Raet HR Benchmark 2009: Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?

HR Benchmark 2009 Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?

Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar

gemaakt en/of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem

of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie, microfilm,

geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van de uitgever.

Uitgever: Raet

ISBN: 978-90-813172-2-1

Prijs: € 295,-

Voorwoord

HR Benchmark 2009. Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?

Stelt ook u zich nu regelmatig de vraag hoe uw organisatie zich voor moet bereiden op de toekomst

ondanks alle onzekerheden in de wereld? Dit leidt dan natuurlijk tot de vraag wat de rol van HRM in deze

voorbereiding, maar straks ook in de uitvoering, moet zijn. Gebruikt u op dit moment de tijd om uw

medewerkers verder te ontwikkelen? Of legt u de nadruk op het optimaliseren van formatie en processen?

Raet volgt de actuele ontwikkelingen in het vakgebied doorlopend; bij onze klanten, bij onszelf en in de

markt als geheel. Daarom voeren we inmiddels jaarlijks een HR Benchmark onderzoek uit naar de actuele

vraagstukken waar organisaties prioriteit aan geven. In samenwerking met Heliview Research is het

onderzoek uitgevoerd bij ruim 450 werkgevers in de non-profit sector en het bedrijfsleven. De

vraagstelling is wederom tot stand gekomen in nauw overleg met diverse werkgevers uit deze segmenten.

Dankzij de medewerking van de respondenten aan het kwantitatieve onderzoek kunnen wij u wederom

uitgebreide informatie presenteren over de thema’s. Daarnaast zijn er een 20-tal diepte-interviews

uitgevoerd bij organisaties die bereid zijn om hun succesvolle aanpak met u te delen.

In de visie van Raet kunnen organisaties alleen succesvol zijn als de aandacht voor mensen geen bijzaak is,

maar integraal onderdeel uitmaakt van de organisatiestrategie. Uit de resultaten van ons onderzoek blijkt

dat HRM goede stappen zet naar het innemen van een prominente positie in de organisatie. In vergelijk

met vorig jaar zijn er inmiddels meer organisaties die HRM in de directie hebben opgenomen.

‘Verder in HR’ betekent allereerst weten waar je nu staat. Om vervolgens te kunnen bepalen welke stappen

u moet zetten om klaar te zijn voor de toekomst. Ik zie de resultaten van het onderzoek dan ook als een

expliciete uitnodiging aan HR-professionals om de organisatiestrategie op te pakken en deze mee te

nemen in de voorbereiding! Zelf heb ik het onderzoek met veel genoegen gelezen en onze eigen

organisatie kunnen plaatsen in waar wij staan met onze voorbereidingen.

Ik hoop dat u ook dit jaar met plezier het rapport doorneemt en niet alleen de vraag kunt beantwoorden

hoe u zich voorbereidt op de toekomst, maar ook ziet hoe u dit ongetwijfeld uitdagende plan kunt

concretiseren.

Wilt u met ons van gedachten wisselen over het onderzoek, dan doen we dat uiteraard graag.

Cees van den Heijkant

CEO

3 Raet HR Benchmark 2009 |

4 | Raet HR Benchmark 2009

IntroductieIn 2009 is de Raet HR Benchmark wederom uitgevoerd om u als lezer een beeld te geven van de stand van

zaken op HR-gebied in Nederland en uw segment. Het onderzoek is uitgevoerd door Heliview Research in

opdracht van Raet. De vragenlijst en rapportage zijn opgesteld in samenwerking met Raet en de leden van

de in 2008 eveneens betrokken klankbordgroep.

Deze klankbordgroep bestaat uit personen die direct of indirect beslissingsbevoegdheid hebben op het

gebied van HR binnen de verschillende branches die in het onderzoek worden beschreven. Zij vormen een

representatieve vertegenwoordiging van de doelgroep voor dit onderzoek.

Het onderzoek is grofweg op te delen in twee onderdelen:

• kwantitatief, uitgebreid online onderzoek onder 450 respondenten (uitgevoerd door Heliview Research)

• kwalitatief, persoonlijke interviews over actuele HR-thema’s onder 20 respondenten (uitgevoerd door Raet)

Verdeling respons kwantitatief

Naar omvang bedrijf Naar branche

167 organisaties van 100 tot 500 werknemers Industrie: 67 organisaties

283 organisaties van meer dan 500 werknemers Dienstverlening: 110 organisaties

Overige bedrijven: 42 organisaties

Zorg en Welzijn: 112 organisaties

Overheid: 74 organisaties

Onderwijs: 45 organisaties

Verdeling respons kwalitatief

Kwalitatieve interviews per segment

Zakelijke markt: 11 organisaties

Zorg & Welzijn: 6 organisaties

Overheid: 2 organisaties

Onderwijs: 1 organisatie

Overige onderzoekspecificaties

• Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in maart 2009

• Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het Heliview Panel

• Daarnaast zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet

• Meer dan 90% van de respondenten is beslisser op het gebied van HR en payroll

• Het veldwerk heeft plaatsgevonden in de periode van 3 maart t/m 5 mei 2009

Begrippen

HR(M) In het rapport wordt voornamelijk de term HR(M) gebruikt, dit kan ook worden gelezen als de

afdeling P&O.

Payroll In het rapport wordt de term payroll gebruikt. Hieronder wordt het proces van

salarisverwerking van mutatie tot uitbetaling verstaan.

Significant Ook wordt regelmatig aangegeven of een verschil significant is of niet. Deze significantie is

bepaald op 95% betrouwbaarheid.


Inhoudsopgave

Voorwoord 3

Introductie 5

Samenvatting 9

Hoofdstuk 1: Organisatie algemeen

A. Algemeen profiel van de deelnemende organisaties 13

B. Negatieve groei in 2009 15

C. Organisatieveranderingen 16

D. Rol van HR 18

E. Highlights 20

Hoofdstuk 2: HRM-organisatie

A. Meer HR in de boardroom in 2009 23

B. HR-prioriteiten in 2009 25

C. HR-budget 28

D. Highlights 30

Hoofdstuk 3: Werving & Selectie

A. Duur van het gemiddelde dienstverband neemt toe 33

B. Rol van HR bij werving & selectie 38

C. Highlights 41

Hoofdstuk 4: Gezondheidsmanagement

A. Gezondheidsmanagement nog steeds hoog op de agenda 43

B. Focus verschuift van verminderen naar voorkomen van verzuim 45

C. HR steeds pro-actiever 48

D. Highlights 50

Hoofdstuk 5: Persoonlijke ontwikkeling

A. B elang van kwaliteitsverbetering nog steeds hoog, maar juiste persoon op de

juiste plek wordt belangrijker 53

B. Trainen en opleiden van personeel belangrijkste ontwikkelinstrument 55

C. HR meer sturend dan in voorgaande jaren 57

D. Investeren blijft mogelijk maar een goede onderbouwing wordt steeds belangrijker 57

E. Highlights 59


Hoofdstuk 6: Beoordelen en belonen

A. Beoordelen en functioneren bijna in balans 61

B. Relatie tussen beoordeling en beloning wordt belangrijker in de overheid en het onderwijs 63

C. Bijzondere prestatie wordt bijzonder beloond 66

D. Flexibele arbeidsvoorwaarden 67

E. Highlights 69

Hoofdstuk 7: Software & Services

A. Digitaal is efficiënt 71

B. Focus op toegevoegde waarde processen 73

C. De medewerker als administrateur 75

D. Uitbesteden of zelf doen? 76

E. Highlights 79


Samenvatting

Het onderzoek heeft in 2009 een schat aan informatie over ontwikkelingen opgeleverd die gepresenteerd

worden in de HR Benchmark. Wij willen in deze samenvatting een aantal opmerkelijke zaken benoemen die

in het rapport in meer detail worden beschreven.

De prioriteiten van HR voor 2009

Hoogste prioriteiten in 2009

• Opleiding en ontwikkeling

• Competentiemanagement

• Werving en selectie

Opmerkelijk is dat in een jaar waarin de economie een recessie doormaakt, HRM zich richt op het

verbeteren van de kwaliteit van de medewerker. En hoewel het nog niet als de hoogste prioriteit wordt

gezien, is het terugdringen van de administratieve lasten wel degelijk een aandachtspunt bij meer

organisaties geworden. Verder is een opmars waarneembaar van strategische personeelsplanning als

belangrijk thema. Dit getuigt van een lange termijn visie bij veel organisaties die nu al bezig zijn met de

formatie voor 2010 en verder.

Wij hebben er voor gekozen om de onderstaande highlights te benoemen, gebaseerd op opmerkelijke

resultaten.

Highlights 2009

Minder ingrijpende veranderingen in 2009

Uit het onderzoek blijkt dat ruim 40% van de organisaties in 2009 geen ingrijpende veranderingen

verwacht. Bij de organisaties die wel een ingrijpende verandering doormaken, wordt HR gezien als sturend

en adviserend. Zichtbaar gevolg hiervan is meer inzet van het belangrijke HR-instrument competentie-

management als bindende factor na een ingrijpende organisatorische verandering.

Meer HR in de boardroom

Het aantal organisaties waar HRM deel uitmaakt van de directie is gestegen in nagenoeg alle sectoren.

Het belang van goed HR-beleid en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn

‘geland’ in de boardroom in Nederland.

HR-budgetten met name ingezet voor kwaliteitsverbetering

Hoewel een duidelijke druk op de budgetten waarneembaar is, blijft HRM de beschikbare middelen wel

inzetten voor kwaliteitsverbetering. Dit wordt niet alleen ondersteund door de hoge prioriteit die gegeven

wordt aan het opleiden en ontwikkelen van medewerkers, maar ook doordat een groot deel van de

budgetten hiervoor wordt vrijgemaakt.

Werving en selectie nog steeds lastig om goed te structureren

Hoewel het absolute aantal vacatures is gedaald, blijkt HRM nog steeds veel tijd te moeten besteden aan


het invullen van vacatures. Was het in 2008 nog zo dat er veel tijd ging zitten in het werven, in 2009 is de

focus verschoven naar de selectie. Door de grotere hoeveelheid sollicitanten, is het voor organisaties

steeds lastiger om de juiste kandidaten te selecteren uit dit grotere aanbod. Efficiency in het werving- en

selectieproces wordt daarmee steeds belangrijker.

Arbeidsmarktcommunicatie steeds digitaler en directer

Organisaties zijn vanuit hun primaire proces al jaren bezig met digitale doelgroepcommunicatie.

Inmiddels heeft ook HRM dit volledig omarmd. De inzet van digitale doelgroepcommunicatie is zeker

zichtbaar in het werving- en selectieproces door het toenemende gebruik van specialistische jobboards.

Gezondheidsmanagement bewijst zichzelf opnieuw

Enige jaren geleden is gezondheidsmanagement, als een van de eerste HR-prioriteiten, integraal opgepakt

door HRM én het lijnmanagement. In 2009 blijft deze vorm van ‘veel aandacht voor de medewerkers’

scoren als goed toepasbaar en effectief HR-instrument. In 2008 was het al voldoende om dit als goed

werkgever expliciet uit te spreken. Inmiddels is gezondheidsmanagement een dusdanig sterk ontwikkeld

instrument dat de doelstellingen aangescherpt worden tot het beheersen van werkdruk en het verhogen

van de tevredenheid van de werknemers.

Kwaliteit wordt vanuit meerdere perspectieven bekeken

Het verhogen van de kwaliteit van de gemiddelde medewerker is het absolute speerpunt voor veel

HR-organisaties. Gedreven door het willen invullen van de plekken met de juiste mensen en het behouden

van deze mensen, zal HRM de leiding moeten houden over deze ontwikkeling. Alleen een organisatie die

zichzelf doorlopend verbetert zal blijven bestaan.

Meer aandacht voor de beoordeling

Met de toenemende inspanningen voor de ontwikkeling van de medewerkers, krijgt het meten van het

resultaat van deze inspanningen ook meer aandacht. Het beoordelen van de medewerker en de koppeling

hiervan aan de beloning, wordt door meer organisaties gestructureerd opgepakt en uitgevoerd.

HR pakt zijn plek als adviseur en besteedt administratie uit

Rode draad in dit onderzoek is dat HRM steeds meer als adviseur voor de organisatie, de directie, het

management en de medewerkers optreedt. Bijkomend effect is dat HRM zich ook heeft gerealiseerd dat

het nodig is om ruimte te scheppen voor deze adviestaak door het centraliseren en uitbesteden van de

administratieve last.

Meer highlights?

Ieder hoofdstuk is voorzien van een korte opsomming van de highlights die een relatie hebben met het

besproken thema.

Voor vragen en opmerkingen met betrekking tot dit rapport kunt u terecht bij de auteurs,

Raet

John Cöhrs

Sander Kars

Paul van der Stroom

Wij wensen u veel plezier met het lezen van het complete rapport.


I Organisatie algemeenHet Raet HR Benchmark onderzoek is uitgevoerd onder ruim 450 HR-beslissingsbevoegden in organisaties

met tenminste 100 medewerkers. Dit hoofdstuk geeft een kwantitatieve beschrijving van de betrokken

organisaties per segment en beschrijft de verwachte veranderingen in de nabije toekomst.

A. Algemeen profiel van de deelnemende organisaties

De deelnemers aan het onderzoek bekleden verschillende functies in het bedrijfsleven en de publieke

sectoren. Ongeveer 90% van de respondenten is direct of indirect eindverantwoordelijk voor HR. Er zijn

tien deelsegmenten te onderscheiden, die voor de representativiteit en de interpretatie van de resultaten

zijn geclusterd tot zes segmenten, te weten: industrie, dienstverlening, bedrijven overig, zorg & welzijn,

overheid en onderwijs.

1. Profiel respondenten

Industrie Dienst- Bedrijven Zorg & Overheid Onderwijs verlening overig Welzijn

Industrie 28

Bouw 19

Transport 20

Zakelijke dienstverlening 87

Financiële dienstverlening 23

Horeca 11

Handel

(groothandel, detailhandel) 31

Zorg & Welzijn 112

Overheid 74

Onderwijs 45

N = (totaal n=450) 67 110 42 112 74 45

% 15% 24% 9% 25% 16% 10%

De opbouw van organisaties wat personeelsomvang betreft, verschilt per segment. De overheid onderscheidt

zich enigszins en kent relatief grotere organisaties in omvang. Daartegenover staat dat de onderwijsmarkt

relatief uit meer kleinere organisaties bestaat, met name in het primaire onderwijs en het voorgezet onderwijs.

In het totaalbeeld zijn alle organisatiegroottes gelijkmatig vertegenwoordigd.


2. Aantal werknemers in Nederland

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders

(Strategische)samenwerking

Acquisitie

Verkoop bedrijfs-(onderdelen)

Fusie

Reorganisatie

Opzet van een Shared

Service Center

Opleiding en ontwikkeling

Competentiemanagement

Werving en selectie

Strategische personeelsplanning

Arbeidsvoorwaarden en beloning

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Terugdringen administratieve HR-lasten

Opleiden van nieuwe medewerkers

Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM

Gezondheidsmanagement

Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/

diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend

Onder-steunendAnders

33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%

Salarisadministratie voor de gehele organisatie

Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)

HR-adviestaken

Totaalondervraagden

Industrie Dienst-verlening

Bedrijvenoverig

Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs

34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal HR prioriteiten2009



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM

Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16

Bron: Heliview Research I Maart 2009

In de deelnemende organisaties geeft gemiddeld één op de tien medewerkers (10,1%) leiding aan één of

meer personen. In de industrie ligt dit percentage hoger dan gemiddeld (12,5%). De zorg kent het laagste

percentage (8%) leidinggevenden.

Het percentage leidinggevenden, en daarmee het aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven,

beïnvloedt de aard en omvang van de werkzaamheden van HRM. Door de toenemende adviesrol van HRM

aan leidinggevenden is dit percentage een goede graadmeter voor de hoeveelheid vragen die HRM

ontvangt vanuit de lijn.

De leeftijdsopbouw van het personeelbestand verschilt per segment. Net als in 2008 is in het onderwijs de

gemiddelde leeftijd van de medewerkers, 44 jaar, het hoogst. Bijna 60% van het personeel is ouder dan 40

jaar en er is sprake van lange dienstverbanden (blz. 33). Hieruit valt af te leiden dat dit segment zich

kenmerkt door een hoge mate van loyaliteit aan de werkgever. Verder valt op dat in het segment ‘bedrijven

overig’ veel mensen in de leeftijdscategorie tot 25 jaar werken en dat hier juist sprake is van gemiddeld

kortere dienstverbanden.


3. Leeftijdsopbouw van het personeelsbestand

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders


Acquisitie


Fusie

Reorganisatie


Service Center



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM



diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend


33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%



HR-adviestaken

Totaalondervraagden


Bedrijvenoverig


34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM


0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16


B. Negatieve groei in 2009

De groei of krimp van het aantal medewerkers van een organisatie heeft direct invloed op de activiteiten van

HR-afdelingen. Vrijwel alle segmenten verwachten dit jaar aanzienlijk minder grote groei. Alleen het segment

zorg & welzijn verwacht dat het aantal werknemers zal stijgen door de groeiende behoefte aan zorg. Dit als

gevolg van ontwikkelingen als bijvoorbeeld een vergrijzende samenleving. Vrijwel alle andere segmenten

verwachten een krimp in aantal werknemers. Het onderwijs verwacht stabilisatie in het personeelsbestand,

terwijl de vraag naar personeel toeneemt.

Vooral in de zakelijke markt zijn de effecten van de recessie waarneembaar. Het segment industrie, dat hiermee

het eerst te maken kreeg, is het meest negatief in de verwachtingen. Bijna de helft van de respondenten geeft

aan dat het personeelsbestand dit jaar gaat krimpen als gevolg van een teruglopende vraag in de markt.

4. Groei/krimp aantal medewerkers 2008/2009

0% 10% 20% 30%

Focus op kernactiviteiten

Gebrek aan kennis binnenorganisatie

Specialistische kennis vande externe partij

Kostenreductie

Continuïteitsrisico beperken

Dienstverlening van HRverbeteren

Overig

22

20

14

1 1

9

5

Q75

Huidigesituatie

Idealesituatie

Q71

€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000

Salarisadministratie

Personeelsadministratie

Verzuim

Managementinformatie

Dossiervorming

Opleidingsregistratie enopleidingsplanning

Werving & Selectie

Gesprekscyclusmedewerker/manager

Flexibele arbeidsvoorwaarden

Medewerkerontwikkeling


Carrièreplanning

€ 8.302

€ 15.724

€ 15.520

€ 4.209

€ 114€ 4.876

€ 9.291

€ 9.423

€ 9.910

€ 9.994

€ 10.367

€ 16.481

€ 17.518

€ 22.899

€ 24.783

€ 29.560

€ 3.719

€ 7.797

€ 8.500

€ 7.221

€ 11.632

€ 15.518

€ 11.701

€ 13.486

Q71-72

€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming

Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie





Carrièreplanning € 4.559

€ 22.662

€ 8.770

€ 3.683,60

€ 10.100€ 6.196,70

€ 8.110,10

€ 3.348,90

€ 5.643,60

€ 8.571,30

€ 10.675,40

€ 4.470,40

€ 7.267,50

€ 13.444,60

€ 16.273,90

€ 18.871,70

€ 5.428

€ 11.143

€ 11.354

€ 9.307

€ 15.449

€ 13.468

€ 20.121

€ 23.176

Q71-72(2)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%



Verzuim

Dossiervorming


Werving en selectie





Carrièreplanning


3225

2023

1310

79

58

66

104

4

3

3

3

2

2

2

1

1

Q73

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32

25

22

20

36

24

38

23

19

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving & Selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie

Pensioenadministratie en advies

Mobiliteit


HR-advies

Overig

26

21

17

16

14

14

13

Q76

18

10

10

5

1

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving en selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

2617

17

Q74-76

813

10

10

5

5

14

14

4

4

4

4

21

18

16

3

3

3

1

11

Op termijnuitbesteed

Op dit momentuitbesteed

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Gekrompen

Q7-8

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08



C. Organisatieveranderingen

Net als in 2008 geven organisaties uit alle segmenten aan dat er de komende twee jaar ingrijpende

organisatieveranderingen op de agenda staan. Het percentage dat aangeeft geen veranderingen door te

voeren, is aanzienlijk gestegen ten opzichte van vorig jaar. Vooral organisaties binnen het segment

onderwijs verwachten geen spectaculaire organisatiewijzigingen. Reorganisatie is net als in

2008 de meest voorkomende organisatieverandering (29%). Dit speelt het meest in het segment overheid,

die bijvoorbeeld gaat van sectormodel naar directiemodel.

5. Organisatieveranderingen in de komende 2 jaar

Organisatieveranderingen in de komende 2 jaar

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie Dienst- verlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid Onderwijs

Reorganisatie 30% 29% 30% 21% 26% 32% 43% 16%

(Strategische) samenwerking

21% 18% 19% 17% 17% 21% 19% 11%

Uitbesteding van bedrijfsactiviteiten/diensten

14% 14% 10% 17% 5% 14% 22% 7%

Fusie 10% 13% 10% 14% 7% 21% 9% 11%

Acquisitie 7% 8% 15% 15% 12% 4% 1% 2%

Opzet van een Shared Service Center

10% 7% 1% 11% 5% 4% 18% 2%

Verkoop bedrijf-(sonderdelen)

5% 5% 3% 10% 12% 1% 1% 2%

Anders 9% 4% 4% 5% 2% 5% 5% 2%

Geen van bovenstaande

31% 40% 31% 38% 48% 37% 36% 62%

Weet niet 7%

Bron: Heliview Research | Maart 2009 Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

Wat verder opvalt is dat het segment zorg & welzijn streeft naar schaalvergroting en synergie. Het aantal

fusies en strategische samenwerkingsverbanden is in dit segment dan ook hoog. Voor veel zorginstellingen

is deze schaalvergroting van levensbelang door de toenemende concurrentiedruk en de aanhoudende

prijs- en kwalteitsdruk op zorgdienstverlening.

Het is opvallend dat het opzetten van een Shared Service Center dit jaar minder vaak wordt genoemd als

organisatieverandering. Alleen in de segmenten dienstverlening en overheid wordt deze vorm van

organiseren nadrukkelijk benoemd als ingrijpende wijziging.


In de praktijk

Arthur Faessen, hoofd P&O van Novadic-Kentron

“Je werk uitvoeren waar dit het best kan”

Het Nieuwe Werken iets voor IT-bedrijven? Hoe een zorgorganisatie dit succesvol heeft

geïmplementeerd wordt toegelicht door Arthur Faessen, hoofd P&O.

Novadic-Kentron is een verslavingszorginstelling in Vught met ongeveer 1.000 medewerkers.

Novadic-Kentron heeft de afgelopen jaren een aantal grote wijzigingen ondergaan, met impact voor

het personeel. In 2004 is de organisatie ontstaan als gevolg van een fusie. Het samenvoegen van

organisaties leidde tot verschillende organisatiestructuren en verschillende manieren van werken,

waardoor de voordelen van de fusie nog onvoldoende tot uiting kwamen. Daarnaast ervoer men een

achterstand in de ICT-omgeving om de informatiebehoefte vanuit de nieuwe organisatie goed in te

kunnen vullen. Arthur Faessen: “We merkten al snel de effecten van de fusie in de vorm van

verminderde motivatie, meer verloop en mede hierdoor meer werkdruk in de organisatie. We moesten

iets veranderen! Daarom zijn we in 2006 gestart met een grote reorganisatie. Alle medewerkers

(700 destijds) hebben hun belangstelling moeten uitspreken voor een nieuwe functie en zijn met

inachtneming van de spelregels uit het afgesproken sociaal plan herplaatst. ”

Naast het nieuwe functiehuis, werd met de reorganisatie nadrukkelijk gekeken naar de kerncompetenties

die de organisatie slagvaardig konden maken. Uitgangspunt hierbij was dat medewerkers zelf veel meer

competent moeten zijn om werkzaamheden resultaatgericht uit te voeren. Er werden nieuwe kernwaarden

opgesteld die terug te vinden zijn in de nieuwe competenties en het management moest een andere

manier van leidinggeven aanleren, met nadruk op coaching en resultaatgericht aansturen. Ook het

Nieuwe Werken werd geïntroduceerd.

“Als medewerker bij onze organisatie moet je je werk doen op die werkplek waar dit het beste uitgevoerd

kan worden. Je ziet nu mensen die veel buiten de deur werken, vanuit huis of even snel op kantoor

inloggen om de administratie bij te werken om vervolgens weer zorg te verlenen. Het Nieuwe Werken

sluit bovendien naadloos aan bij de grotere verantwoordelijkheid die de medewerker heeft in zijn werk.

Hier hoort een goede informatievoorziening bij.”

In de reorganisatie is competentiemanagement een belangrijk HR-instrument geweest om de

organisatie te harmoniseren en slagvaardig te maken. Iedere jaarcyclus komt een van de vijf kernwaarden

(kostenbewust, expertisecentrum, transparant, naar buiten gericht/persoonlijk en met zorg) centraal te

staan in de afdelingsdoelstellingen van de verschillende units. En hierbij worden de competenties

benadrukt die aansluiten bij de doelstellingen (op afdelingsniveau maar ook op individueel niveau).

”Medewerkers worden direct betrokken bij de organisatiedoelstellingen en kunnen zich ontwikkelen op

die competenties die nodig zijn voor onze organisatie. Concreet benoemen van resultaten, bijvoorbeeld

de mate van compleetheid van cliëntendossiers, geeft mensen duidelijke voorbeelden waar men mee

aan de slag kan.”

De reorganisatie en de invoering van competentiemanagement en het Nieuwe Werken hebben Novadic-Kentron

succesvol gemaakt. De organisatie groeit in personeels omvang en men heeft een bovengemiddelde

medewerkertevredenheid. De organisatie heeft de horizon bepaald tot en met 2012, vol met nieuwe ambities.

Met name strategische samenwerkingsverbanden zullen hier een belangrijke rol in hebben om de dienst-

verlening van Novadic-Kentron uit te breiden en een groter verzorgingsgebied te kunnen bedienen.


D. Rol van HR

6. Rol van de HR-afdeling bij organisatieveranderingen

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders


Acquisitie


Fusie

Reorganisatie


Service Center



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM



diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend


33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%



HR-adviestaken

Totaalondervraagden


Bedrijvenoverig


34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM


0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16


Organisatieveranderingen hebben veel impact op alle betrokkenen van de organisatie. De rol van HR is

steeds meer sturend te noemen, vooral op het gebied van strategische samenwerking. Naast deze

sturende rol heeft HR een belangrijke adviesfunctie voor de directie, het management en medewerkers.

HR heeft in mindere mate een ondersteunende, administratieve rol bij reorganisaties, verkoop van

bedrijfsonderdelen en samenwerkingsverbanden.

In de praktijk

Astrid van Koolwijk, hoofd personeel en organisatie, Stichting Agogische Zorgcentra Zeeland

“ Veranderde vragen goed blijven beantwoorden, niet alleen met

nieuwe mensen, maar vooral ook met dezelfde mensen.”

Als dé dienstverlener voor jeugdzorg in Zeeland is de stichting AZZ continu op zoek naar verbetering.

De organisatie heeft in vijf jaar tijd een grote verandering doorgemaakt. Vanuit de visie van AZZ wordt

de zorgvraag van de klant bij voorkeur ambulant, dus bij de klant thuis opgepakt. Dit betekende dat

vijf jaar geleden een ontwikkeling is ingezet waarbij de zorgverlening via residentiële voorzieningen

waarbij cliënten worden opgenomen, wordt afgebouwd, ten gunste van een groei van de ambulante

zorg. Naast deze zorgvormen worden ondermeer ook dagbehandeling en pleegzorg aangeboden.

Een andere belangrijke ontwikkeling die verandering met zich meebracht is de drastische wijziging

in externe financieringsstructuur. De grondgedachte achter deze structuur is dat je beloond wordt

op basis van je prestatie.

“Om onze zorgtaak zo goed mogelijk uit te voeren zetten wij alle middelen in. De medewerkers van AZZ

moeten daardoor breder inzetbaar zijn. In de afgelopen jaren is dan ook een interne doorstroom van

medewerkers vanuit residentiële zorg naar ambulante zorg op gang gekomen. Dit zal ook in de komende

jaren het geval zijn”.


De financiers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de hulpverlening en daarmee aan de

kwaliteit van medewerkers.

”AZZ is sinds 2007 HKZ-gecertificeerd. De HKZ-certificering brengt standaardisering van processen en

normeringen met zich mee. Dit heeft ook voor het personeelsbeleid een basis gegeven waarop je de

komende jaren verder kunt bouwen.”

Door het invoeren van een meer bedrijfsmatige aanpak waarbij de cliënt centraal staat en het definiëren

van een aantal uitgangspunten in het verlengde van de visie is Stichting AZZ in staat mee te bewegen

met veranderende marktomstandigheden en, als dit weer voor zou komen, met de financiering-

structuren. Vanzelfsprekend is dit ook terug te zien in het HR-beleid.

“De uitdaging voor AZZ is het zodanig toerusten van de organisatie en haar medewerkers dat AZZ in

kan blijven spelen op de veranderingen van de klantvraag.”

Door stap voor stap het proces te doorlopen heeft Stichting AZZ een manier gevonden om de

organisatie flexibel te maken. De aandacht blijft bij de primaire zorgtaak, maar de interne

doelstellingen worden ook bereikt.

In de praktijk

Robbert van Dinther, directeur P&O van Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling

“ Toen we onze CEO moesten vervangen, hebben we een starter

aangenomen”

Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling (BNBO) richt zich, zoals de naam al aangeeft, op het bouwen

en ontwikkelen van gebouwen en projecten (alles wat boven de grond gebouwd wordt). De organisatie

biedt totale dienstverlening rondom bouwobjecten, van projectontwikkeling en realisatie tot en

met het beheer van gebouwen. Bij Ballast Nedam werken in totaal ongeveer 4.000 medewerkers,

waarvan 1.700 bij BNBO.

De toegevoegde waarde van BNBO zit hem in de totale dienstverlening en verantwoordelijkheid die

BNBO kan leveren rondom bouwen ontwikkelprojecten. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering

van alle projecten ligt geheel decentraal, waarbij een groot aantal onderdelen regionaal opereert.

Regie en beleid worden voornamelijk centraal bepaald, waaronder het HR-beleid. Uitvoering van het

HR-beleid vindt onder andere plaats door de P&O-managers op locatie en het lijnmanagement.

De afdeling Personeel en Organisatie heeft een hele prominente rol in het besturingsmodel van

BNBO. Robbert van Dinther: “Als afdeling P&O moet je verstand hebben van de business en de

ontwikkelingen in de markt. Een veranderende marktvraag heeft direct gevolgen voor de skills die je

nodig hebt. Dit betekent voor ons dat je soms andere mensen binnenhaalt, maar vooral dat je continu

bezig bent met je interne mobiliteit.” Van Dinther is voornamelijk trots op dit laatste. “Onze interne

mobiliteit is bovengemiddeld. Hier voeren we bewust beleid op en het wordt gestimuleerd dat je als

medewerker intern regelmatig een andere functie uitvoert. Hierbij gaat het om zowel horizontale als

verticale doorstroom.”


De transparante organisatiestructuur en het functiegebouw zorgen ervoor dat vrij eenvoudig nieuwe

instroom en interne mobiliteit gerealiseerd worden. “Wij zorgen regelmatig voor een overduk op onze

kernbezetting door schoolverlaters en stagiaires aan te nemen. Vervolgens investeren we in deze

mensen waardoor we de opvolgers klaar hebben staan wanneer een ervaren kracht onze organisatie

verlaat. Toen de CEO wegging bij onze organisatie hebben we intern mensen doorgeschoven en

gekeken wie het beste op welke functie paste. Uiteindelijk hebben we na alle verschuivingen de functie

aan de onderkant ingevuld met een starter.”

E. Highlights

• Het onderwijs kenmerkt zich door een relatief klein aantal medewerkers per organisatie en een

gemiddeld hogere leeftijd van medewerkers. Daarnaast zijn medewerkers in het onderwijs trouw aan de

werkgever.

• De overheid heeft relatief veel grote werkgevers, met bovendien lange dienstverbanden.

• Binnen het segment ‘bedrijven overig’ werken relatief veel medewerkers jonger dan 40 jaar, die binnen

een aantal jaar de organisatie weer verlaten.

• De verwachting in personele groei in 2009 zijn negatief; uitzondering is het segment zorg & welzijn.

• Bijna de helft van de organisaties in het segment industrie verwacht in 2009 een krimp in personele

omvang als gevolg van recessie en teruglopende vraag in de markt.

• Het aantal organisaties dat geen ingrijpende veranderingen verwacht dit jaar is gestegen naar 40%.

• Reorganisaties worden net als in 2008 het meest genoemd als ingrijpende organisatieverandering,

met name in het segment overheid (43%).

• Bij een strategische samenwerking wordt de HR-afdeling vaker sturend ingezet dan bij andere

organisatieveranderingen.

• Binnen de sector zorg & welzijn verwacht 21% een fusie en 21% een strategische samenwerking.

Dit was in 2008 30%.

• Meer dan de helft van de onderwijsorganisaties verwacht helemaal geen ingrijpende organisatie-

veranderingen in de komende twee jaar.

• In de praktijkcases komt naar voren dat competentiemanagement een belangrijk HR-instrument is bij

een ingrijpende organisatieverandering.


II HRM-organisatieDe inrichting van de HRM-organisatie en vooral ook de prioriteiten verschilt sterk per segment.

Voor alle organisaties geldt dat de recessie impact heeft. In sommige segmenten is deze impact negatief.

Voorbeelden hiervan zijn minder vacatures en een lager budget voor HRM. In andere segmenten heeft de

recessie positieve effecten. Zo zijn sommige segmenten als potentiële werkgever aantrekkelijker geworden

en komt de gewenste instroom op peil zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit. Het meest opvallende

resultaat is dat in nagenoeg alle segmenten de positie van HRM in de directie is toegenomen. Organisaties

geven hiermee aan dat zij de waarde van HRM op niveau schatten en HRM niet langer zien als klassiek

staforgaan.

A. Meer HR in de boardroom in 2009

In de Nederlandse kenniseconomie is de factor mens van wezenlijk belang. De verantwoordelijke voor het

correct managen van deze factor is HRM. Om deze verantwoordelijkheid uit te kunnen voeren is het

hebben van de juiste bevoegdheden een absolute voorwaarde. Het zitting hebben in het hoogste

bestuursgremium van een organisatie is daarbij doorslaggevend. Het is een positieve ontwikkeling dat in

nagenoeg alle sectoren HR steeds vaker in de boardroom plaatsneemt. Opvallend is dat ook bij

organisaties met minder dan 500 medewerkers een significante toename te zien is. In de onderstaande

tabel komt de groei van deze positionering voor een groot deel voor rekening van deze organisaties.

7. Percentage waar de directeur / leidinggevende van de HR-afdeling deel uitmaakt van de directie

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders


Acquisitie


Fusie

Reorganisatie


Service Center



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM



diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend


33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%



HR-adviestaken

Totaalondervraagden


Bedrijvenoverig


34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM


0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16



Positionering HR-afdeling in de organisatie

Bij het grootste deel van de organisaties (64%) is de HR-afdeling gepositioneerd als stafafdeling voor

advies en administratie. Dit is een significante verandering in vergelijking met 2008 (58%). Tegenwoordig

voert de lijn steeds vaker de administratieve taken uit. Hierdoor krijgt HRM de ruimte om meer te

adviseren en, daar waar nodig, de administratieve controle uit te voeren.

Bij grotere organisaties (meer dan 500 medewerkers) is de HR-afdeling steeds vaker een centrale

administratieafdeling met decentrale adviseurs. Kleinere organisaties voeren ook steeds vaker deze

structuur door. Het verdelen van de HR-organisatie in verschillende expertisecentra (zoals opleiding,

loopbaanontwikkeling, werving en selectie etc.) komt nog steeds significant vaker voor in grotere

organisaties.

Industrie, dienstverlening en onderwijs zijn segmenten waar HRM zich procentueel gezien het meest op

advieswerkzaamheden richt.

Bij de verdeling van de werkzaamheden van HR-medewerkers valt op dat bij de overheid het hoogste

percentage (van alle HR FTE) wordt ingezet voor administratieve taken.

8. Aantal FTE dat wordt ingezet voor (onderstaande drie) processen

(percentage van het gemiddeld aantal FTE’s)

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders


Acquisitie


Fusie

Reorganisatie


Service Center



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM



diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend


33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%



HR-adviestaken

Totaalondervraagden


Bedrijvenoverig


34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM


0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16



B. HR-prioriteiten in 2009

Top 3 prioriteiten van HR-afdelingen voor 2009: opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en

werving en selectie. Opleiding en ontwikkeling heeft bij 51% van de organisaties prioriteit. In alle segmenten

heeft het opleiden en ontwikkelen van de medewerkers de hoogste prioriteit met uitzondering van het

onderwijs. Daar ligt de focus primair op competentiemanagement. Dit wordt mede ingegeven door wetgeving

waarmee gestuurd wordt op de competenties en vaardigheden die een persoon moet hebben.

9. HR-prioriteiten voor 2009

2009

2008

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

100-199

200-299

15 13 9 17 15 14 17

23 18 12 14617 11

17 11 15 19 11 8

24 17 2 2 14 19 21

135 10 28 1520 10

10 14 3 15 10 16 33

24 4 9 27 11 18

300-499

500-999

1.000-1.999

2.000-4.999

>=5.000

19

7

Q3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

tot 25 jaar

26-40 jaar

17 34 32 15 2

15 35 33 14 3

18 37 30 14

35 33 21 9 1

3516 34 13 3

15 29 35 20 1

12 29 35 22

40-55 jaar

55-65 jaar

Ouder dan65 jaar

2

3

0 20 40 60 80 100

Anders


Acquisitie


Fusie

Reorganisatie


Service Center



Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM



diensten

Sturend

Adviserend

15 35 10 40

39 31 8 19 2

30 35 14 21

29 48 1510

28 28 30 212

4026 1716 2

25 30 11 32 2

24 30 12

Bewakend


33

Q6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

Gekrompen

Q7

Q17(2)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Groeit

Blijft gelijk

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Krimpt

Q8 Q13Q12

Q16 Q17

0%

15%

30%

45%

60%

75%



HR-adviestaken

Totaalondervraagden


Bedrijvenoverig


34 34 34 343434

27

3531

36

30 3129

33

38

28

47

19

32

40 40

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Werving en selectie






Diversiteitsbeleid

Invoeren e-HRM


0% 20% 40% 60% 80% 100%

2008

2009

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

46

43

5866

4851

6456

3628

4237

3331

5162

433838

46

3425

3231

2923

1924

168

1517

105

97

18 51

21 43

18 38

12 34

8 32

9 29

5 19

3 15

2 10

1 9

3 16

Bron: Heliview Research I Maart 2009 Noot: Meerdere antwoorden (maximaal 3) mogelijk

Opvallend genoeg zijn tussen de segmenten weinig verschillen in de prioriteiten. Wel is een duidelijk

verschil in prioriteiten zichtbaar tussen organisaties van verschillende grootte. Daar waar grote

organisaties prioriteit geven aan opleiding en ontwikkeling en competentiemanagement, richten kleinere

organisaties zich meer op arbeidsvoorwaarden en beloning. Opvallend is dat marktbreed de strategische

personeelsplanning significant meer aandacht krijgt.

Zoals verwacht vestigen de overheid en het onderwijs aandacht op leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Wanneer specifiek naar dit thema gekeken wordt, is het opvallend dat de zorg, met een personeelsbestand

waar meer dan de helft jonger is dan 50, veel aandacht geeft aan dit thema. Dit getuigt van inzicht in de

problematiek en anticipatie op ontwikkelingen.

Conclusie: opleiden en ontwikkelen en competentiemanagement blijven prioriteit, maar organisaties

krijgen duidelijk steeds meer aandacht voor administratieve lasten. Bij organisaties die aangeven dat het

terugdringen van administratieve lasten prioriteit heeft, krijgt het invoeren van e-HRM relatief veel

aandacht.

Organisaties ervaren nog problemen met de verdeling van de beschikbare tijd tussen verschillende

prioriteiten. In de volgende tabel is weergegeven welke HR-prioriteiten in 2009 relatief de meeste

aandacht en tijd krijgen vanuit de HR-organisatie.


10. Volgorde van belangrijkheid van HR-prioriteiten in 2009 (gebaseerd op verschillen per segment ten

opzichte van totaal in HR-prioriteiten voor 2009)

HR-prioriteiten in 2009 Relatief meer aandacht + Relatief minder aandacht -

Dienstverlening / Bedrijven Overig Competentiemanagement Gezondheidsmanagement (dienstverlening)

Arbeidsvoorwaarden en beloning Invoeren/ontwikkelen E-HRM

Invoeren/ontwikkelen E-HRM (dienstverlening)


Strategische personeelsplanning (bedrijven overig)

Zorg & Welzijn Gezondheidsmanagement Arbeidsvoorwaarden en beloning

Overheid Gezondheidsmanagement Arbeidsvoorwaarden en beloning

Diversiteitsbeleid

Onderwijs Competentiemanagement Werving en selectie

Leeftijdsbewust personeelsbeleid Diversiteitsbeleid


Industrie Gezondheidsmanagement Competentiemanagement


Uit de tabel blijkt dat HR-organisaties relatief veel tijd zullen investeren in processen die de meeste

toegevoegde waarde bieden. Gemene deler hierbij is aandacht voor de medewerkers. De materiële kant

van de processen krijgt minder aandacht. De meeste organisaties hebben dit aspect in een CAO of

arbeidsvoorwaardenreglement beschreven.

In de praktijk

Ewald van den Elshout, hoofd personeel en organisatie van DELA

“Mentaal marktleiderschap in de praktijk”

DELA is met 2,8 miljoen verzekerden en 25.000 uitvaarten per jaar de grootste uitvaartverzekeraar

en –verzorger in Nederland. DELA is ontstaan in een tijd van weinig sociale voorzieningen, vanuit

de overtuiging dat iedereen recht heeft op een waardige uitvaart. DELA biedt verzekerden en hun

naasten de zekerheid van financiële en praktische hulp bij de uitvaart.

Het transformatieproces

Intern vond men DELA een slapende reus met enorm veel potentie. De manier waarop DELA tot dat

moment had gewerkt, heeft voor een cultuur gezorgd waarin vooral goed op de winkel werd gepast,

maar waarin weinig ruimte was voor nieuwe initiatieven. Om dit te doorbreken heeft men in 2004 een

traject gestart om hier verandering in te brengen. DELA stond voor de uitdaging om het marktleiderschap

in aantallen en bedragen om te zetten in mentaal marktleiderschap. Ewald van den Elshout:

“Dit betekent dat het nodig wordt om te laten zien dat je actief bent voor je klanten, dat je voor

iedereen zichtbaar wilt zijn, met een heldere boodschap, met diensten en producten die betekenis

hebben.” De markt moet hun marktleiderschap ook als zodanig beleven. DELA wil er bij elke

ingrijpende gebeurtenis zijn.


“Er kwam een gigantische ambitie bij, en het ondernemerschap miste. Er werden nieuwe kernwaarden

geformuleerd: betrokken, integer, ondernemend. De eerste 2 kernwaarden pasten al van oudsher bij

DELA.‘Ondernemend‘ is hier nog aan toegevoegd. Om deze verandering binnen de organisatie in te

kunnen zetten is gekozen voor de weg der geleidelijkheid. We zijn 4 jaar geleden gestart met een

kerngroep en hebben het van daar uitgebreid.”

Om de verandering te bewerkstelligen heeft DELA onder andere Performance Management

geïntroduceerd, zodat gericht gestuurd, beoordeeld en beloond kan worden. Hierin is HR initiërend

geweest. Belangrijk voor DELA zijn zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers.

Hierop wordt dan ook sterk gestuurd en gemeten. Een voorbeeld van het leggen van verantwoordelijk-

heid bij medewerkers is het werken met ruime arbeidstijdenkaders en het tegelijkertijd afschaffen van

de tijdklok. “Je moet starten met vertrouwen, als je vast blijft houden aan middelen die controle

benadrukken dan kan en mag je niet verwachten dat de medewerker hier anders over gaat denken.”

Het management speelt een cruciale rol in het succes van de transformatie. Alle leidinggevenden,

ruim 100, zijn in 2007 geïnterviewd. Hierbij is gekeken naar onzichtbare dingen die een proces

beïnvloeden. Veelal mythes over hoe het in het verleden ging en de verwachting dat het nu ook zo

zou gaan. Deze mythes zijn bespreekbaar gemaakt. Hierover wordt nu niet meer in discussie gegaan,

maar er wordt gekozen voor een aanpak die dan ook door een ieder geaccepteerd wordt.

“Je moet durven zeggen, vanaf nu werken we anders! Anders blijf je zitten in een veranderingstraject

en dat is onacceptabel voor de organisatie en de medewerkers. Iedereen is gebaat bij duidelijkheid en

heeft altijd de keuze of deze nieuwe werkelijkheid bij hem of haar past.”

Tevens zijn ronde tafel bijeenkomsten gehouden door directie, management, externe gasten uit het

bedrijfsleven en de sportwereld en de ruim 800 DELA-medewerkers om samen invulling te geven aan

de nieuwe richting voor DELA. Bijeenkomsten met als thema ’Wat betekent resultaatgerichtheid voor

jou en hoe kun jij daar inhoud aan geven?’

Daarnaast heeft DELA Management Development dagen georganiseerd om het management mee

te nemen in de verandering. Hierbij is gekeken naar de driedeling duidelijkheid, willen en kunnen.

Helderheid en duidelijke keuzes waren hierbij belangrijk. ‘Wil je mee?’ en ‘Kun je mee, of kunnen we

je helpen om mee te komen?’

“De nieuwe organisatie is niet om medewerkers heen gebouwd. Gezien de mobiliteit op de

arbeidsmarkt is het niet handig om om medewerkers heen te bouwen; die werkelijkheid verandert te

snel. We hebben gekeken welke competenties we waar nodig hadden en wie over die competenties

beschikt.”

Sturing gaat steeds meer op basis van feiten en cijfers. “Het doel hiervan is onder meer (kosten)

bewustzijn te creëren bij het management.” Aspecten die hierbij aan bod komen zijn niet alleen de

standaard zaken als verzuimpercentages, maar ook bijvoorbeeld ongewenst verloop.

Het management dient alert te zijn op verborgen kosten die niet direct af te leiden zijn uit hun

maandcijfers, maar waar ze wel invloed op uit kunnen oefenen.

“Alleen het juiste instrumentarium is niet genoeg. Om succesvol te zijn moeten de managers hun

mensen meenemen in het gehele traject.”


C. Overheid geeft relatief laag percentage van het budget uit aan werving en selectie

Budgetten staan onder druk. Dit is gezien de huidige economische situatie volstrekt begrijpelijk. De meeste

organisaties verdelen het beschikbare budget grotendeels conform de prioriteiten. De focus blijft daarmee

liggen op kwaliteitsverbetering van de medewerkers. Investeren in de mens staat centraal vanuit een

budgettair oogpunt.

11. Inzet van HR-budget (en salarisadministratie excl. loonkosten) voor verschillende activiteiten

(verdeeld over 100%)

Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media

Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument

Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie

Eerste ‘papieren’ selectie

Accorderen van de vacature

Gedeeltelijke administratieve ondersteuning

Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat

Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat

Overig

Volledige administratieve ondersteuning

Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Minder dan€ 10.000,-

€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33

Aansprekende producten/diensten

Imago van de organisatie

Beloning

Carrière-mogelijkheden

Zekerheid/continuïteit

Vakantiedagen/verlof

Flexibele werktijden

Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie






Terugdringen van administratieve HR-lasten

Diversiteitsbeleid

Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM


Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)

Top HR-prioriteiten2009 (2008)

Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711

Vacature wordt niet ingevuld

Herverdeling / Efficiëntie

Interne doorstroom

Instroom nieuwe medewerkers

7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding

Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)

Coaching

Supervisie en intervisie

Re-integratie

Talent development assessments

Management/Potential Development Trajecten

Jobrotation

Outplacement

Talentpools

Carrièrepad aanbieden

Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


Opleiden en ontwikkelen hebben zowel strategisch als budgettair de hoogste prioriteit. Wel worden organisaties

creatiever bij het invullen van deze behoefte. Een flinke toename van het aantal interne opleidingscentra,

vaak Academies genoemd, is hier een resultaat van. Het wordt daarmee voor HR-organisaties lastiger

exact aan te geven hoeveel tijd men besteedt aan de verschillende activiteiten. Was een opleidingscoördinator

in het verleden met name bezig met het regelen en inkopen van opleidingen, nu komt daar het ontwikkelen

van opleidingen bij. Ten opzichte van 2008 stellen organisaties meer budget beschikbaar voor instrumenten

en initiatieven die leiden tot quick-wins en efficiencyverbetering.

In 2008 richtten organisaties zich vooral op nieuwe medewerkers. Opleidingen werden bijvoorbeeld met

name aangeboden aan personen die minder dan twee jaar in dienst waren. Inmiddels is dit veranderd.

Hoewel de relatief nieuwe medewerkers nog steeds tot de doelgroep behoren, is een verbreding van de

doelgroep zichtbaar. In 2009 worden budgetten voor opleidingen met name ingezet voor medewerkers die

één tot acht jaar in dienst zijn bij een organisatie. Uit interviews blijkt dat organisaties steeds vaker kiezen

voor ‘just-in-time education’. Oftewel, personen moeten zich doorlopend ontwikkelen, maar krijgen de

theoretische bagage aangedragen op het moment dat zij er ook daadwerkelijk in de praktijk mee gaan werken.


In de praktijk

Henk Kits, directeur Personeel en Organisatie van Blokker

“Zoveel mogelijk mensen uit de eigen vijver door laten stromen”

Blokker heeft ruim 7.000 werknemers in dienst en is nog altijd 100% eigendom van de broers Blokker.

Het concern bestaat uit diverse werkmaatschappijen waaronder; Novalux, Bart Smit, Leen Bakker,

Intertoys, Casa, Hoyng/Cook&Co, Xenos, Marskramer en uiteraard de Blokker winkels zelf.

De Blokkercultuur

Het begint al bij het werven en selecteren van mensen. Vanaf het eerste contact wordt gekeken naar

de persoon en of deze bij Blokker past. Het gaat daarbij in eerste instantie om de persoonlijke

kenmerken. Henk Kits: “Hoe raar het wellicht ook klinkt, de recessie helpt ons om onze cultuur vast te

houden. Hadden wij vorig jaar nog veel uitdagingen om de juiste kwaliteit binnen te krijgen, vanaf

november 2008 zien wij meer aanbod op de arbeidsmarkt. Dit geeft ons de mogelijkheid om vast te

houden aan onze eisen met als gevolg dat de mensen die nu instromen nog beter binnen de cultuur

passen. Dit is goed voor de nieuwe maar ook voor de bestaande mensen, zij vormen sneller een team

wat in de winkels samen moet en wil werken”. Blokker wil zoveel mogelijk mensen uit eigen vijver door

laten stromen, dat is een van de redenen dat de specifieke ‘Blokkercultuur’ zo belangrijk is. Henk Kits:

“Een inkoper zullen we alleen intern werven. Dat is zo’n brede en specifieke functie, zo iemand vind je

nergens.”

De Blokkercultuur wordt door Henk Kits geformuleerd als de 3 P’s:

Prestatie: een stuk van het inkomen is variabel en gebaseerd op de beoordeling

Prestige: trots op de eigen winkel en het nemen van eigen verantwoordelijkheid

Pret: ontspanning en plezier is zeer belangrijk voor de teamgeest maar ook voor de prestaties in

de winkels

Dat zo’n eigen cultuur voor- en nadelen heeft is evident. Maar voor Blokker wegen de voordelen veel

zwaarder dan de mogelijke nadelen. Zo heeft Blokker veel lange dienstverbanden, iets wat in de retail

lang niet overal gebruikelijk is.

Opleiden

Blokker werkt samen met een ROC en heeft een eigen opleiding voor (waarnemend) bedrijfsleider.

Deze opleiding is gecertificeerd op MBO1-niveau.

Daarnaast zet Blokker e-learning veelal als opleidingstool in. Hierbij kan een medewerker kiezen

tussen het volgen van een cursus thuis of op kantoor/in de winkel. De extra uren die een medewerker

in deze training steekt worden vergoed tot een vooraf afgesproken maximum. Wanneer men thuis de

cursus doet en deze goed afsluit, dan volgt een extra vergoeding.

Voor HBO-instromers heeft Blokker een managementprogramma. Hieraan kunnen jaarlijks maximaal 15 high

potentials deelnemen. Dit programma biedt niet alleen de mogelijkheid om vaardigheden te ontwikkelen,

maar ook om te netwerken met gelijkgestemden uit andere onderdelen van Blokker. “Als groot concern

moet je high potentials de mogelijkheid bieden om intern te netwerken. Dit is essentieel voor een sterk

decentrale organisatie als wij zijn. Wij hechten dan ook zeer veel waarde aan dit soort initiatieven.”


Beoordelen

Blokker kent een jaarlijkse beoordelingscyclus en deze is voor íedereen gekoppeld aan een bonus.

Iedereen heeft jaarlijks een gesprek dat leidt tot een formele beoordeling en dus tot een eventuele

bonus. Henk Kits: “De beoordelingsronde gebruiken wij niet alleen voor de bonus en beoordeling maar

ook als middel om de talenten in onze organisatie te spotten. De personeelsadviseurs zijn verantwoordelijk

om op basis van deze en andere signalen aan te geven waar de talenten zich bevinden.”

HR-prioriteiten

De HR-organisatie van Blokker bekijkt alle mogelijke prioriteiten in het licht van de eigen cultuur, de markt-

omstandigheden en de totale organisatie. Dat allemaal wegende komt men tot een eigen prioriteitsstelling.

Henk Kits: “Voor het aankomende jaar liggen de prioriteiten bij opleidingen. Maar dat is eigenlijk altijd

zo. Voor ons is het een continu proces om de mensen goed getraind en opgeleid te houden. Daarnaast

zien wij ook in onze organisatie een aantal topmanagers richting de pensioenleeftijd gaan. Hierop moeten

wij anticiperen en zijn dan ook aan het bekijken hoe wij deze posities in de toekomst kunnen blijven invullen.

Ook willen wij een verdere stap maken in efficiencyverbetering vanuit de HR-organisatie. Hier kijken

wij met name naar mogelijkheden om meer processen te digitaliseren en de informatievoorziening

naar het personeel nog verder te stroomlijnen. Zo is bijvoorbeeld de informatie omtrent de pensioen-

regeling al lastig genoeg als je in de materie zit en willen wij vanuit HR dit zo vorm geven dat een ieder

precies weet wat de afspraken zijn.”

D. Highlights

• Het opleiden en ontwikkelen van medewerkers heeft in nagenoeg alle segmenten de hoogste prioriteit.

• Steeds meer organisaties hebben HRM een volwaardige plek in de directie gegeven.

• Ondanks de recessie besteden organisaties het beschikbare budget zoveel mogelijk aan de belangrijkste

prioriteiten.

• HR-organisaties vinden het lastig de juiste hoeveelheid tijd te besteden aan processen die hoge prioriteit

hebben.

• Organisaties verbeteren de efficiency om tot lastenverlichting te komen. De inzet van moderne

ondersteunende middelen is hierbij zeker een optie zolang een ‘quick-win’ te behalen is.

• Voor competentiemanagement wordt in verhouding tot de prioriteitstelling nog relatief weinig budget

vrij gemaakt.

• HR-organisaties ontwikkelen zich daadwerkelijk tot de adviseurs van de directie, het management en de

medewerkers.


III Werving en selectieDe segmenten in het onderzoek onderscheiden zich van elkaar doordat ze ieder een eigen accent leggen op

het proces van werving en selectie. De effecten van de recessie zijn in alle segmenten merkbaar. In sommige

segmenten komt dit tot uiting in een kleiner aantal vacatures. In andere segmenten is er juist een positief

effect waardoor tot dusver moeilijk vervulbare vacatures kunnen worden ingevuld. Dit heeft uiteraard te

maken met het soort vacature, maar zeker ook met de uitstraling die een organisatie heeft als werkgever.

A. Duur van het gemiddelde dienstverband neemt toe

In de meeste segmenten is te zien dat een groot deel van de populatie tussen 4 en 10 jaar in dienst is.

Die populatie is ten opzichte van 2008 licht toegenomen. Werkgevers geven aan dat ze merken dat

werknemers in deze fase minder bereid zijn over te stappen naar een andere werkgever. Voor veel werkgevers

is dit een positieve ontwikkeling, aangezien hierdoor de kennis en ervaring van deze medewerkers behouden

blijft. Maar dit heeft ook een keerzijde. Voor organisaties die zoeken naar nieuwe medewerkers met een hoog

kennis- en ervaringsniveau wordt het lastiger om deze doelgroep aan te spreken en in beweging te krijgen.

12. Duur van het gemiddelde dienstverband









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


Met name de segmenten overheid en onderwijs onderscheiden zich door een groot aantal lange dienst-

verbanden, respectievelijks 45% en 49% gemiddeld meer dan 10 jaar. De werknemers hebben in deze

segmenten vaak bewust gekozen voor een organisatie in plaats van een carrière. Daarnaast wordt in deze

segmenten leeftijdsbewust personeelsbeleid vaker als HR-prioriteit genoemd. De effecten van dit beleid

worden doorgaans als positief ervaren. Dit leidt tot een grotere loyaliteit.

In het bedrijfsleven was in 2008 een grotere uitstroom dan in 2007. Dit is deels toe te schrijven aan de recessie,

maar is ook beïnvloed door de lagere gemiddelde leeftijd in de diverse segmenten. Ondanks negatieve

berichten over de arbeidsmarkt blijven de jongere werknemers het veranderen van baan zien als een positieve

stap. De eventuele risico’s die deze stap met zich meebrengt, zien zij als minder relevant. Dit zou kunnen

voortkomen uit de beperkte verantwoordelijkheden die deze generatie heeft in de privésituatie en het feit


dat dit veelal tweeverdieners zijn die ook enige tijd zonder vast inkomen vooruit kunnen. Daarnaast is

zichtbaar dat oudere generaties een hogere mate van loyaliteit vertonen naar werkgevers.

13. Percentage uitstroom 2008

Uitstroom in 2008 en 2007 2007 2008

Dienstverlening 16,9% 12,4%

Bedrijven Overig 14,0% 16,6%

Zorg & Welzijn 11,8% 13,7%

Overheid 9,6% 10,0%

Onderwijs 8,8% 7,8%

Industrie 7,9% 13,6%

Totaal 11,4% 12,4%

Bron: Heliview Research | Maart 2009

In het segment zorg & welzijn bevinden zich veel parttimers die een emotionele binding hebben met hun beroep.

De primaire arbeidsvoorwaarden in de zorg zijn niet de drijfveer om voor deze sector te kiezen. Het zijn

vooral de persoonlijke aspecten van dit werk die de doorslag geven. Maar de zorg kent ook een hoge

werkdruk die emotioneel en fysiek voor de medewerker nogal belastend kan zijn. Het relatief makkelijk

kunnen veranderen van werkgever, in combinatie met de werkdruk, is de belangrijkste reden voor het grote

verloop in de zorg. Daarnaast heeft de zorg, in vergelijking met de andere non-profit segmenten overheid

en onderwijs, een relatief grote uitstroom in het tweede en derde jaar van het dienstverband.

In een aantal interviews blijkt dat in de zorg de verwachtingen die nieuwe medewerkers bij de instroom

hebben, vaak niet waargemaakt worden. Daarbij komt dat het in dit segment wat langer duurt voordat

nieuwe medewerkers aan de werkdruk zijn gewend. Werkgevers in de zorg ondernemen stappen om de

nieuwe instroom beter te begeleiden en daarmee de uitstroom te beperken.

14. Aantal openstaande vacatatures









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders



Op totaalniveau is zeker sprake van een recessie-effect. Dienstverlening heeft duidelijk het meest te lijden

onder de recessie en kredietcrisis. Daartegenover staat dat de overheid de vacatures nu gemiddeld sneller

kan vervullen dan in het verleden. Deels is dit een gevolg van de al veel genoemde maar niet altijd

realistische ‘vlucht naar zekerheid’. Het sneller kunnen vervullen van vacatures komt zeker ook door de

nieuwe manier van werven die in dit segment een grote vlucht heeft genomen. Inmiddels zijn de meeste

overheidsorganisaties zich zeer bewust van het imago dat zij als werkgever hebben. Dit gebruiken ze op

een positieve manier in het werving- en selectieproces.

In de praktijk

Erik Bimmel, recruiter van TOPdesk

“Nieuwe mensen? Ze moeten gewoon slim zijn!”

TOPdesk ontwikkelt gebruiksvriendelijke en betaalbare servicemanagement-oplossingen voor

iedere organisatie die dit procesmatig wil ondersteunen. Dat doen ze met standaardsoftware die

snel en eenvoudig te installeren is. TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt

deze software zelf. TOPdesk-oplossingen zijn gericht op servicedesks die medewerkers,

zakenrelaties, consumenten en burgers ondersteunen.

Werven en selecteren bij TOPdesk

Als een van de snelst groeiende IT-ondernemingen van Nederland heeft TOPdesk geleerd wat het is

om creatief nieuw personeel te werken. Erik Bimmel: “Als je jaarlijks 75 à 80 nieuwe medewerkers

nodig hebt, kom je er niet met een advertentie in de krant en een vacature op je site”.

TOPdesk groeit door jonge mensen aan te nemen. Voor veel van de medewerkers is het de eerste

werkgever en gaat het om mogen proberen en mogen leren van je eigen fouten en successen.

Dat is in essentie wat TOPdesk uit wil stralen naar nieuwe medewerkers. Maar het soort medewerkers

wat TOPdesk zoekt wordt gevraagd door veel organisaties van grotere naam en wellicht faam.

Hoe je dan te onderscheiden?

“We zijn overal waar onze doelgroep zich zou kunnen bevinden. Wij weten dit doordat wij langere

tijd bijhouden waar onze doelgroep interesse in heeft en waar zij zich, fysiek of digitaal, bevindt.

Banenbeurzen, universiteiten, stageplaatsen, noem het maar op wij zijn er. Maar dat wat ons echt

anders maakt in onze wervingsactiviteiten is de mogelijkheid voor kandidaten om echt kennis te

komen maken. Onze gesprekken zijn geen vragenvuur, maar een kennismaking met een persoon.

Wij geven mensen de mogelijkheid om rond te lopen en een gesprek aan te gaan met één van de

medewerkers. Op deze wijze bewijzen wij dat wij echt zijn zoals we zeggen dat we zijn. Wij geven

mensen de ruimte om te groeien en zich te ontwikkelen”.

Maar hoe dan te komen tot zo’n uitgekiend beleid? “Wij proberen instrumenten zoals jobboards,

banenbeurzen, werven via eigen personeel en meten dan waar de successen echt uit komen. Niet

alleen door te kijken waar de meeste kandidaten uit komen, maar met name waar de beste kwaliteit

vandaan komt. Want een organisatie waar driekwart van de top van universitair niveau is neemt geen

genoegen met middelmaat”.


15. Wijze waarop vacatures worden ingevuld









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


In tegenstelling tot veel berichten over vacaturestops in de pers worden in 2009 nog steeds de meeste

vacatures vervuld door de instroom van nieuwe medewerkers. Slechts 6% van de vacatures waarvoor

actief wordt geworven, kan niet worden vervuld. In veel gevallen is dit het gevolg van het niet voldoende

beschikbaar zijn van gekwalificeerd personeel. Er is een lichte toename te zien van het vervullen van

vacatures door herverdeling en efficiëntie. Dit gebeurt voornamelijk bij organisaties met meer dan

500 werknemers, met name in de dienstverlening.

Eigen site steeds belangrijker

Organisaties krijgen steeds meer keus in beschikbare wervingsmiddelen. Was het tien jaar geleden nog zo

dat een organisatie twee à drie middelen gebruikte, tegenwoordig komen potentiële werknemers via meer

dan vijf à zes publicatiekanalen in contact met werkgevers. Het managen en sturen van deze kanalen

wordt dan ook steeds complexer en belangrijker.


16. Wervingsinstrument(en) die worden ingezet

Wervings- instrument(en) die worden ingezet

Totaal 2008

Totaal 2009


Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid Onderwijs

Eigen internetsite 75% 84% 84% 75% 93% 91% 80% 86%

Intranet 68% 67% 63% 56% 33% 75% 78% 76%

Gedrukte media (kranten, vakbladen etc.)

68% (kranten)

59% 50% 46% 27% 74% * 59% 76% *

Werving via eigen personeel

48% 53% 59% 67% 47% 31% 38%

Algemene vacaturesite

41% 42% 53% 54% 40% 44% 22% 29%

Een vacature site specifiek voor mijn branche

19% 41% 25% 27% 27% 60%* 33% 52%

Een werving- en selectiebureau / headhunter

43% 37% 63%* 51%* 27% 25% 35% 19%

Uitzendkracht na uitzendbasis aannemen

46% 31% 34% 27% 13% 32% 35% 38%

Banenmarkten / beurzen

30% 31% 35% 20% 32% 31% 10%

Campusrecruitment (via scholen / universiteiten)

12% 9% 16% 13% 10% 14% 5%

Internetcommunities 7% 11% 9% 21% 33% 5% 2% 14%

Anders 8% 5% 3% 5% 0% 8% 6% 0%


Notes: Verschillen tussen 2008 en 2009 zijn significant voor: eigen internetsite, vacaturesite specifiek voor branche (verschillend omschreven), uitzendkracht aannemen en internetcommunities Gegevens van ‘bedrijven overig’ en ‘overheid’ zijn indicatief (n<30) * Is significant hoger dan het totaal van 2009

Zoals uit de bovenstaande tabel blijkt, neemt het belang van de eigen site ieder jaar toe. Het is voor

werkgevers dan ook essentieel dat deze site altijd up-to-date is en dat de sollicitant snel kan beschikken

over informatie. Daarnaast gebruiken steeds meer organisaties de eigen site als het communicatiemiddel

waar ook in andere kanalen naar wordt verwezen. Denk daarbij aan vacatures die gepubliceerd worden op

jobboards of in geprinte media.

Een andere ontwikkeling die verder doorzet is specifieke doelgroepcommunicatie. De algemene media

zoals kranten en generieke vacaturesites worden minder gebruikt of het gebruik blijft gelijk. Daartegenover

staat dat organisaties steeds meer gebruik gaan maken van specifieke vacaturesites en internetcommunities

waar de doelgroep deel van uitmaakt.

In algemene zin is te concluderen dat de digitalisering van het werving- en selectieproces verder toeneemt.

Daarbij automatiseren organisaties de administratieve handelingen zodat er meer tijd vrij komt voor de

kwalitatieve kant van het proces, zoals interviews en assessments.


B. Rol van HR bij werving en selectie

Hoewel de leidinggevenden steeds meer activiteiten in het werving- en selectieproces zelf kunnen

uitvoeren (en dit ook doen), blijft HR wel de ‘spin in het web’. Er zijn in vergelijking met 2008 minder

HR-afdelingen die primair de rol van het plaatsen van de vacature hebben.

17. Activiteiten die door de HR-afdeling worden uitgevoerd in het werving- en selectieproces









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


De nadruk van de HR-activiteiten komt steeds meer te liggen op de adviestaak. Vanzelfsprekend blijft de

administratieve ondersteuning een taak van HRM. Die verschuift naar de fase van het proces waarin de

afspraken met de nieuwe medewerker moeten worden vastgelegd in een arbeidsovereenkomst vanuit HR.

In algemene zin is, mede door de inzet van moderne middelen, de volledige administratieve ondersteuning

gedaald van 55% in 2008 naar 45% in 2009.

Wat mag het kosten?

Werving en selectie is voor veel organisaties een duur proces. Maar als dit proces op de juiste manier is

ingericht, dan is goed te meten welke middelen het meest succesvol zijn.


18. Jaarlijkse uitgave aan werving- en selectieactiviteiten









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


Meer dan 80% van de organisaties geeft boven de € 100.000 per jaar uit aan werving en selectie.

De kosten zitten met name in de inzet van bureaus en het plaatsen van vacatures in geprinte media.

Door de al eerder genoemde druk op alle HR-budgetten ondervinden veel organisaties de noodzaak om te

werven tegen lage kosten, met middelen die veel resultaat opleveren, zoals de eigen site en segmentspecifieke

internetsites.

Waarom willen mensen bij ons werken?

19. Top 3 redenen waarom werknemers solliciteren bij de organisatie









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


Om de juiste doelgroep aan te spreken en daarvoor daarvoor middelen in te zetten is het belangrijk te

weten waarom mensen bij uw organisatie willen werken. Het imago van een organisatie is in alle

segmenten een van de belangrijkste pijlers van de arbeidsmarktcommunicatie. Vooral op basis van dit

beeld maken sollicitanten een keuze. Daarnaast zijn het aangeboden product of de dienst en modern


werkgeverschap steeds belangrijker. Mensen willen een ‘klik’ hebben met een organisatie voordat zij

reageren op een vacature van die organisatie.

Hoewel het modern werkgeverschap statistisch gezien nog niet significant is te noemen, is het wel duidelijk

dat meer organisaties aangeven dat flexibele werktijden belangrijker worden. Dit is een gevolg van de

ontwikkeling dat mensen balans willen vinden tussen werk én privé. In de resultaten valt ook op dat

beloningsaspecten in belang toenemen. In detail is zichtbaar dat oudere werknemers de voorkeur geven

aan een vaste beloning met een vast dienstverband, terwijl de jongere werknemer een goede beloning zoekt

en daarbij minder zekerheid accepteert.

In de praktijk

Marloes Jadoul-Ermers, personeelfunctionaris binnen Koenen en Co

“Een derde van de sollicitanten komt binnen via onze medewerkers!”

Koenen en Co is een organisatie van accountants en belastingadviseurs gericht op zuidoost-Nederland

met een sterke verbondenheid met Limburg. Met ruim 250 hoog opgeleide medewerkers leveren

zij diensten aan organisaties in Limburg, Brabant en Gelderland.

Werving voor Koenen en Co

Marloes Jadoul-Ermers: “Wij concurreren als werkgever met de zogenaamde ’Big 4 kantoren’ waardoor

wij ons op een andere manier moeten onderscheiden. Dat doen wij met name door ons regionale

karakter en door de persoonlijke aandacht die wij hebben voor (klanten en) medewerkers in alles te

benadrukken.”

In een arbeidsmarkt waar ieder jaar meer vraag is naar jonge afgestudeerde professionals met een

economische achtergrond, is het noodzakelijk je te onderscheiden. Koenen en Co heeft een eigen

wijze van werven, waarin de medewerkers een belangrijke rol spelen. Op de markt profileert zij zich

als de partij waar aandacht bestaat voor zowel de professional als voor de persoonlijkheid die

daarachter schuilgaat. Dit zie je terug in het wervingsbeleid.

“Wij weten dat er veel kapers op de kust zijn als het gaat om de doelgroep waarbinnen wij zoeken.

Daarom richten wij ons al tijdens hun studie op onze doelgroep. Dat doen wij onder andere door

stages aan te bieden. Dit gebeurt niet ad hoc, maar wij hebben dit in ons beleid opgenomen.

Stelregel is dat er minimaal één student per kantoor per jaar stage moet kunnen lopen. Daarnaast

werken wij actief samen met hogescholen en universiteiten wanneer het bijvoorbeeld gaat om het

geven van voorlichting omtrent het vak van accountant of belastingadviseur of op het gebied van

sollicitatietrainingen.”

Aandacht en beleid zijn goed. Hoe komt dat echter in de praktijk tot uiting? “Onze populatie heeft een

gemiddelde leeftijd van 33 à 34 jaar. Dit zijn mensen die relatief kort geleden zijn afgestudeerd en

vaak nog contacten onderhouden met jaargenoten en studenten verenigingen. Via deze contacten

komt ongeveer één derde van de sollicitanten bij ons binnen. Zij weten vaak al veel over onze

organisatie en, doordat ze geïntroduceerd worden, zijn zij zich bewust van het belang dat wij hechten

aan onze kernwaarden; samenwerken, integriteit en innovatie.”


Wellicht dat daar het onderscheidend vermogen van Koenen en Co zit. Zij hebben de mens als

belangrijkste factor in hun dienstverlening hoog in het vaandel staan. Zij geven de medewerkers veel

verantwoordelijkheid en controleren dan ook niet of de persoon werkt, maar wat de output is die

geleverd wordt. “We geven onze mensen de ruimte om te werken in een omgeving waar veel onderling

contact gestimuleerd wordt en waar alle middelen op orde zijn. Het team dat de uitvoering voor haar

rekening neemt, is verantwoordelijk voor het resultaat bij de klant. Onze klanten weten ook dat zij met

onze mensen afspraken kunnen maken en dat die nagekomen worden. Dit zijn gedragskenmerken die al

onze medewerkers delen. Wanneer we dat koppelen aan de werving zie je dat medewerkers alleen

collega’s willen die dit gedrag ook vertonen. Mijn indruk is dat onze medewerkers zeer kritisch zijn

voordat zij iemand voorstellen bij de organisatie. Natuurlijk belonen wij dit ook met een magneetbonus,

maar alleen als het daadwerkelijk tot een overeenkomst komt.”

De cultuur van Koenen en Co is voor een ieder duidelijk en dat is ook het geheim achter het succes.

Door deze duidelijke kernwaarden kan de organisatie zich onderscheiden van de ‘Big 4 kantoren’ en andere

regionale kantoren die vaak een veelvoud van het budget beschikbaar hebben voor – vergelijkbare -

wervingsactiviteiten.

C. Highlights

• Dienstverbanden worden gemiddeld langer ten opzichte van 2008.

• Potentiële werknemers zoeken vaker organisaties met een goed imago en aansprekend product of dienst.

• HR wordt meer adviseur en minder administratief actief in het werving- en selectieproces.

• De eigen internetsite is steeds vaker het primaire communicatiemiddel voor vacatures.

• Organisaties zoeken potentiële sollicitanten steeds meer op door gebruik te maken van doelgroepgerichte

communicatiemiddelen als vakbladen en specifieke vacaturesites.

• Het overgrote deel van de vacatures wordt nog steeds vervuld door instroom van buiten de organisatie.

• Oudere werknemers zoeken een combinatie van goede beloning en zekerheid, terwijl jongere

werknemers bereid zijn meer risico’s te nemen.

• Het imago duidelijk uitdragen en daadwerkelijk waarmaken is een belangrijke sleutel tot succes.


IV GezondheidsmanagementGezondheidsmanagement is al jaren een van de belangrijkste aandachtsgebieden van HRM. Steeds meer

organisaties kiezen meer directe aandacht voor de medewerker en boeken daarmee zeer positieve

resultaten. Om een volgende stap te kunnen zetten is betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers

noodzakelijk. Uit onderzoek blijkt dat met name integraal gezondheidsmanagement vruchten afwerpt.

Daarnaast blijkt een aantal organisaties daadwerkelijk de stap te zetten naar preventie door het

verbeteren van de vitaliteit van de medewerkers.

Deze zeer positieve ontwikkelingen zijn nog niet altijd cijfermatig te onderbouwen want zelfs het beste

beleid is beïnvloedbaar door bijvoorbeeld een griepgolf zoals begin 2009. Maar duidelijk is wel dat HRM

een volgende fase is ingegaan.

A. Gezondheidsmanagement nog steeds hoog op de agenda

‘Overall’ is de mate van verzuim hetzelfde als vorig jaar. Een opvallende uitschieter is het segment

Industrie, waar het verzuim het afgelopen jaar het meest gedaald is. Vooral het invoeren van een beter

verzuimbeleid heeft hier aan bijgedragen. De stijging in de segmenten dienstverlening, zorg & welzijn en

overheid is vooral toe te schrijven aan de toegenomen (werk)druk.

20. Mate waarin het verzuim in de afgelopen twee jaar is gestegen, gedaald of gelijk gebleven

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten

Bedrijfsfitness/korting opcontract

Loon i.p.v.vrije dagen

LevensloopExtravrije dagen

Extrapensioen

OverigFiets vande zaak

Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


DossiervormingOpleidingsregistratie en

opleidingsplanningWerving en selectie





Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Goed werk-geverschapKostenbeheersen

21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922

Capaciteit en productiviteit

Terugdringen uitstroom

Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Registrerenvan verzuim

Personeelsmutaties

Flexibelearbeidsvoorwaarden

Adreswijzigingen etc.

Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof

Indienen vandeclaraties


Beoordeling

Aanvragen opleiding

HR-portal/e-HRM systeem

Digitaal viaWord/Excel

37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier

Schriftelijk(Papier)

Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts

Opvolging langdurig zieken

Verzuimregistratie

Volledige verzuimcoördinatie

Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


Daar waar de recessie druk uitoefent op organisaties is een afname zichtbaar in het verzuim. Volgens een

aantal HR-professionals dat geïnterviewd is komt dit doordat medewerkers zich bewuster worden van de

eigen verantwoordelijkheid richting organisatie en collega’s. Ook de aandacht die de afgelopen jaren is

besteed aan preventie, versnelde re-integratie en gezondheidsmanagement als organisatieactiviteit, heeft

een positief effect op de verzuimpercentages.

Verzuim blijkt binnen alle segmenten voornamelijk kortcyclisch te zijn; de gemiddelde verzuimduur is bij

80% van de organisaties minder dan 7 werkdagen. Binnen driekwart van de organisaties (76%) meldt een

medewerker zich per jaar maximaal 2 keer ziek. Het gemiddelde verzuimpercentage is 5,6%, waarbij zorg &

welzijn eruit springt met een hoger verzuimpercentage als gevolg van zwaardere fysieke en mentale belasting.


21. Reden daling van ziekteverzuim

Reden daling ziekteverzuim

Beter (verzuim)beleid 17%

Actiever (verzuim)beleid 14%

(Betere) begeleiding 13%

Meer contact / directe communicatie werkgever - werknemer 10%

Meer / strengere controle 8%

Aandacht 5%

Betere arbeidsomstandigheden 7%

Preventie / gezondheidsmanagement 6%

Beloning bij geen ziekte 4%

Minder langdurig zieken / probleemgevallen 4%

Wet Verbetering Poortwachter 3%

Sfeer / plezier in werk 3%

Reorganisatie / fusie 1%

Anders 5%


Kort op de bal spelen werpt zijn vruchten af bij het reduceren van verzuim. Een alerte handelwijze waarbij

na ziekmelding al snel contact wordt gelegd met de medewerker, blijkt in veel gevallen effectief. Hierbij is

vaak een uitgesproken rol voor de lijnmanager weggelegd, die in de dagelijkse praktijk dit beleid uitvoert.

Het direct aandacht geven aan verzuim voorkomt vaak langere ziektegevallen.

In de praktijk

Jack ter Haar, Directeur HR, Opleidingen en IT van Sogeti

“Het Nieuwe Werken en het willen verlagen van verzuim kennen

veel overlap”

Voor Sogeti is het belangrijk om na te denken over hoe hun medewerkers slimmer en beter kunnen

omgaan met tijd. Hun consultants zitten dagelijks bij klanten en moeten productief zijn. Jack ter Haar:

“Ik geloof sterk in Het Nieuwe Werken. Het is namelijk niet alleen een middel om efficiënter en

productiever te werken, maar ook om mensen een betere Work & Life Balance te bieden. Ik ben ervan

overtuigd dat een betere balans niet alleen leidt tot betere prestaties en medewerkertevredenheid

maar ook tot een lager ziekteverzuim.”

Sneller weer aan de slag

Het Nieuwe Werken helpt Sogeti in hun beleid om mensen die uitvallen sneller aan het werk te krijgen

en te houden. Er wordt bij een ziektegeval gekeken naar de mogelijkheden tot werken in tegenstelling

tot wat niet meer kan. Het management zorgt samen met HR en de collega’s voor de benodigde

faciliteiten. Het feit dat medewerkers veel minder locatiegebonden zijn, maakt het doorgaans makkelijker

om dit te regelen.

Zelf als voorbeeld dienen

Als pilot voerde de HR afdeling zelf Het Nieuwe Werken als eerste in. “Als het bij onze eigen afdeling


niet werkte, waarom zouden wij het een ander dan aandoen? Voor mij was het ook even wennen om

bijvoorbeeld zelf niet meer in een eigen kantoor maar op een flexplek te zitten of om wat vaker thuis

te werken.”

Anders leiding geven

Het Nieuwe Werken en het verlagen van verzuim versterken elkaar, maar je moet er wel wat voor

doen “Wil je Het Nieuwe Werken goed doorvoeren dan moeten management en directie anders leiding

geven: veel minder controleren en meer sturen op output en kwaliteit. Loslaten dus. Coachen,

klankborden en luisteren worden belangrijker dan controle en check. Maar we worden niet soft.

Verzuimprotocolen worden nog steeds strikt opgevolgd en we zitten kort op de bal wanneer een

medewerker zich ziek meldt. Hierover moet je van te voren duidelijk zijn tegenover elkaar.”

Wie niet waagt, die niet wint

Daarnaast is HR ook bereid om experimenten uit te voeren. “Zo maken we met de cateraar afspraken

over een gedifferentieerd prijsmodel. Gezonde voeding moet in verhouding goedkoper zijn dan de

minder gezonde producten.”

Ook andere ideeën hebben een plaats gevonden bij Sogeti. Ondanks dat gezondheid primair een

eigen verantwoordelijkheid is, bieden wij alle medewerkers gratis de mogelijkheid aan om een

griepprik te halen. Dit gebeurt zonder dwang en er zijn geen consequenties als iemand kiest om niet

mee te doen. Maar de verzuimpiek is in de winter daardoor wel significant lager geworden.

Resultaten

Sogeti is bijzonder trots op de resultaten van haar gezondheidsmanagementbeleid en Het Nieuwe

Werken helpt daar in mee. Niet alleen cijfermatig is het effect zichtbaar maar ook in de vitaliteit van

de organisatie. Door anders leiding te geven zorgen HR, managers en medewerkers samen voor een

beter werkklimaat om te presteren en te vernieuwen.

B. Focus verschuift van verminderen naar voorkomen van verzuim

Er zijn diverse instrumenten die verzuim helpen te voorkomen of terugdringen, zoals het inzetten van een

preventiespecialist of het actief promoten van sportactiviteiten. Welke van deze instrumenten hebben het

afgelopen jaar de grootste bijdrage geleverd aan het terugdringen van verzuim?

Inzet instrumenten preventiebeleid Ziekteverzuim Gedaald

Vertrouwenspersonen 25%

Actief verstrekken van informatie over arbo en veiligheid 23%

Preventiespecialist 13%

Verstrekken van (veiligheids)middelen 19%

Proactieve werkplekscan 9%

Actieve promotie van sportactiviteiten 10%

Anders 1%


Evenals vorig jaar loont het om instrumenten in te zetten die verzuim helpen te voorkomen. Het meest effectief

blijkt de inzet van een vertrouwenspersoon en het actief verstrekken van informatie over arbo en veiligheid.


Instrumenten re-integratiebeleid Ziekteverzuim Gedaald

Aangepast werk 24%

Aangepaste werkplekken 19%

Bijscholing 15%

Personal coaching 13%

Omscholing 14%

Outplacement 14%

Anders 0%


Van de instrumenten voor re-integratiebeleid dragen het aanpassen van werk en werkplekken het meeste

bij aan een daling van het ziekteverzuim. Specifiek binnen het segment onderwijs is te zien dat ook bijscholing

een positief effect op het ziekteverzuim heeft.

Inzet specialisme Ziekteverzuim Gedaald

Bedrijfsarts 34%

Verzuimconsulent 12%

Fysiotherapeut 10%

Psycholoog 11%

Bedrijfsmaatschappelijk werker 15%

Arbeidsdeskundige 18%


Van alle specialisten heeft de bedrijfsarts de grootste impact op het reduceren van verzuim. Maar het is

met name de inzet van een combinatie van specialisten die een daling in het verzuimpercentage teweeg

kan brengen. Binnen alle specialismen is sprake van toenemende aandacht voor preventie.

22. Top 3 redenen om aan gezondheidsmanagement te doen Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


In vergelijking met vorig jaar zijn werkdruk en het verhogen van de medewerkertevredenheid voor werkgevers

belangrijke redenen om aan gezondheidsmanagement te doen. In 2008 nam goed werkgeverschap een

prominente eerste plaats in (51%). De top 3 van redenen is nu meer verdeeld. Goed werkgeverschap wordt

nog maar in 21% van de gevallen genoemd.


In de praktijk

Daniël Sinjou, Manager Human Resources, Beweging 3.0

“Leidinggevenden afrekenen op verzuim. Waarom niet?”

Beweging 3.0 is een grote zorgonderneming met bijna 5.000 werknemers. Er wordt vanuit de

organisatie zorg gegeven op gebied van thuiszorg, verpleging en verzorging, jeugdzorg, kraamzorg etc.

De organisatie heeft een groot verzorgingsgebied van Hilversum tot aan Amersfoort (regio Eemland)

en beschikt over tientallen locaties. De afdeling HR positioneert zich als een sturende en adviserende

discipline met oog voor wat er op de locaties speelt. Vooral het aantoonbaar maken van de toegevoegde

waarde van HR in het primaire zorgproces, is een belangrijk speerpunt.

Daniël Sinjou is HR-manager bij Beweging 3.0. De afdeling heeft een adviserende rol richting de Raad van

Bestuur en ondersteunende/faciliterende rol voor het lijnmanagement; het verlenen van zorg is immers

mensenwerk en hierbij maakt de factor personeel hèt verschil. Daniël Sinjou: “Arbo-preventiebeleid is

een van onze HR-instrumenten waarmee wij direct het zorgproces kunnen beïnvloeden. We beschikken

op onze afdeling over een aantal specialisten waaronder een arbo-coördinator en consulent fysieke

belasting. Daarnaast hebben we na een uitgebreide aanbestedingsronde inkoopcontracten afgesloten

met twee externe partners op het terrein van arbozorg. Het gaat daarbij met name om de inkoop van

uren, de rol en inzet van bedrijfsartsen en arboverpleegkundige en bedrijfsmaatschappelijk werkers.

Dit laatste met het oog op sociaal psychische hulpverlening. Alle activiteiten zoals signalering, bewaking,

inzetten van acties etc. op het terrein van verzuim (opvolging langdurig zieken, registratie en

management informatie en dossiervorming) doen wij zelf. Vanuit de visie op integraal management is

de lijn zelf verantwoordelijk voor het verzuim; dit mede in relatie met de overige aspecten op het

terrein van medewerkertevredenheid, het binden van mensen en de uitstroom.”

Iedere divisie binnen Beweging 3.0 kent een eigen ontwikkelstadium. “Leidinggevenden hebben hun

eigen KPI’s, waarmee zij kunnen sturen en rekening kunnen houden. Er bestaan immers verschillen per

divisie en locatie of team. KPI’s in het kader van verzuim hebben bijvoorbeeld betrekking op: het aantal

UWV-sancties, de mate van regres, boetes, aantal gevallen van langdurig verzuim en het aantal

re-integratiekandidaten 1e en 2e spoor. Vanuit deze gezichtspunten is het verzuim in beeld gebracht en

hierop wordt organisatiebreed gestuurd.”

De belangrijkste oorzaken van ziekteverzuim zijn met name de fysieke belasting (klachten aan het

bewegingsapparaat) en een samenhang van diverse sociaal psychische aspecten (ook privé- /

werkgerelateerd). Diverse preventie-instrumenten worden ingezet om mensen bewust te maken van

een gezonde en gebalanceerde leefstijl en de eigen verantwoordelijkheid daarbij. Dit varieert van

verzuimgesprekken voor leidinggevenden tot preventieve spreekuren voor medewerkers en andere

contracten met sportscholen. Daarnaast worden instrumenten genoemd als herplaatsing en omscholing

die ook worden toegepast.

De doelstelling van Beweging 3.0 is een verdergaande reductie van het verzuim tot onder de 5%.

De organisatie heeft de instrumenten om deze doelstelling te realiseren. Nieuwe impulsen worden

onder andere ingegeven door sluitende afspraken met het lijnmanagement te maken en deze te

bewaken met elkaar, het opnemen van een bonus/malus in de samenwerkingsafspraken met de externe

partijen(arbodienst) en het contracteren van re-integratiebedrijven. Geen open einde of vrijblijvende

afspraken dus. Daarnaast beschikt Beweging 3.0 voor alle leidinggevenden over een digitaal verzuim-


volgsysteem waarin alle acties, rapportages en signaleringen (Wet Verbetering Poortwachter) op het

terrein van verzuim zijn samengebracht om korter op de bal te kunnen spelen. “Persoonlijke aandacht

voor de medewerker is belangrijk. We sturen hierop ook aan in de houding van leidinggevenden en de

daarbij behorende leiderschapsstijl. Aandacht voor medewerkers blijft mensenwerk, maar een systeem

kan je hierbij wel de nodige ondersteuning geven door actieve signalering en uiteraard het meetbaar

kunnen maken van de inspanningen die je hebt geleverd en de resultaten die je als organisatie hebt

behaald!”

C. HR steeds pro-actiever

Uit gesprekken met HR-professionals blijkt dat HR steeds meer pro-actief te werk gaat op het vlak van

verzuimmanagement. Al dan niet gedreven door tegenvallende bedrijfsresultaten, wordt verzuimbeleid

aangescherpt en wordt strikter toegezien op correcte uitvoering ervan.

Het zijn doorgaans leidinggevenden die de rol van verzuimcoördinator bekleden. Binnen de segmenten

industrie, dienstverlening en overig bedrijven wordt dit echter ook regelmatig bij een HR-adviseur belegd.

23. Activiteiten waarvoor gebruik wordt gemaakt van een arbodienst

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


In vergelijking met vorig jaar nemen organisaties steeds meer de regie in eigen beheer en zetten ze

arbodiensten voornamelijk in voor de medische taken.


In de praktijk

Henk Kits, Directeur P&O van Blokker

“Interne arbodienst verdient zichzelf terug”

“Ons verzuimpercentage bedroeg twee jaar geleden ongeveer 6%. Op een loonsom als die van Blokker

gaat het dan om grote bedragen en we moesten hier dus wat aan doen. Je moet dan de principiële

keuze maken of je dit in eigen beheer oppakt, of in welke vorm dan ook uit blijft besteden aan een

arbodienst. We vonden destijds dat onze arbodienst te ver van de organisatie stond. Om die reden

hebben we ervoor gekozen een interne arbodienst op te zetten. Met de nodige ondersteunende

middelen stond deze 4,5 fte sterke afdeling er in no-time. Het vraagt wat investering, maar deze

betaalde zich ruim en snel terug in de besparingen die we op verzuim hebben weten te realiseren.”

24. Rol van HR-afdeling in verzuimprocesQ64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


De rol van HR in het verzuimproces is nadrukkelijk sturend en adviserend: sturend in de zin van het opzetten

en uitvoeren van het verzuimbeleid, adviserend als coach voor leidinggevenden. Daarbij ligt een sterke nadruk

op de uitvoering van het verzuimbeleid in de lijn, met als gevolg meer aandacht van de leidinggevende

voor de zieke medewerker.


In de praktijk

Jules Broex, HR-manager van de Amsterdam RAI

“Leren om het beleid uit te voeren”

“Om verzuim succesvol aan te pakken moet er in de hele managementlaag aandacht voor zijn.

Wij constateerden dat deze aan het verslappen was en verzuimpercentages langzaam omhoog kropen.

Daarom is vorig jaar een strak verzuimprotocol ingevoerd. Het bedenken van zo’n protocol is één,

maar daarna moet je er ook voor zorgen dat dit gedragen en uitgevoerd wordt. We hebben in het

nieuwe protocol bijvoorbeeld het uitgangspunt opgenomen dat leidinggevenden er bovenop moeten

zitten. Dat was voor sommige leidinggevenden best wennen. Doorvragen waarom iemand zich ziek

meldde bijvoorbeeld werd maar beperkt gedaan. Het was duidelijk dat we de organisatie moesten

begeleiden en leidinggevenden moesten leren hoe je zoiets op een goede manier aanpakt. Dat was

voor ons aanleiding een traject op te starten met cursussen en trainingen. Zodat iedereen het beleid

kan uitvoeren zoals we dit voor ogen hadden toen we het maakten.”

D. Highlights

• HR krijgt steeds meer een sturende en adviserende rol in het verzuimproces.

• Kort op de bal spelen werkt; helder en eenduidig verzuimbeleid heeft een positief effect op het

verzuimpercentage.

• Een belangrijke rol is weggelegd voor de leidinggevende, die in de meeste gevallen de opvolging van het

verzuimprotocol doet.

• De inzet van een bedrijfsarts heeft een gunstig effect op het verzuimpercentage, maar het beste werkt

de inzet van een combinatie van specialisten.

• Als preventief middel blijkt de vertrouwenspersoon het meest succesvol te zijn, gevolgd door het

verstrekken van informatie.

• De meest succesvolle instrumenten voor re-integratie zijn aangepast werk en aangepaste werkplekken.

• De grootste uitdaging van een verzuimbeleid is niet het uitwerken, maar het verwerven van draagvlak

binnen een organisatie.


V Persoonlijke ontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling is het proces waarbij een individu zich bewust bezighoudt met zelfontwikkeling.

Meestal is de persoonlijke ontwikkeling in lijn met wat in de organisatie gevraagd wordt van het individu en

draagt het bij aan de organisatiedoelstellingen en strategie. Persoonlijke ontwikkeling wordt in de praktijk

meestal uitgevoerd als onderdeel van competentie- of talentmanagement. Net als in 2008 geven

werkgevers in alle segmenten aan dat persoonlijke ontwikkeling hoog op de HR-agenda staat. Desondanks

worden budgetten voor de uitvoering van persoonlijke ontwikkeling steeds lager.

A. Belang van kwaliteitsverbetering nog steeds hoog,

maar juiste persoon op de juiste plek wordt belangrijker

25. Reden(en) om als HR-organisatie persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te faciliteren

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Q39

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,8

2,1

2,1

1,8

1,6

1,4

1,4

Q44

Q47

Geen opleidingsbudget

€ 1 tot € 10.000

€ 10.000 tot € 25.000

€ 25.000 tot € 50.000

€ 50.000 tot € 100.000

€ 100.000 tot € 250.000

€ 250.000 of meer

9%

7%

19%

15%

Q48

11%

15%

24%

Kwaliteitsverbetering

Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment

Flexibele inzet medewerkers vergroten

Behouden van de belangrijkste medewerkers

Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen

van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop

op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures

Relevante kwaliteiten voor je strategie

Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen

Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)

Bieden van een loopbaanperspectief

Q40

0% 20% 40% 60% 80%

60

34

31

29

29

26

24

18

14

6

10

13

Functioneringsgesprek

Beoordelingsgesprek

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

Q44-47

1,5

1,8

1,8

2,1

1,9

2,1

1,6

25

32

1,8

1,31,6

1,4

2416

1,4

1,359 1,4

Q44-47(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Beoordelingsgesprek


TotaalIndustrieDienst-verlening

Bedrijvenoverig

Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs

1,81,8

1,4 1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

1,3 1,3

1,6

1,9

1,5

Q44(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


Bedrijvenoverig


1,8

1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

- 0,5 1,0 1,5 2,0

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,5

1,8

1,9

1,6

1,3

1,4

1,3

0% 20% 40% 60% 80%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

53

70

75

69

16

57

44

Q49

0%

20%

40%

60%

80%

100%

GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig

Bijzondere prestatiebeloning

Beloning in natura

Totaal Industrie Dienst-verlening

Bedrijvenoverig


43

3732 32

19 19

34

43

26

18 18 1818

62

35

1616

27

38

17

51

23

80

45

24 24

36

30


Organisaties hebben hun eigen strategische redenen om medewerkers te ontwikkelen. Kiezen zij voor

persoonlijke ontwikkeling, dan kunnen ze dat grofweg doen vanuit twee uitgangspunten: functiegericht

(organisatiegedreven) en persoonsgericht (ontwikkelen van de medewerker, losstaand van de functie die

ingevuld wordt). Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste redenen voor persoonlijke ontwikkeling

organisatiegedreven zijn, namelijk het verbeteren van de kwaliteit in het werkproces.

Uit andere onderzoeken die Raet heeft gehouden blijkt dat bijna tweederde van de werkgevers in Nederland

een functiegerichte insteek kiest voor persoonlijke ontwikkeling. Dit blijkt ook uit de HR Benchmark 2009:

redenen van werkgevers om in te zetten op persoonlijke ontwikkeling zijn het creëren van de juiste

persoon op de juiste plek (34%) en het vergroten van de flexibele inzet (31%). Opvallend genoeg wordt

persoonlijke ontwikkeling erg weinig ingezet als arbeidsmarktcommunicatiemiddel (slechts 6%).


In de praktijk

Chris ter Horst, manager Kennis- en Leercentrum van de Symfora Groep

“Van schoonmaker tot verzorger, waarom niet?”

De Symfora groep is een GGZ-instelling met ongeveer 2.100 medewerkers in dienst. De dienstverlening

is heel breed, variërend van kinder- en jeugdpsychiatrie, volwassenen en ouderenpsychiatrie tot en

met specialistische behandeling van autisme, korsakov, persoonlijkheidsstoornissen, etc.

De organisatie beschikt over diverse locaties en kent een groot verzorgingsgebied. Momenteel zijn

de voorbereidingen van een fusie met GGZ Meerkanten in volle gang om de concurrentiekracht te

vergroten.

Amerhoogt Kennis- en Leercentrum staat aan de vooravond van de organisatieveranderingen binnen

de Symfora groep om een zelfstandige unit te worden, waarbij het ontwikkelen van mensen centraal

staat. Chris ter Horst: “Met de komst van een nieuw bestuur in 2008 heeft persoonlijke ontwikkeling een

prominente rol gekregen bij het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening. Het strategisch

opleidingsplan dat we vorig jaar hebben opgesteld vormt de basis voor ontwikkelingsmogelijkheden

die wij onze mensen bieden. Uiteraard rekening houdend met wat voor de organisatie nodig is om

succesvol te zijn. Vroeger regelde iedere locatie of afdeling zelf de opleidingen, waardoor telkens opnieuw

het wiel uitgevonden werd en onnodig veel kosten gemaakt werden voor het inkopen van opleidingen.

Door de nieuwe rol van Amerhoogt Kennis- en Leercentrum en het strategisch opleidingsplan kunnen

we op een gestructureerde manier mensen ontwikkelen en laagdrempelig de decentrale afdelingen

ondersteunen door deskundig advies en coördinatie van alle opleidingsvragen.”

Persoonlijke ontwikkeling is een speerpunt geworden van de Raad van Bestuur. De uitvoering van het

strategisch opleidingsplan is in eerste instantie ‘top-down’ gegaan, maar in de loop van de tijd heeft

men ook steeds meer de medewerkers actief betrokken in bijvoorbeeld de totstandkoming van een

gedegen opleidingscatalogus. Met name op regioniveau zijn er verschillende opleidingsbehoeften die

uitgebreid zijn geïnventariseerd. “Iedere manager heeft zijn of haar eigen opleidingsbudget. Uitgaven

voor opleidingen moeten passen binnen de visie van de afdeling en het afdelingsplan, maar in principe

zijn managers vrij in bestedingen. Opleidingsaanvragen die niet in onze catalogus staan, kunnen

uiteraard gevolgd worden, maar dan moeten ze wel nut hebben. Zo kregen we diverse aanvragen voor

mindfullness trainingen. In eerste instantie niet gerelateerd aan de functie, maar wel nuttig voor het

welbevinden van de medewerkers.”

Nu de basis klaar is voor het ontwikkelen van medewerkers gaat Amerhoogt andere instrumenten

ontwikkelen om medewerkers te ontplooien én te binden aan de organisatie. Zo wordt er aandacht

besteed aan EVC (Erkenning van Verworven Competenties) en denkt men erover medewerkers een

traineeship aan te bieden. “Een schoonmaker bij ons heeft veel cliëntencontact. Voor hem kunnen wij

dan een traject tot verzorger ontwikkelen. Zo kunnen wij mensen echt een loopbaanpad bieden.”

Daarnaast is Amerhoogt van plan om voor het management een MD-foto te maken, een nulmeting

door middel van bijvoorbeeld assessments “Resultaatgericht leidinggeven wordt steeds belangrijker,

hiervoor zijn andere vaardigheden nodig.” Ook het meten van effectiviteit van ontwikkelen gaat

wellicht in de toekomst een speerpunt worden. “Dit is altijd een lastige kwestie, want wat zijn nou

opbrengsten die je direct aan de ontwikkeling van medewerkers kunt relateren? Maar het is wel iets

waar onze Raad van Bestuur in geïnteresseerd is en juist daar is persoonlijke ontwikkeling als

speerpunt voor Symfora ontstaan.”


B. Trainen en opleiden van personeel belangrijkste ontwikkelinstrument

Er bestaan diverse middelen om medewerkers te ontwikkelen. Traditioneel zijn trainingen en (interne)

opleidingen nog steeds het meest ingezette middel. Er worden steeds meer interne academies opgezet.

Daarnaast zetten de meeste organisaties een jaargesprekscyclus in waarin de ontwikkelafspraken worden

vastgelegd. De helft van de respondenten geeft aan dat coaching een belangrijk instrument voor

persoonlijke ontwikkeling is.

26. Beschikbaar gestelde middel(en) om persoonlijke ontwikkeling te faciliteren









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


Noot: Meerdere antwoorden (maximaal 3) mogelijk

In de praktijk

Gilbert Riet, senior personeelsadviseur

“ Bij persoonlijke ontwikkeling gaat het niet om leeftijd, maar de

levensfase waarin iemand zich bevindt”.

Lentiz Onderwijsgroep verzorgt zowel voortgezet onderwijs als middelbaar beroepsonderwijs.

De Onderwijsgroep (ongeveer 800 medewerkers) bestaat uit 11 autonome scholen, waarbij iedere

onderwijssoort zijn eigen specifieke kenmerken heeft afgestemd op de behoeften vanuit de lokale

samenleving.

In 2002 startte Lentiz Onderwijsgroep met Integraal Personeelsbeleid (IPB), zoals dat vanuit het

Sectorbureau Onderwijsarbeidsmarkt is omschreven. Scholen die investeren in IPB ontvangen

hiervoor subsidies. Naast de invoering van IPB heeft in 2002 een grote fusie plaatsgevonden, waarbij

duidelijk 2 verschillende culturen onderdeel uitmaakten van de nieuwe organisatie. “We hebben er

bewust voor gekozen om competentiemanagement in te zetten als instrument om er één organisatie

van te maken. Met de fusie en de verschillende schoolculturen ontstond de behoefte om alle neuzen

dezelfde kant op te krijgen. Het beschrijven en implementeren van competentieprofielen voor alle

functies en scholen speelt hierbij een belangrijke rol”, aldus Gilbert Riet.


Het opstellen van ongeveer 60 competentieprofielen was de eerste stap om te komen tot de invoering

van competentiemanagement. In eerste instantie is men begonnen met de profielen voor Onderwijzend

Personeel (OP); daarna de ondersteunende functies (OOP). Xander van de Velde, senior personeelsadviseur:

“Competentieprofielen bestaan bij ons uit 2 generieke competenties die voor alle profielen van toepassing

zijn. Daarnaast hebben we 2 competenties in de profielen die voor de functie verplicht zijn en

onderkennen we 2 locatiegebonden competenties. Bijvoorbeeld als op een vestiging een veilige school

een thema is, dan komt dit uitgangs punt terug als competentie in het competentieprofiel.”

Cees van Peet, hoofd HRM en finance: “Per competentieprofiel onderkennen we drie niveaus: Basis,

Ervaren en Excellent. Iedere medewerker krijgt een ontwikkelpad om op het hoogste niveau te kunnen

komen. Bij de invoering van competentiemanagement zijn we gestart met een nulmeting, waarbij door

middel van 360 graden feedback werd bepaald op welk niveau iedere medewerker zat.” De 360 graden

feedback wordt naast door de direct leidinggevende en collega’s ook door leerlingen en ouders

ingevuld. Ook doet men aan lesbezoeken om te zien welk gedrag een docent vertoont voor de klas. De

nulmeting is vervolgens het startmoment voor de HR-cyclus die begint met een Persoonlijk

Ontwikkelplan.

De rol van een docent is de afgelopen jaren erg veranderd. Steeds meer wordt aandacht besteed aan

competentiegericht onderwijs in plaats van het traditionele onderwijs voor de klas. Deze andere manier

van lesgeven heeft veel consequenties voor de competenties van de ‘moderne’ docent. Bij Lentiz geldt

dat persoonlijke ontwikkeling voor iedereen van belang is. “Ook onze mensen die bijna met pensioen

gaan, kunnen nog nieuwe dingen leren. Bijvoorbeeld het communiceren met leerlingen via e-mail”.

Bij Lentiz kiest men daarom bewust voor levensfase gerichtheid en maatwerk. Het gaat niet om de

leeftijd van een medewerker, maar wat de persoon aan ambities heeft. “Daarom is het belangrijk dat

je je mensen goed kent”.

De rol van de afdeling P&O is bij Lentiz zeer proactief. “We denken mee met het management en we

staan aan de vooravond om de Lentiz Academy op te zetten. Op dit moment ontwikkelen we een

opleidingskaart om in beeld te krijgen welke kennis iemand heeft in de organisatie die gedeeld kan

worden. Op deze wijze ontwikkelen wij onze medewerkers zonder dat we hier hoge kosten voor hoeven

maken. Een ander project is het Samen Opscholen (SOS) waarbij we relatief makkelijk nieuwe instroom

van gediplomeerden van de Pabo en zij-instromers opleiden tot bevoegde docenten. Dit doen we in

samenwerking met andere (hoge)scholen en door interne kennisoverdracht.”


C. HR meer sturend dan in voorgaande jaren

Persoonlijke ontwikkeling is een proces waarbij medewerkers en managers samen afspraken maken over

de benodigde competenties (gedrag, kennis en vaardigheden) en waarin zij bespreken hoe de medewerker

deze competenties gaat ontwikkelen. Dit laatste gebeurt meestal via een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP).

Zoals uit onderstaande grafiek blijkt, heeft HR een sturende en adviserende rol naar directie en

lijnmanagement, met name in het segment ‘bedrijven overig’. Omdat persoonlijke ontwikkeling juist een

proces is dat decentraal wordt uitgevoerd, is de bewakende rol van HR in dit proces minimaal (gemiddeld

4%). Hier ligt vrijwel de gehele verantwoordelijkheid in de lijn.

27. Rol van HR-afdeling in het proces van persoonlijke ontwikkeling









Overig


Q24

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


€ 10.000,- tot€ 25.000,-

17 23 21 9 921

12 28 25 4 624

2412 18 12 1322

29 17 24 17 7 7

19 1923 33 12 423

19 19 21 7 1518

16 24 22 20 9 9

€ 25.000,- tot€ 50.000,-

€ 50.000,- tot€ 100.000,-

€ 100.000,- tot€250.000,-

€250.000,- of meer

Q28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

3 2412 18 1429

4 10 34 21 1812

193 34 11 1420

5 26 40 17 12

121 26 33 18 935

3 4 18 23 2231

4 2 11 33 29 20

Q30

Q34

0% 20% 40% 60% 80% 100%

< 1 jaar

1 t/m 3 jaar

4 t/m 6 jaar

7 t/m 10 jaar

11 t/m 15 jaar

16 jaar of meer

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Totaal 2008

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

13 718 20 3 7 4 511

21 17 14 18 4 9 214

1421 18 15 4 4818

22 16 19 18 13 3 36

1627 14 14 14 114

2525 8 20 102 119

19 11 14 25 6 10 1 212

13 14 10 11 20 15 11 5

Q33



Beloning





Thuis en telewerken

Anders

63

2009

2008


Werving en selectie







Diversiteitsbeleid



Q20

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1828

1519

109

97

8888

74

544

2

42

42

11 (10)

10 (1 1)

8 (9)

7 (6)

4 (5)

5 (4)

9 (8)

2 (3)

6 (7)

3 (2)

1 (1)


Q21

2009

2008

Totaal

Dienstverlening

Industrie

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

0% 20% 40% 60% 80% 100%

16

43

1579

4215

1328

1915

2084

711



Interne doorstroom


7%6%

62%

25%

49

48

47

45

44

33

29

9

3

Training/opleiding


Coaching


Re-integratie



Jobrotation

Outplacement

Talentpools


Q36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

73

60

50

20

12

9

9

8

7

5

6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32 26 4 236

31 39 623

35 23 3 337

45 12 33 10

27 32 33 338

29 35 334

36 2633 31 7

Q37

Sturend

Onder-steunend

Adviserend

Bewakend

Anders


D. Investeren blijft mogelijk maar een goede onderbouwing wordt steeds belangrijker

Het beschikbaar stellen van een opleidingsbudget gebeurt op diverse manieren. De meeste organisaties

berekenen een opleidingsbudget op basis van een percentage van de loonsom. Beschikbaarstelling vindt

meestal plaats op unit- of afdelingsniveau, maar er zijn ook werkgevers die medewerkers een

persoongebonden opleidingsbudget bieden, zoals bij Lentiz Onderwijsgroep. Bijna een kwart van de

organisaties stelt een opleidingsbudget per jaar beschikbaar van meer dan 250.000 euro. Uiteraard houdt

dit direct verband met de grootte van de organisatie. De segmenten met een relatief hoog

opleidingsbudget zijn dienstverlening, overheid en zorg & welzijn.


28. Opleidingsbudget in de organisatie

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Q39

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,8

2,1

2,1

1,8

1,6

1,4

1,4

Q44

Q47


€ 1 tot € 10.000

€ 10.000 tot € 25.000

€ 25.000 tot € 50.000

€ 50.000 tot € 100.000

€ 100.000 tot € 250.000

€ 250.000 of meer

9%

7%

19%

15%

Q48

11%

15%

24%












Q40

0% 20% 40% 60% 80%

60

34

31

29

29

26

24

18

14

6

10

13


Beoordelingsgesprek

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

Q44-47

1,5

1,8

1,8

2,1

1,9

2,1

1,6

25

32

1,8

1,31,6

1,4

2416

1,4

1,359 1,4

Q44-47(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Beoordelingsgesprek



Bedrijvenoverig


1,81,8

1,4 1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

1,3 1,3

1,6

1,9

1,5

Q44(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


Bedrijvenoverig


1,8

1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

- 0,5 1,0 1,5 2,0

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,5

1,8

1,9

1,6

1,3

1,4

1,3

0% 20% 40% 60% 80%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

53

70

75

69

16

57

44

Q49

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Beloning in natura


Bedrijvenoverig


43

3732 32

19 19

34

43

26

18 18 1818

62

35

1616

27

38

17

51

23

80

45

24 24

36

30


In de praktijk

Peter Hesta, Directeur HR, TNS NIPO

“Simply the best… (in alle bescheidenheid)”

Een stevig statement om te maken als werkgever. Daar moet dan ook meer achter zitten. Dit is

zeker het geval bij een van de bekendste onderzoekbureaus, TNS NIPO.

“Als onderzoeksbureau zijn wij gewend om veel jonge, goed opgeleide mensen aan te nemen die de

theorie goed beheersen maar het vak nog in de vingers moeten krijgen”, vertelt Peter Hesta,

Directeur HR van TNS NIPO.

Voordat wij komen tot de succesvolle implementatie van een opleidings- en ontwikkeltraject bij

TNS NIPO moet eerst gekeken worden naar het verleden. Sinds jaar en dag is TNS NIPO een bekende

eerste werkgever voor net afgestudeerde HBO-ers en WO-ers die zich verder willen bekwamen in het

onderzoeks- en analysevak. Echter was het in het verleden ook zo dat personen sneller dan gewenst

een externe stap zetten.

“Onze mensen vinden opleiding en ontwikkeling belangrijker dan de euro’s. Aangezien het veel jonge

mensen zijn willen zij zich vooral verder bekwamen en weten wat de mogelijke stappen zijn”.

Om dit concreet te maken is het programma ‘Helder’ ontwikkeld. Hierin wordt beschreven wat

werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten en welke stappen een persoon binnen de

organisatie kan zetten op basis van zijn of haar ontwikkelpad. Het programma is erop gericht om

duidelijk te maken dat een carrière niet strikt vertikaal hoeft te verlopen. De persoonlijke voorkeuren

voor de inhoud of voor structuur bepaalt welke mogelijkheden TNS NIPO kan bieden.

Om duidelijk te maken wanneer een stap gezet kan worden zijn er Decision-days geïntroduceerd.

Op de D-days wordt door alle betrokkenen kritisch gekeken naar de mogelijkheden voor een persoon


binnen de organisatie. Bij TNS NIPO liggen deze D-days aan het einde van het eerste jaar en na vier

jaar. Dit zijn cruciale momenten in de loopbaan van medewerkers.

Natuurlijk zijn er ook medewerkers die zich echt onderscheiden. Deze high potentials, ongeveer 5% van

de organisatie, komen in aanmerking voor een speciaal progamma, de TNS University. Dit is

vergelijkbaar met een mini-MBA op postdoctoraal niveau. Het geheel heeft bij TNS NIPO geleid tot

actief carrièremanagement.

“Om onze mensen scherp in beeld te houden organiseert HR in samenwerking met de lijn iedere

6 maanden een People Development Review. Hierin bespreken wij de ontwikkeling van de medewerkers

in relatie tot de huidige functie en de mogelijke stappen voor iedere persoon. Dit is een prima manier

om gestructureerd na te denken over de kansen die wij kunnen bieden”.

Bijna tweederde van de werkgevers meet niet wat de effecten zijn van de investeringen in medewerkers.

De meeste organisaties vinden het lastig om concreet aantoonbaar te maken waaraan de investeringen

gerelateerd moeten zijn.

Aan welke kenmerken moet een medewerker voldoen om persoonlijke ontwikkeling aangeboden te krijgen?

Het antwoord op deze vraag is tweeledig. De meeste respondenten vinden dat medewerkers de persoonlijke

ontwikkeling direct moeten kunnen toepassen in hun functie. Daarnaast zien werkgevers persoonlijke

ontwikkeling ook als bindmiddel. Conclusie: medewerkers komen in aanmerking als ze bereid zijn om

langer in de organisatie te blijven werken. Opvallend is dat weinig werkgevers zich met persoonlijke

ontwikkeling specifiek richten op de zogenaamde ‘high potentials’, slechts 11% doet dit.

In 2008 kwam naar voren dat persoonlijke ontwikkeling met name in de eerste drie jaar van het dienst-

verband werd aangeboden; dit jaar is een lichte verschuiving waarneembaar. Nadruk van het moment van

investeren ligt nu op het derde tot en met het vijfde dienstverbandjaar (48%). Maar liefst 91% geeft aan te

investeren in de eerste vijf jaar van het dienstverband; daarna wordt het minder interessant voor werkgevers

om persoonlijke ontwikkeling actief aan te bieden.

E. Highlights

• Persoonlijke ontwikkeling krijgt nog steeds de hoogste (financiële) prioriteit bij de besteding van het

HR-budget, maar de budgetbesteding is aanmerkelijk lager dan in 2008.

• Het verbeteren van de kwaliteit is de belangrijkste reden om aan persoonlijke ontwikkeling te doen.

• De meeste werkgevers bieden persoonlijke ontwikkeling functiegericht aan.

• Training en opleiding, uitvoering van de jaarplangesprekscyclus en coaching zijn de meest gebruikte

instrumenten om medewerkers te ontwikkelen.

• HR is voornamelijk adviserend en sturend aanwezig in het proces van persoonlijke ontwikkeling.

• Bijna een kwart van alle werkgevers heeft een opleidingsbudget van meer dan 250.000 euro per jaar,

met name in de sectoren dienstverlening, zorg & welzijn en overheid.

• Tweederde van de werkgevers meet de effecten van de investeringen in persoonlijke ontwikkeling niet.

• Medewerkers die persoonlijke ontwikkeling aangeboden krijgen moeten de ontwikkeling direct kunnen

toepassen in de functie en zich langer willen verbinden aan de organisatie.

• 91% van de werkgevers legt de nadruk bij persoonlijke ontwikkeling in de eerste vijf dienstverbandjaren

van een medewerker.


VI Beoordelen en belonenDe jaarplangesprekscyclus heeft bij de meeste werkgevers een prominente rol in het ontwikkelproces van

de medewerker. Naast het bespreken van het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), maken het

functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek hier meestal ook deel van uit. De praktijk geeft echter

weer dat veel organisaties een eigen waarde geven aan de doelstelling en frequentie van de verschillende

gesprekssoorten.

In dit hoofdstuk wordt beschreven welke relatie werkgevers leggen tussen het beoordelingsproces en de

consequenties voor beloning. Daarnaast wordt weergegeven welke beloningsinstrumenten en (flexibele)

arbeidsvoorwaarden deel uitmaken van het beloningsbeleid.

A. Beoordelen en functioneren bijna in balans

29. Gemiddeld aantal beoordelings- en functioneringsgesprekken per jaar

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Q39

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,8

2,1

2,1

1,8

1,6

1,4

1,4

Q44

Q47


€ 1 tot € 10.000

€ 10.000 tot € 25.000

€ 25.000 tot € 50.000

€ 50.000 tot € 100.000

€ 100.000 tot € 250.000

€ 250.000 of meer

9%

7%

19%

15%

Q48

11%

15%

24%












Q40

0% 20% 40% 60% 80%

60

34

31

29

29

26

24

18

14

6

10

13


Beoordelingsgesprek

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

Q44-47

1,5

1,8

1,8

2,1

1,9

2,1

1,6

25

32

1,8

1,31,6

1,4

2416

1,4

1,359 1,4

Q44-47(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Beoordelingsgesprek



Bedrijvenoverig


1,81,8

1,4 1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

1,3 1,3

1,6

1,9

1,5

Q44(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


Bedrijvenoverig


1,8

1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

- 0,5 1,0 1,5 2,0

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,5

1,8

1,9

1,6

1,3

1,4

1,3

0% 20% 40% 60% 80%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

53

70

75

69

16

57

44

Q49

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Beloning in natura


Bedrijvenoverig


43

3732 32

19 19

34

43

26

18 18 1818

62

35

1616

27

38

17

51

23

80

45

24 24

36

30


Gemiddeld hebben medewerkers 1,5 keer per jaar een functioneringsgesprek of voortgangsgesprek met

hun leidinggevende en 1,8 keer per jaar een beoordelingsgesprek. In de zakelijke markt worden jaarlijks

aanmerkelijk meer gesprekken gevoerd tussen medewerkers en leidinggevenden. Wel geeft 71% van alle

werkgevers aan dat de (tussentijdse) beoordeling wordt gecombineerd met het vastleggen van de

persoonlijke doelstellingen. Het is opvallend dat maar liefst 78% van de ontwikkelpad-, functionerings- en

beoordelingsgesprekken schriftelijk worden vastgelegd, 25% zorgt voor vastlegging in een geautomatiseerd

systeem. Slechts 2% houdt de jaarplangesprekscyclus helemaal niet bij.

In 73% van de gevallen is het doel van het functioneringsgesprek het verhogen van de kwaliteit van het

werk. Daarnaast wordt het bespreken van een loopbaanpad als belangrijke doelstelling beschouwd (59%).

Ook wordt bij functionering en ontwikkeling steeds meer aandacht besteed aan teambuilding en verbetering

van de samenwerking (65%). Het opstellen van een Team Ontwikkelplan (TOP) is hier een goed voorbeeld van.


In de praktijk

Hans Oort, Manager HR bij Joh. Enschedé

“ De wereld wordt steeds digitaler, maar postzegels en geld

verdwijnen niet.”

Opgericht in 1703, combineert Joh. Enschedé authentiek vakmanschap en nieuwe technologie met

vooruitstrevend denken. Joh. Enschedé bestaat uit meerdere divisies in Nederland en België. De vestiging

in Haarlem maakt sinds jaar en dag bankbiljetten en postzegels. Dit doen zij voor meer dan 60 landen.

Functioneringsgesprekken in een nieuw jasje

“Ik kreeg signalen uit de organisatie dat het voeren van functioneringsgesprekken verwaterd was.”

Voor Hans Oort was dit voldoende aanleiding om de cyclus van functioneringsgesprekken onder de

loep te nemen.

“Gesprekken met de OR bevestigden dat er inderdaad iets aan de functioneringsgesprekken gedaan

moest worden. Gesprekken werden niet goed of een enkele keer zelfs helemaal niet gedaan. Dat was

ook niet raar, want het formulier was ingewikkeld en niet functiegericht. Als eerst heb ik draagvlak in

de directie gezocht en ook gevonden. Dit heeft ertoe geleid dat we twee nieuwe formulieren hebben

opgezet. Het doel van deze formulieren was niet om er een invuloefening van te maken, maar het

moest manager en medewerker ondersteunen om over de juiste dingen te praten in een

functioneringsgesprek.”

Alleen een nieuw formulier introduceren was voor Hans Oort niet voldoende: “We hebben trainingen

voor leidinggevenden georganiseerd zodat iedereen op dezelfde manier deze gesprekken voert.”

De juiste persoon op de juiste plaats

Mensen met de juiste technische opleiding vinden, blijkt voor Joh. Enschedé lastig. De aanwas vanuit

de technische opleidingen is beperkt en deze opleidingen sluiten niet goed aan bij de praktijk van

Joh. Enschedé.

Joh. Enschedé heeft één groot voordeel en dat is het imago van het bedrijf. “Ons imago en de

producten die we maken zijn uniek. Dat vind je in Nederland nergens anders.” Binnen de Haarlemse

vestiging van Joh. Enschedé bestaan twee drukkerijen: Stamps en Banknotes. “Beide drukkerijen

moeten continue topkwaliteit leveren. Het verschil zit ‘m erin dat de bankbiljetten voornamelijk grote

oplages zijn en postzegels juist wat kleiner. Je moet er tegen kunnen om bij de bankbiljetten soms

weken achter elkaar een product met dezelfde hoge kwaliteit te maken. In de sollicitatiegesprekken

toetsen we of mensen hier een uitdaging in zien.”

Daarnaast kun je ook niet zo maar aan de slag bij Joh. Enschedé. “Voordat iemand bij ons komt

werken wordt deze persoon gescreend om te kijken of hij in het verleden met justitie in aanraking is

geweest. Wij kunnen ons op dat vlak geen risico’s permitteren.” Dit proces wordt periodiek herhaald.

Maar, zoals Hans Oort aangeeft: “Je moet er geen heksenjacht van willen maken.”

Joh. Enschedé speelt slim in op de krapte in de arbeidsmarkt door vroegtijdig op zoek te gaan naar

aanvulling of opvolging. “Een aantal mensen in de technische dienst gaat over een paar jaar met de

VUT of met pensioen. We hebben nu al opvolgers aangenomen. Dit geeft ons de tijd om hen op te


leiden en kennis over te dragen.” Ook is men gestart met een Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL)

waarbij iemand één dag in de week naar school gaat en 4 dagen werkt.

Opleidingen

De vraag naar opleidingen kan tussentijds of uit het functioneringsgesprek voortkomen. Het bepalen

van het budget gebeurt echter één keer per jaar. “Ik doe jaarlijks een ronde waarbij ik bij alle

managers langs ga om een inventarisatie te maken welke opleidingen er voor een afdeling nodig zijn.

Hierbij kijken we naar wat de organisatie nodig heeft en wat de mensen nodig hebben. Op basis

hiervan maak ik een voorstel voor de directie voor het jaarlijkse opleidingsbudget. Wel vind ik dat

persoonlijke ontwikkeling de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf is. Dit was eerst anders,

toen werd je verteld wat je moest doen. Het is nu ook wennen voor mensen dat het uit henzelf moet

komen. Maar je ziet wel dat wanneer er één schaap over de dam is, er meer volgen.”

B. Relatie tussen beoordeling en beloning wordt belangrijker in de overheid en het onderwijs

Beoordelingsgesprekken maken het mogelijk afspraken en doelen vast te leggen en hiermee sturing te

geven aan gewenst gedrag van medewerkers. Maar als er geen relatie is tussen beoordelingsgesprekken

en de consequenties voor de beloning, kan de sturing op dit gewenste gedrag minder sterk zijn. In 2008

kwam uit de Benchmark naar voren dat vooral organisaties met een CAO minder vaak een relatie leggen

tussen deze twee HR-instrumenten.

30. Mate waarin er een relatie is tussen beoordeling en beloning

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Q39

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,8

2,1

2,1

1,8

1,6

1,4

1,4

Q44

Q47


€ 1 tot € 10.000

€ 10.000 tot € 25.000

€ 25.000 tot € 50.000

€ 50.000 tot € 100.000

€ 100.000 tot € 250.000

€ 250.000 of meer

9%

7%

19%

15%

Q48

11%

15%

24%












Q40

0% 20% 40% 60% 80%

60

34

31

29

29

26

24

18

14

6

10

13


Beoordelingsgesprek

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

Q44-47

1,5

1,8

1,8

2,1

1,9

2,1

1,6

25

32

1,8

1,31,6

1,4

2416

1,4

1,359 1,4

Q44-47(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Beoordelingsgesprek



Bedrijvenoverig


1,81,8

1,4 1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

1,3 1,3

1,6

1,9

1,5

Q44(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


Bedrijvenoverig


1,8

1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

- 0,5 1,0 1,5 2,0

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,5

1,8

1,9

1,6

1,3

1,4

1,3

0% 20% 40% 60% 80%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

53

70

75

69

16

57

44

Q49

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Beloning in natura


Bedrijvenoverig


43

3732 32

19 19

34

43

26

18 18 1818

62

35

1616

27

38

17

51

23

80

45

24 24

36

30


In de zakelijke markt wordt vaker een directe relatie gelegd tussen de uitkomsten van de beoordeling en

de beloningsconsequenties. Opvallend is de sterke invloed van de diverse CAO’s in de zorg: slechts 16%

geeft aan dat de beoordeling een verschil maakt in de beloning. De meeste werkgevers in de zorg houden

het bij de jaarlijkse periodieke verhoging zoals die in de CAO omschreven staat. In het onderwijs en bij de

overheid wordt wel meer aandacht besteed aan de beoordeling in relatie tot de jaarlijkse salarisverhoging.


31. Rol van HR-afdeling in het beoordelings- en beloningsproces

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


In de meeste segmenten is HR voornamelijk ondersteunend en adviserend in het beoordelings- en

beloningsproces. Het beoordelingsproces vindt vrijwel geheel in de lijn plaats, waarbij HR zorg draagt voor

de definitieve vastlegging en archivering van de resultaten. Ook in het beloningsproces verzorgt HR

voornamelijk de verwerking van nieuwe salarisconsequenties.

In de praktijk

Jules Broex, Manager HRM, RAI Amsterdam

“Moeilijke tijden dwingen je tot het vinden van creatieve oplossingen”

Wie kent de RAI niet? Ook Amsterdam RAI merkt de teruggang in de economie. Amsterdam RAI is

een van Nederlands bekendste locaties voor beurzen, tentoonstellingen of congressen. Naast de

verhuur van beursruimte (Convention Center), heeft Amsterdam RAI ook eigen merken als

bijvoorbeeld de AutoRAI en de Horecava (Exhibitions). Daarnaast beschikt Amsterdam RAI ook

over een eigen divisie catering. Daarnaast zijn RAI Langfords, als vaktijdschriftuitgeverij, en het

MECC (Maastricht) deelnemingen behorend bij Amsterdam RAI.

Jules Broex, Manager HRM bij Amsterdam RAI: “Voor het eerst sinds jaren hebben we het bij de RAI niet

makkelijk. Het gevaar om als organisatie nu stil te komen staan is groot. Je moet dus out-of-the-box

denken en andere oplossingen zoeken dan je gewend was.”

“Tot een paar jaar geleden waren al deze divisies ‘eigen toko’s’ met elk een eigen beleid en eigen

cultuur. De afgelopen jaren heeft een harmonisatieslag plaatsgevonden van arbeidsvoorwaarden en

heeft men er veel moeite in gestoken om er één bedrijf van te maken.”

Beoordelen en belonen binnen de RAI

“De RAI kende een relatief hoog verloop. Voor een belangrijk deel was dit te wijten aan het gebrek aan


structuur in de HR-cyclus en direct daaraan gekoppeld een gebrek aan mogelijkheden op het vlak van

persoonlijke ontwikkeling. Wij hebben een sterke focus op het behouden van goede mensen.”

Om dit te bereiken heeft de RAI hun HR-cyclus nieuw leven ingeblazen. “De RAI heeft zwaar

ingezet op de beoordelingscyclus. Voorheen hadden we alleen een functionerings gesprek.

Nu wordt er sterk gestuurd op het doorlopen van de hele cyclus. Als lijnmanager ben je ook

peoplemanager en daarmee dus verantwoordelijk voor de binding, tevredenheid en ontwikkeling

van je medewerkers.”

Voor de invulling van de HR-cyclus gebruikt de RAI een veel gebruikte opzet. In januari zijn er

startgesprekken waarin afspraken over de doelstellingen, de competenties en de persoonlijke

ontwikkelings doelen worden vastgesteld. Deze worden halverwege het jaar gevolgd door een

functioneringsgesprek en december wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek.

Ook al wordt sterk ingezet op deze cyclus, toch accepteert men uitzonderingen: “Van de invulling van

de HR-cyclus hebben we geen verplichte oefening gemaakt. Als een medewerker van de technische

dienst al 20 jaar goed zijn werk doet, moet je zo iemand niet lastig vallen met bijv. uitgebreide POP’s.

Het is aan de leidinggevende en de medewerker om te bepalen hoe ver ze hier in willen gaan.

Uiteraard houden we vanuit HR dit wel in de gaten.” Mede om medewerkers te stimuleren een goede

performance neer te zetten, is een eventuele jaarlijkse loonsverhoging direct gekoppeld aan de

beoordeling over het afgelopen jaar.


Aangezien de RAI geen CAO heeft wordt niet voorgeschreven dat bepaalde flexibele arbeids-

voorwaarden aangeboden moeten worden aan medewerkers. De RAI heeft een uitgebreid pakket

aan arbeidsvoorwaarden.

“Aan vrije tijd hechten mensen veel waarde. Vanuit goed werkgeverschap en het binden van je

medewerkers wil je dan ook de keuze bieden om bijvoorbeeld extra vakantiedagen te kopen.

Een langere verlofperiode behoort ook tot de mogelijkheden.”

Opleiden en ontwikkelen in relatie tot beoordelen

Om de HR-cyclus te laten werken, moet een organisatie de middelen hebben om medewerkers te

ontwikkelen. Hiervoor is budget nodig. Tenminste, als je kiest voor de traditionele opzet om

medewerkers buiten de eigen organisatie op te leiden.

“Gezien de crisis en de druk die hiermee op onze organisatie en de financiële resultaten ontstond, kon

de RAI niet anders dan besluiten de opleidingsbudgetten voor 2009 te schrappen. Vanuit organisatie-

perspectief heel begrijpelijk, maar de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling werden hiermee

direct beperkt. Zeker omdat ons verloop direct te relateren was aan het gebrek aan mogelijkheden

voor persoonlijk ontwikkeling, ontstond een ongewenste situatie. We moesten op zoek naar alternatieve

mogelijkheden en zijn uitgekomen op ‘Persoonlijke ontwikkeling door kennisuitwisseling’.”

Trainingen en opleidingen worden nu door eigen personeel aan hun collega’s gegeven. Behalve de

kostenvoordelen die het geven van trainingen/opleidingen door eigen medewerkers met zich

meebrengt, heeft deze opzet nog een aantal andere voordelen:

1. Het is goed voor de samenwerking en binding met de RAI; het is een moment dat medewerkers

elkaar in een andere setting zien en spreken;


2. Het wekt begrip voor elkaars situatie; medewerkers snappen eerder van elkaar waarom processen

op een bepaalde manier verlopen.

Naast de interne opleidingen zet de RAI nog tal van andere instrumenten in voor persoonlijk

ontwikkeling. Enkele voorbeelden hiervan zijn interne coaches, e-assessments of meeloopdagen op

andere afdelingen.

Voor de RAI is het behouden van de goede mensen het centrale thema voor de komende periode.

Jules Broex: “Onze strakke HR-cyclus in combinatie met de alternatieve mogelijkheden voor

persoonlijke ontwikkeling zien wij als belangrijke elementen om nu en in de toekomst de goede

mensen nog beter te laten worden en hen aan boord bij de RAI te houden.”

C. Bijzondere prestatie wordt bijzonder beloond

Naast ontwikkelmogelijkheden en goede sfeer zijn arbeidsvoorwaarden nog steeds een belangrijke driver

om voor een werkgever te gaan werken. Naast primaire arbeidsvoorwaarden kunnen organisaties zich

onderscheiden door andere beloningsinstrumenten in te zetten. Veel organisaties met een CAO kennen

standaard extra arbeidsvoorwaarden die deel uitmaken van de primaire arbeidsvoorwaarden, zoals de

eindejaarsuitkering. In toenemende mate wordt ook vanuit diverse CAO’s steeds meer differentiatie

toegepast om mensen extra te belonen indien er een bijzondere prestatie is neergezet.

32. Beloningsinstrumenten die naast primaire arbeidsvoorwaarden gehanteerd worden

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Q39

- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,8

2,1

2,1

1,8

1,6

1,4

1,4

Q44

Q47


€ 1 tot € 10.000

€ 10.000 tot € 25.000

€ 25.000 tot € 50.000

€ 50.000 tot € 100.000

€ 100.000 tot € 250.000

€ 250.000 of meer

9%

7%

19%

15%

Q48

11%

15%

24%












Q40

0% 20% 40% 60% 80%

60

34

31

29

29

26

24

18

14

6

10

13


Beoordelingsgesprek

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Overheid

Onderwijs

Zorg & Welzijn

Q44-47

1,5

1,8

1,8

2,1

1,9

2,1

1,6

25

32

1,8

1,31,6

1,4

2416

1,4

1,359 1,4

Q44-47(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Beoordelingsgesprek



Bedrijvenoverig


1,81,8

1,4 1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

1,3 1,3

1,6

1,9

1,5

Q44(2)

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


Bedrijvenoverig


1,8

1,4

1,6

2,1 2,1

1,4

1,8

- 0,5 1,0 1,5 2,0

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

1,5

1,8

1,9

1,6

1,3

1,4

1,3

0% 20% 40% 60% 80%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

53

70

75

69

16

57

44

Q49

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Beloning in natura


Bedrijvenoverig


43

3732 32

19 19

34

43

26

18 18 1818

62

35

1616

27

38

17

51

23

80

45

24 24

36

30


Voorgaande grafiek laat zien wat de belangrijkste arbeidsvoorwaarden zijn die ingezet worden per

segment. Opvallend is dat de zakelijke markt een prestatieafhankelijke bonus vaker toekent dan in diverse

non-profitsegmenten: in deze non-profitsegmenten wordt vaker een gratificatie (losstaand van de prestatie)

uitgekeerd. Deze prestatiegerichte manier van belonen komt ook overeen met de mate waarin werkgevers

in de zakelijke markt een relatie leggen tussen de beoordeling en de beloningsconsequenties. In de overheid

wordt echter wel vaker dan gemiddeld een bijzondere prestatiebeloning gehanteerd.


In de praktijk

Marjon Huijssoon, Teamleider P&O, Overtoom

“Sturen op kennis, vaardigheden en gedrag”

Bij Overtoom, bekend van de beroemde slogan “Tuut, tuut, dat is snel”, draait alles om kwaliteit,

efficiency en snelheid. Van de afdeling P&O wordt gevraagd het beleid hierop aan te laten sluiten.

Overtoom is ruim 60 jaar de snelle leverancier van artikelen voor kantoor, magazijn en werkplaats.

Overtoom biedt meer dan 50.000 oplossingen aan via algemene en gespecialiseerde catalogi,

webshop en e-procurementsystemen. Het kantoor en distributiecentrum zijn centraal gevestigd in

Den Dolder en er zijn ruim 260 medewerkers werkzaam. Marjon Huijssoon is binnen Overtoom

Teamleider P&O.

De beoordelingssystematiek binnen Overtoom is voor veel organisaties herkenbaar. Aan het begin

van het jaar wordt een doelstellingengesprek gehouden, gevolgd door een voortgangsgesprek

halverwege het jaar en een beoordeling aan het einde van het jaar. De beoordelingssystematiek

binnen Overtoom is opgebouwd uit een aantal kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Tevens wordt

men beoordeeld op kennis, vaardigheden en competenties. De totale score bepaalt uiteindelijk de

loonsverhoging die iemand aan het eind van het jaar krijgt.

”Wij meten nu al op specifieke kennis, vaardigheden en gedrag, maar de huidige systematiek werkt

niet volledig zoals we zouden willen. Zo kan iemand die al zijn doelstellingen behaalt, maar op het

gebied van kennis, vaardigheden of competenties achterblijft, toch een goede overall score halen.

Dit is voor ons geen gewenste situatie en daarom willen wij dit in de toekomst aanpassen.”

Overtoom wil naar een situatie waarbij gerichter op kennis, vaardigheden en gedrag kan worden

gemeten en gestuurd. Als uitgangspunt worden hierbij de competenties genomen die de organisatie

nodig heeft om de bedrijfsstrategie ten uitvoer te kunnen brengen. Deze worden per functie

doorvertaald naar functiespecifieke competenties. “Door de invoering van competentiemanagement

zijn we straks beter in staat om te bepalen op welke gebieden een werknemer zich verder kan

ontwikkelen. Uiteindelijk heeft dit voor zowel Overtoom als voor de medewerker een positief

resultaat.”

D. Flexibele arbeidsvoorwaarden

Geen medewerker is hetzelfde. Daarom is het prettig dat zij hun arbeidsvoorwaarden kunnen laten

aansluiten op hun persoonlijke situatie. Flexibele arbeidsvoorwaarden bieden de mogelijkheid om

medewerkers naast bestaande arbeidsvoorwaarden gebruik te laten maken van fiscale voordelen door

arbeidsvoorwaarden uit te ruilen (door middel van zogenaamde bronnen en doelen). Naast het fiscale

voordeel voor de medewerker, kan dit ook nog eens aanzienlijke besparingen voor de werkgever opleveren.

Bijna de helft (48%) van alle werkgevers in Nederland biedt medewerkers de mogelijkheid om flexibele

arbeidsvoorwaarden in te zetten. Met name CAO-gedreven organisaties, waarbij binnen de CAO voorzieningen

worden getroffen om flexibele arbeidsvoorwaarden aan te bieden. Binnen de zorg en de overheid beschikt

bijna tweederde van alle organisaties over een cafetariasysteem. Verder valt het op dat vooral grotere


werkgevers met meer dan 1.000 medewerkers hier aandacht aan besteden (65%).

Het aanbieden van flexibele arbeidsvoorwaarden is pas een effectief beloningsinstrument als er door

medewerkers gebruik van wordt gemaakt. Bij organisaties die flexibele arbeidsvoorwaarden aanbieden,

maakt gemiddeld iets meer dan een kwart van de medewerkers (27%) ook daadwerkelijk gebruik van de

flexibele arbeidsvoorwaarden. Binnen de zorg en de overheid ligt deze deelname boven het gemiddelde

(30% resp. 35%). Vooral organisaties die een persoonlijk budget beschikbaar stellen als medewerkers

deelnemen, hebben over het algemeen een hogere deelname.

33. Flexibele arbeidsvoorwaarden waar het meest gebruik van wordt gemaakt

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


De meest ingezette doelen hebben betrekking op spaarloon, de ‘fiets van de zaak’ en het kopen van extra

vrije dagen. De fiets van de zaak wordt bij een werkgever met een CAO veel vaker aangeschaft door

medewerkers dan bij organisaties zonder CAO. Dit geldt ook voor het benutten van de fiscale voordelen

rondom reiskosten. Met name in het non-profitsegment zijn hiervoor door de sociale partners, de belasting-

dienst en de pensioenfondsen allerlei afspraken gemaakt, waardoor reiskosten een interessant doel zijn

voor medewerkers.

Bij organisaties zonder CAO wordt juist gemiddeld meer gebruik gemaakt van het kopen van verlof

(tegen inlevering van loon).


E. Highlights

• In totaal worden gemiddeld iets meer jaarlijkse beoordelingsgesprekken met een medewerker gevoerd

dan tussentijdse functioneringsgesprekken.

• Beoordelingsgesprekken worden meestal gecombineerd met een gesprek over persoonlijke doelstellingen

en ontwikkelingen (71%).

• De meeste werkgevers (78%) geven aan dat de afspraken vanuit de jaarplangesprekscyclus op papier

worden geregistreerd en niet door middel van een geautomatiseerd systeem.

• Het sturen op teamontwikkeling en samenwerking vanuit het functioneringsgesprek wordt in

toenemende mate belangrijker.

• In de zakelijke markt wordt gemiddeld veel meer een relatie gelegd tussen de beoordeling en de

beloningsconsequenties dan in de non-profitsegmenten.

• De rol van HR in het beoordelings- en beloningsproces is vooral adviserend en ondersteunend.

• In de zakelijke markt wordt gemiddeld veel meer prestatiegericht beloond.

• Bijna de helft (48%) van de werkgevers biedt flexibele arbeidsvoorwaarden aan; in de segmenten overheid

en zorg ligt dit percentage hoger. Ook grotere werkgevers bieden vaker flexibele arbeidsvoorwaarden aan.

• Organisaties die flexibele arbeidsvoorwaarden aanbieden, hebben een deelname van gemiddeld 27%.

• Meest ingezette doelen hebben betrekking op spaarloon, de fiets van de zaak en het kopen van extra

vrije dagen.


VII Software & ServicesOrganisaties zoeken middelen om efficiency te verhogen. Ook op HR-gebied wordt gezocht naar oplossingen

waarmee processen gestroomlijnd kunnen worden. Het digitaliseren van HR-processen is een van de middelen

om deze efficiency te realiseren. Maar de mate van digitalisering verschilt per organisatie; waar de één

alleen een softwareoplossing heeft voor salaris- en personeelsadministratie en verder met bijvoorbeeld

Microsoft Excel werkt, heeft de ander alles volledig gedigitaliseerd; van salaris tot verzuim, van werving en

selectie tot medewerkerontwikkeling.

Sommige organisaties gaan nog verder en besteden de HR- en salarisactiviteiten (deels) uit aan een

externe dienstverlener. Deze vorm vraagt van organisaties een andere manier van werken, maar na de

eerste gewenningsperiode leidt dit bijna altijd tot een efficiencyverhoging.

A. Digitaal is efficiënt

34. HR-processen waarbij ondersteunende software gebruikt wordt

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%


Daar waar in 2008 al zichtbaar was dat voor de kennisintensieve en basisprocessen (o.a. salarisverwerking,

verlof, ziekteregistratie, etc.) veelal procesondersteunende software wordt gebruikt, is dit jaar duidelijk te

zien dat ook voor de tactische processen hiervan gebruik wordt gemaakt. Voorbeelden van de grootste

stijgers ten opzicht van vorig jaar zijn verzuim, werving en selectie, opleidingsmanagement,

gesprekscyclus en dossiervorming.

Op het vlak van managementinformatie is het opvallend dat vooral in de zorg & welzijn en de overheid hier

veel gebruik van wordt gemaakt (59%). De profitsegmenten industrie, dienstverlening en ‘bedrijven overig’

lopen hier licht achter.


35. Budget voor procesondersteunende software

Totaal 2009


Bedrijven Overig

Zorg & Welzijn

Overheid Onderwijs

Salarisadministratie 1| 32% 1| 29% 1| 27% 2| 24% 1| 43% 1| 25% 1| 33%

Personeelsadministratie 2| 23% 2| 17% 2| 27% 3| 13% 2| 26% 2| 25% 2| 22%

Verzuim 3| 10% 13% 3| 10% 7% 6% 7% 3| 20%

Werving en selectie 9% 3 | 17% 8% 7% 7% 7% 13%

Managementinformatie 8% 3% 8% 5% 3| 10% 3| 19% 2%

Medewerkerontwikkeling 6% 6% 2% 1| 28% 1% 2% 2%

Opleidingsregistratie en opleidingsplanning

4% 6% 4% 5% 6% 2% 2%

Dossiervorming 3% 2% 5% 5% 1% 8% 2%

Flexibele arbeidsvoorwaarden 2% 2% 3% 3% 1% 3% 1%

Gesprekscyclus medewerker/manager

2% 3% 3% 0% 1% 4% 2%

Competentiemanagement 1% 2% 2% 3% 0% 0% 2%

Carrièreplanning 0% 1% 1% 1% 0% 0% 0%


Ondanks de beweging naar software voor ondersteuning van de tactische HR-processen, is zichtbaar dat het

grootste deel van de budgetten naar de basisprocessen salaris- en personeelsadministratie gaat.

Het gemiddelde budget voor procesondersteunende software is per organisatie ongeveer 63.000 euro.

De grootte van een organisatie heeft een sterke invloed op de hoogte van het budget. Organisaties met

minder dan 500 medewerkers hebben een gemiddeld budget van 38.400 euro, terwijl dit bij organisaties

met meer dan 500 medewerkers op 78.900 euro ligt. De hoogste budgetten zijn aanwezig bij organisaties met

meer dan 500 medewerkers in de segmenten dienstverlening, onderwijs en overheid. Navraag tijdens de

interviews leert dat de meeste organisaties alleen de externe kosten inzichtelijk hebben naast de loonkosten.

Indirecte kosten voor bijvoorbeeld technisch beheer, infrastructuur, databases en de resources die hiervoor

ingezet worden, zijn vaak minder inzichtelijk.

Grotere organisaties investeren veelal in ondersteuning op het vlak van verzuim en werving & selectie, terwijl

de kleinere organisaties juist meer investeren in software voor managementinformatie en werving & selectie.

In de praktijk

Inske Reumer, personeels- en salarisadministrateur, Gemeente Dronten

“ Zoveel mogelijk digitaliseren, maar dan wel netjes volgens de

accountantseisen”

Gemeente Dronten is qua oppervlakte een van de grootste gemeenten in Nederland. De gemeente is

ontstaan na de drooglegging van de polder en in 1972 als gemeente ingesteld. Bij de gemeente werken

325 mensen in vaste dienst. Via de salarisadministratie vinden er maandelijks echter ongeveer

450 verloningen plaats. Dit is inclusief de politieke ambtsdragers, vrijwillige brandweer e.d.


Net als bij de gemeente Tilburg is het digitaliseren van de dienstverlening naar de burger toe een

speerpunt. Ook de digitalisering naar de ‘interne klant’, de medewerker dus, is volop in beweging.

Dit betekent voor de organisatie dat alle werkprocessen hierop moeten worden aangepast.

Inske Reumer, personeels- en salarisadministrateur bij de gemeente Dronten: “De P&O-site op ons intranet

is echt een informatiekanaal voor de organisatie. Wij willen zoveel mogelijk complete informatie beschik-

baar stellen aan medewerkers, zodat iedereen weet welke regelingen van toepassing zijn. De medewerkers

zijn zelf verantwoordelijk voor het raadplegen van deze informatie. In de tweede helft van 2009 kunnen

alle medewerkers via self service hun persoonlijke dienstverbandgegevens raadplegen en controleren.”

Het digitaliseren van mutatieprocessen, waarbij de invoer aan de bron plaatsvindt, heeft direct een

halve formatieplaats aan besparing opgeleverd. De declaratieformulieren welke zijn gemaakt in Excel,

zoals overwerkdeclaraties, beschikken over een hoge mate van intelligentie. De mutatie voor de

salarisadministratie wordt al op het declaratieformulier gepresenteerd.

Iedere maand worden ongeveer 1.500 mutaties ingediend, waarvan 70% declaraties betreft.

Sommige formulieren, waar een bewijsstuk voor nodig is, worden nog wel op papier afgehandeld

maar het streven is om alle standaardformulieren, zoals wijzigen functie of nieuwe medewerker

aanmelden, steeds meer te digitaliseren. “We houden uiteraard rekening met de eisen die de

accountants stellen. We overleggen met hen als we een bepaald mutatieformulier digitaliseren.

Hierdoor heb je achteraf nooit problemen.”

De voordelen voor de personeels- en salarisadministratie zijn groot. “We hebben nu veel minder last van

onvolledige formulieren of handschriften die niet te lezen zijn. Het standaardiseren en digitaliseren

van declaratieformulieren scheelt ons heel veel reken- en uitzoekwerk. Daarnaast beschikken alle

formulieren over de juiste codes zoals die door onze salarisadministratie gebruikt worden. De verwerking

gaat hierna dus heel snel!”

B. Focus op toegevoegde waarde processen

36. Verdeling huidig versus ideale budget voor procesondersteunende software

0% 10% 20% 30%




Kostenreductie



Overig

22

20

14

1 1

9

5

Q75

Huidigesituatie

Idealesituatie

Q71

€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

€ 8.302

€ 15.724

€ 15.520

€ 4.209

€ 114€ 4.876

€ 9.291

€ 9.423

€ 9.910

€ 9.994

€ 10.367

€ 16.481

€ 17.518

€ 22.899

€ 24.783

€ 29.560

€ 3.719

€ 7.797

€ 8.500

€ 7.221

€ 11.632

€ 15.518

€ 11.701

€ 13.486

Q71-72

€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming







€ 22.662

€ 8.770

€ 3.683,60

€ 10.100€ 6.196,70

€ 8.110,10

€ 3.348,90

€ 5.643,60

€ 8.571,30

€ 10.675,40

€ 4.470,40

€ 7.267,50

€ 13.444,60

€ 16.273,90

€ 18.871,70

€ 5.428

€ 11.143

€ 11.354

€ 9.307

€ 15.449

€ 13.468

€ 20.121

€ 23.176

Q71-72(2)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%



Verzuim

Dossiervorming


Werving en selectie





Carrièreplanning


3225

2023

1310

79

58

66

104

4

3

3

3

2

2

2

1

1

Q73

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32

25

22

20

36

24

38

23

19

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving & Selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

26

21

17

16

14

14

13

Q76

18

10

10

5

1

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving en selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

2617

17

Q74-76

813

10

10

5

5

14

14

4

4

4

4

21

18

16

3

3

3

1

11



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Gekrompen

Q7-8

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08



Ruim de helft (55%) van het budget van organisaties wordt gebruikt voor het ondersteunen van salaris- en

personeelsadministratie. Als wordt gevraagd in welke processen organisaties zouden willen investeren ten

opzichte van de daadwerkelijke investeringen, dan valt te concluderen dat men vooral meer wil investeren

in opleidingsregistratie en –planning, verzuim en medewerkerontwikkeling.

In de praktijk

Frank van Loon, hoofd financiële administratie, Gemeente Tilburg

“ HR Beaufort is voor ons geen personeelsinformatiesysteem,

maar echt een bedrijfsvoeringsysteem.”

Gemeente Tilburg is een grote gemeente met ruim 202.000 inwoners en is hiermee de 6e stad van

Nederland. De organisatie heeft de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het burgerloket vanuit de

gedachte om een efficiëntere en transparante dienstverlening te kunnen bieden aan de burger.

Frank van Loon, hoofd financiële administratie: “De digitale dienstverlening voor onze burgers was

een mooi voorbeeld van hoe onze backoffice services kon gaan verlenen aan ons personeel.”

Kwaliteitsverbetering van administratieve personeelsprocessen, efficiëntere verwerking van mutaties

en heldere informatieverstrekking naar medewerkers toe waren de belangrijkste redenen om de

dienstverlening vanuit de personeels- en salarisadministratie te digitaliseren. De ervaringen met het

digitaal burgerloket waren positief en besloten werd om op basis van dezelfde techniek een P-loket te

ontwikkelen dat in 2006 de eerste administratieve processen ondersteunde en te benaderen was via

het intranet van de gemeente. “We hadden een aantal uitgangspunten. We wilden de dienstverlening

digitaliseren op basis van een eenduidige architectuur en infrastructuur zoals die binnen de gemeente

voorhanden was. Daarnaast is strategisch gekozen voor Oracle OS om een generieke workflow te

kunnen genereren en wij wilden de flexibiliteit hebben om gefaseerd digitale formulieren zelf te

kunnen uitbreiden.”

In 2006 is men gestart met het beschikbaar stellen van informatie over (CAO-)regelingen via het P-loket.

Jan Jansen, teamleider backoffice personeelszaken: “We zijn heel eenvoudig gestart door het publiceren

van meest gestelde vragen en de antwoorden hierop. In ‘jip en janneke’ taal zodat iedereen in de organisatie

begrijpt wat er bedoeld wordt en zo min mogelijk vragen telefonisch bij de backoffice binnenkwamen.”

De volgende stappen waren het clusteren en delen van allerlei regelingen zoals die binnen de gemeente

gelden op het gebied van personeel en organisatie. Hierbij hanteert men de ‘80-20 regel’ waarbij

zoveel mogelijk vragen en antwoorden digitaal beschikbaar zijn via het loket. Vragen over deze

regelingen komen bij voorkeur digitaal binnen via de helpdesk P&O. Daarnaast kan er ook gebeld

worden. Complexe vraagstukken die niet zo vaak voorkomen, verlopen via de personeelsadviseurs.

Naast de informatieverstrekking via het P-loket, waar veel tijdswinst is behaald doordat medewerkers

zelf de informatie ophalen, beschikt het P-loket nu ook over intelligente mutatieformulieren. “Op het

loket staan de formulieren, gekoppeld aan HR Beaufort en de CAO. Alle relevante en bekende

gegevens uit ons personeelsinformatiesysteem worden hierin gepresenteerd. De medewerker of

leidinggevende hoeft dus alleen maar mutaties door te geven. We hanteren overigens nog wel een

aantal papieren formulieren voor bepaalde doelgroepen, denk bijvoorbeeld aan afdelingen als

afvalverwerking en straatreiniging, waar men minder vaak achter een pc zit.”


Alle variabele mutaties (declaraties) gaan nu door middel van een workflow digitaal naar de leiding-

gevende. De gemeente hanteert overigens dit proces ook voor alle facturen, die digitaal in een workflow

afgehandeld worden binnen de organisatie. Mutaties die veruit de meeste frequentie en kwantiteit

hebben, zijn reiskosten- en overwerkdeclaraties. Hierbij accordeert de leidinggevende en zorgt de

salarisadministratie voor controle aan de hand van bijvoorbeeld ingediende bonnetjes. Het P-loket

genereert zelf een declaratienummer dat de medewerker op het bonnetje schrijft en opstuurt naar de

salarisadministratie. Invoeren van variabele mutaties door de salarisadministratie is verleden tijd

omdat alle mutaties automatisch ingelezen worden.

In dit proces vormt het personeelsinformatiesysteem het bronsysteem voor alle omliggende applicaties

die gebruik maken van personeelsinformatie. “HR Beaufort is voor ons eigenlijk geen personeels-

informatiesysteem, maar echt een bedrijfsvoeringsysteem. Ons ideaalbeeld is dat alle mensen die in

onze organisatie activiteiten verrichten, ook al zijn ze niet in loondienst, in het systeem staan.

Slimme koppelingen zorgen ervoor dat het P-loket, maar ook andere toepassingen gevoed worden

zodat alles op tijd geregeld is, van bedrijfskleding tot en met een toegangspas. De mutatie is voor ons

de trigger, bijvoorbeeld een nieuwe medewerker, niet de brief voor de aanstelling. Onze ervaringen

met volledig digitaal afhandelen van declaraties zijn goed. We gaan dit voor de meeste bulkprocessen

komend jaar verder uitbreiden. We maken overigens wel telkens de afweging om wel of niet te

digitaliseren: een incidentele schademelding gaan we echt niet volledig gedigitaliseerd afwikkelen.

Dat blijven we lekker op de ouderwetse, in dat geval efficiënte, manier doen.”

C. De medewerker als administrateur

Invoer aan de bron beïnvloedt de efficiency van een proces in positieve zin. Daarom komt ‘Manager en

Employee Self Service’, oftewel het in de lijn leggen van HR, steeds nadrukkelijker terug bij investerings-

beslissingen voor procesondersteunende software.

37. Administratiewijze van HR-processen

Q64

Q70

Totaal

Geen CAO Wel CAO

Q52

Inzet fiscaleruimte

reiskosten




Extrapensioen


Spaarloon

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim








Carrièreplanning

Overig

83

75

54

45

30

27

27

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

72 7268

6063

47

5450

74

43 4247

202325 25

28

38 37

45

37

8

26

19

2 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Sturend

Adviserend

23 34 4 38 1

26 26 7 40

23 38 4 34

22 32 10 36

3819 2 41 1

15 29 35 20 1

35 30 3 30

Bewakend


1

3

Q53

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gestegen

24 31 4522 28 43 7

27 36 31 615 24 61

22 32 46

21 38 40

12 46 33 9

19 22 47 12

2424 48 42828 45

23 21 5226 34 41

4

31 21 3629 40 31

12

Gedaald

Weet niet

Gelijkgebleven

Q57

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘09

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs


21 19 14 6 2019

21 21 13 7 2016

22 16 15 7 2118

18 25 10 6 2318

21 20 14 6 1919

22 17 16 6 2119

23 19 10 6 1922



Werkdrukbeheersen

Q60

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Personeelsmutaties



Vacaturestelling

Indiensttreding

Aanvragen verlof



Beoordeling

Aanvragen opleiding



37 30 20 14

29 22 29 20

25 21 33 22

23 26 24 27

22 28 28 22

22 18 32 28

18 23 24 35

17 21 31 31

17 19 39 25

16 20 37 26

15 23 32 30

14

Eigenformulier


Q69

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Overig profit

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs Sturend

Adviserend

31 32 5 31

30 33 4 33 1

29 34 36

28 24 5 42

2933 10 28

29 43 4 25

37 25 10 27

Bewakend


Q68

21

18

12

8

1

Q70-71

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

83 € 23.176

75 € 20.121

54 € 13.468

45 € 15.449

30 € 9.307

27 € 11.354

27 € 11.143

25 € 5.428

21 € 8.770

18 € 22.662

12 € 10.100

8 € 4.559

Bedrijfsarts


Verzuimregistratie


Dossiervorming

Aanlevering

57%

70%21%

27%

17%12%



Als binnen dit onderzoek wordt gekeken naar de toepassing van self service bij organisaties, kan worden

geconcludeerd dat hier bij veel organisaties nog een slag kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld een

eenvoudige handeling als het aanpassen van adresgegevens van een medewerker; in ruim driekwart van

de organisaties (77%) gebeurt dit nu nog schriftelijk via een formulier. Ook het aanvragen van verlof door

een medewerker gebeurt in 82% van de gevallen nog niet via een online HRM-systeem. Datzelfde geldt

voor de jaarlijkse beoordelingsronde: het vastleggen gebeurt nog vaak (83%) op papier of via een Word

document. Juist door de verantwoordelijkheid voor correcte invoer van deze soms kleine, maar vaak

tijdrovende, handelingen bij de medewerker zelf te leggen, is voor HRM veel tijd te winnen.

De weerstand die er enkele jaren geleden nog wel eens tegen deze oplossingen was, is nagenoeg

verdwenen. Zeker de nieuwe generatie medewerker verwacht (en eist) moderne oplossingen van zijn

werkgever, ook op het gebied van HR.

In de praktijk

Laura Latten, Afdelingshoofd poli Cardiologie, Catharina Ziekenhuis

“ Wij hebben geen klanten, maar patiënten”

Dat de werkdruk in de zorg hoog is zal inmiddels algemeen bekend zijn. Maar wat verwacht de

leidinggevende van P&O om dit te verbeteren? In gesprek met Laura Latten, plv. Afdelingshoofd van

de poli Cardiologie in het Catharina Ziekenhuis.

Het werken op een poli wordt nog steeds gezien als een beroep wat met name vrouwen aantrekt.

Misschien is het ook wel zo dat je deels collega, deels maatschappelijk werker moet zijn en dat vrouwen

dat meer in zich hebben. Maar dat verklaart nog niet waarom het dan toch nog steeds zo is dat ongeveer

30 procent van de nieuwe mensen binnen het eerste jaar alweer uitstroomt. Als ik naar een verklaring

zou moeten zoeken dan wijs ik toch naar de hoge werkdruk die er is en waarvoor geen einde in zicht is.”

Een leidinggevende in de zorg is vaak de enige connectie die een werknemer heeft met P&O.

Dus verwachten de werknemers van die leidinggevende dan ook een antwoord op vragen die eigenlijk

bij P&O thuis zouden horen. Die verwachting hebben zij vaak zonder zich te realiseren dat de

leidinggevende, als het mee zit, maar 15 procent van de beschikbare tijd aan HR-zaken kan besteden.

Daarin vallen dan alle activiteiten die te maken hebben met de werving en selectie van nieuwe mensen,

het opvolgen van verzuim, de beoordelingen en alle andere ad-hoc zaken die een afdeling mee zich mee

zal brengen. Om dit in goede banen te leiden verwacht de leidinggevende van P&O ondersteuning die

verder gaat dan registreren en signaleren.

D. Uitbesteden of zelf doen?

Organisaties willen zich meer met hun kernactiviteiten bezig houden en besteden activiteiten die

niet tot die kernactiviteiten behoren uit. Bij bijna alle organisaties is al ervaring met uitbesteding van

werkzaamheden. Denk daarbij aan het voeren van de administratie die veel kleinere werkgevers

uitbesteden terwijl grotere organisaties al jaren gebruik maken van externe cateraars en beveiligers.

Daarnaast is het uitbesteden van ICT-gerelateerde zaken inmiddels gemeengoed. Het uitbesteden van

administratieve HR-taken is een optie die steeds meer overwogen wordt.


38. Percentage van de organisaties waar HR-taken worden uitbesteed

0% 10% 20% 30%




Kostenreductie



Overig

22

20

14

1 1

9

5

Q75

Huidigesituatie

Idealesituatie

Q71

€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

€ 8.302

€ 15.724

€ 15.520

€ 4.209

€ 114€ 4.876

€ 9.291

€ 9.423

€ 9.910

€ 9.994

€ 10.367

€ 16.481

€ 17.518

€ 22.899

€ 24.783

€ 29.560

€ 3.719

€ 7.797

€ 8.500

€ 7.221

€ 11.632

€ 15.518

€ 11.701

€ 13.486

Q71-72

€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming







€ 22.662

€ 8.770

€ 3.683,60

€ 10.100€ 6.196,70

€ 8.110,10

€ 3.348,90

€ 5.643,60

€ 8.571,30

€ 10.675,40

€ 4.470,40

€ 7.267,50

€ 13.444,60

€ 16.273,90

€ 18.871,70

€ 5.428

€ 11.143

€ 11.354

€ 9.307

€ 15.449

€ 13.468

€ 20.121

€ 23.176

Q71-72(2)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%



Verzuim

Dossiervorming


Werving en selectie





Carrièreplanning


3225

2023

1310

79

58

66

104

4

3

3

3

2

2

2

1

1

Q73

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32

25

22

20

36

24

38

23

19

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving & Selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

26

21

17

16

14

14

13

Q76

18

10

10

5

1

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving en selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

2617

17

Q74-76

813

10

10

5

5

14

14

4

4

4

4

21

18

16

3

3

3

1

11



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Gekrompen

Q7-8

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08


Ruim een kwart van de Nederlandse organisaties besteedt al één of meer HR-activiteiten uit, voor het

merendeel de administratieve en kennisintensieve taken. De sterke uitschieters zijn de segmenten

onderwijs en bedrijven overig.

De grootte van een organisatie heeft in enkele segmenten invloed op het feit of HR-activiteiten worden

uitbesteed. Vooral binnen het segment overheid worden werkzaamheden bij kleinere organisaties minder

vaak uitbesteed. Dit is eveneens van toepassing op de segmenten zorg & welzijn en ‘bedrijven overig’. Vaak

is dit het gevolg van de aanwezigheid van één of twee personen die al deze taken uitvoeren.

Hierdoor is het lastig om een deel van de activiteiten los te maken van de organisatie en uit te besteden.

De meeste organisaties die zich in deze situatie bevinden, zijn zich wel bewust van het risico dat dit met

zich meebrengt. De kwetsbaarheid is bespreekbaar, maar er is nog geen duidelijke trend zichtbaar om dit

daadwerkelijk op te lossen.

39. HR-activiteiten die zijn uitbesteed en op termijn wellicht worden uitbesteed

0% 10% 20% 30%




Kostenreductie



Overig

22

20

14

1 1

9

5

Q75

Huidigesituatie

Idealesituatie

Q71

€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

€ 8.302

€ 15.724

€ 15.520

€ 4.209

€ 114€ 4.876

€ 9.291

€ 9.423

€ 9.910

€ 9.994

€ 10.367

€ 16.481

€ 17.518

€ 22.899

€ 24.783

€ 29.560

€ 3.719

€ 7.797

€ 8.500

€ 7.221

€ 11.632

€ 15.518

€ 11.701

€ 13.486

Q71-72

€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming







€ 22.662

€ 8.770

€ 3.683,60

€ 10.100€ 6.196,70

€ 8.110,10

€ 3.348,90

€ 5.643,60

€ 8.571,30

€ 10.675,40

€ 4.470,40

€ 7.267,50

€ 13.444,60

€ 16.273,90

€ 18.871,70

€ 5.428

€ 11.143

€ 11.354

€ 9.307

€ 15.449

€ 13.468

€ 20.121

€ 23.176

Q71-72(2)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%



Verzuim

Dossiervorming


Werving en selectie





Carrièreplanning


3225

2023

1310

79

58

66

104

4

3

3

3

2

2

2

1

1

Q73

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32

25

22

20

36

24

38

23

19

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving & Selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

26

21

17

16

14

14

13

Q76

18

10

10

5

1

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving en selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

2617

17

Q74-76

813

10

10

5

5

14

14

4

4

4

4

21

18

16

3

3

3

1

11



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Gekrompen

Q7-8

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08



Voornamelijk de basisprocessen ‘salarisadministratie’ en ‘pensioenadministratie’ zijn activiteiten die

uitbesteed worden. Onderwijs loopt hierin voorop, terwijl de overheid meer uitbesteedt op het gebied van

werving en selectie, verzuim en opleidingen. Dienstverlening is het grootste segment voor wat betreft de

uitbesteding van personeelsadministratie.

Iets meer dan een op de vijf organisaties verwacht outplacement op termijn uit te gaan besteden.

Opvallend is dat binnen het segment industrie slechts 9% aangeeft outplacement als uitbestedingsoptie te

zien. Binnen dat segment is het juist wagenparkbeheer waarvan men verwacht dit op termijn te zullen

uitbesteden.

40. Belangrijkste reden om HR-activiteit(en) uit te besteden

0% 10% 20% 30%




Kostenreductie



Overig

22

20

14

1 1

9

5

Q75

Huidigesituatie

Idealesituatie

Q71

€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming


Werving & Selectie





Carrièreplanning

€ 8.302

€ 15.724

€ 15.520

€ 4.209

€ 114€ 4.876

€ 9.291

€ 9.423

€ 9.910

€ 9.994

€ 10.367

€ 16.481

€ 17.518

€ 22.899

€ 24.783

€ 29.560

€ 3.719

€ 7.797

€ 8.500

€ 7.221

€ 11.632

€ 15.518

€ 11.701

€ 13.486

Q71-72

€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000



Verzuim


Dossiervorming







€ 22.662

€ 8.770

€ 3.683,60

€ 10.100€ 6.196,70

€ 8.110,10

€ 3.348,90

€ 5.643,60

€ 8.571,30

€ 10.675,40

€ 4.470,40

€ 7.267,50

€ 13.444,60

€ 16.273,90

€ 18.871,70

€ 5.428

€ 11.143

€ 11.354

€ 9.307

€ 15.449

€ 13.468

€ 20.121

€ 23.176

Q71-72(2)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%



Verzuim

Dossiervorming


Werving en selectie





Carrièreplanning


3225

2023

1310

79

58

66

104

4

3

3

3

2

2

2

1

1

Q73

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Totaal 2008

Totaal 2009

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

32

25

22

20

36

24

38

23

19

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving & Selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

26

21

17

16

14

14

13

Q76

18

10

10

5

1

0% 10% 20% 30%


Outplacement

Re-integratie

Wagenparkbeheer

Weving en selectie

Opleidingen

Verzuimcoördinatie


Mobiliteit


HR-advies

Overig

2617

17

Q74-76

813

10

10

5

5

14

14

4

4

4

4

21

18

16

3

3

3

1

11



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Industrie

Dienstverlening

Bedrijven overig

Zorg & Welzijn

Overheid

Onderwijs

Gegroeid

Gelijk gebleven

35 35 30

22 30 48

34 31 35

38 36 26

53 33 14

23 39 39

31 49 20

Gekrompen

Q7-8

44 31 24

40 30 30

53 23 25

48 31 21

48 36 16

28 36 35

44 36 20

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘09

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08

‘08


Focus op kernactiviteiten en kennis zijn voor organisaties de belangrijkste drijfveren om HR-activiteiten uit

te besteden. Organisaties geven aan zelf gebrek aan kennis op bepaalde onderwerpen te hebben en de

specialistische kennis van externe partijen daarbij nodig te hebben. Deze redenen komen beide als

voornaamste redenen terug waarom organisaties re-integratie uitbesteden. Verzuim wordt om een andere

reden uitbesteed, hier gaat het vooral om het realiseren van kostenreductie. Wagenparkbeheer is blijkbaar

een onderwerp dat het verste van HR af staat: 41% geeft aan dit te willen uitbesteden om meer te kunnen

focussen op hun kernactiviteit.


E. Highlights

• Digitalisering van procesondersteuning heeft bij veel organisaties de aandacht.

• Beperkte budgetten en gebrek aan tijd staan in de weg als het gaat om procesondersteuning.

• Naast salaris- en personeelsadministratie, wordt e-HRM veel gebruikt voor ondersteuning van het

verzuimproces en werving en selectie.

• Salaris- en personeelsadministratie zijn de grootste posten binnen het HR-softwarebudget.

• Bedrijven willen vooral meer gaan investeren in opleidingsregistratie en -planning, verzuim en

medewerkerontwikkeling.

• De interne weerstand tegen digitalisering neemt af, zeker wanneer men ‘self service’ inzet en de

verantwoordelijkheid voor correcte input bij de medeweker zelf legt.

• Uitbesteding van HR-activiteiten wordt met name gezien als onderdeel van een focus op kernactiviteiten.

• Kennis, of het gebrek daaraan, is de belangrijkste driver van organisaties om te starten met een proces

tot uitbesteding.

• Administratieve taken worden grotendeels uitbesteed aan een gespecialiseerde partij.


Aantekeningen


Raet

Plotterweg 38, 3821 BB Amersfoort

Postbus 1495, 3800 BL Amersfoort

T. 033 45 06 506, F. 033 45 06 507

www.raet.nl, [email protected]

Raet. Verder in HR.

Organisaties veranderen, groeien en willen verder komen. Raet faciliteert de

ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen. Door ze administratief

werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits.

Als de grootste IT-dienstverlener is Raet hiervoor volledig toegerust. Door het

overnemen van administratieve HR-processen komt er meer tijd vrij voor

strategische focus. Ons Software as a Service model staat hierbij centraal.

Klanten investeren niet meer in applicaties, beheer en onderzoud, zodat zij zich

maximaal toeleggen op strategie en beleid. Met 640 medewerkers helpt Raet

ruim 4.000 organisaties daadwerkelijk verder in HR.

Raet HR Benchmark 2009: Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?

Documents

Transcript of Raet HR Benchmark 2009: Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?