1

Groeiplan Kruidvat

Tutorgroep 21

Mariska Vogels

Rémon Walk

Timo van de Ven

Carlijn Huijbregts

Mark van der Venne

Tutor

Wenke Vogelaar

Datum

14/03/2013

Klas

PBD1EV

2

Voorwoord

Als studenten van de opleiding Bedrijfskunde MER hebben wij de opdracht gekregen om een

groeiplan te schrijven voor Kruidvat. Wij hebben voorafgaand verschillende opdrachten en een

enquête afgenomen en daaruit is het groeiplan tot stand gekomen. Het groeiplan is in samenwerking

van onze projectgroep gemaakt.

Het groeiplan is bedoeld voor het topmanagement van de gehele organisatie Kruidvat, maar ook de

rest van het management team kan hier baat bij hebben.

Graag willen wij alvast het topmanagement van Kruidvat, alle docenten van de academie

management en bestuur en de geënquêteerden bedanken.

3

Inhoudsopgave

Inleiding 4

Hoofdstuk 1 Kruidvat blijft groeien 5

1.1 Kruidvat en de drogisterijbranche 5

1.2 Strategische keuze 6

Hoofdstuk 2 Consequenties van de groeistrategie 7

2.1 Groeistadia en organisatiefase 7

2.2 Kostensoorten 9

2.3 HRM 11

2.4 Marktonderzoek 12

2.5 Macro-economische situatie 13

Hoofdstuk 3 Conclusie en advies 14

Literatuurlijst 15

Bijlagen 16

4

Inleiding

Dit is een groeiplan dat geschreven is voor de gehele organisatie van Kruidvat. In dit groeiplan staat

beschreven wat na onderzoek wordt beschouwd als de beste groeistrategie voor Kruidvat. Dit is van

belang omdat Kruidvat op zoek is naar een nieuwe groeistrategie maar niet wist waar hun klanten

behoefte aan hadden. Door middel van de enquête en overige opdrachten is hier een plan over

geschreven.

Dit plan bevat onder andere informatie over Kruidvat als organisatie, de consequenties van de

nieuwe groeistrategie, een beschrijving van de relevante kostensoorten en de verandering van de

werving- en selectiemiddelen bij de nieuwe strategie. Daarnaast is er aandacht voor het

marktonderzoek door middel van een enquête en de macro-economische situatie van ons eigen land.

Tot slot bevat dit rapport een advies voor Kruidvat.

5

Hoofdstuk 1 Kruidvat blijft groeien

1.1 Kruidvat en de drogisterijbranche

Kruidvat is in 1975 opgericht door familie de Rijcke en sinds 2002 onderdeel van A.S. Watson Group.

Tegenwoordig is de organisatie de marktleider op het gebied van health & beauty in de Benelux en

zijn ze dit niet van plan af te staan. Het Kruidvat staat voor ‘meer dan één keuze, de laagste prijzen

en de beste producten’. Kruidvat is de ‘meest verrassende’ voordeeldrogist en geschikt voor iedere

doelgroep.

Strategie Kruidvat heeft een bepaalde groeistrategie gekozen en die is op dit moment ‘diversificatie’. Hierbij

probeert het Kruidvat een zo breed mogelijk assortiment aan te bieden. Het assortiment bestaat dus

uit veel producten die lang niet allemaal met de drogisterijbranche te maken hebben. Kruidvat

opereert dus ook buiten haar eigen branche en probeert zich zo te onderscheiden van de andere

drogisterijen.

Trends Er zijn verschillende trends waaraan ook Kruidvat meedoet binnen de drogisterijbranche. Ten eerste

is dat het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Steeds meer bedrijven en klanten willen dat

het Kruidvat ook aan de toekomst denkt. Ook over 50 jaar moeten mensen goed kunnen leven en

daarom wordt er steeds vaker stilgestaan bij het milieu en de mens. Kruidvat heeft bijvoorbeeld

sinds kort nieuwe ‘biologische’ tasjes die recyclebaar zijn. Kruidvat vindt dat het milieu beschermd

moet worden voor de toekomstige generatie.

Daarnaast is branchevervaging ook een trend waar de drogisterijbranche mee te maken heeft.

Branchevervaging houdt in dat andere branches artikelen gaan verkopen die niet passen bij hun

eigen branche. Een voorbeeld hiervan is dat supermarkten steeds meer drogisterijgerelateerde

producten gaan verkopen. Dit zijn dus nieuwe concurrenten van Kruidvat.

Kruidvat richt zich ook steeds meer op het online verkopen van producten. Klantenbinding via social

media is belangrijk. Een groot gedeelte van de doelgroep van Kruidvat is actief op social media. Het is

dus een goed idee om op die manier te binden met de doelgroep en voor meer verkopen te zorgen.

6

1.2 Strategische keuze

De groeistrategie die Kruidvat nu aanhoudt is diversificatie. Zij opereren in voor hen onbekende

branches met totaal nieuwe producten voor hun segment. Kruidvat opereert hoofdzakelijk in de

drogisterijbranche. Ze verdelen hun bedrijfsvoering over verschillende branches om risico’s te

kunnen spreiden. Het is een feit dat verzekeringen, telefoonabonnementen en elektronica niets met

de drogisterijbranche te maken hebben. Andere bedrijven hebben een veel groter marktaandeel

wanneer het om deze producten gaat. Het is dus een risicovolle onderneming, met een risicovolle

strategie.

Bij de verandering naar productontwikkeling blijft Kruidvat bij haar huidige markt, maar betreedt

deze met nieuwe producten. Bij productontwikkeling opereert Kruidvat dus alleen binnen de

drogisterijbranche. Er worden nieuwe producten ontwikkeld in de drogisterijbranche en er wordt

niet meer in andere branches geopereerd. Het personeel moet hiervoor nieuwe vaardigheden leren

die bij de nieuwe producten passen. Het kan zelfs zo zijn dat er nieuw personeel aangenomen moet

worden.

7

Hoofdstuk 2 Consequenties van de groeistrategie

Wanneer een organisatie haar groeistrategie verandert, zullen er ook binnen de organisatie een

aantal dingen veranderen. Een organisatie kan zich bijvoorbeeld in een ander stadium bevinden dan

voorheen, er kunnen kostenposten veranderen en personeel kan op een andere manier geworven of

geselecteerd worden. Kortom, het veranderen van de groeistrategie kan een hoop consequenties

hebben.

2.1 Groeistadia en organisatiefase

Kruidvat heeft tot dusverre de groeistrategie diversificatie gevolgd. Dit betekent dat zij steeds

nieuwe producten ontwikkelen die niet binnen de branche horen, maar op hele andere markten. Zij

verkopen dus bijvoorbeeld ook speelgoed, elektronica, decoratieve artikelen, huishoudartikelen en

diensten als lenen en verzekeren is ook onderdeel van Kruidvat.

Het huidige groeistadium waar Kruidvat zich nu in bevindt is stadium 4: expansie. Zij richten zich nu

vooral op het uitbreiden van de gehele organisatie. De fase die hierbij hoort is de afdelingsgewijze

opbouw. Tegenwoordig heeft Kruidvat steeds meer vestigingen in België en ook blijft de organisatie

zich uitbreiden in Nederland.

Het is de bedoeling dat Kruidvat zich over drie jaar, wanneer productontwikkeling volledig is

doorgevoerd, zich toch nog steeds in het stadium van expansie bevindt. Drie jaar is een korte

periode, waarin Kruidvat niet ineens veranderd is in een volgroeide organisatie. Aangezien de

organisatie dan productontwikkeling hanteert, is het de bedoeling dat zij nog steeds blijft groeien en

zich blijft uitbreiden.

De wijze van het nemen van strategische beslissingen bij Kruidvat gaat via het topmanagement. Het

personeel in de winkel heeft hier niks mee te maken. De organisatiestructuur van Kruidvat bestaat

uit een F-indeling gecombineerd met een G-indeling. Er wordt ook een steile structuur gehanteerd,

vanwege de vele managementlagen.

Kruidvat is een organisatie die zich blijft vernieuwen en het huismerk blijft ontwikkelen. Dit zorgt

tijdens de economische crisis tóch voor meer omzet, omdat klanten drogisterijartikelen nodig

hebben. Voor medewerkers geldt dat er een aantal normen zijn waar zij aan moeten voldoen. Hier

wordt dan ook op beoordeeld door middel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Kruidvat

valt onder de CAO van de drogisterijbranche, hierin staan alle arbeidsvoorwaarden vermeld. Dit blijft

ook zo bij het veranderen van de groeistrategie. De organisatie maakt gebruik van een aantal

logistieke systemen. Wanneer de groeistrategie wordt aangepast zal het logistieke systeem wel wat

aangepast worden. Kruidvat heeft sommige leveranciers dan niet meer nodig en kan leveringen

wellicht combineren.

Kruidvat zal meer rekening moeten houden met de economische crisis. Tot nu toe hebben ze er

weinig last van, doordat klanten de drogisterijartikelen toch blijven kopen. De organisatie zal hier

echter over na moeten denken. Gevolgen hiervan zouden veranderingen in de structuur kunnen zijn,

met name in de managementlagen. Er zal dan minder personeel nodig zijn.

8

Ook de concurrentie blijft een bedreiging voor Kruidvat. Een van de belangrijkste trends is de

branchevervaging. Dit betekent dat ook supermarkten veel drogisterijartikelen verkopen. Kruidvat zal

zich dus nog beter moeten onderscheiden van de concurrenten. Er zal dus verandering plaatsvinden

bij het kenmerk Research & Development. Kruidvat zal zich moeten blijven ontwikkelen, met name

de producten zullen alsmaar verbeterd moeten worden.

Kruidvat heeft een aantal sterke punten. Ze heeft kwalitatief goede producten voor een lage prijs. Dit

maakt Kruidvat een sterke concurrent voor andere winkels. Een zwakte van Kruidvat daarentegen is

dat het assortiment misschien te groot is voor de doelgroepen die zij aanspreken. Daarnaast kan de

presentatie van de producten in de winkel vaak beter. Een kans waar Kruidvat beter op in kan spelen

zijn de wensen van de klanten. Uit de enquête is gebleken dat klanten van Kruidvat behoefte hebben

aan een minder branchevreemd assortiment. Een bedreiging voor Kruidvat is de opkomende

concurrentie van supermarkten.

Na het opvolgen van de groeistrategie zullen de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen

veranderd zijn. Een sterkte is nog steeds het goedkope en veelzijdige assortiment. Alleen nu worden

er minder branchevreemde artikelen meer verkocht. Het assortiment zal overzichtelijker zijn voor de

doelgroep. De dreiging van supermarkten zal groter worden, omdat zij door blijven gaan met de

verkoop van drogisterijartikelen. Over drie jaar zal de crisis minder zijn geworden, dit is dan iets waar

Kruidvat op in kan spelen.

9

2.2 Kostensoorten

Als een organisatie groeit is het mogelijk dat een aantal kosten toenemen. Zo zal de kostensoort

kostprijs van de omzet het meest stijgen, dit komt omdat er meer producten ingekocht moeten

worden. Daarnaast zullen de kosten van transport stijgen omdat er meer producten naar de winkels

vervoerd moet worden. Alle kosten stijgen op het moment dat een organisatie groeit, de ene

kostenpost harder dan de andere. Wanneer er meer producten in de schappen liggen, zullen

bijvoorbeeld IT-kosten, accountancykosten en verzekeringskosten niet stijgen. Deze kostenposten

zijn namelijk onafhankelijk van de productie.

Op het moment dat Kruidvat overstapt van diversificatie naar productontwikkeling zullen de

reclamekosten dalen. Dit komt omdat Kruidvat hun marketingstrategie dan beter af kan stemmen op

de juiste doelgroep. Zo kun je voor de producten die specifiek ontwikkeld worden voor de doelgroep

van 18 tot en met 30 jaar veel beter een online reclamecampagne opzetten. Dat zijn goedkopere

reclame campagnes dan bijvoorbeeld de reclamespotjes op televisie. In de reclamefolders is het

beter om producten te presenteren voor de doelgroep van 56 jaar en ouder omdat die zeer

waarschijnlijk het vaakst de folders lezen. Door deze gerichte vormen van reclame kun je meer

klanten naar de winkels trekken.

Daarnaast zullen de voorraadkosten dalen, dit komt voornamelijk omdat de omvang van de voorraad

zal krimpen. Op het moment dat je minder gaat inspelen op de andere markten zal er minder

voorraad ontstaan qua branchevreemde producten. Er zullen hoogstwaarschijnlijk geen nieuwe

kosten bij komen, er zullen dus alleen wijzigingen in de kostenposten voorkomen.

Om de verandering van groeistrategie door te voeren hoeft er maar weinig geïnvesteerd te worden.

De kosten zullen de komende vijf jaar misschien zelfs licht dalen, omdat er na de verandering van

groeistrategie enkele processen geoptimaliseerd kunnen. Dit komt onder andere doordat je minder

branchevreemde producten gaat verkopen. Daardoor kun je bijvoorbeeld het transport

optimaliseren, omdat de producten vaker van dezelfde leveranciers komen. Dan is het ook mogelijk

om de processen in de distributiecentra verbeteren.

10

2.3 HRM

Een van de trends in de drogisterijbranche, is dat met name 50 plussers meer advies zouden willen

hebben met betrekking tot zelfzorgmiddelen. Kruidvat zou hiermee rekening kunnen houden bij het

werven en selecteren van nieuw personeel. Ze zouden kunnen selecteren op aantal jaren ervaring in

de drogisterijbranche of ervaring met geneesmiddelen. Er moet dan gebruik gemaakt worden van

andere wervingsmiddelen. Er kan bijvoorbeeld geadverteerd worden in vakspecifieke bladen, zo

worden de juiste personen bereikt.

De doelgroepbeschrijving voor de groep potentiële nieuwe medewerkers is als volgt beschreven: “Er

wordt gezocht naar medewerkers uit Nederland en België. Het liefst uit dezelfde regio als waar het

filiaal gevestigd is. Hier zullen ze bekender zijn met de gebruiken van de regio en met de klanten.

Kruidvat richt zich vooral op de filialen die in grotere steden liggen, want deze hebben meer

werknemers nodig. Dit komt vooral door de steeds explosievere groei van het aantal inwoners in

deze steden.

De ideale leeftijd van deze doelgroep is tussen de 18 tot 30 jaar. De gezinssituatie die hierbij aansluit,

is een samenwonend of alleenstaand persoon met eventueel jonge kinderen. Zowel vrouwen als

mannen zijn geschikt, mits ze flexibel genoeg zijn om een aantal uren te werken. Het is belangrijk dat

de doelgroep minimaal drie tot vijf jaar ervaring in de drogisterijbranche heeft. Interesse in de

drogisterijbranche is ook van belang en door middel van internet moet de doelgroep zich van de

ontwikkelingen op de hoogte blijven.

Het is belangrijk dat de persoonlijkheid van de personen overeenkomt met het imago van Kruidvat.

De potentiële nieuwe medewerkers moeten zelfvertrouwen uitstralen en een flexibele houding

hebben. Verder dienen zij een grote interesse te hebben in de trends van de drogisterijbranche en

open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en trainingen. Ook is een goede en gezonde levensstijl

van belang.”

Wij adviseren Kruidvat dus om zich vooral de wat jongere doelgroep tussen 18 en 30 jaar te richten.

Deze doelgroep is veelal actief op internet. Internet is dus een goed kanaal om de jongere

werkzoekenden te bereiken. Er wordt vaak gekeken op vacaturesites en de ‘werkenbij’ sites. Deze

sites zijn erg nuttig voor het bereiken van deze doelgroep. Hier kunnen advertenties op geplaatst

worden, na verdere selectie kan er een sollicitatiegesprek volgen.

Ten eerste is de sollicitatiebrief belangrijk bij de selectie. De werkgever komt alvast wat te weten

over de sollicitant. Ten tweede is het sollicitatiegesprek belangrijk. Dit is de eerste kennismaking

tussen de werkgever en de kandidaat. Tijdens het gesprek wordt vooral gesproken over de

kandidaat, zowel over het oude als het nieuwe werk. Kruidvat zal dit selectiemiddel zeker gebruiken

voor de sollicitanten die door de eerste selectie van sollicitatiebrieven zijn gekomen. Een gesprek is

vaak de tweede stap in een sollicitatieprocedure. Kruidvat zal vooral dit middel moeten gaan

gebruiken om de sollicitant te leren kennen.

Tenslotte kan Kruidvat selecteren door middel van een assessment of testen. Een assessment bestaat

uit verschillende soorten tests, zoals een persoonlijkheidstest, psychologische test en een

intelligentietest. Je kunt hiermee meten, wat iemand zou doen wanneer diegene zich in een reële

11

situatie bevindt. Kruidvat zou dit goed kunnen gebruiken bij potentiële werknemers. Wanneer

iemand laag “scoort” bij de testen, zou er goed over nagedacht moeten worden of diegene wel

geschikt is voor de functie. Ook is dit middel is erg geschikt om de competenties van een kandidaat te

voorspellen. Dit komt omdat dit juist een belangrijk onderdeel van een assessment is.

Leidinggevende kwaliteiten, creativiteit, commercieel inzicht en besluitvaardigheid kunnen hiermee

getest worden.

12

2.4 Marktonderzoek

Uit de enquête zijn een aantal kansen en bedreigingen naar voren gekomen voor Kruidvat. Wij

hebben met name onderzocht of klanten tevreden zijn over het assortiment en of hier nog dingen

aan kunnen worden toegevoegd. Ondervraagden gaven voornamelijk aan dat er behoefte is aan

meer huismerkartikelen van het gehele drogisterij assortiment, zowel voor mannen als vrouwen. Dit

werd met name aangegeven door de doelgroep 18 tot 30 jaar, zij beginnen aan een veranderende

fase en hebben daarom meer behoefte aan goedkopere producten. Tenslotte is ook een breder

parfumassortiment gewenst.

Er werd aangegeven door de doelgroepen 46 tot 55 jaar en 56 jaar en ouder dat er behoefte is aan

meer advies op het gebied van geneesmiddelen. Ook gaven ondervraagden aan dat zij niet wisten

van de acties van de klantenkaart, of daar niets mee deden. Dit zijn allemaal eventuele kansen waar

Kruidvat op in kan spelen.

Deze kansen hebben betrekking op de groeistrategie productontwikkeling. Wanneer Kruidvat zich

bezig gaat houden met de groeistrategie productontwikkeling is het verstandig om hier op in te

spelen. Met productontwikkeling wordt er dan gericht op de eigen branche en niet meer op branches

die met verzekeringen, telefoonabonnementen, speelgoed en elektronica te maken hebben. Hier is

eenvoudig op in te spelen door met de nieuwe groeistrategie meer producten van het eigen

huismerk te ontwikkelen.

Er zijn ook een aantal bedreigingen aan productontwikkeling. Er bestaat een kans dat een klein

aandeel van de klanten verloren gaat, omdat zij juist alleen voor de branchevreemde producten naar

Kruidvat gaat. Het is ook niet de bedoeling dat Kruidvat helemaal geen branchevreemde producten

meer gaat verkopen, maar het is belangrijk dat de organisatie zich meer gaat richten op het

ontwikkelen van eigen drogisterijartikelen.

13

2.5 Macro-economische situatie

Nederland verkeert op dit moment in een laagconjunctuur. Dit heeft te maken met het bruto

binnenlands product, de hoogte hiervan wordt bepaald door de productiecapaciteit en de

bestedingen. De productiecapaciteit is bepalend voor de groei op lange termijn. Op korte termijn

bepalen de bestedingen de hoogte van het BBP en dus ook van het inkomen. De bestedingen kennen

geen stabiel verloop, soms zijn de bestedingen hoger dan de gemiddelde groei en soms zijn ze lager.

De groeistrategie productontwikkeling maakt het mogelijk om beter in te spelen op de conjunctuur.

Vooral bij laagconjunctuur kunnen er goedkopere en duurzamere producten ontwikkelen. Op het

moment dat het slecht gaat met de economie daalt het consumentenvertrouwen, hierdoor gaan

mensen minder uitgeven. Een organisatie moet hier slim op in weten te spelen door aan de vraag van

de bezuinigende consument te voldoen.

Kruidvat is vrij conjunctuur ongevoelig omdat zij vooral artikelen verkoopt die iedereen nodig heeft

in het dagelijks leven. Veel mensen bezuinigen eerder op de duurdere artikelen binnen het Kruidvat

assortiment en stappen over op de huismerken. Mensen kunnen echter niet zonder de producten

van Kruidvat, omdat deze voornamelijk te maken hebben met persoonlijke hygiëne. Doordat er nog

steeds bestedingen worden gedaan bij Kruidvat daalt de omzet niet heel sterk in tijden van

economische crisis.

Kruidvat heeft een aantal opties om met deze groeistrategie en tijdens laagconjunctuur door te

groeien. Ze zullen zich moeten gaan focussen op het ontwikkelen van goedkopere producten. Voor

Kruidvat houdt dit in dat ze hun huismerk assortiment sterk moeten gaan uitbreiden. Een optie

hiervoor is om zelfs een low-budget huismerk te gaan ontwikkelen. Dit houdt dat je producten gaat

maken van een wat minder kwaliteit maar wel voor een super voordelige prijs. Een product dat nog

steeds een goed product is alleen nu zonder dat er ook aandacht is besteed aan het uiterlijk van het

product.

Verder kan Kruidvat ervoor zorgen dat de tevredenheid van de klanten over de filialen verbeterd

wordt door het personeel beter te scholen. Het is voor consumenten erg belangrijk dat ze in de

winkel direct met al hun vragen geholpen kunnen worden. De werknemers kunnen het beste

geschoold worden door Kruidvat zelf. Kruidvat zal daarom dus ook een divers aanbod van cursussen

gaan ontwikkelen voor het winkelpersoneel.

14

Hoofdstuk 3 Conclusie en advies

Management

Wanneer Kruidvat de strategie productontwikkeling zal hanteren zal dit niet veel invloed hebben op

de situatie waarin zij zich bevinden. Kruidvat bevindt zich nu dus in het stadium van expansie. Over

drie jaar zal dit niet veel veranderd zijn, omdat ze de organisatie nog steeds blijven uitbreiden. Het is

belangrijk voor Kruidvat om zich te blijven ontwikkelen, in verband met de opkomende concurrentie

van supermarkten. De economische crisis is ook een bedreiging voor de drogisterijbranche, dit zou

kunnen leiden tot veranderingen in de structuur. Dit zijn de kenmerken die dan zouden kunnen

veranderen.

Bedrijfseconomie

bij het overstappen naar productontwikkeling zullen een aantal kostenposten stijgen. De kostprijs

van de omzet zal het meest toenemen, omdat er meer producten ingekocht zullen worden. Wanneer

er wordt gekeken naar de langere periode zal er geen verlies geleden worden, omdat de winst ook

zal stijgen.

HRM

Aanbevolen wordt om via de ‘werkenbij’-site van Kruidvat te werven. De doelgroep van 18 tot en

met 30 jaar bevindt zich veelal op het internet. Wanneer zij op zoek zijn naar werk zullen ze eerst

online gaan zoeken. Selecteren op ervaring in de drogisterijbranche is ook een aanbeveling omdat er

meer behoefte is aan advies over producten in de winkel. Door middel van een sollicitatie interview

en assessments krijg je een betere indruk van de potentiële werknemer. Het is belangrijk dat een

sollicitant binnen de organisatie van Kruidvat past.

Marktonderzoek

uit ons marktonderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat de branchevreemde producten

aanzienlijk minder verkocht worden. Bij de toelichting werd vaak aangegeven dat er behoefte is aan

meer huismerkartikelen, een breder parfumassortiment en meer artikelen voor mannen. Over het

assortiment waren klanten wel degelijk tevreden, het assortiment werd alleen beschouwd als te

breed. Er liggen dus mogelijkheden in het verder ontwikkelen van het huismerk van Kruidvat.

Macro economie

Kruidvat is een vrij conjunctuurongevoelige organisatie. In tijden van economische recessie behaalt

Kruidvat niet veel minder omzet. Dit komt omdat zij drogisterijartikelen verkopen. Klanten blijven

deze producten kopen omdat ze horen bij de dagelijkse lichaamsverzorging.

Haalbaarheid

Wanneer productontwikkeling ingevoerd wordt is het belangrijk dat Kruidvat zich nog steeds kan

onderscheiden van andere drogisterijen. Dit is te realiseren door wekelijks aantrekkelijke

aanbiedingen te presenteren.

Daarnaast is het personeelsmanagement iets om aandacht aan te besteden. Er zullen nieuwe

medewerkers aangenomen moeten worden. Er is namelijk behoefte aan meer ervaring in de winkel.

Dit is te realiseren door te selecteren op ervaring.

15

Ten slotte is het van belang om kwalitatief goede producten te ontwikkelen. Het huismerk wordt

verder ontwikkeld, zodat het goedkoper kan worden. Het is daarbij wel belangrijk dat de kwaliteit er

niet op achteruit gaat.

We bevelen aan om over te stappen naar productontwikkeling. Er zullen veel positieve gevolgen zijn

aan deze groeistrategie. Klanten hebben geen behoefte aan een te breed branchevreemd

assortiment. Met productontwikkeling blijft de klant tevreden. Het is een haalbare strategie, omdat

er geen grote veranderingen plaats hoeven te vinden binnen de organisatie.

16

Literatuurlijst

Boeken:

Essink-Matzinger, C & Veghel, B. van (2012), Marcom. Amersfoort: ThiemeMeulenhoff

Heezen, A.W.W. (2012), Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen/Houten:

Noordhoff uitgevers

Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op marketing- en

strategiemodellen, Den Haag: Sdu Uitgevers

Schoemakers, A.M & Koopmans, F.J. (2012), Operationaal Personeelsmanagement.

Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers

Internet:

CBS, 2012. Conjunctuur. Geraadpleegd op 14/03/2013, http://www.cbs.nl/nl-

NL/menu/themas/dossiers/conjunctuur/publicaties/conjunctuurbericht/inhoud/beeld/archief/2012/

2012-01-31-b.htm

LWEO, 2010. H5: Slechte tijden. Geraadpleegd 14/03/2013, http://www.lweo.nl/935.html

Marketing 4 results, 2012. Ansoff. Geraadpleegd op 14/03/2013,

http://www.marketing4results.eu/ansoff/

Management start, 2005. Geraadpleegd op 14/03/2012, http://www.managementstart.nl

Zakelijk.info, 2012. Het ansoff model. Geraadpleegd op 14/03/2013,

http://zakelijk.infonu.nl/marketing/765-het-ansoff-model.html

Overig:

Sheets les 2 Management P3