeren

Informatie zoeken

Feedback selectie

Feedback prestatie

Netwerk uitbouwen

Installeren

Leren

Interesse


Integreren

WIE

HR/organisatie

HR/Organisatie

Insider

Nieuwkomer

HR

HR/inside

HR/organisatie/insider

Insider

Nieuwkomer

HR/Insider

HR/organisatie

Insider


45

Les 7: Prestatiebeoordeling en management

Weetje van de week: Outplacement Wat?

Outplacementbureau op 3 paden: 1. Omgaan met emoties na recent ontslag

2. Zelfkennis: voor wie al lang in hetzelfde vak zit: wat kan & wil die?

3. Jobcoaching: hoe solliciteren, cv opmaken veld ingaan

Wordt aangeboden door de werkgever, werknemer is verplicht dit te gebruiken!

Succes? Wanneer men nieuw werk vindt.

Voor wie?

Outplacement is verplicht bij ontslag, vnl. Bij oudere werknemers die moeilijker een job vinden.

Bij collectief ontslag: specifieke cel die hiervoor instaat.

Onderscheid tussen verplicht ( 45plussers) & facultatief!

Werkt het?

Vnl. Bij ouderen is het nuttig ( nieuwe job binnen 6 maanden). Bij jongeren minder omdat zij strengere

looneisen stellen.

Prestatiebeoordeling en management Situering

in de activiteiten; Onder doorstroom

in het MMM; na onboarding

Centraal in het model door de link met verloning ( ev. Promotie), opleiding en ontslag

(twee) jaarlijks wordt iedereen beoordeeld betekenis voor verloning & ontwikkeling

Prestaties: een gevoelig issue!

Doel 1: prestaties koppelen aan verloning

Doel 2: Prestaties koppelen aan ontwikkeling

Doel 3: Prestaties koppelen aan coaching

Probleem: Weerstand van de leidinggevenden.

Leidinggevenden willen mindere scoorders vaak niet aangeven uit angst voor uitstraling. Een slechte

beoordeling kan tenslotte iets zeggen over de kwaliteit als leider.

Bovendien werkt een goede beoordeling meer motiverend.

Beoordeling is ook tijdsintensief.

Proces

Bouwstenen

1. Doelstelling – Waarom beoordelen?

Doelstellingen moeten transparant zijn.

2. Criteriumdomein – Waarop beoordelen?

De verschillende dimensies waarop wordt beoordeeld.

3. Criteriummaat – Hoe beoordelen?


46

Operationalisatie van het criterium.

4. Beoordelaar – Wie beoordeelt?

Vaak beoordeelt de leidinggevende maar die ziet niet alles ev. Andere bronnen.

5. Training – Hoe verbeteren?

Komt consistentie ten goede.

6. Functioneringsgesprek – Welke aanpak?

vb. Coaching door HR.

1. Doelstelling – waarom beoordelen?

Beoordeling = TUSSEN personen-toepassing

Gericht op het verleden

Geen gelijkwaardigheid

Vb. Evalueren, bepalen van beloning, promoties, salaris, mutaties, rotaties, ontslagen

Coachen/ontwikkelen = BINNEN personen-toepassing

Gericht op de toekomst

Gelijkwaardigheid

Vb. Feedback op het individuele presteren, assessment, identificatie van individuele trainingsbehoeften

Tussenpersoons: Wat heeft deze persoon al gepresteerd? De beoordelaar heeft een machtspositie, zeker bij

koppeling aan beloning!

Binnenpersoons: potentieelbeoordeling

Probleem: vaak worden deze twee geïntegreerd maar dit werkt niet ( 1 instrument voor zowel verloning als

coaching) uit elkaar trekken!

2. Criteriumdomein – Waarop beoordelen?

- Werkgedrag (input) In-role gedrag: formeel wat er van je wordt verwacht

Extra-rol gedrag: alle extra’s die je doet zoals helpen

Contra-productief gedrag: tégen de organisatiedoelstellingen

Wat doet iemand om tot resultaat te komen?

- Werkresultaat (output) Kwantitatief

Kwalitatief

Kijken naar de input voor coaching, kijken naar de output voor evaluatie

3. Criteriummaat – Hoe beoordelen?

Rangschikking (‘ranking’)

Schaling (‘rating’)

Narratieve beoordeling (‘essay’)

Rangschikking; Voordelen: x Variatie (dwingt chef tot variatie in beoordeling)

x Evaluatie


47

Nadelen: x Competitie

x Groot aantal vergelijkingen Verplichte spreiding

x Holistisch ≠ kenmerken

x Geen platform voor feedback of coaching

Rangschikking werkt niet prettig: weerstand van zowel de leidinggevenden als de werknemers.

Niet handig in een grote organisatie

Dimensies zijn niet duidelijk.

WEL zijn er oplossingen mogelijk: verplichte spreiding als oplossing voor grote aantallen: percentages

per klassen. Ook holisme op te lossen door een beperkt aantal dimensies vast te leggen.

Scaling; Grafische beoordelingsschaal: met behulp van punten

Semantische differentiaal: mbv. adjectieven

Schaling; Voordelen: x Eenvoud; intuïtief begrijpbaar

x Meerdere rubrieken: mogelijk te werken met versch belangrijke factoren

Nadelen: x Definiëring construct en niveaus Gedragsverankerde beoordelingsschaal

x Beoordelingseffecten

x Beoordelingsinflatie Relatieve percentielmethode

Nadeel: het is niet duidelijk wat juist het verschil is tussen vb 4 en 5?

oplossing: definiëring mbv verankering = Gedragsverankerde beoordelingsschaal.

Verankering? Iedereen zelfde niveaus van presteren beoordelaarseffect wordt veel kleiner

Geen weerstand!

Probleem: in elke functie is er dan een nieuwe definitie nodig; zijn die wel relevant?

Bovendien doet het geen echte uitspraak over goed of slecht, slechts over relatieve verschillen.

Narratieve beoordeling; Ongestructureerd tot gestructureerd

Verklarend onderdeel

Voordelen: x Goede voorbereiding van gesprek (men wordt hiertoe gedwongen)

x Relevante informatie Informatie is heel herkenbaar

x GedragsmatigRangschikking (‘ranking’)

Nadelen: x Beoordelingsinflatie: geheugenbias enkel recente informatie

x Niet representatief

4. Beoordelaar: wie beoordeelt?

WIE? TYPE? + -

Directe chef Downward Top-down

Legitieme autoriteit Taak ( vs relatie) Vergelijken BBH

Observatiekansen Tijdsdruk Weerstand Impression mgmt

Collega’s Peers

Lateraal Observatiekansen Hoge validiteit Minder storing BBH Moderne organisatie

Competitie-macht Vriendschap Centrale tendens


48

Ondergeschikte Upward Bottom-up

Unieke positie Represailles Weerstand Beperkte kennis

Zelf Self-assessment Unieke kennis Mildheid

Hogere chef Top-down Indirecte autoriteit Strategie

Observatiekansen

Stakeholders Klanten Leveranciers

Unieke positie Kennis

- 77% wordt beoordeeld door de directe chef, ook logisch want die heeft hier de nodige autoriteit voor, de

legitieme plicht. MAAR de chefs zijn vatbaar voor impressiemanagement: werknemers gedragen zich iets

anders bij hun leidinggevenden dan onder hun peers.

- Collega’s praten niet enkel over de output, maar ook over relationele zaken vriendschap kan de

beoordeling vertekenen. Bovendien centrale tendens: iedereen als even goed beoordelen.

- Tegenwoordig: “Mystery shoppers”: specifieke opdracht om iemand te beoordelen zo is er geen

vertekeninge MAAR het is wel slechts een momentopname én zo creëer je wantrouwen bij werknemers

Multisource feedback

180° 360° 540°

DOEL? Werknemer info geven over hun blinde vlek ( vaak onderschatten ze hun negatieve kanten).

Correlatie collega-chef: r=.62

Correlatie collega-zelf: r = .36

Correlatie chef-zelf: r = .35

De correlatie tussen chef & zelf is niet zo hoog, maar niet zo erg:

Incrementele validiteit = elke meting voegt iets extra toe, meet ander aspect.

Multisource feedback:

180°: 3 bronnen nl. Zelf, collega & chef.

360°: ondergeschikte als extra bron

540°: klant als extra bron.

Vaak gebruikt voor coaching, minder voor evaluatie.

grote voorspellingswaarde.

Collega

Klant

Chef

Ondergeschikte

zelf


49

5. Training: Hoe verbeteren?

- Rater error training

- Performance dimension training

Goede definiëring van dimensies.

- Referentietraining

Goede definiëring van dimensies + gedragingen definiëren die erbij horen

- Gedragsobservatietraining

Mensen aanleren wat goed gedrag is

Welke fouten sluipen er in de beoordelingen?

Rate error/ beoordelingstendens

x Halo

x Horn

x Contrast: vergelijking met een extreme waarde

x Eerste indruk / primacy

x Mildheid / leniency : beoordelingsinflatie

x Strengheid / severity

x Centrale tendens: iedereen gemiddeld beoordelen

x Projectie / kloon: iemand heeft zelfde eigenschappen als jij beter beoordelen

x Stereotypering: algemene beoordeling

x Paard van Troje : iemand slecht beoordelen omdat die jou voorbij kan steken.

6. Functioneringsgesprek : welke aanpak?

Beoordeling uitleggen aan de medewerker

Vorm Referentiekader Richting Motivatie Directiviteit

Tell & Sell Beoordelaar Top down extrinsiek Hoog Tell & Listen Beoordelaar

( beoordeelde) Top down ( bottom-up)

Extrinsiek ( intrinsiek)

Midden

Problem-solving Beoordeelde Bottom-up Intrinsiek Laag

Guidance Beoordelaar, beoordeelde

Top down, bottom-up

intrinsiek Beneden

Referentiekader: Hoe leidt je het gesprek? Van de chef uit of de beoordeelde?

Intrinsieke motivatie: pro groei.

- Tell&Sell: De chef lijst de positieve en negatieve kanten op en komt met een oplossing. ! Te vermijden.

- Tell&Listen: zelfde als tell&sell met een beetje input van de beoordeelde: mag reageren. heeft als een

iets positievere ontvangst maar op lange termijn lijkt het op een schijndemocratie.

- Problemsolving: gericht op de groei van de werknemer, die haalt zelf problemen aan en wordt

gemotiveerd tot een oplossing. Kan moeilijk zijn, en het gebrek aan directiviteit wordt als een gebrek aan

kennis ervaren.

- Guidance: beiden geven evenveel input, heeft meestal de beste resultaat bij coaching: werknemer reikt

een probleem aan, werkgever vult dit aan en samen wordt er naar een oplossing gezocht.

Contingentiebenadering!


50

DUS?

Beoordelen versus coachen

Doelstelling: beoordelen coachen

Criteriumdomein: werkresultaat werkgedrag

Criteriummaat: Rangschikking schaal

relatieve percentiel beschrijving

gedragsverankerd

Beoordelaar: directe chef collega’s/peers

hoger mgmt zelf

Training: rater error – performance dimension -

reference – gedragsobservatie

Gespreksvorm: Tell & sell Problem solving

Tell & Listen Guidance

Beoordeel & coach MAAR niet samen! Communiceer

- Beoordelingsgesprek: Verleden

Chef oordeelt

Eenrichtingsverkeer

Beheersinstrument

- Coachingsgesprek : Toekomst

Gezamenlijk oordeel

Tweerichtingsverkeer

Ontwikkelingsinstrument (individueel/persoonlijk ontwikkelingsplan)

Gestandaardiseerd beoordelingsinstrument ; expliciteer prestatieniveaus

Definieer criteriumconstruct ; Identificeer gedragsvoorbeelden

Overweeg wie je beoordeelt

contingentiebenadering


51

Les 8: Training & Ontwikkeling

Weetje van de week: werkloosheid • In Europa is hoger dan… 10%

• In België is hoger dan… 5%

• In Vlaanderen in vergelijking met Wallonië is … Lager

Training & Ontwikkeling van Personeel Situering

Activiteiten: Onder doorstroom. Gerelateerd aan prestaties: om die te bevorderen.

MMM: volgt uit beoordeling. Gerelateerd aan exit bij gebrek aan training: ontslag.

Training & ontwikkeling van personeel is goed voor het personeel, de prestaties & het imago van het

bedrijf.

Ontwikkeling kan werknemers stimuleren, de betrokkenheid verhogen, ... Vroeger was training erg

prestatiegerciht, maar nu dient het vaak om ontslag te vermijden ( betrokkenheid te verhogen).

Wat?

Terminologie:

Training & Ontwikkeling

= het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in

een andere omgeving

Training

= aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in een specifieke (huidige

of toekomstige) functie – eenmalig / werkgever

Ontwikkeling

= verbreding of verdieping van iemands basiskennis op langere termijn – proces / werkgever & werknemer

KSA: Knowledge, Skills, Attitudes.

Instrumenteel: over transfer

jobspecifiek: vaak eenmalig werkgever detecteerd een tekort en biedt een opleiding aan om het gat op

te lossen.

Bouwstenen

Analyse trainingsbehoefte Voortraject

Specificatie trainingsdoelstellingen

Ontwerp van trainingsinhoud/methode Training

Optimaliseer transfer Natraject

Evaluatie

Dit is een didactisch model kan er in de werkelijkheid anders uitzien!


52

1. Analyse trainingsbehoeften

“Lijkt me een interessante training. Die kopen we aan”

“We moeten eens iets doen rond training” ~ meegaan in een hype

“We sit down with management and help them to identify strategic goals and objectives and the skills and

knowledge needed to achieve them. Then we work together to identify whether our staff has the skills and

knowledge, and when they don’t, that’s when we discuss training needs”

Je moet eerst weten of een opleiding nodig is of niet.

Personeel kan ondernemingsstrategie realiseren

vs.

Personeel kan ondernemingsstrategie niet realiseren

Training

Selectie

Training Steun Analyse Organisatie ( KT & LT doelstellingen, waarden, Structurele beperkingen )

Taak ( cf. Functiestudie)

Persoon ( Evaluatief, Input voor effectmeting)

* Steun van: management, organisatie & werknemers. Hoeveel kan het management investeren? + Steun

vanuit de bredere organisatie.

! De manier waarop je selecteert voor een opleiding kan wrevel opwekken.

Doelstellingen, wat wil je er mee bereiken op korte en op lange termijn?

Structurele beperkingen: budgetten, omgeving, ...

Persoon: je moet weten waar die persoon voor staat.

2. Specificatie van trainingsdoelstellingen

Een goede doelstelling beschrijft…

• Bekwaamheid om een bepaald gedrag te realiseren

• Criterium

• Voorwaarden waaraan het gedrag moet voldoen

Wat moet je kennen, kunnen doen?

3. Ontwerp van trainingsinhoud/ -methode

Methode

Type Leren door... Gericht op... Voordeel Nadeel Lezing Te luisteren Kennis Goedkoop

Structuur Groot bereik

1-richting 1 publiek Realisme Feedback

Case Te ontdekken Inzicht Actief Bereik Ongestructureerd Realisme


53

Rol Te doen Relatie Actief Rol > leren Realisme

Zelfinstructie Zelfstudie Kennis Goedkoop Motivatie

On the job Te doen Kennis Vaardigheden

Goedkoop Actief Realisme

Trainer Representatief Tijdsgebrek Gevaar

Simulatie Te doen alsof Vaardigheden Realisme Feedback Transfer

Duur

Business games Te spelen Vaardigheden Relaties

Realisme Feedback Transfer Adaptieve expertise Motivatie

Duur Spel > Leren Te specifiek?

Behaviour modelling

Te zien doen Kennis Vaardigheden

Effectief Specifiek

Teambuilding Te experimenteren Vaardigheden Relaties

Motivatie Divers

Transfer?

Action learning Op te lossen Probleemgericht Realisme Extra werkdruk E-learning Media Kennis Individueel

Controle Kosten

Startkost Verantwoordelijkheid Eenzaamheid

Lezing: pure kennisoverdracht, groot publiek wordt ineens bereikt maar de feedback is beperkt.

Case: slechts in kleine groepen

Rol: mensen durven al eens hard opgaan in hun rol & minder op wat ze zouden moeten leren

Zelfinstructie: motivatie daalt snel door eenzaamheid

Simulatie vb bij piloten MAAR is erg duur

Business Games: opnieuw simulatie, kan zich aanpassen aan het niveai van de speler. Ontwikkeling is erg

duur en bovendien snel verouderd.

Behaviour modelling: typisch in een leiderschapssetting

Team: gaat over de versterking van relaties door relationele vaardigheden aan te leren minder transfer

Action learning: wordt ervaren als een extra taak meer werkdruk

E-learning: verantwoordelijkheid ligt bij de trainee zelf.


54

Inhoud

Er wordt heel weinig ingezet op de basisvaardigheden!

Functiespecifiek: alsof het kader niet wil investeren in eigenschappen die mensen ook voor andere taken,

functies, ... kunnen gebruiken.

Logistiek

Binnenshuis Buitenshuis

Kosten + Goedkoop - Indirecte kosten

- Duur

Toepassing & transfer + Realisme + Op maat & vraag - Risico op fouten - Angst voor fouten - Tijdsgebrek

+ Veilige situatie - Tijdsgebrek - Realisme?

Relaties + Vorming van relaties + Steun management

+ Trainingsgroep - Steun management?

Aandacht voor leren Lager Hoger

Make Buy Logistiek:

- binnenshuis lijkt goedkoper MAAR brengt veel indirecte kosten met zich mee!

- buitenshuis is de angst voor gezichtsverlies veel kleiner, er i s ook niets anders dan de training meer

aandacht

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Functiespecif ieke vaardigheden

Leiderschap en management

PC

Veiligheid

Oriëntatie nieuw komers

Professionele vaardigheden

Klantenservice

Teams

Productkennis

Kw aliteit

Verkoop

Executives

Basisvaardigheden

Andere


55

4. Optimaliseer transfer

Definitie

Mate waarin trainees de kennis, vaardigheden en attitudes die ze verworven hebben via de training…

…toepassen in geschikte settings (veralgemeenbaarheid)…

…in de toekomst (behoud).

KSA’s kunnen toepassen in een bepaalde setting over de tijd.

Type

- Vergelijking trainingsgroep & controlegroep

x Positieve transfer

x Negatieve transfer: experimentele conditie is eigenlijk slechter af dan de controlegroep! Vb na een

assertiviteitscursus is de experimentele groep véél te assertief.

x Zerotransfer : komt in 70 à 75% van de gevallen voor!

~ Effectstudie

- Horizontale (analoge) transfer: = inhoud, ≠ context

- Verticale (adaptieve) transfer: ≠ inhoud door ≠ context

vb klantvriendelijkheid: simulatie OF on-the-job

Model van Baldwin & Ford

Kenmerken Trainingsontwerp

Leren Transfer

Kenmerken Trainees

Kenmerken Werksituatie

a. Kenmerken Trainingsontwerp?

Congruentie met doelstellingen ( bekrachtiging, feedback, oefening)

Doelstelling Voorbeeld Taak trainer Taak trainee

Weten? Les Informeren Doceren

Opnemen

Inzien? Demonstratie Discussie

Verklaren Uitleggen

Verwerken

Toepassen? Rollenspel Simulaties

Probleem stellen Aanwenden

Integreren? Stages Open opdracht Zoeken Congruentie met leerprincipes & theorie

– Bekrachtiging (< behaviorisme)

– Feedback

– Oefening

– Ervaring (< leercyclus Kolb)


56

Leercyclus Kolb?

b. Kenmerken Trainees?

- Trainee readiness

trainability test (kwalificatietest)

- Leeroriëntatie vs prestatieoriëntatie

- Leerstijl P/O fit

Activist:

Denkers:

Pragmatici: problemen in de omgeving opzoeken & oplossen

Theoretici:op zoek naar algemeen geldende principes

vb. Presentatie, businessgames, werkplekleren, action learning

- Motivatie: Wie leert graag?

Self-efficacy

Locus of control

- Motivatie: Hoe verhogen?

Welke informatie aanbieden?

Hoe nomineren?

Kwalificatie op bepaalde vakken ( testing), waarom komen ze ( leren of presteren)?

C. Kenmerken werksituatie?

Transferondersteunend werkklimaat

Voor training: gesprek

Tijdens training: actieplan en doelstellingen

Na training: - Situationele cues (vb. werkdruk, leermogelijkheiden, buddy systems, booster;

sessions..)

- Gevolgen /instrumentaliteit (vb. competency-based pay)

Steun, betrokkenheid, buddy systeem ( duo naar training sturen), boosting sessions (

ervaringen delen), beloningen bij goede leerprestaties


57

5. Evaluatie

Evaluatiecriteria:

- Deficiëntie & Contaminatie vs. Relevantie

- Reacties van de deelnemers & perceptie: 84% Resultaat: 7%

Leren: 39% ROI: 3%

Gedrag: 15%

Nood aan zo’n groot mogelijke overlap

Probleem 1: te eenvoudige meting = deficiëntie

Probleem 2: deficiënt: je weet niet of iemand betrouwbaarheid nog zal gebruiken in een werkcontext

Niveau? Wanneer? Criteriumdomein? Criteriummaat?

1. Reacties Einde Appreciatie Bruikbaarheid

Smile sheets

2. Leren Voor / bij Einde

Test van opgedane... - kennis - vaardigheden - attitudes

Proficiency assessment report Arbeidsproef

3. Gedrag Kort na opleiding Transfer praktijken Proficiency assessment report Arbeidsproef Rollenspel Prestatiemeting Kwaliteitsanalyse

4. Resultaat Lang na opleiding Rendement Return on Investment ROI

Winst Managementsurvey

Evaluatiedesings

Is er verandering opgetreden die te wijten is aan de training?

Zien of er een verandering is opgetreden voor & na de test verandering

in vgl experimentele & controlegroep door de training


58

Les 9: Functiewaardering & Beloning

Weetje van de week: Bruto vs. netto Beginnend loon: rond 2400€ bruto 1500 € netto.

Factoren in de overgang bruto netto:

- RSZ = Rijks- en sociale zekerheid ( 13%)

- Voorheffing: geen vaststaand bedrag

- Bijzondere bijdrage: leefbaarheid van sociale zekerheid in stand houden

Functiewaardering & beloning Situering:

Activiteiten: onder doorstroom en soms exit ( vb als je te weinig verdient)

MMM: Na beoordeling, beïnvloedt prestatie ( tussen beoordeling & prestatie)

Wat?

Terminologie:

Basisloon

Variabel loon

Beloning: Alle vormen van financiële uitkomsten en tastbare diensten en voordelen die werknemers

ontvangen van hun werkgever.

Traditioneel ging beloning over puur monetaire zaken; nu in HR: ook psychologische beloning als goede

werksfeer, traning, ...

Loon is makkelijk te kopiëren tussen organisaties, sociale sfeer niet. Daarom worden starters vaak gelokt

met misschien een “laag” loon maar wel interessant pakket psychologische beloning!

Loon = geld ( kan variabel zijn door bonussen ) + voordelen ( maaltijdcheques, verzekering, auto, gsm...)

tegemoetkoming in onkosten fixed bedrag, vrij van belasting

groepsaankopen: onderhandelingen over kortingen voor diensten of producten

Balans werk-gezin: kinderopvang, strijkdienst, ...

“Cafetariaplan”: aan de werknemer de vrijheid geven om zijn voordelenpakket samen te stellen.

Verhoogt de motivatie!

Functiewaardering / Functie-evaluatie

= systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te kwantificeren obv:

Functie

Organisatie

Externe arbeidsmarkt

Functiewaardering: verhoudingen tussen functies ( intern: tussen collega’s, extern: tussen organisaties)

Total Rewards / Returns

Beloning Relationeel / Psychologisch

Monetair Voordelen

Interne afstemming / billijkheid

Externe afstemming / billijkheid


59

Interne afstemming

Waarom?

- Distributieve rechtvaardigheid = output

Als ik energie investeer, krijg ik dan voldoende terug? Loon naar werken is belangrijk

Functiegebaseerde methode

Persoonsgebaseerde methode

- Procedurele rechtvaardigheid = proces

Is het voor mij duidelijk waarom ik krijg wat ik krijg en niet wat anderen krijgen?

1. Distributieve rechtvaardigheid: Functiegebaseerde methode

Functiegebaseerde methode; op basis van wat iemand is, de functiebeschrijving

- Rangschikkingsmethode:

Paarsgewijze vergelijking: 2 functies vergelijken om te zien welke de zwaarste is

Afwisselende rangschikking: bepalen wat de zwaarste en minst zwaarste is, de op 1 na zwaarste ...

- Classificatiemethode: ook hier rangschikking maar ze worden eerst in klassen opgedeeld

“benchmark jobs”: binnen elke klasse wordt een prototype opgesteld om andere functies mee te

vergelijken.

- Puntenmethode: Kwantitatief: eerst bepalen waar men het meest belang aan hecht, wat je wil

vergoeden.

“compensable factors”: Vb. HAY: knowhow, problemsolving, aansprakelijkheid (kennis,

probleemoplossing, verantwoordelijkheid)

Per factor wordt een aantal niveaus vastgelegd met systematiek: 2e – 1e niveau = 3e – 2e niveau =

4e – 3e niveau.

Per factor wordt het belang berekend: hoe zwaar weegt deze door in de berekening?

Vb. Puntenmethode:

Stap 1: Compensable factors ( vereiste capaciteiten, verantwoordelijkheden, inspanningen,

arbeidsvoorwaarden)

Stap 2: Vastleggen niveaus: equidistant ( 1e tot 4e graadsniveaus)

Stap 3: Weging: hoeveel gewicht wordt gekoppeld aan elke factor & graad?

Methode Voordeel Nadeel

Rangschikking Eenvoud Goedkoop Kleine organisaties

Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Grote organisaties

Classificatie Eenvoud Goedkoop Homogene functies Kleine organisaties

Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Heterogene functies Grote organisaties

Punten Kwantificeerbaar Arbeidersfuncties

Complexiteit Managementjobs Beperkend karakter

Rangschikking: persoon die gaat rangschikken moet erg brede ervaring hebben! Bovendien weinig

betrouwbaar & moeilijk uit te voeren bij groot aantal functies.

Puntenmethode: werkt goed bij arbeiders ( aanvaarding), maar laat weinig ruimte voor eigen invulling van


60

de job!

2. Distributieve rechtvaardigheid: persoonsgebaseerde methode

- Skill-based / competency-based plans

Identificeren van relevante vaardigheden: Competentieanalyse

Ordenen in hiërarchische niveaus: Hiërarchie

Analyse van individuen (certificatie): de persoon er op plakken.

! Soms kunnen mensen meer dan ze werkelijk doen en dan ga je ze toch belonen voor wat ze zouden

kunnen in plaats van werkelijk uitvoeren.

- Voordelen: x Binnen één functie differentiëren

X Bruikbaar in organisaties die veel dezelfde werknemers hebben

X Medewerker kan zijn/haar job uitbouwen (geen beperking door functie)

X Link vaardigheid/competentie-loon

- Nadelen: x Arbeidsintensief

X Betalen voor weinig (niet) gebruikte competenties

X Belonen voor wat men kan versus wat men doet

X Vakbonden: vakbonden stellen weerstand tegen deze methode

Probleem: je moet up to date zijn van alle bijscholingen en dergelijke.

In een organisatie met weinig verloop zullen er al velen zitten die het expert-niveau hebben behaald veel

betalen, maar je krijgt er weinig voor terug!

Distributieve vaardigheid:

3. Procedurele rechtvaardigheid: Proces

- Voorbereiding: goede voorbereiding, moet transparent zijn.

- Communicatie met ondernemingsraad & kaders: leidinggevenden kunnen hun mensen beste inschatten

- Samenstelling paritaire commissie functiewaardering: afvaardiging van werknemers & -gevers: moeten

er op toezien dat het proces eerlijk verloopt.

- Informatie & communicatie aan alle werknemers: moet veel tijd voor worden uitgerokken: is tenslotte

gevoelig onderwerp waar je niet zomaar iemand mee kan overvallen.

- Uitvoering: je moet deze kunnen rechtvaardigen

- Aanpassingen: evaluatie: elke werknemer heeft recht beslissingen aan te vechten

- Updaten: regelmatig!!


61

Externe afstemming

Afstemming lonen tussen organisaties

Determinerende factoren

- Vraag & aanbod veel verschillende theorieën, zijn allen een beetje juist & beetje fout

Compensating differentials theory: als je veel werk hebt ( negatieve kenmerken), wordt je veel betaald.

Prob: saaiheid is ook negatief, toch verdienen deze vaak weinig!

Efficiency wage theory: hoe meer je betaalt, hoe populairder als bedrijf & meer retentie.

MAAR ook assumptie: veel betalen = veel ROI zwakt af op lange termijn.

Signaling theory: hoog loon geeft signaal dat loon belangrijkste is aantrekking van mensen die

extrinsiek gemotiveerd zijn. Dit is niet voordelig want zij zullen geen extrarolgedrag stellen!

Reservation wage theory: iedereen heft een minimumloon ( hieronder wordt het voorstel geweigerd)

waarbij andere voordelen zelfs niet kunnen helpen!

Human capital theory: mensen willen beloond worden voor hun kennis ( meer diploma = meer loon)

- Financiële gezondheid van de organisatie

- Organisatiefactoren: belangrijkste! de sector

Competitieve afstemming : Hoe pak je het loon nu aan?

- Bepaling loonpolitiek: niveau

mix

loonsysteem

Hoeveel bied je, wat geef je extra, volg je bepaald systeem?

- Loonsurvey: doelstelling

concurrentie


62

Loonpolitiek: Niveau?

Attractie Retentie Reductie loonkost Tevredenheid Performantie

Lead + + ? + ? Match = = = = ?

Lag - ? + - ? Hybride strategie

Leading/matching of eerder lagging: achteraan bungelen?

Bij lead is er een grotere instroom, dus de beste keuze ten voordele van retentie, grotere loonkost

wordt gecompenseerd door meer retentie & grote inzet MAAR tevredenheid slechts korte termijn.

Prestatie zwakt op lange termijn af.

Lagging: minder aantrek & minder tevredenheid MAAR minder loonkost. Retentie als werknemer

heb je het moeilijker om elder aan de slag te kunnen omdat het lage loon als signaal geldt over de

persoon in plaats van de organisatie. MAAR misschien wél retentie door andere voordelen?

Loonpolitiek: Mix?

80-20: inzetten op zekerheid statisch

45-15-15-25: inzetten op prestatie ~ concurrentie kan bepaald publiek aantrekken

Loonpolitiek: Systeem?

- Functieloon: het vaste loon

- Variabele beloningssystemen: - Merit pay: afhankelijk van je diensten. Eens verworden, voor altijd

- Bonus: voor iemand die goed presteert, eenmalig en niet verplict

- Individuele awards: zeer innovatie gericht, eenmalig & uitzonderlijk!

- Individuele premies (individual incentives plan):

X Stukloon, Commissieloon: hoe productiever, hoe meer loon

X Behaviour encouragement plans: goed gedrag belonen

X Referral plans: iemand nieuw aanbrengen

- Groepspremies (team incentives plan)

- Cash winstdeling (profit sharing) – gain sharing:

X Succes sharing: veel winst wordt gedeeld

X Risk sharing: ook de tegenslagen worden gedeeld

- Voordelen

Individueel werkt beter door een aangesproken gevoel: in groep wordt de verantwoordelijkheid gedeeld.

Group incentives zijn vaak er onduidelijk en heb je niet in de hand.

Basisloon; 80%

Voordelen; 20%

Basisloon; 45%

Voordelen; 15%

Aandelenoptie; 15%

Bonus; 25%


63

Loonsurvey: Doelstelling?

- Monitoren of externe afstemming

- Niveau of mix

Doel: monitoren dat je wel competitief blijft ( vb met een unieke mix)

Loonsurvey: Concurrentie?

- Werkgevers met werknemers

X In dezelfde functies

X Met dezelfde vaardigheden

X Binnen hetzelfde geografisch gebied

X Met dezelfde producten/diensten

- Internationalisering: monitoring werkt erg complex! Loon is moeilijk internationaal af te stemmen

- Fuzzy markets: geen eenduidig profiel meer te plakken op een bepaalde functie door jobhoppers

De loonbrief

Elementen

- Bruto-loon: basis = normale prestatie + overuren

Normale prestaties ziekte

Overuren arbeidsongeval

Voordelen alle aard eindejaarspremie

Premie, incentive, bonus verbrekingsvergoeding

Commissieloon

Feestdagen, klein verlet, vakantiedagen,…

- Nettoloon

= (bruto-loon – persoonlijke RSZ-bijdrage) – bedrijfsvoorheffing

+ Sociaal abonnement - bijzondere bijdrage SZ

+ Terugbetaalde kosten - inhouding groepsverzekering

- voordelen alle aard

- loonbeslag of – overdracht

- voorschot

- inhouding maaltijdcheques

- Persoonlijke RSZ-bijdrage

= 13.07% van 100% bruto-loon bij bedienden

= 13.07% van 108% bruto-loon bij arbeiders

Brutoloon – persoonlijke rsz = belastbaar loon

- Bedrijfsvoorheffing

= voorafbetaling van de personenbelasting obv belastbaar loon

! Op je loonbrief moet je zulke elementen kunnen aanduiden! ( examen)


64

Les 10: Retentie & Verloop

Weetje van de week: Ministerie van werk Ministerie van Werk: Werkgelegenheid is een gedeelde bevoegdheid.

Federaal: meer economische invulling vb. Uitkeringen

Gewestelijk: persoonsgericht vb. Vdab

Gedeeld: alles met tewerkstelling vb. Promotiecampagnes

Minister van werk: Monica De Coninck

Vlaams minister : Philippe Muyters

Vandeurzen jo : volksgezondheid

Vandenbossche freya: sociaal & economie

Retentie & verloop Situering

Activiteiten: Onder Uitstroom ( exit & retentie)

MMM: Na ontwikkeling. Heeft invloed op werving&selectie, onboarding, prestatie.

Exit is niet altijd slecht kan zelfs stimulerend zijn om doelen te bereiken, maar high potentials moeten

wel behouden blijven.

Wat?

Terminologie

- Natuurlijk

- Voorbeelden: Pensioen, Overlijden, Arbeidsongeschiktheid

- Voordeel: Doorstroom opvolgers, Vernieuwing organisatie

Nieuwe instroom mogelijk, kans op een nieuwe generatie, vernieuwing van kennis

- Nadeel: Verlies kennis & ervaring, Mogelijk tekort vervangers

Verlies van kennis zonder dat er iets in de plaats komt

Als organisatie kan je hier weinig aan doen, buiten een planning maken voor de toekomst

- Incidenteel: hier kan je als organisatie wel iets aan doen!

Vrijwillig: < Werknemer werknemer neemt initiatief

- Voorbeelden: Andere jobaanbieding, Ontevredenheid

- Voordeel: Vertrek minder gemotiveerde wns, Instroom nieuwe kennis

- Nadeel: Verlies expertise, Mogelijke vervangingsproblemen, Imago

Gedwongen: < Werkgever werkgever neemt initiatief

- Voorbeelden: Herstructurering, Einde contract, Prestaties

- Voordeel: Vertrek minder goede werknemers ( beter voor sfeer) , Instroom nieuwe kennis

Als organisaties heb je de keuze over wie uitstroomt

- Nadeel: Imago, kennisverlies


65

Cijfers:

- Vrijwillig verloop blijft relatief constant, gedwongen verloop is afhankelijk van de conjunctuur.

verrassend dat vrijwillig verloop niet afhangt van de conjunctuur! Mensen nemen ook in onzekere

tijden ontslag!

- Vnl jongerenzaak: veel jongeren beginnen op tijdelijke contracten, vinden hun ideale job nog niet op

de start van hun carrière. Als jongere heb je ook nog niet de voordelen als anciënniteit, ze zijn minder

gebonden aan 1 plek en ze zijn meer mobiel.

- Onvrijwillig verloop ligt vijf maal hoger bij 55plussers. Zij komen vaak in aanmerking voor brugpensioen

en zijn dus de eersten om te gaan bij collectief ontslag.

- Functioneel of dysfunctioneel ontslag

Eer aan jezelf: slechte werknemers met conflicten die zelf ontslag nemen.

Gedwongen – dysfunctioneel: dringende redenen.

Vrijwillig Gedwongen

Functioneel “ Eer aan zichzelf” Een niet naar behoren functionerende werknemer wordt ontslagen

Dysfunctioneel Een goede werknemer neemt ontslag

Een goede werknemer wordt ontslagen omwille van diefstal

< Werknemer

< Werkgever


66

Kosten / Baten: Waarom moet je bepaald verloop vermijden?

Ontslagkosten Vervangingskosten Baten

Direct Administratie Exit-Interview Vakantiegeld Reorganisatie

Administratie Rekrutering Selectie Training

Vervanging Profiel Reorganisatie

Indirect Uitstroom kennis Verlies klanten Kwaliteitsdaling Versterking concurrentie Besmetting achterblijvers Teamwerking Imago

Socialisering Productiviteitsdaling

Instroom Diversiteit Promotie

- : verlies van goede werknemers beteketn ook verlies aan netwerk

versterking van de concurrentie: goede werknemer versterkt een ander team en neemt

bedrijfsspecifieke kennis mee zwakker eigen team.

Besmetting enkel als goede werknemer de organisatie verlaat: steekt de anderen aan.

+ : bij vervanging kan je nadenken over hoe een profiel er moet uitzien interne promotie,

herstructurering, meer diversiteit ...

Soms wegen de baten op, soms niet!

Oorzaken van verloop

Volgens de media vaak omdat we te weinig verdienen.

Meta-analyse


67

Resultaten: correlatiecoëfficiënten: voornamelijk rolduidelijkheid die verloop voorspelt, net als conflict.

Rolduidelijkheid = weten wat je taken & functie is; je bijdrage in de organisatie

Rolconflict = tegenstrijdige opdrachten

Tenure: hoe minder land in de organisatie, hoe meer verloop

Intenties: hoe meer negatieve gedachten, hoe meer verloop

Dominant model:

Specifieke invulling: arbeidstevredenheid omvat alle aspecten rond satisfactie, niet enkel loon.

MAAR hangt ook af van hoeveel mogelijkheden je ziet: hoeveel extra kansen je denkt te krijgen

~employability, marktwaarde.

Interactie: je moet willen & kunnen overlopen ( moderatie)

R² = 0,05 !

Model is dominant in de literatuur, MAAR heeft heel weinig verklarende variantie! Sluit dus niet zo goed

aan bij de data!


68

Dominant model – R: Theory of Planned Behaviour

Revised dominant model: tevredenheid zorgt voor een aangepaste cognitie ( intenties). Op termijn kan

zich dat vertalen naar actief gedrag alternatieven zoeken.

Verklarende variantie: 0,25

Op basis van de Theory of Planned Behaviour: gedrag moet gepland worden.

Unfolding Model:

X < Kritiek op dominant model

Tevreden werknemers blijven, ontevreden werknemers gaan weg?

Exit >< Retentie?

Kansen zien is kansen grijpen?

X Desirability to move

Soms blijven ontevreden werknemers

cfr. continuance commitment

Soms gaan tevreden werknemers weg: tevredenheid is niet de allesbepalende factor

Shock!

Shock:

Positief Neutraal Negatief Intern Fusie Conflict

Extern Kinderen krijgen verhuizen Ongeval x Ease of movement

Niet iedereen vergelijkt : Economische insteek: dominant model gaat er van uit dat iedereen

vergelijkt op basis van de huidige job, maar eigenlijk vergelijkt met de overeenkomst met een

bepaald script in het hoofd.

Scripts


69

Emoties

Pad 1: Rationeel Following a plan vb wanneer tijdelijk contract niet wordtr verlengd

Pad 2: Impulsief Leaving without a plan vb scheiding = shock: impulsief naar meer geld zoeken

Pad 3: Opportuun Leaving for something better vb je ziet een betere job en gaat er op in

Pad 4: Emotioneel Leaving an unsatisfying job vb ontevredenheid accumuleert en op de duur niet meer

te houden

Vnl pad 3 en 4 die het dominante model volgen. Het Unfolding model houdt rekening met de 20%

ontslagen die niet worden verklaard door het dominante model.

Shock Trigger Alternatief Beslissing %

Pad 1 ja Script Nee Automatisch 5%

Pad 2

ja Plots negatieve emoties

Nee Automatisch 6%

Pad 3 Ja Relatieve ontevredenheid

Ja Bewust 52%

Pad 4 Nee Geaccumuleerde ontevredenheid

Ja Bewust 30%

Nee Nee Automatisch 7%

Terugdringen van verloop

Is er een problem? ( %, kost, wie, (dys)functioneel)

Steun management?

Wat is de doelstelling? ( benchmark, needs assessment )

Survey, focus groep

Exit interview

Traditionele factoren? ( Realistic job preview, minder demands, meer resources,

concurrentie)

Unfolding model? ( Specifieke scripts, interne shocks vermijden, externe shocks

anticiperen)

Vermijd exit: aanpak gebeurt vaak zonder een strategische analyse van de betekenis van exit.

- Is er een probleem? Werken aan verloop zonder dat er problemen zijn is eigenlijk tijden geldverspilling


70

Als HR de steun krijgt van het management: hen overtuigen van het probleem

Duidelijk doel stellen: hoe sterk wil je het verloop terug dringen? ( vb benchmark = terug naar het niveau

van vb 5 jaar geleden OF naar het niveau van bedrijf X) ( vb planning)

- Achterhalen waarom iemand vertrekt bij de nieuwe werknemers ( verlaters in het algemeen)

- Indien je een groep wil behouden kan je vb de werkdruk verlagen. !! Aanpak moet contingent zijn op de

poblemen!

Verhoog retentie: job embeddedness

job embeddedness: alle strategieën om de werknemers aan de organisatie te binden.

Hoe?

- zorg voor voldoende links tussen werknemers vb. Dmv relaties

- Fit: binding door werknemers strategisch op de goede plek te zetten

- Sacrifice: ALS mensen weg willen; zorg dan voor het gevoel dat ze iets moeten ‘opgeven’

Op het werk Buiten het werk

Links Teamwork, buddy, peter/meter Etentjes, sponsoring van activiteit

Fit Belonging bij goed werk Afstemming werk- thuisuren Sacrifice Trouw belonen Imago van de organisatie


71

Les 11: Loopbaanmanagement Situering

Activiteiten: onder zowel instroom, doorstroom als uitstroom

Functiestudie ( hoe kan iemand doorstromen?), beoordeling ( hoe kan deze persoon groeien = kern), exit en

retentie ( niet enkel interne werkpaden, ook extern)

Wat?

Terminologie

- Loopbaanmanagement

= geheel van activiteiten om het maximale van de aanwezige potenties van de werknemer te

ontwikkelen, rekening houdend met

- de kenmerken van het individu: welke levensfase, welke ambities?

- de kenmerken van de organisatie: hoe ziet de interne arbeidsmarkt er uit?

- de kenmerken van de omgeving: concurrentie, economie, technische ontwikkelingen, ...

Alle activiteiten om het potentieel te kunnen ontwikkelen.

- Loopbaan

= the unfolding sequence of a person’s work experience over time (Hall, 2002)

Opeenvolgende werkervaringen van een werknemer.

Verticaliteit wordt vaak verondersteld, lineaire ontwikkeling. MAAR nu wordt ook horizontale vorming

belicht! ( Richting van de groei staat niet in de definitie)

Matchmodel

Individu en loopbaan

Matchmodel

Matchmodel:

1st: organisatie is verantwoordelijk kijkt vnl naar toptalenten

Op de duur: individu wordt zelf verantwoordelijk voor het grijpen van de kansen die de organisatie biedt.

Nu: verantwoordelijkheid ligt 100% bij het individu want organisaties veranderen, worden platter en

hebben niet meer de volle verantwoordelijkheid. Bovendien is werkzekerheid niet meer vanzelfsprekend

waardoor meer en meer mensen een interorganisationele loopbaan hebben.


72

Loopbaansfeer

Biosociale sfeer: leeftijd, daaraan gekoppelde biologische processen, maatschappelijke verwachtingen

Loopbaansfeer: alles rond de loopbaan als studiekeuze

Gezinssfeer: Significante anderen die de keuzes beïnvloden

kent een aantal pieken: crisissen.

A1: adolescentie. A2: 30igers ( sociale druk verhoogt) A3: 40igers crisis, wat hebben ze al bereikt?

A4: ouder worden met eventuele gezondheidsproblemen

B1: intrede op de arbeidsmarkt, veel nieuwe verantwoordelijkheden. B2: wat na vestiging? Verder

blijven investeren of iets heel nieuws doen? B3: uittrede, nieuwe vorm van leven

C1: huwelijk & kinderen C2: opgroeiende kinderen die huis verlaten

Loopbaan hangt samen met andere sferen & hebben invloed op elkaar.

! Kritiek: model dateert van 1978: nog steeds geldig?

- midlifecrisis valt iets later + latere intrede op arbeidsmarkt door langere studies

- wil iedereen nog wel kinderen? Bovendien veel meer tweeverdieners meer verstrengeling van de

sferen

- veel verschillende gezinssituaties meer crisissen

- meer technologie: geen strikte scheidingen meer tussen gezin & loopbaan

verschillende crisissen zijn wat gedateerd & de verschillende sferen hangen veel sterker aan elkaar.

Loopbaanfase: Traditioneel

Traditioneel: verkenning van de mogelijkheden bij intrede op de arbeidsmarkt

vestiging: inzet in de organisatie, onafhankelijke bijdrage

Midcarrière: kiezen tussen verder klimmen, handhaven ( meer van’t zelfde), iets totaal nieuw


73

of terugtreding.

zeer lineaire objectieve maten

Verkennen Vestigen Handhaven Terugtreden Taken Identificeren van

interesse en vaardigheden

Vooruitgang, groei, onwikkelen levensstijl

Vasthouden aan vroegere resultaten; vaardigheden updaten

Plannen van pensioen, veranderen balans werk – privé

Activiteiten Helpen, leren, bevelen opvolgen

Onafhankelijke bijdrage leveren

Training, beleid Uitbollen

Relaties Leerling Collega Mentor Sponsor

Typische leeftijd < 30 30-45 45-60 61+

Anciënniteit < 2 2-10 > 10 > 10

Loopbaanfase: Nieuw

Nieuwe model: niet iedereen blijft heel zijn leven in dezelfde functie! Fases blijven wel dezelfde maar

cycli worden af en toe herhaald in functie van anciënniteit

h eel discontinue loopbaan.

Probleem: moeilijk te koppelen aan objectieve maten. meer subjectief; wat vindt de persoon zelf

belangrijk?

Oude model is veel meer organisatieverantwoordelijkheid, nieuwe model op basis van

persoonsverantwoordelijkheid.

Loopbaantype

Traditioneel Nieuw

Succescriteria Objectief Subjectief Mobiliteit Verticaal

Lineair Lateraal Spiraal


74

Psychologisch contract Oud : - jobzekerheid - loyaliteit - lifelong employment

Nieuw : - employability - flexibility - lifelong employability

Verantwoordelijkheid Werkgever Werknemer Employability: vaardigheid om aan het werk te blijven

Loopbaantype: succescriteria

“In what period have so many men been so totally exposed at so fast a pace to such earthquakes of

change? This history that now affects every men is world history… The very shaping of history now

outpaces the ability of men to orient themselves in accordance with cherished values. And which values?

Even when they do not panic, men often sense that their older ways of feeling and thinking have collapsed

and that newer beginnings are ambiguous to the point of moral stasis”

Dimensie 1: objectief ( geld ) vs. subjectief ( wat vind je zelf belangrijk?)

Dimensie 2: anderen als referentiepunt vs. zelf als referentiepunt.

vb. “Ik wil meer verdienen dan mijn collega” other- referent / objective

“ Ik wil een job die leuker is dan die van mijn leeftijdsgenoten” other-referent / subjective

Macht-cultuur: meer werken = meer verdienen ( objective / self )

Winner-take-it-all market: vb topsporters ( objective / other)

Hobby als werk vb vrijwilligerswerk ( subjective / self )

Clan culture ( subjective / other)

De Nieuwe loopbaan bestaat eigenlijk al lang maar staat maar recent in de belangstelling


75

Loopbaankeuzes

Conjunctuur: macrofactor. Weinig open vacatures? snel voor een job kiezen

Mesoniveau: uit welke klasse kom je? Welke waarden kreeg je mee? Vb Generatie Y

weinig aan te veranderen

Microniveau: wél aan te sturen. Steeds kijken naar wat je al hebt bereikt & kan je hier in de toekomst iets

over zeggen?

Loopbaanbiografie

Veel individuele verschillen in loopbaan! Hoeven niet steeds volgens verwachtingen te lopen.

Interesses: RIASOC

Loopbaaninteresses van Holland: RIASOC model

Type Kenmerken Loopbaaninteresses

Realistisch Stabiel, materialistisch, praktisch, volhardend

Architect

Intellectueel Analytisch, nieuwsgierig, intellectueel, rationeel

Wetenschapper

Artistiek Impulsief, onafhankelijk, verbeeldingskracht, non-conformistisch

Kunstenaar

Sociaal Coöperatief, social, vriendelijk, begripsvol

Verzorging

Ondernemend Ambitieus, energiek, optimistisch, vol zelfvertrouwen

Zelfstandige

Conventioneel Ordelijk, gehoorzaam, conscientious, plichtsgetrouw

Ambtenaar

Loopbaanankers

- Definitie: geheel van zelfpercepties over

Persoonlijke behoeften en motieven obv ervaringen, zelfreflectie, feedback


76

Persoonlijke talenten en vaardigheden obv succes, mislukking, prestaties

Persoonlijke waarden en attituden obv interactie werk en omgeving

- Een dominant loopbaananker

- Kenmerken

Breed concept

Dynamisch / graduele integratie

Loopbaanankers is vnl een praktisch concept, maar is wetenschappelijk slecht onderbouwd!

Vnl over de zelfperceptie: wat drijft je, wat kan je & wat wil je?

Kan ontwikkelen: er zijn verschillende loopbaanankers maar telkens 1tje die het overwicht heeft.

Nadruk Vaardigheden Voorbeeld Management: Klimmen naar

toppositie Management, leiderschap, interpersoonlijk

Management, Kader

Technisch-functioneel: Inhoud van werk Diepgaande expertise Expert Specialist

Stabiliteit: Stabiel lidmaatschap Geografisch

Doen wat verlangd wordt Ambtenaar

Creativiteit: Nieuwe uitdagingen Financiële onafhankelijkheid

Maken, creatie Ondernemer Kunstenaar

Autonomie: Geen verplichtingen Hoge vrijheidsgraad

Zelf doelen stellen Consultant Professor

Dienstverlening: Anderen Anderen helpen Vrijwilligers Uitdaging: Zichzelf testen Competitie aangaan

Probleemoplossing Topsporter

Levensstijl: Eigen keuzes Waardegedreven Wereldreiziger

Functiedekking

In welke mate ben je baas over je job?

onderaan is de persoon helemaal niet de baas; 2e van boven is de perfecte match.

Bij de bovenste: je job wordt routine beslissing of je iets nieuw wil doen of gewoon verder.

Cyclus wordt verschillende keren doorgemaakt tot je promotie maakt naar een job die eigenlijk iets boven

je niveau is & iets te veel vraagt = Peter’s Principle.


77

Organisatie & loopbaan

Matchmodel

Relevantie

- Continuïteit: Ifv de externe arbeidsmarkt

Ifv maatschappelijke verandering

Ifv organisatieverandering

Ifv succession planning

Continuïteit aan personeel waarborgen met het oog op de concurrenten, op de maatschappij, op

organisatieveranderingen ( dynamiek) en op succession planning ( opvolgers na uitstroom)

- Verstarring: tegengaan! Niet te lang in dezelfde job zitten Locked in = geen creativiteit meer, minder

tevredenheid beter om meer perspectief te bieden!

- Beschikbare versus nodige competenties

Visie op personeel

= stroombeleid

• Lifelong employment : vb bij ambtenaar

• Up-or-out system: promotie of eruit vb topsporter, verkopers met quota’s

• In-and-out systeem: in- en uitstroom op eender welk moment, op eender welk niveau vb

crisismanagers

• Gecombineerd systeem

Loopbaanpaden

Verticaal: stijging in rang

Horizontaal: meer taken

Inclusie: zelfde domein MAAR meer naar het centrum: je

weet steeds meer, hebt steeds meer macht.

Spiraal: horizontale beweging + klein stapje verticaal

• Formalistisch model: loopbaanpaden zijn op voorhand gedefinieerd

• Ad hoc model: pas nadenken bij problemen

• Kweekvijver: aanwerving van jonge talenten die eerst horizontaal bewegen en dan verticaal

• Dual career : vb in een apotheker 2 paden: de managementsladder & wetenschappelijke ladder


78

Match

Matchmodel

Loopbaanpraktijken

Formele opleiding: Individu kan zich ontwikkelen en de volgende stap nemen door training

Inhouse training

Residentiële training

MBA

Conferenties

Oriëntatietraining

Functiegerelateerde ervaring: leren dmv uitdagingen, blijvende ontwikkeling

- Functieverbreding : x part-time assigment : bepaalde tijd vrijmaken voor andere taak

x Stretch assignment : naast de gewone job nog een extra uitdagende taak

vb Coaching.

Meer taken, meer verantwoordelijkheid.

- Functierotatie: x Polycontextualiteit vb onderzoek in het buitenland

x Boundary crossing

Mensen dwingen van functie te veranderen om competenties te oefenen in een andere context

- Promotie: job met meer verantwoordelijkheid

- Transfer (mutatie): andere plaats

- Demotie: stapje terug nemen, neerwaarts op de ladder. Hoeft niet negatief te zijn vb om bij te leren

- Externship Akkoord tussen organisaties om werknemers uit te wisselen. ! Moeilijk contact.


79

Interpersoonlijke relaties

- Mentoring & mentorennetwerk: iemand ouder die je begeleidt in het professioneel ( en persoonlijk)

leven. procesgericht.

- Coaching: hulp bij inhoudelijke problemen

Taxatie van capaciteiten

- Performantiebeoordeling

- Potentieelbeoordeling

- Career counseling

- Coachingsgesprekken

- Multisourcefeedback

- Development center

- Vragenlijst

- Career workshops

Personeelspsychologie deel I · Human resources, human capital, talent Implicatie: als mensen...

Documents

Transcript of Personeelspsychologie deel I · Human resources, human capital, talent Implicatie: als mensen...