Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve...
-
Upload
ikinnoveer -
Category
Business
-
view
494 -
download
0
Transcript of Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve...
Klantgericht organiseren voor
een meubelretailer
Navem Innovatieacademie: Een innovatieve toekomst voor de meubelretailer
22 juli 2015
dr. Seth Maenen
0485 160 594
Agenda deel 1
3
18u15 18u30 Intro: Organisatiebouwstenen
18u30 18u40
18u40 18u50
18u50 19u0019u00 19u1019u10 19u2019u20 19u3019u30 20u00
Hoe staat uw organisatie er vandaag voor?
Een integrale benadering voor
organisatieontwerp en -
ontwikkeling
Deel 1: Hoezo organisatieontwerp en
ontwikkeling?
Bouwstenen voor een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)
7
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIEPROCES-
SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
Mensgerichtebouwstenen
Organisatiegerichtebouwstenen
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
In het kader van deze
innovatie-academie
8
VISIEVISIEPROCES-
SEN
Katelijn Quartier:Flow, Routing, Customer journeyJe bent wat de klanten zien, horen, voelen,ruiken
Robrecht Van GoolenSituatie-analyse omgeving (DESTEP)Positionering, keuze product-marktcombinatiesVerdienmodel
Geert VanheesBusiness model canvasProduct-, klant- of prijsleiderschap
Bouwstenen van een IAO-organisatie
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIEPROCES-
SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
1. Richting bepalen
2. Organisatiecontext uitbouwen
3. Operationaliseren en ontwikkelen
4. Borgen in cultuur en systemen
Mensen
mobiliseren
Organisatie
inrichten
Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?
10
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIE
PROCES-SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
2 cm
3cm
x
Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?
11
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIE
PROCES-SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
2 cm
3cm
x
10 cm
14cm
Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?
12
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIE
PROCES-SEN
LEIDER-SCHAP
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
2 cm
3cm
14cm
10 cm
Stappenplan naar een innovatieve arbeidsorganisatie
13
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIEPROCES-
SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
Organisatie-diagnose
Organisatieontwerp
VIS
IE
VISIE
PRO-CESSEN
MICRO-STRUCT
UUR
LEIDER-
SCHAP
MACRO-STRUCT
UUR
TEAMINDIVIDU &
CULTUUR
SYSTE-MEN
VIS
IE
VISIE
PRO-CESSEN
MICRO-STRUCT
UUR
LEIDER-
SCHAP
MACRO-STRUCT
UUR
TEAMINDIVIDU &
CULTUUR
SYSTE-MEN
Huidige organisatie = Resultaat van het verleden
Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan
Waar naartoe met onze organisatie?
Verandering piloterenV
ISIE
VISIE
PRO-CESSEN
MICRO-STRUCT
UUR
LEIDER-
SCHAP
MACRO-STRUCT
UUR
TEAMINDIVIDU &
CULTUUR
SYSTE-MEN
VIS
IE
VISIE
PRO-CESSEN
MICRO-STRUCT
UUR
LEIDER-
SCHAP
MACRO-STRUCT
UUR
TEAMINDIVIDU &
CULTUUR
SYSTE-MEN
Huidige organisatie = Resultaat van het verleden
Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan
Personeel
18
VISIEIndividu
& Cultuur
LEIDER-SCHAP
TEAM
VISIE
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
Competenties? Betrokkenheid? Hoever verwijderd van ideaal qua kennen
en kunnen?
PROCES-SEN
MACRO STRUC-TUUR
Typeer uw personeel
• Hoe betrokken zijn uw medewerkers?
Kennen zij de visie van de organisatie?
Dragen zij deze actief uit (in doen en laten,
klanten, leveranciers, elkaar,…)?
• Nemen ze proactief
uitdagingen/opportuniteiten/problemen vast?
• Zijn ze leergierig? Kunnen/kennen ze
voldoende?
19
Systemen
20
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
LEIDER-SCHAP
TEAM
VISIE
MICRO STRUC-TUUR
PROCES-SEN
MACRO STRUC-TUUR
SYS-TEMEN
Opvolging IT-systemen?
Standaarden en procedures?
Tamme eenden weer wild
maken?
Laag prestatie-niveau
Lage verwachtingen
Geen positieve/Inspirerende voorbeelden
Geen geloof in eigen kunnen
Geen inspanningen om te verbeteren
Aangeleerde hulpeloosheid
Typeer uw systemen
• In welke mate maakt u gebruik van vaste procedures en standaarden voor het runnen van uw organisatie?
• In welke mate zijn uw medewerkers afhankelijkvan procedures en richtlijnen om hun werk goed te doen?
• In welke mate kunnen beslissingen genomenworden op basis van informatie uit het IT-systeem?
22
TEAMS
23
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
LEIDER-SCHAP
VISIEPROCES
-SEN
MACRO STRUC-TUUR
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
Hoe loopt de samenwerkingtussen teams?
Complementaire expertises? Oplossend vermogen?
Typeer de samenwerking in
uw organisatie
• Leeft er een ‘groepgevoel’? Trekken allemedewerkers aan dezelfde koord?
• Leiden mensen elkaar op? Delen ze expertise met elkaar? Houden ze elkaar scherp?
• Zijn er gedeelde doelstellingen? Worden vragenvan klanten spontaan op dezelfde manier geïnterpreteerd?
24
LEIDERSCHAP
25
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIEPROCES
-SEN
MACRO STRUC-TUUR
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
Hoe zit leiderschap verspreidin uw organisatie?
Wat is uw leiderschapsstijl? VISIELEIDER-SCHAP
De Grant-zijde
Focus op de goede eigenschappen van je mensen.
Moedig mensen aan te geloven in hun sterktes in plaats van voortdurende te wijzen op hun tekort-komingen.
Grant-Fawlty Dilemma
De Grant-zijde
Vertel je mensen over de droom die je wil verwezen-lijken met je organisatie. Vraag hen wat een eerste stap kan zijn die zij zelf zouden kunnen zetten richting de verwezenlijking van die droom.
Grant-Fawlty Dilemma
De Grant-zijde
Beschouw niet jezelf als leider, maar de mensen die dagdagelijks op de werkvloer staan als de expertenwanneer het gaat over zaken die met hun taken te maken hebben.
Grant-Fawlty Dilemma
De Fawlty-zijde
Grant-Fawlty Dilemma
Denk aan Baron von Münchhausen: mensen kunnen zichzelf niet uit het moeras trekkendus ze zijn aangewezen op jou, de leider, om dat voor hen te doen.
De Fawlty-zijde
Grant-Fawlty Dilemma
Kies voor een managementstijl waarbij je jezoveel mogelijk kan beroepen op objectieve data. Wees niet bang om mensen met de feiten te confronteren.
De Fawlty-zijde
Grant-Fawlty Dilemma
Wijs mensen bij herhaling op hun fouten entekortkomingen, tot ze het niet meer (durven)vergeten.
Typeer uw leiderschapsstijl
• Uitkijken voor extremen
• Leiderschapsstijl is op zich niet goed of fout, maar moet aangepast zijn aan context• =>aanpassen doorheen de tijd
• Loslaten wanneer anderen in staat zijn om vast te pakken
• Hoe zou u uw eigen leiderschapsstijlomschrijven?
32
STRUCTUUR
33
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIEPROCES
-SEN
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
VISIELEIDER-SCHAP
MACRO STRUC-TUUR
Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn
er binnen onze organisatie? Zijn er
leidinggevende niveaus?
34
Typ
e l
eid
ers
ch
ap
Soort organisatie
Sturend
Flankerend
Sturend leiderschap
Flankerendleiderschap
Hiërarchisch-
functioneelStroomsgewijs
Cross-functioneel
Hoe verloopt de structurelesamenwerking in uw organisatie?
Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende
mensen nemen in onderling overlegverantwoordelijkheid
we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden.
35
PROCESSEN
36
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIE
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
VISIELEIDER-SCHAP
MACRO STRUC-TUUR
PROCES-SEN Verschillende
activiteitenstromen voorverschillende doelgroepen?
Wat is de samenhangtussen taken?
Wat is de voorspelbaarheidvan taken?
Kenmerken van uw activiteiten
Ons werk is relatief voorspelbaar
• voortdurend inspelen op specifieke vragenvan klanten, oplossingen op maat zoeken
• voortdurend nieuwe activiteiten opstarten, nieuwe kennisdomeinen aanboren
Creativiteit en kennis zijn kritisch om onswerk goed te kunnen doen
37
Belang van verankering in de
visie
Indien het belang van een nieuwe teamstructuur niet duidelijk is
voor de organisatie dan hypothekeert dit de kans op succes bij
implementatie
Aime et al. (2014), Academy of Management Journal
Van visie naar processen naar
structuurkeuzes
39
MACRO STRUC-TUUR
VISIEVISIEPROCES-
SEN
LEIDER-SCHAP
TEAM
INDIVIDU
&
CULTUUR
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
Unieke (toegevoegde)
Waarde(n) van deze organisatie
Welke activiteiten doet deze organisatie, en welke
niet?Wat is de samenhang
tussen taken?
Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn
er binnen onze organsiatie? Zijn er
leidinggevende niveaus?
PROCESSEN
40
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIE
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
VISIELEIDER-SCHAP
MACRO STRUC-TUUR
PROCES-SEN Verschillende
activiteitenstromen voorverschillende doelgroepen?
Wat is de samenhangtussen taken?
Wat is de voorspelbaarheidvan taken?
Waarom bestaan we ?
41
Wie zijn onze cliënten, en bij uitbreiding
onze stakeholders ?
Welke kernopdrachten dienen wij uit te
voeren om toegevoegde waarde te
leveren naar deze stakeholders ?
Ondersteunende Processen
Kernprocessen
Voorbeelden
42
Wij produceren meubelen voor designers.
Wij ontwikkelen, produceren en
commercialiseren designmeubelen voor de
internationale residentiële markt.
Wij bedenken smart digital solutions voor de
software-ontwikkelaars.
Als aannemingsbedrijf bouwen we sleutel-op
–deur residentiële woningen en ontwikkelen
we appartementen voor projectontwikkelaars.
43
Leiding
Denken in stromen
OverinformatieSlaapcomfort
OuderenServiceflatsVerbreding
aanbodDeeleconomie
Doelgroep
Activiteitenstroom
44
Leiding
Denken in stromen
IT INKOOPSALES LOGISTIEK
Jonge gezinnen
Deeleconomie Activiteitenstroom
Serviceflats
‘Ouderen’-activiteitenstroom
Ondersteunende Processen
Kernprocessen
Stroomgewijs organiseren
Mogelijke sorteercriteria
• Karakteristieken van cliënten
(problematiek, leeftijd, grootte,
intensiteit,...)
• Karakteristieken van diensten
• Omvang
• Type activiteiten
• Regio
• Locatie
• Standaardprocessen / maatwerk
• Benodigde hulpmiddelen of diensten
(van derden)
• Beperkingen (bvb infrastructuur,
materieel,.)
• ....
STRUCTUUR
46
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIEPROCES
-SEN
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
VISIELEIDER-SCHAP
MACRO STRUC-TUUR
Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn
er binnen onze organisatie? Zijn er
leidinggevende niveaus?
Hoe verloopt de structurele
samenwerking in uw organisatie?
Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende
mensen nemen in onderling overlegverantwoordelijkheid
we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden.
47
Opdrachtje
Verhaaltje van een groeiende KMO
Wat valt u op aan dit verhaal? (Let op de
veranderingen in de tekening)
Ons magazijn is een stal, en we
hebben iemand nodig die zich bezig houdt
met kwaliteitscontrole
Verkoop
Sales ManagementOperations Manager
Kwaliteit Magazijn
DesignBinnen-dienst
Planner
AdminBoek-
houder
MontageVoor-
bewerking
Tijd voor het middenkader!
Admin
Sales Director Supervisor
Invoicing Quality Warehouse
CTO
COOCEO
Verkoop DesignBinnen-dienst
Planner
MontageVoor-
bewerking
Bestelling & betaling
Ordertransfer van tafel naar keuken
Inventaris
Opdienen drank
Afruimen
Bonnetjes dessert
Ordercontrole
Toog Tap
Toog flesjesKoken spaghetti
Dresseren pastaborden (kok)
Dresseren dessertborden
Koffie zetten
Afwassen
Ingrediënten
Opdienen hoofdmaaltijd
Opdienen dessert/kaas
Dresseren kaasborden
Veel volk nodig om iets gedaan te krijgen
Klant Marketing, online aanwezigheid, verkoop, advies,
klantenrelatie, levering
• Klant centraal
• Besparen op overhead door maturiteit &
inzetbaarheid van medewerkers
• Organiseren van autonomie op teamniveau
Complexe processen vragen
een eenvoudige
organisatiestructuur
Het meubelbedrijf
Meubels op maat
Vaste collectie
Onthaal, admin & IT
Mark
eti
ng
Kw
alite
it, cu
sto
me
r se
rvic
es
Productontwikkeling
Visie, missie, strategie
LEIDERSCHAP
58
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
VISIEPROCES
-SEN
MACRO STRUC-TUUR
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
Hoe zit leiderschap verspreidin uw organisatie?
Wat is uw leiderschapsstijl? VISIELEIDER-SCHAP
59
Functionele
structuur
Professionele
structuur
Teamgebaseerde
structuur
Prestatiefocus Prijsleiderschap
(Operational Excellence)
Productleiderschap
(Product Leadership)
Klantenleiderschap
(Customer Intimacy)
Drijvende waarden Efficiëntie,
Total cost of operations,
DMAIC, PDCA
Creativiteit, innovativiteit,
oplossend vermogen
Klantgerichtheid
Maatwerk
Klantenrelaties
Beheersings-
strategie
Procesbeheersing via
systemen, standaarden
en procedures
Professionalisme:
technisch meesterschap,
Kennismanagement, top-
of-mind leader of the
pack reputatie,…
Teamdynamiek is
bepalend:
complementaire en
cross-disciplinaire
interactie ifv klanten
vragen
Leiderschapstijl Directief: richtlijnen en instructies
op vlak van output,
werkmethode,
kwaliteitscriteria als
taakuitvoering
Flankerend: creëert een context of
een platform waarin
autonome professionals
hun intellectuele
creativiteit naar eigen
goedunken inzetten
Coachend: Uitdragen strategische
visie, teamontwikkeling,
vastleggen van rollen,
KPIs op teamniveau,
principes van doelgericht
samenwerken
Typevoorbeeld Contactcenteroperatoren,
‘klassieke’ industriële
bedrijven
Associatie van
advocaten, huisartsen
Projectgerichte
dienstverlening (IT,
garage, voetbalploeg,..)
Structuur strategie
Leiderschap en structuur: waartoe leidt
u?
60
Team
Systemen Professionalisme
Individueel
niveau
Unit-niveau
Autonoom
werk
Cross-functioneel
werk
Kle
mto
on
in h
et
org
an
ise
ren V
erw
ev
en
he
idin
ac
tivite
iten
61
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
62
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
Operationeel noodzakelijk
63
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
Operationeel noodzakelijk
Strategisch
onderscheidend
64
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
Operationeel noodzakelijk
Kritisch,
niet
onderscheidend
Strategisch
onderscheidend
65
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
We hebben momenteel 32 tabakologen aan ons kunnen binden door het
aanbieden van thuiswerk
• Vóór het aanbieden van thuiswerk was het erg moeilijk tabakologen te vinden
• Zelfs een tabakologe die onlangs verhuisde naar Singapore kan nog voor ons
werken
• Bij de start in 2004 bestond het team uit slechts 7 tabakologen
Enkel door de flexibele manier van werken kan Tabakstop blijven
groeien. We zien deze groei ook in onze cijfers met 17.507 telefonische
contacten in 2013
• Bij de start in 2004 hadden we slechts 1.948 telefonische contacten
We besparen veel tijd
• Minder verplaatsingen naar de hoofdzetel te Brussel
• Minder mailverkeer tussen de teamleden door de gecentraliseerde
klantendossiers, toegankelijk voor heel het team
• Minder verwerkingstijd nodig voor afhandeling van de maandelijkse facturatie
66
67
0
2
4
6
8
10
12
Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme
Aansturing opteamprincipes
Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie
68
Grontmij – Strategy Framework
Missie / Visie
Strategy - Strategic Spectrum
SWOT -analyse
+ waardepropositie (Blue Ocean)
Strategisch - raamwerk
Integratie Kwaliteitszorg
+ Creërende teams
Implementatie wijze
FUN
+ Appreciatie Inquiry
9
8
2
Creërende Teams
Grontmij Divisie Industrie
2007:
Industrie divisie : 200 FTE
Goede business ; CAPEX Industrie
Jaarlijks 15% omzetstijging
Financial KPI above target
maar
Kwaliteitsindex, Tevredenheidsindex daalt
Stressniveau medewerkers stijgt
VISIEVISIE
VISIE
VISIETEAM
SYSTEMEN
Types organisatie
70
VISIE
INDIVIDU &
CULTUUR
MICRO
STRUC-TUUR
VISIESturend Leidersc
hap
MACRO STRUC-TUUR
Voorspelbare
Processen
Prijsleiderschap Productleiderschap
INDIVIDU &
CULTUUR
SYS-TEMEN
MICRO
STRUC-TUUR
VISIE
Flandekerend
Leiderschap
MACRO STRUC-TUUR
Onvoorpselbaar, kennisintensief
VISIE
TEAM
VISIE
TEAM
Klantgericht leiderschap
INDIVIDU &
CULTUUR
SYS-TEMEN
MICRO
STRUC-TUUR
VISIE
Flandekerend
Leiderschap
MACRO
STRUC-TUUR
Onvoorpselbaar, kennisintensief
Types organisatie
71
Monopolist/gelukzak
Gat in de markt
VISIE
INDIVIDU & CULTUU
R
SYS-TEMEN
VISIE
TEAM
MICRO
STRUC-TUUR
VISIE
LEIDER
-SCHAP
MACRO STRUC-TUUR
VISIE
VISIE
TEAMS
72
VISIEINDIVIDU
& CULTUUR
LEIDER-SCHAP
VISIEPROCES
-SEN
MACRO STRUC-TUUR
SYS-TEMEN
VISIETEAM
MICRO
STRUC-TUUR
Hoe loopt de samenwerkingtussen teams?
Complementaire expertises? Oplossend vermogen?
Helder en ambitieusdoel
Afgerond procesdeel
Teamontwerp en –ontwikkeling
VISIEVISIEPROCES-
SEN
MACRO STRUC-TUUR
Helder en ambitieusdoel
Afgerond procesdeelMACRO STRUC-TUUR
Basisbeslissingen die je in het macro-ontwerp moet nemen:
De cluster van taken die in het beheer van een team wordengegeven
De doelen waarnaar het team moet streven
Teamontwerp en –ontwikkeling
Helder en ambitieusdoel
Afgerond procesdeelMACRO STRUC-TUUR
TEAMPRINCIPES
1. DOEL: TEAM HEEFT MEETBARE, HAALBARE EN AMBITIEUZE DOELSTELLINGEN2. PROCES: TEAM HEEFT ALLE ACTIVITEITEN DIE EEN IMPACT HEBBEN OP HET AL DAN NIET HALEN VAN EEN DOEL ONDER EIGEN CONTROLE
Helder en ambitieusdoel
Afgerond procesdeel
Individueleattitudes
en vakmanschap
Werk
-relaties
Hulpmiddelen,procedures
Machines, gereedschap
Team
structuur
MICRO-STRUCTU
UR
MACRO STRUC-TUUR
Individueleattitudes
en vakmanschap
Werk
-relaties
Hulpmiddelen,procedures
Machines, gereedschap
Team
structuur
3. ZELFSTANDIGHEID:Een team is zo weinig mogelijkafhankelijk van andere afdelingen of teamsEen team beheert zelf eigen hulp-middelenTeam regelt intern coördinatie (planning,kwaliteit, voorraadbeheer,…)Teamleider staat buiten het team
4. VERBINDING:Teamleden zijn afhankelijk van elkaar
Teamleden maken intern afsprakenen procedures
Teamleden begeleiden elkaar in competentie-ontwikkeling
Elk teamlid is betrokken in de regelende takenTeam heeft duidelijk zicht op de eigen prestaties en
heeft intern overleg over hoe deze te verbeterenOmvang van team >8 en <12
MICRO-STRUCTU
UR
TEAMPRINCIPES DIE GEBORGD MOETEN WORDEN IN DE MICROSTRUCTUUR
Belang van een integrale benadering of
verscherping proceseisen
=> organisatiestructuur met weinig autonomie
=> onvermogen om met bijkomende taakeisen om te kunnen
=>psychologisch onthechten als psychologische verdedigingsmechanisme wordt.
De Spiegelaere, 2015
Personeel
80
VISIEIndividu
& Cultuur
LEIDER-SCHAP
TEAM
VISIE
MICRO STRUC-TUUR
SYSTE-MEN
Competenties? Betrokkenheid? Hoever verwijderd van ideaal qua kennen
en kunnen?
PROCES-SEN
MACRO STRUC-TUUR
Loon als motivator….
Uit alle studies blijkt dat een extrinsiekemotivator als loon minder motiverend werktdan intrinsieke motivatoren
Intrinsieke motivatoren (vanaf geboorte…)• Nieuwsgierig
• Actief
• Onderzoekend
• Speels…
81
Consequent belonen
83
We hopen op… Wat we belonen is…
Lange-termijn groei, verantwoordelijkheid
De kwartaalresultaten
Teamwerk Individuele inspanningen
Een organisatie die zichzelfuitdaagt, die zich ‘stretcht’ totonverwachte/onverhoopteresultaten
De cijfers halen, gefixeerdedoelstellingen bereiken
Klein en wendbaar, lean, flexibelestructuren
Grote organisaties, grote budgetten
Betrokkenheid bij totale kwaliteit Op tijd uitleveren, zelfs bijkwaliteitsproblemen
Slecht nieuws snel aan de oppervlakte laten komen
Goed nieuws, het eens zijn met de baas
Kerr (1995), On the folly of rewarding A while hoping for B, The Academy of Management Executive , 9(1)
“Imagine that you just had a major operation and are given the choice:
do you want to stay in a nursing unit that administersthe wrong drug or the wrong amount, or forgets togive the right drug, about once every 500 patientsdays,
or would you rather be in a unit that blunders 10times as often?”
Pfeffer J. & R.I. Sutton (2006), Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management, Boston: Harvard Business School Press: 105
Beloningssystemen
Het sterkste effect komt van de mate van autonomie die een werknemer ervaart in zijn job
Als we jobs met veel autonomie met elkaar vergelijken, dan zijn werknemers die geen flexibele beloning krijgen innovatiever dan degene die ze wel krijgen.
Bij jobs met weinig autonomie bekijken zijn werknemers die een flexibele beloning krijgen meer bereid om ideeën te ontwikkelen, te delen en toe te passen dan diegenen die ze niet krijgen.
Collectieve flexibele beloning heeft een positief effect. Dit effect wordt pas echt sterk naarmate werknemers effectief ideeën en informatie met elkaar kunnen delen.
85Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
Belonen en proactief
werkgedrag
86
Veelautonomie
Weinigautonomie
Goedeklachten en ideeëncom-municatie
Sterkeklachten en ideeëncom-municatie
Individueleprestatie-beloning
+ - Collectieveprestatie-beloning
++ +
Geen individueleprestatie-beloning
++ -- Geencollectieveprestatie-beloning
- -
Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?
Wanneer is je loonbeleid
demotiverend?
Geen rechtvaardige verdeling• De beloning die ik krijg staat niet in verhouding tot
de input die ik lever
Rechtvaardige relaties• Ik wordt niet behandeld met waardigheid,
vriendelijkheid, respect
Rechtvaardige beslissingsprocessen• Ik heb geen invloed over de manier waarop
beslissingen worden genomen over zaken die mijaanbelangen
87