Implementeren van een FMIS van een FMIS 2007 – 3048 3048-2 van een systeem is het tevens...

2007 – www.factomediabase.nl 3048

3048-1

Implementeren van een FMISA.C. Stolk

1. Inleiding 12. Voorbereiding op implementatie 22.1 Implementatie als project 22.2 Projectbeheersing 63. Activiteiten tijdens de implementatie 93.1 Organisatorische wijzigingen inventariseren 103.2 Parameters en autorisaties instellen 113.3 Gegevens converteren of verzamelen 123.4 Infrastructuur en werkomgeving inrichten 143.5 De feitelijke implementatie uitvoeren 143.6 Opleiding en voorlichting verzorgen 183.7 Acceptatietest uitvoeren 203.8 Documentatie en naslagwerken waarborgen 213.9 Beheer na implementatie beleggen 214. Technieken 224.1 Procedure schema’s 224.2 Entiteit Relatie Modellen 244.3 Planning 255. Praktische aanwijzingen 286. Literatuurverwijzingen 29

1. Inleiding

In het artikel Pakketselectie van een FMIS (Facilitair ManagementInformatie Systeem) is aandacht besteed aan het selecteren en hetvolgens afspraak verkrijgen van een FMIS van de leverancier. In ditartikel wordt ingegaan op de vraag hoe een dergelijk systeem ver-volgens in de organisatie en technische infrastructuur ingebed kanworden. Er zijn nogal wat mogelijkheden om een FMIS te imple-menteren en er kan veel gewonnen, maar ook verloren worden bijde invoering van een systeem. Naast de technische implementatie

Implementeren van een FMIS


3048-2

van een systeem is het tevens belangrijk dat de gebruikers het sy-steem zullen accepteren en gebruiken. Hoe fantastisch en prachtighet zojuist verkregen FMIS ook mag zijn; als het niet gebruiktwordt door de beoogde gebruikers verliest het al zijn waarde.

In hoofdstuk 2 wordt behandeld welke voorbereiding aan eenimplementatie voorafgaat. Er wordt ingegaan op de werkwijze tij-dens een implementatie en vooral hoe de implementatie beheers-baar gehouden kan worden. In hoofdstuk 3 worden de feitelijkeactiviteiten van de implementatie besproken. ‘Hoe dient er getest teworden?’, ‘Hoe kan de voorlichting en opleiding van de gebruikershet beste plaatsvinden?’, ‘Hoe kan gegevensconversie aangepaktworden?' en 'Hoe kan de implementatie zelf aangepakt worden?’zijn vragen die onder andere in dit hoofdstuk aan de orde komen.Tot slot wordt in hoofdstuk 4 een aantal technieken beschreven diebij de implementatie van een FMIS van pas kunnen komen.

2. Voorbereiding op implementatie

Direct nadat een FMIS is aangeschaft, kan worden begonnen methet treffen van de voorbereidingen op de implementatie. Er moetenafspraken worden gemaakt over de te volgen werkwijze en hoe deimplementatie beheersbaar kan blijven. In dit hoofdstuk wordt inge-gaan op enkele voorbereidende activiteiten die aan deze beheers-baarheid zoveel mogelijk tegemoet komen.

2.1 Implementatie als project

Het implementeren van een FMIS is geen eenvoudige zaak. Om toteen succesvolle implementatie te komen, zijn mensen met verschil-lende kennis en vaardigheden nodig die (vaak gelijktijdig) bezigzijn met een onderdeel van de implementatie. Zo zullen de gebrui-kers opgeleid worden, terwijl gelijktijdig andere mensen bezig zijnmet het installeren van benodigde apparatuur en het treffen vanruimtelijke voorzieningen en weer ergens anders zijn mensen bezigmet het converteren van de gegevens. Welke disciplines bij eenimplementatie betrokken kunnen zijn, wordt in latere hoofdstukkenbesproken.

Voor de implementatie van een FMIS zal een aantal vertegenwoor-digers met verschillende achtergronden gedurende een bepaaldeperiode met elkaar moeten samenwerken aan een vooraf gespecifi-ceerd doel (een goed functionerend FMIS). De beste methode om



3048-3

situaties met dergelijke kenmerken beheersbaar en bestuurbaar tekunnen laten verlopen is om het projectmatig aan te pakken.

2.1.1 ProjectorganisatieEen projectmatige aanpak vereist een projectorganisatie. Een pro-jectorganisatie is niets anders dan een verzameling duidelijkeafspraken over de werkverdeling, taken, verantwoordelijkheden,bevoegdheden en middelen. Met name afspraken over de verant-woordelijkheden verdienen speciale aandacht; men kan iemand welergens verantwoordelijk voor stellen, maar als dat niet gepaard gaatmet voldoende bevoegdheden en middelen om de toegewezen ver-antwoordelijkheden te kunnen waarmaken, leidt dit onherroepelijktot onacceptabele situaties. Zo zal een vrachtwagenchauffeur dieverantwoordelijk is voor het transport van een lading van A naar B,maar niet beschikt over een rijbewijs (bevoegdheden) en brandstof(middelen), zijn verantwoordelijkheden moeilijk waarmaken.

Cruciaal voor het welslagen van een project is een goede communi-catie. Juist daar waar verschillende disciplines (mensen met ver-schillende kennis en ervaringsachtergronden) samenwerken in eencomplexe omgeving, zijn goede afspraken over overlegvormen ende wijze van voortgangsrapportage noodzakelijk. Het is zowelmogelijk om met alle projectmedewerkers op reguliere basis bijeente komen om de voortgang te bespreken, als om alleen bij elkaar tekomen als de situatie daarom vraagt. Door een regulier overleg zul-len de projectmedewerkers elkaar makkelijker kunnen controlerenen doordat alle medewerkers op de hoogte blijven van de ontwikke-lingen elders kunnen eventuele knelpunten direct herkend worden.Hierdoor wordt de voortgang van het project beter gewaarborgd.Aan de andere kant hebben reguliere overleggen nog wel eens deneiging om zinloos tijd te consumeren van zowel de interne als deexterne projectmedewerkers, omdat er ook bijeengekomen wordtals er mogelijk niets te bepreken valt. Een combinatie van anderevormen van communicatietechnieken om de medewerkers van devoortgang op de hoogte te houden en zelf van de voortgang van detaken van de projectmedewerkers op de hoogte te blijven en overleguitsluitend indien de situatie daarom vraagt, kan hier een oplossingvoor bieden. Hierbij kan gedacht worden aan nieuwsbrieven, infor-matieve sites, presentaties van mijlpaalproducten en dergelijke.

2.1.2 OrganisatiestructuurEen projectorganisatie wordt meestal volgens het ‘linking-pin-prin-cipe’ gestructureerd. Dit houdt in dat een projectgroep is opgedeeldin meerdere werkgroepen die ieder een specifieke deskundigheid



3048-4

inbrengen. Meestal neemt de voorzitter van de werkgroep zitting inde projectgroep en legt verantwoording af over de activiteiten envoortgang aan de projectgroep. De voorzitter van de projectgroep isop zijn of haar beurt verantwoording verschuldigd aan een grotergeheel: de stuurgroep. De stuurgroep heeft vaak een meer perma-nent karakter, is uitsluitend op strategisch niveau verantwoordelijken beslist niet op inhoudelijk vlak. In figuur 1 is het linking-pin-principe tussen de stuurgroep, projectgroep en werkgroep weerge-geven.

Figuur 1. Linking-pin-principe.

Het afbakenen van de verantwoordelijkheden en het toekennen vande bijbehorende bevoegdheden aan de verschillende onderdelen vande projectorganisatie, zijn hierbij van het allergrootste belang. Veelprojecten lopen uit op een mislukking doordat de projectgroeponvoldoende bevoegdheden heeft en de stuurgroep zich teveel metdetails bemoeit op inhoudelijk niveau. Een mogelijke projectorga-nisatie wordt in het volgende voorbeeld beschreven:

Stuurgroep FMISDe stuurgroep bestaat uit het managementteam van de facilitaireorganisatie. (Meestal is dit een groep functionarissen die reeds opgrond van andere projecten en processen op reguliere basis bijeen-komt).

De stuurgroep beoordeelt en stuurt de projectgroep en neemt beslui-ten over de aanwending van de middelen en inzet van de mensen.De leden van de stuurgroep ontvangen iedere maand een voort-gangsrapportage van de projectleider waarin de stand van het pro-ject en de toekomstprognose worden toegelicht. De stuurgroep

Stuurgroep

ProjectgroepProjectgroep

Werkgroep Werkgroep Werkgroep



3048-5

komt bijeen indien zij dit op grond van de voortgang van het projectnodig acht of op verzoek van de projectgroep wanneer deze hier-voor een dringende reden heeft.

De projectgroep bestaat uit sleutelfiguren binnen de organisatie dieeen goede vertegenwoordiging vormen van de uiteindelijke gebrui-kers, aangevuld met (externe) deskundigen (bijvoorbeeld iemandvan de automatiseringsafdeling of een vertegenwoordiger van deleverancier).

De projectgroep is verantwoordelijk voor de implementatie van hetsysteem. Zij beslist onder meer over de inhoudelijke inrichting vanhet systeem en de procedures en werkwijzen zoals deze door deimplementatiewerkgroepen worden voorgesteld. De projectgroepkomt iedere twee weken bij elkaar.

ImplementatiewerkgroepenDe implementatiewerkgroepen zijn verantwoordelijk voor de ope-rationele invoering van de diverse systeemonderdelen. Per moduleis er een implementatiewerkgroep. In iedere implementatiewerk-groep heeft de projectleider zitting.

Per functiegebied wordt een implementatiewerkgroep indien nodigaangevuld met een of meer functioneel betrokkenen uit de project-groep. Incidenteel zal een van de overige gebruikers bij de imple-mentatie worden betrokken.

De implementatiewerkgroep bereidt de projectgroepvergaderingenvoor door het maken van procedure- en inrichtingsvoorstellen.Tevens richt zij de modules in en is zij verantwoordelijk voor degegevensinvoer, conversies en implementatie van de procedures.

Overige projectorganisatieDe projectleiding van FMIS valt onder de verantwoordelijkheid vanhet hoofd van de facilitaire organisatie en is wat de implementatiebetreft gedelegeerd aan de projectleider FMIS.

Binnen de organisatie wordt een applicatiebeheerder aangesteld diekennis heeft van het systeem en de procedures en intermediair istussen de gebruikers en technisch beheer en na de implementatieook tussen de gebruikers en de leverancier. Na implementatie zal defunctie van applicatiebeheerder moeten worden gecontinueerd. Ookvoor het technisch beheer zal iemand moeten worden aangesteld.Doorgaans wordt dit ondergebracht bij de automatiseringsafdeling.



3048-6

Het operationeel beheer (het daadwerkelijk invoeren van de gewij-zigde gegevens) ligt bij de verschillende gebruikers. Binnen de tij-dens de implementatie vast te stellen procedures zal duidelijk wor-den wie voor welke gegevensverzameling verantwoordelijk is enbevoegdheden krijgt.

2.2 Projectbeheersing

De belangrijkste voorwaarde voor een succesvol project is een hel-dere en eenduidige doelstelling. Indien u niet exact weet wat hetdoel is (of anders gezegd: indien u niet weet welke richting u uitmoet gaan) dan heeft het weinig zin te sturen en zal het projectzeker niet beheersbaar zijn. Deze doelstelling dient te worden uitge-drukt in zogenaamde stuuraspecten: de aspecten waarop de voort-gang van een project wordt beoordeeld. Deze stuuraspecten zijndoorgaans:– Geld.– Organisatie.– Tijd.– Informatie.– Kwaliteit.

Deze worden ook wel afgekort als GOTIK.

Om het aldus geformuleerde doel beheerst te kunnen nastreven, ishet van belang dat er een Plan van Aanpak wordt opgesteld. Voorkleinere projecten - het implementeren van een FMIS is een relatiefklein project, ook al is het een zeer ingrijpende zaak. Voor demeeste facilitaire organisaties zijn eigenlijk alleen de eerste drieaspecten van GOTIK van belang. Deze beheersaspecten hangennauw met elkaar samen en er bestaat een onderling spanningsveld:als op de kosten bespaard gaat worden, zal dit vrijwel altijd gevol-gen hebben voor de kwaliteit en doorlooptijd. Er zijn technieken diegebruikt kunnen worden bij het beheersen van projecten. Verderopin dit artikel wordt kort toegelicht hoe op eenvoudige wijze een net-werkplanning van de verschillende projectactiviteiten opgesteldkan worden en hoe daarmee de voortgang en afhankelijkheden vande activiteiten gevolgd kan worden.

2.2.1 Planning (Plan van aanpak)Het belangrijkste instrument voor het beheerst en projectmatigimplementeren van een FMIS, is het Plan van Aanpak (PvA),waarin de doelstelling en de verschillende subactiviteiten wordenbeschreven en een integrale planning wordt afgeleverd. Een goed



3048-7

PvA vormt de basis voor een succesvolle implementatie van hetFMIS. Het PvA bevat een stap voor stap beschrijving van de activi-teiten die worden uitgevoerd. Een integrale planning zal zorg moe-ten dragen voor een gedegen voortgang die uiteindelijk resulteert ineen op tijd geïmplementeerd systeem. Daarnaast zal ook het finan-ciële plaatje ingevuld moeten worden.

Uiteraard bevat het PvA een aantal algemene zaken, zoals het vast-stellen van de feitelijke implementatiedatum, het inventariseren vaneventuele uitwijkmogelijkheden en of er bijvoorbeeld tijdelijk extraapparatuur en personeel vereist is. Bij het vaststellen van de imple-mentatiedatum dient rekening gehouden te worden met de levertij-den van de leverancier en het verdient aanbeveling om deze afspra-ken formeel vast te leggen.

Daarnaast zullen de specifieke implementatieactiviteiten geïnventa-riseerd moeten worden om een realistische en volledige planning opte kunnen leveren. Om een idee te geven welke activiteiten bij eenimplementatie ter sprake komen, kan de volgende checklist alshandvat dienen:– planning opstellen;– organisatorische wijzigingen inventariseren;– procedures en formulieren vaststellen en beschrijven;– parameters en autorisaties instellen;– gegevensconversie of -collectie vaststellen;– infrastructuur en werkomgeving inrichten;– de feitelijke implementatie uitvoeren;– opleiding en voorlichting geven;– acceptatietest uitvoeren;– documentatie en naslagwerken waarborgen;– het beheer na de implementatie beleggen.

De hierboven genoemde punten worden in het volgende hoofdstuknader toegelicht. Voor het opstellen van het PvA is het op ditmoment slechts van belang vast te stellen welke activiteiten wan-neer en door wie uitgevoerd gaan worden en welke afhankelijkhe-den tussen de verschillende activiteiten spelen. Door de activiteitenvervolgens in een netwerkplanning op te nemen, ontstaat een instru-ment waarmee de voortgang van het implementatieproject gevolgdkan worden. In de paragraaf 4.3 wordt toegelicht hoe een netwerk-planning opgesteld kan worden en hoe hierin het kritische pad kanworden gevonden.



3048-8

Praktisch gesproken zijn de meeste integrale FMIS'en uit verschil-lende onderdelen (modules) opgebouwd. Het door u in te voerenFMIS zou bijvoorbeeld kunnen bestaan uit de volgende modules:1. basismodule;2. ruimtebeheer;3. meerjarenonderhoudsplanning;4. tekeningenbeheer;5. werkorders;6. inventarisbeheer;7. meldpunt;8. budgetbeheer.

Het is verstandig de modules niet allemaal tegelijkertijd in te voe-ren, maar in een bepaalde volgorde op basis van prioriteiten. Tevenskan er afhankelijk van de omvang van de organisatie voor wordengekozen om niet alle gegevens tegelijk in te voeren maar bijvoor-beeld per object. Vervolgens kan per module worden aangegevenwelke stappen doorlopen zullen worden. In het onderstaande voor-beeld zijn de stappen die per module zullen worden genomen, afge-leid uit bovenstaande checklist van activiteiten en de voorbeeldpro-jectstructuur uit de vorige paragraaf.

Voorstel makenDe betreffende implementatiewerkgroep maakt een voorstel voor:1. de procedure rondom het systeem (de module);2. de inrichting van het systeem (veldnamen en groeps- en

rubriekindelingen);3. uitdraaien en overzichten;4. autorisaties.

Vaststellen inrichtingDe voorstellen worden door de projectgroep in de periodieke verga-deringen doorgenomen, aangevuld en vastgesteld.

Inrichten systeemDe implementatiewerkgroepen richten het systeem volgens de over-eengekomen specificaties in.

Verzamelen, invoeren en/of converteren gegevensDe bij de module behorende gegevens worden ingevoerd.

GebruikerscursusDe eindgebruikers gaan naar een cursus waar zij een opleiding krij-gen over de voor hen relevante modules op de voor hen ingerichte



3048-9

database. Deze cursussen kunnen deels door de leden van de imple-mentatiewerkgroep worden gegeven en deels door de cursusafde-ling van de leverancier.

IngebruiknameDe module wordt daadwerkelijk in gebruik genomen. Gedurendede eerste dagen krijgen de gebruikers hierbij extra ondersteuningvan de medewerkers van de implementatiewerkgroep.

2.2.2 Budget(bewaking) regelenEen belangrijk onderdeel van het opstellen van het Plan van Aanpakis het budgetteren van het project, zodat alle activiteiten binnen hetproject financieel gedekt zijn. Vaak blijkt dit een moeilijk proces tezijn, waarbij vrijwel altijd een aantal onvoorziene omstandighedenover het hoofd wordt gezien. Naast het overschrijden van degeplande implementatiedatum, blijken de kosten maar al te vaakhoger dan in eerste instantie gebudgetteerd. Om enigszins grip tekrijgen en te houden op de kosten, kan op vaste tijdstippen de pro-jectvoortgang besproken worden, waarmee gedeeltelijk voorkomenwordt dat problemen op het gebied van tijd en geld te laat wordengesignaleerd.

2.2.3 Kwaliteit Het aspect kwaliteit leeft vaak een zwevend bestaan dat te pas en teonpas aandacht krijgt. De vraag kan gesteld worden hoe de kwali-teit van een resultaat gemeten kan worden. De meest zinvollemanier voor het vaststellen en toetsen van kwaliteit, vindt plaatsdoor het vooraf vaststellen van duidelijk gespecificeerde eisen ennormen waaraan het systeem getoetst kan worden. Voldoet hetresultaat aan deze eisen en normen, dan heeft het tevens kwaliteit.Het aspect kwaliteit wordt voorts besproken bij de activiteit ‘accep-tatietest’ waarin de eisen en wensen die gebruikers stellen ter sprakekomen.

3. Activiteiten tijdens de implementatie

In dit hoofdstuk worden de activiteiten benoemd die tijdens deimplementatie worden uitgevoerd. Zo zal de organisatie voorbereidmoeten worden op de komst van het nieuwe FMIS en zullen ver-schillende parameters van het FMIS ingesteld moeten worden.Voorts zullen procedures vastgelegd moeten worden, moetenbestaande gegevens geconverteerd worden en zullen de gebruikersvan het systeem een opleiding krijgen.



3048-10

3.1 Organisatorische wijzigingen inventariseren

Het kan zijn dat de invoering van het FMIS ook tot organisatorischewijzigingen leidt. Meestal is dat niet in de zin van veranderende ofnieuwe afdelingen en hun onderlinge samenhang, maar meer deorganisatie van het werk zelf.

3.1.1 Procedures vaststellen en beschrijvenProcedures zijn regels voor die functies die wel onderdeel van hetFMIS zijn, maar niet zijn geautomatiseerd, bijvoorbeeld het bestel-len van artikelen bij een leverancier. Vanzelfsprekend is er eennauwe relatie tussen het opstellen van de procedures en het specifi-ceren van de gebruikershandleiding en formulieren. Bij het opstel-len van de procedurebeschrijving dient gelet te worden op onderandere de volgende punten:– Welke gebeurtenis triggert de procedure?– Welke handelingen moeten in welke volgorde uitgevoerd wor-

den?– Welke condities zijn van toepassing op het uitvoeren van de

handelingen?– Welke informatie is vereist voor het kunnen uitvoeren van de

procedure?– Hoe moeten fouten worden afgehandeld?– Wie voert de handelingen uit?– Hoe lang duren de handelingen?– Wie is verantwoordelijk voor de handeling?– Welke bevoegdheden worden verstrekt?

Verderop in dit artikel wordt toegelicht hoe een procedure op hel-dere, schematische wijze kan worden vastgelegd.

3.1.2 Formulieren vaststellen en ontwerpenFormulieren ondersteunen procedures door heel gericht en volgensstandaardwijze informatie te verzamelen die van belang is voor deverwerking binnen het FMIS.



3048-11

Het volgende voorbeeld verduidelijkt wat hier bedoeld wordt:

Een van de eerste moeilijkheden waar men bij de implementatie vaneen FMIS tegenaan loopt, is het actueel houden van het klantenbe-stand (al die personen die door de facilitaire organisatie wordenbediend) binnen het FMIS. Aansluiting op het personeelsbestandvan P&O is vaak om redenen van privacy niet mogelijk en boven-dien loopt dit bestand vaak achter en is onvolledig daar bijvoorbeeldalle externen die binnen de organisatie werkzaam zijn (vaak wel30% van het totale medewerkersbestand) hier niet in voorkomen.Mutaties, zoals de komst van nieuwe medewerkers of het vertrekvan medewerkers, worden vaak pas zeer laat of helemaal niet aan defacilitaire organisatie doorgegeven. Om de gegevens binnen hetFMIS actueel te houden, kan hiervoor een procedure worden ont-wikkeld.

Deze procedure kan gebruikmaken van een formulier dat bij dediverse afdelingen op de secretariaten ligt. Op deze formulieren kanmen de gegevens van een nieuwe medewerker of van een vertrek-kende medewerker opgeven en aangeven welke faciliteiten en voor-zieningen voor de nieuwe medewerker geregeld moeten wordendoor de facilitaire organisatie. Men dient aan de afdelingen duide-lijk te maken dat indien dit formulier niet tijdig (bijvoorbeeld tweeweken tevoren) is ingeleverd, er niet tijdig voor een werkplek kanworden gezorgd. Het werkt erg goed om een dergelijke procedure tecombineren met de afdeling automatisering, voor de computeraan-sluiting en dergelijke.

3.2 Parameters en autorisaties instellen

Alle standaard FMIS-systemen hebben een generieke opzet. Datbetekent dat ze over het algemeen redelijk, maar nooit helemaalperfect bij een organisatie aansluiten. Om een FMIS beter op deorganisatie (maar ook op de infrastructuur) af te stemmen, kunnendiverse parameters aangepast worden. Voorts kent vrijwel iederFMIS een autorisatiemodule om ervoor te zorgen dat bepaaldegegevens alleen toegankelijk zijn voor daartoe bevoegde medewer-kers.

3.2.1 Systeemparameters instellenSommige systemen kunnen voor een groot deel zelf worden inge-richt; andere betreffen een volledig uitgewerkt concept. In het eerstegeval zullen veel parameters moeten worden ingesteld. Vaak kanmen de veldnamen zelf aanpassen, velden aan- of uitzetten, scherm-



3048-12

lay-outs wijzigen, (periodieke) rapportages definiëren en vastleg-gen, relaties tussen bepaalde gegevens aanbrengen, enz.

Het instellen van de parameters zelf is geen ingewikkelde zaak. Hetis veel moeilijker om alle mogelijkheden van het systeem te door-gronden en de keuzes te maken die het best bij de gegeven situatiepassen. Enkele leveranciers hebben hiermee in het verleden met hunsysteem reeds veel ervaring opgedaan en hebben deze ervaringengebundeld in standaard beslismodellen die de gebruiker goed kun-nen helpen bij het maken van de juiste keuzes.

3.2.2 Autorisaties instellenOm te voorkomen dat gegevens door niet-gerechtigde medewerkersworden geraadpleegd of – erger – worden gewijzigd, heeft vrijwelelk FMIS de mogelijkheid om de toegang tot functies en gegevensper gebruiker of gebruikersgroep aan banden te leggen. Als eerstemoet een systeembeheerder aangewezen worden die zelf een‘supervisor’-toegang tot het FMIS heeft en gebruikers kan toevoe-gen, wijzigen en verwijderen. Voordat het systeem geïmplemen-teerd wordt, dient een matrix opgesteld te worden waarin de rechtenvan de gebruikers(groep) zijn opgenomen. Deze rechten hebbenbetrekking op het creëren, lezen, muteren en verwijderen van gege-vens. Men kan op de verticale as de gegevens of functies opnemenen op de horizontale de gebruikers(groepen) uitzetten. Op de kruis-punten van de betreffende combinatie kan dan een C (creatie), L(lezen), M (mutatie) of een V (verwijderen) geplaatst worden. Degebruikers kunnen vervolgens met een ‘loginnaam’ en een‘password’ aangeven wie zij zijn en tot welke functies en gegevenszij toegang hebben.

3.3 Gegevens converteren of verzamelen

Een FMIS kan nog zo mooi ontworpen zijn, het draait uiteindelijkallemaal om de gegevens die het systeem opslaat, bewerkt en com-bineert. In veel gevallen zal een organisatie reeds over elektronischefacilitaire gegevens beschikken, zij het in een ander (mogelijk zelfsonbruikbaar) formaat vanuit een voorgaand systeem. Dit kan varië-ren van tekstbestanden en spreadsheets tot complete databases.Indien deze gegevens actueel zijn, is het verstandig om deze gege-vens om te zetten (te converteren) naar een formaat dat door hetnieuwe FMIS kan worden verwerkt. Vaak zijn er mogelijkheden omde beschikbare gegevens met behulp van conversieprogramma’s omte zetten naar een bruikbaar formaat. Soms kan dat in eigen beheerworden gedaan, maar zeker bij gecompliceerdere conversies ver-



3048-13

dient het aanbeveling de kennis en kunde van een deskundige in teroepen. Vanuit de leverancier wordt deze ondersteuning vaak gebo-den en het is niet onverstandig hier gebruik van te maken.

Verkeerd geconverteerde gegevens kunnen rampzalige gevolgenhebben. Daarom is het essentieel om secuur te werk te gaan bij deconversie van gegevens. In sommige gevallen kan het nodig zijn omtijdelijk extra personeel, apparatuur en programmatuur in te zetten.De planning en de wijze van de conversie worden grotendeelsbepaald door de implementatiewijze (bijvoorbeeld gefaseerd ofschaduwdraaien), maar zullen voltooid moeten zijn voordat het sys-teem operationeel is. Aandachtspunten bij de conversie van gege-vens zijn de volgende:– Wat vormt de unieke identificatie en komt deze overeen voor de

oude en nieuwe situatie?– Zijn de gegevens verspreid of centraal opgeslagen?– Op welk medium zijn de gegevens opgeslagen?– Wat is de opslagstructuur (recordindeling, bestandsorganisa-

tie)?– Zijn er karakters die niet geconverteerd kunnen worden?– Wat is de kwaliteit van de te converteren gegevens?

Het kan ook zijn dat een organisatie nog niet over elektronischegegevens beschikt, maar slechts over een papieren archief. In datgeval zal een plan opgesteld moeten worden hoe en waar deze gege-vens vandaan gehaald moeten worden. De gegevens zullen danhandmatig ingevoerd moeten worden, waarbij fouten niet ondenk-baar zijn. Om de kans op invoerfouten te reduceren, kunnen gege-vens dubbel ingevoerd worden. Na de handmatige invoer kunnen degegevens met elkaar vergeleken worden, waarbij er over het alge-meen vanuit gegaan mag worden dat alleen de verschillen tussen detwee bestanden op invoerfouten duiden. Uit deze twee invoerbes-tanden kan vervolgens het definitieve invoerbestand samengesteldworden, waarbij de kans op invoerfouten minimaal is.

Het is van belang zich te realiseren dat het verzamelen en converte-ren van gegevens een van de grootste kostenposten binnen eenimplementatietraject is. Het is juist hierom van belang een goedeinventarisatie te maken en vooraf aandacht te besteden aan een con-versieplan.



3048-14

3.4 Infrastructuur en werkomgeving inrichten

De implementatie van het FMIS kan concrete eisen stellen aan detechnische infrastructuur en werkomgeving. Deze aanpassingendienen voor de feitelijke implementatie afgerond te zijn, opdat hetsysteem getest en na implementatie direct operationeel kan zijn.Vergeet niet dat de gekozen wijze van implementatie ook invloedheeft op deze activiteit. Als er bijvoorbeeld parallel wordt geïmple-menteerd (zie par. 3.5), dan zullen zowel de oude als de nieuweinfrastructuur en werkomgevingselementen gelijktijdig gebruiktworden, hetgeen tijdelijk extra middelen vereist.

Bedenk welke nieuwe infrastructuur vereist is voor het implemente-ren en gebruiken van het nieuwe FMIS. Het verdient aanbevelingom deze inventarisatie tezamen met de leverancier uit te voeren.Denk aan onder andere de volgende items:– pc’s;– printers;– datacommunicatielijnen;– servers;– modems;– programmatuur;– documentatie;– bureaus;– stoelen;– meubilair;– enz.

De meeste FMIS'en draaien tegenwoordig wel op de gewone kan-toorautomatisering infrastructuur, zodat het steeds minder noodza-kelijk wordt om aanpassingen te maken. De aanpassingen beperkenzich meestal tot een extra server of werkstation, hetgeen tegenwoor-dig eenvoudig en tegen beperkte kosten te regelen is.

3.5 De feitelijke implementatie uitvoeren

Nadat alle randvoorwaarden voor de implementatie zijn geschapen,kan de feitelijke implementatie van het systeem plaatsvinden.Indien de mogelijkheid bestaat om een proefimplementatie in eenproeftuin uit te voeren, wordt dit ten zeerste aangeraden. Eenproefimplementatie kan al in een vroeg stadium aantonen waar pro-blemen te verwachten zijn en men kan op die manier adequatemaatregelen treffen. Daarnaast verdient het aanbeveling om een‘terugvalscenario’ vast te stellen, zodat bij onverwachte problemen



3048-15

zonder veel problemen naar de oude situatie teruggekeerd kan wor-den.

Bij de implementatie van een FMIS (en feitelijk bij alle systemen)zijn er grofweg de volgende methoden:– implementatie ineens (Big-Bang-Scenario);– gefaseerde implementatie;– parallelle implementatie (schaduwdraaien).

Alle varianten hebben hun voor- en nadelen. Voor welke methodegekozen dient te worden, hangt met name sterk af van de organisatieen de complexiteit van het systeem.

Figuur 2. Implementatie ineens.

3.5.1 Implementatie ineensBij een implementatie ineens wordt het FMIS in één keer op eenvan te voren vastgesteld tijdstip geïmplementeerd. Dit heeft alsvoordeel dat – als het goed gaat – de organisatie direct beschikt overeen volledig operationeel systeem. Bovendien is dit veruit de goed-koopste oplossing – zeker op korte termijn – voor het implemente-ren van een FMIS.

De praktijk leert dat een implementatie ineens niet altijd succesvolverloopt en men beter voor een andere (beter beheersbare) methodehad kunnen kiezen. Naast kans op mislukking heeft een implemen-tatie ineens ook vaak een schokeffect in de organisatie aangezien ergeen periode voor gewenning heeft plaatsgevonden. De gebruikersvan het systeem worden van het ene op het andere moment gecon-fronteerd met een nieuw systeem en spenderen de eerste tijd met hetvertrouwd raken met het systeem.

Natuurlijk hoeft niet iedere implementatie ineens van een FMIS uitte draaien op een mislukking. Enkele overwegingen bij een imple-mentatie ineens:– Het betreft een relatief eenvoudig FMIS, waarbij slechts een

kleine hoeveelheid gegevens geconverteerd hoeft te worden.– Het betreft een geïntegreerd systeem dat moeilijk of niet in

fasen geïmplementeerd kan worden.– Als parallelverwerking moeilijk of niet mogelijk is.

Huidige Situatie Nieuwe Situatie



3048-16

– Er dient een goed alternatief (terugvalmogelijkheid) te zijnvoor het geval de implementatie niet verloopt zoals gewenst.

– Als er vanuit het management grote druk wordt uitgeoefend omhet systeem zo snel mogelijk te implementeren.

Figuur 3. Gefaseerde implementatie.

3.5.2 Gefaseerde implementatieBij deze methode wordt het FMIS geleidelijk geïmplementeerd. Inpraktijk betekent dit dat een systeem per subsysteem wordt inge-voerd en dat een gedeelte van de gegevensverwerking nog door hetoude systeem wordt uitgevoerd. Het voordeel van deze aanpakschuilt in het feit dat de implementatie beheerst plaatsvindt. Mochteen geïmplementeerd subsysteem niet aan de gestelde eisen vol-doen, dan kan vaak op eenvoudige wijze de implementatie onge-daan gemaakt worden. Bovendien kan een geleidelijke implementa-tie van een FMIS de acceptatie bij de gebruikers van het FMISgunstig beïnvloeden.

Het belangrijkste nadeel van een gefaseerde implementatie is dat ereen nauwkeurige en vaak ingewikkelde planning vereist is – persubsysteem kan immers weer de keuze gemaakt worden voor eenimplementatie ineens en voor parallelle implementatie. Daarnaastben je bij gefaseerde implementatie vaak gebonden aan eenbepaalde volgorde, aangezien het anders voor gebruikers van hetFMIS niet acceptabel is.

Enkele overwegingen bij een gefaseerde implementatie van eenFMIS:– Indien het ontwerp van het FMIS zich bij uitstek leent voor een

gefaseerde implementatie, kan hier dankbaar gebruik vangemaakt worden.

– Wanneer er hoge eisen aan de betrouwbaarheid van het FMISworden gesteld.

Nieuwe Situatie

Fase 2

Huidige Situatie Fase 1

Fase n



3048-17

– Het betreft een complex FMIS dat moeilijk ineens geïmple-menteerd kan worden.

– Er zijn duidelijke koppelingen (interfaces) tussen het oude enhet nieuwe systeem die gedurende de gefaseerde implementatiemet elkaar kunnen samenwerken.

Figuur 4. Parallelle implementatie

3.5.3 Parallelle implementatieBij deze wijze van implementatie vindt de verwerking van gegevensgedurende een bepaalde periode door zowel het oude als het nieuweFMIS plaats. Pas nadat aan een aantal vooraf opgestelde criteria isvoldaan, vindt volledige ingebruikname van het nieuwe FMIS enopdoeking van het oude systeem plaats. Het mag duidelijk zijn datdeze wijze van implementeren leidt tot een minimale risico’s. Bijhet schaduwdraaien is het gebruikelijk dat het nieuwe systeem inprincipe als volledig operationeel wordt beschouwd en dat het oudesysteem slechts als terugvalmogelijkheid dient, wanneer het nieuwesysteem (nog) niet voldoet. Gedurende de schaduwperiode is opti-male gelegenheid om het nieuwe systeem onder actuele condities tetoetsen en kan de uitvoer van het oude en het nieuwe systeem naastelkaar gelegd worden om correcte verwerking van gegevens te veri-fiëren. Bovendien hebben de gebruikers de tijd om volledig ver-trouwd te raken met het nieuwe systeem.

Aan de negatieve kant van de streep staan uiteraard de hoge kostenvan het parallel verwerken: gedurende een bepaalde periode wordentwee systemen operationeel gehouden, hetgeen tot hogere systeem-en personeelskosten leidt. In sommige gevallen kan schaduw-draaien ook tot moeilijk beheersbare situaties leiden: welk systeemen welke gegevens zijn nu de werkelijke gegevens en lopen de dezetwee gegevensverzamelingen niet door elkaar? Voorts kunnen hetoude en nieuwe systeem twee totaal verschillende organisatiestruc-turen ondersteunen, waardoor het praktisch niet mogelijk is om deparallel te implementeren.

Huidige Situatie

Nieuwe Situatie



3048-18

Enkele overwegingen bij parallelle implementatie van een FMIS:– De uitvoer van het oude systeem wordt voornamelijk gebruikt

voor de verificatie van de uitvoer van het nieuwe systeem, ter-wijl het nieuwe systeem primair voor de verwerking van deactuele gegevens wordt gebruikt.

– Schaduwdraaien leent zich uitstekend wanneer het nieuwe sys-teem vooral een uitbreiding van een bestaand systeem is, waar-bij het oude systeem grotendeels als een subsysteem van hetnieuwe is, waarbij vrijwel geen sprake is van gegevensduplica-tie.

3.6 Opleiding en voorlichting verzorgen

Een van de belangrijkste aspecten bij het implementeren van eenFMIS is het voorlichten van de organisatie en het opleiden van toe-komstige gebruikers. Een FMIS is pas werkelijk functioneel wan-neer het daadwerkelijk gebruikt wordt. Acceptatie door de gebrui-kers is daarmee een kritische succesfactor. Voorlichting enopleiding zijn zodoende twee middelen om een FMIS succesvol teimplementeren.

3.6.1 VoorlichtingDe praktijk leert dat gedurende de eerste fasen van de implementa-tie er nogal eens wat weerstand te bespeuren is. Deze weerstand isgedeeltelijk gebaseerd op rationele factoren (verlies van functies ofwerkzaamheden), maar ook op irrationele gronden als gevolg vanonwetendheid over het systeem en de mogelijk veranderende orga-nisatie. Het verdient daarom aanbeveling om de gebruikers tijdig opde hoogte te brengen van achtergronden van het systeem en degevolgen voor de werkzaamheden. Zo zal de weerstand bij aanvangaanzienlijk verminderd worden en kan het systeem zonder veelweerstand geïmplementeerd worden. Geef zo veel mogelijk ant-woord op logische en voor de hand liggende vragen als het waaromvan het nieuwe systeem, de verwachte voor- en nadelen, de conse-quenties voor het personeel, een globale beschrijving van het sys-teem, enzovoort. De voorlichting zal op alle niveaus binnen de orga-nisatie plaats moeten vinden. Vertel ook welke aanpak bij deimplementatie wordt gekozen en hoe de medewerkers op de hoogteworden gehouden.



3048-19

Daarnaast is het belangrijk om zich te realiseren dat elke verande-ring onderhevig is aan het groeifasemodel van Nolan. Dit komt erop neer dat mensen en organisaties veranderingen in vier stappenondergaan:

Figuur 5. Groeifasemodel van Nolan.

Nolan stelt dat personen, maar ook de organisatie waarin mensenwerkzaam zijn, een proces doorlopen van gewenning. Men kan nietin één stap van A naar F overgaan, maar zal ook de fasen B, C, D enE moeten doorlopen. Dat begint met een kennismaking- of aan-vangsfase, waarin kennisgenomen wordt van een verandering ofnieuw fenomeen. Daarna wordt men tijdens de verspreidingsfasegeconfronteerd met de verandering. Vervolgens krijgt men de ver-andering of nieuwe technologie onder de knie en leert de sterke enzwakke kanten kennen, waarna deze effectief benut kan wordendoor verspreiding binnen de organisatie in de integratiefase. Naiedere nieuwe verschuiving in de technologie begint de cirkelopnieuw en worden de stappen wederom doorlopen. Deze fasengelden zowel bij primaire zaken als het leren fietsen, als bij hetimplementeren van een nieuw informatiesysteem in een organisatie.

3.6.2 OpleidingNaast de voorlichting over de implementatie zelf, is het van belangdat de gebruikers voldoende kennis krijgen van het efficiënt werkenmet het systeem zelf. Vaak kunnen kant-en-klare opleidingen bij deleverancier van het systeem gevolgd worden. Meestal valt de keuzeop een klassikale opleiding die gecombineerd wordt met workshop-achtige oefeningen waarin de zojuist behandelde stof in praktijkgebracht wordt. Een opleiding kan in veel gevallen twee kanten op

1Aanvangs-

fase

4Integratie-

fase

3Beheers-

fase

2Verspreidings-

fase



3048-20

werken: naast het opleiden van de toekomstige gebruikers, kan hetnamelijk ook duidelijk maken waar eventuele problemen bij deimplementatie of het gebruik te verwachten zijn. Door dit tijdig tesignaleren, kan daar tijdig een passende oplossing voor gevondenworden. Soms is het dan ook verstandig enkele gebruikers die actiefbij de implementatie betrokken zullen worden bij aanvang van hetimplementatietraject een cursus te laten volgen.

Behalve de gebruikers dient ook het personeel dat technisch enfunctioneel beheer gaat uitvoeren over voldoende kennis dient tebeschikken. Ook zij kunnen vaak een kant-en-klare training bij deleverancier van het systeem volgen.

3.7 Acceptatietest uitvoeren

Een acceptatietest heeft tot doel aan te tonen dat een systeem aan degestelde eisen voldoet en dat het na implementatie zonder verstorin-gen operationeel kan zijn. Vaak zal de nadruk bij een acceptatietestop de functionaliteit liggen, hetgeen begrijpelijk is; doet het sys-teem waarvoor het is aangeschaft? Maar naast de functionaliteit zijner legio andere aspecten die getest kunnen worden. Hieronder volgteen lijst met een aantal aspecten, maar de lijst is theoretisch ongeli-miteerd en het belang per aspect kan per organisatie en systeemenorm verschillen:– gebruikersvriendelijkheid;– responsetijden;– beveiliging;– prestaties;– betrouwbaarheid;– documentatie;– integriteit;– herstelbaarheid;– integratiemogelijkheden met andere systemen.

Een test moet altijd volgens een vooraf opgesteld plan afgewerktworden. In dat testplan dient aangegeven te zijn op grond van welkecriteria een systeem al dan niet geaccepteerd wordt. De gebruike-lijke manier van werken bij acceptatietests is de volgende:1. Stel een checklijst van meetbare acceptatiecriteria op.2. Maak eenduidige tests die de acceptatiecriteria toetsen.3. Voer de tests uit en rapporteer de bevindingen.4. Corrigeer of pas het systeem aan naar aanleiding van de bevin-

dingen.



3048-21

5. Voer tests eventueel opnieuw uit om aangepaste en gecorri-geerde delen van het systeem te testen.

6. Accepteer het systeem formeel op basis van de acceptatiecrite-ria.

De acceptatiecriteria moeten bij de test echt als een checklist funge-ren die punt voor punt afgestreept kan worden. Zorg ervoor dat detest reproduceerbaar is, zodat dezelfde situatie na een wijzigingnogmaals kan worden uitgevoerd.

3.8 Documentatie en naslagwerken waarborgen

De laatste stap voordat tot de werkelijke implementatie kan plaats-vinden, is het op orde brengen van alle documentatie. Eigenlijk isdit geen aparte stap of activiteit bij de implementatie, maar een inte-graal onderdeel van de andere activiteiten. De onderstaande lijstgeeft een idee van welke typen documentatie gecontroleerd eneventueel aangepast kunnen worden:– gebruikersdocumentatie;– systeemdocumentatie;– testdocumentatie;– handboek conventies.

Vanzelfsprekend dient de gebruikershandleiding up-to-date te zijnen dienen alle onderdelen die in het FMIS geconfigureerd zijn in degebruikershandleiding terug te vinden te zijn. Daarnaast verdienthet aanbeveling om ook alle testresultaten en daaruit voortvloeiendewijzigingen of correcties te documenteren. Men moet niet dat ver-geten wijzigingen in het systeem ook van invloed kunnen zijn op degebruikershandleiding. In het handboek met conventies dienen alleafspraken over coderingen van gegevens binnen het systeem te wor-den beschreven.

3.9 Beheer na implementatie beleggen

Nadat het systeem geïmplementeerd is, dient het overgedragen teworden aan de beheerder en deze moet daar uiteraard op voorbereidzijn. Dat betekent dat de systeembeheerder ook opgeleid moet zijnen moet weten wat zijn taak is. Daarnaast moet vastgelegd wordenhoe er omgegaan wordt met de volgende zaken:– Wanneer en hoe worden back-ups gemaakt?– Hoe en door wie wordt het systeem geëxploiteerd?– Hoe wordt omgegaan met wijzigingsverzoeken?



3048-22

– Welke eisen gelden ten aanzien van de beschikbaarheid (tussenwelke tijden moet het systeem zonder meer beschikbaar zijn)?

– Hoe wordt het systeem beveiligd (om de hoeveel tijd dienenpasswords gewijzigd te worden?

– Is er nog voldoende opslagcapaciteit?

4. Technieken

In dit hoofdstuk wordt kort een aantal technieken beschreven diegebruikt kunnen worden tijdens verschillende activiteiten bij deimplementatie van een systeem. Het betreft technieken om procedu-res te beschrijven, relaties tussen gegevens weer te geven en hetmaken van een (netwerk)planning.

4.1 Procedure schema’s

Om de opeenvolging van activiteiten en beslissingen binnen eenprocedure visueel te beschrijven, is een goed bruikbare techniekontwikkeld. Hier onder wordt deze techniek kort toegelicht engevolgd door een voorbeeld.

Figuur 6. De verschillende symbolen in de procedure.

Met behulp van de drie basissymbolen worden de activiteiten waar-uit de procedure is opgebouwd, op logische wijze (op volgorde) metelkaar verbonden. Op verschillende punten zullen beslissingengenomen moeten worden die kunnen leiden tot twee of meer ver-schillende vervolgactiviteiten, die met het beslissingssymbool wor-den weergegeven.

Een algemene afspraak is dat de verwijzingen van voorgaande acti-viteiten of beslissingen aan de bovenkant worden gekoppeld en ver-

Activiteit

Beslissing

Dit symbool geeft een activiteit weer

Dit symbool geeft een beslissing of vraag weer

Dit symbool geeft een verwijzing naar een volgendeactiviteit



3048-23

wijzingen naar volgende activiteiten of beslissingen links, rechts ofaan de onderkant worden gekoppeld. Voorts worden vaak de verwij-zingen naar beneden en naar rechts zonder pijl getekend (omdat datmet de natuurlijke stroom van het lezen van informatie overeen-komt). Verwijzingen die naar boven en naar links lopen, wordendan wel met een pijltje aangegeven. Omwille van de duidelijkheidkan men ervoor kiezen om altijd pijlen in de verwijzingen op tenemen.

Hierna volgt een voorbeeld van een procedurebeschrijving voor hetverwerken van een gebruikersautorisatie (bijvoorbeeld voor hetFMIS). In dit voorbeeld zijn de pijltjes naar rechts en naar benedenweggelaten.

Figuur 7. De procedurebeschrijving in schema.

Gebruikers-gegevens invullen

Gebruikersklassetoekennen

Ondertekenen doormanager

Correctingevuld engetekend?

Gebruiker aan hetsysteem toevoegen

Nee

Ja

Terugkoppeling aangebruikers geven

Toegangtot systeemcorrect?

Nee

Ja

Incorrecte toegangregistreren

Autorisatieaanvraagarchiveren



3048-24

4.2 Entiteit Relatie Modellen

Een veelgebruikte techniek voor het vastleggen van een gegevens-structuur is het Entiteit Relatie Model (ERD). Dit model geeft opeenvoudige en duidelijke wijze de relaties tussen gegevenselemen-ten weer. De techniek wordt veel in de automatisering gebruikt en iseenvoudig te begrijpen. Binnen het ERD-model worden vier sym-bolen gebruikt:

Figuur 8. De gebruikte symbolen in het ERD-model.

Door de gegevenselementen door middel van relaties te koppelen,ontstaat een duidelijk overzicht van de structuur waarin de gegevensmet elkaar samenhangen. Hieronder is een voorbeeld gegeven:

Figuur 9. De schematische weergave van het ERD-model.

Uit het voorbeeld is het volgende op te maken:– Een gebouw bestaat uit een of meer ruimtes en een ruimte hoort

slechts bij één gebouw.– Een ruimte heeft een of meer sleutels en een sleutel hoort

slechts bij één ruimte.

Entiteit Dit symbool geeft een entiteit of gegevenselement weer

Dit symbool geeft een 1 op 1 relatie weer

Dit symbool geeft een 1 op N relatie weer

Dit symbool geeft een N op M relatie weer

Sleutel

Gebouw Ruimtegroep

Ruimte



3048-25

– Een ruimte behoort tot één ruimtegroep en een ruimtegroep kanuit een of meer ruimtes bestaan.

4.3 Planning

Nadat de activiteiten zijn vastgesteld die gedurende de implementa-tie uitgevoerd moeten worden, kunnen we de basis leggen voor eenbeheersmatige aanpak door een netwerkplanning op te stellen. Eenplanning wordt over het algemeen gedaan door het maken van eenGANTT-chart (balkenplanning). Daarvoor dienen twee stappen teworden uitgevoerd:1. Stel eerst een netwerkplanning op volgens de PERT-methode

(Progress Evaluation Review Technique). Hiermee worden deonderlinge relaties en het kritische pad duidelijk.

2. Vervolgens wordt de netwerkplanning vertaald in een GANTT-chart. De GANTT-chart geeft een helder overzicht van degeplande start- en eindtijden van activiteiten en is door de een-voudige leesbaarheid en herkenbaarheid voor alle betrokkenentoegankelijk.

4.3.1 NetwerkplanningHoe maken we een netwerkplanning? Hieronder wordt in zes stap-pen aangegeven hoe we een netwerkplanning maken:

Stap 1Inventariseer alle activiteiten die gedurende de implementatie uitge-voerd moeten worden.

Stap 2Stel per activiteit vast wat de doorlooptijd is. Doe dit, indien moge-lijk, in samenspraak met de verantwoordelijke mensen van die acti-viteit.



3048-26

Stap 3Stel de onderlinge afhankelijkheden tussen de activiteiten vast. Hetbegin of eind van de activiteit is afhankelijk van een of meer activi-teiten. De volgende relaties kunnen zich voordoen:

Stap 4Maak en optimaliseer de netwerkplanning. Dit kan eenvoudig meteen planningspakket zoals MS Project for Windows. Maar het kanuiteraard ook handmatig, bijvoorbeeld door middel van een brain-stormsessie. Het is handig om hiervoor een whiteboard te gebruikenen post-it-blaadjes. Zet iedere activiteit op een post-it-blaadje enplak deze op het whiteboard. Geef vervolgens met een stift de rela-ties tussen de activiteiten aan. Op deze manier kunnen eenvoudigewijzigingen worden aangebracht om het netwerk te optimaliseren.Bij het optimaliseren van een netwerk kunnen de volgende vuistre-gels worden gehanteerd:– Ga uit van één start- en één eindmoment.– Werk van links naar rechts.– Zorg voor zo min mogelijk kruisende lijnen.– Voorkom dat er ‘doodlopende’ paden zijn die geen opvolger

hebben. Alle activiteiten moeten een voorganger en een opvol-ger hebben, behalve de start- en eindactiviteit.

Stap 5Reken nu de planning door. Bepaal hiertoe:– De vroegste start- en einddatum.– De laatste start- en einddatum.– Bereken de vrije en totale speling.– Geef het kritieke pad aan.

Afkorting Soort verband Betekenis

FS Finish to start De activiteit begint wanneer zijn voorganger geëindigd is (wordt in praktijk het meeste gebruikt).

SS Start to start De activiteit begint wanneer zijn voorganger begonnen is.

FF Finish to finish De activiteit kan alleen beëindigd worden wan-neer zijn voorganger is beëindigd.

SF Start to finish De activiteit kan alleen eindigen als zijn voor-ganger begonnen is (wordt in praktijk vrijwel niet gebruikt).



3048-27

Ook voor deze stap geldt dat een planningspakket gebruikt kan wor-den, maar handmatig kan vanzelfsprekend ook. Maak per activiteitde volgende verdeling:

– Bereken de vroegste begindatum (VB) en de vroegste eind-datum (VE). Gebruik hiervoor de volgende formules:• VB = VE (voorganger);• VE = VB + doorlooptijd;

– Bereken de laatste begindatum (LB) en de laatste einddatum(LE). Gebruik hiervoor de volgende formules:• LB = LE - doorlooptijd;• LE = LB (opvolger);

– Bereken de vrije en totale speling. De vrije speling is de tijd dieeen activiteit mag uitlopen zonder dat de einddatum van hetproject in gevaar komt, terwijl de totale speling de vertraging isdie men in een activiteit mag hebben zonder dat het vroegstebegin van de opvolgende taak in gevaar komt. Gebruik hiervoorde volgende formules:• TS = LE - VB - doorlooptijd;• VS = VB (opvolger) - (doorlooptijd + VB).

Stap 6Geef het kritieke pad aan. Het kritieke pad wordt gevormd door deactiviteiten geen speling hebben en dat betekent dat vertraging bijhet uitvoeren van deze activiteiten onherroepelijk leidt tot een latereeinddatum van het gehele implementatieproject. De implementatie-manager zal zich met name op deze activiteiten moeten richten bijde tijdbeheersing van het project.

4.3.2 GANTT-chartWanneer een geautomatiseerd planningsprogramma wordtgebruikt, kan de netwerkplanning met één druk op de knop omgezetworden in een GANTT-chart. Maar ook hier kan omzetting met dehand plaatsvinden. De activiteiten worden hiertoe op een verticaleas gezet en de tijd op een horizontale as. De activiteiten wordenvoorgesteld door balken. Hierna kunnen de geplande, de werkelijkeen de verwachte situatie worden ingetekend. Een nadeel van de

Code: Duur:

VB: TS: VE:

LB: VS: LE:



3048-28

GANTT-chart is dat de relaties tussen de activiteiten niet gevisuali-seerd kunnen worden.

5. Praktische aanwijzingen

Tot slot nog een aantal hints en tips die kunnen helpen bij de imple-mentatie en waarmee men kan voorkomen dat men onbewust in val-kuilen stapt.

Eerst denken, dan doen!Maar al te vaak worden mensen snel bij elkaar gezocht en wordt erafgesproken dat er een FMIS geïmplementeerd moet worden. Ver-volgens gaan de medewerkers hard aan de slag, maar niet gestructu-reerd en krijgt het project al snel de aanblik van een de spreekwoor-delijke kip zonder kop. Het loont altijd om een gedegen Plan vanAanpak op te stellen! Met een PvA in handen is het vele malen een-voudiger om de komende werklast te overzien en daarmee eengoede (= realistische) planning op te stellen.

Stel een daadkrachtige projectgroep samenHet is belangrijk dat de projectgroep daadkrachtig is en slagvaardigkan opereren. Natuurlijk stelt dat eisen aan de personen die deelne-men in het project, maar daarnaast zal de projectgroep over vol-doende bevoegdheden en middelen moeten beschikken die hetmogelijk maken het projectresultaat te realiseren. De stuurgroep zaluitsluitend sturend betrokken mogen zijn en zal zich nimmer met deinhoudelijke kant van het project mogen bemoeien. Daar is de pri-maire verantwoordelijkheid voor de projectgroep.

Informeer tijdig de organisatieOm de weerstand tegen het implementeren van een nieuw FMIS teverminderen, is het belangrijk om tijdig te beginnen met het infor-meren van de organisatie. Als gebruikers het systeem niet accepte-ren, kan de kracht van het FMIS nooit ten volle benut worden. Omweerstand op basis van irrationele gronden te reduceren, dienen detoekomstige gebruikers op de hoogte te zijn van het hoe en waaromvan het nieuwe FMIS. Door de gebruikers actief bij de acceptatie-test te betrekken, kan de weerstand nog verder weggenomen wor-den.

Begin tijdig met conversie of het verzamelen van gegevens De conversie of het verzamelen van gegevens is vaak een struikel-blok bij de implementatie van het FMIS, waar men zich lelijk op



3048-29

kan verkijken. Met name het verzamelen en boven water krijgenvan de benodigde gegevens vergt vaak meer tijd dan in eersteinstantie begroot.

Implementeer geleidelijkErvaringen leren dat de implementatie zelden zonder horten of sto-ten verloopt. Het is daarom raadzaam om op een beheerste wijze teimplementeren. Een implementatie van het gehele systeem ineenswordt daarom afgeraden. Veel verstandiger is het om geleidelijk teimplementeren. Vrijwel alle systemen zijn modulair opgezet enkunnen per module geïmplementeerd worden. Indien er mogelijk-heden zijn voor een proefimplementatie, dan verdient het aanbeve-ling om dit serieus te overwegen. Ga uit van realistische doelen.

6. Literatuurverwijzingen

Derksen, Th. J.G., Automatisering van de Informatie Verzorging,Schoonhoven: Academic Services 1988.

Turner, W.S., Langenhorst, R.P., e.a., System Development Metho-dology, Rijswijk: Cap Gemini Publishing, 1990.

Nolan, R.L., 'Managing the crisis in data processing', Harvard Busi-ness Review, 57, 1979, mrt/april, p. 115-126, 1979.

Davis, G.B., Olson, M.H., Barten-Hart, H.M.E., ManagementInformatie Systemen, Schoonhoven: Academic Services, 1987.

Yourdon, E., Gestructureerde analyse, Schoonhoven: AcademicServices, 1990.

Dit artikel is eerder verschenen in het Handboek Facility Management, in september2001. De redactie is van mening dat dit artikel een waardevolle bijdrage levert aan dediversiteit van de Factomediabase.

Implementeren van een FMIS van een FMIS 2007 – 3048 3048-2 van een systeem is het tevens...

Documents

Transcript of Implementeren van een FMIS van een FMIS 2007 – 3048 3048-2 van een systeem is het tevens...