Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve...

88
Klantgericht organiseren voor een meubelretailer Navem Innovatieacademie: Een innovatieve toekomst voor de meubelretailer 22 juli 2015 dr. Seth Maenen 0485 160 594 [email protected]

Transcript of Innovatieacademie: een innovatieve toekomst voor de meubelretail. Sessie 5: Innovatieve...

Klantgericht organiseren voor

een meubelretailer

Navem Innovatieacademie: Een innovatieve toekomst voor de meubelretailer

22 juli 2015

dr. Seth Maenen

0485 160 594

[email protected]

Inspireren

Innoveren

Verbinden

Verduurzamen

Agenda deel 1

3

18u15 18u30 Intro: Organisatiebouwstenen

18u30 18u40

18u40 18u50

18u50 19u0019u00 19u1019u10 19u2019u20 19u3019u30 20u00

Hoe staat uw organisatie er vandaag voor?

Een integrale benadering voor

organisatieontwerp en -

ontwikkeling

Deel 1: Hoezo organisatieontwerp en

ontwikkeling?

Hoezo integraal?

6

Bouwstenen voor een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)

7

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIEPROCES-

SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

Mensgerichtebouwstenen

Organisatiegerichtebouwstenen

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

In het kader van deze

innovatie-academie

8

VISIEVISIEPROCES-

SEN

Katelijn Quartier:Flow, Routing, Customer journeyJe bent wat de klanten zien, horen, voelen,ruiken

Robrecht Van GoolenSituatie-analyse omgeving (DESTEP)Positionering, keuze product-marktcombinatiesVerdienmodel

Geert VanheesBusiness model canvasProduct-, klant- of prijsleiderschap

Bouwstenen van een IAO-organisatie

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIEPROCES-

SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

1. Richting bepalen

2. Organisatiecontext uitbouwen

3. Operationaliseren en ontwikkelen

4. Borgen in cultuur en systemen

Mensen

mobiliseren

Organisatie

inrichten

Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?

10

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIE

PROCES-SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

2 cm

3cm

x

Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?

11

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIE

PROCES-SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

2 cm

3cm

x

10 cm

14cm

Hoe hangt uw organisatie aanelkaar?

12

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIE

PROCES-SEN

LEIDER-SCHAP

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

2 cm

3cm

14cm

10 cm

Stappenplan naar een innovatieve arbeidsorganisatie

13

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIEPROCES-

SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

Organisatie-diagnose

Organisatieontwerp

VIS

IE

VISIE

PRO-CESSEN

MICRO-STRUCT

UUR

LEIDER-

SCHAP

MACRO-STRUCT

UUR

TEAMINDIVIDU &

CULTUUR

SYSTE-MEN

VIS

IE

VISIE

PRO-CESSEN

MICRO-STRUCT

UUR

LEIDER-

SCHAP

MACRO-STRUCT

UUR

TEAMINDIVIDU &

CULTUUR

SYSTE-MEN

Huidige organisatie = Resultaat van het verleden

Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan

Waar naartoe met onze organisatie?

Verandering piloterenV

ISIE

VISIE

PRO-CESSEN

MICRO-STRUCT

UUR

LEIDER-

SCHAP

MACRO-STRUCT

UUR

TEAMINDIVIDU &

CULTUUR

SYSTE-MEN

VIS

IE

VISIE

PRO-CESSEN

MICRO-STRUCT

UUR

LEIDER-

SCHAP

MACRO-STRUCT

UUR

TEAMINDIVIDU &

CULTUUR

SYSTE-MEN

Huidige organisatie = Resultaat van het verleden

Toekomstig organisatie: ontwerp- en ontwikkelplan

Nieuwe wind + weten van waar de windwaait

Organisatiediagnostiek

Deel 1: Hoezo organisatieontwerp en ontwikkeling?

Personeel

18

VISIEIndividu

& Cultuur

LEIDER-SCHAP

TEAM

VISIE

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

Competenties? Betrokkenheid? Hoever verwijderd van ideaal qua kennen

en kunnen?

PROCES-SEN

MACRO STRUC-TUUR

Typeer uw personeel

• Hoe betrokken zijn uw medewerkers?

Kennen zij de visie van de organisatie?

Dragen zij deze actief uit (in doen en laten,

klanten, leveranciers, elkaar,…)?

• Nemen ze proactief

uitdagingen/opportuniteiten/problemen vast?

• Zijn ze leergierig? Kunnen/kennen ze

voldoende?

19

Systemen

20

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

LEIDER-SCHAP

TEAM

VISIE

MICRO STRUC-TUUR

PROCES-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

Opvolging IT-systemen?

Standaarden en procedures?

Tamme eenden weer wild

maken?

Laag prestatie-niveau

Lage verwachtingen

Geen positieve/Inspirerende voorbeelden

Geen geloof in eigen kunnen

Geen inspanningen om te verbeteren

Aangeleerde hulpeloosheid

Typeer uw systemen

• In welke mate maakt u gebruik van vaste procedures en standaarden voor het runnen van uw organisatie?

• In welke mate zijn uw medewerkers afhankelijkvan procedures en richtlijnen om hun werk goed te doen?

• In welke mate kunnen beslissingen genomenworden op basis van informatie uit het IT-systeem?

22

TEAMS

23

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

LEIDER-SCHAP

VISIEPROCES

-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

Hoe loopt de samenwerkingtussen teams?

Complementaire expertises? Oplossend vermogen?

Typeer de samenwerking in

uw organisatie

• Leeft er een ‘groepgevoel’? Trekken allemedewerkers aan dezelfde koord?

• Leiden mensen elkaar op? Delen ze expertise met elkaar? Houden ze elkaar scherp?

• Zijn er gedeelde doelstellingen? Worden vragenvan klanten spontaan op dezelfde manier geïnterpreteerd?

24

LEIDERSCHAP

25

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIEPROCES

-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

Hoe zit leiderschap verspreidin uw organisatie?

Wat is uw leiderschapsstijl? VISIELEIDER-SCHAP

De Grant-zijde

Focus op de goede eigenschappen van je mensen.

Moedig mensen aan te geloven in hun sterktes in plaats van voortdurende te wijzen op hun tekort-komingen.

Grant-Fawlty Dilemma

De Grant-zijde

Vertel je mensen over de droom die je wil verwezen-lijken met je organisatie. Vraag hen wat een eerste stap kan zijn die zij zelf zouden kunnen zetten richting de verwezenlijking van die droom.

Grant-Fawlty Dilemma

De Grant-zijde

Beschouw niet jezelf als leider, maar de mensen die dagdagelijks op de werkvloer staan als de expertenwanneer het gaat over zaken die met hun taken te maken hebben.

Grant-Fawlty Dilemma

De Fawlty-zijde

Grant-Fawlty Dilemma

Denk aan Baron von Münchhausen: mensen kunnen zichzelf niet uit het moeras trekkendus ze zijn aangewezen op jou, de leider, om dat voor hen te doen.

De Fawlty-zijde

Grant-Fawlty Dilemma

Kies voor een managementstijl waarbij je jezoveel mogelijk kan beroepen op objectieve data. Wees niet bang om mensen met de feiten te confronteren.

De Fawlty-zijde

Grant-Fawlty Dilemma

Wijs mensen bij herhaling op hun fouten entekortkomingen, tot ze het niet meer (durven)vergeten.

Typeer uw leiderschapsstijl

• Uitkijken voor extremen

• Leiderschapsstijl is op zich niet goed of fout, maar moet aangepast zijn aan context• =>aanpassen doorheen de tijd

• Loslaten wanneer anderen in staat zijn om vast te pakken

• Hoe zou u uw eigen leiderschapsstijlomschrijven?

32

STRUCTUUR

33

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIEPROCES

-SEN

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

VISIELEIDER-SCHAP

MACRO STRUC-TUUR

Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn

er binnen onze organisatie? Zijn er

leidinggevende niveaus?

34

Typ

e l

eid

ers

ch

ap

Soort organisatie

Sturend

Flankerend

Sturend leiderschap

Flankerendleiderschap

Hiërarchisch-

functioneelStroomsgewijs

Cross-functioneel

Hoe verloopt de structurelesamenwerking in uw organisatie?

Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende

mensen nemen in onderling overlegverantwoordelijkheid

we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden.

35

PROCESSEN

36

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIE

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

VISIELEIDER-SCHAP

MACRO STRUC-TUUR

PROCES-SEN Verschillende

activiteitenstromen voorverschillende doelgroepen?

Wat is de samenhangtussen taken?

Wat is de voorspelbaarheidvan taken?

Kenmerken van uw activiteiten

Ons werk is relatief voorspelbaar

• voortdurend inspelen op specifieke vragenvan klanten, oplossingen op maat zoeken

• voortdurend nieuwe activiteiten opstarten, nieuwe kennisdomeinen aanboren

Creativiteit en kennis zijn kritisch om onswerk goed te kunnen doen

37

Belang van verankering in de

visie

Indien het belang van een nieuwe teamstructuur niet duidelijk is

voor de organisatie dan hypothekeert dit de kans op succes bij

implementatie

Aime et al. (2014), Academy of Management Journal

Van visie naar processen naar

structuurkeuzes

39

MACRO STRUC-TUUR

VISIEVISIEPROCES-

SEN

LEIDER-SCHAP

TEAM

INDIVIDU

&

CULTUUR

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

Unieke (toegevoegde)

Waarde(n) van deze organisatie

Welke activiteiten doet deze organisatie, en welke

niet?Wat is de samenhang

tussen taken?

Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn

er binnen onze organsiatie? Zijn er

leidinggevende niveaus?

PROCESSEN

40

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIE

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

VISIELEIDER-SCHAP

MACRO STRUC-TUUR

PROCES-SEN Verschillende

activiteitenstromen voorverschillende doelgroepen?

Wat is de samenhangtussen taken?

Wat is de voorspelbaarheidvan taken?

Waarom bestaan we ?

41

Wie zijn onze cliënten, en bij uitbreiding

onze stakeholders ?

Welke kernopdrachten dienen wij uit te

voeren om toegevoegde waarde te

leveren naar deze stakeholders ?

Ondersteunende Processen

Kernprocessen

Voorbeelden

42

Wij produceren meubelen voor designers.

Wij ontwikkelen, produceren en

commercialiseren designmeubelen voor de

internationale residentiële markt.

Wij bedenken smart digital solutions voor de

software-ontwikkelaars.

Als aannemingsbedrijf bouwen we sleutel-op

–deur residentiële woningen en ontwikkelen

we appartementen voor projectontwikkelaars.

43

Leiding

Denken in stromen

OverinformatieSlaapcomfort

OuderenServiceflatsVerbreding

aanbodDeeleconomie

Doelgroep

Activiteitenstroom

44

Leiding

Denken in stromen

IT INKOOPSALES LOGISTIEK

Jonge gezinnen

Deeleconomie Activiteitenstroom

Serviceflats

‘Ouderen’-activiteitenstroom

Ondersteunende Processen

Kernprocessen

Stroomgewijs organiseren

Mogelijke sorteercriteria

• Karakteristieken van cliënten

(problematiek, leeftijd, grootte,

intensiteit,...)

• Karakteristieken van diensten

• Omvang

• Type activiteiten

• Regio

• Locatie

• Standaardprocessen / maatwerk

• Benodigde hulpmiddelen of diensten

(van derden)

• Beperkingen (bvb infrastructuur,

materieel,.)

• ....

STRUCTUUR

46

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIEPROCES

-SEN

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

VISIELEIDER-SCHAP

MACRO STRUC-TUUR

Wie-doet-en/of-beslist-wat? Welke functies zijn

er binnen onze organisatie? Zijn er

leidinggevende niveaus?

Hoe verloopt de structurele

samenwerking in uw organisatie?

Problemen belanden snel op het bureau van de leidinggevende

mensen nemen in onderling overlegverantwoordelijkheid

we kunnen rekenen op enkele sterkhouders die de organisatie recht houden.

47

Opdrachtje

Verhaaltje van een groeiende KMO

Wat valt u op aan dit verhaal? (Let op de

veranderingen in de tekening)

Klanten Marketing, verkoop, ontwerp, productie, en levering

Er was eens een startende onderneming…

Ons magazijn is een stal, en we

hebben iemand nodig die zich bezig houdt

met kwaliteitscontrole

Verkoop

Sales ManagementOperations Manager

Kwaliteit Magazijn

DesignBinnen-dienst

Planner

AdminBoek-

houder

MontageVoor-

bewerking

We hebben meer leiderschap nodig

om het overzicht te bewaren!

Tijd voor het middenkader!

Admin

Sales Director Supervisor

Invoicing Quality Warehouse

CTO

COOCEO

Verkoop DesignBinnen-dienst

Planner

MontageVoor-

bewerking

Opdrachtje

Wat is u opgevallen?

Uiteindelijk…

Bestelling & betaling

Ordertransfer van tafel naar keuken

Inventaris

Opdienen drank

Afruimen

Bonnetjes dessert

Ordercontrole

Toog Tap

Toog flesjesKoken spaghetti

Dresseren pastaborden (kok)

Dresseren dessertborden

Koffie zetten

Afwassen

Ingrediënten

Opdienen hoofdmaaltijd

Opdienen dessert/kaas

Dresseren kaasborden

Veel volk nodig om iets gedaan te krijgen

Klant Marketing, online aanwezigheid, verkoop, advies,

klantenrelatie, levering

• Klant centraal

• Besparen op overhead door maturiteit &

inzetbaarheid van medewerkers

• Organiseren van autonomie op teamniveau

Complexe processen vragen

een eenvoudige

organisatiestructuur

Het meubelbedrijf

Meubels op maat

Vaste collectie

Onthaal, admin & IT

Mark

eti

ng

Kw

alite

it, cu

sto

me

r se

rvic

es

Productontwikkeling

Visie, missie, strategie

LEIDERSCHAP

58

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

VISIEPROCES

-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

Hoe zit leiderschap verspreidin uw organisatie?

Wat is uw leiderschapsstijl? VISIELEIDER-SCHAP

59

Functionele

structuur

Professionele

structuur

Teamgebaseerde

structuur

Prestatiefocus Prijsleiderschap

(Operational Excellence)

Productleiderschap

(Product Leadership)

Klantenleiderschap

(Customer Intimacy)

Drijvende waarden Efficiëntie,

Total cost of operations,

DMAIC, PDCA

Creativiteit, innovativiteit,

oplossend vermogen

Klantgerichtheid

Maatwerk

Klantenrelaties

Beheersings-

strategie

Procesbeheersing via

systemen, standaarden

en procedures

Professionalisme:

technisch meesterschap,

Kennismanagement, top-

of-mind leader of the

pack reputatie,…

Teamdynamiek is

bepalend:

complementaire en

cross-disciplinaire

interactie ifv klanten

vragen

Leiderschapstijl Directief: richtlijnen en instructies

op vlak van output,

werkmethode,

kwaliteitscriteria als

taakuitvoering

Flankerend: creëert een context of

een platform waarin

autonome professionals

hun intellectuele

creativiteit naar eigen

goedunken inzetten

Coachend: Uitdragen strategische

visie, teamontwikkeling,

vastleggen van rollen,

KPIs op teamniveau,

principes van doelgericht

samenwerken

Typevoorbeeld Contactcenteroperatoren,

‘klassieke’ industriële

bedrijven

Associatie van

advocaten, huisartsen

Projectgerichte

dienstverlening (IT,

garage, voetbalploeg,..)

Structuur strategie

Leiderschap en structuur: waartoe leidt

u?

60

Team

Systemen Professionalisme

Individueel

niveau

Unit-niveau

Autonoom

werk

Cross-functioneel

werk

Kle

mto

on

in h

et

org

an

ise

ren V

erw

ev

en

he

idin

ac

tivite

iten

61

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

62

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

Operationeel noodzakelijk

63

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

Operationeel noodzakelijk

Strategisch

onderscheidend

64

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

Operationeel noodzakelijk

Kritisch,

niet

onderscheidend

Strategisch

onderscheidend

65

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

We hebben momenteel 32 tabakologen aan ons kunnen binden door het

aanbieden van thuiswerk

• Vóór het aanbieden van thuiswerk was het erg moeilijk tabakologen te vinden

• Zelfs een tabakologe die onlangs verhuisde naar Singapore kan nog voor ons

werken

• Bij de start in 2004 bestond het team uit slechts 7 tabakologen

Enkel door de flexibele manier van werken kan Tabakstop blijven

groeien. We zien deze groei ook in onze cijfers met 17.507 telefonische

contacten in 2013

• Bij de start in 2004 hadden we slechts 1.948 telefonische contacten

We besparen veel tijd

• Minder verplaatsingen naar de hoofdzetel te Brussel

• Minder mailverkeer tussen de teamleden door de gecentraliseerde

klantendossiers, toegankelijk voor heel het team

• Minder verwerkingstijd nodig voor afhandeling van de maandelijkse facturatie

66

67

0

2

4

6

8

10

12

Aansturing op systemen Aansturing opprofessionalisme

Aansturing opteamprincipes

Kwaliteitsdrempel Strategische differentiatie

Creërende Teams

Grontmij Divisie Industrie

2007:

Industrie divisie : 200 FTE

Goede business ; CAPEX Industrie

Jaarlijks 15% omzetstijging

Financial KPI above target

maar

Kwaliteitsindex, Tevredenheidsindex daalt

Stressniveau medewerkers stijgt

VISIEVISIE

VISIE

VISIETEAM

SYSTEMEN

Types organisatie

70

VISIE

INDIVIDU &

CULTUUR

MICRO

STRUC-TUUR

VISIESturend Leidersc

hap

MACRO STRUC-TUUR

Voorspelbare

Processen

Prijsleiderschap Productleiderschap

INDIVIDU &

CULTUUR

SYS-TEMEN

MICRO

STRUC-TUUR

VISIE

Flandekerend

Leiderschap

MACRO STRUC-TUUR

Onvoorpselbaar, kennisintensief

VISIE

TEAM

VISIE

TEAM

Klantgericht leiderschap

INDIVIDU &

CULTUUR

SYS-TEMEN

MICRO

STRUC-TUUR

VISIE

Flandekerend

Leiderschap

MACRO

STRUC-TUUR

Onvoorpselbaar, kennisintensief

Types organisatie

71

Monopolist/gelukzak

Gat in de markt

VISIE

INDIVIDU & CULTUU

R

SYS-TEMEN

VISIE

TEAM

MICRO

STRUC-TUUR

VISIE

LEIDER

-SCHAP

MACRO STRUC-TUUR

VISIE

VISIE

TEAMS

72

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

LEIDER-SCHAP

VISIEPROCES

-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

VISIETEAM

MICRO

STRUC-TUUR

Hoe loopt de samenwerkingtussen teams?

Complementaire expertises? Oplossend vermogen?

Helder en ambitieusdoel

Afgerond procesdeel

Teamontwerp en –ontwikkeling

VISIEVISIEPROCES-

SEN

MACRO STRUC-TUUR

Helder en ambitieusdoel

Afgerond procesdeelMACRO STRUC-TUUR

Basisbeslissingen die je in het macro-ontwerp moet nemen:

De cluster van taken die in het beheer van een team wordengegeven

De doelen waarnaar het team moet streven

Teamontwerp en –ontwikkeling

Wat is een afgerond

procesdeel?

75

Uitvoerendetaken

Regelendetaken

Helder en ambitieusdoel

Afgerond procesdeelMACRO STRUC-TUUR

TEAMPRINCIPES

1. DOEL: TEAM HEEFT MEETBARE, HAALBARE EN AMBITIEUZE DOELSTELLINGEN2. PROCES: TEAM HEEFT ALLE ACTIVITEITEN DIE EEN IMPACT HEBBEN OP HET AL DAN NIET HALEN VAN EEN DOEL ONDER EIGEN CONTROLE

Helder en ambitieusdoel

Afgerond procesdeel

Individueleattitudes

en vakmanschap

Werk

-relaties

Hulpmiddelen,procedures

Machines, gereedschap

Team

structuur

MICRO-STRUCTU

UR

MACRO STRUC-TUUR

Individueleattitudes

en vakmanschap

Werk

-relaties

Hulpmiddelen,procedures

Machines, gereedschap

Team

structuur

3. ZELFSTANDIGHEID:Een team is zo weinig mogelijkafhankelijk van andere afdelingen of teamsEen team beheert zelf eigen hulp-middelenTeam regelt intern coördinatie (planning,kwaliteit, voorraadbeheer,…)Teamleider staat buiten het team

4. VERBINDING:Teamleden zijn afhankelijk van elkaar

Teamleden maken intern afsprakenen procedures

Teamleden begeleiden elkaar in competentie-ontwikkeling

Elk teamlid is betrokken in de regelende takenTeam heeft duidelijk zicht op de eigen prestaties en

heeft intern overleg over hoe deze te verbeterenOmvang van team >8 en <12

MICRO-STRUCTU

UR

TEAMPRINCIPES DIE GEBORGD MOETEN WORDEN IN DE MICROSTRUCTUUR

Belang van een integrale benadering of

verscherping proceseisen

=> organisatiestructuur met weinig autonomie

=> onvermogen om met bijkomende taakeisen om te kunnen

=>psychologisch onthechten als psychologische verdedigingsmechanisme wordt.

De Spiegelaere, 2015

Personeel

80

VISIEIndividu

& Cultuur

LEIDER-SCHAP

TEAM

VISIE

MICRO STRUC-TUUR

SYSTE-MEN

Competenties? Betrokkenheid? Hoever verwijderd van ideaal qua kennen

en kunnen?

PROCES-SEN

MACRO STRUC-TUUR

Loon als motivator….

Uit alle studies blijkt dat een extrinsiekemotivator als loon minder motiverend werktdan intrinsieke motivatoren

Intrinsieke motivatoren (vanaf geboorte…)• Nieuwsgierig

• Actief

• Onderzoekend

• Speels…

81

Motivatie theorieën

82

Consequent belonen

83

We hopen op… Wat we belonen is…

Lange-termijn groei, verantwoordelijkheid

De kwartaalresultaten

Teamwerk Individuele inspanningen

Een organisatie die zichzelfuitdaagt, die zich ‘stretcht’ totonverwachte/onverhoopteresultaten

De cijfers halen, gefixeerdedoelstellingen bereiken

Klein en wendbaar, lean, flexibelestructuren

Grote organisaties, grote budgetten

Betrokkenheid bij totale kwaliteit Op tijd uitleveren, zelfs bijkwaliteitsproblemen

Slecht nieuws snel aan de oppervlakte laten komen

Goed nieuws, het eens zijn met de baas

Kerr (1995), On the folly of rewarding A while hoping for B, The Academy of Management Executive , 9(1)

“Imagine that you just had a major operation and are given the choice:

do you want to stay in a nursing unit that administersthe wrong drug or the wrong amount, or forgets togive the right drug, about once every 500 patientsdays,

or would you rather be in a unit that blunders 10times as often?”

Pfeffer J. & R.I. Sutton (2006), Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management, Boston: Harvard Business School Press: 105

Beloningssystemen

Het sterkste effect komt van de mate van autonomie die een werknemer ervaart in zijn job

Als we jobs met veel autonomie met elkaar vergelijken, dan zijn werknemers die geen flexibele beloning krijgen innovatiever dan degene die ze wel krijgen.

Bij jobs met weinig autonomie bekijken zijn werknemers die een flexibele beloning krijgen meer bereid om ideeën te ontwikkelen, te delen en toe te passen dan diegenen die ze niet krijgen.

Collectieve flexibele beloning heeft een positief effect. Dit effect wordt pas echt sterk naarmate werknemers effectief ideeën en informatie met elkaar kunnen delen.

85Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?

Belonen en proactief

werkgedrag

86

Veelautonomie

Weinigautonomie

Goedeklachten en ideeëncom-municatie

Sterkeklachten en ideeëncom-municatie

Individueleprestatie-beloning

+ - Collectieveprestatie-beloning

++ +

Geen individueleprestatie-beloning

++ -- Geencollectieveprestatie-beloning

- -

Stan de Spiegelaere (2013), INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF BELONEN: WANNEER GAAN GELD EN INNOVATIE (NIET) SAMEN?

Wanneer is je loonbeleid

demotiverend?

Geen rechtvaardige verdeling• De beloning die ik krijg staat niet in verhouding tot

de input die ik lever

Rechtvaardige relaties• Ik wordt niet behandeld met waardigheid,

vriendelijkheid, respect

Rechtvaardige beslissingsprocessen• Ik heb geen invloed over de manier waarop

beslissingen worden genomen over zaken die mijaanbelangen

87

Systemen

88

VISIEINDIVIDU

& CULTUUR

LEIDER-SCHAP

TEAM

VISIE

MICRO STRUC-TUUR

PROCES-SEN

MACRO STRUC-TUUR

SYS-TEMEN

Opvolging IT-systemen?

Standaarden en procedures?