hr strategie

Gea Kuiper, directeur HR Jumbo supermarkten

‘Je verplaatst niet even wat mensen’

Human Resources in de boardroom www.hrstrategie.nl Jaargang 8 nr. 1 maart 2013

www.hrpraktijk.nl

20 jaar HR-onderzoekJaap Paauwe

Certifi cering van HRJob Hoogendoorn

De spagaat tussen krimpen en binden

Focus opflexibiliteit

HR Praktijk Dag 2013

Talent vasthouden en tegelijkertijd de organisatie flexibiliseren, op korte termijn reorganiseren en alvast anticiperen op toekomstige personeelsbehoeften. Hoe blijft u wendbaar en gaat u om met deze spagaat? De HR Praktijk Dag, hét jaarlijkse congres voor HR, geeft antwoord op actuele vraagstukken.

Hot topics die aan de orde komen:• Talentmanagement en strategische personeelsplanning• Vergrijzing en duurzame inzetbaarheid• Flexibele schil en nieuwe arbeidsvoorwaarden• Verantwoord krimpen en (HR-)kosten besparen

datum: 30 mei 2013locatie: Kasteel de Vanenburg in Putteninfo: www.hrpraktijkdag.nl

Inschrijvenvoor 15 april 2013

levert u

Ga nu naarhrpraktijkdag.nlen schrijf u in!

€ 100,- korting op!

www.compagnon.com | 079 36 316 80Amsterdam | ’s-Hertogenbosch | Utrecht | Zoetermeer

Het Compagnon-model biedt een aanvulling op het eigen (corporate) recruitment. U kunt een van de diensten kiezen voor één vacature, maar ook een combinatie ter ondersteuning van de HR- of recruitmentafdeling. Volledig transparant en resultaatgericht. Samenwerken bij werven en selecteren: typisch Compagnon.

Stuur een tweet naar @hettymoll of bel onderstaand nummer en vraag naar Hetty Moll.

Post & Select Source & Hire

U ontvangt 3-5 geschikte en geïnteresseerde kandidaten.

Posting van advertenties op effectieve jobsites en social media

Screening en handling van kandidaten

Search via social media

Telefonische screening

Geschikte kandidaten interesseren om te solliciteren

Persoonlijke intake van de vacature

Uitgebreide telefonische intake kandidaat

Resultaat:

Search & Convince

Investering: € 3.000

U ontvangt alle kandidaten die aan de harde criteria voldoen.

€ 1.500

De vacature wordt ingevuld.

€ 6.000

ISO 9001:2008 © 2013 Compagnon-model

“Het nieuwe Compagnon-model verandert het speelveld voor werving en selectie”

4 I hrstrategie I maart 2013

colofon inhoud

p10‘De sense of urgency is groot’Verzekeraar Achmea opereert sinds 1 janu-ari 2012 als één concern. De strategie moet merken als FBTO en Interpolis klaar maken voor 2020. Het streven om de klant bij alles centraal te stellen is de reden voor deze ingrijpende organisatie-aanpassing. Een interview met Elly Plou-men, Directeur Group HR Achmea: ‘De klant wil steeds sneller bediend worden.’

De impact van HR op de businessNa twintig jaar onderzoek is er consensus dat er een bescheiden bewijs is voor het verband tussen HR en prestaties van de organisatie. Dat concludeert Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en Personeel aan de Universiteit Tilburg.

De fuzzy fi rm: de organi-satie van de toekomstDe ouderwetse lijnorganisatie transfor-meert naar een fl uïde netwerk. Grote bedrijven vallen uiteen in innovatieve clusters van specialisten en generalisten en nieuwe arbeidsrelaties ontstaan. Inno-vatiekracht versus organisatieloyaliteit.

p14 p19

HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

WEKA Uitgeverij BVPostbus 61196, 005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99redactie@weka.nl, www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Willem Dercksen,Hetty Moll, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese

Uitgever Nathalie Lusink

Marketing Arjan Weijer

Realisatie Fleur Scherer-Eeltink

AbonnementenVoor 2012 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieCross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgeving colorscan B.V, Voorhout - www.colorscan.nl

Druk DeltaHage, Den Haag

Productnummer 657201301

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concen-treren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administra-

tie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega’s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronder-neming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Proces-sing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en 600.000 klanten. www.adp.nl

Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat

uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnemen-ten, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workfl owmanage-ment. www.afas.nl

Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefi ts en verzekeringen, draagt bij aan het realise-

ren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 10 vestigingen met 1.900 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon plc in Londen, Verenigd Koninkrijk. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 600 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 62.000 medewerkers. Hiermee is Aon een van de grotere fi nanciële dienstverleners ter wereld. www.aon.nl

Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van

in-, door- en uitstroom van mede werkers. Met Compagnon Professionals be-middelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communica-tie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com

TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening effi ciënt kunnen organiseren. De

missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. www.topdesk.nl

hrstrategie I maart 2013 I 5

redactioneel

Modern werkgeverschap NS: ‘One fits me’De NS hebben besloten het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket te vervangen door een nieuw pakket waarin een stevig fundament gecombineerd wordt met maatwerk. Over modern werkgeverschap en eigen verantwoordelijk.

p30

En verderp18 Column Ruurd

Baanep23 HR in zware tijdenp26 Certificering van

HRp33 HR Academyp34 Rondetafel over

teamoptimalisatiep38 HR Veerkrachtprijsp40 Jumbop41 Column Arthur

Stenfert Kroesep46 Hot topics HR

Praktijkp48 HR Controlp49 LinkedIn

Het is al bijna een platitude aan het worden maar bij het schrijven van dit voorwoord is de rode draad in de kran-ten van gisteren en vandaag dat onze toekomst onzeker is, dat we steeds moeten aanpassen aan nieuwe, deels onvoorziene, omstandigheden en dat we meer voor ons-zelf moeten zorgen. De winnaar van de HR Proffie Veer-krachtprijs, het Centraal Boekhuis, had ook met dit gegeven te maken (p. 38). Bij het realiseren van de stra-tegie en de bijgaande organisatieverandering namen zij als belangrijkste uitgangspunt om met hun gemotiveerde en gecommitteerde medewerkers te werken aan de ont-wikkeling van hun competenties en brede inzetbaarheid. Dat maakte de verandering grotendeels mogelijk. Direc-teuren HR Gea Kuiper van Jumbo supermarkten en Anne-lies Leveling van NS Stations hebben dezelfde inzet. Jumbo plaatst de klant op de voorgrond en verwacht van haar medewerkers de ambitie om daar alles voor te doen en faciliteert dat dan ook optimaal. “Hoe je het doet, doe je het, als je het maar doet,” verwoordt Kuiper dat (p. 42). En Leveling stelt dat de ambitie van NS Stations om te groeien, ook steeds meer in Europa, alleen kan slagen door de inzet van de eigen medewerkers (p. 30). ‘Wij van HR’ weten dat investeren in mensen loont en een nood-zaak is om organisaties goed te laten functioneren en de wetenschap geeft ons daarin gelijk. Hoogleraar Organisa-tie en Personeel aan de Universiteit Tilburg, Jaap Paauwe concludeert op basis van de uitkomsten van wetenschap-pelijk onderzoek naar de effectiviteit van HRM dat ons vak echt verschil maakt. De inzet van high performance praktijken levert meer en betere resultaten op en leidt tot meer betrokkenheid en lager verloop. En ten slotte schetsen we ook een inspirerend beeld van onze geza-menlijke toekomst. Werken in de ‘fuzzy firm’ (p. 19). De organisatie waarin mensen de kern vormen en niet struc-turen en systemen. In deze organisaties werken mensen in teams en netwerken om tot de beste resultaten te komen en oefenen vooral hun vak en professie uit. Hoog-leraar Creatief Ondernemerschap Arjan van den Born heeft ons de ogen al geopend door te memoreren dat nog maar een eeuw geleden de helft van de mensen in Nederland ondernemer was en tot 1920 niemand in loon-dienst wilde. Dat betekende namelijk afhankelijkheid! Vooruitgang is dus ook weer terugkeren naar de kern én in de tijd met onafhankelijkheid, autonomie en vakman-schap als leidende waarden in het werk. Voor ons een bemoedigende gedachte. Weer veel inspiratie gewenst.

Verandering als constante

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

42 I hrstrategie I maart 2013

interview

‘Je verplaatst niet even wat mensen’

Jumbo integreert de komende twee jaar zo’n 300 C1000-winkels, het hoofdkantoor en de distributie-

centra. De nog draaiende C1000-winkels moeten daarbij optimaal blijven presteren. HR heeft het

voortouw bij de personele integratie die veel vraagt van managers en medewerkers. “Het tempo is ste-

vig. Er gaan soms 2 of 3 nieuwe winkels per week open.”

tekst: toine al (i.s.m. Hetty Moll, Compagnon)fotografie: martine sprangers

Met de overname van C1000 werd supermarktketen Jumbo in Nederland in één klap nummer twee na marktleider Albert Heijn. HR was bij die overname vanaf het vroegste stadium nauw be-trokken en blijft daarin de komende jaren een intensieve rol spe-len, zegt Gea Kuiper, directeur HR bij Jumbo. HR Strategie ont-moet haar in haar werkkamer in het Jumbokantoor in Vianen. De levensmiddelengroothandel die de familie Van Eerd in 1921 op-richtte, neemt Jumbo in 1983 over van de 24-jarige supermarkton-dernemer Jan Meurs uit Tilburg. Het uitgangspunt van de formule werd: een breed assortiment tegen scherpe prijzen met de beste service. Al snel zijn er tientallen Jumbovestigingen in Zeeland, Brabant en Limburg. Na veel klantonderzoek en interne discussies besluiten de Van Eerds in de jaren 90 tot de EDLP-formule, ofwel: every day low prices. Dat houdt in: geen aanbiedingen, wel altijd lage prijzen. Naar het voorbeeld van de Amerikaanse keten Walmart. De familie weet dit scenario de jaren daarna succesvol uit te voeren. Volgens Dun & Bradstreet, een internationale data-bank voor de handel, is Jumbo momenteel qua werknemersaantal en omzet de snelst groeiende supermarktketen in Europa.

Integration board Voor de komende twee jaar staat de integratie van de bedrijfson-derdelen en de ombouw van zo’n 300 C1000-vestigingen tot Jumbowinkels op de agenda. De komende maanden wordt be-gonnen met het in elkaar schuiven van de overhead van de logis-tieke onderdelen. Eind vorig jaar is gestart met het samenvoe-gen van de twee hoofdkantoren. Het aantal medewerkers gaat daarbij terug van 1.300 naar circa 800.“In het kader van de HR due dilligence voerde ik in 2011 verken-nende gesprekken met onder meer de toenmalige CEO Tom Heidman en de HR-collega’s. De gesprekken gingen over hoe zijn organisatie eruitzag, het HR-beleid, de bedrijfscultuur, het personeels bestand, de arbeidsvoorwaarden en -regelingen,” vertelt

Kuiper. Nadat de overname in 2011 formeel rond is, formeert de directie een integration board bestaande uit de RvB, de direc-teur integratie, de formuledirecteur en Kuiper.

“Die board heeft als taak het monitoren van de integratie. Iede-re afdeling heeft een stuurgroep met daaronder diverse werk-groepen. De integration board volgt de verrichtingen van die stuurgroepen. De integration board heeft het totaaloverzicht en bespreekt de voortgang elke vrijdag met de RvB.”

Toen Jumbo eind 2009 Super de Boer overnam, behoorde u zelf tot de overgenomen partij. Het jaar daarop werd u benoemd tot direc-teur HR bij Jumbo. Wat was uw missie?“Het herstructureren van de HR-afdeling zodat we de interne klant beter konden bedienen. Die rol was nogal afgezwakt en door vele wisselingen en reorganisaties was de afdeling ook wat intern gericht. Mijn missie was om met de mensen die er toen zaten HR-beleid neer te zetten dat paste bij Jumbo als familiebe-drijf. Dat is een heel bepalend kenmerk. Er is een andere energie, een bepaalde drive en betrokkenheid. Je hebt hier directer te maken met de ondernemer zelf. Dat merk je aan de daadkracht. Maar de groei vraagt ook om verandering. Zo is de directie uitge-breid van drie naar negen mensen. De aansturing is daardoor an-ders geworden.”

‘HR was bij de overname van C1000 vanaf het vroegste stadium nauw betrokken’

hrstrategie I maart 2013 I 43

Welke impact heeft de overname van C1000 op de HR-afdeling?“In 2015 is de HR-afdeling bijna twee keer groter dan voor-heen. Maar ook wij kijken naar omvang en kwaliteit. Eerst moeten we als samengevoegde HR-afdeling leren samenwerken als één team. Het HR-MT bestaat nu uit zeven mensen, afkom-stig van C1000, Jumbo en Super de Boer. Leren samenwerken doen we onder andere met het managementprogramma JES!: Jumbo Elke dag Sterker. Dat houdt in dat we gezamenlijk de doelen bepalen die we met elkaar moeten halen. Zo willen we de onderlinge verschillen ondergeschikt maken aan hetgeen we

willen bereiken. Dit JES!-programma hebben we ontwikkeld voor de gehele organisatie.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven?“We hebben allemaal de neiging om te handelen in de trant van: ik heb het altijd zo gedaan. Bij elke processtap merk je van el-kaar dat je anders tegen vragen aankijkt. We waren bij Jumbo bezig om de rol van HR als businesspartner concreter in te vul-len. Bij C1000 waren ze daar ook mee bezig, maar anders dan wij. Vaak zijn het graduele verschillen, maar je moet ze wel be-spreken. Daarmee voorkom je dat er een Jumbo- en een C1000-

gea kuiper, directeur hr jumbo supermarkten

44 I hrstrategie I maart 2013

interview

groepje ontstaat. Omdat we met twee culturen te maken heb-ben, ontstaat wrijving, dat is normaal. Ik vind dat een heel boeiend proces.”

Wat zijn de grootste uitdagingen die HR door de fusie voor de boeg heeft?“Om te beginnen de combinatie van de integratie van twee HR-afdelingen én de integratie van de hoofdkantoren en de logistie-ke organisaties. Er is een stevige tijdsdruk. De transitie stelt heel specifieke eisen aan managers en leidinggevenden. De Jum-bo-formule moet in elk deel van de organisatie volledig eigen worden gemaakt. En zolang de integratie niet voltooid is, moe-ten alle C1000-winkels optimaal blijven draaien. Vergeet niet dat deze formule nu nog groter is dan Jumbo en een geheel eigen positie in de markt heeft. De transitie mag geen schade toebren-gen aan een van beide organisaties en moet dus heel gecontro-leerd verlopen. Je plaatst niet even wat mensen over. En je kunt niet zeggen: alle mensen die bij Jumbo zijn benoemd, halen we maar meteen weg. De C1000-medewerkers zijn terecht trots op hun bedrijf en willen dat proces zo goed mogelijk afronden. Sommigen gaan pas eind 2014 over naar Jumbo.”

U sprak over tijdsdruk. Waar komt die vandaan?“We willen correct omgaan met de belangen en emoties van de medewerkers. Voor hen was de overname bij de aankondiging eind 2011 al een feit. Wij konden vanaf dat moment pas echt gaan onderzoeken hoe we verder zouden gaan: als twee afzon-derlijke formules of als één formule. In april 2012 wisten we hoe we het gingen vormgeven. Die tijd hadden we nodig. We konden de medewerkers toen niet nog langer in onzekerheid laten over hun toekomst. We wilden in december beginnen met de eerste fase van de integratie. Dus hadden wij van juli tot november om de nieuwe organisatie te ontwerpen, om 250 nieuwe functiebe-schrijvingen te maken, het plaatsingsproces uit te voeren en met 1.300 mensen gesprekken in te plannen en de leidinggeven-den daarop voor te bereiden. Intussen maakten we ook transitie-plannen voor de afbouw van C1000 en de opbouw van Jumbo.”

Wat is de kern van het HR-beleid bij Jumbo Supermarkten?“Jumbo kenmerkt zich door de 7 zekerheden, de garanties die wij de klant bieden. Zo streven wij ernaar om de klant 100 pro-cent tevreden te maken. Alles wat HR doet, draait erom de me-dewerker in staat te stellen zich daar volledig op te concentre-ren. Nu zul je denken, welke supermarkt doet dat niet? Maar op

basis van mijn kennis van de supermarktbranche kan ik je verze-keren, dat Jumbo daar uniek in is.”

Relatie met de klantIn diverse consumentenpeilingen is Jumbo de afgelopen jaren regelmatig als meest klantvriendelijke bedrijf uit de bus geko-men. Voor de filosofie van de 7 zekerheden baseerde Karel van Eerd – de huidige president-commissaris van de holding – zich destijds op de zeven grootste klantergernissen. Van Eerd had hiervoor klantonderzoek laten doen. Investeren in de relatie met de klant is voor Jumbo cruciaal omdat er in de EDLP-formule geen acties, aanbiedingen of cadeautjes zijn. Formules als AH en C1000, die wel actiegedreven zijn, hebben daardoor vaak ook andere klanten. Kuiper: “Jumbo moet het van de formule hebben. Als wij niet aan de 7 zekerheden voldoen, zijn we niet relevant. Een grote zorg van de directie is dan ook dat de kern van de formule als gevolg van de fusies kan verwateren. Een grote uitdaging daarbij is bijvoorbeeld dat C1000-medewerkers gewend zijn op zaterdag een kopstelling te maken (opstelling in de supermarkt om pro-ducten te promoten, red.), om het winkelpubliek te trekken. Wij moeten ze als nieuwe Jumbomedewerkers dus leren dat ze ook andere mogelijkheden hebben om iets voor de klant te doen en deze te binden. Als we hier onvoldoende in slagen, dan is er wei-nig formule over.”

Hoe moeilijk is dat?“Al hebben ze er eerst duidelijk moeite mee, het verrast me hoe snel de nieuwe medewerkers zich de formule eigen maken. Met name op het gebied van situaties met de klant oplossen. Dat lie-ten ze vroeger eigenlijk liever aan de chef over. Het retailbedrijf is van oudsher nogal hiërarchisch ingesteld. Daarom moeten we de filiaalmanager en franchiseondernemer daarin ook meene-men. Die denken juist dat zij zonder die acties geen promotie-middel meer hebben. In het trainen van de medewerkers ligt voor HR een wezenlijke verantwoordelijkheid.”

Dat moet ook terugkomen in de dagelijkse aansturing van medewerkers, functionerings-gesprekken, beoordelen, en niet in de laatste plaats het aannamebeleid.“Ja, we selecteren op het typische Jumbo-DNA: samen, onder-nemen en winnen. Wij verwachten van medewerkers een drive om in elke situatie absoluut door te willen zetten, initiatief te tonen. Hoe je het doet, doe je het, als je het maar doet. Dat geldt zowel voor de managers als voor de medewerkers op de werkvloer.”

Hoe vertaal je dat alles in een overname-protocol voor maar liefst 300 winkels?“We hebben een transitieteam van 80 man. Elke winkel krijgt een team voor de verbouwing, de lay-out en voor de mensen. We hebben speciaal hiervoor een trainingsprogramma ontwik-

‘Omdat we met twee culturen te maken hebben, ontstaat wrijving,

dat is normaal’

hrstrategie I maart 2013 I 45

keld. Zodra een winkel wordt omgebouwd, gaat deze een paar weken dicht en nodigen we alle nieuwe medewerkers uit om naar Veghel te komen. Het tempo is stevig. Er gaan soms 2 of 3 nieuwe winkels per week open. Elke maandag komen daar groepen nieuwe medewerkers. Die krijgen een rondleiding, uit-leg over de formule, alle relevante informatie om zich te kun-nen identificeren met de nieuwe organisatie. Frits van Eerd is er altijd om de nieuwe collega’s persoonlijk welkom te heten en

een praatje te houden. Belangrijk onderdeel is de training voor het toepassen van de 7 zekerheden. Dat doen we met acteurs en rollenspellen.”

Wat moeten we ons daarbij voorstellen?“Een van die zekerheden is bijvoorbeeld: snel kunnen winke-len. Als wij verzuimen op tijd een extra kassa te openen, dan moet de caissière de inhoud van de winkelwagen van de vierde klant in de rij cadeau geven. Of neem onze prijsgarantie. Er komt een klant met een pot pindakaas bij de kassa die bij de concurrent minder kost. Dan moet de medewerker onze prijs op dat moment zelf laten aanpassen. Deze klant krijgt het pro-duct gratis mee. Die zelfstandigheid zijn medewerkers niet ge-wend en vergt de nodige begeleiding. Daarom is er ook een na-zorgprogramma gericht op het naleven van de 7 zekerheden. Een coördinator bezoekt dan de winkel om te vragen of alles goed gaat en of er nog hulp nodig is. Bij andere retailorganisa-ties wordt veel hiervan uitbesteed. Bij al die programmaonder-delen speelt HR een stevige rol.”

Niet elke C1000-medewerker zal warmlopen voor zo’n programma.“Natuurlijk realiseren we ons dat deze mensen een C1000-pet op hebben. Op die Welkom-bij-Jumbo-dagen delen wij gele T-shirts uit met een Jumbologo erop. Dat is meestal wel even schrikken, maar al snel draagt iedereen het T-shirt en zijn mensen echt en-thousiast. Je moet ze de tijd geven er op hun eigen manier mee om te gaan. Maar ik zie ze in de loop van zo’n dag ontdooien.”

En hoe gaan jullie bij de integratie van het hoofdkantoor te werk?“We hebben een leiderschapsprogramma ontwikkeld om de lei-dinggevenden te begeleiden bij de overgang naar de andere be-drijfscultuur en het in elkaar schuiven van de twee organisaties. Dat zijn een- en tweedaagse sessies waarin het draait om samen naar een gezamenlijk doel toewerken. Het motto is: je werkt nu bij Jumbo, we hebben verschillende werkwijzen, maar we heb-ben gezamenlijke Jumbodoelstellingen. Hoe kunnen we daar nu

gea kuiper, directeur hr jumbo supermarkten

samen aan werken? Hiervoor zetten we bewust mensen uit ver-schillende disciplines bij elkaar. Dan zie je mooie processen tus-sen mensen ontstaan, ze ontdekken dat ze dezelfde uitdagingen hebben, krijgen begrip voor elkaar. HR heeft hierin het voor-touw. Binnenkort starten we met JES 2.0, waar ook de nieuwe collega’s van C1000 aan deelnemen.”

Wat maakt deze overgangsfase voor leiding-gevenden lastig te hanteren?“Dat er constant verandering is. De managers die tot voor kort deel uitmaakten van Super de Boer gaan de komende tijd met de C1000-managers opnieuw zo’n proces door. En er gaan voortdu-rend medewerkers over van de ene naar de andere organisatie. Je ziet mensen worstelen met vragen als: hoe geef je leiding aan een team waarvan er drie ontslagen zijn en de komende jaren een voor een weggaan? Hoe houd je zo’n team gemotiveerd? We trainen de leidinggevenden om hiermee om te gaan. Ook moe-ten ze gaan functioneren in een grotere en complexere organisa-tie. Als voorbereiding op de programma’s hebben we onder meer een seminar georganiseerd met als thema: leidinggeven in moei-lijke tijden. In het JES!-programma wordt dit verder opgepakt.”Bij fusiebedrijven als ING en ABN AMRO was het personeel er zich nog jaren bewust van wie hun vroegere werkgever was, de zogenoemde ‘bloedgroepen’. Dat zal bij Jumbo niet anders zijn.“Dat is inderdaad een realiteit. Maar ik zie mensen toch wel ver-anderen. Een deel van de medewerkers van Super de Boer is een aantal jaren geleden van Laurus gekomen bij de overname van Konmar. Deze mensen zijn inmiddels al wat meer gewend om met een dergelijke omslag om te gaan. Bij Super de Boer hoorde je ze daar niet meer over. Maar bij C1000 verloopt dat wellicht iets anders. Daar zie ik een sterker gevoel van trots op de eigen formule. En er zijn cultuurverschillen.”

Zoals?“Bij Jumbo zijn wij meer doeners; dat wil zeggen, we besluiten sneller en gaan daarna aan het werk. Bij C1000 duurt beslissen juist wat langer, maar als er dan een besluit genomen is, dan gaat het in een straf tempo door. Dat botst wel eens, ja. Daarom zien we er als HR op toe dat elke tegenstelling besproken wordt. Want dan kun je daarna sneller samen vooruitkijken. Met dat doel is ook het JES-programma opgezet.”

Wat gaat u bij de integratie van C1000 anders doen dan bij de overname van Super de Boer? “We hebben nu per stafafdeling vroeger in het proces meer men-sen betrokken bij de voorbereidingen en de besluitvorming. Bij de overname van Super de Boer kozen we ervoor te beginnen met een klein team. Pas later kwamen er meer mensen bij. Het voordeel van de huidige aanpak is dat er al eerder en bij meer mensen betrokkenheid bij de integratie ontstaat. Mensen lopen gemakkelijker binnen bij een collega als ze een vraag hebben. Deze wisselwerking maakt dat de integratie eerder op gang komt.”

‘Bij al die programmaonderdelen speelt HR een stevige rol’