HRchitects 1

2 HRchitects

HRchitects 3

HRchitects

4 HRchitects

HRchitects 5

HRchitects14 VISIES OP DE TOEKOMST VAN HR

PATRICK HOUTKAMP | RUURD BAANE | MARCEL KNOTTER

Bright & Company | HR Strategy

6 HRchitects

ISBN-13: 978-90-78389-03-3NUR 801Trefw: HR, strategie, personeelsbeleid

Ontwerp: Forque ArtworqueIllustraties: © 2008 Forque ArtworqueAlle rechten voorbehouden.

Copyright © 2008 Bright & Company | HR StrategyDeze uitgave © 2008 Forque Press

Bright & Company | HR StrategyKerkweg 31a3603 CL Maarsseninfo@brightcompany.nlwww.brightcompany.nl

1e druk 2008Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht op deze uitgave niets uit deze uitgave worden verveelvou-digd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

HRchitects 7

InHoudBouwen aan beter HR................................................................................................8

1 Ulrich | ‘Waardecreatie door HR-transformatie’ .....................................................11 Human Assets om in te spelen op steeds complexere omgevingen ....................12 De opgave voor HR is te denken in termen van waardecreatie...........................14 Van verandering naar transformatie ..................................................................15 Gevolgen voor de HR-professionals ....................................................................20 Body of Knowledge ............................................................................................20

2 Van Keulen | ‘Overnames zorgen voor company pride’ ..........................................23 Pragmatische strategie .......................................................................................23 Menselijke maat .................................................................................................24 Uitdagingen voor de toekomst ..........................................................................24 Innovatiehuis .....................................................................................................27

Column | MK | Crowdsourcing .................................................................................28

3 Abbenhuijs | ‘HR-achtergrond alleen niet goed genoeg’ ......................................31 Professionals ......................................................................................................32 Oogkleppen .......................................................................................................35 Uitdagingen .......................................................................................................36

4 Mauborgne | ‘Briljante ideeën werken niet zonder de mens propositie’ ................37 Waar gaat Blue Ocean Strategy over? ................................................................37 Wat kenmerkt organisaties die de Blue Ocean Strategy volgen? ........................37 Welke organisatie heeft succesvol deze strategie heeft toegepast? ..................39 Wat is er nodig om dit te realiseren? .................................................................39 Hoe valt dit te verklaren? ...................................................................................39 Wat is de rol van HR hierbij? ..............................................................................40 Is het mogelijk om het concept ook toe te passen op HR? .................................40

Column | PH | What women want ...........................................................................43

5 Dik | ‘Innovatie begint al bij het afdrogen van de vaat’ .........................................44 Meer lef en durf graag! .....................................................................................44 De oorsprong van ondernemerschap .................................................................44 Creativiteit in bedrijf ..........................................................................................46 Wat is goed ondernemerschap? .........................................................................46

8 HRchitects

Goede mensen eerst! .........................................................................................49 Haal- en brengplicht ..........................................................................................49 HR op waarde geschat .......................................................................................50 Hoezo afscheid? .................................................................................................50

6 Kranendonk | ‘Private Equity is een zegen voor ons’ ..............................................51 Corporate HR-beleid? .........................................................................................51 Enorme impuls ...................................................................................................53 Begaan met het personeel .................................................................................54 Tempo hoog .......................................................................................................55 HR-wensenlijstje .................................................................................................55

Column | RB | Russisch roulette ................................................................................58

7 Boogaard & Brouwer | ‘De HR-manager uit zijn comfortzone gehaald’ .................61

8 Snell | ‘HR must get out in front’ ...........................................................................67 Weinig ‘practice what you preach’ .....................................................................67 Business first ......................................................................................................69 HR Business Partner voorbij ...............................................................................69 Naar HR Leader .................................................................................................70 Is de HR Leader het nieuwe toverwoord? ..........................................................72 Waarde van strategisch denken .........................................................................72 Tot slot ...............................................................................................................73

Column | MK | Shannon @ Floyd’s 1608 Champa Denver........................................74

9 Hagendijk & Boer | ’Veranderingsplan moet niet te groots en meeslepend zijn’ ....77 IT-flexibiliteit .....................................................................................................78 Nieuwe kansen ..................................................................................................80 Ziekteverzuim loopt terug ..................................................................................80

10 Stadhouders | ‘HR Business is geen Show Business’ .............................................82 Ondernemen = het kopen van kansen...............................................................82 HR en de business ..............................................................................................84 HR-advies: pro actief en toekomstgericht ..........................................................85 Transparante besturing: heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden ......85 Optimale werving & selectie: de juiste mensen vinden en binden ......................85 Sturen door consequent te beoordelen .............................................................87 Toekomstgericht opleiden ..................................................................................87 Efficiency als leidraad .........................................................................................87 De voorbeeldfunctie van financiën .....................................................................87

HRchitects 9

Column | RB | HRchitects ..........................................................................................90

11 Nordström | ‘HR is business en business is HR’ ....................................................93 Gevoel en fantasie .............................................................................................93 Onderdeel van het spel ......................................................................................95 HR1 & HR2 .........................................................................................................95 Lokken, boeien en vasthouden ..........................................................................96 Richard Branson .................................................................................................96 Opwaardering HR-functie ..................................................................................98

12 Van Beek | ‘HR als regisseur van verandering’ ......................................................100 Nieuwe opgave voor P&O ..................................................................................100 Vorm van hoogverraad ......................................................................................102 Droomscenario of nachtmerrie?.........................................................................103 Respectvol omgaan met cultuur ........................................................................103

Column | PH | De aantrekkelijkheid van het Zweedse model ...................................106

13 Barnasconi | ‘Zelf sturen op succesvolle verandering’ .........................................109 Een nieuw begin voor het Kadaster ...................................................................109 De marsroute .....................................................................................................110 De sleutel tot succesvol veranderen ...................................................................110 De uitdaging voor het Kadaster in 2010 ............................................................111 Mobiliteit: van nadeel naar voordeel ..................................................................111 Wat vraagt dit van de Raad van Bestuur? ..........................................................113 What about HR? ................................................................................................113 Wat helpt om een bedrijf te transformeren naar de toekomst? .........................114 Persoonlijke drijfveren ........................................................................................115 Tot besluit ..........................................................................................................115

14 Gratton | ‘HRM worstelt zichzelf naar nieuwe paradigma’s’ ................................116 Wat is er aan de hand? ......................................................................................117 Human Resources Management als antwoord op complexiteit? ........................118 Nieuwe realiteiten = nieuwe besturingsparadigma’s – or else… .......................119 Impact op de HRM-functie .................................................................................119 Oplossingen? Mmm … Vooral vragen! ..............................................................121

10 HRchitects

Bouwen aan BeteR HR

Het boekje dat u in handen hebt, is het resultaat van een lang gekoes-terde droom. een droom die zijn oorsprong vindt in 2005. Het jaar waarin wij onze comfortabele arbeidscontracten inruilden voor het

onzekere bestaan van ondernemer. een hele stap, maar wel één die we bla-kend van zelfvertrouwen hebben gezet. naïef idealisme? Misschien. Het was in ieder geval een stap die niet alleen was ingegeven door een romantische kijk op het ondernemerschap. we hadden wel degelijk een vastomlijnd plan: het oprichten en uitbouwen van het beste HR-adviesbureau dat zich dedi-cated toelegt op strategische HR-vraagstukken. een plan gestoeld op onze ruime ervaring als HR-adviseur binnen grote bedrijven en organisaties. Hier-door raakten wij er meer en meer van overtuigd dat er behoefte was aan een adviesbureau dat zich vanuit een onafhankelijke positie ‘exclusief’ richt op HR-waardecreatie.De beste zijn in ons vakgebied… wat houdt dat in? Al snel kwamen we tot de conclu-sie dat het betekende dat we vooral iets niet moesten doen; en wel niet alleen maar betaalde opdrachten uitvoeren ( “80% declarabel zijn”, zoals dat in ons vak zo mooi heet). Waarom niet? Simpel: zoveel mogelijk declarabel zijn betekent dat je alleen maar kennis kunt toepassen die bekend is en zijn waarde al heeft bewezen. Je brengt hooguit datgene wat je weet in de praktijk, want tijd om je bezig te houden met de dingen die je niet kent, is er niet. Wij waren ervan overtuigd dat we nooit de beste konden worden in ons vakgebied als we de platgetreden paden zouden blijven bewandelen. We moeten eager zijn om zicht te krijgen op de ‘vragen van morgen’ en alert te blijven op nieuwe toepassingsvormen van HR. Ofwel: de beste worden = nieuwsgierig blijven. Niet door het bestaande en het oude te vergeten in een zoektocht naar nieuwe hypes, maar wél door nieuwe ontwikkelingen voortdurend te monitoren en te beoordelen op hun moge-lijke effect voor onze klanten. Het zal duidelijk zijn; het succes van Bright & Company komt niet van onze klanten al-leen. Om onze ambitie te verwezenlijken zullen wij steeds in contact moeten zijn met ‘morgen’ – of beter gezegd met mensen die ‘morgen’ vertegenwoordigen. Door in ge-sprek te gaan met bijzondere CEO’s, eigen wijze HR-professionals, HR-goeroes en andere vrijdenkers. Deze gesprekken hebben ons de afgelopen jaren een schat aan informatie én inspiratie opgeleverd. Gesprekken die we hebben uitgewerkt in artikelen en inter-views én die ons hebben geïnspireerd tot het schrijven van columns. En zo is het gekomen. We spraken met ‘gearriveerde’ en aanstormende persoonlijkhe-den binnen en buiten ons vakgebied. En daar willen we u met deze bundel deelgenoot van maken. Zodat ook u het weet en we samen verder kunnen bouwen aan nóg beter HR (want da’s veel leuker dan alleen, toch?). En dat is hard nodig ook want steeds meer

10 HRchitects

HRchitects 11

mensen raken ervan overtuigd dat HR belangrijke – zo niet de belangrijkste! - value dri-ver is voor organisaties. Dat geldt dus ook voor uw concurrenten… In deze bundel vindt u een selectie van de meest spraakmakende interviews en columns die wij sinds eind 2005 hebben geschreven. Ze omvat 14 scherpe visies op HR van eigen-zinnige managers en denkers, die geen blad voor de mond nemen. Uiteenlopende me-ningen, gekenmerkt door één gemeenschappelijk streven: bouwen aan HR dat waarde toevoegt voor organisaties. De visie van de HRchitects van morgen. Nu, bijna drie jaar na de oprichting van Bright & Company I HR Strategy, kunnen we met trots vaststellen dat onze droom werkelijkheid is geworden. Het is een verrijking dat we ons als eigenzinnig (‘aardig lastig’) HR-adviesbureau eigenlijk maar met één vraag hoe-ven bezig te houden: hoe kunnen we waarde toevoegen door HR voor uw business? De interviews en columns in deze bundel zijn eerder verschenen in het magazine HR Strategie en HR Praktijk, beide publicaties van Weka Uitgeverij. Enkele van de interviews zijn geschreven in samenwerking met Ronald Buitenhuis, Herman Kleintjes, Judith Frai-ture en Olaf Marée. Wij danken hen hartelijk voor hun bijdrage!We wensen u veel leesplezier en inspiratie.

Patrick Houtkamp | Ruurd Baane | Marcel Knotter

HRchitects 11

12 HRchitects

“op het punt van teamwerk kan HR

HRchitects 13

dave ulrich, universiteit van Michigan

‘waaRdeCReatIe dooR HR-tRansfoRMatIe’

dave ulrich is Professor of Business aan de universiteit van Mi-chigan. al sinds jaar en dag wordt hij beschouwd als de meest invloedrijke HR-denker en beheerst hij met zijn gedachtegoed

wereldwijd de HR-agenda.Zo nadrukkelijk zelfs, dat sommige vakgenoten inmiddels een beetje ‘ulrich moe’ zijn. Hoe onterecht dit is, blijkt uit de overgave en passie waarmee hij puzzelt over het vraagstuk hoe je organisaties kunt creëren die werkelijk waarde toevoegen aan klanten, investeerders én medewerkers. Zijn stelling is dat het gaat om het creëren van gemeenschappelijke waarde en dat HR-verantwoordelijken hierbij een cruciale rol vervullen. In dit kader verschenen inmiddels twaalf boeken van zijn hand, waaronder zijn recent verschenen ‘the HR Value Proposition’. ulrich is meer dan een wetenschapper en onder-zoeker alleen. Via zijn eigen adviesbureau Result Based Leadership adviseert hij vele grote organisaties in de fortune 200, zoals at&t, dell, Ge, Mcdonalds, maar ook … enron. en hij verkoos om zich, samen met zijn familie, drie jaar in dienst te stellen als leider van een mormoons kerkgemeenschap. een keuze die naar eigen zeggen zijn blikveld heeft verruimd en heeft geleid tot ver-nieuwende inzichten.We spreken Ulrich wanneer hij voor de eerste keer in Nederland is en spreekt op het goed bezochte congres ‘Hot Topics in HR’ in het Spant in Bussum. Enthousiaste bezoe-kers komen de zaal uit en zijn onder de indruk van zijn performance. Al direct bij onze kennismaking ervaren we een charisma dat nog dagen indruk achterlaat. Ulrich blijkt een vakfreak, gefascineerd door complexe vraagstukken over mens en organisatie. Hij steekt geen grijsgedraaid riedeltje af, maar nodigt uit tot discussie.We zouden primair over zijn nieuwe boek praten, maar al snel dwalen we af naar de vraagstukken die hem momenteel bezighouden en waar hij nog geen antwoorden op heeft gevonden. Hij zegt zelf momenteel te spelen met verschillende puzzels.Ten eerste wordt hij getriggerd door de babyboomers. ‘Deze generatie wordt ouder en hoe bouw je een organisatie die continu aan hun verwachtingen blijft voldoen? Vooral omdat deze generatie zingeving steeds meer als een belangrijk levensthema ervaart.’ Ul-rich vindt dat organisaties in dit zingevingvraagstuk ook een belangrijke rol moeten spe-len. ‘Nu spelen organisaties daarin nog maar een beperkte rol en bestaat het domein van zingeving vooral uit relaties, geloof, buurtwerk, hobby’s, school en sociale contacten.’De tweede puzzel van Ulrich gaat over ‘what’s next in leadership?’ Volgens Ulrich zijn

cruciale waarde toevoegen aan de business”

HRchitects 13

14 HRchitects

we erg behept met ‘celebrity leaders’. Ulrich pleit daarentegen veel meer voor een ‘lea-dership brand’. ‘Leiderschap zit niet zozeer vast aan een persoon maar meer aan een leadership brand van de organisatie. Hoe bouw je dit structureel in?’De derde puzzel gaat over permanent veranderen. De snelheid van verandering neemt hand over hand toe. Tot nu toe ervaart Ulrich dat change met name gestalte krijgt in toolkits: six sigma; GE’s toolkit for change; Kotters 8 stappen voor verandering etc. Ulrich is ervan overtuigd dat sustainable change verder gaat dan toolkits. Maar hoe verander je de identiteit van een organisatie fundamenteel? ‘Neem nou kwaliteitsverbetering: hoe zorg je ervoor dat kwaliteit in de genen zit zodat je geen kwaliteitsmanager meer nodig hebt, maar iedereen vanuit een interne overtuiging aan kwaliteit werkt?’Kortom, puzzels genoeg voor Ulrich en hij neemt het interview dan ook te baat om ons uit te horen over wat wij er van vinden. Vlak voordat we ons collectief verliezen in de puzzels van Ulrich, keren we terug naar onze vragen aan hem. Met name de vraag welke aanstaande ontwikkelingen volgens hem een grote impact zullen hebben op HRM.

HuMan assets oM In te sPeLen oP steeds CoMPLexeRe oMGeVInGenUlrich gaat er eens goed voor zitten, vouwt zijn handen samen en neemt de tijd om antwoorden te formuleren. ‘Eigenlijk’, zegt hij, ‘is de veelheid van ontwikkelingen terug te brengen tot twee majeure externe ontwikkelingen die een grote impact hebben op de strategische waarde van HR binnen organisaties.’ In de eerste plaats de snelheid van veranderingen. Volgens Ulrich is deze toenemend en ingrijpend, en organisaties kunnen het zich niet permitteren om hier de kop voor in het zand te steken.Het wordt steeds lastiger vanuit ‘traditionele’ organisatieprincipes te reageren op deze snelheid van verandering. Organisaties worden genoodzaakt tot continue innovatie, creativiteit, snelheid en flexibiliteit. En de impact van ‘intangibles’ binnen organisaties wordt steeds groter. Een goed voorbeeld hiervan is de demografische ontwikkeling, die in rap tempo grote impact zal hebben op de samenstelling en het moreel van de ar-beidspopulatie.‘Op onderdelen wordt de arbeidsmarkt steeds krapper, waardoor medewerkers kriti-scher worden op hun werkomgeving. Als gevolg hiervan verliezen de huidige organisa-tievormen als bindende eenheid hun kracht en worden persoonlijke bindingen steeds belangrijker voor arbeidsverhoudingen.’De tweede belangrijke ontwikkeling die volgens Ulrich het strategische belang van HR onderstreept, is dat traditionele concurrentiefactoren zoals prijs, product, strategie en kapitaal razendsnel (kunnen) worden gekopieerd. Wat overblijft iscreativiteit en innovatiekracht, ofwel menselijk talent. Het klinkt al bijna als een cliché, maar Ulrich is er heilig van overtuigd dat talent tegenwoordig hét schaarste middel is en in essentie zodanig onderscheidend dat het niet snel kan worden verkregen of ge-reproduceerd: ‘People will overcome a bad structure, but never the other way around.’

“het wordt steeds lastiger vanuitreageren op de snelheid

HRchitects 15

traditionele organisatieprincipes tevan verandering”

16 HRchitects

‘En eigenlijk’, aldus Ulrich, ‘is talent nog maar één kant van de medaille, de andere is het vermogen om deze talenten als team succesvol te kunnen laten samenwerken.’ En terwijl er nog geen wedstrijd is gespeeld zegt Ulrich met voorspellende waarde: ‘De win-naar van het wereldkampioenschap voetbalheeft ongetwijfeld groot talent maar ze spelen vooral goed als een team.’ ‘Op dit punt, teamwerk, kan HR cruciale waarde toevoegen aan de business.’

de oPGaVe VooR HR Is te denken In teRMen Van waaRdeCReatIeUlrich erkent dat het zeer complex is binnen deze veranderende context medewerkers goed te managen: ‘Daar is niet zomaar een recept voor en het is veel moeilijker dan het managen van geld en hardware. ‘You can manage machines, you can manage budget but managing relationships is always more difficult.’ Er zullen uiteraard altijd betere en minder goede medewerkers zijn. En sommige organisaties zullen het altijd beter doen dan andere. Maar door de bank genomen vliegt de productie omhoog binnen organisa-ties waarin managers veel tijd besteden aan het begeleiden van medewerkers.’Voor Ulrich is de centrale vraag hoe HR omgaat met het managen van het menselijk ka-pitaal binnen de organisatie. Intrigerend vindt hij het dat een groot aantal organisaties hun pijlen nog altijd richt op kostenefficiëntie en veel minder op waardecreatie. Vanuit het idee dat HR daarmee waarde toevoegt aan de organisatie, wordt er bovenmatig veel energie gestoken in transactionele optimalisatie. Voor een deel klopt deze redene-ring natuurlijk ook. Ulrich illustreert dit aan de hand van een voorbeeld. Uit wereldwijd onderzoek onder duizenden organisaties is gebleken dat de gemiddelde totale adminis-tratieve afhandeling (personeels- en salarisadministratie) per medewerker circa 1.500 euro per jaar bedraagt. Tevens kwam naar voren dat deze kosten met een derde kunnen worden gereduceerd door processen goedkoper en slimmer te organiseren, bijvoorbeeld door outsourcing. Per medewerker is dus een besparing mogelijk van 500 euro per jaar. Voor een organisatie met 50.000 medewerkers die vanuit kostenoogpunt besluit om haar administratieve HR-processen uit te besteden, betekent dit een besparingspotenti-eel van 25 miljoen euro op jaarbasis. Bij een 10-jaars outsourcingscontract bespaart dit dus 250 miljoen euro!‘Dit is zeer substantieel, en bedenk hoe zinvol deze middelen vervolgens aan andere zaken kunnen worden besteed.’Ulrich is echter bang dat voor veel organisaties de reis naar de optimale HR-bijdrage hier ophoudt, terwijl dit feitelijk slechts kamp één is: ‘A journey of a 1.000 miles begins with the first step,’ aldus Ulrich. De vraag is natuurlijk wel: wat is de volgende bestemming? Ulrich ziet twee alternatieven.Ten eerste is er de keuze om door te gaan met nog meer geld te besparen. Hij ziet een beeld voor zich waarbij de technologie misschien wel zó geavanceerd wordt dat zelfs ge-outsourcde activiteiten worden teruggehaald, omdat organisaties het net zo makkelijk weer zelf kunnen doen tegen dezelfde voorwaarden: simpel, goedkoop en te overzien.

16 HRchitects

HRchitects 17

Hoewel deze kostenstrategie verleidelijk is, vindt Ulrich dit op de lange termijn een sub-optimale oplossing.Als tweede en meer duurzame mogelijkheid ziet Ulrich een splitsing tussen HR Accoun-ting en HR Strategy. Hij stelt zich voor dat de administratieve en transactionele onderde-len worden ondergebracht in een geïntegreerde accounting unit. (Hij spreekt nadrukke-lijk van accounting en niet van finance). Binnen deze afdeling zijn ook de transactionele processen van andere stafafdelingen ondergebracht. De échte waardecreatie zit volgens Ulrich in de strategische component. Het is belangrijk om daar energie in te steken. Hier-bij dient HR antwoorden te vinden op vragen als ‘hoe versnellen we de time-to-market?’ en ‘hoe kunnen we onze innovatiekracht versterken?’ Als HR een antwoord kan vinden op deze vragen, levert dit uiteindelijk substantieel meer geld op dan de besparingen op de transactionele onderwerpen. Zoals gezegd, in het strategisch managen van mede-werkers zit volgens Ulrich de sleutel tot succes. Als hij topmanagers vraagt welke orga-nisaties zij bewonderen, klinken al snel namen als GE, Starbucks, Nike of Microsoft. De bewondering zit hem niet zozeer in hoe deze organisaties zijn georganiseerd, hoeveel managementlagen er zijn, of hoe de transactionele processen zijn georganiseerd. Deze zit in de ‘organizational capabilities’, zoals de competentie om te innoveren en om te re-ageren op veranderende klantwensen. Dit zijn de zogenaamde ‘intangible assets’. Deze kun je niet zien of aanraken, maar maken wel het verschil als het gaat om marktwaarde. De rol die HR kan spelen bij het managen van deze capabilities moet volgens Ulrich veel meer worden benut.

Van VeRandeRInG naaR tRansfoRMatIeDe stap naar HR als strategische partner is binnen veel organisaties nog niet echt ge-maakt. Ulrich constateert dat veel HR-afdelingen de afgelopen jaren weliswaar zijn geprofessionaliseerd, maar dat dit nog niet heeft geleid tot een fundamenteel andere dienstverlening. ‘Het zijn dezelfde HR-diensten die worden geleverd, maar via een an-der leveringskanaal. De HR-functie is dan wel veranderd, van een echte transformatie met een focus op waardecreatie is geen sprake. Dit terwijl de complexer wordende be-drijfsomgeving een fundamenteel andere denkwijze en inrichting van de HR-functie ver-eist!’Waar HR traditioneel ingericht is volgens de functionele lijnen (verzuim, beloning, oplei-dingen, etc.), zal de slag gemaakt moeten worden naar businessresultaten.

HRchitects 17

18 HRchitects

“HR moet antwoorden vinden op vragen hoe kunnen we onze

HRchitects 19

als: hoe versnellen we de time-to-market,innovatiekracht versterken?”

20 HRchitects

“fundamentele transformatie van HRvan waarde

HRchitects 21

Ulrich constateert dat veel organisaties hier de laatste jaren hard aan hebben gewerkt en duidelijk meer gericht raken op het leveren van aantoonbare bijdragen en concrete resultaten.Welke grote organisatie heeft zich bijvoorbeeld nog niet gestort op de HR Scorecard? De huidige scorecards zijn echter nog te veel gericht op het uitvoeren van een beperkt aantal naar binnen gerichte ‘meetbare’ activiteiten, zoals ‘het aantalmedewerkers dat een training heeft gevolgd’. Zij weerspiegelen veelal de traditionele focus op administratieve efficiëntie. ‘HR kan haar verantwoordelijkheid “afvinken. Maar wat het daadwerkelijk oplevert voor de rest van de organisatie en of door HR geïntro-duceerde instrumenten écht werken, is vervolgens niet meer relevant.’ Het ontbreken van relevante, op waardecreatie geënte maatstaven voor de strategische prestaties van personeelsbeleid, illustreert hoe in veel organisaties naar HR wordt gekeken.Echte transformatie vereist volgens Ulrich meer. Het vereist de integratie van verschil-lende HR-disciplines en een gezamenlijke focus op waardecreatie, door –‘intangibles, customer connection, organizational capabilities, en individual abilities.’ Voorkomen moet worden dat verschillende disciplines weer geïsoleerd aan de slag gaan. Ulrich ge-looft dat een fundamentele transformatie van HR begint met concrete output in termen van waarde voor de business. Bepaald moet worden wie de ‘ontvangers’ zijn van de HR-diensten en wat deze opdrachtgevers door middel vanHR bereikt willen zien. Voor het outputgericht denken blijft de HR Scorecard een be-langrijk hulpmiddel. Maar de invulling zal anders moeten zijn dan de huidige: ‘Heeft de training er daadwerkelijk voor gezorgd dat medewerkers meer innovatiefzijn gaan handelen?,’ ‘s daadwerkelijk de klantgerichtheid verbeterd?,’, ‘Is de time-to-market daadwerkelijk verlaagd?’ Kortom: prestaties van het HR-beleid dienen meer ge-meten te worden in termen van hun strategisch effect. Pas dan verende CEO en de CFO op uit hun stoel en stijgt de bereidheid te investeren in HR. Dit vereist een andere kijk op wat met HR-beleid wordt bedoeld en een nieuw begrip van hoe deze waarde creëert. Volgens Ulrich betekent dit dat HR het functionele perspectief moet loslaten en naar de strategische betekenis van HR-beleid moet kijken. Zowel lijnfuncti-onarissen als HR-managers moeten HR-beleid niet definiëren in termen van staffuncties of van op zichzelf staande functionele onderdelen, maar meer als ‘architectuur’, die ge-structureerd en gemanaged moet worden. Met als ultieme doel waardecreatie, waarbij waarde aan het eind van de rit dient te worden uitgedrukt in geld. Deze waardecreatie wordt beoordeeld door ‘business owners’Denken in waardecreatie vereist volgens Ulrich dus dat HR meer als architect gaat op-treden, in opdracht van het lijnmanagement. Hij ziet een duidelijke analogie met de bouwarchitect die de opdrachtgever keuzes en consequenties voorlegt, maar de finale beslissing volledig bij de opdrachtgever legt. Het lijnmanagement zelf moet de doorslag-gevende beslissingen nemen. HR moet beredeneerde keuzes voorleggen en de conse-quenties daarvan in kaart brengen. ‘Het belangrijkste is dat we de afdeling personeels-

begint met concrete output in termenvoor de business”

22 HRchitects

zaken moeten gaan zien als een structuur die strategisch bestuurd kan worden, niet als een verzameling losse eenheden.’ Ulrich verbaast zich steeds weer als hij de vraag stelt aan zijn studenten, wie nu primair verantwoordelijk is voor HR binnen de organisatie: het lijnmanagement, de HR-manager, beiden, de HR-consultant, of de afdeling Finance? Vrijwel iedereen antwoordt dat de combinatie van lijn en staf verantwoordelijk moet zijn, of HR alleen. Ulrich is het hier pertinent niet mee eens.De lijnmanager is en blijft opdrachtgever en eindverantwoordelijk, zoals dit ook het geval is bij de andere stafafdelingen. Of HR daadwerkelijk levert wat er verwacht wordt en of er daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd, wordt uiteindelijk beoordeeld door de ontvanger van de diensten, niet door de leverancier zelf. Voor de HR-professional houdt dit in dat waardecreatie niet zozeer door de eigen vakinhoudelijke standaarden, overtui-gingen, doelen of acties wordt bepaald, maar door de verwachtingen van de afnemer.Dit lijkt een logisch principe maar blijkt in de praktijk anders uit te werken. Te vaak zijn de door HR zelf gewenste resultaten bepalend voor de output, en te vaak blijkt dat deze niet aansluiten bij de realiteit van de werkvloer. Invloed en impact beginnen volgens Ulrich pas wanneer HR-professionals handelen vanuit de overtuigingen en doelen van de ontvangers.

GeVoLGen VooR de HR-PRofessIonaLsDenken in termen als Accounting en Strategie veronderstelt ook een differentiatie in de benodigde competenties van HR professionals. Ulrich denkt dat het accountinggedeelte wel goed komt. Deze activiteiten vereisen nauwkeurigheid, accuratesse en gedetailleerd-heid. Daar zit de oorspronkelijke kracht van HR. De grote uitdaging zit hem in het ver-krijgen van de vaardigheden om de strategische rol te kunnen vervullen. Dit vereist in-novatief en creatief (‘out of the box’) denken, pro-activiteit en het vermogen om impact te kunnen maken. Maar ook met alternatieven komen en een eigen standpunt innemen. Wat HR vooral meer moet doen dan ze nu laat zien, is het ondersteunen van een goede besluitvorming.Ulrich ziet dat HR-mensen die hun oorsprong hebben liggen in de business en consul-tancy deze slag doorgaans goed kunnen maken, misschien zelfs beter dan traditionele HRM-ers. De échte HR-strateeg weet zich in de praktijk te omringen met de juiste spe-cialisten.

Body of knowLedGeHet gesprek met Ulrich eindigt als hij voor de tweede keer vriendelijk doch nadrukkelijk wordt gemaand in de taxi naar Schiphol te stappen. Maar hij vertrekt niet voordat hij nogmaals zijn overtuiging deelt over wat hij de ‘overwhelming body of knowledge on

“de grootste uitdaging voor HR zitom de strategische rol

HRchitects 23

HR’ noemt. ‘Er is zoveel kennis en ervaring over HR-issues in wetenschap en bedrijven en er wordt zo weinig gebruik van gemaakt.’ Voorbeeld? ‘Ik ben niet goed in compensation en benefits maar er is ongehoord veel data over effectieve compensation en benefits systemen. Hetzelfde geldt voor training en ontwikkeling.’Ulrich is ervan overtuigd dat meer gebruikmaken van beproefde ervaringen en kennis de rol van HR kan versterken. Sterker nog, nu HR steeds belangrijker wordt als ‘groeidriver’ kan HR het zich niet permitteren om geen gebruik te maken van de beschikbare ken-nis. ‘There is value at stake..’Ulrich: ‘HR neemt teveel beslissingen zonder theoretische inzichten en onderzoek. En daarom is het laatste boek van Ulrich ook een ‘wat’ en een ‘hoe’ boek geworden. “Als een nieuw idee in een boek niet vertaald kan worden in een recept of een toolkit dan is het idee niet erg behulpzaam.’ En behulpzaamheid is Ulrich’s onuitgesproken motto: als professional en als privé-persoon. Een gepassioneerde man met een missie - nu om op tijd zijn vliegtuig naar huis te halen. ‘Bye guys!’

in het verkrijgen van de vaardighedente kunnen vervullen”

24 HRchitects

“voor haantjesgedrag is

HRchitects 25

sjoerd van keulen, sns ReaaL

‘oVeRnaMes ZoRGen VooR CoMPany PRIde’

Met de overname van axa en Zwitserleven staat sjoerd van keulen aan het hoofd van de tweede levensverzekeraar van nederland, sns ReaaL. Zijn recente uitverkiezing tot ‘topman van het jaar 2007’

komt voor velen dan ook niet als een verrassing. ‘Ik ben meer een aanvaller dan een verdediger.’‘Ik weet eigenlijk niet of ik de aangewezen persoon ben om het HR-beleid van onze onderneming uit te leggen,’ zo begint Sjoerd van Keulen verontschuldigend het gesprek om vervolgens in een inspirerend betoog te laten zien dat oprechte aandacht voor men-sen, hun ontwikkeling én een scherpe focus op resultaat voor hem als vanzelfsprekend hand in hand gaan. Maar hoe blijf je aandacht houden voor die medewerkers in weerwil van een grote overname? SNS REAAL heeft zich in dit spel niet onbetuigd getoond: na de overname van de Nederlandse activiteiten van AXA in mei 2007, volgde in november de overname van de Nederlandse en Belgische onderdelen van Swiss Life, beter bekend onder de naam Zwitserleven. Serieuze wapenfeiten met een grote impact. Een overname is één, maar hoe integreer je een nieuw onderdeel in de bestaande organisatie en wat is het effect hiervan op de medewerkers en de bedrijfscultuur? En, wat is de rol van HR hierbij? De 61-jarige bestuursvoorzitter laat er geen twijfel over bestaan: ‘Wij zijn een be-drijf met een menselijk gezicht, in woord en daad. We gaan voor een maximaal resultaat, maar zijn er van overtuigd dat we dit alleen kunnen realiseren in een prettige werkomge-ving, waar mensen zich kunnen ontplooien en waarin zij fouten mogen maken.’

PRaGMatIsCHe stRateGIeEen sleutelrol hierin vervult naar zijn mening het management. ‘Onze managers heb-ben een voorbeeldfunctie. Het is belangrijk dat zij het gedrag laten zien dat wij ook van onze medewerkers verwachten. Daarin staat resultaatgerichtheid centraal, maar altijd vanuit een basishouding die recht door zee en integer is. Voor haantjesgedrag is in onze bedrijfscultuur geen plaats.’ Van Keulen maakt duidelijk dat dit zowel een kritische suc-cesfactor is voor de reguliere bedrijfsvoering, als voor de integratie van nieuwe bedrijfs-onderdelen door overnames. Hij hanteert hiervoor een pragmatische strategie, waarbij de kwaliteit van het (zittende) management wederom van doorslaggevende betekenis is. ‘De aanpak van de integratie wordt bepaald door dat wat we aantreffen. In het geval van Zwitserleven was van meet af aan duidelijk dat het ging om een krachtige organisa-tie, professioneel geleid, met een sterke cultuur en hoogwaardige mensen. Dat moet je dan ook zoveel mogelijk in stand houden.’ Om deze reden zal Zwitserleven binnen SNS

in onze bedrijfscultuur geen plaats”

26 HRchitects

REAAL een groot deel van zijn zelfstandigheid en identiteit kunnen behouden. Sterker nog, de volledige pensioenpropositie van SNS REAAL, inclusief die van AXA Nederland zal worden gebundeld onder de brand Zwitserleven. ‘Het gaat erom dat we vertrouwen hebben in de aanwezige kennis en de passie voor succes,’ aldus van Keulen. Hij voert hierin een consequent beleid: als er bij een overname onvoldoende vertrouwen is in het management en de organisatie niet op orde is, zal dit ertoe leiden dat de bedrijfsactivi-teiten zoveel mogelijk opgaan in de bestaande organisatie. Aan de zelfstandige positie van het overgenomen bedrijf komt daarmee een einde.

MenseLIjke MaatHoe typeert Van Keulen dan de bedrijfscultuur van SNS REAAL? Daarover aarzelt hij even. Naar zijn overtuiging is er niet sprake van één, maar van verschillende subculturen. ‘SNS REAAL is weliswaar een grote organisatie, maar daarbinnen creëren we steeds relatief kleine – zo veel mogelijk autonome - bedrijven. Logisch gevolg hiervan is dat deze dus ook hun eigen specifieke cultuurkenmerken hebben. Dat neemt niet weg dat er eigen-schappen zijn die de ‘SNS-medewerker’ typeren: nuchter, alert, realistisch en kritisch.’De zelfstandige kleine eenheden die Van Keulen omschrijft vormen naast de twee grote bedrijven (én merken), SNS Bank en REAAL-verzekeringen, een bijzonder element van het bedrijfsmodel. Het zijn resultaatverantwoordelijke units van zo’n 40-200 medewer-kers, met elk een vastomlijnd doel en zoveel mogelijk functionerend als een zelfstandig bedrijf. Die kleinere, zeer gefocuste bedrijven functioneren op basis van een gemeen-schappelijke operationele infrastructuur (ICT, operations) en groepsbeleidskader (finan-cieel, risicobeheer); een bedrijfsmodel dat duidelijk afwijkt van dat van concurrenten als ING en ABN AMRO. Van Keulen: ‘Het werken vanuit kleinere units illustreert ook dat de ‘menselijke maat’, snelheid en specialismen binnen onze organisatie erg belangrijk zijn. Tegelijkertijd kan die menselijke maat bij de groei van het bedrijf een valkuil zijn. We kun-nen op sommige plekken nog wel wat meer zakelijkheid gebruiken. Daarom investeren we hier actief in door bijvoorbeeld mensen van buiten aan te trekken die zich op deze competentie onderscheiden.’

uItdaGInGen VooR de toekoMstWelke rol speelt HR hier precies bij? Van Keulen: ‘Uiteraard moet in ieder geval de HR-basis op orde zijn. Uiteindelijk wordt HR toch afgerekend op de vraag of de salarissen correct en tijdig worden uitbetaald. Pas als dit gewaarborgd is, kun je kijken naar een verdere rol voor HR. Een knelpunt hierbij is dat veel HR-mensen nooit zelf met hun voe-ten in de modder hebben gestaan, terwijl dat voor een volwaardige rol van business partner eigenlijk wel noodzakelijk is.’ De bestuursvoorzitter geeft toe dat dit nauwelijks haalbaar is, maar wenselijk is het volgens hem wel. “Het mag dan klinken als een open deur, de ‘business snappen’ is essentieel om ook met HR een betekenisvolle rol te kun-nen spelen.’

“we moeten vermijden dat

HRchitects 27

onze overhead een ‘waterhead’ wordt”

28 HRchitects

HRchitects 29

Van Keulen ziet verder een aantal zaken als fundamenteel voor de toekomst van zijn organisatie. ‘Allereerst is dat het continueren van het overnemen van goede partijen. Ik ben meer een aanvaller dan een verdediger. Natuurlijk moet de verdediging op orde zijn, maar met verdedigen alleen komen we er niet. Overnames worden vaak als negatief ge-zien voor de medewerkers, maar dat spreek ik tegen. Onze beursnotering en de recente overnames hebben geleid tot een veel sterker gevoel van company pride. Mensen horen bij een club die er toe doet en die in staat is om andere bedrijven met succes over te nemen en te integreren.’

InnoVatIeHuIsEen tweede belangrijk punt is voor Van Keulen het verkleinen van de afstand tussen het hoofdkantoor in Utrecht en de kantoren en units elders in het land. ‘We moeten meer verbindingen leggen en de samenwerking intensiveren, met name op het gebied van marketing en productontwikkeling.’ Een derde punt hangt samen met de sterke groei van de organisatie. Een gevaar van groter worden is dat de overhead te groot wordt. ‘We moeten vermijden dat onze overhead een ‘waterhead’ wordt. Het onvermijdelijk ef-fect van overnames is dat we worden geconfronteerd met ‘legacy’ systemen. Hier moe-ten we zo snel mogelijk vanaf, want deze dubbele systemen zorgen voor een enorme vertraging en remmen de vernieuwing. Dat moeten we koste wat kost voorkomen.’ Een laatste uitdaging is gelegen in iets dat van Keulen persoonlijk intrigeert, namelijk de vraag hoe je de creativiteit in de organisatie naar boven krijgt en hoe je goede ideeën tot wasdom kunt laten komen. ‘We zijn onlangs gestart met het zogenaamde innovatie-huis, waarin jong talent uit alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd om mee te werken aan de totstandkoming van nieuwe producten en diensten die op korte termijn niet direct passen bij de huidige prioriteiten. Met dit project moet een belangrijke impuls worden gegeven aan vernieuwing binnen SNS REAAL. Professionaliteit is ook hierbij het sleutelwoord. Innovatie is net zo belangrijk als de ‘going concern’. Zo goed mogelijk, zo snel mogelijk. En elkaar hier ook op durven aanspreken.’

30 HRchitects

CRowdsouRCInGBen je als HR Professional net gewend aan begrippen als Service Centers, Outsourcing, en Smartsourcing, komt er weer wat nieuws de oceaan overwaaien: Crowdsourcing. Het is ons Nederlanders gegeven met de nodige scepsis en enigszins meewarig te kijken naar al die moderniteiten uit de Angelsaksische wereld, maar nu kunt u beter echt even opletten. Herhaal: nu kunt u beter echt even opletten. Want wat is crowdsourcing? Eigenlijk letterlijk wat het zegt; het betrekken van een heeeeeeele grote groep mensen bij het maken van iets. En dan nog gratis ook. Voorbeelden? De programmeertaal Linux die door duizenden gebruikers zelf wordt ontwikkeld en waaraan geen Bill Gates te pas komt. Of neem de Wikipedia, de online gratis encyclopedie in 250 talen en met ruim 6 miljoen artikelen die door lezers zelf wordt gevuld en kwalitatief vrijwel net zo goed is als de door experts opgestelde Encyclopedia Brittanica – om maar wat te noemen. Deze ontwikkeling – die van crowdsourcing bedoel ik - lijkt weggelegd voor de nerd en uw jongste dochter of neefje, maar verandert uw wereld en de wereld van uw organisatie meer dan u denkt en waarschijnlijk liefhebt. Waarom dan? Let maar op. De principes van massale en grenzeloze samenwerking tussen mensen staan namelijk haaks op die van de gemiddelde organiseerprincipes van uw en – ja helaas … – ook mijn organisatie. In de nieuwe Wikinomics-wereld zijn de organiseerprincipes openheid, peering, delen en glo-baal werken. Anders gezegd, daar waar onze organisaties nu gebaseerd zijn op afscher-ming, control, hiërarchie en beperkte autonomie, kenmerkt de Wikiwereld zich door heel andere kenmerken. Begint het al te dagen? Het zijn namelijk precies díe kenmerken die in grote mate overeenkomen met wat wordt gezien als dé ingrediënten voor sociale innovatie. U herinnert zich vast nog wel Professor Henk Volberda die vaststelde dat 75 procent van innovatiesucces bepaald wordt door ‘sociale innovatie’. En de kenmerken van de Wikiwereld vertonen grote overeenkomsten met wat als sociale innovatie wordt gezien. Nu hoor ik u denken dat het toch echt wat anders is om samen na zessen een en-cyclopedietje te maken dan – laten we zeggen – de nieuwe Senseo uit te vinden. Maybe, maar maybe not … Want als duizenden mensen in staat zijn samen software te maken die Microsoft naar de kroon steekt, wat is er dan nog meer mogelijk? Of wilt u geen gebruik maken van talent buiten uw organisatie? Of misschien niet de feedback en sug-

30 HRchitects

HRchitects 31HRchitects 31

gesties ontvangen van klanten en hun kennis en ervaring gebruiken als co-creator? Of – een beetje een zwaktebod, maar vooruit – lagere ontwikkelkosten voor nieuwe diensten of producten? U zegt het maar, maar bij een negatief antwoord vraag ik u vriendelijk dit even uit te leggen aan uw baas. Of bel voor wat extra overtuigingskracht met de firma Lego die inmiddels heel veel baat heeft gehad met de toepassing van bovenstaande principes. Of – en dit is de laatste - bekijk de lijst eens met bedrijven die net als Lego crowdsourcing ook onderdeel hebben gemaakt van hun businessmodel. Waar u die lijst vindt? Wat dacht u van Wikipedia … (http://en.wikipedia.org/wiki/crowdsourcing).

Marcel Knotter

32 HRchitects

“Microsoft-mensen hebben passie,

HRchitects 33

frank abbenhuijs, Microsoft

Microsoft Nederland kan prima model staan voor HRM van de toekomst. Nog maar zes mensen houden zich bij Microsoft bezig met HR-zaken. En eigenlijk mag je zelfs dat niet meer zeggen. Ze zijn meer dan HR-ers. Ze denken mee met de business. ‘Steeds minder HR-mensen komen uit het pure vakgebied zoals we dat vroeger kenden’, signaleert Frank Abbenhuijs, Senior Director HR Western Europe. ‘Hier werken marketeers en con-sultants als HR-professionals.’

‘VooR de RoL Van BusIness PaRtneR Is een HR-aCHteRGRond aLLeen nIet Goed GenoeG’

soms voel je het gewoon bij binnenkomst. dan vliegen de ‘vibes’ rond. In het hoofdkantoor van Microsoft nederland nabij schiphol, heb je dat gevoel ook. Vastpakken is lastig, maar het is er gewoon. abbenhuijs

voelde het ook toen hij recentelijk in seattle op het hoofdkantoor van Micro-soft was en er steve Ballmer aanhoorde. ‘waar je ook bent in een van onze vestigingen in de wereld, er heerst een Microsoft-cultuur. Het zijn allemaal mensen met passie; mensen die het verschil willen maken; mensen die ow-nership aandurven. Zo herkenbaar.’

ze willen het verschil maken”

HRchitects 33

34 HRchitects

Maar ja, hoe krijg je dat voor elkaar? Volgens Abbenhuijs stuur je daar niet op, maar zoek je die mensen gewoon. ‘Als wij hier sollicitanten hebben, lopen we met ze rond en praten ze met collega’s. Dan blijkt vanzelf of er een match is. Waar ik op let op zo’n moment? Of mensen nieuwsgierig zijn. Ik kijk of ze vragen stellen die iets verraden van ownership of passie.’ Het klinkt bijna te simpel voor woorden. Er moet toch iets van een Microsoft-masterplan achter schuilen? Abbenhuijs ontkent. Het is een soort zichzelf regelend mechanisme geworden dat mensen die die passie of spirit niet hebben, vanzelf het bedrijf weer verlaten. ‘Op zich wel verwonderlijk want Microsoft is in Nederland toch heel Nederlands. De CEO is een Nederlander en de normen en waarden zijn Nederlands. Er wordt ook gewoon Nederlands gesproken. Datzelfde geldt ook voor pakweg Spanje of Italië. En toch heerst dat Microsoftgevoel. Er is een soort basiscultuur.’Hoewel er misschien niet heel concreet wordt gestuurd op die cultuur, zijn er toch in-grediënten die wel bijdragen aan die eenheid. Zo was Steve Ballmer recentelijk in Parijs om daar in dialoog te gaan met alle Europese landenvestigingen. Abbenhuijs: ‘En dan komen bijvoorbeeld de dossiers over opvolging op tafel. Voor de keyfuncties wil Mi-crosoft altijd een eerste en een tweede opvolger klaar hebben staan. Dat staat ook in performancecontracten van leidinggevenden en daar kijken we geregeld naar. Reken maar dat ook mijn opvolger hier al klaar staat. Ballmer houdt zich persoonlijk bezig met die dossiers.’ En zo is er ook een wereldwijd beleid aangaande bonussen, talentmanage-ment, performance reviews en aandelen voor personeel. Abbenhuijs: ‘En ook is er de periodieke Microsoft-medewerkerstevredenheidpoll. Als daar een land heel slecht op scoort, dan weet je dat er iets aan de hand is. Het is intern benchmarken. De percenta-ges kunnen wereldwijd niet erg ver uiteenlopen. Vijftig procent van de scorecards is hier gericht op business. De andere vijftig procent is gericht op mensen; HR dus. We belijden dat dus niet alleen met woorden, zoals je zoveel om je heen ziet; we sturen daar ook echt op in onze performancecontracten.’

PRofessIonaLsAbbenhuijs realiseert zich dat de buitenwereld mogelijk Microsoft niet ziet als een soci-aal en mensgericht bedrijf. De HR-voorman zegt het als volgt: ‘Je kunt ons heel makkelijk neerzetten als het bedrijf van de rijkste man ter wereld, of het bedrijf als de monopolist, of het bedrijf dat een claim van de EU aan zijn broek heeft. En de buitenwereld kijkt misschien ook wel als zodanig naar ons. Dat is iets waar we zeker op moeten letten. Het moet niet tegen ons gaan werken. Alleen intern merk je er niets van. Zo’n 45 procent van de mensen die we aannemen, komt uit ons eigen netwerk. Medewerkers dragen mensen aan. Zij weten wat we zoeken en op die manier kweek je eenheid.’En mocht Microsoft daarnaast nog andere mensen zoeken, dan heeft het bedrijf dat uit-besteed aan gespecialiseerde recruitingbedrijven als YER. Partijen die precies weten wat Microsoft zoekt. Die komen niet met ‘loners’ op de proppen. Ze voelen de gewenste cul-tuur aan. Abbenhuijs: ‘Outsourcing (of insourcing of een shared service center; what’s

Als je alleen maar een HR-achtergrond bovendrijven. HR betekent hier

34 HRchitects

HRchitects 35

hebt, kom je hier niet zo heel snelecht: business partner”

HRchitects 35

36 HRchitects

in a name) is voor ons geen doel op zich, maar louter een middel. We outsourcen niet omdat we daarmee kosten kunnen besparen. Dat zou ik zelfs een hele slechte reden vinden. We besteden uit omdat we vinden dat de kwaliteit met gespecialiseerde pro-fessionals meestal beter is. Zo hebben we ook geen interne arbeidsjurist, maar huren we de beste mensen op dat terrein in.’ En zo kan Microsoft het dus af met een man of zes aan HR. Dat komt neer op één op pakweg tachtig medewerkers. Maar die zes zijn andere mensen dan je normaliter zou verwachten. Het zijn HR-professionals, maar ook weer niet. Het zijn gewezen consultants of marketeers. Of neem Abbenhuijs zelf; hij was hoofd cabinepersoneel bij Martinair.‘Als je alleen maar een HR-achtergrond hebt, kom je hier niet zo heel snel bovendrijven. HR betekent hier echt: business partner. Periodiek gaan we naast de business staan en kijken we samen naar de horizon. Dan kijken we naar de strategie van het bedrijf en zien dus waar we heengaan. Daar kunnen wij dan als HR vervolgens op inhaken.’ Zo heeft Abbenhuijs de populatie binnen Microsoft in Nederland de laatste jaren stevig zien veranderen. ‘De wereld is ‘internet’ geworden. Zaken als MSN en Messenger zijn dood-normaal geworden; alsmede online advertising. De wereld is ook volop aan het gamen. Is het niet via onze X-box, dan wel online via internet. Als je op de afdeling rondloopt waar gewerkt wordt aan zaken als MSN, dan zie je daar totaal andere mensen rondlopen dan een jaar of wat geleden. Waren dat toen nog veelal verkopers en accountmanagers van softwarepakketten, de nieuwe generatie doet totaal andere dingen. Dat zagen we aankomen en daar konden we als HR dan ook vroegtijdig op inspelen.’ En alsMicrosoft opvolgers zoekt voor interne HR-functies, dan zul je ook niet heel snel adver-tenties in Intermediair of het FD vinden. Meestal wordt gezocht in het eigen netwerk. En als ze al een advertentie zouden plaatsen, dan zou er niet gezocht worden naar een klassieke HR-professional, maar naar iemand die focus heeft op onderwerpen als deve-

“Microsoft is één groot changeproces;bij dat proces, en hoe

36 HRchitects

HRchitects 37

lopment, leadership en organisatieontwikkeling.Het heeft er dus alle schijn van dat Microsoft de klassieke HR-invulling achter zichheeft gelaten en HR echt als business partner heeft omarmd. Iets waar veel bedrijven alleen maar van kunnen dromen. Bij Microsoft is er ook geen discussie of HR in de board een plek heeft. Dat is vanzelfsprekend. Abbenhuijs: ‘Inmiddels zitten we als HR al 31 jaar aan tafel.’

ooGkLePPenHR in Nederland is er volgens Abbenhuijs erg goed in om zichzelf gek te laten maken. Om te vaak gefrustreerd rond te lopen. Zelden of nooit is hij dan ook op HR-congressen te vinden om zich samen met zijn vakgenoten onder te dompelen in zelfmedelijden. ‘Als ik om me heenkijk, zie ik dat er nog steeds veel HR-managers met oogkleppen op rondlo-pen. Ze zien niet wat de werkelijke behoefte is van de business. Ze zijn vooral bezig met het implementeren van weer nieuwe instrumenten. Ik zeg: ‘keep it simple.’ Maak het niet nodeloos ingewikkeld. HR moet zich niet opstellen als specialist, want dan maken ze het te complex.’Abbenhuijs kan zijn vakgenoten alleen maar adviseren om een dikke streep onder die board-ambitie te zetten en vanaf nu alleen maar te gaan denken aan de strategie van de toekomst. Samen met de business. ‘Dan komt HR vanzelf aan tafel. Dan zijn ze straks onmisbaar.’ Hij adviseert HR ook om eens wat vaker nee te zeggen. ‘HR is per definitie een dienstverlenende functie. Diensverleners zeggen niet snel nee. Toch zou HR dat wat vaker moeten doen. Heel vaak gaat het om instrumenten, terwijl het - zoals ik aangege-ven heb – veel meer gaat om de strategie; de business. HR moet zich veel meer daarop richten en nee zeggen als het zijpaden betreft.’

hoe vind ik als HR de aansluitinghoud ik die aansluiting?”

HRchitects 37

38 HRchitects

uItdaGInGenWat ziet Abbenhuijs als zijn grootste uitdaging voor de komende jaren? ‘We groeien we-reldwijd - maar ook op landniveau - nog altijd zo’n tien tot vijftien procent per jaar. Dat is heel veel. De grootste uitdaging is dan ook: hoe kan ik die groei bijhouden? De neiging bestaat vaak om te snel functies in te willen vullen omdat je verder moet.Maar kunnen die mensen die je dan aanneemt ook doorgroeien in volgende functies? Daar moet je bij aanname al naar kijken. Het betreft dan zowel groeien in de hoogte als in de breedte.’ Een andere uitdaging zit ‘m volgens Abbenhuijs in het bedrijf als zodanig. ‘Microsoft is één groot changeproces. Vandaag kan het linksaf gaan, maar een maand later rechtsaf. Hoe vind ik als HR de aansluiting bij dat proces, en hoe houd ik die aan-sluiting? Kunnen we het proces misschien ook leiden? En kunnen onze mensen die er nu werken, die aansluiting ook blijven maken? Dat zijn lastige vraagstukken. Zo moeten we ook nog veel meer kijken naar diversiteit. Relatief werken er hier bijvoorbeeld nog te weinig vrouwen.’ Van de veel besproken schaarste op de arbeidsmarkt merkt Abbenhuijs nog niet veel. ‘Eigenlijk wil ik daar ook niets van merken, omdat we dan niet goed ge-noeg vooruit hebben gekeken. Ook in economisch zwakkere tijden wil ik eigenlijk niets merken van een moeilijke arbeidsmarkt. ‘Overall’ vind ik die discussie over schaarste ook wat overschat. Natuurlijk zie ik wat druk bij (bijvoorbeeld) onze MSN-afdeling omdat dat een boomingmarkt is. Maar we hebben, denk ik, ook wel geluk dat er van het merk Microsoft een geweldige pullfunctie uit gaat.Bovendien geloof ik ook niet in het wegkopen van mensen. In het verleden is daar wei-nig goeds uit gekomen. Die mensen komen meestal toch vooral voor het geld; de korte termijn. Dat zijn meestal geen sterke leiders; ze hebben weinig teammotivatie en zijn niet de mensen die het verschil kunnen maken. Microsoft is geen bedrijf waar op de parkeerplaats bordjes staan: gereserveerd directie. We doen ook zelden aan assessments of psychologische tests. We zoeken naar mensen die bij ons passen, het verschil willen maken en met ownership kunnen omgaan.’ En kennelijk werkt die aanpak, want in ‘Western Europe’ scoort Microsoft altijd hoog in rankings van geliefde bedrijven om voor te werken.’ Abbenhuijs: ‘Bijna overal in de top-5, en regelmatig op nummer één. Dat is geen toeval meer.’

38 HRchitects

HRchitects 39

Renée Mauborgne, Insead

‘BRILjante Ideeën weRken nIet ZondeR de Mens PRoPosItIe’

Maak concurrenten overbodig in plaats van ze aan te vallen. dat is de simpele en tegelijkertijd krachtige boodschap van een van de meest succesvolle managementboeken van de laatste jaren: ‘Blue ocean

strategy.’ samen met haar collega Chan kim van de franse Business school Insead heeft Renée Mauborgne ruim een decennium onderzoek gedaan naar het concept ‘Value Innovation,’ dat de basis voor de bestseller van hun hand vormde. Professor Mauborgne over de strategie van de ‘blauwe oceaan’ en de rol die HR hierbij kan spelen.

waaR Gaat Blue Ocean Strategy oVeR?‘Managementstrategieën van deze tijd richten zich veelal op het realiseren van groei en winst binnen een bestaande concurrentieomgeving. Door middel van differentiatie, kos-tenreductie en het behalen van marktaandeel wordt getracht de sterkste en de grootste te worden. Extreme concurrentie en ‘commoditization’ van producten en diensten lei-den doorgaans tot het bevechten van bestaand marktaandeel en resulteren in prijzen-oorlogen waarin altijd slachtoffers vallen. De uitdaging voor organisaties is om uit deze ‘bloederige rode oceaan’ te komen en op zoek te gaan naar concurrentievrije markt-ruimte, de ‘blauwe oceaan’. Door nieuwe, nog onontgonnen marktgebieden te creëren bouw je een voorsprong op toekomstige concurrenten. Belangrijke boodschap van het boek is dan ook: verlaat de bestaande concurrentiearena en focus op de ‘nog niet-klant’ en op de creatie van nieuwe behoeften.’

wat kenMeRkt oRGanIsatIes dIe de BLue oCean stRateGy VoLGen?‘De geschiedenis leert ons dat geen enkele organisatie in staat is de markt continu te verslaan. Op het ene moment ben je koploper en kort daarop kun je al verwikkeld zijn in een rode oceaan-strijd. Neem bijvoorbeeld het boek van Peters en Waterman uit 1983 ‘In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies’. Daar worden enkele organisaties als excellent bestempeld terwijl die binnen twee jaar weer in de vergetelheid zijn geraakt: Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor en National Semiconductor. Bij ons onderzoek is dan ook niet zozeer gekeken naar specifieke excellente organisaties, maar naar zogenaamde succesvolle ‘strategic moves’ van organisaties. Strategic moves zijn strategische keuzes om niet de concurrentie aan te gaan, maar deze juist te omzeilen en te zoeken naar een nieuw speelveld waarin je vrij bent om zelf de spelregels te bepa-len: de blauwe oceaan. Voor het onderzoek heb ik samen met mijn collega Chan Kim 150

40 HRchitects40 HRchitects

HRchitects 41

strategic moves bestudeerd van 1880 tot 2000 om de patronen te begrijpen die hebben geleid tot uitzonderlijke prestaties.’

wat Is een VooRBeeLd Van een oRGanIsatIe dIe suCCesVoL deZe stRateGIe Heeft toeGePast?‘Een succesvolle ‘strategic mover’ is Cirque du Soleil. Zij heeft een beweging gemaakt van een groep straatartiesten naar een wereldwijd professioneel opererend bedrijf. Cir-que du Soleil is een goed voorbeeld van een organisatie die in staat is geweest haar ei-gen blauwe oceaan te creëren. Met meer dan 40 miljoen bezoekers en shows in zo’n 90 steden is zij uniek in haar soort. Het succes is te danken aan de onconventionele keuzes die het bedrijf heeft gemaakt. In plaats van een groter deel van het huidige circuspubliek – kinderen en hun ouders - na te streven, koos Cirque de Soleil voor de ‘non customers’: volwassenen. En in plaats van te kijken naar concurrenten - andere circussen - richtte het bedrijf zich op alternatieven: het theater. Juist de combinatie van lol en spanning van het circus met de intellectuele complexiteit en artistieke allure van theater is een succes gebleken. Daarnaast stuurde Cirque du Soleil heel duidelijk op kostenreductie door kost-bare en onnodig gebleken elementen, zoals beesten en dure artiesten, te elimineren. Hiermee slaagde ze erin groepen toeschouwers aan te trekken die voorheen het theater boven het circus prefereerde en die ook nog eens bereid waren hogere toegangsprijzen te betalen. Deze combinatie van differentiatie en kostenreductie is kenmerkend voor het creëren van blauwe oceanen. We noemen dit ‘value innovation’.’

wat Is eR nodIG oM dIt te ReaLIseRen en wat Is de RoL Van MedeweRkeRs daaRBIj?‘Het realiseren van value innovation is een strategische keuze, waarbij drie voorwaar-den tegelijkertijd gelden. Ten eerste ‘value proposition’ ofwel meerwaarde propositie: het aanbieden van een product of dienst waarbij de bruikbaarheid van grotere waarde is voor de klant dan de prijs die ervoor betaald wordt. Ten tweede ‘profit proposition’ ofwel winst propositie: het aanbieden van een product of dienst met een aantrekke-lijke winstmarge. En ten derde ‘people proposition’, mens propositie: het werken in een omgeving waarbij medewerkers vanuit overtuiging bijdragen aan de uitvoering van de strategie. Door de integrale bedrijfsactiviteiten af te stemmen op deze strategie ben je in staat om de meerwaardesprong te maken. Veel organisatie hebben in het verleden de fout gemaakt zich primair te focussen op de proposities meerwaarde en winst. De meest briljante ideeën bleken echter niet te werken zonder de menspropositie.’

Hoe VaLt dIt te VeRkLaRen?‘De bijdrage van de factor mens aan de organisatiestrategie is vaak nog onderbelicht. Dit terwijl juist deze factor organisaties in staat stelt excellente strategische keuzes te com-bineren met excellente uitvoering. Uit ons onderzoek kwam naar voren dat dit vooral

HRchitects 41

42 HRchitects

tot stand komt in een bedrijfscultuur waarin vertrouwen, commitment en vrijwillige bijdrage de boventoon voeren.’

wat Is de RoL Van HR HIeRBIj en wat Betekent dIt VooR de PosItIe Van HR BInnen de oRGanIsatIe?‘Er zijn drie belangrijke opdrachten voor HR. Ten eerste het ondersteunen van managers en medewerkers in veranderingsprocessen door het inzetten van kennis op het gebied van motivatie en het omgaan met weerstand. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het iden-tificeren van ‘influencers’, die de voortgang van de verandering bevorderen. In tijden van veranderingen worden veel medewerkers onzeker en nerveus en ontstaat er een natuurlijk wantrouwen tegen de intenties en besluiten van managers. Juist dan is ver-trouwen en commitment vanuit managers essentieel. Een tweede opdracht voor HR is het integreren van HR-processen en deze in lijn brengen met de strategische koers. HR zal in samenwerking met lijnmanagers moeten kijken of zaken als training, organisatie-ontwikkeling en beloning in lijn zijn met het nieuwe gedrag dat het management vraagt. En ten derde het stimuleren van leiderschap dat medewerkers in staat stelt onbevangen te werken. Hierbij zal HR de managers bewust moeten maken van het belang van ‘fair process’ en deze manier van werken moeten stimuleren. Fair process is een manage-mentprincipe dat de basis vormt binnen Blue Ocean Strategy. Het komt voort uit de menselijke basisbehoefte aan intellectuele en emotionele erkenning en betreft het na-komen van beloftes, het geven van uitleg en het scheppen van duidelijke verwachtingen binnen het strategisch besluitvormingsproces.’

Is Het MoGeLIjk oM Het ConCePt Van BLue oCean stRateGy ook toe te Passen oP de wIjZe waaRoP HR woRdt BedReVen, BIjVooRBeeLd VooR taLentManaGeMent?‘HR bevindt zich vaak in situaties waarin een ‘blue ocean strategy’ effectief kan worden toegepast. Neem ‘the war for talent’: er is veel vraag naar getalenteerde medewerkers, maar het aanbod is beperkt. Hierdoor is er een hevige strijd losgebarsten waarin or-ganisaties om schaarse talenten vechten en deze bij hun concurrenten proberen weg te kapen. Voor veel organisaties is de zoektocht naar de beste en slimste talenten een constante- en kostbare strijd geworden. Een hulpmiddel bij het zoeken naar het juiste talent kan de zogenaamde ‘strategie canvas’ zijn. Deze tool kan worden gebruikt om het strategische profiel van huidige en toekomstige medewerkers te bepalen. Het is overi-gens niet altijd noodzakelijk om schaars talent uit de externe markt te halen, omdat het ontwikkelen van potentieel dat al in de eigen organisatie aanwezig is, voor een belang-rijk deel in de talentbehoefte kan voorzien. Zo is ‘tipping point leadership’ – de vorm van leiderschap die in Blue Ocean Strategy wordt beschreven – voor een belangrijk deel aan te leren. HR professionals kunnen dus beter hun tijd besteden aan het ontwikkelen en behouden van intern talent dan deze talenten uit de schaarse markt te halen.’

“verlaat de bestaande concurrentiearenacreatie van nieuwe

42 HRchitects

HRchitects 43

en focus op de ‘nog niet-klant’ en op debehoeften”

HRchitects 43

44 HRchitects

HRchitects 45

wHat woMen wantWe schrijven 1973. Mao Zedong, voorzitter van de Volksrepubliek China, biedt Henry Kissinger, minister van Buitenlandse Zaken van Amerika, bij zijn bezoek aan China, aan om tien miljoen(!) Chinese vrouwen mee terug te sturen naar de VS. Kissinger, overval-len door dit ‘genereuze’ gebaar, wijst het beleefd af. Waarom wilde Mao zo graag van deze vrouwen af? Vrouwen vormden voor de ‘Grote Roerganger’ een demografisch pro-bleem. Ze hadden in zijn ogen een veel te sterke eigen wil en kregen te veel kinderen. En een verdere groei van de bevolking was wel het laatste waar het armlastige China behoefte aan had. De afgelopen 35 jaar is er gelukkig wel wat veranderd in de maatschappelijke positie van vrouwen, zelfs voor de Chinese vrouwen. Vandaag de dag is de chique Franse gou-vernante passé en zijn het Chinese kindermeisjes die in New York $ 100.000,- kunnen verdienen. Reden: de elite vindt het belangrijk dat hun kinderen Chinees leren. De tien miljoen vrouwen van Mao zouden vandaag de dag een astronomische waarde vertegen-woordigen! In het bedrijfsleven is de vrouw echter nog maar al te vaak ‘ondergeschikt’ aan de man. Een merkwaardige situatie, zeker als je bedenkt dat diezelfde vrouwen met afstand de belangrijkste financiële en huishoudelijke beslissingen nemen. Want leest u even mee: - 89 procent van alle bankrekeningen wordt geopend door vrouwen; - 92 procent van alle nieuwe huizen wordt gekocht door vrouwen; - 92 procent van alle vakanties wordt geboekt door vrouwen; - 83 procent van alle consumentenuitgaven wordt gedaan door vrouwen. En als dat u nog niet heeft overtuigd: alleen al de Amerikaanse vrouwen samen vormen de grootste economie ter wereld. Bent u daar nog? Goede kans dat ook voor uw bedrijf vrouwen de belangrijkste klantgroep zijn. Alle reden dus om ervoor te zorgen dat deze groep ‘decision makers’ ruimschoots vertegenwoordigd is in uw bedrijf, óók op sleutel-posities. Een logische conclusie, denkt u wellicht. Niets is minder waar: recent onderzoek van de Erasmus Universiteit laat zien dat het nog treurig gesteld is met vrouwen in topfuncties bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven. Slechts vijf procent van de posities in de Raad van Bestuur of de Raad van Commissarissen wordt ingenomen door een vrouw. Philips, Neerlands trots en glorie, spant de kroon; van de achttien bestuurders en com-missarissen is geen enkele een vrouw. U leest het goed: geen enkele! En dat voor een bedrijf dat zich (onder meer) richt op consumentenelektronica; een markt waar, getuige de bovengenoemde statistiek, de rol van de vrouw domineert. Een vileine, voor de hand liggende verklaring is dan: ja, als die vrouwen zo belangrijk zijn in het economisch ver-keer, zijn ze veel te druk met winkelen. Vind je het gek dat er niets van die carrière te-rechtkomt! Maar ‘heren’ ondernemers, zo eenvoudig komt u daar niet mee weg. Vrou-wen kunnen tenslotte prima multitasken…!

Patrick Houtkamp

46 HRchitects

wim dik, emeritus Hoogleraar aan de technische universiteit delft

‘InnoVatIe BeGInt aL BIj Het afdRoGen Van de Vaat’

op 12 mei 2006 nam wim dik na zes jaar afscheid als Hoogleraar Ma-nagement van ICt-georiënteerde organisaties aan de technische uni-versiteit delft. In zijn afscheidsrede houdt dik een vlammend betoog

over de maatschappelijke verantwoordelijkheid die de academicus (en de ingenieur in het bijzonder!) in zijn ogen heeft. ondernemerschap, innovatie en maatschappelijke betrokkenheid vormen daarbij voor dik belangrijke be-grippen. Gezien dik’s betekenis voor het nederlandse bedrijfsleven, waren wij benieuwd hoe de kersverse emeritus aankijkt tegen de rol die HR speelt bij innovatie en ondernemerschap in het bedrijf.

MeeR Lef en duRf GRaaG!Wim Dik, zelf geschoold als ingenieur, heeft zich de afgelopen jaren beziggehouden met ICT en de invloed daarvan op de geïndustrialiseerde samenleving. Dik is van mening dat het naoorlogse streven om een samenleving op te bouwen waarin het individu zoveel mogelijk wordt verzorgd en beschermd, de zelfontplooiing van mensen heeft beperkt en de prikkels heeft weggenomen om zich te onderscheiden van zijn medemens. Het ontbreken van de stimulans om te ondernemen heeft geleid tot stagnerende groei van bedrijven. Hoewel het bedrijfsleven het laatste decennium veel van de achterstand heeft goedgemaakt, hebben we hierdoor in Nederland, volgens Dik, blijvende schade opge-lopen. Hij pleit er dan ook voor om de ‘factor risico’ – door hem aangeduid als durf en lef – weer opnieuw in onze samenleving te introduceren.

de ooRsPRonG Van ondeRneMeRsCHaPDik signaleert een brede maatschappelijke consensus over de vermeende achterstand in innovatie en ondernemerschap, maar constateert ook dat er nauwelijks écht iets aan wordt gedaan. Discussies over ondernemerschap en vernieuwing spitsen zich meestal snel toe op het (hoger) onderwijs. Daar zou de kiem liggen voor het creatief vermogen van ‘ondernemers - in-de-dop.’ Voor Dik is dit maar de helft van het verhaal: ‘Natuurlijk is opleiding belangrijk, maar zelfontplooiing begint al op jonge leeftijd. Cruciaal is de ruimte die ouders hun kinderen geven om hun eigen weg te leren gaan.’ Dik illustreert dit aan de hand van een simpel voorbeeld dat iedereen herkent: de vaat wassen. ‘Als een moeder haar kind vraagt af te drogen en het kind nieuwsgierig zegt nog even te willen wachten om te zien hoe de vaat vanzelf droogt, wat doet de moeder dan: staat ze erop dat haar kind de theedoek pakt en begint, of biedt ze haar kind de gelegenheid om te ontdekken wat het effect is van even wachten?’ Een simpel voorbeeld, maar wel een dat

46 HRchitects

HRchitects 47

48 HRchitects

de essentie aangeeft van wat Dik bedoelt met het bieden van een omgeving waarin het normaal is om nieuwsgierig te zijn en risico te nemen. Voor Dik is het een kleine stap van de vaatwas naar het bedrijfsleven: ‘Bazen die creati-viteit willen bevorderen, moeten hun medewerkers vrij laten en ze de ruimte geven om zich te ontplooien.’ De centrale vraag voor een manager is: Hoe stel ik mijzelf zo op dat ik mijn medewerkers inspireer en stimuleer? Hoe creëer ik een werkomgeving waarin het is toegestaan om ‘out of the box’ te denken? Dit zijn vaardigheden die je kunt leren, maar waar op de managementopleidingen vaak maar weinig aandacht aan wordt be-steed. Het geldt trouwens niet alleen voor de manager, maar óók voor de onderwijzer of de moeder van het kind. De fout die volgens Dik door veel managers wordt gemaakt, is dat ze denken innovatie te stimuleren door te beoordelen op ‘creativiteit’. Maar creativiteit en ondernemerschap zijn géén competenties die je ‘zo maar’ even ontwikkelt. Het zijn gedragskenmerken die het resultaat zijn van een vormingsproces dat op jonge leeftijd begint en dat voortdu-rend moeten worden gestimuleerd om tot ontplooiing te komen. ‘Je kunt creativiteit niet van de ene op de andere dag maken’ aldus Dik. Vandaar zijn pleidooi om lef en durf terug te brengen in onze samenleving, te beginnen bij de afwas!

CReatIVIteIt In BedRIjfSuccesvolle innovatie vraagt om autonomie. Autonomie in denken én doen. Een ver-eiste dat in de context van het bedrijf op gespannen voet lijkt te staan met de behoefte om, zeker in grote ondernemingen, te managen en te controleren. Doen wat er van je verwacht wordt én buiten de geëffende paden treden, hoeven volgens Dik echter niet strijdig te zijn. ‘Het gaat er in essentie om dat er een klimaat wordt geschapen waarin er naast het doen van wat er van je verwacht wordt, ook ruimte én waardering is om na te denken over de vraag waarom we het zo doen. Als deze omgeving er niet van nature is, moet deze van bovenaf worden ‘opgelegd’. Net als strategie, begint innovatie aan de top en moet deze van daar af worden gestimuleerd. De hoogste man of vrouw moet laten zien dat je bij hem of haar terecht kunt met ideeën of suggesties om dingen anders te doen. Dat is ook direct het manco van grote, strak geleide organisaties. De bedrijfscul-tuur is hier vaak zo sterk geënt op het conformeren aan de regels, dat medewerkers wel uit kijken om afwijkend gedrag te vertonen. Ze worden immers beloond om zich zo goed mogelijk te schikken naar de mores van het bedrijf.

wat Is Goed ondeRneMeRsCHaP?Dat wil overigens niet zeggen dat kleine bedrijven of start ups het per definitie beter doen. Ook pioniers zijn volgens Dik opmerkelijk genoeg niet per definitie innovatief of goed in ondernemerschap. Zij hebben vaak maar één keer een goed idee en varen daar blind op. De praktijk is echter dat goede ideeën vandaag de dag al snel worden

“de moderne HR-functie onderscheidt

HRchitects 49

zich door kennis van de markt”

50 HRchitects

HRchitects 51

gekopieerd door bedrijven die veel beter in staat zijn het idee efficiënt te vermarkten. De pionier staat dan maar al te vaak met lege handen. Een goede ondernemer ziet tijdig in waar zijn kracht ligt en weet op de terreinen waar hij deze ontbeert goede mensen te mobiliseren én te inspireren. Hij vraag zich voortdurend af wat zijn grenzen zijn en blijft consequent bij datgene waar hij goed in is en zoekt samenwerking waar dit nodig is.

Goede Mensen eeRst!Dik’s waarneming ten aanzien van het ondernemingsklimaat in Nederland geldt in ze-kere zin ook voor het HR-werkveld: de retoriek over innovatie en ondernemerschap - en vooral de beoogde rol die HRM daarbij denkt te kunnen vervullen - is vaak niet van de lucht. Dat mag uiteraard niet verhullen dat goed HR-beleid belangrijk ís! HR krijgt een steeds belangrijker rol om de innovatiekracht van een bedrijf te vergroten. ‘Wil je creativiteit en innovatie bevorderen, dan betekent dat voor HR in de eerste plaats het zorg dragen voor een goede selectie aan de poort.’ Het kiezen van de juiste mensen is een moeilijk proces. Het gaat er immers niet alleen om of iemand geschikt is voor een specifieke functie, maar ook of de persoon in kwestie kan doorgroeien en ook in an-dere functies waarde kan toevoegen. Van belang is volgens Dik dat HR die managers in het selectieproces betrekt, die representeren waar de organisatie voor staat. Wim Dik: ‘De arbeidsmarkt wordt steeds moeilijker. Mensen worden steeds kritischer en hebben steeds meer te kiezen. Als je niet goed kunt overbrengen wat je een kandidaat te bieden hebt, komt ie gewoon niet.’ Het is in het belang en de verantwoordelijkheid van HR om ook in deze context de beste mensen aan te trekken en de omgeving te creëren waar ze zich thuis voelen en willen ontwikkelen.

HaaL- en BRenGPLICHtWat is hier volgens Dik voor nodig? ‘De moderne HR-functie onderscheidt zich in de eerste plaats door een grondige kennis van de markt waarin het bedrijf opereert. Op grond van deze kennis en zijn specifieke HR-expertise heeft de HR-manager een zware ‘gelijkwaardige’ adviesrol voor het lijnmanagement. Voor Dik betekent dit echter niet vanzelfsprekend dat de HR-manager zitting hoeft te hebben in de Raad van Bestuur of de directie. HR moet op basis van profiel en competenties een volwaardig gesprekspart-ner zijn voor het lijnmanagement en geeft adviezen waar je niet om heen kunt. Waarom heeft HR die positie nu vaak niet? ‘HR heeft nog altijd het stempel vooral een uitvoe-rende functie te zijn, die routinematig werkt. Er is echter één ding wezenlijk veranderd. Voorheen kon je als manager roepen: “regel dit voor mij”. Maar de manager is nu zelf verantwoordelijk en in zekere zin afhankelijker van HR voor goede ondersteuning.’ HR levert de expertise en ervaring die de manager in staat stelt goed te managen. De HR-afdeling wordt geacht met gepaste oplossingen te komen voor complexe vragen van de lijn. Dik: ‘Maar er is ook sprake van een “haal- en brengplicht”. Als de lijnmanager niet tevreden is of een andere dienstverlening wenst, zal hij zelf moeten kunnen aangeven wat er anders of beter moet.’

52 HRchitects

Een goede HR-adviesrol die het innovatieve vermogen van het bedrijf vergroot kan dus niet zonder hoogwaardige, marktspecifieke kennis. HR-expertise alleen is dan niet langer voldoende.

HR oP waaRde GesCHatDik vindt het niet verwonderlijk dat veel van de huidige HR-managers moeite hebben met de rol die in een moderne bedrijfsvoering van hen wordt gevraagd. HR is tot nu toe in zekere zin altijd ‘volgend’ geweest aan de lijn. Toenemende marktcomplexiteit (concurrentie, vergrijzing, arbeidsmarktkrapte etc.) en het belang van vernieuwing voor het onderscheidende vermogen van een bedrijf, noodzaken tot een andere rolopvat-ting. Pro actief handelen en onafhankelijk advies met gevoel voor de business worden van doorslaggevende betekenis. Dit vraagt van HR andere competenties én een andere houding; in de eerste plaats van de HR-manager. Dik vindt dat de moderne HR-manager de karaktereigenschappen moet hebben van een leider. Om getalenteerde mensen met leiderschapsvaardigheden voor HR te interesseren, is het nodig dat een keuze voor HR wordt gezien als een volwaardige en logische carrièrestap, die past binnen het carri-èrepad naar andere (hoge) managementfuncties. ‘Iedere getalenteerde manager zou gedurende zijn carrière een periode moeten kiezen voor HR, omdat het absoluut een uitdagende interessante functie is. Dit is goed ter ondersteuning van de ontwikkelingen in het HR werkveld, het is goed voor het bedrijf, maar ook voor de ontwikkeling van TOP managers in de markt.’ In het licht van de snel veranderende bedrijfsomgeving is eigenlijk een herwaardering van het HR-vak noodzakelijk. Dat geldt voor de HR-functies zelf, maar ook voor de HR-skills die in andere managementfuncties steeds belangrijker worden.

HoeZo afsCHeId?Dik’s afscheid als hoogleraar aan de TU Delft betekent niet dat hij nu op zijn lauweren gaat rusten. Naast zijn bedrijfscommissariaten blijft hij zich op de achtergrond inzetten voor de universiteit. Daarnaast is hij zeer actief voor tal van maatschappelijke en cultu-rele organisaties. Zelf zegt hij daarover: ‘Als je een mooie samenleving wilt, moet je daar ook zelf aan willen bijdragen.’ Een beter motto voor zijn inzet en passie lijkt nauwelijks denkbaar. Het is precies die mentaliteit waar hij op doelt als hij spreekt over creativiteit en ondernemerschap: dingen DOEN, in plaats van er alleen maar over praten.

HRchitects 53

sjaak kranendonk, Maxeda

‘PRIVate equIty Is een ZeGen VooR ons’

aanname: private equity partijen zijn aasgieren, sprinkhanen die alles opvreten en een holding leeggeroofd weer achterlaten. Vanwege hun korte termijn winstbejag wordt personeel er rücksichtslos uitgegooid

om kosten te besparen, want de aandeelhouders kijken reikhalzend uit naar snel rendement. ‘een onterecht beeld,’ zo leert het verhaal van sjaak kra-nendonk, HR director bij Maxeda. ‘Misschien hebben ze juist gedaan wat hier al veel eerder gedaan had kunnen worden.’Op zijn visitekaartje staat ‘Director HR’. Het is maar de vraag of die term de lading dekt. Gedurende zijn lange carrière heeft Sjaak Kranendonk naast HR-activiteiten minimaal evenveel operationeel management achter de rug. Zo was hij bij Ahold directeur speci-aalzaken en had hij ook vastgoed, logistiek en M&A in zijn pakket. Bij Pragmacare was hij algemeen directeur en bij Jamin voltooide hij een turn-around. En ook daarna bij Albert Heijn en de Hay Group was zijn blikveld breder dan louter HR. Hij wil het vak van HR ook liever niet geïsoleerd beschouwen. ‘Ik heb er een hekel aan als het lijnmanagement de verantwoordelijkheid voor mensen bij HR legt.’ In die zin is hij een groot voorstander van de huidige tendens waarin HR zich ontwikkelt tot business partner. ‘Retail is ‘people’s business’. Als je dan een verandertraject ingaat, dan kun je dat helemaal niet op zich-zelf doen. Directie, commercie, marketing, HR…. Iedereen heeft een gemeenschappelijk doel.’Koppel dat aan de tendens dat personeelsadministratiesystemen steeds minder handjes nodig hebben of zelfs buiten de deur worden geplaatst, en het lijkt een kwestie van tijd dat het label dat op het visitekaartje van Kranendonk staat, helemaal bij het oud vuil kan. ‘Nou, dat ook weer niet. Je zult toch specialisten nodig hebben die vakinhoudelijk zijn. Die alles van HR weten. Maar het vak verbreedt zich wel. Disciplines schuiven in elkaar. Ik hecht ook niet aan zo’n strak organigram. Daarmee doe je een organisatie te kort. Wat dat betreft ben ik een echte Collins-volger: ‘first who, then what’. HR moet een sterke affiniteit en betrokkenheid bij de business hebben. Zeker in retail en nog meer met de servicegerichte formules die wij hebben. Die aandacht voor klanten – nog meer service en dienstverlening - dat vraagt om een cultuurverandering waar alle disciplines hun steentje aan moeten bijdragen.’

CoRPoRate HR-BeLeId?Maxeda is de nieuwe naam voor wat vroeger VendexKBB heette. Ook dat was een fu-sieproduct. In 1999 gingen twee Nederlandse bedrijfsklassiekers, V&D en Koninklijke Bijenkorf, samen. In 2004 werd VendexKBB van de beurs gehaald door de private equity

HRchitects 53

54 HRchitects54 HRchitects

HRchitects 55

partijen KKR en Alpinvest. De labels – onder meer V&D, Praxis, Formido, Hunkemöller, Claudia Sträter, HEMA en La Place - bleven bestaan en het moederbedrijf werd omge-doopt tot Maxeda. Allereerst maar eens de vraag aan Kranendonk, hoe je in vredesnaam een corporate HR-beleid kunt voeren met zo veel verschillende smaken. Overal heb je toch weer andere mensen voor nodig? “De service, de manier waarop je klanten aan-spreekt, hoeft inderdaad niet overal hetzelfde te zijn. Bij de Aldi accepteer je als consu-ment inderdaad ander gedrag van een caissière dan bij Albert Heijn of de Bijenkorf. En een medewerker van de HEMA is een andere dan die bij Claudia Sträter. Bij de HEMA moet iemand snel, adequaat en vriendelijk zijn. Bij Claudia Sträter of de Bijenkorf moet iemand veel meer van een product weten. Bij eerstgenoemde moet een verkoopster zelfs tegen de klant durven zeggen: ‘Mevrouw, dit staat u niet’. Wij zullen vanuit de holding ook niet opleggen hoe het HR-beleid voor ieder label eruit moet zien. Wat ons wel bindt, is retail en onze focus op klanten, en daar richten we ons corporate HR-beleid ook op. Onze CEO Tony DeNunzio heeft een corporate slogan ontwikkeld: ‘A passion to serve’. Daar draait onze gehele organisatie om. We zijn er vast van overtuigd dat een tevreden medewerker, tevreden klanten oplevert. Daar moeten dus alle pijlen op gericht zijn. De invulling van deze filosofie moet lokaal plaatsvinden. De corporate strategie erboven is wel degelijk voor iedereen identiek: het draait om dienstverlening. Als corporate HR kun je daarbij natuurlijk wel wat faciliteren in zaken als opleiding en training. Maar de invulling is lokaal.’

enoRMe IMPuLsMaar ja, wordt een medewerker enthousiast om onder de nietszeggende naam Maxeda te werken? In alle weblogs en communicatie over de naamswijziging, werd de naam Maxeda –eufemistisch gesteld - niet echt omarmd. Kranendonk: ‘Dat beeld herken ik minder. We hebben veel positieve publiciteit gehad. De nieuwe naam is intern goed ontvangen. De nieuwe naam is het symbool van een nieuwe filosofie, een nieuwe cul-tuur. Maar mensen zijn primair trots op hun eigen label. Sterker nog: trots op hun eigen winkel. Daarna pas trots op het merk en dan pas op de holding. Die naam doet er in feite niet zo veel toe.” Een andere, misschien nog wel veel relevantere vraag dan alleen de naam is: Zaten de oude VendexKBB-medewerkers wel te wachten op de nieuwe eigenaar? Temeer omdat de beeldvorming rondom private equity de medewerkers toch angstig moet hebben gestemd. Het sentiment is dat durfkapitalisten de boel leegroven en kaal achterlaten. Nietsontziend in het personeelsbestand snijden om kosten te besparen en bikkelhard in-grijpen. Niet een beeld waar personeel, OR en vakbonden op zitten te wachten. Kortom: een HR-bloedbad lag in het verschiet? ‘Private equity was ook voor mij nieuw,’ reageert Kranendonk. “‘En ik kan me iets voorstellen bij de aanname. Maar ik heb het niet aangetroffen. Na-tuurlijk, het is het vak van een private equity-investeerder om iets te kopen, er waarde aan toe te voegen en het weer te verkopen. Dat de HEMA werd verkocht was dus ook

HRchitects 55

56 HRchitects

geen verassing. Mijn eerste ervaring met Maxeda was echter wel een totaal andere: ze desinvesteerden niet, maar ze investeerden liefst 160 miljoen euro! Niet afbreken dus, maar bouwen.’Kwade tongen beweren dat dit niet zo’n kunst was. Met de verkoop van onroerend goed uit de VendexKBB erfenis, kon best wat van het tafelzilver worden teruggegeven. Sigaar uit eigen doos dus? Kranendonk: ‘Dat had het oude bestuur ook kunnen doen, maar ze hebben het niet gedaan. Er zaten altijd al heel veel synergiemogelijkheden die onbenut werden gelaten. Bottom line: er wordt geïnvesteerd! Zowel in managementkwaliteit, lo-gistieke processen als nieuwe winkels. We zijn nu met Hunkemöller actief in Spanje. Dat was anders vermoedelijk nooit gebeurd. Ik denk dat het beeld van private equity echt niet altijd klopt. In ons geval in ieder geval niet. De verkoop heeft dit bedrijf een enorme impuls gegeven. De boel is enorm in beweging gekomen. Los van het feit dat we nieuwe dingen zijn gaan doen, is er een enorme reductie geweest van het werkkapitaal en is er veel scherper ingekocht.’

BeGaan Met Het PeRsoneeLNatuurlijk snapt Kranendonk als HR-baas dat medewerkers van de HEMA het niet leuk vinden dat ze niet weten wie hun volgende eigenaar is. ‘Maar overschat dat ook weer niet. Daar werken heel veel mensen die er juist voor kiezen een korte periode te blijven. Een minder grote groep zit er veel langer en zij zullen die onzekerheid misschien zo er-varen hebben. Natuurlijk werd er onderling onder het personeel veel over de overname gesproken. Vooral voor het management was het een spannende tijd, maar voor het gros van de medewerkers spelen die sentimenten van wie de eigenaar is niet. Sterker nog, een heleboel mensen vonden het juist prettig te merken dat er eindelijk iets ging gebeuren.’Belangrijker dan het onderwerp bagatelliseren, vindt Kranendonk het echter om duide-lijk te maken dat de nieuwe eigenaar van Maxeda wel degelijk begaan is met het per-soneel. ‘En dat blijkt ook. Wat betreft de HEMA hebben we bijvoorbeeld niet gekozen voor de hoogste bieder. Er is een eerlijke prijs betaald, maar we hebben bij de kopende partij ook nadrukkelijk geluisterd naar OR en personeel en op basis daarvan bepaald wat het beste voor de HEMA is. Ander voorbeeld is het pensioenfonds. Het pensioenfonds van VendexKBB had het lastig gehad en kon lange tijd niet indexeren. We hebben er niet voor gekozen om het pensioenfonds onder te brengen bij een verzekeraar, maar bij het bedrijfstakpensioenfonds van de detailhandel. Voor ons misschien ongunstiger, maar voor de mensen beter. We willen nadrukkelijk een betrouwbare partner zijn. Maar dat is wat anders dan iedereen ‘pamperen’. Banen voor het leven bestaan niet meer. In plaats daarvan stimuleren wij liever vertrouwen door te laten zien dat je wilt bouwen. Aan nieuwe labels, nieuwe winkels en met nieuwe mensen.’

“de verkoop heeft dit bedrijfde boel is enorm in

56 HRchitects

HRchitects 57

een enorme impuls gegevenbeweging gekomen”

teMPo HooGHet bedrijf is dus in de visie van Kranendonk volop in beweging. Misschien zelfs wel iets te veel. “‘Het tempo ligt inderdaad erg hoog. De nieuwe eigenaar schudt de lakens flink op. Mensen ervaren dat op twee niveaus. De ene groep zegt: heerlijk dat er eindelijk iets gebeurt. Anderen zeggen: wanneer wordt het weer eens rustig. Maar is druk verkeerd? In essentie zeg ik: nee, niets mis mee. Het daagt mensen uit. Synergie wordt harder af-gedwongen en de executiekracht is bijzonder hoog. Het nadeel van een hoge snelheid is alleen dat soms de bocht wel heel erg kort is. Of we uit de bocht vliegen? Nee, dat geloof ik niet. Het tempo van beslissen ligt hoog, maar daardoor worden niet meer of minder foute beslissingen genomen. Als je ergens zes keer over vergadert, wil dat niet zeggen dat de beslissing beter wordt.’De druk die de nieuwe eigenaar op presteren heeft gelegd, levert ook positieve bijeffec-ten op, laat Kranendonk weten. ‘Het zal de nieuwe eigenaar echt worst zijn wie met een goed idee komt. Elk idee waar je wat mee kunt verdienen, is goed. Dat kan medewerkers enorm motiveren om mee te denken met het bedrijf. We vragen misschien wel veel, maar we investeren ook fors in mensen.’Zo hebben ze bij Maxeda de Buyers Academy. Uit alle Maxeda-labels komen dan inkopers bij elkaar om te kijken hoe ze van elkaar kunnen profiteren. En ze sturen management naar een Leaderschip Academy in Barcelona om betere leiders te kweken. Kranendonk: ‘Als je het dan over druk van private equity hebt, dan is wel een gevolg dat we geen programma’s meer opzetten die pakweg vijf jaar lopen. Nee, het zijn programma’s van maximaal een jaar die snel vruchten moeten afwerpen. Leg dat niet uit als dat we geen strategie meer hebben en niet naar de lange termijn kijken, maar er is wel een attitude om snel resultaat te boeken. Het effect van dat soort samenkomsten is bijvoorbeeld dat we nu veel meer samen inkopen. Badjassen voor de HEMA én de Bijenkorf worden nu geregeld samen ingekocht. En waarom ook niet? Dat levert heel veel geld op. Volumes stapelen is snel geld verdienen. Ik herken dat nog uit mijn Ahold-tijd. Toen vlogen ook inkopers achter elkaar aan naar Zuid-Afrika om wijn in te kopen voor Albert Heijn, Deli XL of Gall & Gall. Gingen ze alleen naar andere wijnhuizen. Efficiënt kun je dat niet noemen.’

HR-wensenLIjstjeOpgeteld en afgetrokken, kun je dus niet anders dan concluderen dat Kranendonk blij is met de nieuwe moeder. ‘Ja, ik denk dat het voor het bedrijf een zegen is. VendexKBB heeft in het verleden veel laten liggen. Als private equity weet KKR feilloos aan welke knoppen ze moeten draaien om succesvol te zijn. De kracht van deze private equitiy is om binnen bestaande concepten excellente performance te leveren. En dat levert veel rendement op. Onder aan de streep zie je dat er meer werk is, de omzetten stijgen en de

HRchitects 57

58 HRchitects

“banen voor het leven bestaan niet meer,liever vertrouwen door te laten

winst beter is. Ik durf rustig te stellen dat deze organisatie er beter van is geworden. Ook de trots op de werkvloer komt terug. De medewerkertevredenheid en de klanttevreden-heid nemen toe. En dat zit hem in hele simpele dingen. We hebben nu bijvoorbeeld een ‘reward and recognition’-programma. Dan bieden we een medewerker van de maand te midden van klanten bijvoorbeeld een taart aan. En ja, een neveneffect is dat niet ieder-een met die druk om kan gaan. Slecht presteren wordt minder lang getolereerd. Dat zal ten koste gaan van een aantal mensen. Maar dat lossen we dan netjes op. We zijn een sociaal bedrijf. Hooguit harder en duidelijker.’Mooi voorbeeld van wat er momenteel in de breedte bij Maxeda gaande is, vindt Kra-nendonk misschien wel het voorval van een manager die in een 360 graden feedback van zijn medewerkers te horen kreeg dat hij onvoldoende functioneerde. ‘Hij heeft zijn mensen bij elkaar geroepen en plenair gevraagd waar het aan schortte en hoe hij het anders kon doen. Zoiets was een paar jaar geleden ondenkbaar geweest.’Tot slot, wat staat er nog op het wensenlijstje van Kranendonk aangaande HR? ‘Profes-sionalisering van HR. Betere systemen met betere managementinformatie. En waar nog duidelijk verbetering in zit, is de productiviteit van winkelmedewerkers. Wat me vooral nog stoort is dat we er onvoldoende in slagen om de juiste bezetting op het juiste mo-ment te hebben. Te vaak staan er nog te veel medewerkers op een tijdstip dat het er niet toe doet, of mensen met een verkeerde kwaliteit. De verdeling van arbeid kan nog veel efficiënter. Ook kun je je afvragen of op er op bepaalde plekken niet minder kassa’s nodig zijn en meer verkopers. Dat soort vragen houdt me bezig.’

58 HRchitects

HRchitects 59

in plaats daarvan stimuleren wijzien dat je wilt bouwen”

HRchitects 59

60 HRchitects

RussIsCH RouLetteGewapend met koffers vol dollars en ponden stormen de allesvernietigende sprinkhanen af op onze weerloze nationale kroonjuwelen. Het zijn de moderne roofridders die - ge-tooid in maatpak en stropdas - hun zinnen hebben gezet op parels als ABN Amro, Stork, en binnenkort wellicht ook Ahold en Unilever. Slachtoffers worden zonder mededogen geplunderd, gekneveld, verkracht en ‘gedrieën-deeld’. IJverig verdedigen lokale landheren huis en haard. Maar weerstand bieden tegen dit geweld is uitputtend en kost veel geld en manschappen.Blijkbaar is het een lucratieve bezigheid, want er lijkt nog geen einde aan de optocht van durfkapitalisten zoals TCI, KRR en Centaurus. Veel grote, vooral beursgenoteerde onder-nemingen zien de opkomst van het ‘moderne’ kapitaal met lede ogen aan. De grootste angst is dat de roofridders slechts rekening houden met korte termijn financieel belang. Sociale en maatschappelijke overwegingen om werkgelegenheid en behoud van bedrij-ven veilig te stellen, zouden geen rol spelen. ‘Who’s next?’ is de veelgestelde vraag. Alsof er een continu Russisch roulettespel gaande is.De traditionele HR-reflex laat zich raden… Het overnemen of opsplitsen van nationale ‘trotsen’ zou slecht zijn voor de werkgelegenheid, stabiele arbeidsverhoudingen onder druk zetten en samenwerking ondermijnen; belangrijke investeringen in de kwaliteit van mensen blijven achterwege en managers worden puur afgerekend op korte termijn winstbejag. Niet goed dus. Of misschien toch wel…?De angst voor de nieuwe durfkapitalisten is overdreven. Waar zijn al die kaalgevreten Nederlandse bedrijven dan? In 2006 werkte al één op de vijftig Nederlandse werknemers in een bedrijf dat door een private aandeelhouder wordt aangestuurd. En dat aantal wordt alleen maar groter. Er zijn geen tekenen dat deze medewerkers massaal op straat zijn komen te staan of dat zij op brute wijze worden behandeld. Durfkapitalisten zorgen inmiddels voor een derde van de financiële middelen op de kapitaalmarkt en zijn mede daardoor een essentiële bron voor innovatie, concurrentiekracht en groei. En ook de angst voor het opsplitsen is overdreven. Groot en statig kunnen voordelig zijn, maar het staat in de praktijk ook vaak gelijk aan bureaucratisch, star en behoudend. Groot is – zo blijkt uit diverse onderzoeken - niet altijd beter voor te leveren prestaties en heel vaak juist slechter voor de werknemer.Tal van grote bedrijven komt alleen dankzij private equity-impulsen toe aan drastische hervormingen die nodig zijn om op de lange termijn concurrerend te blijven. Deze be-drijven doen het gewoon niet goed genoeg en dat is precies de reden waarom ze nu gevaar lopen en er structurele werkgelegenheidsrisico’s ontstaan. Bovendien zijn inmid-dels steeds meer werknemers zelf aandeelhouder of is hun pensioengeld indirect als aandelenkapitaal belegd in private equities en hedge funds. De ‘gewone man’ heeft dus zelf juist groot belang bij hoge aandelenkoersen!

60 HRchitects

HRchitects 61

Het is Russisch roulette in de polder. Moeten we ons vanuit HR-perspectief bergen voor de roofridders? Ik denk van niet. Voor veel organisaties zijn durfkapitalisten een welkom perspectief. Juist nieuwe private ondernemingen speuren naar uitstekende managers om de afgegeven rendementen te kunnen garanderen. En uitstekende managers weten als geen ander hoe belangrijk goed gemotiveerd en gekwalificeerd personeel is.

Ruurd Baane

HRchitects 61

62 HRchitects

HRchitects 63

Harry Brouwer en Lennard Boogaard, unilever

‘we HeBBen de HR-ManaGeR uIt ZIjn CoMfoRtZone GeHaaLd’

wat is er met unilever in nederland aan de hand? Vitaliteit komt nu in alle dimensies van hun bedrijfsvoering naar voren. Het is overge-slagen van hun productportfolio naar hun mensen en daarmee naar

de HR-functie. deze is sterk aan verandering onderhevig, zeker ook gezien de ontwikkeling naar de shared service centres en de enorme business focus op groei. alle reden voor een gesprek met Harry Brouwer (Chairman) en Lennard Boogaard (HR director).Wie bij Harry Brouwer - directeur Unilever Nederland - op de deur wil kloppen om bin-nen te mogen, komt bedrogen uit. Er is geen deur! Zijn ‘directiekantoor’ maakt integraal onderdeel uit van, hoe zullen we het noemen, één grote meubel- en keukenboulevard. Je loopt van de ene ‘huiskamer’ in de ander, passeert Loekie de Leeuw-schemerlampen, komt langs een Japan-achtige vergaderruimte en ziet een jonge vrouw bellen in een doorzichtig plastic/verende zitbol. Het doet allemaal eerder denken aan collectief loun-gen dan aan werken daar op het hoofdkantoor van Unilever Nederland. En ergens in een hoek loop je dus zo de woon/werkkamer van Harry Brouwer binnen; met prachtig uitzicht over de Maas en de Rotterdamse haven, dat weer wel. DeBrug (zo heet het nieuwe hoofdkantoor van Unilever Nederland) doet een beetje onwerkelijk en vooral on-Nederlands aan. Niet alleen is DeBrug in de lucht over de oude margarinefabriek van Unilever (Boogaard: ‘hier beneden is het “heilige grond”; hier liggen de roots van het concern’) heen gebouwd, terwijl de fabriek gewoon door bleef draaien. Qua inrichting is het ronduit bijzonder te noemen. Als je rondloopt en mensen met elkaar ontspannen ziet overleggen, heb je het gevoel dat hier nimmer sprake is van een Cup-a-Soup-dip. Driedelig grijs is hier de uitzondering. En elke dag gebeurt er wel iets. Dan loopt nacht-burgemeester Jules Deelder weer rond om Robijn Black Velvet aan te prijzen. Of Erica Terpstra komt langs om het partnership met het NOC*NSF te onderstrepen. Kijk ook niet gek op als er opeens dertig consumenten rondlopen die in de behoorlijk uit de kluiten gegroeide proefkeuken Unilever-producten komen testen. Nog zo iets: het gesprek met Brouwer en Boogaard vindt plaats in de ‘Woonkamer’; vijf luie stoelen zonder vergader-tafel. Stalen steunpilaren reiken tot halverwege de kamer. Het enige wat aan een heus concern doet denken is de eindeloze rij verpakkingen van Unilever producten die voorbij trekt. Toch is de bijzondere inrichting niet zo maar ingegeven door modernisme of hip heden-daags gedrag. De inrichting maakt onderdeel uit van een filosofie. Unilever heeft net een grote reorganisatie achter de rug. Zo werd er flink gesneden in het aantal merken en concentreert Unilever zich nu op 400 ‘leading’ merken. Brouwer: ‘De missie voor Unilever

64 HRchitects

is groei. Dat klinkt eenvoudig, maar met de huidige prijzenoorlog is dat best een opgave. Groeien kun je in mijn visie op vier manieren: investeren in je bestaande producten; in-noveren in nieuwe producten;investeren in mensen; en door de concurrentiekracht te vergroten. We denken die concurrentiekracht onder meer te kunnen vergroten door in één gebouw te zitten. Tot voor kort zaten we nog verspreid over het land op verschil-lende locaties. Samen op één plek betekent niet alleen minder kosten, nog belangrijker is dat vanuit dat ene gebouw je –zo als ik het noem- beter kunt accelereren. Je komt elkaar tegen op de ontmoetingspleinen, loopt makkelijk bij elkaar binnen, het is transparant, levendig…. Dat werkt enthousiasmerend. Ik heb de vaste overtuiging dat je dat uitein-delijk terugziet in de resultaten.’ En dus zijn er allerlei kookeilanden waar medewerkers tussen de middag eieren bakken, en eten uit hun eigen koelkast of wat nieuws proeven. Bij de bouw van DeBrug is driftig nagedacht over wat de inrichting doet met de geest van de mens. Harry Brouwer wijst over de Maas heen naar het majestueuze Nationale Nederlanden gebouw dat hoog boven Rotterdam uittoornt. ‘Wij hebben er bewust voor gekozen om niet in de hoogte, maar in de breedte te bouwen. Dit gebouw bestaat uit slechts vier verdiepingen. Etages scheppen barrières. Mensen stappen dan minder mak-kelijk bij elkaar binnen. En hoe hoger hoe belangrijker. Hier, in dit platte gebouw, kom je elkaar tegen en treed je heel makkelijk in contact.’ Hoe mooi ook die gedachte, vlek-keloos ging de Unilever inburgeringscursus niet. Brouwer: ‘Daar hebben we ons inder-daad in vergist. Iedereen was aanvankelijk laaiend enthousiast over het gebouw en de inrichting, maar na een week of wat ebde dat gevoel weg. Mensen waren overladen met de vele veranderingen: locatie, organisatie, processen en gewoon nog niet gewend. Heel logisch eigenlijk. Er was duidelijk een dip in het enthousiasme merkbaar. Mensen gingen fluisteren aan de telefoon en gedroegen zich onwennig. Als directie hebben we te snel gedacht: dit is zo mooi, zo uniek, dat vinden mensen prachtig en het gaat van zelf. We hadden als leiding minder snel uit moeten vliegen en meer intern een vinger aan de pols moeten houden.’ Net toen de dip zorgelijk begon te worden, stonden er als uit het niets werknemers op. Lennard Boogaard: ‘Ik noemde ze de club van jonge leiders. Mensen uit de organisatie die dachten: maar dit kan toch niet! Zoiets moois laten we ons niet door de vingers glippen. Ze waren op zoek naar een manier om iets te doen. Door ze bij elkaar te brengen en hun energie te bundelen, ontstond eigenlijk de ommezwaai. Ook hebben we op Papendal een dag gehad met de board en de leidinggevenden. Die ging niet over business, maar over mensen. We hebben als management aangegeven dat we te weinig aandacht hebben geschonken aan ‘hoe het met de mensen in de nieuwe organisatie ging’ Dat is een kenteringsdag geweest. Daar voelde je: dit laten we toch niet gebeuren.’

De doelstelling van Unilever luidt dus: groei. Het concern heeft daarbij vol ingezet op het thema vitaliteit. Mooi voorbeeld daarvan is een product als Knorr-Vie. Een flesje

“HR is voor mij niet het zand,

HRchitects 65

gezond dat voorziet in vijftig procent van de dagelijkse behoeften aan groente en fruit. Brouwer: ‘Maar ook dit kantoor en de inrichting ervan heeft alles met vitaliteit te maken. We willen mensen helpen zich beter te voelen, er beter uit te zien en meer uit het leven te halen: de basislijnen van Unilever: Foods , Ice Cream en Home& Personal Care. Door DeBrug in te richten zoals we nu hebben gedaan, ben ik ervan overtuigd dat we bijdra-gen aan die vitaliteit van onze medewerkers. Het is een soort verlengstuk van de eigen woonkamer. Het leven is buiten al ingewikkeld genoeg, laten we het hier binnen dan zo simpel mogelijk houden. De vaat zet je thuis zelf in de vaatwasser. Dat doen we dus hier ook. Sollicitatiegesprekken voeren we hier ook aan de keukentafel. Waarom zou je daar nu zo geheimzinnig over gaan doen achter gesloten gordijnen?’ Brouwer vat Vitality vervolgens samen in de drie P’s: ‘Vitaliteit zit in Portfolio (producten), Partnering (bijv. NOC*NSF/Hartstichting); en People’. Dat laatste zowel op fysiek, mentaal, spiritueel als emotioneel terrein. Van bedrijfsfitness tot leiderschapsprogramma’s: en het talent en de vakmensen helpen dat ze goed in hun vel zitten’, vult Boogaard aan.

Klinkt allemaal mooi en aardig, maar hoe meet je nu het effect van zo’n nieuwe inrich-ting op de resultaten van het concern? Brouwer: ‘In 2005 waren we –terwijl we aan het reorganiseren waren - het snelst groeiende foodbedrijf van Nederland ten opzichte van onze ‘peers’. En dat in een zeer concurrerende markt. 2006 ziet er ook weer goed uit. Met minder mensen doen we meer. Dat kan alleen als je fitte mensen hebt. Hard werken is geen probleem, als je maar goed in je vel zit. Die actie met NOC*NSF hadden we bij-voorbeeld nooit gedaan als we niet in één pand hadden gezeten. Het was allemaal veel te veel gedoe om het met elkaar overal af te stemmen. Die Unox-actie met die oranje handschoenen; de inzet van Erica Terpstra; Knorr Vie verkopen bij Shell en het Kruidvat. Dat hadden we vroeger gewoon nooit verzonnen. Hier gebeurt dat nu wel. Dat bedoel ik met acceleratie. Of dat in het pand van bijvoorbeeld Nationale Nederlanden niet was gelukt? Ik denk echt dat dat veel moeilijker geweest zou zijn. In één jaar tijd hebben we hier heel veel bereikt.’ Ander punt: in DeBrug zitten natuurlijk niet alle medewerkers van de Unilever populatie. Het gros van de mensen zit op de werkvloer, en daar is van dat huiskamergevoel weinig te merken? Boogaard: ‘Allereerst moet je ergens beginnen. Dat is op DeBrug. En het gevoel van DeBrug vertalen we door naar de werkvloer. Op locaties zit een functionele baas, maar hebben we ook mensen aangewezen die een soort vader/moederrol vervullen. Het is wel degelijk de intentie om vitaliteit ook op de werkvloer door te laten klinken en niet alleen hier.’We zitten daarmee natuurlijk al op het terrein van HR. Toch leggen we de vraag nog wat explicieter voor: wat hebben groei en HR met elkaar gemeen? Ofwel: hoe zorgt HR ervoor dat zij bijdraagt aan de waarde van het concern in zijn totaliteit? Brouwer: ‘HR is voor mij niet het zand, maar de olie in de machine. Toen we hier op DeBrug begonnen, heb ik me ook afgevraagd: wat voor HR-director wil ik hier? Iemand uit de klassieke school, of ie-

maar de olie in de machine”

66 HRchitects

mand uit de nieuwe HR-cultuur? Ik heb toen bewust voor Lennard gekozen. Iemand die zo’n nieuwe cultuur kan neerzetten. Een cultuur waarin groei en vitaliteit samenkomen. HR is hier ook duidelijk geëvolueerd. Van een administratieclub zijn ze veel meer business partner geworden.’ Lennard: ‘We spreken managers bijvoorbeeld veel meer aan op ratio en emotie. Van iedere medewerker wordt ondernemerschap verwacht. Vooral voor de managers binnen Unilever vereist de nieuwe focus een andere manier van werken. Iede-re manager committeert zich aan concrete doelen die hij of zij met de business-lijn moet halen. De menselijke kant van het veranderingsproces is belangrijk. Van de eisen die aan managers worden gesteld, springen er twee uit: baanbrekend denken en staan voor wat je zegt. De nieuwe strategie vraagt om een andere manier van werken en leidinggeven. Het is belangrijk dat een manager leiding geeft vanuit zijn eigen persoon en overtuiging. Vroeger was leidinggeven hier gebaseerd op intellect. Het management dreigde haast een debatingclub te worden. Nu verwachten we dat een leider wordt gedreven door zijn ware persoon.’ Zelfs Brouwer moest eraan geloven, vertelt Boogaard glimlachend. ‘Harry vond dat hij niet zo goed was om zijn emoties te tonen in het concern. Zijn toe-spraken waren nogal koud en zakelijk. Dat bleek onzin. Zat gewoon tussen zijn oren. Hij blijkt wel degelijk bevlogen en gepassioneerde verhalen neer te kunnen zetten.’ Op deze manier komen HR en de business dus bij Unilever heel dicht bij elkaar te liggen. De leiderschapsagenda is daarmee businessagenda en vice versa. De afgelopen jaren zijn forse stappen gezet om HR meer op de business aan te laten sluiten. Belangrijke stap daarin is geweest de creatie van het HR shared service center. Daar wordt nu zo’n beetje alle administratie die met P&O-zaken te maken heeft afgehandeld. Bij Unilever heet dat het Shared Service Centre (SSC), Peoplelink. De volgende stap is al weer in de maak. Boogaard geeft aan dat Unilever serieus overweegt om de transactionele HR ac-tiviteiten helemaal te outsourcen. Concreet betekent dat, dat HR-medewerkers binnen Unilever zich helemaal niet meer met zaken als salaris- of personeelsadministratie bezig mogen of kunnen houden. Boogaard: ‘In die zin hebben we de HR-mensen uit hun com-fortzone gehaald. Er is een verplichte upgrading gaande. HR kan zich niet meer achter administratieve processen verstoppen. Je zag nog wel eens dat HR-mensen de veilige weg kozen en zich toch met die pure administratie bezighielden. De weg hebben we min of meer bewust afgesloten.’ Ofwel: de HR manager nieuwe stijl binnen Unilever is een fundamenteel andere persoon dan een jaar of tien geleden. Opvallend is in dit kader dat tijdens het gesprek tot dit moment nog geen termen als performance management of PPP’s zijn gevallen. Boogaard: ‘Dat soort instrumenten moet je hebben, maar dat is niet de basis van je groei. De groei zit in mensen, niet in instrumenten.’ Wat vraagt Boogaard van de HR-professional vandaag de dag bij Unilever? ‘Vooral lef. Hij moet dingen aan de kaak durven stellen. Daarnaast moet de HR-prof eens af van het gegeven dat hij zijn be-staansrecht constant ter discussie stelt. Al geef ik toe dat het dus een nieuw soort rol aan het worden is. We noemen dat HR Business Partner. Iemand die veel meer meedenkt met de business en niet blijft hangen in HR-rituelen. Meer bezig is met zaken als leiderschaps-ontwikkeling, organisatie effectiviteit en change management. Wat je ziet, is dat ook

66 HRchitects

HRchitects 67HRchitects 67

68 HRchitects

steeds meer mensen uit andere disciplines zich voor dit soort HR-functies aanmelden. Minder juristen en psychologen en meer marketeers, bedrijfskundigen en economen. Mensen die de business snappen en tegelijkertijd weten hoe het is om peoplemanager te zijn. Dat vijvertje mensen is overigens niet heel erg groot om in te vissen. Boogaard knikt als wordt geconcludeerd dat daarmee binnen Unilever een soort tweedeling is ontstaan: enerzijds de pure HR-specialist in het SSC, en daarnaast de HR Business Partner in het concern. ‘Ja, maar kijk ik naar mezelf, dan zie ik dat ik ook verantwoordelijk ben voor het aansturen van het SSC; dus de administratie. Je zult altijd vakmensen nodig hebben die het P&O-vak technisch beheersen; de experts voor de diepere kennis. Andere HR-functies worden straks heel anders ingevuld. Straks, want we zitten in een transitiefase. Nog te vaak worden we meegezogen in het administratieve transactieverkeer. Domweg omdat de systemen nog niet optimaal functioneren. En we hebben ook een zogenaamde HR In-terface Officer. Eigenlijk een trait-d’union tussen shared service center en HR. Die hebben we nu even nodig omdat het allemaal nieuw is.’ Het aantal HR-managers holt daarbij achteruit. Van 1:45 is het naar 1:150 opgeschoven en Boogaard ziet het uiteindelijk een keer uitkomen bij 1:200. Dat is kwantitatief. En kwalitatief? Staat er nu in een standaard HR-vacacture: gevraagd een afgeronde opleiding Personeelsmanagement c.q. Personeel en Arbeid en minimaal 4 jaar relevante werkervaring als personeelsfunctionaris. Wat zet Boogaard anno 2006 in zo’n advertentie? Na enig denken: ‘Een combinatie van een scherpe geest en skills om business consultancy te doen. Verder een open mindset en niet dogmatisch zijn. Je weet wat dynamiek in een organisatie betekent en je hebt gevoel voor mensen. Je kunt ook twee werelden (HR en Business) goed met elkaar verbinden.’Slotvraag: wanneer is Boogaard over twee jaar tevreden aangaande HR binnen Unilever? ‘Ik zoek HR-professionals die een organisatie kunnen creëren met mensen die zichzelf telkens opnieuw uitvinden. HR-mensen moeten zichzelf eigenlijk overbodig maken. Pas nog was er een team met een aantal mensen dat niet door één deur kon. Ik verwacht van een HR-manager nieuwe stijl dat hij of zij dat proces analyseert, oppakt en ook oplost. Het was voor mij een magic moment om te zien dat dat team daarna hartstikke goed functioneerde. Dan snap je het als HR-professional nieuwe stijl.’

HRchitects 69

scott snell, Cornell university in new york

‘HR Must Get out In fRont’

scott snell, Professor en leider van het Center for advanced Human Re-source studies (CaHRs) aan de gerenommeerde Cornell university, is een voorloper in het denken over strategisch HR. Hij houdt zich al vele

jaren bezig met onderzoek naar de verbinding tussen strategische business initiatieven en de impact daarvan op het managen van human resources bin-nen organisaties. snell ziet veel progressie in het denken over HR en ervaart veel positieve ontwikkelingen. tegelijkertijd constateert hij ook grote ver-schillen in de daadwerkelijke toepassing hiervan. ‘we moeten van ver komen, maar er liggen ook ongelofelijke kansen. Maar als we die niet pakken, zou het wel eens the end of the world as we know it voor HR kunnen betekenen’.In Nederland zal zijn naam nog niet bij iedere HR vakgenoot evenveel herkenning oproe-pen. Voor vele vooraanstaande organisaties en in de academische wereld is Snell echter een begrip. In Nederland is hij nauw betrokken rondom strategische HR vraagstukken van Shell en TNT en werkt hij nauw samen met diverse universiteiten. We spraken met Snell tijdens het congres ‘HR Agenda 2007’, waar hij keynote speaker was op de Rot-terdam School of Management.

weInIG ‘PRaCtICe wHat you PReaCH’Al op jonge leeftijd werd Snell gefascineerd door ‘untapped potential’. Geraakt werd hij door een uitspraak van Tom Watson, grondlegger van IBM: ‘Je kunt geld hebben en je kunt een gebouw hebben om in te werken, maar je hebt mensen nodig om business te maken’. Snell’s fascinatie voor dit onderwerp zorgde voor wetenschappelijke nieuws-gierigheid. Hij geloofde zelf heilig in het uitzonderlijk grote belang van de factor mens in organisaties en zijn vermoeden werd al snel met onderzoek bevestigd. Dat de wer-kelijkheid anders bleek te zijn werd hem echter ook al snel duidelijk. Zelfs de meest op de voorgrond tredende organisaties bleken in praktijk vaak te kiezen voor maatregelen waarbij mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren steeds meer buiten de belangrijke beslissingen werden gehouden. De human asset als belangrijke factor voor organisa-tiesucces werd constant uitgeschakeld in plaats van ingeschakeld. Ook de rol van HR als functie werd binnen veel organisaties geminimaliseerd. Deze ontwikkeling frustreert hem enerzijds, maar anderzijds ziet hij juist ook kansen. En, na inmiddels twintig jaar van onderzoek, heeft hij ook veel voorbeelden gezien van organisaties die uitblinken in goed people management en die daar grote successen mee hebben bereikt. Overigens waarschuwt Snell wel dat de waarde van HR ook weer niet overschat moet worden. De belangrijkste resources voor een organisatie zijn volgens hem geld, infor-matie, materieel en mensen. HR lijkt in dit opzicht niet meer speciaal of belangrijker dan andere disciplines. Het zou ook geen overwinning voor HR zijn om als belangrijker ge-

HRchitects 69

70 HRchitects

HRchitects 71

zien te worden dan Finance, IT of Marketing. Veel relevanter is of organisaties erin slagen deze functionele gebieden effectief te combineren. Wat volgens Snell in dit tijdsgewricht wel opvalt, is de brede aandacht voor ‘intangibles’ als determinant van organisatiesuc-ces. En juist daar kan en moet HR een hele belangrijke bijdrage leveren.

BusIness fIRstKijkende naar zijn eigen ontwikkeling in het denken over HR, dan moet Snell conclude-ren dat hij, zoals vele anderen, vroeger dacht dat als je een HR strategie hebt geformu-leerd en als je goede instrumenten hebt, de toegevoegde waarde vanzelf wel komt. Dit perspectief heeft hij, gevoed door de praktijk en onderzoek, moeten bijstellen. Toege-voegde waarde zit in minder tastbare zaken en een papieren werkelijkheid; de kern zit volgens Snell in employee-engagement en talentontwikkeling. De realiteit leert dat veel HR professionals in de valkuil trappen om in discussies enkel over de mensen en HR tools te beginnen zonder zich te verplaatsen in de mindset van de manager. Het HR-vakjargon sluit zelden aan op ‘business-taal’. Snell is van mening dat HR hier een fundamentele kentering in het denken moet maken. HR-professionals moeten leren om vragen te stel-len, als: Hoe werkt deze organisatie? Wat zijn de overlevingsmechanismen? Hoe wordt concurrentie bedreven? Waar zit ons onderscheidend vermogen? Wat zijn de belangrijk-ste waardetoevoegende processen? Wie zijn onze klanten? Wat zijn relevante ontwik-kelingen in onze omgeving? Wat zijn onze belangrijkste kernwaarden? En wat zijn onze belangrijkste ‘organizational capabilities’? Om vervolgens vanuit dit organisatieperspec-tief met ideeën te komen op welke wijze talent hieraan effectief bij kan dragen. En ver-volgens pas te bedenken hoe je talent werft, ontwikkelt en waardeert.

HR BusIness PaRtneR VooRBIj Ervaring leert dat dit business-denken niet van de één op de andere dag gemeengoed is. In de evolutie van het HR-vakgebied, zag Snell de HR-discipline transformeren van administratief expert naar technisch specialist en vervolgens naar business partner. De praktijk leert dat de meeste organisaties nog behoorlijk worstelen met de vraag wat Business Partner nu feitelijk betekent. Nu zit men met deze titel wel steeds vaker aan de bestuurderstafel maar wordt ook de vraag gesteld; Wat doet HR daar eigenlijk?’. Gelukkig is het niet overal zo dramatisch. Als hij kijkt naar de Nederlandse organisaties waar hij voor werkt, zoals Shell en TNT, dan ziet hij daar uitstekende HR-professionals werken. Maar als HR-managers bij andere organisaties niet gaan voldoen aan de toe-nemende verwachtingen, zal het management rigoureuze manieren zoeken om toch te krijgen wat ze hebben willen. En dat kan voor HR wel eens the world as we know it betekenen. Zoals men altijd zegt, if you can’t change the people, you need to change the people.’Het werk moet gedaan worden, linksom of rechtsom.

HRchitects 71

72 HRchitects

naaR HR LeadeR Om te voorkomen dat de rol van HR wordt gemarginaliseerd, ziet Snell nog prima kan-sen om binnen de huidige context versneld meters te maken. Hij is van mening dat een HR Business Partner niet meer genoeg biedt voor de eisen die het huidige management aan HR stelt. Hij introduceert daarom samen met zijn collega Patrick Wright een nieuwe lat: de HR Leader. De HR Leader kan volgens Snell het best getypeerd worden aan de hand van vier dominante thema’s.‘Business person first, HR person second’: Waarmee hij bedoelt, zoals ook hierboven al beschreven, dat business thema’s daadwerkelijk leidend moeten zijn voor HR-oplossin-gen, en niet andersom zoals nu vaak het geval is. De HR Leader moet in staat zijn om het lijnmanagement daadwerkelijk te ‘challengen’ op business thema’s. Hij moet hierin zo daadkrachtig zijn dat hij de business strategie vanuit HR optiek kan beïnvloeden.‘Chief Integration Officer’: Vanuit oorsprong van het vakgebied vervult HR een veelheid aan verschillende taken. De spagaat waar HR vaak in zit, is dat op meerdere fronten activiteiten moeten worden uitgevoerd. Door teveel nadruk te leggen op de één, en de anderen te veronachtzamen, kan er een onbalans ontstaan in de effectiviteit van HR. Snell en Wright leggen dit uit aan de hand van het SELF model: HR werkt aan een balans tussen een Strategisch, Ethisch, Legal en Financieel perspectief bij strategische beslis-singen. De aandacht die wordt besteed aan deze vier perspectieven moet weloverwo-gen worden bepaald. Als er bijvoorbeeld teveel nadruk wordt gelegd op het financieel perspectief ontstaat er wellicht een te grote korte termijn focus. Als Legal Affairs teveel nadruk krijgt, bestaat de kans dat het ondernemerschap wordt ingeperkt. Bij teveel na-druk op strategische thema’s wordt de operatie vaak verwaarloosd. En teveel nadruk op ethische activiteiten (waarden, integriteit) leidt vaak tot onevenredig hoge kosten. De ‘CIO’ zou volgens Snell hier de regie in moeten nemen en ervoor moeten zorgen dat HR, op een voor de organisatie gebalanceerde wijze, zijn aandacht verdeeld.‘Advisor to the CEO (and the Board)’: In de hunkering naar een plek aan de management tafel als strategisch business partner, ervaart Snell dat de onafhankelijkheid en kritische blik van HR nogal eens in het geding komen. Deze mensen opereren dan niet meer als business partner en zijn al helemaal niet meer strategisch bezig. Er is eerder sprake van ‘slaaf van het management’. Om de adviesrol van het executive management effectief te vervullen, zijn twee belangrijke competenties noodzakelijk: lef om te handelen vanuit een sterke overtuiging én geloofwaardigheid in termen van kennis van de business en een professionele opstelling.‘Functional Excellence van HR’. Deze rol heeft de afgelopen jaren veel aandacht gehad met de focus op kostenefficiency en de opkomst van organisatievormen als shared ser-vices en outsourcing. De uitdaging op dit thema ligt volgens Snell in de wijze hoe orga-nisaties worden gemanaged en in welke mate zij samenwerken met mensen in andere organisaties. Steeds meer hebben organisaties te maken met strategische allianties en joint ventures. Hoe ga je om met mensen die belangrijk zijn voor je product en resultaat, maar niet direct onder jouw hoede vallen? Innovatie, samenwerking en kennisdeling zijn

72 HRchitects

“de praktijk leert dat de meeste met de vraag wat business

HRchitects 73HRchitects 73

organisaties nog behoorlijk worstelenpartner nu feitelijk betekent”

74 HRchitects

hier kernwoorden bij. Vanouds heeft HR zich daar nooit echt druk om gemaakt, maar dat wordt nu wel kritisch. Snell stelt dan ook dat HR kan leren van consultancy organi-saties, die dit als kerncompetentie bezitten.

Is de HR LeadeR Het nIeuwe toVeRwooRd? De HR Leader: Is dit niet uitsluitend weggelegd voor een beperkt aantal executive HR managers? Dat is waar, erkent Snell, maar deze top maakt wel de weg vrij voor een grote groep HR-generalisten die daaronder op hun niveau dezelfde rol zullen oppakken. Snell voorspelt dat de invloed binnen HR over zal gaan van de vakinhoudelijk specialisten, die zich jarenlang hebben kunnen profileren met kennis, naar de generalisten, die zich als makelaars of ‘pinpoints’ gaan manifesteren. De generalist praat met de lijnmanager en onderzoekt waar de behoefte ligt. De generalist beschikt over een team (zowel binnen de organisatie als daarbuiten) en brengt een selectie uit dat team in stelling om de vraag van de lijnmanager of klant op te lossen. In die zin gelooft Snell sterk in het consultancy rol voor de HR-functie.

waaRde Van stRateGIsCH denkenDaar waar Snell de lat verhoogt voor de competenties van HR Leader, ziet hij ook het belang van Strategisch HR toenemen. Door te redeneren vanuit strategische business opgaven kan HR veel meer dan nu het geval is gebruik maken van het verborgen poten-tieel binnen de organisatie. HR moet meer leren te analyseren en door te prikken waar de échte waarde van human capital binnen organisaties zit. En daar vervolgens maximaal haar pijlen op richten. Een goed voorbeeld vindt hij Talent Development. Hierbij hebben we het vrijwel altijd over de duurbetaalde high flyers en het senior management. De vraag is of deze groep het kritieke verschil maakt voor business succes. Snell geeft het voorbeeld van een vlieg-tuigmaatschappij. Wie creëert daar de meeste waarde? Traditioneel staan piloten bo-venaan in de hiërarchie. Maar waar worden vliegtuigmaatschappijen door de klant op beoordeeld? Niet of het vliegtuig op tijd opstijgt en op tijd landt, daar hebben piloten in de ogen van de klant amper direct invloed op. Het gaat de klant veel meer om snelheid bij het incheck-proces, bagageafhandeling, klachtenafhandeling, het aantal verloren koffers, én veiligheid en service aan boord. Doorgaans zijn het de bagagemedewerkers, het grondpersoneel en de klachtenservice die in dit opzicht het grote verschil maken. Kijk je vervolgens naar de manier waarop HR haar talent proces organiseert, dan zie je een eenzijdige focus op de hoogst betaalden of de senior people (vaak functies waar een schaarste aan is). Door echter strategisch naar de Critical Talent Pools te kijken, moet je al snel concluderen dat talent niet altijd meer gedefinieerd kan worden volgens de lijnen

74 HRchitects

“waar zit de échte waarde van

HRchitects 75

van hoogopgeleid en managementpositie. Soms worden de best betaalde medewerkers ‘overvalued’ in termen van aandacht, budget, beloning, etc. die zij van HR krijgen ten opzichte van anderen die daadwerkelijk strategische waarde toevoegen. Wat leert dit voorbeeld ons volgens Scott Snell? Dat Talent Development niet alleen weggelegd is voor de dure, schaarse medewerkers, maar juist voor medewerkers die direct waarde creëren voor de klant. Het voorbeeld van de vliegtuigmaatschappijen kan in feite op iedere organisatie slaan. Maar een laag dieper gezien leert het ons dat door strategisch en fundamenteel naar human capital binnen organisaties te kijken, je tot verassende inzichten komt. En dan blijkt dat soms jarenlang ingeslopen denkbeelden over boord gegooid moeten worden om vooruitgang te boeken.

tot sLotSnell sluit af met de boodschap die hij absoluut wil meegeven:’This is a great time and there are great opportunities, and HR must get out in front!’ Er is veel ruimte voor verbetering voor HR en organisaties staan voor belangrijke uitdagingen. Door positief kritisch te zijn wil hij HR professionals enthousiast maken om vooruitgang te boeken. ‘HR leadership is needed to shape the “art of the possible.’

HRchitects 75

human capital binnen organisaties?”

76 HRchitects

sHannon @ fLoyd’s 1608 CHaMPa denVeRTaylor of Old Bond Street (www.tayloroldbondst.co.uk) is niet wat je denkt dat het is. Het is geen kleermaker (tailor) en ze zitten niet in Old Bond Street. Het is wel een ultra klassieke kapperszaak in Jermyn Street – het deel van Londen waar je meer Bentleys en Porsches ziet dan de beroemde zwarte taxi’s - . Taylor staat voor traditie. Er staat dan ook met enige trots: ‘Established 1854 - during the reign of Queen Victoria’. En – het moet gezegd worden – er is iets in mij dat hierdoor wordt aangetrokken. Mannen met stijl die in beslotenheid al sigarenrokend de wereld veroveren – er is een ik in mij die dat ook wil … Na lang wikken en wegen kwam het er dan ook van, om mij over te geven aan het ul-tieme genot van een Heer van Stand; een klassieke scheerbeurt bij Taylor, nota bene ook nog op mijn verjaardag. Hoorde ik er toch een beetje bij. Het resultaat kan kort worden samengevat: ik was lousy geschoren, er was geen woord tegen me gezegd, ik had geen idee met wie ik het genoegen had gehad en ik was bijna € 50 lichter. Mmm … Afgelopen zomer vierde onze familie vakantie in de VS. De bergen in, rugzak mee, fikkie stoken. Niet scheren. Dat leverde een serieuze baard op. Tijdens de laatste dagen in Den-ver was m’n oog dan ook al een paar keer gevallen op Floyd’s Barbershop (www.floyds-barbershop.com) niet zo ver van ons hotel. Zou ik dan toch nog eens ...? En zo gedaan. Het resultaat was in ALLE opzichten een unieke ervaring. Een gezicht als een babyhuidje en - nog veel belangrijker – volledige aandacht van Shannon. Shannon vertelde me wat ze ging doen, waarom, wanneer het een beetje listig werd met dat scherpe mes, of ik misschien allergisch was voor crème, enzovoort. Ik werd ter plekke verliefd op Shannon. Ik ging weg met de BESTE service die ik ooit had ontvangen, met een uitstekend resul-taat en dat voor ongeveer € 15. Mmm …Ik moest aan beide ervaringen denken toen ik laatst weer werd geconfronteerd met die gemakkelijke uitspraak dat ‘onze mensen het belangrijkste kapitaal zijn’. De Shannon-experience schudde me weer even wakker uit de irritatiereflex die ik inmiddels heb op-gebouwd bij dit soort taal. Inderdaad; in een economie waarin vrijwel alle diensten en producten KOPIEERBAAR zijn (iedereen kan leren scheren) zit het VERSCHIL tussen bedrijven in de SERVICE en niet in het product. Service is niet het product zelf maar de WIJZE waarop het product wordt geleverd. En die WIJZE is onlosmakelijk verbonden met diegene die dat doet; wij, jij, onze mensen. Concurreren op SERVICE in plaats van op productkenmerken (‘we scheren al sinds Victoria’ – Duh!) ligt dan natuurlijk voor de hand. Maar hoe doe je dat? In dit opzicht valt er te leren van Apple Inc. Hoe verkoopt Apple haar sexy elektronica? Lees deze quote uit een artikel in Fast Company van november 2007: ‘When (Apple) employees become sharers of information, instead of sellers of products, customers respond’. En dat verkoopt zoals we van de verkoopcijfers van Apple weten. Natuurlijk

76 HRchitects

HRchitects 77

zijn die iPods en MacBooks gaaf in zichzelf, maar blijkbaar niet het vertrekpunt in het verkoopproces. Is dit nu een nieuw en wereldschokkend inzicht? Nee. Maar waar onze economie zich onomkeerbaar kenmerkt door de commoditisering van onze producten en diensten, neemt de noodzaak van het vinden van een extra competitive differentiator heel erg toe. En dat ben jij, zijn wij, zijn onze medewerkers. Dat is SHANNON. Maak eens kennis met haar door naar www.floydsbarbershop.com te surfen en haar via de Staff Schedules op te zoeken. En als dat gelukt is, probeer dan ook eens kennis te maken met het belangrijkste kapitaal van Taylor of Old Bond Street. Moet je wel snel doen want ‘Deceased 2010 – during the reign of King William’ is niet ondenkbaar.

Marcel Knotter

HRchitects 77

78 HRchitects

HRchitects 79

Ruud Hagendijk en eric Boer, Mn services

’een VeRandeRInGsPLan Moet nIet te GRoots en MeesLePend ZIjn’

Mn services, uitvoerder en beheerder van institutioneel vermogen en ondersteuner van besturen, ontwikkelde rond 2001 het project ‘klant op één’. Voorop stond meerwaardecreatie voor werkgevers

en medewerkers.Insteek was de menskant voorop en niet weer een It- of procesgedreven project creëren. Het project overleefde organisatiepolitiek, It-dominantie, cynisme en teleurstelling. nu, bijna zes jaar later, staan de doelstellingen van toen voor tachtig procent stevig in de steigers. de volgende stap naar vervolmaking van de doelstellingen ligt bij het management.Mn Services is actief in de uitvoering van pensioenen en verzekeringen en het beheer van institutioneel vermogen. Met 650 medewerkers verzorgt de organisatie de pensioe-nadministratie van meer dan een miljoen Nederlanders en beheert een vermogen van 32 miljard euro (december 2005). Van oudsher (1950) is Mn Services uitvoerder van de pensioenadministratie en vermo-gensbeheerder van het pensioenfonds Metaal en Techniek. Rond 1999 werd het besluit genomen dat het goed zou zijn het pensioenfonds (PMT) en de uitvoeringsorganisatie (nu Mn Services) van elkaar te scheiden. In 2001 leidde dit tot de omvorming naar een NV waarin de beleidsverantwoordelijkheid van de pensioenfondsen en de verantwoor-delijkheid van het bedrijf los van elkaar kwamen te staan.Zo’n omvorming schept kansen. Het schept bijvoorbeeld de kans om een organisatie echt te veranderen. Het schept de kans om vanuit de menskant te kijken hoe het beter kan, efficiënter kan.Ruud Hagendijk, inmiddels voorzitter van de Raad van Bestuur maar indertijd nog lid van de Raad van Bestuur, wilde deze unieke kans benutten. Het project ‘Klant op één’ werd op papier gezet met als insteek meerwaardecreatie voor klanten, voor medewerkers en daarmee ook voor de organisatie.

Bij veel veranderingsplannen is de eerste vraag hoe je ze vanaf papier, waar het er meest-al goed uitziet, echt geïmplementeerd krijgt. Hoe krijg je het geloof bij mensen dat een veranderingsplan authentiek is en dat het niet weer een nieuwe saneringsronde of gril is, die boven in de bestuurskamer is bedacht. Binnen de groep enthousiastelingen die een vanuit de menskant gedreven verandering voorstonden, stond één ding als een paal boven water. Het project ‘Klant op één’ moest uit de beschouwing van vier belangrijke onderdelen ontstaan en dan opgebouwd worden. De vier vragen die daarbij hoorden waren: Hoe heb je nu je processen vormgegeven en hoe zou je het moeten doen? Hoe

HRchitects 79

80 HRchitects

“insteek van het project: voor medewerkers en

is het met de mens binnen de organisatie gesteld? Hoe is het met de IT? Hoe staat het met de besturing van het geheel? Het beeld dat de hervormers duidelijk voor ogen stond was dat als de verandering niet in samenhang met deze vier onderdelen uitgevoerd zou worden, het gehele project gedoemd was te mislukken.Ruud Hagendijk: ‘Ik heb toen steeds getamboereerd om het van buiten naar binnen te onderzoeken, om dan vervolgens te kijken wat het betekent voor de mens binnen onze organisatie. Met de toenmalige manager HRM hebben we gezocht naar de beste methode. We zijn toen met name op de proces- en IT-kant, maar bovenal op de mens-kant gestart met onderzoeken die binnen de kaders van het beleidsplan “Klant op één” lagen.’Het ‘Klant op één’-project had als doelstelling de voorkant van de organisatie anders in te richten en daar de medewerkers bij te betrekken en hun expertise te gebruiken. Dan krijg je bevlogenheid in de teams, enthousiasme en komen werknemers met tips of voorstellen. Hagendijk: ‘De organisatie was ongeveer 1000 medewerkers groot. Klanten konden op 1000 verschillende manieren de organisatie binnenkomen. Met ons zeer di-verse werkveld kon dat niet langer. Als mensen ziek werden of ADV opnamen, had de klant te maken met 999 potentiële vervangers om zijn vragen te beantwoorden. Dat moest doorzichtiger. We hebben teams gemaakt met ieder een bepaalde klantgroep. Deze teams lossen samen de problemen van een klantgroep op. Bij ADV of ziekte is het dus altijd duidelijk wie verantwoordelijk is voor vragen die binnenkomen. Bovendien brachten we op deze manier de vervanging voor de klant terug van 1000 tot hooguit de twaalf leden van een team. Efficiëntie en duidelijkheid dus ten top, voor zowel onze medewerkers als voor de klant.’De start van het project werd door de medewerkers in eerste instantie met argusogen bekeken. Hagendijk: ‘Dat is logisch. Er zit een aantal trauma’s uit het verleden in de organisatie. Er zijn in het verleden enkele veranderprocessen, aangeraden door externe adviesgroepen, rücksichtslos doorgevoerd. En geloof het of niet, die trauma’s zijn tot op de dag van vandaag voelbaar. Deze veranderprocessen vonden plaats op de twee be-langrijke domeinen IT en organisatie. Mensen hebben letterlijk van de ene op de andere dag te horen gekregen dat ze weg moesten of dat ze niet langer een leidinggevende functie hadden. Als je dan aankomt met een nieuw verandertraject en zegt dat iedereen hierin betrokken wordt, is de eerste reactie vervuld van angst en onzekerheid.’

It-fLexIBILIteIt Het verleden had de organisatie geleerd om het anders te doen, mensen erbij te betrek-ken, geen bezuinigingsdoelstelling te initiëren, maar zich nu echt tot doel te stellen om de hele organisatie er beter van te laten worden en die ook te communiceren. Door er veel over te praten,door zoveel mogelijk de mensen het zelf te laten doen en door via pilots de mensen te laten zien dat het echt werkt, ontstond er enthousiasme. De pilots kregen hun eigen dynamiek.

80 HRchitects

HRchitects 81

Op een gegeven moment werd het zaak om te zorgen dat mensen het project zelf kon-den oppakken. De medewerkers geloofden erin en wilden aan de slag, maar voordat dit kon moest het in de randvoorwaardensfeer wel goed zitten.Hagendijk: ‘Ik geloofde in deze aanpak, ik geloof er nog steeds in. Maar dan zie je opeens dat je toch een kennisverwerkende organisatie bent. Hierdoor drukte de dominantie van een euroverslindende IT-kant de menskant gaandeweg weg. Je merkt dan dat IT eisen gaat stellen. We waren begonnen met een project dat zich gaandeweg zelf moest gaan sturen. Het probleem is dan dat als je morgen iets anders wilt, omdat het project zich door de menskant anders ontwikkelt, en je haalt IT erbij, de IT-afdeling zegt: ‘Dat kan, maar daar ben ik wel een jaartje mee bezig.’ Ik wilde dat probleem dus voor zijn door met de IT-architectuur klaar te zijn voor we het project verder gingen implementeren, om zo eventuele koersveranderingen op te kunnen vangen. IT kreeg door deze ontwik-kelingen toch weer de overhand. Ik zou het de volgende keer weer zo doen, alleen zou ik veel duidelijker zijn over het spanningsveld dat bestaat tussen IT en de menskant. Nog meer communiceren, veel meer het management aansporen tot deze communicatie. We moesten wel door met de IT om de voorwaarden voor de menskant te scheppen. We hadden gekozen voor de niet-blauwe route. Dat hadden we ook gecommuniceerd, maar door de IT kwam deze route in gevaar.’Een ander aspect van de IT-overheersing was dat, buiten de vele moeders en vaders van het project, de organisatie ook te maken had met mensen die het project niet zagen zitten en het tegenwerkten. Bijvoorbeeld bepaalde stakeholders die helemaal niet zo geloofden in wat er binnen Mn Services gebeurde of de IT-denkers die zo iets hadden van: ‘Hou nu eens op met die onzin, we gaan gewoonhet metaal neerzetten en geen gezeur.’ Hagendijk denkt niet dat hij chargeert als hij dit zegt.Hagendijk: ‘Er was tenslotte 55 miljoen euro gereserveerd voor dit project en er waren natuurlijk mensen die vonden dat dit te veel of weggegooid geld was, omdat zij niet geloofden dat het ons zou lukken. Ze zagen bovendien ook niet in waarom die menskant zo belangrijk was, en hadden meer iets van: doe gewoon.’‘Deze strijd met bepaalde stakeholders heb ik op een gegeven moment verloren’, ver-volgt Hagendijk: ‘Onze vorige HRM-manager is in die tijd eigenlijk ten onder gegaan in dit politieke geweld van de stakeholders en tegenstanders. Die zijn eringeslaagd HRM eigenlijk de lijn in te drukken onder het mom van decentralisatie en dat soort dingen. HRM werd toen heel erg ingezet als verlengstuk van het bestuur. HRM was weer bezig met ontslag, ziekteverzuim en administratie. Dat heeft zo’n anderhalf jaar geduurd. Er werd wel verder gebouwd aan de IT-architectuur maar van het hele menskant-verhaal, was nog weinig over.’

meerwaardecreatie voor klanten,daarmee voor de organisatie”

HRchitects 81

82 HRchitects

nIeuwe kansenZo’n twee jaar geleden kwam Hagendijk, doordat hij werd benoemd als voorzitter van de Raad van Bestuur, in de positie om het gehele project weer op te pakken zoals hij het voor ogen had. Hij kon zo, bijvoorbeeld, weer een nieuwe legitimiteit geven aan HRM. Eric Boer, de nieuwe HRM-manager, pakte de menskant weer op. Boer: ‘Door de IT waren we toch weer dicht bij een planmatige uitgestippelde route beland. Je ziet dan dat de aandacht van de managers verschuift van de menskant naar de IT-kant. Er ontstaat dan toch enige teleurstelling. Medewerkers zien het project dat zo optimistisch was begon-nen met de belichting van de menskant, weer terugvallen naar een traditionele aanpak van meters maken. Het duurt dan niet lang of medewerkers vallen in hun oude patroon terug, waarbij ook meteen de oude trauma’s weer de kop opsteken. In de hernieuwde fase had ik echter twee voordelen. Ik had de volledige steun van het bestuur en ik kende de organisatie door en door. Die combinatie maakt dat je de noodzakelijkedoelstellingen, die de organisatie in essentie echt kunnen helpen, beter herkent. In onze organisatie was dat weer vertrouwen opbouwen. Laten zien dat HRM er weer echt is voor de medewerkers. Dat we meer kunnen dan alleen maar briefjes maken. Ik ben dus begonnen met te laten zien wat de voordelen zijn van de veranderingen op HRM-gebied.’

ZIekteVeRZuIM LooPt teRuG‘De kunst is dingen te laten zien’, vervolgt Boer: ‘Ik ben een manager die kiest voor een zichtbare aanpak, niet een manager met grootse theoretische modellen. De ideeën vertaal ik meer naar het streven om dingen zichtbaar te maken voor medewerkers in de organisatie. Als we het bijvoorbeeld hebben over gezondheidsbeleid, dan laten we din-gen zien. We organiseren een aantal zaken waardoor mensen zien dat er wat gebeurt. We zetten mensen aan het bewegen. Een paar sportende medewerkers pakken het op en maken anderen enthousiast. De volgende stap is dan dat wij bijvoorbeeld stappentel-lers uitdelen. Je moet ook een beetje teasen, een beetje plagen. Nu zijn er loopgroepen en is er lunchlopen en zijn er mensen bezig met het organiseren van een loopgroep die deelneemt aan de marathon van Rotterdam. Het hoeven geen 600 mensen te zijn die meedoen. Ook als er kleine groepjes bezig zijn, zien de anderen dat er iets gebeurt binnen de organisatie. Dat het werkt zien we aan het ziekteverzuim, een keiharde para-meter. Een aantal jaren geleden was ons ziekteverzuim ruim acht procent, nu is dat 4,4 procent. Dat komt niet alleen door het stimuleren van bewegen, maar door alles wat je laat zien op het gebied van gezondheidsbeleid.

HRchitects 83HRchitects 83

84 HRchitects

Peter stadhouders, PCM uitgevers nV

‘HR BusIness Is Geen sHow BusIness’

PCM uitgevers is een organisatie in transitie. In rap tempo verandert het ‘klassieke’ uitgeversconcern in een innovatief multimediabedrijf, dat haar inkomsten meer en meer haalt uit nieuwe, veelal interactieve,

informatiediensten. een transformatie uit noodzaak, want de opbrengsten uit de traditionele PCM producten, kranten, boeken en tijdschriften, staan stevig onder druk. De uitgeefmarkt is enorm in beweging. De technologische mogelijkheden die het Inter-net biedt, maakt informatie tegenwoordig in allerlei vormen - vaak kosteloos - beschik-baar. Dit heeft een enorme impact op de lezer en de manier waarop deze informatie tot zich neemt. Het gevolg hiervan is dat de oplage van kranten gestaag terugloopt, terwijl de productiekosten alleen maar toenemen. Innovatie en (product)vernieuwing zijn daar-om voor een organisatie als PCM van absoluut levensbelang om haar toonaangevende positie te behouden. Binnen deze turbulente context vervult Peter Stadhouders de functie van Directeur Soci-ale Zaken bij PCM. Een belangrijke functie, want nieuwe producten en diensten vragen specifiek andere kennis en kunde van de medewerkers, terwijl tegelijkertijd veel van de ‘traditionele’ capabilities moeten worden gekoesterd. Deze dubbele lading – koesteren van het bestaande en ruimte bieden voor het nieuwe – komt tot uiting in het HR-beleid van PCM. Aan de ene kant gaat het erom dat, voor een optimale bedrijfsvoering, de HR-processen zo efficiënt mogelijk moeten worden inge-richt. Aan de andere kant door een duidelijke focus op de toekomst en het realiseren van marktgroei door gericht te investeren in innovatie en productontwikkeling. Stadhouders: ‘Voor goed uitgewerkte plannen hebben we altijd geld beschikbaar. Maar in de huidige markt is het ook noodzakelijk dat we zorg dragen voor een efficiënte bedrijfsvoering en kostenbewustzijn bij het management.’

ondeRneMen = Het koPen Van kansenStadhouders is van mening dat vernieuwing en innovatie de belangrijke pijlers zijn waar-op innovatie binnen PCM gestalte moet krijgen. Competenties zoals ondernemerschap, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en creativiteit worden binnen de werkmaatschap-pijen dan ook actief gestimuleerd; ze liggen aan de basis van succesvolle initiatieven als nrc.next, Volkskrant Banen, alternatieve abonnementsvormen voor de bestaande dag-bladen, de verkoop van wijn, boeken en cd’s en meer aan krantenabonnees en via Inter-net. Dat is belangrijk, want hiermee voorziet PCM in andere behoeften van haar huidige klanten, maar ook omdat hiermee nieuwe doelgroepen worden aangesproken. Op deze

84 HRchitects

HRchitects 85HRchitects 85

86 HRchitects

wijze kan ook in de toekomst de noodzakelijke groei mede worden gerealiseerd. Vragend naar de bijdrage van Sociale Zaken binnen PCM – en dus HRM - aan de tot-standkoming van de genoemde initiatieven, toont Stadhouders zich terughoudend: ‘Dat is toch vooral de verdienste van het management en de medewerkers in de bedrijfs-onderdelen zelf. Daar ligt ook de verantwoordelijkheid. Het is de opgave van Sociale Zaken om de bedrijfsonderdelen hierbij zo goed mogelijk pro actief te ondersteunen.’ Op het niveau van de holding betekent dit dat zijn afdeling vooral gericht is op het opti-maliseren van de HR-processen, de ontwikkeling van opleidingsprogramma’s, Manage-ment Development, het verzorgen van een goede arbeidsmarktcommunicatie, modern arbeidsvoorwaardenbeleid en de ondersteuning bij reorganisaties binnen de bedrijfson-derdelen.

HR en de BusInessHet HR-beleid van PCM is de laatste jaren meer en meer geënt op het in de lijn leg-gen van HR-verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van de noodzakelijke competenties van medewerkers komt nu nadrukkelijker voor rekening van de werkmaatschappijen. Zo komt bijvoorbeeld een trainee tegenwoordig direct in dienst bij een werkmaatschappij. Voorheen was dit de holding. Sociale Zaken levert de faciliteiten en verzorgt de oplei-ding om de trainee verder te ontwikkelen. ‘De lijn moet het zelf willen, dan kunnen wij er wat aan toevoegen’, aldus Stadhouders. De toegevoegde waarde van Sociale Zaken is daarmee primair gelegen in het vanuit een eenduidige, op groei gerichte koers zo goed mogelijk faciliteren en ondersteunen van de lijnorganisatie.De meer directe bijdrage van het HR-beleid aan de businessdoelstellingen van PCM ligt volgens Stadhouders vooral in het zo efficiënt mogelijk inrichten en uitvoeren van de HR-processen. ‘Kostenbesparing betekent simpelweg dat er meer middelen beschikbaar komen voor de primaire processen binnen de bedrijfsonderdelen en voor innovatie.’Hoogdravende ideeën over de toegevoegde waarde van HR aan de business lijken aan Stadhouders niet besteed: ‘Het bedrijfsresultaat is en blijft toch primair een verantwoor-delijkheid van het lijnmanagement.’ De HR-adviseurs binnen de bedrijfsonderdelen heb-ben uiteraard een belangrijke ondersteunende functie. Zij moeten zich meer met advies en strategie gaan bezighouden en minder met administratieve processen. Middels deze rolverschuiving moet HR daadwerkelijk waarde gaan toevoegen aan het lijnmanage-ment. Sociale Zaken speelt dus een belangrijke ondersteunende rol bij het realiseren van de groeidoelstellingen van PCM. Een rol die met name is gelegen in het stimuleren van ondernemerschap en innovatie. Ondernemerschap binnen PCM uitgevers begint vol-gens Stadhouders met kostenbewustzijn: ‘Een bedrijfsonderdeel binnen PCM is tenslotte altijd op zoek naar efficiency.’ Zijn afdeling ondersteunt dit door bijvoorbeeld het ar-beidsvoorwaardenbeleid en de contracten met leveranciers van HR-diensten en uitzend-

“je wint als mensen weten wat ze wordt hierdoor

HRchitects 87

bureaus voortdurend kritisch te toetsen. Daarnaast reikt Sociale Zaken de instrumenten aan om de manager zoveel mogelijk te ondersteunen bij het efficiënt uitvoeren van de managementtaken. Op holding niveau staat zijn afdeling voor een viertal functies die van evidente waarde zijn voor PCM: (1) pro actief en toekomstgericht HR-advies; (2) zorgdragen voor een transparante HR-besturing; (3) optimale werving & selectie; (4) consequent beoordelen en gericht opleiden.

HR-adVIes: PRo aCtIef en toekoMstGeRICHtTen aanzien van de HR-adviesrol is de bijdrage van Sociale Zaken volgens Stadhouders vooral gelegen in het pro actief adviseren over de wijze waarop nieuwe plannen kunnen worden gerealiseerd binnen de werkmaatschappijen en de rol die competenties daarbij spelen. HR heeft de belangrijke taak ervoor te zorgen dat nieuwe initiatieven en ideeën goed worden ingebed in de staande organisatie. Processen moeten zo soepel mogelijk worden geïmplementeerd. Stadhouders: ‘Het is noodzakelijk dat we voortdurend over de juiste competenties beschikken om projecten van de grond te tillen en te integreren in lopende business. ‘

tRansPaRante BestuRInG: HeLdeRe VeRantwooRdeLIjkHeden en BeVoeGdHedenVoor Stadhouders is een transparante organisatiestructuur, met duidelijke verantwoor-delijkheden en bevoegdheden, cruciaal. ‘Hiermee ‘empower’ je de mensen, ze weten wat er van hen wordt verwacht. Ze krijgen de vrijheid om zelf te schakelen; maar als er iets niet goed loopt weet je ook meteen wie je aan moet spreken. Je wint als mensen weten wat ze zelf moeten en kunnen doen. Het werk wordt hierdoor veel aantrekke-lijker.’ Stadhouders benadrukt dat een transparante organisatie ook betekent dat het management moet leren ruimte te geven aan medewerkers en niet teveel moet willen controleren. ‘Autonomie past prima bij onze business: creatieve mensen hebben ruimte nodig om te excelleren. Per slot van rekening werken we met professionals.’

oPtIMaLe weRVInG & seLeCtIe: de juIste Mensen VInden en BIndenZoals inmiddels voor elk bedrijf geldt, is ook voor PCM het vermogen om de juiste men-sen aan te trekken van strategisch betekenis. Als het gaat om de rol van Sociale Zaken wijst Stadhouders hierbij in eerste instantie op een goed en professioneel ingericht wer-ving en selectieproces. “Het is belangrijk dat we de ‘onzichtbare’ faalkosten door het in dienst nemen van de verkeerde kandidaten zoveel mogelijk beperken. Een adequaat proces met goede interviewers scheelt kosten, direct én indirect. ‘Eenmaal binnen is het van belang talent ook aan je te binden. Naast een actief opleidings- en MD-beleid is het stimuleren van interne mobiliteit daarbij van groot belang.’

zelf moeten en kunnen doen, het werkveel aantrekkelijker”

88 HRchitects88 HRchitects

HRchitects 89

stuRen dooR Consequent te BeooRdeLenEen ander belangrijk thema voor PCM is beoordelen. Een nog relatief nieuw fenomeen binnen PCM. Sommige werkmaatschappijen maakten al gebruik van een beoordelings-systeem, maar nu wordt beoordelen ingevoerd voor de gehele organisatie. ‘Middels de beoordelingsgesprekken krijgen we een betere grip op onze mensen en kunnen we echt gaan sturen op ontwikkeling en resultaat’, aldus Stadhouders. Ook in de recentelijk afgesloten CAO voor Dagbladjournalisten zijn afspraken gemaakt over een nieuw be-oordelingssysteem voor alle redacties. Hierin zijn voor alle functies afspraken gemaakt rond beoordeling. Het is de bedoeling dat elke medewerker van PCM voor eind 2007 een beoordelingsgesprek heeft gehad.

toekoMstGeRICHt oPLeIdenBinnen PCM wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van medewerkers. Op-leidingen en ontwikkelprogramma’s zijn afgestemd op verschillende groepen medewer-kers: van uitgebreide trainee- en inwerkprogramma’s voor starters tot specifieke leer-gangen voor het middle- en topmanagement. Daarnaast biedt PCM korte, toegespitste programma’s gericht op bijvoorbeeld vaardigheden op het gebied van marketing, juri-dische zaken of financiën. Op wat voor niveau ook, opleiden binnen PCM krijgt conse-quent vorm met een blik op de toekomst van PMC: competentieontwikkeling staat altijd in het teken van organisatiegroei en onderscheidend vermogen.

effICIenCy aLs LeIdRaadEn daarmee zijn we terug bij wat toch wel de bottom line lijkt te zijn van het HR-beleid van PCM: waardecreatie met HR begint met het zorgen voor een zo hoog mogelijke efficiency in alle personele processen. Stadhouders: ‘Voor het vergroten van de toege-voegde waarde is het belangrijk dat we onze basis goed op orde hebben. Dat stelt ons in staat op een professionele manier beheersmatig te ondersteunen, en ons vervolgens te richten op datgene wat het management nodig heeft.’ Als voorbeeld noemt Stad-houders het nieuwe personeelsinformatiesysteem, E-synergy. Met dit systeem moet het ondersteunen en faciliteren van de business vanuit P&O perspectief worden vergemak-kelijkt. Het management krijgt hierdoor meer grip op de organisatie. Stadhouders: ‘Dit systeem en de digitale archivering maken het mogelijk om écht te sturen op efficiency, omdat de beheersing sterk wordt vergroot. Het aantal medewerkers, telefoonlijnen, mo-biele telefoons en laptops, wie onze uitzendkrachten en freelancers zijn, het ligt straks allemaal vast in het systeem. Van hieruit brengen we de basis op orde en zorgen we ervoor dat we geen onnodige kosten maken en we geven managers meer sturingsmid-delen in handen’

de VooRBeeLdfunCtIe Van fInanCIënStadhouders vindt dat HR lering kan trekken uit de wijze waarop de financiële functie binnen veel bedrijven wordt ingevuld: ‘De financiële kolom heeft zich stevig ontwikkeld

90 HRchitects

en een duidelijke positie verworven. HR is dat tot op heden minder gelukt, omdat ze van oudsher teveel vanuit zorg en beheer naar de organisatie kijkt’. Volgens Stadhouders zijn financieel managers doorgaans veel meer georiënteerd op de toekomst. Dit geldt ook voor PCM: We zijn nog teveel bezig met het vastleggen van het verleden. ‘We moeten ook vanuit HR kijken hoe we meer pro actief kunnen organiseren zodat de kwaliteit ver-betert en de toegevoegde waarde van HR aan het concern wordt vergroot.’ Het stimuleren van innovatief vermogen, ondernemerschap én cost efficiency zijn in de visie van Stadhouders de drivers voor waardecreatie met HR. Voor Stadhouders zijn deze groeidrivers communicerende vaten: door te besparen op (personeels)kosten maken we de middelen vrij om innovatie en ondernemerschap te kunnen bevorderen. Met zijn visie op HR staat Stadhouders binnen PCM niet alleen: ‘Ik ben blij dat steeds meer managers zien dat HR een belangrijk onderdeel is van het totale PCM-beleid.’ Met dit groeiende besef lijkt Stadhouders op weg om het doel te realiseren dat hij zich zelf heeft gesteld: optimale ondersteuning van de groeidoelstellingen van PCM door te zorgen voor een moderne, maximaal efficiënte en toekomstgerichte HR-functie. Daar zit voor hem de échte toegevoegde waarde van HR. HR binnen PCM mag voor Stadhouders dan geen showbusiness zijn, gezien zijn ambitie én de al behaalde resultaten lijkt alles erop te wijzen dat PCM zich voor wat betreft haar HR-beleid stevig positioneert voor de toekomst.

90 HRchitects

HRchitects 91

92 HRchitects

HRCHIteCtsDe vastgoedwereld in Amsterdam staat al jaren synoniem aan liquidaties, afpersing en dubieuze transacties. Gelukkig is het niet allemaal kommer en kwel wat uit deze hoek komt. Als je door de kogels heenkijkt, is er op de achtergrond een beweging gaande die een interessante vernieuwing inluidt. Belangrijke voorvechter van deze vernieuwing is Frank Bijdendijk, directeur van woningbouwcorporatie Het Oosten. In zijn boek ‘Met andere ogen’ geeft hij indirect een pleidooi voor organisatieontwikkeling nieuwe stijl. Psssst, HR-mannen en -vrouwen, opgelet… hier valt wat van te leren. Bijdendijk legt uit dat wijken en woningen al decennia lang worden gebouwd volgens het principe van het functionalisme. Kort gezegd houdt deze stroming in dat een dak boven je hoofd een primaire basisbehoefte vervult. Onderliggend mensbeeld: iedereen is in een hokje te plaatsen en experts zijn in staat te bepalen wat ‘goed voor jou is’. Het begrip ‘de maakbare samenleving’ is een voortvloeisel van die denkwijze. Dit gaat ge-paard met ontwerpprincipes waarbij een woonkamer 4 x 4 meter groot is, omdat daarin een vader, moeder en twee kinderen aan een tafel zitten met een lamp erboven. Binnen deze stroming lossen politici, ontwikkelaars en architecten rekenkundige puzzeltjes op, waarin ten opzichte van de voorschreven oppervlakte zo min mogelijk ruimte moet wor-den verspild. Inderdaad: optimaliseren op kosten, dat klinkt bekend!Wat blijkt nu? Het idee van stereotypen is achterhaald. Tuurlijk zijn geen twee mensen gelijk. Behoeften veranderen voortdurend, omdat onze maatschappij en onze opvattin-gen, dromen en ambities steeds veranderen. De topdown gerealiseerde wijken blijken helemaal geen recht te doen aan de diversiteit van levensstijlen. Wat het functionalisme uiteindelijk vooral heeft opgeleverd zijn troosteloze (probleem)wijken en saaie wonin-gen. Bijdendijks les is dat bestuurders en architecten gewoonweg niet over het vermogen blijken te beschikken om expertmatig te bepalen wat goed is voor individuen. Mensen willen zelf aan het roer staan. Voortdurende echte keuzevrijheid is in toenemende mate een enorme waarde voor veel mensen. Alleen door mensen daadwerkelijk verantwoor-delijkheid en beslissingsbevoegdheid te geven maak je hen duurzaam onderdeel van je omgeving en zijn we in staat om gebouwen, gebieden en steden te maken waar mensen écht van houden. Een revolutionaire doorbraak binnen de vastgoedwereld. De eerste projecten die tot stand komen volgens deze principes zijn inmiddels succesvol gereali-seerd. Bijdendijk noemt dit optimaliseren op waarde (in plaats van op functionaliteit en kosten). Binnen dit concept is de rol van de architect dienend in plaats van arrogant en alwetend. Dan even in de spiegel kijken… Uiteraard hebben we binnen HR onze mond vol over organisatieontwikkeling en moderne concepten waarin medewerkers effectief kunnen werken. Kantoortuinen en flexplekken zijn daar goede voorbeelden van. Maar… zijn dat niet gewoon dezelfde achterhaalde collectieve functionele concepten? In feite organi-seren we nog steeds langs de principes van maakbaarheid (wij weten wat goed is voor

92 HRchitects

HRchitects 93

onze medewerkers). We besturen zoals politici dit in de naoorlogse jaren deden. En daar doet HR vrolijk aan mee. Wat heeft ons dit bottom line opgeleverd? Saaie onpersoon-lijke werkruimten, het gevoel een (SAP)nummer te zijn, doorgeschoten uniformiteit aan werkprocessen, opgelegde werkwijzen. Niet echt een aantrekkelijke omgeving waar je graag je tijd wilt doorbrengen. Werken vervult al lang niet meer louter de basisbehoefte van brood op de plank. Werk is in toenemende mate een verlengstuk van het individu, een aanvulling op je sociale leven, een deel van je identiteit. HR moet zich als architect opwerpen om te identificeren wat medewerkers daadwerkelijk drijft, onder welke con-dities zij optimaal werken en wat innerlijke behoeften zijn. Niet meer ontwerpen volgens de denkbeelden van vroeger, maar ontwerpen volgens de eisen van vandaag: ruimte bie-den aan een eigen invulling die bovendien in de tijd kan veranderen. Ruimte die zo min mogelijk voorschrijft en zo min mogelijk een knellend keurslijf vormt. De enige maatstaf is wat voor ieder individu én voor het collectief werkt. Wie hiertoe in staat is, kan zich met recht een HRchitect noemen, bullet proof.

Ruurd Baane

HRchitects 93

94 HRchitects

“hoe kun je zonder loyale werknemersconcurrentievoordeel

94 HRchitects

HRchitects 95

kjell nordström, stockholm school of economicsDe rol van Human Resource (HR) binnen het bedrijfsleven is aan het veranderen, ten-minste dat valt telkens weer te lezen. Maar is dat ook zo, of zou het moeten veranderen maar zitten we met zijn allen vastgeroest in het oude systeem? Volgens Kjell Nordström, hoogleraar aan de Stockholm School of Economics, is dat laatste het geval. We willen wel maar, volgens Nordström, op een paar bedrijven daargelaten, lukt het ons niet al te best.

‘HR Is BusIness en BusIness Is HR’

de tijd van de eenheidsworsten is voorbij, iedereen wil zichzelf onder-scheiden. Het bedrijfsleven onderkent dit, maar blijft vastgeroest in haar oude standaardisatie en middelmaat. Volgens kjell nordström,

samen met jonas Riddersträle, auteur van de boeken ‘funky Business’ en ‘ka-raoke Capitalism’, is het voor bedrijven nu of nooit, anders kunnen ze enig concurrentievoordeel wel vergeten en ziet het er in de nabije toekomst niet goed voor ze uit. HR speelt hierin een belangrijke rol, maar dan wel rigoureus anders, en zeker niet enkel als een papierverwerkend Brusselachtig apparaat, dat eigenlijk niets anders doet dan ‘back office’; transacties en alle noodza-kelijke activiteiten om aan de regeltjes te kunnen voldoen.Ook volstaat het niet meer om maar lukraak middelmatige mensen aan te nemen om bepaalde functies die ingevuld moeten worden bezet te krijgen. Een groot middelmatig groepje geleid door een klein groepje hele goede werknemers is nietmeer van deze tijd. Volgens Nordström moet je, wil je de concurrentie verslaan, over de hele linie het beste van het beste personeel hebben dat er bestaat. En vertegenwoordigt je personeel niet die top dan moet je zorgen dat ze dat wordt.Bijvoorbeeld door er ongelooflijk veel in te investeren of als CEO van een bedrijf het per-soneel zo te motiveren dat ze tot ongekende hoogten stijgen.Want met een technologische voorsprong red je het tegenwoordig niet meer.. Daarvoor gaat de ontwikkeling te snel, iedereen kan alles maken en als je naar de afgelopen jaren kijkt, zijn er volgens Nordström maar heel weinig uitzonderingen, (Microsoft en S&P daargelaten). Het draait allemaal en eigenlijk alleen nog maar om mensen. Het bedrijf, de CEO en de medewerkers dat vormt je HR. Kortom weg met de middelmaat, wees anders is de boodschap: ‘Durf je hoofd boven het maaiveld uit te steken en doe maar abnormaal, het is en wordt namelijk steeds meer de norm’, aldus Nordström.

GeVoeL en fantasIeKjell Nordström en Jonas Riddersträle, respectievelijk hoogleraar aan het ‘Institute of International Business’ (IIB) en hoogleraar bij het ‘Centre for Advanced Studies in Leader-ship’, beiden aan de ‘Stockholm School of Economics’, zijn zelf het bewijs

toch dat verschil maken datoplevert?”

HRchitects 95

96 HRchitects

dat een andere aanpak werkt. In tegenstelling tot de honderden managementboeken die doorspekt zijn met de bekende ‘buzz’ woorden en met lange saaie bespiegelingen van hoe het nu moet, schreven zij boeken in klare taal, vol met anekdotes, citaten, grap-pen en met een geheel eigen visie. Gedurfd en ontdeugend dus, anders dan anders.Het leverde hen binnen korte tijd een plaats op in de ‘Thinkers 50, ’s werelds ranglijst van managementdenkers. Ze reizen nu de gehele wereld af om de top van het bedrijfsleven te adviseren over concurrentie. Ook in Nederland schuiven ze regelmatig bij de directie aan om, gekleed in een zwarte casual outfit en kaal hoofd, de Raad van Bestuur uit te leggen dat concurrentie tegenwoordig draait om gevoel en fantasie, het moet, zoals Nordström dat placht te zeggen, uit je kruis komen.Een gesprek met Nordström over HR, verloopt dan ook anders dan je van te voren hebt bedacht. Vragen worden vooral beantwoord met voorbeelden. Situaties waarin bepaal-de bedrijven verkeren of handelswijzen van CEO’s dienen als illustratie van hoe het vol-gens hem wel of niet moet. Het is anders!Als je stelt dat HR op dit moment ongelooflijk van de vorige eeuw is en dat loyaliteit bij de werknemers niet meer bestaat, weet je dat je als HR-manager met een probleem zit. Want hoe kun je zonder loyale werknemers het verschil toch maken dat ons concurren-tievoordeel oplevert.Als we aan Nordström vragen hoe je dat dan voor elkaar moet krijgen, illustreert hij dit met een citaat van een ander. Nordström: ‘Ik was onlangs aanwezig op een bijeenkomt van lowcost-luchtvaartmaatschappijen. Daar werd besproken hoehet verder moest met de branche. Iemand van Southwest Air, de oudste lowcost carrier en een voorbeeld voor alle maatschappijen, stond na verloop van tijd op en zei: ‘Sou-thwest Air is eigenlijk niets meer en niets minder dan de mensen die er werken, de rest betekent niets. De vliegtuigen en de reserveringsystemen kan iedereen kopen, alle ap-paratuur is standaard. Het enige waar je echt verschil in kunt maken, dat zijn de mensen. Het trucje dat Southwest uithaalt, is de medewerkers gemotiveerd houden voor weer een volgend jaar. Ook na 34 jaar doen we dat nog steeds.’ Als je met ze vliegt merk je dat ook”, vervolgt Nordström: “Ze doen het net even anders. Als ze de nooduitgangen demonstreren, wordt er bijvoorbeeld begonnen met; ‘There are 64 ways to leave your lo-ver, but there are only 4 ways to leave this aircraft.’ Dat zijn de kleine dingen die het leuk maken om met ze te vliegen. Dit zit ingebakken in het DNA, in de cultuur van het bedrijf. Het personeel blijft proberen elkaar en de passagiers te verrassen. Ze willen anders zijn.Terugkomend op HR, dat is dus geen functie binnen Southwest. De business bij South-west is HR. Alle facetten tellen natuurlijk mee; het moet werken, het moet van wereld-kwaliteit zijn, het moet veilig zijn, dat is allemaal gewoon een gegeven. Het belangrijkste echter, dat wat het geheel werkbaar maakt, is het menselijk samenspel. Dat klopt en dat geeft Southwest een concurrentievoorsprong.’

“durf je hoofd boven het maaiveld

HRchitects 97

ondeRdeeL Van Het sPeLDat was in de tijd dat we duidelijke concurrentievoorsprongen zagen bij bedrijven als Siemens, Philips en Ericsson, een heel ander balspel. De bedrijven met een ‘tijdelijke’ mo-nopolie hadden allemaal een technologie die niemand anders had. Die beschermde je tegen de concurrentie, tegen overheden, tegen alles. En…, belangrijker, je hoefde je niet zo druk te maken over je medewerkers. Je had die ene technologie en het geld kwam toch wel binnen. Je kon je mensen verschrikkelijk behandelen en dat deden de bedrijven dan ook. Het was volgens Nordström allemaal een onderdeel van het spel.Nordström: ‘Tijdens deze periode hebben we de procédés over hoe we mensen behan-delen gestandaardiseerd. Iedereen zat gevangen in één grote draaiende motor en dus kon ook alles gestandaardiseerd worden. Was je anders, had je bijzondere noden, dan werd je uit het proces gezet. Dat was nu eenmaal het gevolg van de standaardisatie. In de zeventiger jaren bereikte dit zijn piektijd. We zagen massaproductie van auto’s, we bouwden de voorsteden van Parijs waar alles een grote eenheidsworst was. Toen pikte iedereen dat, want iedereen hobbelde wel mee. Nu is dat veranderd, nu wil iedereen individualiseren. Iedereen wil zijn eigen oplossing en dat vinden we nu ook normaal.Er ontstaat door deze veranderde mentaliteit echter een paradox. Aan de ene kant zien we de individualisatie van de mens, aan de andere kant ondersteuningsfuncties als HR die nog steeds de standaardisatie DNA niet van zich af kunnen schudden. Je ziet overal dat deze paradox domineert, zo erg zelf dat het daardoor bijna onmogelijk is om vooruit te komen.’

HR1 & HR2De vraag is dan ook hoe een bedrijf dat de externe veranderingen ziet en die intern wil meenemen dit moet doen. Kan of moet HR hierin dan een grote rol spelen. Kan HR überhaupt de DNA van een bedrijf transformeren? Nordström: ‘Er zijn tenminste twee HR-functies, aan de ene kant de functie waar Southwest Air over praat, namelijk de dagelijkse business, die non-stop plaatsvindt. Aan de andere kant het papierwerk, de ‘backoffice’ om aan alle regeltjes en wetten te kunnen voldoen. Voor het gemak noem ik ze HR1 en HR 2. HR1 is de meest belangrijke in je concurrentiestrijd, daar draait het gewoon om. Daar wordt het verschil gemaakt en dat zal alleen maar groeien. Maar zoals ik het zie, is het probleem dat HR-afdelingen zich vooral met HR2 bezighouden en een te grote afstand nemen of houden van de business zelf. Terwijl veel mensen binnen HR zelf of binnen het gehele bedrijfsleven behoefte hebben aan HR1. Tot nu toe krijgen ze echter dus vooral HR2.’Nordström is zelf wat experimenten tegengekomen waarin een bedrijf dit probeerde te veranderen: ’Een bedrijf in Finland waarbinnen de CEO dit probleem onderkende en de beslissing nam om zich buiten zijn functie van CEO ook HR-manager te noemen. En

uit te steken en doe maar abnormaal”

98 HRchitects

beide functies ook bewust uit te voeren. Het is vergelijkbaar met wat er bij Southwest gebeurt. Het is ook helemaal niet zo gek om te zeggen de CEO is HR1 en daarnaast heb je dan nog de operationele kant, de HR2. Daarnaast moet je dan misschien nog een specialist hebben, hoeft niet in eens echt in huis te zijn want je kunt HR2 tegenwoordig gewoon in zijn geheel inkopen.’

Lokken, BoeIen en VastHoudenVolgens Nordström was het vier jaar geleden nog wel mogelijk om een concurrentie-voorsprong op te bouwen op elk ander gebied dan medewerkers. Maar vandaag de dag kan hij zich dat niet meer voorstellen op welk gebied, buiten de mensen die je in dienst hebt, een bedrijf een voorsprong zou kunnen opbouwen. De technologievoorsprong is iets uit een ver verleden. Goede bedrijfsprocessen of een sterk merk is leuk, maar ieder-een kan dat ook bewerkstelligen. Dus hoe je het ook draait of keert volgens Nordström, het gaat allemaal om lokken, boeien en vasthouden van zeer goed presterende, zeer gemotiveerde individuen.Nordström: ‘Je ziet ook dan ook steeds meer vraag naar de exceptioneel goede werk-nemers. Bedrijven die het goed doen, gaan steeds minder op zoek naar de gemiddelde werknemer. Dus de situatie van vroeger, waar een werkgever alleen probeerde af te komen van de echt ondermaatse werknemers en genoegen nam met voor het grootste gedeelte standaard medewerkers en maar een heel klein gedeelte exceptioneel goede medewerkers, gaat absoluut veranderen. Bedrijven zien in dat het nu ook nodig is om in de grote middengroep te gaan snijden, ten faveure van het aantal hele goede medewer-kers, wil je kunnen concurreren. En hoe meer goede werknemers, des te beter je HR1.’

RICHaRd BRansonNa de CEO’s met een ‘legal’ achtergrond twee eeuwen geleden, de engineer-CEO in de vorige eeuw en de MBA-CEO die aan het einde van onze vorige eeuw in zwang raakte, heb je volgens Nordström nu mensen nodig die extreem goed zijn met mensen, meer dan goed om kunnen gaan met druk en conflicten kunnen oplossen. Richard Branson is naar zijn mening hier het beste voorbeeld van. Nordström: ‘Ik ken hem goed en ik denk niet dat hij zijn activiteiten snel zal relateren met een HR-functie. Waar hij echter wel aan kan relateren is dat hij altijd geniet van het werken met mensen die hem prikkelen, enthousiasmeren, goede ideeën hebben, die entertainen en daarna gezellig champagne mee kunnen drinken en feestvieren omdat er goed gepresteerd is.’‘Heel veel lol maken, achter British Airways aangaan en dan weer lol maken’, vervolgt Nordström lachend: ‘dat begrijpt hij. Maar hij heeft er geen idee van dat dit nu juist HR heet. 70 procent van Engeland zou wel een biertje met hem willen drinken, kwam net uit een onderzoek naar voren. Hij is echt de mega, mega HR-manager. Waarom, natuurlijk heeft hij wel eens een heel goed idee, maar je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te

98 HRchitects

“there are 64 ways to leave your loveronly 4 ways to leave

HRchitects 99

but there arethis aircraft”

100 HRchitects

bedenken dat je kan vliegen van de VS naar Londen. Dat is niet het geniale, het geniale is dat hij de juiste mensen weet aan te trekken om de job voor hem te doen. De twee beste mensen van British Airways aantrekken, de vier beste mensen van Continental, de mega-engineer van Lufthansa en dan de hele activiteit laten slagen, dat is fantastische kost.’Nordström weet ook wel dat nu eenmaal niet iedereen een Branson is of kan worden. Of zoals hij zelf zegt: ‘Een klein kopje kan nu eenmaal niet meer dan vol zijn.’ En dat is ook direct een probleem van de nabije toekomst. Hij denkt dat veel oudere CEO’s die anders gewend zijn, dit nu niet meer kunnen leren. Ook de mensen die zijn opgegroeid in het communistische tijdperk in Rusland, Oost-Europa, Polen zijn volgens hem een verloren generatie. Zij zullen nooit de ‘wizzards’ worden van de markteconomie van vandaag de dag. De jongere generaties in het Westen zijn er echter veel meer klaar voor. ‘Er moet alleen meer gehamerd worden op het feit dat de onderneming niets meer of niets min-der is dan haar werknemers. Dat moeten we veel meer gaan accepteren. Het is namelijk ‘statement number one’. Het bedrijf is niet meer dan het gecombineerde talent van haar mensen en hoe goed ze samen functioneren.Iemand die dat heel vroeg en goed doorhad was de oprichter van Ikea, Ingvar Kamprad. Hij ging voor de medewerker die aardig was, de juiste service-instelling had en goed kon samenwerken. IQ, training en kennis van meubels was stukken minder belangrijk, want daar had Ikea al kennis genoeg van in huis. Een van de ideeën die deze baas uitdroeg was om geen mensen met een academische achtergrond in dienst te nemen, want die mensen praatten, volgens hem, te veel en er gebeurde niets. En dat is ook wat wij, Jonas Riddersträle en ik, proberen over te brengen. De beste mensen op de plekken zetten waar ze thuishoren en dat heeft niet direct met IQ te maken en daarvoor zou je ook geen mensen moeten gaan trainen’, aldus Nordström.

oPwaaRdeRInG HR-funCtIeMet opmerkingen als ‘de CEO is HR’ en ‘alle operationele HR-activiteiten kun je tegen-woordig inhuren’, lijkt het er op dat Jonas Riddersträle en Kjell Nordström liever de HR-afdeling wat betreft HR1 zullen omzeilen om HR in de organisatie tot zijn recht te laten komen. Maar dat is niet het geval.Nordström wijst wel op een levensgroot probleem in het bedrijfsleven anno 2005 als het gaat om HR: ‘Als je echt een HR-afdeling met heuse HR-managers en een heuse HR-directeur wilt neerzetten, kan je geen HR-directeur of een gelijksoortigefunctie hebben als die geen deel uitmaakt van het dagelijks bestuur van het bedrijf. Het is compleet ondenkbaar. Als je als bedrijf accepteert dat mensen zo belangrijk zijn, hoe kun je dan de functie, die verantwoordelijk is voor deze mensen, buiten de beslissende kern houden. Het probleem is echter dat dit echter wel gebeurt en dat is heel raar. Vol-

“het bedrijf is niet meer dan het

HRchitects 101

ledig vreemd, zou ik zelfs zeggen. Ik kan dit echt niet begrijpen. Ik snap wel dat sommige bedrijven het moeilijk hebben in de aanpak van deze kwestie, maar nu is het zo dat de HR-directeur soms wél meetelt, soms niet en soms wel betrokken wordt bij beslissingen en soms niet. Dit is misschien wel het kernpunt waar het fout gaat binnen de meeste bedrijven. Dat is natuurlijk heel frustrerend voor HR-mensen. Die vragen zich in hun positie af; ‘ben ik nu belangrijk of ben ik dat niet? Wat is nu eigenlijk de waarde van mijn functie?’ Ik zou er dan ook voor willen pleiten dat dit verandert en dat die functies binnen de bedrijven ongelooflijk opgewaardeerd gaan worden.’ad van Beek, Movares

HRchitects 101

gecombineerde talent van haar mensen”

102 HRchitects

ad van Beek, Movares

‘HR aLs ReGIsseuR Van VeRandeRInG’

eigenaarschap als succesfactor, dat is letterlijk van toepassing op inge-nieurs- en adviesbureau Movares. Bij het voormalige Holland Railcon-sult zijn medewerkers op alle niveaus mede-eigenaar van het bedrijf.

een bijzondere situatie die zijn weerslag heeft op de strategische betekenis van HR binnen de organisatie. ‘Movares, mijn bedrijf’, dat is de slogan waarmee het bedrijf zich naar de arbeidsmarkt presenteert. En dat is allesbehalve een holle frase. Na een management buy-out is Mo-vares nu voor 78 procent in het bezit van haar eigen medewerkers, die daardoor zeer betrokken zijn. Zij hebben een direct belang bij continuïteit en duurzame groei en niet bij kortetermijngewin. Een organisatiekenmerk waarmee Movares zich nadrukkelijk on-derscheidt van haar concurrenten. Het succes van het ingenieurs- en adviesbureau is overigens niet alleen het gevolg van de bijzondere eigendomsverhoudingen. Het bedrijf heeft van oudsher een krachtige positie in de railsector en speelde een belangrijke rol in grootschalige projecten als de Betuweroute en de Hogesnelheidslijn. Spoorbeheerder Pro Rail is daarmee voor Movares veruit de belangrijkste klant; de engineering van het spoorbedrijf is grotendeels ondergebracht bij Movares. Het bedrijf heeft op dit terrein een duidelijke voorsprong op haar concurrenten en is de evidente marktleider. Dat is een riante, maar ook kwetsbare, positie. En dat is de reden waarom het bedrijf hard werkt aan de verbreding van haar activiteiten; het wil zich ontwikkelen tot een breed georiën-teerde dienstverlener op het gebied van infrastructuur.

nIeuwe oPGaVe VooR P&oBij zijn komst in 2006 trof de huidige P&O directeur Ad van Beek een organisatie waar P&O een duidelijke plek had op de managementagenda. De (potentiële) toegevoegde waarde van HR, in veel bedrijven toch nog altijd een lastig begrip, werd door veel mana-gers al goed onderkend. Toch was dat voor de directie niet genoeg. Zij was van mening dat P&O nog te eenzijdig was gericht op een correcte toepassing van regels en proce-dures. Een focus die zich uitte in een grote hoeveelheid instrumenten, blauwdrukken en formats en een cultuur waarin deze tools als ‘vanzelfsprekend’ werden gevolgd, zonder dat er een duidelijk gevoel was bij het doel ervan. Van Beek: ‘We hebben hele goede instrumenten ingevoerd, behoorlijk state-of-the-art, maar de beleving bij het manage-ment was toch vooral: P&O heeft het bedacht, het zal wel goed zijn, dus ik doe het maar. Dat moest veranderen.’ De opdracht voor Van Beek was dan ook volstrekt helder: zorg ervoor dat HR minder instrumenteel wordt, meer gericht is op de business en versterk de binding tussen medewerker en bedrijf.

“er is minder carrièredruk om

HRchitects 103

per se manager te worden”

HRchitects 103

104 HRchitects

De opdracht voor Van Beek sloot nauw aan bij de bredere opgave waar Movares voor staat: het maken van de slag van een vrij traditioneel bedrijf (waarin de arbeidsrelatie is samen te vatten als ‘wij zorgen wel voor u’) naar een meer volwassen arbeidsverhouding waarin gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid centraal staan. ‘Geen eenvou-dige opgave, temeer omdat de drie divisies waaruit Movares bestaat elk een sterk eigen karakter heeft,” legt Van Beek uit. “De divisie Mobiliteit & Ruimte bestaat uit architecten en ontwerpers. Ofwel de creatievelingen die zich niet laten leiden door regels of richt-lijnen, maar vooral door inspiratie en vernieuwing. De divisie Rail bestaat uit professio-nals die vanuit hun vakgebied veel meer gericht zijn op veiligheid en het vermijden van risico’s. Verschillen die je ook terugziet in de omgangscultuur. Vanuit P&O-perspectief is onze werkelijke uitdaging: hoe krijgen we couleur locale, hoe zorgen we ervoor dat we maatwerk leveren in een divisie zonder onze organisatiebrede uitgangspunten te verloo-chenen? En dat op zo’n manier dat we echt aansluiten bij de business.’

VoRM Van HooGVeRRaadHet management van Movares had dus behoefte aan specifieke, op de situatie toegesne-den oplossingen van P&O. Het traditionele adagium ‘One size fits all’ gaat niet langer op. En dat lukt P&O niet alleen. Van Beek werkt dan ook intensief samen met zijn collega-di-recteuren en andere stakeholders. Ter illustratie van deze samenwerking noemt Van Beek het proces rond de vormgeving van het sociaal beleid, waarin hij samen met vakbonden, de Ondernemingsraad en een afvaardiging van de directie de contouren van het beleid uitzet. ‘Hiermee wordt de weg geplaveid voor soepele cao-onderhandelingen, omdat belang-rijke onderdelen in feite samen met de verschillende belanghebbenden zijn ontwikkeld.’ Ook kansen en bedreigingen van buiten houden Van Beek bezig. Voor P&O betekent dit een focus op instroom, binden en boeien. Thema’s die nog relatief nieuw zijn voor Mo-vares. Van Beek vertelt dat hij bij zijn aantreden door een collega werd geconfronteerd met het verloopcijfer van 26. ‘Dat is een hoog percentage!,’ was zijn eerste reactie. Het bleek echter te gaan om een absoluut getal! Met een medewerkersbestand van 1.400 man (dus een verloop van 1,9 procent) was dat volgens Van Beek óók een probleem. Een standpunt over verloop dat opzien baarde binnen de organisatie. Van Beek: ‘Het denken over verloop was heel traditioneel; weggaan was een vorm van hoogverraad. Terwijl de wereld in rap tempo aan het veranderen is. Ik geloof heilig in de bredere net-werkgedachte, waarin de concurrent van vandaag de collega is van morgen en waarbij ook klant en leverancier van rol wisselen.’ Deze ontwikkeling ziet Van Beek inmiddels ook steeds meer in de dagelijkse praktijk: ‘Mensen gaan zelden of nooit weg bij Movares uit onvrede of omdat ze de sfeer of het werk niet leuk vonden; ze gaan weg omdat ze den-ken dat ze bij onze opdrachtgever het werk hebben kunnen doen dat ze wilden en ze op zoek gaan naar andere uitdagingen. En dat is dus prima. En als je van goed werkgever-schap blijk hebt gegeven, komen mensen naar verloop van tijd ook wel weer terug.’

“het denken over verloop

HRchitects 105

dRooMsCenaRIo of naCHtMeRRIe?Door het geringe verloop was instroom van nieuwe medewerkers lange tijd eigenlijk geen discussiepunt voor Movares. Werving stond op een laag pitje, omdat met de af-ronding van de Hogesnelheidslijn en de Betuweroute mensen beschikbaar kwamen, die weer op andere plekken in de organisatie konden worden ingezet. Met de focusverbre-ding naar andere vormen van dienstverlening, heeft Movares nu een groeidoelstelling van 150 mensen per jaar. Van Beek: ‘De managers zorgden voor de eigen instroom, P&O was er nauwelijks of niet bij betrokken. Dat klinkt als een droomscenario, maar wel een die zomaar kan omslaan in een nachtmerrie. Er was geen enkele regie, waardoor kandi-daten op de ene plek werden afgewezen en ergens anders wel werden binnengehaald, waarbij we ook nog eens bij elk wervingsbureau de hoofdprijs betaalden!’ Tel daar een verouderd instrumentarium bij op en het beeld is weinig rooskleurig. Van Beek: ‘Eigenlijk zaten we nog in het stenen tijdperk. Als je op onze site inlogde werd je uitgenodigd om een brief te schrijven - er stond nog net niet ‘handgeschreven’ - en dan kreeg je binnen drie of zes weken bericht terug. Dit kon echt niet langer.’ P&O moest de rol van regisseur weer terugpakken. Een wervingstarget van 150 man vraagt in de huidige arbeidsmarkt een forse inspanning, zeker als het gaat om hoogopgeleide ingenieurs. Het onduidelijke profiel van een ingenieursbureau (‘wat doen ze daar eigenlijk?’) naar de arbeidsmarkt en de relatieve onbekendheid van Movares als merk, hebben Van Beek geïnspireerd om een recruitment office te starten. ‘Vanuit deze plek wordt invulling gegeven aan een professioneel wervingsbeleid en wordt een adequate arbeidsmarktcampagne gevoerd, met veel aandacht voor naamsbekendheid en profilering. En dat daarin de mens centraal staat, mag blijken uit de Utrechtse trams die beplakt zijn met de foto’s van 600 Movares-medewerkers.’

ResPeCtVoL oMGaan Met CuLtuuRVan Beek richt zijn pijlen niet alleen op nieuwe medewerkers, maar hecht ook veel be-lang aan het behoud van expertise en ervaring van vooral oudere medewerkers. Opval-lend genoeg zijn er ook binnen deze groep velen die voorop willen lopen als het gaat om verandering. Van Beek: ‘We moeten respectvol omgaan met de ‘oude’ cultuur. We hebben veel mensen die buitengewoon gelukkig zijn als er voor ze gezorgd wordt en die gewoon hun werk willen doen. Dat dragen we ook uit als het gaat om leiderschap; we moeten veranderen, maar dat wil zeker niet zeggen dat het fout is wat je nu doet. Iedereen is gevormd door de organisatie waar hij voor werkt en heeft daarin zijn eigen bijdrage. De kunst is echter wel dat we onze medewerkers een spiegel voorhouden, waarin zij geconfronteerd worden met de veranderingen en geprikkeld worden om na te denken over hun eigen rol daarin.’In het beloningssysteem hanteert Movares het principe van het ziekenhuis, waarin de chirurg meer kan verdienen dan de directeur. Dat geldt dus ook voor de ingenieur/speci-alist. Van Beek: ‘Het gaat bij ons om toegevoegde waarde op grond van deskundigheid

was heel traditioneel”

106 HRchitects

rond techniek. Klanten vragen soms naar specifieke deskundigen, omdat ze in staat zijn een nieuw concept van een snelweg te ontwikkelen. Die mogen best meer verdienen dan hun leidinggevende. Daardoor is er ook minder carrièredruk om per se manager te wor-den. Vanuit P&O proberen we met respect voor de verschillende culturen daarop in te spelen, ook door kritisch te zijn. Door bijvoorbeeld te zeggen: dat beoordelingssysteem, moeten we dat nou wel op deze manier voor iedereen hetzelfde opleggen, ‘one-size fits all’? Of probeer je maatwerk te ontwikkelen op basis van een goede balans tussen organisatie- en werknemersbelang?” Dat laatste is volgens Van Beek uiteindelijk het al-lerbelangrijkste. ‘In een bedrijf met 1.400 man is de menselijke maat cruciaal. We zijn groot genoeg om het bedrijf professioneel in te richten, maar ook klein genoeg om het goed bestuurbaar te houden. We leven toch een beetje in een groot dorp.’

“deskundigen mogen best meer verdienen dan hun leidinggevende”

HRchitects 107

108 HRchitects

de aantRekkeLIjkHeId Van Het Zweedse ModeL Talent maakt het verschil. Een wijsheid zo oud als de weg naar Rome, die recent weer prominent aan de HR-agenda is toegevoegd. Prima zou je zeggen, ware het niet dat van talentontwikkeling in veel bedrijven nog maar bar weinig terecht komt. En dat terwijl er geen tijd te verliezen is…Kjell Nordström en Jonas Ridderstråle, twee excentrieke managementdenkers uit Zwe-den, beschrijven in hun inspirerende boek Funky Business het begrip techno-economi-sche pariteit. Zo op het eerste gezicht niet direct een begrip waar het HR-hart sneller van gaat kloppen. Juist voor de HR professional is er echter alle reden om even stil te staan bij de betekenis. Nordström en Ridderstråle gebruiken het begrip om de marktsituatie te duiden waarin ‘traditionele’ bedrijfsmiddelen als technologie, processen, kennis en informatie niet langer het verschil maken in de concurrentiestrijd, simpelweg omdat andere bedrijven over dezelfde middelen beschikken of deze eenvoudig kunnen kopi-ëren. Écht onderscheidend vermogen, en daarmee een leidende markpositie, is alleen nog mogelijk door voortdurend te vernieuwen. Zonder te innoveren rest een bedrijf uiteindelijk niets anders dan te concurreren op prijs. En dat kunnen anderen (in India of China, om maar eens wat te noemen) altijd beter. Creativiteit en vernieuwing vormen de slagaders van de organisatie en talent speelt hierbij een cruciale rol, aldus de Zweedse professoren. Met deze belangrijke constatering staat de schijnwerper vol op HRM. Slagaders zijn ten-slotte gebaat bij een goede doorbloeding, niet waar? De redenering van Nordström en Ridderstråle volgend, staat een goede doorbloeding binnen het bedrijf voor het aantrek-ken en ontwikkelen van unieke medewerkers, met bijzondere talenten en competenties. Talent en talentontwikkeling zijn daarmee dé aanknopingspunten voor HRM om daad-werkelijk waarde te creëren.Alle pijlen gericht op talent, zou je denken. Nee dus. Dat talent het verschil maakt mag dan een oude wijsheid zijn, als strategisch thema blijft het vaak een papieren tijger. HR-managers zijn vaak nog druk met het op orde brengen van hun processen, waarbij zaken ontwikkelingen als outsourcing en SSC’s worden gezien als de belangrijke strategische issues. Ten onrechte natuurlijk. Een efficiënte HR-dienstverlening mag dan belangrijk zijn, er wordt uiteindelijk geen cent meer omzet door gemaakt. Laat staan dat een on-derneming zich ermee kan onderscheiden van haar concurrenten, die doen immers pre-cies hetzelfde! In die bedrijven waar talentmanagement wel handen en voeten krijgt, wordt het vaak gezien als een ‘gewoon’ HR-proces, waardoor het cruciale belang van talent voor het reilen en zeilen van de organisatie onvoldoende uit de verf komt. In tijden waarin HRM aanspraak maakt op een rol als business partner, geeft dat nog weinig reden tot vreugde. En dat moet veranderen! Met de erkenning van talent als

108 HRchitects

HRchitects 109

thema van strategisch belang ligt er een duidelijke opgave voor HRM om de belangen van werknemer en werkgever beter op elkaar af te stemmen. HRM dient daarmee een tweeledig doel: door de ontwikkeling van competenties en de ontplooiing van talent mogelijk te maken, versterkt zij de positie en autonomie van medewerkers, maar draagt zij tegelijkertijd bij aan een goede marktpositie voor de organisatie. Alle hens aan dek dus.Die Zweden hebben makkelijk praten, zult u wellicht denken. Misschien wel. Wat u er ook van vindt, de constatering dat de kwaliteit van medewerkers steeds meer bepalend is voor de positie van u bedrijf is in tijden van globalisering en toenemende schaarste aan hoogopgeleiden relevanter dan ooit. Dit vormt het dilemma waarin HRM zijn toe-gevoegde waarde kan en moet bewijzen. Het is een belangrijke basis om het begrip strategisch business partner eindelijk serieus inhoud te geven.(Bron: Funky Business, Kjell Nordström en Jonas Ridderstrale, 2000)

Patrick Houtkamp

HRchitects 109

110 HRchitects

“als we niks hadden gedaan waswaren we wél in

110 HRchitects

HRchitects 111

Godfried Barnasconi, kadaster

‘ZeLf stuRen oP suCCesVoLLe VeRandeRInG’

de herkomst van het kadaster ligt in een roemrucht verleden. Het was napoleon die tijdens de verovering van nederland en het ontstaan van de Bataafse Republiek, de Hollandse huizen een nummer liet ge-

ven zodat de franse soldaten hun inkwartieradres makkelijk konden vinden. Het duurde echter nog tot 1832 voordat het opmeten, schatten en tenaam-stellen van grondeigendom leidde tot de invoering van het kadaster. Het Kadaster bestaat dit jaar dus 175 jaar. Alle reden om het hedendaagse Kadaster eens tegen het licht te houden. Dat deden we door in gesprek te gaan met Godfried Barnas-coni. Samen met Dorine Burmanje en Arco Groothedde vormt hij sinds 2004 de Raad van Bestuur van het Kadaster.

een nIeuw BeGIn VooR Het kadasteRHun gelijktijdige aanstelling als Raad van Bestuur heeft een nieuwe fase ingeluid voor het Kadaster. Sinds 1994 is het Kadaster verzelfstandigd en is er hard gewerkt om het Kadaster als Zelfstandig Bestuursorgaan (ZBO, publiekrechtelijke rechtspersoon, die als organisatie zelfstandig zijn taken uitvoert) vorm te geven. In deze periode is een Raad van Toezicht ingesteld, is een eigen CAO opgesteld en zijn tarieven vastgesteld. Na 10 jaar was de organisatie toe aan een herijking, mede gestimuleerd door maatschappelijke ontwikkelingen rondom verschuivende klantverwachtingen, nieuwe IT-mogelijkheden en ontwikkelingen in (Europese) wet- en regelgeving. En zo is het Kadaster nu in een fase terechtgekomen waarin de professionalisering van de organisatie en haar medewerkers verder vorm moet krijgen. En dat is geen eenvoudige opgave. Want de noodzaak om te veranderen was in 2004 maar beperkt aanwezig. Althans, als werd gekeken naar de situatie op dat moment: het Kadaster boekte immers goede resultaten, had ruimte om te investeren en beschikte over goede evaluaties en benchmarks. Geen reden voor zorg zou je denken, maar het kersverse Bestuur dacht daar anders over: ‘Als we niks hadden gedaan was er geen bloed uit gelopen, maar dan waren we wél in het defensief gedwongen’ licht Barnasconi toe. ‘De markt was in verandering. Waren we stil blijven zitten dan zouden we uiteindelijk door onze stakeholders steeds meer onder druk zijn gezet om iets te doen aan onze kosten, om te investeren in digitalisering en om onze organisatie te professionaliseren. Een situatie die we niet lijdzaam wilden afwachten.’

er geen bloed uitgelopen, maar danhet defensief gedwongen”

112 HRchitects

de MaRsRouteDat neemt niet weg dat het moeilijk is om verandering te realiseren binnen een organi-satie die het water niet direct aan de lippen staat. Hoe heeft het Bestuur dit aangepakt? Barnasconi: ‘We zijn begonnen met goed te luisteren naar al onze belanghebbenden: onze klanten, de Gebruikersraad, de medewerkers, de OR, het ministerie van VROM en de Raad van Toezicht. We hebben onze waarnemingen zorgvuldig opgesteld en ge-toetst of dit beeld door onze stakeholders werd herkend. Vervolgens zijn we met de 16 directeuren gaan werken aan een plan, waarin we een analyse hebben gemaakt van onze omgeving, waarin we ons hebben afgevraagd hoe de toekomst eruit ziet en hoe we het Kadaster daar zo goed mogelijk op kunnen voorbereiden.’ Kern van het veran-deringsproces is dat de veranderingen die de Raad van Bestuur noodzakelijk achtte een helder en herkenbaar antwoord vormen op vraagstukken die zich in de toekomst gaan voordoen. Ofwel, door te anticiperen op de toenemende regelgeving vanuit Europa, de groeiende druk op de bedrijfsvoering, de uitvoering van nieuwe rollen en taken zoals de basisregistratie én klanten die snellere en goedkopere producten willen.In 2005 zijn de plannen voor het Kadaster gepresenteerd, met als belangrijk element een nieuw organisatie- en besturingsmodel, waardoor het aantal directeuren van 16 naar 5 kon worden teruggebracht (en waardoor op termijn ook het Bestuur terug kan van 3 naar 2 leden). En dat is cruciaal: ‘Het devies “de trap van boven naar beneden schoon-vegen” brengen we hier ook echt in praktijk’, zegt Barnasconi. Ook de persoonlijke aan-dacht voor medewerkers heeft volgens Barnasconi zeker bijgedragen aan de waardering en het vertrouwen voor de veranderingen.‘ Het blijft niet leuk om als medewerker je kantoor of je werkplek te verliezen, maar door steeds aan te geven dat we hier zorgvul-dig mee omgaan heeft dit ook geleid tot een zeker begrip.’ De Raad van Bestuur heeft de toezegging gedaan dat tot 2010 niemand zal worden ontslagen. De eis die daaraan is gekoppeld is dat de mensen ook echt in beweging komen. Met andere woorden, we zetten het organisatiebelang centraal en verbinden daar ook de personele consequenties aan die noodzakelijk zijn.

de sLeuteL tot suCCesVoL VeRandeRenBij de samenstelling van het nieuwe team van directeuren is naast het beschikken over de vereiste competenties vooral gekeken naar de onderlinge samenhang en toegevoegde waarde in het team. Van de 16 directeuren komen er 4 terug in de nieuwe organisatie. Wat is het geheim om iedereen toch mee te krijgen in dit veranderingsproces, terwijl het veel leidinggevenden direct raakt? Barnasconi is ervan overtuigd dat de intensieve persoonlijke aandacht en zorg die hij en zijn collega-bestuursleden besteden aan de (her)plaatsing van de directeuren voor wie geen plaats meer is in de nieuwe organisa-

“mobiliteit is nodig om de organisatie belangrijk dat we de kritische

HRchitects 113

tie, hier enorm bij heeft geholpen. Een andere belangrijke succesfactor betreft de con-structieve samenwerking met de medezeggenschapsorganen. Met bonden en OR zijn heldere afspraken gemaakt over de kaders waarbinnen het veranderingsproces gestalte krijgt. Daarbinnen zijn op het niveau van de medewerkers alle denkbare opties open. Voor sommige medewerkers betekent dit dat er voor hen geen toekomst is binnen het Kadaster, voor anderen biedt het juist nieuwe kansen. Barnasconi: ‘De bonden hadden snel in de gaten dat het in het belang van de organisatie én de medewerkers was om te kiezen voor een sociale lijn die past bij het Kadaster maar tegelijkertijd te werken aan een Kadaster dat klaar is voor de toekomst. Het motiveren van moeilijke beslissingen hoort daar bij, evenals het correct uitvoeren ervan.’

de uItdaGInG VooR Het kadasteR In 2010Hoewel het een ingrijpende operatie is, ligt de uitdaging voor het Kadaster niet alleen in het omvormen en efficiënter inrichten van de organisatie en het implementeren van nieuwe taken. Wat minstens een zo grote opgave vormt is dat het Kadaster in de afge-lopen vijf jaar nauwelijks nieuwe mensen heeft aangenomen. De gemiddelde leeftijd ligt boven de vijftig jaar en een gemiddelde medewerker heeft een diensttijd van 28 jaar. Bo-vendien is slechts 20% van alle medewerkers vrouw. Barnasconi: ‘Dit betekent dat we de aansluiting met vernieuwende competenties en focus op de toekomst niet zonder meer in voldoende mate aan boord hebben. De echte uitdaging is: kunnen we daar op een positieve manier met elkaar verandering in brengen zodat klanten ook echt ervaren dat de kwaliteit van onze dienstverlening omhoog gaat, dat producten verbeteren en dat het Kadaster toegevoegde waarde levert aan de Nederlandse maatschappij?’ Hij voegt daar aan toe: ‘Als onze klanten zeggen: het Kadaster speelt een stevige rol in Nederland en Europa en het Kadaster heeft ‘smoel’ als werkgever, dan hebben we het samen goed gedaan!’

MoBILIteIt: Van nadeeL naaR VooRdeeLOm bij te dragen aan de gewenste vernieuwing wordt de mobiliteit van medewerkers actief gestimuleerd middels een mobiliteitsteam. Barnasconi: ‘Ons uitgangspunt is dat de medewerker zelf primair verantwoordelijk is voor zijn loopbaan, maar daarbij zo goed mogelijk wordt begeleid in het helpen van werk naar werk. Maar wel zo breed moge-lijk.’ Ook hierin toont het Bestuur zich voortvarend: inmiddels hebben op deze wijze al 60 medewerkers een nieuwe baan gekregen of zijn uitgestroomd. Barnasconi is vast-besloten om hiermee door te gaan, maar wel zeer zorgvuldig: ‘Mobiliteit is nodig om de organisatie te revitaliseren, maar het is ook belangrijk dat we de kritische kennis en ervaring goed borgen door jonge mensen te laten leren van onze oudere ervaren me-

te revitaliseren, maar het is ookkennis en ervaring borgen”

114 HRchitects114 HRchitects

HRchitects 115

dewerkers. Zij vormen ons kapitaal.’ Dat is ook de reden waarom het Bestuur niet heeft gekozen voor een ‘generaal pardon’. Barnasconi: ‘Het risico was te groot. We hebben deze kennis nodig om de continuïteit te waarborgen. Daarom wilden we geen algemene vertrekregeling. Voor veel mensen was dat een teleurstelling. Zij waren gewend dat er bij reorganisatie wel een mooie regeling voor hen werd getroffen. Dat hebben we dus bewust niet gedaan.’De vergrijzende populatie biedt het Kadaster in zekere zin ook voordelen. Jaarlijks stro-men er door natuurlijk verloop zo’n 100 medewerkers uit. Van de 150 managers zijn er inmiddels 70 veranderd van baan. ‘Vergelijk dat eens met 2003: het Kadaster telde toen 2.300 medewerkers, waarvan er in dat jaar slechts 23 van baan waren veranderd!’ aldus Barnasconi. Door natuurlijke uitstroom en blijvende investeringen in mobiliteit, krimpt het Kadaster sneller dan strikt noodzakelijk. Barnasconi gebruikt de middelen die hierdoor vrijkomen om ‘vers bloed’ te laten instromen.’ Door het aantrekken van nieuw mensen verandert de sfeer binnen de kantoren in rap tempo.’

wat VRaaGt dIt Van de Raad Van BestuuR?Toen de drie bestuurders in 2004 aantraden, kenden ze elkaar niet. ‘We hebben daarom direct veel in elkaar geïnvesteerd. We zijn bijvoorbeeld samen naar theatervoorstellingen geweest om elkaar beter te leren kennen en hebben in de eerste periode gebruik ge-maakt van een externe coach, wat veel snelheid in de kennismaking heeft opgeleverd.’ Daarnaast heeft het Bestuur zich van het begin af aan voorgenomen om belangrijke za-ken zoveel mogelijk gezamenlijk te presenteren aan de organisatie. Een tijdrovend prin-cipe, maar wel een die zijn vruchten afwerpt. Zo zijn we als voltallige Raad van Bestuur naar alle vestigingen gegaan om te laten zien dat wij sterk hechten aan het optrekken als één team. Barnasconi: ‘We hebben het veranderingsproces ook niet uitbesteed, maar doen het expliciet zelf. Daarom hebben we ook niet gekozen voor externe bureaus. Wij zitten aan het stuur. Dat betekent dat je de successen kunt vieren, maar ook dat je te-leurstellingen en tegenvallers zelf moet dragen.’

wHat aBout HR?Het ‘oude’ Kadaster kende 16 directies en was verdeeld in 6 regio’s. Er waren landelijk 8 personeelsafdelingen en één centrale afdeling op het hoofdkantoor in Apeldoorn. HR werd vooral bestuurd vanuit een ivoren toren. Barnasconi: ‘Het idee was dat Apeldoorn wel dacht uit te maken hoe de regelgeving in Leeuwarden of Groningen moest worden toegepast. Het hoofdkantoor was min of meer een ‘staat in de staat’, nu werken veel mensen uit de regio’s hier zelf, waardoor er veel meer praktische kennis en ervaring op centraal niveau beschikbaar is gekomen.’Tegenwoordig zijn alle ondersteunende taken, inclusief HR, onder één noemer gebracht in een intern Shared Service Centre, waardoor de inzet van mensen, IT en professionali-teit sterk kan worden gefocused. Ook dit is niet zonder slag of stoot gegaan. Sommige mensen zijn afgehaakt, anderen hebben nieuwe energie gekregen van het streven naar

HRchitects 115

116 HRchitects

en bijdragen aan een nieuwe organisatie. Voor HR betekent het dat we gaan werken met nieuwe systemen, een servicedesk, self service concepten etc.Bestaat er straks nog wel een HR-afdeling binnen het Kadaster? Het antwoord is nee: ‘Als het gaat om de ‘warme kant’ - de inhoudelijke HR-taken zoals advies, beleid en expertise – valt deze tegenwoordig onder de noemer managementondersteuning. De personeels- en salarisadministratie wordt geïntegreerd in de financiële boekhouding. De ‘klassieke’ personeelsafdeling is daarmee verdwenen.’ Een ontwikkeling die de traditionele P&O’ers in eerste instantie zorgen baarde, omdat HR hiermee niet langer hiërarchisch is ver-ankerd. Onterecht, meent Barnasconi: ‘Rapporteren aan de RvB is geen noodzaak om kwaliteit te leveren. Er is vertrouwen nodig om direct door de hiërarchische verhouding heen professionals te kunnen aanspreken. Dit is wél waar we naar toe willen, want het komt de efficiency en effectiviteit van handelen ten goede als zaken niet altijd via de lijn RvB-directeur-manager-medewerker hoeven te lopen.’Consequentie van deze zienswijze is ook dat het Kadaster geen HR-directeur meer heeft, simpelweg omdat deze functie geen toegevoegde waarde heeft in het nieuwe concept. Barnasconi: ‘We willen alle ondersteunende diensten zoals financiën, P&O, gebouwen-beheer etc. via één directeur Services in het directieoverleg betrekken. In de praktijk werkt dat als volgt: Als MD op de agenda staat, dan komt de specialist MD mee naar het overleg, als het over financiën gaat, de financieel specialist etc.’ Door deze diensten onder te brengen bij één directeur, kan worden gewaarborgd dat er één geïntegreerd beleid voor de ondersteuning is en het denken in de traditionele kolommen volledig ver-dwijnt. Ook de medezeggenschap is hierin mee veranderd. Momenteel is er nog één OR voor het gehele concern (‘we hadden er 9 en een COR’), waardoor de slagkracht enorm is vergroot. Wat levert de forse verandering van werken bij het Kadaster op voor haar klanten? Bar-nasconi: ‘De resultaten van het verandertraject worden direct vertaald in klantvoordeel. Zo hebben de besparingen in 2005 geleid tot een tariefsverlaging van maar liefst 10% in 2006. Een actie die we in 2006 voor 2007 hebben kunnen herhalen.’

wat HeLPt oM een BedRIjf te tRansfoRMeRen naaR de toekoMst?Wat kan er nu geleerd worden van het Kadaster als het om veranderen gaat? Voor Bar-nasconi zijn het; als één Raad van Bestuur zelf optreden als trekker van het veranderings-proces én het benoemen van competente mensen op sleutelposities van cruciaal belang om het traject te laten slagen. Dat geldt ook voor het veranderen van de besturingsstruc-tuur en het verminderen van het aantal directeuren. Daarmee is volgens Barnasconi niet gezegd dat alleen de wijziging van de besturingsstructuur zal leiden tot de gewenste cultuuromslag: ‘Je kunt niet alles aan de structuur ophangen. Uiteindelijk zijn de juiste mensen doorslaggevend op alle niveaus. We hebben de cultuur weten om te buigen van een die sterk was gericht op goedkeuring in een cultuur waar medewerkers weer

“je kunt niet alles aan de structuurmensen doorslaggevend

HRchitects 117

tegengas durven geven en initiatief durven nemen. Er blijkt dan veel meer veerkracht in mensen te zitten dan je op voorhand zou verwachten. Het is al met al overigens een proces van jaren – we kunnen niet toveren.’

PeRsoonLIjke dRIjfVeRenWaarom heeft Barnasconi er eigenlijk voor gekozen om vanuit een bestuursfunctie bij een commerciële verzekeraar over te stappen naar een ogenschijnlijk weinig ‘sexy’ be-drijf als het Kadaster? Barnasconi erkent dat zijn keuze om als bestuurder aan de slag te gaan bij het Kadaster, niet direct voor de hand lag. Dat hij het tóch heeft gedaan, is gelegen in de uitdaging die het hem bood. ‘De uitdaging is om de urgentie voor huidige veranderingen te halen uit de gewenste positie van het Kadaster in de toekomst’, zo motiveert hij. Een uitdaging die voor hem uiteindelijk veel aantrekkelijker was dan het voortzetten van zijn carrière in het bedrijfsleven. Daar komt bij dat Barnasconi een visie heeft die verder reikt dan het Kadaster alleen. Hij is van mening dat een effectievere overheid gebaat is bij meer onderlinge samenwerking. Dit lijkt een open deur, maar de realiteit is dat het vaak ‘not done’ is dat het ene ministerie het andere om hulp vraag. ‘Secretarissen-Generaal op de ministeries zouden veel meer moeten worden gefacili-teerd om echt te gaan samenwerken. Daarin zijn nog enorme schaalvoordelen te reali-seren.’ Barnasconi illustreert dit aan de hand van het digitaliseren van de archieven van zijn organisatie. Het Kadaster werkt daarin momenteel samen met de Belastingdienst, wat betekent dat het Kadaster in de rustige periode bij de Belastingdienst gebruik maakt van de daar aanwezige scanstraat. Een dergelijke samenwerking is wat hem betreft ook mogelijk als het gaat om het maken van digitale kaarten van Nederland. Momenteel ge-beurt dit vijf keer per jaar door verschillende instanties die daartoe vliegtuigen, uitgerust met fotoapparatuur, over Nederland laten vliegen. ‘Als je de handen ineen slaat hoeft het maar één keer, wat al gauw miljoenen scheelt op jaarbasis!’

tot BesLuItDe Franse soldaten van Napoleon zijn allang weer verdreven, het Kadaster is een blijver-tje gebleken dat zijn sporen heeft verdiend. En dat al 175 jaar. Alle reden voor een feest-je. Voor de gelegenheid hebben de drie leden van de Raad van Bestuur begin januari de nieuwjaarsbijeenkomsten van alle 15 vestigingen persoonlijk bezocht en alle medewer-kers persoonlijk de hand geschud. Een tijdrovende actie, maar wel een die kenmerkend is voor de stijl van leidinggeven: consequent, doortastend en betrokken. Een stijl die inmiddels zowel binnen als buiten het Kadaster breed wordt gewaardeerd.

ophangen; uiteindelijk zijn de juisteop alle niveaus”

118 HRchitects

Lynda Gratton, London Business school

‘HRM woRsteLt ZICHZeLf naaR nIeuwe PaRadIGMa’s’

Lynda Gratton, associate Professor of Management Practice aan de London Business school, is één van de meest invloedrijke ‘thought Lea-ders’ op HRM-gebied van dit moment en behoort tot de top van de

management goeroes. Op de laatste HRM Top 100 Most Influential ranglijst staat ze op een aansprekende 7e plaats. een inspirerende vrouw met een duidelijke visie. Gelegen aan het Regent’s Park straalt de ‘London Business School’ van de buitenkant prestige en autoriteit uit. Eenmaal binnen doet het gebouw wat rommelig en functioneel aan, maar als je daardoor heen kijkt, ervaar je een sfeer van ambitie, drive en inspiratie. Het is een bijenkorf van talent en je struikelt over bekende professoren en management goeroes. Zo zien we Gary Hamel voorbij zoeven en nog wat gezichten die we wel herken-nen van de achterkanten van de boeken in onze bibliotheek, maar waarvan de naam ons niet zo snel te binnen schiet. Lynda Gratton’s kamer heeft uitzicht op het park, waar ze zelf op steenworp afstand vandaan woont. ‘Als het niet regent loop ik naar m’n werk’, vertelt ze. Ze probeert er alleen aanwezig te zijn als het écht nodig is. Liever werkt ze vanaf huis of is ze op pad. Als docent, onderzoeker, schrijver, consultant en directeur van het MBA-programma ‘Human Resource Strategy in Transforming Organisations’ vervult ze een belangrijke schakel tussen bedrijfsleven en wetenschap.Gratton noemt zichzelf een humanist. Ze gelooft er heilig in dat ieder mens over een groot potentieel beschikt en dat dit ook daadwerkelijk kan worden benut als je daar als organisatie maar de juiste voorwaarden voor schept. In haar boeken ‘The Democratic Enterprise’, ‘Living Strategy’ en ‘The Exceptional Manager’ gaat ze hier uitgebreid op in. Ze is vanuit haar achtergrond als psycholoog en organisatiedeskundige vooral geboeid door vraagstukken over de manier waarop mensen willen werken en zich verbinden aan organisaties. Niet vanuit een humanistisch standpunt alleen overigens. Gratton’s werk kenmerkt zich door het benadrukken van de verbinding tussen organisatiesucces en het vermogen mensen te verbinden aan organisaties. Het is haar overtuiging dat traditio-

HRchitects 119

nele succesfactoren als financieel kapitaal en technologie steeds minder tot langdurig competitief voordeel voor organisaties leiden dan in het verleden het geval was. Zo is financieel kapitaal niet langer echt schaars en is technologie steeds makkelijker kopieer-baar. Human Capital daarentegen ziet ze als dé driver voor langdurig onderscheidend vermogen. Organisaties moeten dan wel leren om er anders mee om te gaan dan de wijze waarop ze financieel kapitaal en technologie managen. En dat is in de praktijk nog niet zo eenvoudig als het lijkt, aldus Gratton.

wat Is eR aan de Hand?Op de vraag wat volgens haar op dit moment de belangrijkste organisatievraagstuk-ken zijn, schetst ze drie externe krachten die een grote impact hebben op organisaties. Krachten waar het topmanagement volgens Gratton een antwoord op moet vinden. Ten eerste de globalisering. ‘Dit gaat sneller dan wij allemaal hadden kunnen voorspellen. Innovatie gaat over de lijnen van landsgrenzen heen, productielocaties worden continu verplaatst, verkoop is niet meer gebonden aan traditionele afzetkanalen. We groeien razendsnel toe naar een globale economie’. Haar valt op dat de huidige generatie jonge-ren daarmee opgroeit alsof het de normaalste zaak van de wereld is, terwijl de gemid-delde volwassene (lees: manager) amper beseft wat er daadwerkelijk gaande is en feite-lijk aan de zijlijn staat toe te kijken. Juist dit feit is van grote invloed op de wijze waarop organisaties zich proberen aan te passen aan de externe realiteit. Een tweede belangrijke externe kracht ziet ze in de continu voortschrijdende technologische vooruitgang. ‘Sinds circa tien jaar heeft dit een dramatische vlucht genomen. Communicatiemogelijkheden en het delen van informatie zijn totaal veranderd en zullen dit blijven doen. Dit verandert de manier van werken ingrijpend en dat blijft zo’. De derde kracht is de veranderende arbeidsmoraal. Gratton signaleert een generatiekloof die zich op twee fronten manifes-teert: enerzijds is daar de jeugd, waarvoor werk straks niet langer een vanzelfsprekende

HRchitects 119

120 HRchitects

maatschappelijke plicht is, maar veel meer een wens tot zelfontplooiing. Naast werken wordt steeds meer waarde gehecht aan vrije tijd. Jongeren gaan niet meer blind voor de baas. Anderzijds zullen ook steeds meer ouderen genoodzaakt zijn om langer te blijven werken, maar willen zij dit niet langer doen onder de huidige condities. Deze generatie wil meer flexibiliteit en de mogelijkheid om hun werk op andere, meer persoonlijke ma-nieren in te richten. Op zich zijn deze stellingen niet nieuw. Gratton slaagt er echter in om deze ontwikkelin-gen te integreren tot een inzicht dat zij als het belangrijkste hedendaagse management-thema ziet: het managen van complexiteit. Zij doelt hiermee op het volgende: de snel-heid en impact van zich tegelijkertijd aandienende ingrijpende ontwikkelingen maken het managen van organisaties steeds ingewikkelder. Dit vooral omdat het plaatsvindt op basis van structuren en processen die erop gericht zijn continuïteit te stimuleren, terwijl de omgeving juist steeds meer tekenen van discontinuïteit vertoont. Gratton zegt dan ook grote bewondering te hebben voor de huidige bestuurders en topmanagers. Er zijn zoveel stakeholders, zoveel belangen, zoveel soms tegengestelde eisen en er is zo weinig tijd…

HuMan ResouRCes ManaGeMent aLs antwooRd oP CoMPLexIteIt?Binnen deze snel veranderende context is Lynda Gratton ervan overtuigd dat het effec-tief managen van talent en Human Resources dé strategische sleutel is tot competitief voordeel voor organisaties en daarmee dus hun overleven. ‘Het is de enige manier om in te spelen op de vraagstukken waar het topmanagement op dit moment mee wordt geconfronteerd. Je ontkomt er niet meer aan!’. Dit gezegd hebbende erkent ze direct dat er kijkend naar de dagelijkse realiteit nog een lange weg te gaan is. Want hoewel geen enkele organisatie meer durft te verkondigen dat mensen niet de belangrijkste productiemiddelen zijn, zijn de managementpraktijken van de meeste organisaties er nog steeds op gericht om mensen te behandelen als ouderwetse productiemiddelen. Als machines, die je aan en uit kunt zetten en kunt programmeren, precies zoals je dat als manager graag zou willen. Op dit moment werken veel organisaties volgens Gratton nog steeds vanuit het para-digma van ‘command and control’, ook al zeggen ze dat steeds minder te doen. Gratton geeft aan dat hier snel verandering in moet komen. Organisaties moeten meer gaan stu-ren op talent en individuen. Medewerkers moeten volgens haar in staat worden gesteld om mede de condities te bepalen waaronder ze werken. Medewerkers willen leren en als je de juiste voorwaarden schept, zullen ze dat vanzelf doen, zo is haar overtuiging. Dit zijn ook de belangrijkste lessen die Gratton verkondigt in The Democratic Enterprise. In haar nieuw te verschijnen boek ‘Hotspots’ legt ze tevens uit dat individuen meer en meer in formele en informele gemeenschappen zullen gaan werken; in collectiviteiten die minder dan voorheen een vast verband kennen. De huidige traditionele organisatie-contexten bieden hier nog maar beperkte mogelijkheden voor in termen van structuren

HRchitects 121

maar ook in HRM-processen zoals beoordelen en belonen. Duidelijkheid is belangrijk, maar de vrijheid om zelf effectieve samenwerkingsverbanden te creëren nog veel be-langrijker. ‘Connectivity fuels innovation’, zo zegt Gratton.

nIeuwe ReaLIteIten = nIeuwe BestuRInGsPaRadIGMa’s – oR eLse…De nieuwe organisatierealiteiten hebben grote impact op de manier waarop huidige managers met hun medewerkers zouden moeten omgaan. Lynda Gratton is ervan over-tuigd dat de oude manier van ‘command and control’ niet meer werkt. Deze ombouwen naar nieuwe managementpraktijken en - vaardigheden is geen gemakkelijke opgave - temeer omdat het senior management in veel organisaties is opgegroeid in de oude eco-nomie. En in veel organisaties bereik je pas een managementpositie als je voldoet aan de spelregels van de laag daarboven. Managers moeten in de ogen van Gratton meer dan ooit sturen op partnerships en samenwerking tussen mensen dan op de collectiviteit van mensen. Voor de jongere generatie is dit geen probleem. Zij opereren voortdurend in communities, zoals MSN. Zij weten niet beter. Als je deze generatie aanstuurt volgens de oude principes, ga je de strijd niet meer winnen, aldus Gratton. Managers moeten hierop volgens haar nadrukkelijk inspelen. Geef medewerkers de vrijheid om hun ideeën uit te werken, want als je dit kunt managen, creëer je voorsprong.Organisaties die slim inspelen op deze ontwikkelingen zijn slechts met een zoeklicht te vinden. In ‘The Democratic Enterprise’ beschrijft ze een aantal concrete casussen waarin organisaties medewerkers daadwerkelijk de vrijheid geven om hun talenten maximaal te ontplooien, rekening houdend met veranderende behoeften en perspectieven. Het me-rendeel van de organisaties heeft echter grote problemen om zich te transformeren en in te spelen op de eisen die de nieuwe wereld aan hen stelt. Vooral grote multinationals die opereren in een zeer complexe omgeving, zoals Unilever, Shell, DSM en Philips, staan hierbij voor grote opgaven.

IMPaCt oP de HRM-funCtIeDe impact die deze ontwikkelingen hebben op de HRM-functie binnen organisaties is groot of zou groot moeten zijn. Immers, juist de HRM-functie zou moeten helpen om managementpraktijken aan te laten sluiten bij veranderende externe eisen. Gratton con-stateert dat in veel organisaties HRM daar nog maar beperkt mee bezig is. Zij ziet op dit moment HRM-professionals worstelen met vele vragen van verschillende aard. Aller-eerst vragen rondom HRM Operational Excellence: de operatie op orde, weinig fouten en soepele afhandeling van HRM-transacties. Net als zovelen ziet zij dit als voorwaarde om op meer strategische terreinen te mogen acteren. Tegelijkertijd doet zich juist op dit basale niveau de spanning voor van de nieuwe realiteiten. Op het niveau van de HRM-transacties voltrekt zich de spanning van het oude excellent doen en het nieuwe mogelijk maken. Het zijn de ‘tektonische platen’ van de nieuwe organisatie. Ook ten aanzien van HRM Strategievorming doen zich vragen voor. Juist nu organisaties steeds

122 HRchitects

meer ervaren dat hun medewerkers ook écht de sleutel tot succes zijn, wordt de roep om aantoonbare toegevoegde waarde van HRM groter. Strategische keuzes op het gebied van HRM hebben meer dan ooit gevolgen voor de bottom line en dienen dus pro actief, uniek, onderbouwd en ‘value added’ te zijn. HRM wordt voor organisaties steeds meer een Apollo 13 project: ‘ Failure is no option …’.HRM-professionals ontworstelen zich tot op de dag van vandaag maar moeizaam aan de operationele vraagstukken, zo constateert Gratton. Dit brengt de senior HRM-profes-sionals in een lastige positie. Zij worden betaald om zich met strategische vraagstukken bezig te houden. Hoewel zij ook goede voorbeelden ziet, ontstijgt het gros van de HRM-professionals niet het tactische en operationele niveau. Gratton illustreert dit met een anekdote over top HRM-professionals die deelnamen aan een dure strategische HRM-course. Veel deelnemers bleken maar half te luisteren, omdat ze gelijktijdig bezig waren om met hun Blackberries sturing te geven aan de dagelijkse beslommeringen van hun functie. En ook uit de telefoongesprekken die ze de deelnemers tussen de lessen hoort voeren met het thuisfront, maakt ze op dat haar cursisten druk bezig zijn met allerhande operationele problemen.

“HRM-professionals ontworstelen maar moeizaam aan de

HRchitects 123

oPLossInGen? MMM … VooRaL VRaGen!Volgens Gratton is er een aantal opgaven waar HRM aan zou moeten werken. Ten eerste volgt zij Gary Hamel’s pleidooi om meer te innoveren rondom de processen. ‘Wanneer heeft de laatste fundamentele proceswijziging binnen HRM nu eigenlijk plaats gevon-den? We hebben hooguit bestaande HRM-processen geautomatiseerd’. ‘Feitelijk kopië-ren alle organisaties elkaars processen en zijn we de huidige werkwijzen aan het verbe-teren op de vierkante millimeter, terwijl organisaties behoefte hebben aan fundamentele doorbraken, aan transformaties. Als je kijkt naar Performance Management dan zit de ontwikkeling hem niet in een wijziging van een 5 puntschaal naar een 3 puntschaal of van 10 competenties naar 5 competenties. De interessante vraag is: Hoe ziet Next Ge-neration Performance Management er uit?’ Gratton erkent het antwoord zelf ook niet te hebben, maar benadrukt wel dat de nieuwe realiteiten niet langer met incrementele HRM-oplossingen kunnen worden benaderd. Daarnaast geeft Gratton aan dat standaardisatie cruciaal is: ‘Daar geloof ik heilig in! Het klinkt paradoxaal om enerzijds meer te luisteren naar de individuele behoeften en voorkeuren van medewerkers en tegelijkertijd standaardisatie door te voeren. Maar dat is het niet. Standaardisatie leidt juist wel tot keuzen en mogelijkheden, zolang het maar om de standaardisatie van het proces gaat en niet van de uitkomsten. Stel je maakt voor iedereen een eigen proces dan brengt dit per definitie ongelijkheid met zich mee, want je gaat met verschillende maten meten. Je introduceert verschillende spelregels. En het is enorm duur, vooral als een organisatie in meerdere landen opereert. Kijk maar naar Belo-ning en Performance Management. Vijftig verschillende systemen in vijftig verschillende landen ontwikkelen en onderhouden kost een vermogen en ontneemt je de tijd om te werken aan echte transformaties. HRM staat deze vrijheid in veel organisaties teveel toe. En dat is funest. Iedereen claimt dat het binnen hun organisatieonderdeel net even anders gaat en dat dit dus niet past binnen het uniforme beleid. Hier moeten we vanaf! Dit is de uitdaging voor veel HRM afdelingen’.‘Vervolgens moeten we van de complexiteit af, vereenvoudiging is de opgave. Veel HRM-processen en -procedures hebben hun fundamenten in oude regelgeving. Het is net archeologie. Je bouwt voort, laag op laag, maar als je goed kijkt dan zijn de onderste lagen zeer ouderwets en dat maakt de complexiteit ook zo groot. Managers eisen brede kaders met keuzemogelijkheden, simpele instrumenten zonder teveel uitzonderingen en teveel tekst’.En tot slot moet de positie van de HRM business partner versterkt worden. ‘Operational Excellence heb je nodig om überhaupt mee te mogen praten, maar dat geeft je nog geen strategisch voordeel. Je moet de andere rollen ook kunnen spelen. Dit betekent

zich tot op de dag van vandaagoperationele vraagstukken”

124 HRchitects

volgens Gratton een opinie hebben, visionair zijn, richting bieden. Iedereen kijkt naar elkaar, mensen hebben behoefte aan antwoorden. Om deze antwoorden te kunnen bie-den moet de business partner nauwe banden onderhouden met de buitenwereld, well ‘networked’ zijn’. Volgens Gratton is het juist deze rol die de verbinding kan zijn tussen de veranderende externe wereld en de vertaling naar de interne bedrijfsvoering en het ondersteunen van managers en medewerkers. Een hoogwaardige rol die werkelijk an-dere competenties vraagt en toegevoegde waarde vereist en waarbij het niet volstaat om alleen functielabels te verhangen (van HRM-Adviseur naar Business Partner). Een rol waarin het begrijpen van de business van vandaag en vooral morgen, veel meer cen-traal staat dan de expertmatige HRM-rol. Een rol die misschien beter bij mensen uit de business past dan bij de traditionele HRM-functionarissen. Vragen, vragen, vragen – bij uitstek het terrein van Lynda Gratton. Het is slechts een kwestie van wachten op ant-woorden, want gezien de stapels boeken en conceptteksten in de kamer van Gratton én het besef dat ze dagelijks van 06.00 tot 09.00 uur in de ochtend aan haar nieuwste boek werkt, komt ze binnenkort ook met antwoorden. Echte antwoorden!

HRchitects 125

Shift Happens.

www.br ightcompany.n l

COMPANY INFO

Informatie over Bright & Company | HRStrategy

ENTER

HR STRATEGY WEBLOG

Online discussiëren met HR-professionals

ENTER

BRIGHT INSIGHT CENTRE

De laatste informatie en inzichten rond HRStrategie

ENTER

www.br ightcompany.n l / sh i f thappens

07 B&C Shift Happens 10-04-2008 09:05 Pagina 1

126 HRchitects

foto’sFrancine Fleischer | René Glas | Kees AB | Brooke Anderson | Loufi | Montrasio Interna-tional | Stoneflower | Tanakawho | Sreejith K | Kyle May | Angela7dreams | Mrlinspartially courtesy of flickr.com under a creative commons 2.0 license

126 HRchitects

HRchitects 127HRchitects 127

128 HRchitects

HRchitects 129

130 HRchitects

forquepress

HRchitects 131

132 HRchitects