Jaarverslag 2009 pdf 3.9 Mb

Jaar ve r s lag 2009REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE

2

verantwoordelijke uitgeverJozef Jonckheere

Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzwZiekenhuislaan 100

1500 HalleT 02 363 12 11F 02 363 12 10

algemene coördinatieAnnemie Van BeeckDirectiesecretariaat

compositie en lay-out: Tenacs

Disclaimer

De inhoud van dit jaarboek is louter ter algemene informatieve titel. Ondanks de constante zorg en aandacht die besteed wordt aan het samenstellen en publiceren van

de gegevens, de informatie en de eventueel hierin opgenomen meningen, is het mogelijk dat in dit jaarboek onvolledigheden of onjuistheden geslopen zijn. Er kan aldus

geen garantie worden gegeven met betrekking tot de juistheid, nauwkeurigheid of volledigheid van de in deze uitgave voorkomende gegevens, informatie of meningen,

noch met betrekking tot de geschiktheid daarvan voor enig doel of situatie of enige toepassing. Evenmin kan er een beroep gedaan worden op deze gegevens, informatie

of meningen, om welke reden dan ook noch kunnen er rechten aan worden ontleend. Het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw kan niet aansprakelijk gesteld worden voor

directe of indirecte schade ten gevolge van het gebruik van de gegevens, de informatie of meningen uit dit jaarboek.

3

5

6-11

12-15

16-21

22-25

26-29

30-34

35

BELANGRIJKE KENGETALLEN

ALGEMEEN BELEID

MEDIScH BELEID

VERpLEEGKuNDIG EN pARAMEDIScH BELEID

ADMINISTRATIEF BELEID

pERSoNEELSBELEID

TEcHNIScH - HuISHouDELIJK BELEID

coNTAcTGEGEVENS

REGIONAAL ZIEKENHUIS SINT-MARIA HALLE

5regionaal ziekenhuis • sint-maria halle • jaarverslag 2009

aantal medewerkers793

aantal artsen85

aantal bedden (incl. verantwoorde bedden)> 400

aantal opnames10.482

aantal patiënten dagziekenhuis 19.790

aantal bevallingen853

aantal spoedverwijzingen 20.995

bELANGRIJKE KENGETALLEN


FEITEN EN GEGEVENS

Ziekenhuizen zijn snel evoluerende instellingen. Elk dienstjaar kent daarbij zijn eigen verloop, zijn eigen ontwikkeling, zijn eigen zorgen. Het creëren van nieuwe diensten en nieuwe voorzieningen vergt inspanningen en tijd. Zo was 2009 het jaar van de concrete voorbereiding van de (uiteindelijke) implementatie van de nieuwe MUG-functie tegen 1 januari 2010.

De spoedgevallenafdeling van het ziekenhuis kende hierdoor qua medische bestaffing een echte metamorfose. We konden nieuwe bekwame spoedartsen aantrekken. Ondertussen is ook in de schoot van de medische beeldvorming van ons zieken huis de nieuwe dienst Nucleaire Resonantie Tomograaf (NMR) gedurende één vol dienstjaar operationeel gesteld. Het betreft hier een basis medische diagnostische service die heden onontbeerlijk is geworden in een polivalent algemeen ziekenhuis.

Ons ziekenhuis sloot in 2009 een overeenkomst af met Kliniek Sint-Jan - Brussel voor de aankoop van 24 C-D financieel verantwoorde bedden die konden worden geconverteerd naar G-bedden. Alhoewel een dergelijke aankoop gepaard gaat met een niet geringe investering, brengt deze uitbreiding en schaalvergroting van het ziekenhuis op relatief korte termijn renderende resultaten met zich. Het laat toe meer geriatrische patiënten op een adequate wijze te behandelen en te verzorgen.

Met het universitair ziekenhuis van UZBrussel - Jette onder-tekenden we een raamakkoord voor een viertal medische branches, waarvoor de ondersteuning en samenwerking vanuit een academisch midden onontbeerlijk is. Het gaat om de hematologie en hematologische oncologie; de invasieve en acute cardiologie, de ritmologie en de hartheelkunde; de reproductieve geneeskunde; de pediatrie en neonatologie.

2009 was ook het jaar van de toekenning van een gesubsi-

Jozef JoNcKHEERE, Gedelegeerd Bestuurder

ALGEMEEN bELEID

HOE EvOLUEERT ONS ZIEKENHUIS?ENKELE bEScHOUwINGEN OvER 2009


dieerd kinderdagverblijf, (uitgebaat via een aparte vzw), dat nu wordt opgetrokken op de campus van het ziekenhuis (bij de start voor 25 kindjes, met uitbreidingspotentieel tot 45) ten gunste van het personeel en alle medewerkers van het ziekenhuis. Na jaren van formele aanvragen keurde Kind & Gezin deze aanvraag dus eindelijk goed.

Op beleidsorganisatorisch vlak benoemden we medio 2009 een nieuwe hoofdgeneesheer, dr. Patrick Itterbeek. Dat was aanvankelijk op halftijdse basis, maar sinds 1 januari 2010 staat deze arts voltijds ter beschikking voor de dagelijkse leiding van het medisch departement.

Op directieniveau trokken we voor het personeelsbeleid een nieuwe HR-directeur aan, mevrouw Nicole Vanderlinden. Het medisch korps telde eind 2009 85 medische stafleden, het personeelsbestand 793 medewerkers (het equivalent van 621 voltijdse tewerkstellingen) en 60 vrijwilligers, die dagelijks zorg, logistiek, administratief en technisch werk helpen verlichten.

BEDRIJFSEcoNoMIScHE uITBATING

Op bedrijfseconomisch vlak sloten we het voorbije jaar af met een belangrijk batig financieel saldo. Dit saldo is evenwel nog de vrucht van vorige dienstjaren, wegens de toekenning vanwege de federale overheid van positieve inhaalbedragen voor de jaren 2002 tot en met 2004. Voor de daaropvolgende dienstjaren hebben we nog bijkomende positieve uitzonder-lijke inkomsten in het vooruitzicht.

Deze positieve bedragen zijn van wezenlijk belang voor het aanleggen van de beoogde financiële reserves. Zonder vermelde buitengewone inkomsten blijft ons ziekenhuis nog te lang geconfronteerd met een globaal en structureel negatief jaarresultaat. Het is belangrijk dat hier verandering in komt.

Ons ziekenhuis heeft de laatste jaren enorm geïnvesteerd in infrastructuur en mankracht, met heel wat vaste en recurrente

kosten. Verwezenlijkte expansies ten gunste van de verdere toekomst van de instelling, veronderstellen ook evenwaardige bronnen en inkomsten. Op dat vlak moeten we toekomstgericht nog belangrijke beleidsopties verwezenlijken. Zo moet ons ziekenhuis in de komende jaren de inkomstenstructuur gevoelig optimaliseren. Dat kan via efficiënte meerjarenplannen, die worden geïncorporeerd in concrete beheersovereenkomsten tussen het algemeen en het executief bestuur van het ziekenhuis. Ons ziekenhuis dient daarom te evolueren volgens de hedendaagse managementpraktijken.

HoGE WERKDRuK : ALGEMEEN VERScHIJNSEL

Dit ziekenhuis geniet wel een hoge attractiviteit, wegens zijn blijvend stijgend medisch en verzorgend aanbod. De gemiddelde bezettingsgraad is, met een niveau van 90 %, positief. Die hoge bezettingsscore brengt wel een permanente hoge werkdruk en werklast met zich. We moeten hieraan bijzondere aandacht besteden, opdat de in de ‘socialprofitsector’ zo evidente verzorgingsbezieling niet ongewild of ongezien wegdeemstert wegens sluipende stressfactoren.

Een voorbeeld hiervan is de steeds toenemende overheidsdruk om, naast de onontbeerlijke zorg, ook nog eens gelijktijdig volumineus administratief-technisch werk te verplichten. Wij verwijzen hier naar wat in de sector wordt geduid als ‘de dicta-tuur van registratie, metingen en het kwantificeren’. Stress is ook een gevolg van een te hoge patiënten turn-over, die ook de instelling zelf moet ondergaan. Ons ziekenhuis dient op tijd deze gevaren en risico’s te zien en te voorkomen.

Net als veel andere ziekenhuizen hebben ook wij te maken met een moeilijke zoektocht naar verpleegkundig en paramedisch personeel. De gelijkschakeling van de lonen en barema’s voor verpleegkundigen tussen de ziekenhuizen en de woorzorg-centra (RVT’s), heeft de rekrutering van verpleegkundigen niet vergemakkelijkt. Daarenboven ligt ons ziekenhuis niet zover van de hoofdstedelijke regio, waar het ziekenhuisaanbod – met

verschillende grote en academische instellingen – enorm is. Ondanks het gegeven dat ons ziekenhuis het enige Vlaamse ziekenhuis van de stad en de regio Halle is (wat een sterktepunt is), dienen we blijvend waakzaam te zijn in het kader van onze concurrentiepositie. De hoge bezetting duidt op een chronisch capaciteitstekort. Anderzijds zijn capaciteitsverhogingen niet gemakkelijk, wegens enerzijds de vrij strenge overheidspro-grammering en -planning en anderzijds door de aanzienlijke financiële inspanning van de instelling, ingegeven door de schaalvergroting.

oppoRTuNITEITEN

Er zijn niet alleen zorgen en structurele problemen. Daarnaast zijn er ook tal van positieve gegevens, die mee borg staan voor een solide toekomst van ons ziekenhuis. Belangrijke pluspun-ten zijn onder meer:

• de vrij jonge en dynamisch medische staf van ons zieken-huis;

• de blijvende gemotiveerde en sterk deskundige medewer-kers;

• de stevige banden en dito samenwerking met collega- en academische instellingen, waarbij onze netwerkstructuur zich blijft uitbreiden met zichtbare resultaten;

• een steeds hechtere samenwerking met het medisch hinter-land, zijnde de huisartsen van de regio Halle en Pajottenland;

• de blijvende vruchtbare invulling van het tentatief medisch kader, met versterking en uitbreiding van specialismen en dienstverleningen;

• een algehele positieve kwalitatieve werking van ons zieken-huis via de verdere uitbouw en realisatie van onder meer zorgprogramma’s, klinische paden, eigentijdse IT-plannin-gen, actualisering van diensten en dienstverlening (uitbrei-ding van intensieve zorgen, medisch-technische diensten en hospitalisatieafdelingen zoals pediatrie, cardio en pijn-kliniek), projecten met betrekking tot de patiëntveiligheid, risicopreventies, enzovoort;

algemeen BeleiD

• een interessant en mooi palmares op het domein van vor-ming, opleiding en performantie;

• een up-to-date en attractieve infrastructuur.

Kwalitatief werk en de deskundigheid blijven de garanties bij uitstek voor de verdere positieve reputatie van onze zieken-huisgemeenschap. Tenslotte mogen we stellen dat ons zieken-huis is uitgegroeid tot een degelijk gediversifieerd algemeen ziekenhuis voor de Halse bevolking en van het Pajottenland, met volgende erkende en operationele diensten (met inbegrip van de gefinancierde verantwoorde bedden):

In memoriam

Nog een paar beschouwingen en nog even stilstaan bij het jaar

2009 waarin ons ziekenhuis op extreme wijze werd geconfron-

teerd met veel pijn en verdriet wegens het droevige afscheid van

enkele zeer trouwe medewerkers,

• mevrouw Martine Albreghts - verpleegkundig diensthoofd

Operatiekwartier,

• mevrouw Christel Van Belle - Kok Centrale Keuken,

• mevrouw Tina Joossens - eerste diensthoofd Informaticadienst,

drie zeer trouwe deskundigen van onze ziekenhuisgemeenschap.

Ook onze zeer verdienstelijke en gewaardeerde ploeg van vrijwil-

ligers werd door onverwacht verdriet getroffen einde 2009 met

het verlies van de heer Jean Pierre Mathieu en de heer Francis

Van Volsem.

Het is meer dan passend dat we hen allen hier gedenken met

gevoelens van dank, eerbied en waardering voor wat ze voor

ons ziekenhuis hebben gedaan, voor wat ze voor ons hebben

betekend.


algemeen BeleiD

Interne geneeskunde

Heelkunde

Geriatrie

psychiatrie

Materniteit

pediatrie

Sp-cardiopulmonair

Sp-psychogeriatrie

Sp-Locomotorisch

Sp-palliatief

Internistisch dagZH

chirurgisch dagZH

Geriatrisch dagZH

Subtotaal

Dialysedienst

Algemeen totaal

OvERZIcHT bEDDENAANTAL80 bedden

80 bedden (met inbegrip van de erkende functie intensieve zorg)

61 (waarvan 24 bedden operationeel op 30 juni 2010)

30 bedden

21 bedden

15 bedden

39 bedden

20 bedden

20 bedden

6 bedden

18 bedden

8 bedden

6 bedden

403 bedden

13 bedden (in samenwerking met Kliniek Sint-Jan Brussel)

417 bedden


Directieteam dhr. Manu Berghmans, technisch directeurdr. Patrick Itterbeek, hoofdgeneesheerdhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder - algemeen directeur a.i.dhr. Axel Kerkhofs, administratief directeurdhr. Koenraad Van Mierlo, verpleegkundig en paramedisch directeurmevr. Nicole Vanderlinden, directeur human resources

Medische raad dr. Mieke Bosquet dr. Robert De Loecker, secretarisdr. Jean Delbecq dr. Geert Deneef dr. Filip Geurs dr. Benoni Van Butsele, voorzitterdr. Hilde Van Hauthem, penningmeesterdr. Martine Vandenberghe, ondervoorzitterdr. Nadia Vandersteen

Raad van bestuur dhr. Jan Boon prof. Paul Broos dr. Georges Casteur mevr. Marie-Paule Claes-Dubois dr. Petrus Debusscher eerw. zr. Elisabeth Drossaert, ondervoorzittereerw. zr. Magda Ecker dhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder not. Jos Muyshondt, voorzittereerw. zr. Stephanie Neetens dr. Jozef Valkeniers dhr. Gilbert Van Laethem mevr. Danielle Van Zegbroeck, secretarisdhr. Jean-Pierre Vandervondelen

Algemene vergadering dhr. Armand Biesemans dhr. Jan Boon eerw. zr. Bernadette Boon dr. Georges Casteur mevr. Marie-Paule Claes-Dubois dhr. Guido Deblaere eerw. hr. deken Raymond Decoster eerw. zr. Julia Detroyer eerw. zr. Elisabeth Drossaert, ondervoorzittereerw. zr. Magda Ecker dhr. Jozef Jonckheere, gedelegeerd bestuurder not. Jos Muyshondt voorzittereerw. zr. Stephanie Neetens eerw. zr. Denise Tresignie eerw. zr. Marie-Louise Van Nuffel mevr. Danielle Van Zegbroeck, secretariseerw. zr. Marie-Louise Vandebotermet dhr. Jean-Pierre Vandervondelen

Medisch financiële commissie Namens de raad van bestuur

dhr. Jozef Jonckheere, voorzittereerw. zr. Stephanie Neetens mevr. Danielle Van Zegbroeck dhr. Jean-Pierre Vandervondelen

Namens de medische raad

dr. Mieke Bosquet dr. Robert De Loecker, secretarisdr. Jean Delbecq dr. Geert Deneef dr. Filip Geurs dr. Benoni Van Butsele dr. Hilde Van Hauthem dr. Martine Vandenberghe dr. Nadia Vandersteen

Namens de directie dr. Patrick Itterbeek dhr. Axel Kerkhofs, secretarisdhr. Koenraad Van Mierlo mevr. Nicole Vanderlinden

SAMENSTELLING BESTUURSORGANEN


algemeen BeleiD

Medische Raad

Financiële commissie

Ethische commissie

• Pastorale Dienst• Ombudsdienst• Patiëntveiligheidscoördinator• Preventieadviseur• Sociale Dienst• Apotheek

Ondernemingsraad

Ombudscommissie

Commissie Patiëntveiligheid - Kwaliteit

Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk

Comité Ziekenhuishygiëne

Commissie Informatica

Farmaceutische Commissie

Comité Medisch Materiaal

Diverse werken stuurgroepen

ALGEMENE VERGADERINGo.l.v. voorzitter

STIchTENdE cONGREGATIE zwARTzUSTERS AUGUSTINESSEN hALLE

Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw

Raad van Bestuuro.l.v. voorzitter

Algemene Directiede heer Jozef Jonckheere (a.i.)

Directiecomitéo.l.v. Algemeen Directeur

Directiedepartementen

Medisch Departement

o.l.v. HoofdgeneesheerDr. Patrick Itterbeek

Verpleegkundig &paramedisch Departement

o.l.v. Verpleegkundig en Paramedisch Directeur

de heer Koenraad Van Mierlo

AdministratiefDepartement

o.l.v. Administratief Directeurde heer Axel Kerkhofs

Logistieke & HotelDiensten

o.l.v. Technisch Directeurde heer Manu Berghmans

Departement personeelszakeno.l.v. Directeur HRM

mevrouw Nicole Vanderlinden

Gedelegeerd bestuurderde heer Jozef Jonckheere

Directiesecretariaat

* organigram niveau raad van bestuur en algemeen beleid


MEDIScH bELEID

Vanaf 1 juni 2009 werd Dr. Patrick Itterbeek, sedert augustus 1999 in het RZ Sint-Maria werkzaam als geneesheer-specialist in de abdomi-nale heelkunde, aldus door de raad van bestuur aangesteld tot nieuwe hoofdgeneesheer. Sedert 1 januari oefent hij dit mandaat voltijds uit.

Als hoofdgeneesheer, ook wel medisch directeur genoemd, maakt hij volwaardig deel uit van het directiecomité.

VERNIEuWD oRGANIGRAM MEDIScHE DIENSTEN IN DE pRAKTIJK GEZET

Bij de herziening van de Algemene Regeling begin 2008 gaven de raad van bestuur en de medische raad reeds de aanzet voor een herschikking van het organigram van het medisch departement. De opdeling in 5 grote deeldepartementen met aan het hoofd departementshoofden werd verlaten. In plaats daarvan werden 29 klinische diensten in het leven geroepen, en evenveel medische diensthoofden benoemd. (cf. tabel)

De diensthoofden en de hoofdgeneesheer zijn samen verant-woordelijk voor de medische beleidvoering. De hoofdgeneesheer zit het college van medische diensthoofden voor.

Diensten, voorheen geclusterd in grotere diensten of departementen, zoals interne ziekten en chirurgie, werden verder onderverdeeld in klinische en functionele entiteiten zoals abdominale heelkunde en thoracovasculaire heelkunde, cardiologie en gastro-enterologie, enz.Bestuurders en artsen stuurden hiermee resoluut in de richting van verdere diversificatie en specialisatie van het zorgaanbod.

In juni 2009 kwam het college van medische diensthoofden voor het eerst conform de nieuwe structuur samen, voorgezeten door de nieuwe hoofdgeneesheer.

In deze vergadering bevestigden de diensthoofden verder te willen werken in de vooropgestelde klinische diensten. Hiermee heeft de trend naar verdere specialisatie en diversificatie ook structureel zijn intrede gedaan.

MARKANTE FEITEN 2009

NIEuWE EN VoLTIJDSE HooFDGENEESHEER

Directie, raad van bestuur en medische raad hadden zich akkoord verklaard om bij de beëindiging van het mandaat van de vorige hoofdgeneesheer, de functie van halftijds naar een voltijds mandaat te brengen. Het artsenkorps en het bestuur van het ziekenhuis hebben hiermee de medische beleidvoering een duw in de rug willen geven.

De selectie en recrutering van een voltijdse hoofdgeneesheer die aanvankelijk voornamelijk was gericht op een externe voltijdse geneesheer-specialist, werd in het begin van het jaar 2009 aangevuld met de mogelijkheid voor interne geneesheer-specialisten om in te stappen, in een overgangsfase deeltijds, en vanaf 1 januari 2010 voltijds.

Dr. Patrick Itterbeek, nieuwe voltijds hoofdgeneesheer per 01.01.2010 en Prof. Dr Erwin Kint, Ere-hoofdgeneesheer


Voor gemeenschappelijke materies werd afgesproken ad hoc congruente werkgroepen met specifieke doelen samen te stellen.

pARTNERSHIp RZ SINT-MARIA HALLE - uZ BRuSSEL

In 2009 sloten het RZ Sint-Maria en het UZ Brussel een raamakkoord. Dit akkoord beoogt een preferentiële, doch niet exclusieve samenwerking tussen de twee instellingen in een aantal klinische domeinen, met behoud van volledige autonomie en met respect voor de vrije keuze van patiënten en zorgverstrekkers.

In het akkoord spreken beide instellingen af duurzaam en nauw samen te werken in de volgende domeinen:• de hematologie en de hematologische oncologie;• de invasieve en acute cardiologie, de ritmologie en de

hartheelkunde;• de reproductieve geneeskunde (fertiliteit);• de pediatrie en de neonatologie.Voor de pediatrie, de neonatologie en de reproductieve geneeskunde bestond al voor het raamakkoord een jarenlange vruchtbare samenwerking.

Voor de invasieve cardiologie leidt het raamakkoord tot een spectaculaire uitbreiding van het cardiale zorgaanbod geleid in ons ziekenhuis. In 2009 ondergingen meer dan 400 patienten aan ons ziekenhuis toevertrouwd, een invasieve behandeling door onze cardiologen in het cathlab van het UZ Brussel, waarna zij verder in het RZ Sint-Maria werden gevolgd.De nabijheid van beide ziekenhuizen speelt hierin een zeer belangrijke rol, zeker voor die gevallen waar hoogdringende behandeling van belang is.

INTRoDucTIE VAN EEN MuG-DIENST VooR DE REGIo HALLE

Het dossier van de MUG nam een forse vaart in 2009. Dat leidde in de hele organisatie tot een wedren tegen de tijd om de

komst van de MUG in al zijn facetten voor te bereiden: logistiek en infrastructureel, medisch, paramedisch, adminstratief en organisatorisch. Ook andere diensten en medewerkers binnen het ziekenhuis maakten deel uit van deze reorganisatie: we namen medische en paramedische protocollen en procedures (zoals het traumaprotocol) onder de loep en actualiseerden ze waar nodig.

Sinds april 2009 maakt ons ziekenhuis deel uit van de MUG-programmering. Na de aanvraag en het verkrijgen van de vergunning en de erkenning, vroeg de Vlaamse overheid het ziekenhuis om ten laatste op 1 januari 2010 de MUG-functie op te starten.

Op 22 december 2009 organiseerden we een persconferentie met de belangrijke boodschap dat vanaf 1 januari 2010 de MUG van het Sint-Mariaziekenhuis volledig operationeel en paraat is. Op de persconferentie waren de burgemeesters van Halle en omliggende gemeenten aanwezig. Sindsdien rukt de MUG van ons ziekenhuis dagelijks gemiddeld twee tot drie keer uit in de regio tot groot genoegen van de burgers van Halle en omstreken. De komst van de MUG was namelijk iets waar de mensen in de streek al lang naar uitkeken.

REoRGANISATIE VAN DE DIENST SpoEDGEVALLEN

Aan de komst van de MUG in ons ziekenhuis is een grondige reorganisatie voorafgegaan. Het samenvattend en omschrij-

vend plan dat deze herstructurering toelichtte, was hiervoor een ideaal werkinstrument. Een zorgvuldige communicatie verspreidde dit ‘spoedplan’ naar alle ziekenhuisgeledingen. Het plan onderging een verfijning daar waar nodig, terwijl verschil-lende werkgroepen zorgden voor de praktische realisatie ervan.

De reorganisatie is voorzien in fasen met verschillende prioriteiten. Zo was de aantrekking van bijkomende urgentie-artsen een topprioriteit. In juli en augustus 2009 kende ons ziekenhuis immers nog een tekort aan urgentieartsen. Deze uitbreiding was noodzakelijk, gezien vanaf Nieuwjaar 2010 (met de introductie van de MUG-dienst) de urgentiedienst steevast op twee urgentieartsen moet kunnen rekenen voor het geval de MUG uitrukt.

Dankzij de MUG en het hieraan noodzakelijk verbonden plan van reorganisatie, bleek het ook mogelijk om hoogopgeleide

meDisch BeleiD


urgentieartsen aan te trekken. Een hooggekwalificeerd en groter urgentieteam was tegelijk een onontbeerlijke invulling voor een kwalitatief hoogstaande zorg en dienstverlening op de spoedgevallendienst.

In een half jaar tijd nam het ziekenhuis maar liefst vier nieuwe urgentieartsen in dienst. Sinds 1 januari 2010 bestaat de ploeg van urgentieartsen uit zes geneesheer-specialisten, waarvan vier houder zijn van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde. Vanaf september 2010 zal het artsenteam uit zeven geneesheer-specialisten bestaan met verschillende roots: interne ziekten (2), chirurgie (2) en anesthesie (3).

Centraal in “het spoedplan” is de bekommernis voor een hoge kwaliteit van zorgen en dienstverlening. Daarom voerden we een triagesysteem in met de hieraan verbonden verbetering van de doorlooptijden. In dit kader startten we ook een nieuwe dialoog op met de urgentiedienst over de onderlinge dienstverlening met de ziekenhuisafdelingen en de eerste lijn. Van deze gelegenheid maakten we gebruik om letterlijk en figuurlijk plannen te maken voor een grondige verbouwing van de spoedgevallendienst. Spoedverpleegkundigen en –artsen hebben hierin vernieuwde concepten van triage en dienstverlening verwerkt.

opMERKELIJKE EVoLuTIES IN DE DIENSTEN SpoED, cARDIoLoGIE EN pEDIATRIE.

Drie medische diensten lieten zich in het bijzonder opmerken in 2009: de urgentiedienst, de dienst cardiologie en de dienst pediatrie. Deze diensten lieten zich kenmerken door de uitbreiding van de medische staf en, als gevolg daarvan, ook een ruimer zorgaanbod en dienstverlening.

Bij de dienst cardiologie was de belangrijkste reden voor deze evolutie het raamakkoord met het UZ Brussel. Twee cardiologen met roots in het UZ Brussel en expertise in invasieve cardiologie,

kwamen de medische staf versterken. Voorheen was er al een groot aanbod op vlak van basiscardiologie, ritmologie (onder meer pacemakerimplantatie) en catheterisaties door een van onze cardiologen in het cathlab van het UZ Leuven. Het invasieve aanbod georganiseerd vanuit ons ziekenhuis onderging in 2009 een fundamentele uitbreiding met catheterisaties. Vooral de mogelijkheid tot dringende catheterisatie met plaatsing van stents door onze eigen cardiologen in het cathlab van het UZ Brussel valt daarbij op.

Voor de spoedgevallendienst was de komst van de MUG en het bijhorende plan voor reorganisatie van de hele spoedwerking het motief voor de uitbreiding van het artsenteam.

De uitbreiding van de dienst pediatrie is reeds enkele jaren aan de gang. De aanzet daartoe was enkele jaren geleden al het Koninklijk Besluit aangaande het zorgaanbod pediatrie, dat een minimumvereiste van vier pediaters voorop stelt. Het KB is op dat vlak intussen nog niet dwingend, maar de dienst pediatrie deed er in 2009 nog een schepje bovenop met de aanstelling van een vijfde pediater. Hiermee beantwoordt de dienst pediatrie aan een zelf vooropgesteld doel van permanentie in het ziekenhuis op alle werkdagen, en een zoveelste uitbreiding van de dienstverlening en het zorgaanbod. Dat blijkt ook uit het actuele organigram.

HuISARTSENKRINGEN EN HET SINT-MARIA ZIEKENHuIS MAKEN SAMEN pLANNEN

• MOC (het multidisciplinair oncologisch consult):In 2009 verdubbelde het aantal MOC’s van 400 naar 800. De participatiegraad van de huisartsen op de MOC bedraagt immers 10 %. De gemiddelde nationale participatiegraad bedraagt minder dan 1 %.

De Huisartsenkring Halle-Zennevallei en de Huisartsenkring Pajottenland en het Sint-Mariaziekenhuis maken samen afspra ken om de participatiegraad in 2010 nog te verbeteren.

• E-communicatie: Het medibridge-verkeer van geneesheer-specialisten naar huisartsen zit al enkele jaren op kruissnelheid. In 2009 gaven we hieraan nog een fundamentele boost door de verzending van elektronische protocols naar de huisartsen te automatiseren., zodat zelfs zonder tussenkomst van de aanvragende genees-heer-specialist de huisarts als centrale dossierbeheerder van de patient altijd alle informatie in zijn elektronisch dossier kan inlezen. Hij beschikt zelfs even snel over deze informatie als de geneesheer-specialist.

Het ziekenhuis implementeerde intussen ook de Medi-Importmodule in het elektronisch medisch dossier. Deze toepassing moet toelaten dat huisartsen en andere gezond-heidswerkers uit de eerste lijn, informatie elektronisch kunnen overmaken aan de ziekenhuisarts, die het op zijn beurt rechtstreeks en gebruiksvriendelijk in het patiëntendossier van het ziekenhuis kan posten.

Het Sint-Mariaziekenhuis stond mee aan de basis van dit concept en de uitwerking ervan en is een van de eerste ziekenhuizen die deze vorm van verkeer naar het elektronisch ziekenhuisdossier vanuit de eerste lijn in gebruik zal nemen.

• zorgtrajecten:In overleg met de huisartsenkringen worden de zorgtrajecten diabetes en nierinsufficientie als prioriteiten naar voor geschoven.

Er worden tevens plannen gemaakt om onze lopende klinische paden urologie en orthopedie verder met de eerste lijn uit te werken tot volwaardige zorgpaden.

MEDIcATIEDISTRIBuTIE EN ZoRGpRocESSEN oNDERGAAN EEN GRoNDIGE ANALySEIn het voorjaar van 2009 werd beslist om een multidisciplinaire stuurgroep in het leven te roepen om het proces van medi-catiedistributie in kaart te brengen teneinde tot automatisering te kunnen overgaan. Vanuit de directie werd in het najaar 2009 geopteerd om te vertrekken van een ziekenhuisbrede totaalkijk


Medische Diensthoofden 2009 (benoeming tot 31/12/2013)

Dr. M. Bosquet Anesthesie

Dr. F. Daneels Orthopedie

Dr. K. De Braekeleer Pneumologie

Dr. B. Decaluwe Operatiekwartier

Dr. I. De Dobbeleer Urologie

Dr. J. Delbecq Neurologie

Dr. G. Deneef Heelkundig Dagziekenhuis

Dhr. Y. De Prest Klinisch Laboratorium

Dr. K. Depuydt Plastische Heelkunde

Dr. S. Duerinckx Intensieve Zorgen

Dr. F. Geurs Geriatrie & Palliatieve Zorgen

Medisch Dagziekenhuis & Oncologie

Dr. M. Goethals Ophtalmologie

Dr. E. Heyns Endocrinologie

Dr. I. Kempeneers Abdominale Heelk. Gastro-Enterologie

Prof. Dr. E. Kint Medische Beeldvorming

Dr. W. Laureys Pediatrie

Dr. O. Lesceu Thoraco-Vasculaire Heelkunde

Dr. I. Mertens Nucleaire Geneeskunde

Dr. J. Ponette Gastro-Enterologische Geneesk.

Dr. B. Raveschot Psychiatrie & SP-Psychogeriatrie

Dr. B. Renard Neus-, Keel- en Oorziekten

Dr. D. Temmerman Cardiologie

Dr. B. Van Butsele Maxillo-Faciale Heelkunde

Dr. T. Vandenberghe SP-Cardiopulmonair

Dr. J. Vandenhove Anatomopathologie

Dr. N. Vandersteen Gynaecologie

Dr. P. Wieme Fysische Geneeskunde

Dr. N. Vermeersch Spoedgevallen (vanaf 01.01.2010)

Artsen met pensioen

Dr. B. Kaeckenbeeck Geneesheer-

specialist Urologie 30.06.2009

Nieuwe artsen in dienst in 2009

naam specialisatie datum in dienst

Dr. David Lerouge Geneesheer-specialist Anesthesiologie - Reanimatie 2/02/2009

Dr. Stephane Carlier Geneesheer-specialist Cardiologie 1/05/2009

Dr. Jean Thys geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder van de bijzondere beroeps-

titel in de urgentiegeneeskunde

1/05/2009

Dr. Edwin Creeten Geneesheer-specialist Cardiologie 24/06/2009

Dr. Steven Vanhaevre Geneesheer-specialist Urologie 3/08/2009

Dr. Sofie Bravo Geneesheer-specialist Pediatrie 1/11/2009

Dr. Nick Vermeersch Medisch diensthoofd (vanaf 01/01/2010), geneesheer-specialist anesthesie-

reanimatie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

1/12/2009

Dr. Jos Van Stiphout Geneesheer-specialist gastro-enterologie 26/12/2009

dienst pediatrie

naam specialisatie

Dr. William Laureys Medisch Diensthoofd - Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Hilde Van Hauthem Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Kristien Van Laer Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Stefanie Buyse Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Sophie Bravo Geneesheer-specialist Pediatrie

Dr. Fabienne Marchau Geneesheer-specialist Kindercardiologie

Dr. Vanessa Lemaire Geneesheer-specialist Kinder-en Jeugdpsychiatrie

Dr. Serge Voets Geneesheer-specialist Kinderneurologie

Dr. Jurn Haan Geneesheer-specialist Kinderneurologie en Revalidatiearts

dienst cardiologie

naam specialisatie

Dr. Dirk Temmerman Medisch Diensthoofd - Geneesheer-specialist Cardologie (verbonden aan cathlab UZ Leuven)

Dr. Stephane Carlier Geneesheer-specialist Cardiologie (verbonden aan cathlab UZ Brussel)

Dr. Edwin Creeten Geneesheer-specialist Cardiologie (verbonden aan cathlab UZ Brussel)

Dr. Alfons Lemmens Geneesheer-specialist Inwendige Geneeskunde en Cardiologie

Dr. Fabienne Marchau Geneesheer-specialist Kindercardiologie

dienst spoedgevallen

naam specialisatie

Dr. Nick Vermeersch Medisch diensthoofd (vanaf 01/01/2010), geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder

van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Dr. Wim Raeymaekers Geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie

Dr. André van Tichelen Geneesheer-specialist chirurgie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Dr. Jean Thys Geneesheer-specialist anesthesie-reanimatie, houder van de bijzondere beroepstitel in de

urgentiegeneeskunde

Dr. Wim Hoste Geneesheer-specialist chirurgie, houder van de bijzondere beroepstitel in de urgentiegeneeskunde

Dr. Jos Van Stiphout Geneesheer-specialist gastro-enterologie

meDisch BeleiD

op het ganse zorgproces. Aldus volgde een uitbreiding van de studie met, naast de medicatiedistributie, een geïntegreerd ver-pleeg-en medisch dossier.Zorgprocessen en medicatiedistributie zijn zeer complexe processen in het ziekenhuis.De analyse en de daaraan gekoppelde verbetering van de aansluiting van de processen op elkaar, zal niet alleen leiden tot een efficiëntere zorg en medicatiedistributie. Het is bovenal een investering in kwaliteit van de dienstverlening, zorg en patiëntveiligheid door standaardisatie.De organisatie heeft zich intussen voorgenomen, in eerste

instantie daar waar nodig, de processen te optimaliseren en ondersteunende software af te stemmen op gezonde processen, en niet vice versa.Het werk van de stuurgroep heeft intussen al geleid tot een nieuwe procedure met betrekking tot het medicatievoorschrift waarbij de rol van de artsen, verpleegkundigen en apotheker in het hele medicatiegebeuren volgens ieders verantwoordelijk-heid op elkaar worden afgestemd.In 2010 zal dit voorbereidend werk ook gestalte geven aan de opstart van de ingebruikname van een geïntegreerd pakket voor medicatiedistributie, verpleegkundig en medisch dossier.


vERpLEEGKUNDIG EN pARAMEDIScH bELEID

MARKANTE FEITEN 2009

Voor 2009 passen de operationele doelstellingen binnen de strategische planning 2005 – 2010, met name werken binnen vier grote thema’s:• verpleegkundige praktijk• professionele ontwikkeling• professionele ondersteuning• leiderschap en HRM.

VERpLEEGKuNDIGE pRAKTIJK

Updating visie Verpleegkundig & Paramedisch DepartementAangezien het Meerjarenplan 2005 – 2010 in 2010 afloopt, begon een ad-hoc werkgroep in 2009 na te denken over het komende Meerjarenplan 2010 – 2015.

Om dit nieuwe meerjarenplan uit te schrijven, baseerde de werkgroep zich op de 14 magneetkrachten van de ‘magneet-ziekenhuizen’ (‘magnet hospitals’).Sinds het begin van de jaren 80 is men zich in de VS met mondjesmaat in het beleid meer en meer gaan richten op de verpleegkundige en probeert men meer de noden en de verzuchtingen… meer en meer de noden en verzuchtingen van de grootste entiteit in de zorg te belichten en verlichten. Dit is uitgevloeid in het principe ‘magnet hospital’, het streefdoel van elk zichzelf respecterend ziekenhuis dat evaluatie, innovatie en functionaliteit hoog in het vaandel draagt. De accreditatie van ‘magnet hospital’ is overgewaaid naar het Europese vasteland en vooruitstrevende ziekenhuizen, zoals ook ons ziekenhuis, proberen dit te implementeren. Het doel is deze visie, die op iedere afdeling uithangt, de komende jaren concreet uit te werken en verder te vertalen naar disciplines binnen het Departement.

Mobiel Team ZorgIn 2009 breidde het Mobiel Team Zorg (MTZ) verder uit. Een coördinator leidt dit in goede banen. Om zicht te krijgen op het


inschakelen van het MTZ, werkten we een elektronische opvol-gingstool uit. Daarnaast stelde het ziekenhuis een ontwerp van werklastinstrument op om de aanvragen voor het MTZ meer te objectiveren.

Het mobiel zorgteam kende in 2009 een grote uitbreiding. De eerste registratie loopt van 1/12/08 tot 20/02/09, de tweede van 20/02/09 tot 31/12/09. De statistieken vindt u terug op pagina 19.

Centraal PatiëntentransportOok de functie van het Centraal Patiëntentransport kreeg meer gestalte in 2009. U vindt de statistieken terug op pagina 19.In 2008 presteerden we 24.188 vervoersacten, in 2009 28.434. Vermelde grafieken op pagina 19 brengen alleen de rit van de verpleegkundige naar het onderzoek in rekening.

TaakuitzuiveringUit algemeen onderzoek blijkt dat verpleegkundigen zich nog te weinig kunnen toeleggen op directe cliëntenzorg. In 2009 startte een proefproject op twee afdelingen, waarbij afdelin-gen administratieve ondersteuning krijgen, zodat verpleeg-kundigen meer tijd aan daadwerkelijke verpleegkunde kunnen besteden. De administratieve ondersteuning in dit project gebeurt door zorgkundigen, die bijkomende uren presteren op een andere afdeling dan die waaraan zij zijn toegewezen.

Wondzorg en Klinische PadenOm de expertise omtrent wondzorg in het ziekenhuis verder uit te werken, stelden we een coördinator wondzorg aan. Daarnaast krijgt het project Klinische Paden verder gestalte, in het kader van de patiëntveiligheid.

Het ziekenhuis verrichtte 127 wondconsulten. Er vonden interne bijscholingen plaats rond negatieve druktherapie en rond het time concept. Extern schoolden medewerkers zich bij via het Wondzorgcongres in Calembourg, het BEFEWO-congres in Ukkel en het WCS-congres in Utrecht.Binnen de werkgroep wondzorg kregen de aanwezige referen-

tieverpleegkundigen een bijscholing rond het time-principe. De werkgroep stomazorg besteedde aandacht aan het ont-werp van de stomabrochure. Iedere referentieverpleegkundige kreeg de taak hiervan een deel uit te werken.

Een Coördinator Klinische Paden staat in voor de nodige opleidingen tot efficiënte bijscholing. Via de commissie patiëntenveiligheid opteren we ervoor een klinisch pad rond enerzijds wijsheidstanden en anderzijds delirium uit te werken.

Geneesmiddelendistributie: Automatisering geneesmiddelendistributie - verpleegdossier - medisch dossier

In de eerste helft van 2009 werd besloten om in samenwerking met een extern aangestelde consultant te peilen naar de no-den inzake een softwarepakket teneinde elektronisch de medi-catiedistributie te ondersteunen.

Dit leidde tot een opstelling van een lastenboek voor de be-trokken software. Vier softwarebedrijven schreven erop in en stelden het pakket in een demo voor.

In het najaar van 2009 stelde de directie voor om naar een to-taalconcept te gaan voor een zorgdossier, in latere fase aan-gevuld met ordercommunicatie. Het kernteam ging hiermee akkoord.

Er werden door leden van het kernteam en interne gebrui-kers werkbezoeken afgelegd aan referentieziekenhuizen die in samenspraak met de betrokken firma’s werden vastgelegd. Ondertussen kwam het kernteam ook regelmatig samen voor verder overleg.

Bij de keuze van het pakket wordt rekening gehouden met inhoud en functionaliteiten maar ook met de informatiestro-men tussen de verschillende onderdelen, met inbegrip van de technische interfaces. Er werd ook bij elke firma uitvoerig geïn-formeerd naar hun visie over het pakket naar de toekomst toe.

In de eerste helft van 2010 zal een beslissing worden genomen rond het pakket. Daarbij is uiteraard ook het financieel aspect wezenlijk. Een personeelskader zal worden gecreëerd teneinde dit project te laten slagen. Er zal een specifiek persoon worden gekozen als begeleidingsmedewerker voor het verpleegkun-dig & paramedisch departement. Het is de bedoeling om 2 af-delingen (D1 en Sp-cardiopulmonair) nog in 2010 op te starten.

Uitbouw multidisciplinair nutritieteam2009 was een verkenningsjaar voor de opstart van een vol-waardig multidisciplinair nutritieteam, met 6 doelstellingen: organisatie van het eigen team; monitoring van het verbruik; sensibiliseren en informeren; voorzien in eigen vorming;

verpleegkunDig en parameDisch BeleiD


procedures en werkwijzen; screening en registratie. Een schema-tische voorstelling: (zie pagina 21)

Project met KULOnder leiding van prof. K. De Witte organiseerden studenten binnen onze instelling een onderzoek voor het vak human resources management in de gezondheidszorg, binnen de opleiding master management en beleid van de gezondheidzorg. Ze onderzochten het retentiemanagement, het competentiemanagement van de medewerkers en toetsten de geüpdate visie aan de magneetkrachten van magneetziekenhuizen.

Op basis van de audit formuleerden ze een aantal aanbevelingen. We zullen die in beschouwing nemen en, onder begeleiding van prof. K. De Witte, in 2010 en later uitwerken.

pRoFESSIoNELE oNTWIKKELING

Kwaliteitszorg: De dienstverlening in beeld gebrachtOp enkele afdelingen gingen medewerkers op de werkvloer na welke verpleegkundige processen bepalend zijn voor een optimale zorgverlening. Volgens de Deming-cyclus zullen we die kritieke punten toetsen aan vooraf bepaalde doelstellingen en, waar nodig, bijsturen. Dit project bevordert de kwaliteit van de verpleegkundige zorgverlening. Het betrekken van de basis bij de uitwerking van het project is bevorderlijk voor de arbeidstevredenheid.

Patiëntenveiligheid: IncidentmeldingHet ziekenhuis uniformiseerde de formulieren voor inciden-tenmelding in 2008. Een overzicht van de resultaten worden weergegeven op pagina 20.

Bestaande werkgroepen verder zettenDe bestaande werkgroepen zetten hun werkzaamheden verder. Hierbij een overzicht van de werkgroepen, met de

doelstellingen voor de jaarplanning 2009 en een stand van zaken over de uitvoering. Er zijn verschillende werkgroepen:

Coördinatie klinische werkgroepen (zie pagina 21)Werkgroep valpreventie / Fixatie / Agressie (zie pagina 21)Coördinatie multidisciplinaire klinische werkgroepen (zie p. 21)

Permanente vorming van medewerkersOnze instelling moedigt permanente vorming sterk aan. Naast een uitgebreid vormingsaanbod in huis, beschikt iedere afdeling over een afdelingsbudget ‘vorming’.We zetten de medewerkers die in 2009 een langdurende klinische specialisatieopleiding volgden, graag in de bloemetjes. Op pagina 21 vindt u een tabel terug met de betrokken personen.

Project 500: omgaan met stress en agressieHet ziekenhuis schreef zich in voor het project 500, een organisatie van het Sociaal Fonds voor de Privé-Ziekenhuizen-Het CPBW keurde dit project goed. Op de agenda voor 2009 stonden:

In 2009 volgden 218 deelnemers ieder 19,5 uren vorming in het kader van project 500.

Planning voor 2010 voor de vorming van eigen werknemers• ‘De lastige cliënt’: manieren om lastig gedrag om te buigen

door aangepaste reactie van de hulpverlener;• Omgaan met ontevredenheid; • Mindfulness based stress reduction;• Omgaan met negatieve kritiek van familieleden: “Mijn moeder lag vandaag tot 11u in bed.”

pRoFESSIoNELE oNDERSTEuNING Methodiek van evaluatie en opvolging van medewerkersOm een gestructureerd model te hebben voor de opvolging van medewerkers, werkte het ziekenhuis in samenspraak met hoofdverpleegkundigen en medewerkers een methodiek voor evaluatie en opvolging uit. Het doel hiervan is om op een objectieve en duidelijke manier feedback te geven over het functioneren van de medewerker. Dit is in 2009 uitgewerkt op het vlak van gedrags- en vaktechnische competenties voor de bijkomende discipline van kinesist. De gedragscompetenties hiervan kaderen binnen het competentiewiel van Quintessence.

Met deze methodiek willen we competenties in beeld brengen en de opleiding en ontwikkeling van medewerkers sturen voor de tweejaarlijkse evaluatie van de medewerker. Zo kunnen we de individuele prestaties stimuleren en op die manier ook de resultaten van de afdeling verhogen (afdelingsontwikkelplan).

Opvolging nieuwe medewerkersIn 2009 verfijnde onze instelling het algemeen evaluatie-coument voor nieuwe medewerkers en trokken we dit open naar andere afdelingen. Eind 2009 was er specifiek uitgewerkt evaluatiedocument voor SP locomotorische revalidatie en SP cardiopulmonaire revalidatie.

LEIDERScHAp EN HuMAN RESouRcES

Specifieke vorming voor leidinggevenden en stafmedewerkersEind 2009 kreeg een eerste magneetkracht uit onze visie

Thema Aantal deelnemers

Delirium, depressie en slaapstoornissen 32

Fysieke agressie 10

Psychische agressie 25

Communicatie met familieleden, pati-enten, collega’s

23

Agitatie, hoe behandelen? 18

Alcoholverslaving 38

Verbale agressie 13

Omgaan met ontevredenheid 59


centraal patiëntentransport


maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag

2402

3416 3347

28942584

18112007 1949

15011313

RX Polikliniek Nucl Gk Fysio SO IZ OK

4719

2880

1448

35 280

68

maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag

RX Polikliniek Nucl Gk Fysio SO IZ OK

7643

4109

2057

6328 2

77

Dag van de week Dag van de week

2008 2009

Bestemming Bestemming

Mobiel Team Zorg, registratie periode 20/02/09 -31/12/09

MTZ (47 %)Interim (29 %)Andere dienst (6 %)Eigen dienst (12 %)Niet aangegeven (6 %)

PG (1 %)Urgentie (2 %)OK (4 %)C1 (8 %)C2 (10 %)D1 (6 %)D2 (10 %)Pediatrie (2 %)Materniteit (1 %)Geriatrie (13 %)CD (11 %)IZ (5 %)DZH (2%)CPR (7 %)LMR (13 %)PZ (5 %)

Verdeling van de aanvragende diensten jaar 2009

Invullende dienst

FTE volgens opleidingsgraad

VpKA1 (45 %)Vroedvrouw (6,3 %)VpKA2 (10 %)Zorgkundige (38,7 %)

20REGIONAAL ZIEKENHUIS • SINT-MARIA HALLE • JAARvERSLAG 2009

gestalte, met de opname van een eerste groep van leiding-gevenden en stafmedewerkers in de navorming “Coachend leidinggeven”. In tegenstelling tot bij directief leidinggeven staan bij coachend leidinggeven de mogelijkheden van de toekomst centraal, niet de fouten uit het verleden.

De coachend leidinggevende stelt zich tot doel het zelfinzicht en het daaraan verbonden verantwoordelijkheidsbesef bij de medewerker op te bouwen. De achterliggende bedoeling is het zelfvertrouwen van de medewerker en diens individuele prestaties te vergroten. Dit gebeurt vanuit een theoretische achtergrond, maar met de nadruk op reële oefenmomenten.

Zeven hoofdverpleegkundigen, een stafmedewerker en de verpleegkundige directie volgden een tweedaags congres in Mol met als thema ‘Omdat hoofdverpleegkundigen belangrijk zijn’.

Dienstroosterplanning In 2008 rolden we het SAGA-dienstroosterpakket uit over de verschillende afdelingen. Het Departement HRM hield hiervoor in 2009 nog verschillende vormingen en toelichtingvergade-ringen. Iedere afdeling was hierbij vertegenwoordigd door de hoofdverpleegkundige en/of zijn afgevaardigde.

De interne vormingen in het kader van SAGA-dienstrooster-planning kaderen in de verplichte permanente vorming van hoofdverpleegkundigen.

21REGIONAAL ZIEKENHUIS • SINT-MARIA HALLE • JAARvERSLAG 2009

coördinatie klinische werkgroepen

Naam werkgroep Naam coördinator

Werkgroep decubituspreventie Ilse Cassiman

Werkgroep wondzorg Johan Van De Vijver

Werkgroep stomazorg Johan Van De Vijver

Werkgroep ziekenhuishygiëne Ilse Cassiman / Vanessa De Schouwer

Werkgroep heffen en tillen Ann Socquet

Werkgroep fixatie / valpreventie Marijke Verhelst / Ann Socquet

Werkgroep VG-MZG Marie-Cecile Anthonis

Werkgroep incontinentie Ann Socquet

Werkgroep fixatie/valpreventie Marijke Verhelst / Ann Socquet

Werkgroep valpreventie / Fixatie / Agressie

update jaarlijks

Referentie persoon / afdeling

Via Boordtabellenprocedure

correcte implementatieAantal Nc foute fixatie

% correct gefixeerdopgevolgde patiënten

Aanschaffing materiaal aanpassing

opvolging indicatoren

Advies ikvRisicohoudende situaties

Naar Verpleegkundige / directie

Doelstellingen 2009Werkgroep Valpreventie

Fixatie

uitwerken procedures /standaarden

Fixatiearm beleid

Meldformulier fixatieincidentupdate meldformulier

valincident

Registratie en opvolgingIncidentmeldingen

Feedback patiëntveiligheidscommissieFeedback Algemeen hoofdverpleegkundige vergadering

Dienstgebonden Verpleegkundige opstarten vorming fixatie

Vorming sensibilisatie

Jaarlijks

update - standaardisatie inventaris

Fixatiemateriaalcontrole

coördinatie multidisciplinaire klinische werkgroepen

Naam werkgroep Naam coördinator

Werkgroep nutritieteam Marieke Servayge / Lut Berthot / Dr. S. Knape

Werkgroep CPR Marieke Servayge

Werkgroep accidenteel bloedcontact Vanesse De Schouwer / Jan De Maeseneer

permanente vormingsmedewerkers

Naam Dienst opleiding

Balkhir Joëlle CD Beroepsopleiding Verpleegkunde

Bellemans Isabelle DZH Beroepsopleiding Verpleegkunde

Deprins Maaike OK Brugopleiding Verpleegkunde

Detobel Marieke Geriatrie Opleiding Verpleegkunde

Vermoesen Nancy D1 Opleiding Verpleegkunde

Daems Caroline OK Operatiezaalverpleegkundige

De Coster Lindsey C2 Postgraduaat Wondverzorging

De Groote Evi IZ BaNaBa Intensieve zorg en spoedgevallenzorg

De Mits Hanne C2 Verpleegkunde afstandsonderwijsBrugopleiding

Dero Karolien Spoed BaNaBa Intensieve zorg en spoedgevallenzorg

De Schouwer Vanessa Hygiëniste Ziekenhuishygiënist

Geeroms Annelies Fysio Orthopedische manuele Therapie

Lefebvre Julie IZ BaNaBa Intensieve zorg en spoedgevallenzorg

Mertens Inge SPCP1 Pneumologie

Pletinckx Ann Palliatieve Basiscursus palliatieve zorgen

Schormans Ilja Spoed BaNaBa Intensieve zorg en spoedgevallenzorg

Seghers Evi SPCP1 Pneumologie

Van Cutsem Els Cardio Cardiologische verpleegkunde

Vanden Eede Catherine Cardio Cardiologische verpleegkunde

Van Nimmen Lindsay D2 Verpleegkunde afstandsonderwijs Brugopleiding

Verfaillie Tania IZ Verpleegkunde afstandsonderwijs Brugopleiding

Heymans Els MB Radioprotectie

Van Hecke Koen MB Radioprotectie



ADMINISTRATIEf bELEID

MARKANTE FEITEN

NIEuWE FuNcTIES

StafmedewerkerBegin 2009 werd, na een zoektocht van meer dan een jaar, de functie ingevuld van stafmedewerker voor het administratief departement. Vanaf 19 januari 2009 neemt mevrouw Kathleen Defrère deze functie waar. Haar financieel-economische achtergrond, die ze meeneemt vanuit haar voormalige taak op onze dienst boekhouding, betekent een belangrijke meerwaarde. Het is de bedoeling op financieel-economisch vlak nieuwe projecten sneller en gedetailleerder te behartigen en bestaande werkwijzen te analyseren en bij te sturen met de betrokken diensthoofden waar nodig.

Via specifieke studieprogramma’s kreeg ze meer inzicht in het beleidsmatige aspect van de ziekenhuiswereld. Tevens verkreeg zij de nodige ondersteuning dienaangaande van de administratieve directie. Zij zorgde voor de meer uitgebouwde ondersteuning van de kwartaalrapportering en coördinatie van de jaarlijkse statistieken van het ziekenhuis en nam de thesaurieplanning en –verrichting op zich. De stafmedewerker werd ook ingeschakeld in nieuwe projecten, zoals het rugrevalidatieproject voor de dienst kine- en fysiotherapie.

Mevrouw Defrère maakte ook mee de studie voor de al dan niet uitbesteding van het facturatiedrukwerk, de studie in het kader van de toekomstmogelijkheden voor de diabetesconventie en de berekeningen in het kader van de verschillende offertes rond perfusies en parenterale voeding.

AankoperHet directiecomité besliste een aankoper aan te werven, als één van de maatregelen om de kosten te drukken. Mevrouw Katrien Carton, met ervaring als aankoper in de textielsector, vult deze functie in. In eerste instantie dient zij in te staan om betere condities te bedingen (prijs-kwaliteit) bij de firma’s.


In een later stadium zou deze persoon mogelijks ook meer instaan voor de coördinatie van het globale aankoopproces binnen het ziekenhuis.

De aankoper heeft zich inmiddels bekwaamd in de ziekenhuis-materies. In overleg met de administratieve directie vond de ontwikkeling plaats van de nodige procedures om inzake verpleegkundig (niet-)steriel materiaal efficiënt beslissingen te kunnen nemen met alle partijen. Deze dienst ontwikkelde ook typecontracten om uniforme contracten af te sluiten met de leveranciers en stelde algemene aankoopvoorwaarden op.

Na een studie van het (niet-)steriele materiaal groepeerde de aankoopdienst deze artikelen, om betere contracten te verkrijgen bij een beperkt aantal leveranciers. In het najaar van 2009 werd tevens gestart met het opstellen van een beslissingboom betreffende materialen die in hoofdzaak door de artsen worden gebruikt, mat als belangrijk item het hechtingsmateriaal. Hierover zal in 2010 een beslissing vallen.

Een belangrijk dossier dat via een multidisciplinaire werkgroep werd behartigd door de vertegenwoordigers van alle betrokken departementen, onder leiding van de technische en van de administratief directeur, betrof het was-en linnendossier.

In het was- en linnendossier maakte de aankoper de nodige financiële berekeningen inzake de keuze tussen huurlinnen of eigen linnen. Diverse leveranciers werden geraadpleegd om gestructureerd hun offertes in te dienen. Eind 2009 viel de beslissing om vanaf maart 2010 met huurlinnen te werken. De aankoop van arbeidskledij wordt voorlopig in eigen beheer gehouden.

Een studie over de uniformisering van de arbeidskledij moet op termijn de overschakeling naar een kledingautomaat mogelijk maken. Dan zal het personeel op basis van een badge vanuit de automaat de gepaste kledij krijgen.

De wetgeving rond overheidsopdrachten is een andere

uitdaging die belangrijke implicaties kan hebben voor de ziekenhuizen in hun aankoopproces.

DIENST ADMINISTRATIE

Inzake Carenet vond de verdere opvolging plaats van het facturatiegedeelte, om de nog overblijvende problemen te kunnen oplossen. Er vond ook een verbetering plaats van de betrokken Carenet-administratie inzake ambulanten. Daarnaast stelde deze dienst een administratieve procedure op om, in voorkomend geval, achterstallige Carenet-attesteringen van artsen op een gestructureerde wijze te behandelen.

Om alle bestaande lijsten beter te bundelen en een goede afstemming naar de facturatie te bekomen, concipieerde de dienst de ‘lijst der lijsten’ als nieuw controlemiddel.

Dankzij een grondige analyse van de facturatiefouten inzake de medisch-technische diensten, konden de oorzaken hier-van worden aangepakt. Toekomstgericht betekent dat een belangrijke werkbesparing.

Samen met het diensthoofd onthaal en opnameplanning organiseerde de dienst een nauwgezette analyse en documentering van de ontslaguren, in het kader van de opname- en ontslagcommissie.

Voorafgaandelijk aan de visitatie van september 2009 vond een herziening en herbekrachtiging plaats van de nodige procedures rond toegankelijkheid en debiteurenbeheer. De dienst deed ook een herbevraging van de gegevens rond de al dan niet conventionering van de artsen en de gevraagde ereloonsupplementen en zorgde, waar nodig, voor het nazicht inzake een duidelijke affichering.

Op vlak van personeelsaangelegenheden begeleidde het diensthoofd stagiairs via Job-Link. Deze organisatie helpt werkzoekenden met een arbeidshandicap bij het vinden

van een job, via gespecialiseerde opleiding en een actieve zoektocht naar stageplaatsen. De dienst administratie heeft al voor enkele van deze personen een stageplaats voorzien en wierf ook iemand aan. Ter gelegenheid van de nieuwe kantoren te Halle werd door het diensthoofd administratie een lezing voorzien aangaande de samenwerking tussen het ziekenhuis en Job-Link.

Een bijzonder project is de bestudering van de verdere behandeling van het facturatiedrukwerk. De bestaande machine is aan vervanging toe, onder meer omdat de leverancier de ondersteuning op vlak van onderhoud wil stopzetten. Daarom startte de dienst met een studie om te kijken naar de best mogelijke oplossing: een vervanging van de machine of een uitbesteding naar een externe partij. De dienst rondt de studie in 2010 af en maakt dan een finale keuze.

Het ziekenhuis verwelkomt ook twee nieuwe personeelsleden. Door niet alleen de gestegen werkdruk en de afbouw van uren door het systeem van arbeidsduurvermindering, maar ook omdat een medewerker begin 2010 met brugpensioen gaat en een ander personeelslid wegens arbeidsongeschiktheid afwezig is, werden deze nieuwe mensen in dienst genomen.

Zoals vele diensten is ook de dienst administratie steeds in beweging. De wetswijzigingen volgen elkaar in sneltempo op

aDministratief BeleiD


en dienen opgevolgd te worden binnen de dienst. Ook dit is een belangrijke en continu te realiseren opdracht.

In 2010 zal de systematische herwerking van de procedures de rode draad doorheen de verdere planning vormen en zullen de functioneringsgesprekken – naar analogie met de dienst onthaal – starten.

DIENST BoEKHouDING

De dienst boekhouding heeft er in 2009 werk van gemaakt om ook na de eerste drie maanden een opvolging van de exploitatiebegroting te laten plaatsvinden. Met de personeelsdienst maakte ze afspraken (SLA’s) rond de periodieke aanlevering van gegevens aan de boekhouding.

De dienst besteedde in het laatste kwartaal van 2009 ook uitgebreid aandacht aan de uitwerking van de opstelling van een draaiboek voor de jaarafsluiting. Hiervoor is het engagement van alle betrokken diensten nodig. Het is de bedoeling te komen tot een gestructureerde opvolging van de aan te leveren items voor de jaarafsluiting, zodat de afwerking hiervan op kortere termijn kan gebeuren.

Deze afdeling zorgde ook voor een betere en adequatere organisatie en opvolging van de eventuele achterstallige

betalingen van facturen naar de artsen en trof op serverniveau de nodige schikkingen voor een betere gegevensuitwisseling.

Er kroop ook veel tijd in de continue opvolging van de financiële rapportering aan de overheid via de toepassing Finhosta, door de frequente aanpassingen aan de programma’s.

Een nieuwe medewerker kreeg de nodige opleiding en opvolging, opdat zij haar functie adequaat zou waarnemen. Dit vormingsprogramma gaat door in 2010.

De administratieve directie stelde een specifiek nieuw investe-ringsschema met criteria op om alle benodigde informatie op uniforme wijze vlot te verzamelen. Dit is een ideale basis om (medische) investeringen financieel te beoordelen.

DIENST oNTHAAL

Inzake personeelsbeleid vond in 2009 de introductie plaats van functioneringsgesprekken tussen diensthoofd en personeel. Hierover werden de nodige rapporten opgesteld en werd nagegaan hoe hiermee binnen het beleid van de dienst kon worden rekening gehouden.

Conform de wettelijke voorschriften nam de dienst nieuwe verklaringen van opname in gebruik, verrichtte ze de nodige aanpassingen aan de formulieren en leidde ze medewerkers op om met de nieuwe werkwijze te leren omgaan.

Als lid en secretaris van de opname- en ontslagcommissie, documenteerde het diensthoofd de nodige periodieke vergaderingen van deze commissie over voorvallen en aangelegenheden inzake opname en ontslag van de patiënten. Het diensthoofd verwerkte de vigerende documenten van het opname-en ontslagprotocol tot een gecoördineerde versie om de raadpleegbaarheid ervan te vergemakkelijken.

De dienst trof de voorbereidingen om in het eerste kwartaal van 2010 van start te gaan met de nieuwe versie van de telefooncentrale (ACP), waardoor deze dienstverlening kan worden geoptimaliseerd. Dit zal ook de automatische meting van de tijden van telefoonbeantwoording mogelijk maken, wat kadert binnen het systeem van de balanced score cards.

Er vonden ook beperkte verbouwingen plaats voor een aangenamere en vlottere werking.

Het diensthoofd nam deel aan de eerste sessie van de cursus coachend leidinggeven die door het ziekenhuis - via de verpleegkundig-en paramedisch directeur - werd gegeven in samenspraak met HR.

In 2010 zal de dienst nagaan hoe een verbeterde functionele infrastructuur de werking kan optimaliseren.

DIENST INFoRMATIcA

Medicatiedistributie - zorgdossierHet personeel van de dienst informatica verleende, met de hulp van een externe consultant, haar medewerking aan de informatisering van het proces van het medicatiebeheer. Dit leidde tot de opstelling van een lastenboek, dat werd overgemaakt aan potentiële aanbieders.

In het najaar van 2009 stelde de administratieve directie, in samenspraak met de hoofdgeneesheer en de verpleegkundig en paramedisch directeur, dat het uitgangspunt een totaalconcept voor een zorgdossier moest zijn. Dit omvat, naast een medicatiedossier, ook een medisch en verpleegkundig dossier, in een latere fase aangevuld met ordercommunicatie. Het kernteam ging hiermee akkoord. Het beslissingsproces in dit dossier wordt voortgezet in 2010. Het is de bedoeling om 2 afdelingen op te starten tegen eind 2010 en de verdere uitrolling te voorzien in 2011.


Om dit project uit te voeren, moeten eerst een aantal informaticavoorzieningen worden voorzien. Dit omhelst ten eerste een wireless-organisatie op de betrokken afdelingen, zodat de zorgregistratie continu kan gebeuren met handheld-PC’s. Dat gebeurde al in 2009.

Het is ook noodzakelijk om het principe van Active Directory te reorganiseren en te documenteren. Daardoor zal het mogelijk zijn om in de toekomst gebruikers en bijhorende rechten op een eenvoudige en efficiënte manier aan te maken en toe te kennen. De designfase vond in 2009 plaats, de uitwerking is voorzien voor de eerste helft van 2010.

Daarnaast is het nodig op toegangsvlak een systeem te bepalen dat toelaat te werken met single sign on (SSO), want om de zorgverrichtingen exact te kunnen toewijzen aan een persoon, is het noodzakelijk om te werken met gepersonaliseerde aanlogging. De keuze van de oplossing is voorzien in de eerste jaarhelft van 2010.

De geautomatiseerde werking voor het zorgdossier voorziet best ook in de introductie van polsbandjes, met de nodige barcode per patiënt. Na de uitwerking in 2009, vindt in 2010 de implementatie van dit project plaats.

Medisch dossier – Medi-import: huisartsen vragen al langer om hun gegevens automatisch te kunnen inlezen in het pakket van de geneesheer-specialisten. Na overleg met de firma Cegeka, zal het vanaf begin 2010 mogelijk zijn hierover te beschikken. Dit betekent een belangrijke stap in de verdere uitbouw van de elektronische communicatie met de huisartsenkringen. Daarnaast zal in 2010 ook een update van het medisch dossier plaatsvinden.

PACS – archivering – ziekenhuisbreed: dit zal de geneesheer-specialisten vanaf 2010 toelaten in heel het ziekenhuis deze gegevens eenvoudig elektronisch te kunnen raadplegen. Daarnaast zal een gedegen archiveringssysteem ruimte vrijmaken op de centrale systemen en ook de archivering naar

de toekomst veilig stellen. De camera’s op de dienst nucleaire geneeskunde zullen op het PACS-systeem worden gekoppeld.

Intranet: LabAge (Teexma) levert een oplossing om de procedures elektronisch aan de medewerkers ter beschikking te stellen. Eerst zullen de medisch-verpleegkundige procedures hiermee worden uitgewerkt, later volgen de procedures van de andere departementen.

ADSL-lijn: De nodige studie werd gemaakt eind 2009 teneinde de bestaande lijn, die verzadigd is, te vervangen door een performante optische lijn. Tegen het einde van het tweede kwartaal 2010 zal deze nieuwe lijn in gebruik worden genomen.

Centricity Anesthesie: dankzij dit in 2009 afgesloten project beschikt de dienst anesthesie over nieuwe, performante software. IT heeft hier voornamelijk ingestaan voor de onder-

steuning van de koppelingen, het plaatsen van de werk stations en servers en voor de netwerkvoorzieningen.

Wachtdienstregelingen: vanaf begin 2010 wordt deze geïnformatiseerde dienst in gebruik genomen. Daardoor is er nu één, gecentraliseerde toepassing voor alle wachtsystemen met voortdurend geactualiseerde lijsten.

Systeem van opvolging van de personeelsactiviteiten van de dienst informatica: het diensthoofd ontwikkelde een databank die alle activiteiten van het personeel gedetailleerd documenteert en die zowel binnen als buiten de dienst een goede oplossing biedt op vlak van opvolging.

Incidentmeldingssysteem: in 2010 wordt verder bekeken welke oplossing het meest geschikt is voor dit overheidsproject over patiëntveiligheid.

aDministratief BeleiD


pERSONEELS- bELEID

MARKANTE FEITEN

NAAR EEN ToEKoMSTGERIcHT HRM-BELEID

Ons ziekenhuis kent nog steeds een activiteitsgroei. Dat heeft uiteraard zijn weerslag op het personeelsbestand, dat jaar na jaar verder uitbreidt. Zo waren er eind 2009 793 personeelsleden werkzaam binnen onze instelling.

Bijna 64 % van onze medewerkers is rechtstreeks betrokken bij onze kernactiviteit, het verpleegkundig departement. De ove-rige medewerkers zorgen voor een degelijke omkadering en ondersteuning, zodat iedereen zijn of haar werk op een profes-sionele manier kan uitvoeren. Het technisch departement stelt 17 % van onze werknemers te werk, het administratief depar-tement 16 %. Tot slot is ongeveer 3 % van onze medewerkers toegewezen aan het medisch korps.

Om de gekoesterde ambities waar te kunnen maken, is een kwantitatief en kwalitatief goede personeelsbezetting essen-tieel. Hieraan werken is voor het management en HR een be-langrijke opgave voor de komende jaren.

pRoFESSIoNALISERING

Om een bijdrage te kunnen leveren aan het optimaliseren en ontwikkelen van het personeelsbestand in een toch wel continu veranderende omgeving waarin onze organisatie zich beweegt, dient het HR-beleid zich verder te professiona-liseren. Zo stelde het RZ Sint Maria in augustus 2009 Nicole Vanderlinden aan als HR-directeur.

Het HR-departement zal de komende jaren verder vorm geven aan het opzetten en uitbouwen van een proactief personeels-beleid, met een aantal belangrijke oriëntaties. Zo wil deze afdeling de visies en beleidsuitgangspunten van het (top)ma-nagement vertalen in concrete projecten actievoorstellen. Het is ook de intentie situaties en ontwikkelingen te analyseren,


personeelsBeleiD

zodat het mogelijk is discrepanties tijdig vast te stellen en hier-op te reageren. Het departement zal zich ook toeleggen op het verder analyseren van regelingen, processen, procedures en instrumenten op HR-gebied en deze voortdurend aanpassen, zodat ze de gewenste ontwikkelingen zoveel mogelijk onder-steunen.

VERANTWooRDELIJKHEID

Last but not least is het ook belangrijk medewerkers verantwoordelijk te stellen en hen de nodige ruimte en mandaten te geven, zodat zij in staat zijn zaken gerealiseerd te krijgen, duidelijke doelstellingen voorop te plaatsen en zich hieraan vast te houden. De betrachting is verantwoordelijkheden en taken daar neer te leggen waar ze thuishoren, hierover goed te communiceren, ervoor zorgen dat iedereen de afspraken nakomt en elkaar te ondersteunen bij de realisatie ervan.

Om dit waar te maken heeft de HR-afdeling in 2009 de lijnen uitgetekend voor een ambitieus HR-programma dat de

afdeling als basis wil gebruiken voor haar activiteiten in de komende jaren.

ToEKoMSTpERSpEcTIEVEN

DRIE KERNpuNTEN

Het HR-programma concentreert zich op drie kernpunten: het correct invullen van de basisprocessen; personeelsplanning, mobiliteit en behoud; leren en ontwikkelen.

1. Correct invullen van de basisprocessenHet correct invullen van de basisprocessen is een randvoorwaarde voor het realiseren van elke andere HR-doelstelling en laat toe dat de andere vereiste activiteiten op een professioneel verantwoorde wijze kunnen worden uitgevoerd.

In 2009 vond de verdere professionalisering van de HR-afdeling plaats, via een bijsturing en actualisering van regelingen, procedures en processen. De overgang van een (re)actief naar een proactief HR-beleid en de excellente uitvoering daarvan, is daarmee concreet van start gegaan. Dit proces is een collectief leerproces. Niet alleen voor de HR-afdeling zelf, maar ook voor het top- en lijnmanagement. De nieuwe payroll-coördinator leidde het proces voor de uitbreiding van de verantwoordelijkheid van de dossierbeheerders.

De uitgangspunten zijn: • Het effi ciënter en éénduidiger maken van de administratieve

processen van HR;• Het zorgen voor korte doorlooptijden van standaardproces-

sen (kwaliteit en transparantie);• Ervoor zorgen dat het HR-procesmodel en de onderdelen

daarvan (taken, bevoegheden, verantwoordelijkheden en rollen van medewerkers) voldoende bekend zijn binnen de organisatie;

• Een optimale service verlenen aan de interne klanten.

personeelsbestand 2009

ArbeidersBedienden

MannenVrouwen

16 %

84 %

volgens departement

volgens statuut

volgens geslacht

Verpleegkundig departement

Technisch departement

Administratief departement

13 %

18 %

69 %

15 %

85 %

organogram Human Resources

Nicole VanderlindenDirecteur HRM

paula DomsAdm. Assistente

Werving & Selectie

Ann WillemsWerving en Selectie

Marielle SchroerWerving en Selectie

cindy Van Hoyepayroll Administrator

Audrey Stevenspayroll Administrator

Griet Dedonckerpayroll Administrator

payroll / Administratie

Liesbeth Liessenspayroll coördinator

per 31.12.2009


In het kader van het verzekeren van een kwalitatieve basis-dienstverlening, startte de afdeling met het opstellen van HR-procesbeschrijvingen. De doelstelling is het realiseren van een kwaliteitsbeheersysteem, met de beschrijving en berging van alle belangrijke HR-processen in een handboek. Dit moet de interne werking en effi ciëntie vergroten en ervoor zor-gen dat alle medewerkers eenduidige en correcte informatie krijgen. Dat leidt ook tot een verbeterde inzet van de eigen HR-medewerkers door een grotere focus, een duidelijke structuur en minder kwetsbaarheid door onderlinge vervangingen beter te regelen.

Bovendien is het voor elke medewerker in de organisatie duidelijk wie binnen HR zijn dossierbeheerder of aanspreek-punt is, wat de opbouw van een persoonlijk contact en vertrouwen ten goede komt. Om dit waar te maken is het uiteraard noodzakelijk dat de HR-afdeling de gemaakte afspraken nakomt en doet wat zij belooft.

In 2009 stond ook de uitwerking en toepassing van het tijds-registratie- en planningssysteem SAGA binnen het ziekenhuis voorop. Na een moeizaam voorafgaand introductiejaar 2008, was het vooral belangrijk dat werknemers en diensthoofden vertrouwen kregen in het systeem. De HR-afdeling zorgde hierbij voor de nodige opleiding en ondersteuning. Het struc-tureren en inventariseren van de vragen en noden leidde tot een geoptimaliseerde werking.

2009 was een jaar waarin de voordelen van deze automa-tisering zich duidelijk aftekenden. Zowel in de perceptie van medewerkers als die van de afdelingsverantwoordelijken betekent deze automatisering een toegevoegde waarde.

In 2010 zal de verdere uitbouw van de functionaliteiten van het tijdsregistratie- en planningssysteem SAGA gebeuren. Dat gebeurt in eerste instantie via de realisatie van de interface, die zorgt voor een synchronisatie tussen SAGA en het verlonings-systeem. Daarna zal elk personeelslid inzage hebben in zijn eigen gegevens dankzij de activering van de ‘Personal’.

2. Personeelsplanning, mobiliteit & behoud Ons personeelsbestand zal de komende jaren vergrijzen. Daarnaast is er op dit ogenblik relatief weinig instroom vanuit de leeftijdsgroep beneden de 35 jaar. In de huidige context is talent schaars en ook in de toekomst zal het aantrekken van nieuw talent één van de grootste uitdagingen blijven.

Om hierop te anticiperen, startte de afdeling in 2009 al met een strategische personeelsplanning, die past bij onze organisatie.Het uitgangspunt is dat deze planning zich richt op de optimale en fl exibele inzetbaarheid van alle medewerkers.

Als duidelijk is in welk stadium van ontwikkeling medewerkers zich bevinden, kunnen er gerichte maatregelen in de sfeer van leren en ontwikkelen enerzijds, of mobiliteit en behoud anderzijds, worden genomen. Het invoeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen zal de medewerkers stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen inzetbaarheid.

De komende jaren zal de verdere uitbouw van dit beleid gebeuren. Daarvoor is een helder en uniform toegepast sys-teem van prestatie- en competentiebeoordeling onontbeerlijk. De HR-afdeling ziet het als haar taak om leidinggevenden en medewerkers hierbij te ondersteunen.

Als ziekenhuis willen we de beste medewerkers op de juiste plaats. Mensen die zich gemotiveerd en met een positieve instelling inzetten en het beste van zichzelf geven aan de men-sen die hun zorg nodig hebben. Mensen die niet bang zijn voor veranderingen, maar zich daarin juist actief opstellen. Hiervoor streven we dan ook naar een werkklimaat waar medewerkers zich in een multidisciplinair kader professioneel en persoonlijk kunnen ontplooien.

Verder blijft het in de toekomst cruciaal om voldoende aan-dacht te besteden aan het behoud van excellente en talent-volle medewerkers, die zonder die aandacht misschien dreigen onze organisatie te verlaten. De vraag die we ons voortdurend moeten stellen is: “Hoe kunnen we onze eigen medewerkers nog meer engageren voor onze organisatie, wetende dat zij veel belang hechten aan zinvol en uitdagend werk, een goede werksfeer en adequaat leiderschap?”.

Om de gewenste doelen te bereiken is bovendien een cultuur nodig waarbinnen iedereen een positief kritische beoordeling krijgt op het bereikte resultaat.

Door een doordachte rekruteringsaanpak wil het ziekenhuis zich positioneren als een aantrekkelijke werkgever, om via aangepaste werving- en selectiemethodes geëngageerde en gemotiveerde medewerkers aan te werven en te behouden.

personeelsplanning, mobiliteit en behoud

Leeftijdsopbouw werknemersgemiddelde leeftijd: 38,14 jaar

Anciënniteitsopbouw werknemersgemiddelde anciënniteit: 14 jaar

160

140

120

100

80

60

40

20

0 0-21 21-25 25-30 30-35 40-45 45-50 45-50 50-55 55-100

250

200

150

100

50

0 0,5-2 0-0,5 02-05 05-10 10-15 15-20 20+


In 2009 zijn we er niet alleen in geslaagd alle aanwerving- en selectieactiviteiten te centraliseren en te stroomlijnen, maar ook een ‘employer branding’ op te starten, waardoor we op een professionele manier vorm geven aan onze identiteit als werkgever. De HR-afdeling organiseerde ook een aantal succesvolle activiteiten, specifi ek gericht naar het aantrekken van studenten en ex-medewerkers.

3. Leren en ontwikkelenGelet op de vele veranderingen die in het zorgproces momenteel plaatsvinden, zal het belang van leren en ontwikkelen in de komende jaren nog sterk toenemen. Investeren om de kennis en deskundigheid van onze medewerkers op peil te houden en te verbeteren, neemt een belangrijke plaats in binnen een modern personeelsbeleid. Als ziekenhuis willen we onze medewerkers in staat stellen om zoveel mogelijk te werken volgens de normen en standaarden, aangezien daarin al een belangrijke borging van kwaliteit ligt.

De afdeling HR ziet het als een centrale taak om de HR-gerelateerde activiteiten op dit gebied professioneel aan te pakken en die goed te integreren binnen de andere activiteiten op HR-gebied (werving & selectie, introductie, mobiliteit en retentie).

Globaal kunnen we stellen dat door deze hernieuwde werking de HR-afdeling beter zal beantwoorden aan die van een dynamisch en actief ziekenhuis, waarin een motiverend werkklimaat heerst.

personeelsBeleiD

De menselijke benadering is echt een hoeksteen van onze geriatrie. Luisteren naar hun verhaal, actief met hen bezig zijn en het respect geven dat elke patiënt verdient – het vormt allemaal een wezenlijk onderdeel van onze filosofie. En als u mensen respect geeft, dan krijgt u ook respect terug. Niet alleen van patiënten en collega’s, maar ook van dokters en hoofdverplegers. U krijgt ruimte voor eigen initiatief, uw inbreng wordt gewaardeerd. Op de geriatrie krijgt u een warm welkom van fijne collega’s, die elkaar helpen en steunen. Bovendien doet u een erg veelzijdige job, waarbij haast alle aspecten van de verpleegkunde aan bod komen. Op de koop toe werkt u in de modernste vleugel van ons ziekenhuis, met de nieuwste medische apparatuur. Een mooi bewijs van de waardering die u bij ons als verpleegkundige krijgt.

Interesse? Dan krIjgt u van ons zIekenhuIs:

vast contract fulltime of parttime extra opleidingen hospitalisatieverzekering groepsverzekering gratis parking toegang tot het bedrijfsrestaurant

u worDt onze nIeuwe collega op De gerIatrIe InDIen u

gegradueerde of gebrevetteerde verpleegkundige bent vriendelijk omgaat met patiënten, collega’s en dokters graag initiatief neemt en eigen ideeën aanbrengt kunt omgaan met stress, en in probleemsituaties meteen een oplossing zoekt

e-maIl uw brIef en cv naar marIelle schroer op [email protected]

Of surf naar www.sintmaria.be, klik op “jobs” en solliciteer online. Of bel Marielle rechtstreeks op 02/363.66.19

verpleegkunDIgen (m/v)die graag luisteren naar sterke verhalen

Het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria te Halle wordt beschouwd als toonaangevend in de streek. Dat komt door onze menselijke benadering van elke patiënt, waarbij persoonlijke aandacht en welgemeende interesse centraal staan. Onze 85 dokters en 770 personeelsleden zoeken nu, voor de afdeling geriatrie:


TEcHNIScHHUISHOUDELIJKbELEID

MARKANTE FEITEN

DE TEcHNIScHE oNDERHouDSDIENST

Deze dienst staat in voor het preventief onderhoud en herstel-lingen van apparatuur, onderhoud van gebouwen en installaties, verbouwingen en nieuwbouw. De medische apparatuur wordt onderhouden en getest door externe bedrijven, terwijl een erkend controleorganisme de verschillende technische installaties periodiek keurt.

De technische onderhoudsdienst beschikt over meetapparatuur voor elektriciteit, temperatuur, luchtvochtigheid, luchtsnelheid, waterhard heid …

Een gebouwenbeheersysteem bewaakt en regelt bijna alle installaties en waarschuwt de technici meteen bij storingen.

Enkele cijfers voor het jaar 2009• De technische dienst plaatste 600 bestellingen voor onderdelen, nieuwe materialen, herstellingen en andere.• Er lopen 60 onderhoudscontracten.• De technici voerden circa 8000 interventies uit en kwamen

zowat 300 keer tussen buiten de normale werkuren.


De technische dienst begeleidde in 2009 diverse kleine en grote projecten. Ze zorgde voor de verhuis en aanpassing van de consultatieruimte van zeven artsen, maar verhuisde ook het medisch archief, de ombudsdienst, de diëtisten en de podologe. De technici pakte ook het bureel van de diëtisten aan en plaatste elektronische kluizen in het hoofdgebouw: C2, CD en D1.

Andere activiteiten van de technische dienst in 2009• Een no-break voor COBAS in het klinisch labo;• Het vernieuwen van de wandbekleding van de verdeelkeuken

in de centrale keuken;• Het aanpassen en testen van het CPR-oproepsysteem;• Het plaatsen van vensterkastjes voor het interventieplan op

alle afdelingen;• Het plaatsen van handdoek- en alcoholdispensers in de polikliniek;• De opfrisbeurt van de rouwkapel;• Het voorzien van no-break in het datacenter;• Het grieptriagelokaal op de spoedafdeling;• Het plaatsen van een nieuwe waterontharder;• De verplaatsing van het logistiek magazijn;• Het plaatsen van dimlicht op de kamers van de materniteit;• De uitbreiding van de airconditioning in het labo;• Het stofzuigsysteem in de operatiezalen;• De topkoeling en extractie van overtollige warmte in de keukens van blok C;• Verhuis kine-en ergo op SP-cardiopulmonair;• De inrichting voor een bureau van de bewakingsdienst;• De verbouwing en verhuis van Revalidatiecentrum Land van

Halle en Pajottenland;• De verhuis van het IT-leslokaal;• De afbraakwerken voor de SP-locomotorisch in aanbouw zijnde.

De keukenDe keuken verzorgt dagelijks circa 1175 maaltijden voor patiënten (ontbijt, middagmaal, avondmaal en tussenmaaltijden) en ongeveer 160 maaltijden voor de personeelscafetaria. Daarnaast neemt ze ook de winkelbedeling voor de verschillende

verpleegafdelingen en de organisatie van de verschillende vergader zalen en aula voor haar rekening. De keuken verzorgt ook evenementen zoals medische symposia, herdenkings-vieringen, de Mariahulde, recepties en ontvangst van pro-minente bezoekers.

Warme maaltijdenverbruik

De keuken van het ziekenhuis werkt volgens het koudelijn-principe en is onderworpen aan het strenge HACCP-controle-systeem. Zij beschikt over een vergunning, afgeleverd door het Federaal Voedselagentschap.

Dagelijks voeren we nauwgezette controles uit om aan de vooropgestelde normen qua voedselhygiëne te kunnen voldoen.

Dit behelst:• temperatuurcontroles en registraties van leveringen, opslag-

plaatsen, bereidingen, snelkoelproces, portioneren en rege-nereren van maaltijden. Deze registraties worden verwerkt en in kaart gebracht om, indien nodig, de nodige maatrege-len te treffen.

• het nemen van getuigenstalen van de warme maaltijden. We nemen een staal voor de start van het portioneren en na de regeneratie van de warme maaltijd. Dit staal wordt gedurende 7 dagen bewaard in de diepvries.

• een reinigingsplan voor dagelijks en periodiek onderhoud, voor een zo efficiënt mogelijke werking op vlak van

Evolutie van de maaltijden over de jaren 2006 tot en met 2009

Jaar 2006 2007 2008 2009

Totaal aantal maaltijden 12471 13581 13871 14015

% stijging + 8,90 % + 2,14 % + 1,04 %

technisch - huishouDelijk BeleiD


reiniging en desinfectie. Door regelmatige interne audits, quasi op maandelijkse basis, kunnen we aantonen of de reiniging en desinfectie correct gebeurt. Na de bespreking van de resultaten zoeken we, indien nodig, naar nieuwe reinigingsmethodes.

Ook een externe firma voert periodiek controles uit. Dit bedrijf komt willekeurige stalen van bereide voeding ophalen en controleert of die van goede bacteriologische kwaliteit zijn. Ook hiervan bewaren we een getuigenstaal, zodat we bij eventuele kwaliteitsproblemen een analyse kunnen uitvoeren.Voor de controle van ongediertebestrijding, waterkwaliteit, luchtkwaliteit en technisch onderhoud van apparatuur zijn de nodige onderhoudscontracten aanwezig.

AankoopbeleidIn januari 2009 voerde het ziekenhuis voor het eerst aankooponderhandelingen samen met de andere instellingen van de groep ‘Congregatie Zwartzusters Augustinessen.’

Dit resulteerde, ondanks de stijging van productprijzen en maaltijdenverbruik, in een minderuitgave van 6,26 %.

De doelstelling voor 2010 is de verdere opvolging van temperatuurmetingen in het kader van de patiëntenveiligheid, het informatiseren van receptenfiches en het op punt stellen van de procedures in verband met het reserveren van vergaderzalen en het bestellen van broodjes.

HuISHouDELIJKE DIENSTEN

De schoonmaakdienst dienst staat in voor• het dagelijks schoonmaken van 34.000 m²-vloeroppervlakte

inclusief interieur, sanitair en vensters volgens vooropgestelde programma’s;

• de desinfectie van kamers, operatiezalen en verzorgings-ruimtes, zowel preventief als na een vastgestelde besmetting;

• permanentie tot 19.30 u voor het opvangen van noodwendige schoonmaaktaken;

• neventaken zoals het vervangen van gordijnen en het afwassen van nachtkastjes en bedden bij ontslag van een patiënt.

Inzake de kwaliteitsbeheersing werkten we in 2009 verder aan volgende aspecten:• speciale aandacht bij het interieur-, sanitair en vloeronderhoud

voor: - de voorbereiding en nazorg van de materiaalwagen;- het gebruik van chemiedosering, etiketten en toepassings-

gebieden;- het gebruik en onderhoud van de machines en materialen;- hygiëne en ergonomie.

• bij de omgang met methodieken en technieken:- het onderscheid tussen hoofd- en neventaken;- dagelijkse, wekelijkse en periodieke taken;- de toepassing van de juiste werkmethodes, zoals bepaald

voor het ziekenhuis;- het updaten van de procedures met duidelijke werk-

instructies voor het reinigen en desinfecteren van besmette kamers. Deze doelstelling werd bereikt september 2009.

- handhygiëne.• Het werken met taakkaarten, het invullen van checklists, een

zelfevaluatie van de kwaliteit van het uitgevoerde werk en kwaliteitscontrole;

• De aankoop van twee nieuwe Scrubomachines. Dit zijn ergonomische, tijdbesparende schrobzuigmachines voor het reinigen van vloeren van middelgrote oppervlakte, zoals cafetaria en gangen.

Toegepast schoonmaaksysteemHet ziekenhuis werkt volgens het MEHA-systeem (Microvezel – Ergonomisch – Hygiënisch – Alpheios). De microvezelstructuur van zowel de werkdoeken als vlakmoppen zorgt voor een goede reinigende werking met minder fysieke belasting. Dankzij de ergonomische handwringer behoort het uitwringen van poetsdoeken met de hand tot het verleden. Bij elke te reinigen ruimte gebruiken we een nieuwe sop- en vloerdoek, waardoor de hygiënische kwaliteit opmerkelijk is gestegen.

Alle microvezelmaterialen worden dagelijks machinaal gewassen op 60 °C, met een aangepast (al dan niet desinfecterend) wasmiddel.

Voor desinfectie van mogelijk besmette kamers maken we gebruik van speciale schoonmaakmaterialen, volgens vooraf bepaalde procedures, in overleg met het Comité voor Ziekenhuishygiëne.

Voor het schoonmaken van gangen gebruiken we een schrobzuigmachine. Een rugstofzuiger en natte reiniging met een vlakke mop maakt de trappen schoon. Het reinigen van ramen en ruiten gebeurt met een hoogtewerker. Hiervoor schakelt het ziekenhuis een gespecialiseerde firma in.

Op 19 juni, de Dag van de Schoonmaak, nodigden we iedere medewerker van de schoonmaakploeg uit voor een groots ontbijt. Iedereen ontving een kleine attentie, als dank voor de dagelijkse inzet.

Logistieke dienstDeze dienst verzorgt de aankoop en interne distributie van steriel en niet-steriel materiaal (dit onder de bevoegdheid van de hoofdapotheker). Het betreft hier ongeveer 1500 artikelen. Daarnaast staat ze ook in voor de aankoop en interne distributie van bureelbenodigdheden, drukwerken, schoonmaakproducten, papierwaren, plat linnen, beroeps-kledij, enzovoort. Ze neemt ook het voorraadbeheer, de inventaris en de doorrekening van kosten aan de verbruiker

Jaar uitgaven Verschil ten opzichte van het

vorige jaar

% stijging maaltijdenverbruik

2006 743.719,30

2007 850.023,28 + 14,24 % + 8,90 %

2008 939.249,92 + 10,46 % + 2,14 %

2009 880.977,06 - 6,26 % + 1,04 %


voor haar rekening. Eenmaal per week houdt deze dienst een teamvergadering met het diensthoofd en de assistenten.

Deze dienst zorgt voor de automatische bevoorrading aan de afdelingen in dubbelvaksysteem voor steriel en niet-steriel medisch materiaal. Voor linnen hanteert ze het FIFO-systeem (eerst in, eerst uit) via vier toeleveringen per week.

AfvalbeheerDeze dienst zorgt voor de ophaling van het afval in het ziekenhuis, rekening houdend met een correcte scheiding van de verschillende afvalstromen, met name risicohoudend medisch afval (in gele vaatjes of sanitainers met gele zak); niet-risicohoudend medisch afval (in blauwe zakken); papier en karton; glas; folie; vertrouwelijke documenten (in tweehonderdlitercontainers met gleuf ); cd’s en dvd’s; restafval in groene afvalzakken.

LinnendienstDeze dienst zorgt ervoor dat alle beddengoed en arbeidskledij regelmatig wordt gewassen en werkt hiervoor samen met een externe wasserij. Deze afdeling beschikt zelf ook over een beperkte wasserij voor het wassen van:

• alle schoonmaakdoeken (de microvezeldoeken die gebruikt worden voor het onderhoud van de afdelingen);

• de arbeidskledij van de technische dienst en het onthaal;• de babykleedjes van de materniteit en de kledij van de

pediatrie;• de gordijnen;• de besmette gordijnen (apart gewassen met een aangepast

doseersysteem voor desinfectans).

Dagelijks verzorgt deze dienst een twintigtal wasbeurten van telkens circa 8 kg.

De directie richtte een werkgroep ‘wasserij’ op, die de aanbiedingen van vier externe wasserijen grondig bestudeerde en evalueerde. Dit resulteerde in de keuze voor wasserij Dumoulin vanaf 1 maart 2010.

ToEKoMSTpERSpEcTIEVEN

VEILIGHEID EN MILIEu

Jaaractieplan 2010Thema’s door het Comité PBW opgenomen in het jaaractieplan 2010:

Preventie van prikongevallenJaarlijkse registratie, evaluatie van de risico’s, feedback en bijsturingen• Werkgroep preventie prikongevallen?• Februari 2009: doorsturen metingen Epinet• Evaluatie van de prikongevallen

RugklachtenpreventieDe verlenging van de uitvoering van het project betreffende vorming in het kader van rugklachtenpreventie. Het project werd door de overheid niet meer verlengd.

De planning voorziet maandelijks 1 dag opleiding (10 keer per jaar) en theoretische toelichtingen op dienstvergaderingen.

VEILIGHEID, ToEGANKELIJKHEID, oNDERHouD EN NETHEID VAN DE cAMpuS IN HET KADER VAN DE BouWWERKEN.

Algemeen interventieplanDe implementatie van het plan, bijscholing van de personeelsleden en bijsturingen.• In de loop van 2010: implementatie van het veiligheidsplan;• Evaluaties en bijsturen van het interventieplan;• In het voorjaar van 2010: bijscholingen voor de medewerkers

van het ziekenhuis.

Handboek voor preventie en bescherming op het werkIn de loop van 2010 werken we de website ‘arbeidsveiligheid’ uit op intranet in samenwerking met de IT-afdeling. De beschikbare gegevens worden verder uitgewerkt.

Preventie van criminaliteit en calamiteiten op de campusWe voorzien de verdere uitbouw van de interne bewakings-

technisch - huishouDelijk BeleiD


dienst en van het intern bewakingsplan, de implementatie van de camerabewaking, de registratie en opvolging van diefstallen of verlies van voorwerpen.

Onderzoek mobiliteit personeel woon-werkverkeerWe organiseren informatiecampagnes en onderzoeken de mogelijkheden voor carpooling.

Opleiding radioprotectie voor verpleegkundigen operatie-kwartier en dagziekenhuis.

Chemische producten – aanpassingen in het kader van de REACH en EU-GHS/CLP richtlijnen.

Uitwerken van het actieplan in het kader van CAO 100 preventie van drug- en alcoholgebruik.

Toelichting van de veiligheidsaspecten aan de vrijwilligers.

De voorstelling en uitwerking van een diversiteitplan.

Het verbeteren van het beheer van de dosimeters.

Het voorstellen, uitwerken en uitvoeren van een gezamen lijk sensibiliseringsproject naar aanleiding van de interna tionale Dag van de Arbeidsveiligheid.

De veiligheidsaspecten die betrekking hebben op patiënten en bezoekers worden doorgaans mede behandeld door het Comité en de interne dienst PBW.

We werken vooral rond een aantal thema’s die u hiernaast terugvindt.

Interne bewakingBegin 2009 diende het ziekenhuis een aanvraag in voor de oprichting van een interne bewakingsdienst. De vergunning werd afgeleverd in december 2009.

Twee stewards/bewakings agenten en één leidinggevende maken deel uit van deze dienst, die een aantal aspecten behartigt.

onthaalfunctie:• Het begeleiden en bijstaan van hulpbehoevende bezoekers

en patiënten;• De weg tonen aan bezoekers en patiënten waar nodig;• Het toezien op de vlotte doorstroming op de parkings;• Het helpen zoeken naar verloren gelopen patiënten.

Bewakingsfunctie (enkel toegestaan in bezit van de vergunning bewakingsagent):• Zien en gezien worden;• Het uitvoeren van toezicht en controle(ronde)s op de door de

leidinggevende aangeduide plaatsen;• Onmiddellijke meldingen bij het vaststellen van misdrijven;• Het naar buiten begeleiden van personen met ongewenst

gedrag;• Het melden van vandalisme en beschadigingen;• Toezicht op wildparkeren op de campus;• Ontradend optreden (niet fysiek) bij verbale agressie of

bedreigingen;• Het melden van abnormale of verdachte gedragingen.

In het kader van het algemeen interventieplan:• Optreden in het kader van het algemeen interventieplan

volgens de instructies van de leidinggevende of de EC-ORG.

Administratieve en logistieke taken:• Het ontvangen en bezorgen van colli;• Het beheer van het rolstoelenpark;• Het melden van technische afwijkingen, defecten, gebreken

en/of gevaarlijke situaties.

chemische risico’s

veiligheidssteekkaarten op intranet

persoonlijke beschermingsmiddelen

risico-onderzoek bij gebruik van nieuwe producten en toepassingen.

Biologische risico’s

prikongevallen: aanschaf van veiligheidsmateriaal en correct gebruik

beheersing van ziekenhuisinfecties

Brand – bliksem – overstroming

intern noodplan: evaluatie van de uitrusting, alarmering en evacuatieprocedure.

Vallen, stoten en knellen

richtlijnen over natte vloer voor schoonmaak;

de hoogte van kasten, rollend materieel enzovoort.

Ioniserende straling

de opvolging van de dosimetrie;

de toepassing van het ALARA-principe (zo laag als mogelijke bestraling).

Ergonomie

opleiding heffen – tillen;

kantoor- en beeldschermwerk.

psychosociale factoren

geweld, pesten en ongewenst seksueel gedrag op het werk.


Algemeen nummer 02 363 12 11

OnthaalLobke Stroobants 02 363 63 39

Centrale afspraken 02 363 66 00

Aanwerving personeelMariëlle Schroer verpleegkundige diensten 02 363 66 19Ann Willems niet verpleegkundige diensten 02 363 63 21

PatiëntenbegeleidingSociale dienst 02 363 63 30 Pastorale dienst 02 363 63 26 02 363 63 27

OmbudsdienstLiliane De Crick 02 363 63 24

PatiëntveiligheidcoördinatorMarijke Verhelst 02 363 65 01

Geneesheer ziekenhuishygiënistDr. Robert De Loecker 02 363 64 43

Verpleegkundig ziekenhuishygiënist Ilse Cassiman / Vanessa De Schouwer 02 363 65 00

ApotheekFrançoise Biot 02 363 63 91

nuttige contactgegevens

Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria • Ziekenhuislaan 100 • 1500 Halle • T 02 363 12 11 • F 02 363 12 [email protected] • www.sintmaria.be

Jaarverslag 2009 pdf 3.9 Mb

Documents

Transcript of Jaarverslag 2009 pdf 3.9 Mb