Adviesrapport Kruidvat

Door adviesbureau Consilium

Datum van verschijning: maart 2014

Tutorgroep 37 Auteurs: Klas: 49BD1BV

Tutor: Linda Wijker Vincent Pennings 2075245 René Kuijsten 2059552 In opdracht van Avans Stan Voskuilen 2073847 Hogeschool ‘s-Hertogenbosch Jeske Boonen 2064553 Bedrijfskunde MER Jill Hendrikx 2071963

1

Voorwoord

Als eerstejaarsstudenten van de opleiding Bedrijfskunde MER hebben wij in opdracht van Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch een adviesrapport opgesteld voor de drogisterijketen Kruidvat. Samen met 5 groepsleden hebben wij een fictief adviesbureau opgesteld, genaamd Consilium. Door middel van het maken van opdrachten en het opdoen van de benodigde kennis bij theorievakken, hebben wij een goede basis kunnen leggen voor het maken van het adviesrapport. Vervolgens hebben we geprobeerd door een goede samenwerking het rapport naar een nog beter resultaat te brengen. Het adviesrapport is bedoeld voor de directie van Kruidvat. Wij hopen dat onze adviezen Kruidvat een goed inzicht geeft in haar doorgroeimogelijkheden en dat het op deze wijze marktleider in de Health- en Beautymarkt kan blijven. Graag bedanken wij onze tutor Linda Wijker en alle andere vakdocenten voor hun hulp en kennis die we gekregen hebben tijdens het maken van het adviesrapport. Daarnaast bedanken wij Kruidvat voor het informatieve gastcollege. Mede dankzij jullie kunnen wij met een goed gevoel ons adviesrapport aan Kruidvat presenteren.

2

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving ...................................................................................................... 4

Interne Analyse.................................................................................................................................... 4

Externe analyse ................................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 2 Opdrachtbeschrijving .......................................................................................................... 7

Hoofdstuk 3 ............................................................................................................................................. 8

3.1 De externe omgeving .................................................................................................................... 8

3.2 De huidige interne situatie ............................................................................................................ 9

3.3 De toekomstige situatie .............................................................................................................. 11

Hoofdstuk 4 Conclusie ........................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 5 Advies ................................................................................................................................ 13

Hoofdstuk 6 Implementatie .................................................................................................................. 15

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 16

3

Inleiding Kruidvat is de laatste jaren ontzettend hard gegroeid en het bedrijf heeft zichzelf sinds 2002 met ongeveer 350 filialen uitgebreid. Op dit moment zijn er ±850 filialen verspreid over heel Nederland. Dit is een flink aantal, maar het bedrijf heeft nog steeds de potentie en de plannen om dit filialenaantal op te schroeven. Kruidvat heeft aan adviesbureau Consilium gevraagd om een aantal adviezen aan te reiken over de verdere groei die het bedrijf wil voortzetten. Dit adviesrapport wordt om die reden overhandigd aan het managementteam van Kruidvat. Voordat de adviezen van Consilium worden gegeven is er in hoofdstuk 1 een organisatiebeschrijving van Kruidvat gegeven. In deze organisatiebeschrijving zijn onder andere de algemene kenmerken, strategie, missie & visie, structuur en interne & externe omgeving van Kruidvat beschreven. Hoofdstuk 2 is gewijd aan de opdrachtbeschrijving van dit adviesrapport. Hier wordt uitgelegd wat de aanleiding, doelstelling en probleemstelling van dit adviesrapport is. Hoofdstuk 3 is opgesplitst in drie paragrafen. In paragraaf 3.1 wordt de externe omgeving van Kruidvat over 6 jaar weergegeven. Het gaat hier om belangrijke omgevingsfactoren en partijen waar Kruidvat in 2020 mee te maken krijgt. Er wordt hier ook een blik geworpen op de inkomenselasticiteit en conjunctuurgevoeligheid van de producten van Kruidvat. Paragraaf 3.2 beschrijft de huidige interne situatie van Kruidvat. De nadruk ligt in deze paragraaf vooral op het model van Keuning dat de stadia en groeifases van bedrijven beschrijft. In deze paragraaf wordt aangegeven welke crisis Kruidvat zojuist overwonnen heeft en in welk stadium Kruidvat zich momenteel bevindt. Daarnaast wordt de huidige groeifase van Kruidvat vermeld. In paragraaf 3.3 wordt de indeling van paragraaf 3.2 herhaald, alleen wordt deze dan toegespitst op de verwachte interne situatie in 2020. In hoofdstuk 4 wordt in de vorm van een conclusie van voorgaande hoofdstukken vermeld welke consequenties en eventuele risico’s Kruidvat tot 2020 zal tegenkomen. Deze consequenties en risico’s zijn gebaseerd op de theorie van Keuning. De adviezen die Consilium voor Kruidvat heeft opgesteld zijn te vinden in hoofdstuk 5. Deze adviezen zijn gebaseerd op de toekomstplannen van Kruidvat en de in hoofdstuk 4 genoemde consequenties en risico’s. Uiteindelijk zal in hoofdstuk 6 de implementatie van deze adviezen aan bod komen. Dit hoofdstuk wordt vooral besteed aan hoe Kruidvat de gegeven adviezen van Consilium binnen de organisatie kan gaan uitvoeren. Consilium heeft met veel zorg en inspanning naar de huidige organisatie van Kruidvat gekeken en heeft daar haar adviezen op gebaseerd.

4

Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving In 1975 is Kruidvat opgericht door familie de Rijcke. De drogisterijketen was een groot succes en in 1983 werd het 100ste filiaal geopend. Inmiddels heeft Kruidvat zich uitgebreid tot 844 vestigingen. Naast Nederland is Kruidvat sinds 1992 ook actief op de Belgische markt. Ook hier behoort Kruidvat tot een van de grootste drogisterijen, met inmiddels 168 filialen. In 2002 is Kruidvat overgenomen door A.S. Watson Group. Deze organisatie is onderdeel van de multinationale onderneming Hutchison Whampoa uit Hong Kong. A.S. Watson is de grootste health & beauty retailer ter wereld waaronder naast Kruidvat ook Ici Paris XL, Trekpleister en Prijsmepper vallen. A.S. Watson heeft meer dan 7800 winkels in 36 landen. (www.kruidvat.nl, www.benelux.aswatson.com, gastcollege Kruidvat)

Interne Analyse Algemene organisatiegegevens Hoofdkantoor A.S. Watson Algemeen telefoonnummer: ( + 31) (0)318 579111 Bezoekadres: Nijborg 17 KVK nummer: 31035585 3927 DA te Renswoude Werkzaamheden Kruidvat is marktleider binnen de health & beauty branche. Kruidvat staat bekend als voordeeldrogist door de lage prijzen en een verrassend assortiment. Haar slogan luidt dan ook: ‘steeds verrassend, altijd voordelig’. Kruidvat is erg succesvol door het aanbieden van grensverleggende acties op het gebied van drogisterijartikelen en door het aanbieden van een branchevreemd assortiment. Kruidvat biedt meer dan 2500 laaggeprijsde producten aan, waardoor het haar klanten optimaal kan bedienen. (www.Kruidvat.nl) Omvang Kruidvat heeft 844 winkels in Nederland en 190 winkels in België. In Nederland worden wekelijks ruim 3 miljoen klanten bediend, door 13.000 medewerkers. Deze gegevens geven aan dat Kruidvat niet voor niets de grootste speler is in de drogisterijbranche. Het opleidingsniveau in de vestigingen is voornamelijk mbo. Momenteel is er een tekort aan hoogopgeleiden. Om ervoor te zorgen dat er meer hoogopgeleiden worden aangetrokken, krijgen filiaalmanagers de kans zich verder te ontwikkelen door middel van opleidingen. (www.Kruidvat.nl en gastcollege Kruidvat) Visie De visie van Kruidvat luidt als volgt: ‘Kruidvat is en blijft de leidende nummer 1 als Health & Beauty retailer in de Benelux.’Kruidvat is momenteel nummer één in de drogisterijbranche. Door scherpe acties en een branchevreemd assortiment aan te bieden probeert Kruidvat haar klanten te behouden. Zo kan Kruidvat de grootste retailer in de Benelux blijven. (gastcollege Kruidvat) Cultuur Passie, betrokkenheid, teamwork en vakkundigheid vormen de hoofdlijnen van de bedrijfscultuur van Kruidvat en A.S. Watson. Ondanks de grootte van het bedrijf heerst er binnen de vestigingen heerst een familiegevoel, waarbij iedereen zijn inbreng heeft. (gastcollege Kruidvat) Volgens het model van Harrison & Handy heeft Kruidvat een rollencultuur. De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels en procedures. (www.gertjanschop.com, Organiseren & managen) Missie De missie van Kruidvat luidt: ‘Kruidvat is de meest verrassende voordeeldrogist die Health & Beauty dichterbij brengt.’ Uit deze missie blijkt dat Kruidvat niet de laagste prijs garandeert, maar wel verrassende en voordelige aanbiedingen aanbiedt. Bij Kruidvat staat de klant centraal en klanttevredenheid acht Kruidvat dan ook erg van belang. (Gastcollege Kruidvat)

5

Ondernemingsdoelstelling ‘’Voor januari 2015 moet 30% van de afgestudeerde mbo’ers detailhandel met 1 jaar leidinggevende ervaring/ afgestudeerde mbo+’ers/HBO’ers met 3-5 jaar werkervaring weten dat er bij Kruidvat volop carrièreperspectieven zijn in de van functie van eerste verkoopmedewerker en filiaalmanger’’. (blokboek P3) ‘Voor januari 2015 moet het aantal vestigingen in Nederland zijn uitgebreid met 25 filialen.’ (gastcollege Kruidvat) Managementstrategie Kruidvat past de waardediscipline van Operational excellence toe, door een verrassend assortiment aan te bieden tegen een zo laag mogelijke prijs. Kruidvat heeft een groot klantenbestand en een groot volume. Schaalvoordelen zijn van essentieel belang. België is een belangrijke handelspartner van Kruidvat Nederland, waardoor Kruidvat van grote schaalvoordelen kan genieten. (www.maalderijdeweerdt.wordpress.com en gastcollege Kruidvat) Als concurrentiestrategie gebruikt Kruidvat een combinatie van kostenleiderschap en differentiatie. Kruidvat is gericht op de verkoop van scherpe acties en aanbiedingen aan verschillende doelgroepen. (www.kruidvat.nl en gastcollege Kruidvat) Structuur Kruidvat kent een steile organisatiestructuur. Kruidvat NL en België zijn onderdeel van A.S. Watson Group. Bovenaan het organogram staat de CEO, de algemeen directeur. Daaronder staan de stafdelingen, o.a. Finance, HRM, Operations, Marketing en Communicatie, Inkoop en Winkelinrichting en ICT. De CEO heeft de leiding over de areamanagers, die gezag hebben over 8 district managers. (gastcollege Kruidvat). Kruidvat past interne specialisatie toe door meerdere primaire processen onder te brengen in zelfstandige organisatorische eenheden. Kruidvat is ingedeeld op basis van een Geografische indeling. (www.werkenbijtrekpleister.nl , Organiseren & managen: Het 7S-model toegepast.)

Externe analyse

Marktomschrijving MESO-omgeving Marktomschrijving: Kruidvat bevindt zich in de drogisterijbranche. Dit is een markt met veel aanbieders en afnemers. In deze branche namen ondanks de crisis de consumentenbestedingen in de laatst periode met 1% toe. Leveranciers: Kruidvat heeft een breed assortiment. Kruidvat heeft dus ook verschillende leveranciers, die Kruidvat aan zich willen binden. De macht van leveranciers is dus beperkt. Kruidvat kan gemakkelijk overstappen naar een andere leverancier, zonder dat een groot deel van de inkoop gevaar loopt. Concurrenten: In de drogisterijbranche is enorme concurrentie. Er zijn veel bekende drogisterijen die dezelfde producten verkopen als Kruidvat. Toch vormen supermarkten de grootste concurrentie. Veel producten die Kruidvat verkoopt, worden ook bij supermarkten verkocht. Afnemers: De macht van de afnemers is erg groot. Zij zorgen voor een groot gedeelte van de omzet. Wekelijks zijn er drie miljoen klanten bij Kruidvat. (www.werkenbijkruidvat.nl) Wanneer een groot gedeelte van de consumenten samenspant en besluit over te stappen naar een concurrent, heeft dit veel invloed op de omzet van Kruidvat. Potentiële toetreders: Het gevaar van potentiële toetreders is voor Kruidvat zeer klein. Er is namelijk een groot startkapitaal vereist om zo’n grote winkelketen als Kruidvat te worden, met een vergelijkbaar assortiment als dat van Kruidvat. Deze markt om toe te treden is dus niet gunstig.

6

Substituten: Het gevaar dat afnemers overstappen op substituten is voor Kruidvat groot. Kruidvat verkoopt namelijk 2500 eigenmerk producten. (www.kruidvat.nl) Dit zijn veelal producten die in de basisbehoeften voorzien, maar daar zijn wel degelijk substituten voor. Zo verkoopt een concurrent als Albert Heijn een ander soort paracetamol in vergelijking met Kruidvat. Marktaantrekkelijkheid: De marktaantrekkelijkheid op de drogisterijbranche is klein. Het is lastig om voldoende startkapitaal te vergaren en daarmee te concurreren. Voor bedrijven die al op de drogisterijbranche actief zijn is de markt gunstig. Er is veel concurrentie, maar er wordt met name gehandeld in basisproducten. Er zal dus altijd voldoende belangstelling zijn voor deze producten. Daarnaast zijn de bestedingen het afgelopen jaar met 1% gestegen en is de macht van de leveranciers klein.

Marktomschrijving MACRO-omgeving Demografisch: Hierbij gaat het om de bevolkingsopbouw. Het percentage ouderen neemt toe en de bevolking is aan het vergrijzen. (www.nationaalkompas.nl) Daartegenover staat een afname van het aantal geboorten in Nederland. (www.vosabb.nl) Economisch: Nederland bevindt zich sinds 2008 in een economische crisis. Voor Kruidvat betekent dit dat klanten nog steeds minder consumeren. Daarentegen is het werven van personeel wel makkelijker, doordat veel mensen werkloos zijn en graag een baan willen. Toch is er langzamerhand een stijging in de koopkracht te zien. (www.cbs.nl) (www.retailnieuws.nl) Sociaal-cultureel: Dit zijn kenmerken op het gebied van cultuur en leefgewoonten. Mensen maken tegenwoordig veel gebruik van internet en sociale media. Mensen zijn veeleisender en mondiger geworden en willen een zo goed mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs. Technologisch: Op technologisch gebied is er voortdurend ontwikkeling. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van online websites. Bovendien zijn sinds 2013 veel bedrijven overgegaan op ‘werken in de Cloud’. Dit houdt in dat bedrijven een deel van hun boekhouding en klantgegevens opslaan op internet. (www.managersonline.nl) Ecologisch: Hierbij gaat het om alle factoren op het gebied van de fysieke omgeving en het milieu. Door de politiek en de bevolking wordt er steeds meer aandacht besteedt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bedrijven moeten hun steentje bijdragen aan een goede leefomgeving. Doen zij dit niet, dan zullen zij een negatief imago creëren. (www.scienceprogress.nl) Politiek: Er zijn veel politieke factoren die de drogisterijbranche kunnen beïnvloeden. Een groot deel hiervan is ook juridische door middel van wetswijzigingen. Een voorbeeld hiervan is de verandering van de geneesmiddelenwet in 2013. De wijziging moet voorkomen dat illegale medicijnen bij legale verkooppunten belanden. Politieke factoren kunnen ook te maken hebben met economie zoals bezuinigingen. (www.zakelijk.infonu.nl en www.zoek.officelebekendmakingen.nl)

Belangrijkste aandachtspunten voor Kruidvat Prijsbewust De consument is prijs kritischer geworden en let meer op de prijs-kwaliteit verhouding. Oorzaak hiervan is de economische crisis die in 2008 is begonnen. (www.cbs.nl) BTW veranderingen Per 1 oktober 2012 is de BTW van 19% naar 21% verhoogd. Dit zorgde voor een daling van de koopkracht. Kruidvat kan hier in de toekomst rekening mee houden. Mocht er een BTW stijging volgen, dan moet Kruidvat nadenken of ze haar prijzen laat dalen. (www.btwverhoging.com)

7

Hoofdstuk 2 Opdrachtbeschrijving Dit adviesrapport voor Kruidvat is opgesteld na toenadering van het managementteam van Kruidvat om de mogelijke consequenties van de groei van de organisatie in kaart te brengen. Kruidvat groeit al meerdere jaren en wil graag deskundige informatie over hoe deze groei zo goed mogelijk kan worden verwezenlijkt en wat voor gevolgen dit heeft voor Kruidvat. De opkomst van internetwinkels en de groei van hele grote drogisterijketens zorgt voor een andere markt voor Kruidvat. In de komende vijf jaar zal er veel voor Kruidvat veranderen door deze veranderende markt en nieuwe toetreders op de drogisterijmarkt. In dit adviesrapport wordt advies uitgebracht over hoe Kruidvat de gevolgen van groei in de toekomst moet aanpakken. Eventuele risico’s die deze groei met zich meebrengt worden behandeld in het adviesrapport en er worden oplossingen gegeven om de risico’s zoveel mogelijk te mijden. Het doel van dit adviesrapport is om de directie van Kruidvat te informeren over maatregelen die de organisatie kan nemen om de gevolgen van de groei intern goed te coördineren. In dit adviesrapport wordt gebruik gemaakt van de theorie van Keuning, die een theorie heeft bedacht over verschillende groeistadia in een bedrijf en welke consequenties dit met zich meeneemt. De centrale vraag die in dit adviesrapport behandeld wordt is: Welke gevolgen en consequenties van groei (volgens de theorie van Keuning) zal Kruidvat in de komende vijf jaar gaan ondervinden en welke maatregelen kan de organisatie implementeren om alles intern goed te coördineren?

8

Hoofdstuk 3

3.1 De externe omgeving Kruidvat heeft de laatste jaren groei doorgemaakt en dit zal zich naar verwachting in de toekomst blijven voortzetten. Bij deze groei krijgt Kruidvat te maken met een veranderende omgeving en daarnaast zullen belanghebbende partijen invloed uitoefenen op Kruidvat. In deze paragraaf wordt de situatie in 2020 besproken met de daarbij behorende omgevingsfactoren en partijen. Daarnaast wordt er een blik geworpen op de inkomenselasticiteit en conjunctuurgevoeligheid van het assortiment van Kruidvat. Belangrijkste omgevingsfactoren In 2020 zal Kruidvat te maken krijgen met andere omgevingsfactoren. Op sociaal-cultureel gebied zullen de leefgewoonten, de levensstijl, normen en waarden en sociale trends veranderen. Mensen zullen in 2020 veel meer gebruik maken van online webwinkels. Ze hebben minder tijd om uitgebreid te gaan winkelen en zijn minder bereid om ver van huis te gaan voor hun dagelijkse boodschappen. Dit komt mede doordat veel huishoudens uit tweeverdieners bestaan en veel mensen een fulltime baan en een druk privéleven hebben. Daarnaast zal op demografisch gebied de vergrijzing in de komende jaren alleen maar toenemen. Volgens het CBS komen er in de komende 5 jaar een half miljoen 65-plussers bij. Oorzaak hiervan is dat de babyboomgeneratie, geboren na de Tweede Wereldoorlog, de komende jaren hun pensioenleeftijd bereikt.(www.cbs.nl) Anderzijds neemt het aantal geboorten in Nederland af. De daling is begonnen in 2010 en dit zal zich in de komende jaren voortzetten. (www.vosabb.nl) Tenslotte zullen in de komende jaren ook nog technologische factoren een rol spelen. De technologie ontwikkelt zich steeds verder en als bedrijf moet je hierop inspelen, om te zorgen dat je niet achterblijft op de concurrentie. In winkels zal er steeds meer gebruik worden gemaakt van zelfscanapparaten. Albert Heijn is hiermee de koploper en vele winkels zullen hierin volgen. Deze ontwikkeling speelt goed in op de sociaal-culturele ontwikkelingen. Consumenten willen graag snel hun boodschappen doen en met de zelfscanapparaten hoeven consumenten niet meer in de rij te staan en kunnen zij snel en gemakkelijk hun boodschappen doen. (www.ah.nl) Daarnaast wordt er in de toekomst steeds meer gebruik gemaakt van online webwinkels. Bedrijven zullen op deze wijze namelijk inspelen op de veranderende levensstijl en leefgewoonten van de bevolking. Belangrijkste partijen Naast voorafgaande omgevingsfactoren zal Kruidvat in de komende 6 jaar ook te maken krijgen met verschillende externe partijen. De belangrijkste partijen die Kruidvat goed in de gaten moet houden zijn de concurrenten en de afnemers. De concurrentie vormt een zeer belangrijke partij voor Kruidvat. In de toekomst zal deze concurrentie steeds meer worden gevormd door supermarkten en grote drogisterijketens. Veel kleine drogisterijen zullen te klein zijn om mee te gaan met de ontwikkelingen die grote winkelketens met veel vermogen wel kunnen doen. Ook supermarkten zullen zich in de komende jaren bezighouden met het doorvoeren van technologische ontwikkelingen, zoals de zelfscanapparaten en webwinkels. Kruidvat moet daarom deze partij goed in de gaten houden. Kruidvat zal namelijk mee moeten gaan met de concurrenten en proberen ze een stap voor te blijven. Doet Kruidvat dit niet, dan zal de consument overstappen naar de concurrent. Daarnaast vormen de afnemers een belangrijke partij voor Kruidvat en dit zullen ze in de toekomst ook blijven. De afnemers zijn de consumenten van Kruidvat en zij vormen een bepalende factor voor de resultaten van Kruidvat, zoals de afzet, omzet en winst. Wanneer de klanten niet meer tevreden

9

zijn, zullen zij wegblijven en dit is slecht voor het imago van Kruidvat. Daarom is klanttevredenheid een van de belangrijkste doelstellingen van Kruidvat. Klanten zullen in de toekomst steeds mondiger en veeleisender worden. Zij willen een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs. Als bedrijf moet je het gedrag van deze partij dus goed bestuderen en hierdoor kun je inspelen op de wensen en verwachtingen van de consument. Inkomenselasticiteit Voor Kruidvat is het van belang voldoende informatie te hebben over het gedrag van de consument. Door middel van de inkomenselasticiteit krijgt Kruidvat een beeld van in welke mate het inkomen van de consument bepalend is voor de vraag naar producten van Kruidvat. Het assortiment dat Kruidvat aanbiedt bestaat voornamelijk uit drogisterijartikelen op het gebied van persoonlijke verzorging. Daarnaast richt Kruidvat zich ook op de verkoop van niet-cosmetica-artikelen. (www.kruidvat.nl) Over het algemeen kan worden gezegd dat de producten van Kruidvat inkomensinelastisch zijn. Dit houdt in dat Kruidvat onder andere producten verkoopt die tot de basisbehoeften van de consument behoren. Voorbeelden van deze inelastisch producten zijn: geneesmiddelen, shampoo, tandpasta etc. Deze producten zijn inelastisch, omdat deze ongeacht de hoogte van het inkomen gekocht worden. Toch is het assortiment van Kruidvat niet geheel inkomensinelastisch. Kruidvat verkoopt ook producten als parfum, snoep en speelgoed. Deze producten zijn geen basisgoederen en neigen meer naar elastische goederen. Toch verkoopt Kruidvat voor het grootste deel basisgoederen, waardoor het assortiment toch inelastisch te noemen is. (onderneming en omgeving) Conjunctuurgevoeligheid Het assortiment van Kruidvat bestaat dus voornamelijk uit basisgoederen. Dit houdt automatisch in dat Kruidvat weinig merkt van de conjunctuurschommelingen. Doordat Kruidvat voornamelijk basisgoederen verkoopt, is de hoogte van het inkomen van de bevolking niet bepalend voor de afzet van Kruidvat. In 2008 begon de wereldwijde economische crisis. Hiermee is ook landelijk het BBP gedaald. In de drogisterijbranche, waar Kruidvat onder valt, is echter een lichte stijging te zien, die overeenkomt met de andere jaren. Het is dus duidelijk dat de drogisterijbranche ten opzichte van bijvoorbeeld supermarkten, die hun omzet flink zagen afnemen, een goede positie heeft op de markt en minder conjunctuurgevoelig is dan supermarkten als AH en Jumbo. (www.kndb.org)

3.2 De huidige interne situatie Elke organisatie heeft een bepaald stadium en een bepaalde fase van groei waarin de organisatie zich bevindt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen het algemene groeimodel in stadia en het model van de groeifases waar fases en crises worden beschreven. Deze modellen zijn beide opgesteld door Keuning. In deze paragraaf zal de huidige interne situatie van Kruidvat worden besproken. Hierbij komen het stadium en de groeifase waarin Kruidvat zich nu bevindt aan bod. Daarnaast wordt de crisis besproken die Kruidvat heeft overwonnen. Volgens het model van Keuning bevindt Kruidvat zich momenteel in stadium 5: optimale verhoudingen. Dit betekent dat Kruidvat een volgroeid bedrijf is en zich nu bevindt in optimale condities. De klanten zijn tevreden, het personeel is tevreden en het bedrijf beschikt over voldoende financiële middelen. Bij stadium 5: optimale verhoudingen behoren verschillende organisatiekenmerken. Deze worden onderstaand benoemd en toegelicht. Een eerste organisatiekenmerk is de structuur. A.S.Watson Group staat bovenaan in de organisatiestructuur. Dit Retail bedrijf heeft de leiding over winkelketens als Kruidvat Benelux, Trekpleister en Ici Paris XL. Kruidvat heeft zoveel vestigingen dat het onmogelijk is om via het hoofdkantoor alle winkels aan te sturen. Daarom is het managementteam van Kruidvat

10

gedecentraliseerd. Kruidvat is georganiseerd op basis van interne specialisatie. Kruidvat heeft verschillende afdelingen waarbij taken gerouleerd zijn naar divisie. (gastcollege Kruidvat week 3) De afdelingen staan onder leiding van A.S. Watson en zij vormen ondersteuning voor de verschillende winkelketens. Een voorbeeld van een afdeling van A.S. Watson Group is de afdeling Private Label. Deze afdeling verzorgt de research en ontwikkeling van het eigen merk van Kruidvat en Trekpleister. Zij gaan opzoek naar nieuwe producten en verzorgen de verdere ontwikkeling binnen het eigen huismerk. (www.linkedin.com) Een ander organisatiekenmerk is de strategie. De strategie van Kruidvat wordt bepaald door A.S. Watson Group. Het topmanagement bepaalt dus de strategie en stelt budgets vast voor de verschillende divisies en bepaalt de groeitempo’s van de divisies. De strategie in dit stadium is er op gericht breder te kijken naar de bedrijfskolom, bedrijfstak en de concurrentie. (gastcollege week 3 Kruidvat, Organiseren & Managen) Bij deze strategie is het erg van belang dat er een goede beheersing van de processen plaatsvindt. Kruidvat maakt gebruik van allerlei uitgebreide en ontwikkelde systemen. De beheersing van deze processen heeft Kruidvat goed onder controle. Kruidvat heeft namelijk heel veel vestigingen door heel Nederland. Deze vestigingen werken samen, waardoor ze scherper producten kunnen inkopen. Door deze synergie is het voor Kruidvat mogelijk om voortdurend scherpe acties en aanbiedingen aan te bieden. Daarnaast wordt er controle gehouden op alle vestigingen door budgets vast te stellen en controle te houden door middel van resultatenanalyses. Prestatiemeting gebeurt bij Kruidvat op basis van targets en doelstellingen. Kruidvat werkt met een algemeen beloningssysteem dat bij alle vestigingen wordt gebruikt. Op deze manier kan er op een eenduidige manier gekeken worden naar de prestaties van de verschillende vestigingen. Hierdoor kan er ook voor worden gezorgd dat de prestatie van alle vestigingen op een gelijk niveau ligt. De prestaties zijn ook van belang op de beloning van de medewerkers. De beloningssystemen die Kruidvat hanteert worden systematisch en prestatiegericht gevoerd. Kruidvat is onderdeel van de drogisterijbranche en zal zich moeten houden aan de cao-voorschriften. Bij Kruidvat heerst een rollencultuur. De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels en procedures. Regels en procedures zijn namelijk erg van belang om de strategie van kostenleiderschap te kunnen nastreven. De managementstijl die hierbij past is de functionele stijl. Dit is een combinatie van taakgericht en relatiegericht leiderschap. Als leidinggevende is het namelijk erg van belang dat doelstellingen behaald worden. Dit kan worden bereikt door instructies, procedures, regels en kwaliteitsnormen. Daarnaast moet je de werknemer niet uit het oog verliezen. Kruidvat wilt namelijk een positief werkgeversimago creëren. Dit kan alleen bereikt worden als de cultuur binnen Kruidvat gelijk is aan de identiteit. Een laatste organisatiekenmerk is de eigenaar van het bedrijf. Kruidvat is in 1975 opgericht door familie de Rijcke en de eigenaar was destijds erg betrokken bij de dagelijkse bedrijfsactiviteiten. Sinds 2002 is Kruidvat echter overgenomen door A.S. Watson Group. Ook dit is kenmerkend voor een bedrijf dat zich in stadium 5:optimale verhoudingen bevindt. (www.sprout.nl, reader management). Al deze organisatiekenmerken zijn kenmerkend voor een bedrijf dat zich bevindt in stadium 5: optimale verhoudingen. De fase die bij dit stadium hoort is groeifase 5: groei door samenwerking. Een bedrijf bereikt deze fase door het overwinnen van de bureaucratiecrisis. Bij deze crisis is er een overmaat gekomen aan regels en procedures. Er wordt nauwelijks meer geïnnoveerd en problemen worden niet snel opgelost. Ook dit is het geval geweest bij Kruidvat. De drogisterij ging op een gegeven moment te ver door in het volgen van regels en procedures om de strategie te kunnen nastreven. Kruidvat heeft deze crisis echter kunnen overwinnen door een goede samenwerking tussen de afdelingen te voeren en door effectief werkoverleg. Na het overwinnen van deze crisis is Kruidvat in fase 5: groei door samenwerking gekomen. De samenwerking tussen de afdelingen, werkgroepen en commissies verlopen hierbij zo optimaal mogelijk. Het doel van dit overleg en deze samenwerking is het verhogen van de effectiviteit. (bron: reader management P3, www.kruidvat.nl , www.gertjanschop.com )

11

3.3 De toekomstige situatie In het jaar 2020 zal Kruidvat zich naar verwachting bevinden in stadium 5: Optimale verhoudingen. Dit stadium kenmerkt zich door een optimale verhouding tussen allerlei facetten binnen een bedrijf. Het bedrijf blijft zich ontwikkelen om de wensen van de klant bij te houden en Research & Development is een belangrijke afdeling van Kruidvat door deze ontwikkelingen goed te laten verlopen. Plannen en processen zijn zeer belangrijk in dit stadium. Het bedrijf heeft alle zaken netjes op orde en alle medewerkers hebben hetzelfde denkbeeld. Het is noodzakelijk om het managementteam zo snel mogelijk uit te breiden. Het bedrijf groeit snel en er ontstaan allerlei nieuwe functies met nieuwe managers die allemaal in het bedrijf moeten worden ingewerkt. De structuur van Kruidvat is een organigram met veel organisatielagen. Er zijn veel verschillende afdelingen die door communicatielijnen van elkaars bevindingen op de hoogte blijven. Het is nodig om veel lagen te hebben, zodat elke werknemer slechts een klein gedeelte van de taken hoeft uit te voeren en zich hier op deze manier in kan specialiseren. Om in stadium 5: optimale verhoudingen te blijven moet Kruidvat de uitdaging aangaan om alle veranderingen die in de komende jaren zullen plaatsvinden aan te pakken. In 2020 zullen de behoeften van de klanten heel anders zijn dan nu het geval is. Er zullen veel dingen veranderd zijn, zoals een toename van het aantal online bestellingen. Kruidvat zal veel moeten investeren in online webshops om aan de toename van online bestellingen te kunnen voldoen. Kruidvat moet er ook voor waken niet te veel taken te decentraliseren. Door een te grote mate van decentralisatie krijgen werknemers te veel vrijheid en is er de kans dat veel afdelingen en processen op een andere wijze worden gestuurd. Dit komt de samenwerking niet ten goede en kan voor een breuk tussen personeel veroorzaken. De groeifase die Kruidvat in 2020 zal bereiken is groeifase 5: Groei door samenwerking. Dit is een groeifase waarin Kruidvat probeert in stadium 5: optimale verhoudingen te blijven. Door samen te werken tussen verschillende afdelingen probeert Kruidvat de optimale verhoudingen te behouden. Communicatie is zeer belangrijk om de boodschap tussen verschillende afdelingen goed over te laten komen. Het is daarom van belang dat Kruidvat flink investeert in haar communicatiemiddelen. Er moet gewaakt worden voor een overname van taken van primaire processen door stafafdelingen. Wanneer dit gebeurt bemoeien stafafdelingen zich met primaire functies, terwijl hier al managers voor zijn aangesteld. Deze managers zullen gefrustreerd worden en zich ondergewaardeerd voelen. Hierdoor kan de ondernemersgeest op het primaire niveau verdwijnen. Er moet dus een duidelijke scheiding zijn tussen de taken van stafafdelingen en taken van primaire processen. De crisis die Kruidvat zal moeten overwinnen is de recentralisatie. Dit betekent dat er zoveel taken en bevoegdheden gedecentraliseerd zijn dat werknemers te veel vrijheden krijgen. Stafafdelingen worden niet goed benut door een te grote vrijheid van het personeel en dit leidt tot hoge kosten. De Raad van Bestuur kan het gevoel met het vrije managementteam kwijt raken en het gevoel krijgen dat ze het inzicht en overzicht over de eigenlijke bedrijfsactiviteiten verliest. Om deze crisis te voorkomen kan er besloten worden om verschillende afdelingen te sluiten en bevoegdheden van verschillende afdelingen af te nemen. Hierdoor wordt het organigram kleiner en is er een duidelijker beeld wie waarvoor verantwoordelijk is. De communicatie tussen de verschillende afdelingen zal weer beter lopen en op deze manier wordt de recentralisatiecrisis overwonnen.

12

Hoofdstuk 4 Conclusie Kruidvat bevindt zich op dit moment in stadium 5: optimale verhoudingen. Dit is het ideale stadium om je in te bevinden als groot bedrijf. Alles loopt goed, de systemen zijn in orde en alle personeelsleden weten wat ze moeten doen en wijzen met hun neus dezelfde kant op. Kruidvat bevindt zich naast stadium 5: optimale verhoudingen ook in groeifase 5: Groei door samenwerking. Alle afdelingen binnen Kruidvat communiceren met elkaar en zorgen zo voor een optimale werkverhouding voor alle personeelsleden. Waar goed op gelet moet worden bij groeifase 5: groei door samenwerking is dat gespecialiseerde functies in stafafdelingen, bijvoorbeeld HRM, zich niet gaan bezighouden met primaire functies van afdelingsmanagers. Dit kan leiden tot spanningen tussen deze twee functies, wat de kwaliteit van het werk niet ten goede komt. Zoals eerder vermeld bevindt Kruidvat zich in stadium 5: optimale verhoudingen. Het grote risico van dit stadium is dat veel bedrijven doorschieten naar stadium 6: verstarring. Wanneer Kruidvat zich niet blijft verbeteren, veranderen en blijft inspelen op de wil van de consument kan het bedrijf verstarren. Hieronder wordt verstaan dat er gebrek is aan innovatie en dit ligt vooral aan Research en Development. Er wordt niets nieuws meer geproduceerd en er worden geen nieuwe ideeën bedacht om de klant aan zich te blijven binden. De consument zal overstappen naar een concurrent die wél blijft vernieuwen en verbeteren en dit kan in het slechtste geval zelfs leiden tot een faillissement Er zijn een aantal risico’s waar Kruidvat rekening mee moet houden om de optimale verhoudingen te behouden: - Groei niet te snel. Hierdoor kan het personeel het hoofd verliezen en is het onduidelijk wat het bedrijf precies wil. Het personeel loopt zonder idee rond en dit komt de productiviteit niet ten goede. Een ander gevaar is dat er veel wordt geïnvesteerd in nieuwe apparatuur etc. en dat er veel te veel kapitaal is wanneer een product niet meer verkocht wordt. - Groei niet te langzaam. Het kan leiden tot een stilstand in de productie en verstarring treedt op. Er is geen geld meer om te investeren in nieuwe producten en consumenten zullen overstappen naar een ander bedrijf. - Leg binnen het bedrijf niet té veel processen vast. Een medewerker die niet uitgedaagd wordt om zelf na te denken en zelf actie te ondernemen zal na verloop van tijd gemakzuchtig worden en zijn persoonlijke ontwikkeling zal stil blijven staan. Dit is iets wat geen enkele werkgever wil zien. Er moet ruimte overblijven voor het personeel om zelf na te denken en zelf acties te ondernemen om zo productief mogelijk te werken. Deze uitdaging zorgt voor een stimulans om jezelf te ontplooien. De consequenties van deze risico’s zijn dat het management altijd moet zorgen voor strategische planning en budgettering. Er moet strategisch gekeken worden naar hoe het personeel uitgedaagd blijft worden om zichzelf te ontwikkelen en dat het niet verveeld raakt bij het huidige werk. Er moet nauwkeurig gebudgetteerd worden, zodat het bedrijf niet te langzaam, maar ook niet te snel groeit. Het moet zorgen voor een goed contact tussen alle organisatielagen om ervoor te zorgen dat iedereen goed op de hoogte is van de ontwikkelingen binnen het bedrijf en dat stafafdelingen geen taken overnemen van de managers in de primaire functies. Spanningen binnen het bedrijf worden op deze manier tegengegaan. De managers voelen zich nog gewaardeerd, omdat ze hun taken zelf uit mogen voeren en het personeel weet welke richting het managementteam op wil, doordat ze goed op de hoogte worden gehouden van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

13

Hoofdstuk 5 Advies In voorgaande hoofdstukken van dit rapport is al veel vermeld over het huidige stadium waarin Kruidvat zich op dit moment bevindt. Daarnaast is er een toekomstblik geworpen op het stadium waarin Kruidvat zich zal bevinden in 2020. Er zijn ook consequenties en risico’s vermeld die volgens de theorie van Keuning tot 2020 aanwezig kunnen zijn. Aan de hand van deze consequenties en risico’s zal er in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de adviezen die adviesbureau Consilium voor Kruidvat heeft opgesteld. Consilium heeft drie adviezen opgesteld waar Kruidvat in de toekomst aan kan werken en die ze in de toekomst kan gaan gebruiken. Al deze adviezen zijn gebaseerd op de mogelijke consequenties en risico’s die Kruidvat tot 2020 kan gaan tegenkomen. Het eerste advies dat Consilium geeft aan Kruidvat is het strategisch plaatsen van toekomstige winkels. Wanneer Kruidvat nog specifieker zal zijn bij het plaatsen en lokaliseren van toekomstige filialen, zal dit leiden tot betere resultaten van Kruidvat Nederland. Specifieker zijn betekent in deze context het secuurder kijken naar geschikte plaatsen om filialen te openen waar de klant ook daadwerkelijk naar verlangt. Er wordt bijvoorbeeld ook gekeken naar de bereikbaarheid van de winkel wanneer een klant geen eigen vervoer heeft en gebruik moet maken van het openbaar vervoer. Een sociaal-culturele factor is dat er steeds meer online gewinkeld wordt. De consument gaat steeds minder naar de winkel toe en als de consument gaat, moet de winkel steeds meer dichterbij gevestigd zijn. Dit is ook een reden waarom Kruidvat goed moet kijken waar ze haar winkels plaatst omdat het online winkelen erg hard stijgt. Door het strategisch plaatsen van toekomstige winkels blijft Kruidvat groeien en raakt het niet in verstarring. Daarentegen groeit Kruidvat ook niet té hard door op iedere hoek van de straat een filiaal te openen omdat er beter wordt gekeken naar geschiktere plekken. Daarnaast draagt het zoeken naar strategisch betere filiaalplaatsen er ook voor dat het financiële profijt in zicht blijft en dit ook sneller bereikt wordt. Een filiaal op een strategisch betere plek zal een beter resultaat geven dan wanneer er zomaar een wordt geopend omdat er simpelweg ruimte is. Een tweede advies dat is opgesteld voor Kruidvat is om alleen te investeren wanneer er genoeg liquide middelen beschikbaar zijn. Dit zorgt ervoor dat Kruidvat toch blijft investeren, maar wel goed let op het vermogen dat daadwerkelijk beschikbaar is voor een investering. Wanneer een bedrijf namelijk toch uitbreidt terwijl haar vermogen dat tegenspreekt kan het zo zijn dat dit het resultaat van het gehele bedrijf sterk beïnvloedt. Kruidvat moet er ook voor zorgen dat er een degelijke verdeling is tussen het eigen en vreemd vermogen dat in een dergelijke investering wordt gestopt. Wanneer een investering wordt bekostigd met alleen vreemd vermogen, zullen de kosten van de investering uiteindelijk veel hoger zijn. Over het vreemd vermogen moet namelijk interest worden betaald wat de investering erg verhoogd in kosten. Enkel en alleen investeren wanneer er genoeg liquide middelen beschikbaar zijn zorgt ervoor dat het financiële profijt van Kruidvat zichtbaar blijft en ook behaald wordt. Het zichtbaar blijven van het financiële profijt is namelijk de consequentie die stadium 5: optimale verhoudingen met zich meebrengt. Door ervoor dat er genoeg liquide middelen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een investering zoals het openen van een nieuw filiaal, blijft het financiële resultaat op peil en wordt er ook al rekening gehouden met het toekomstige resultaat als de investering is geslaagd. Er wordt uiteraard alleen geïnvesteerd als dit een positieve werking heef top het bedrijf. Dit advies heeft ook te maken met de consequentie; zorgen dat het management professioneel verloopt. Door het opstellen van een budget voor de totale investering weten de uitvoerders van de investering hoeveel liquide middelen er ter beschikking zijn voor de investering. Kruidvat moet zich dan ook aan dit vooraf bepaalde budget houden om ervoor te zorgen dat er geen onverwachte kosten bijkomen.

14

Het derde en tevens laatste advies dat Consilium aan Kruidvat geeft is het investeren in het werkgeversimago. Kruidvat is een groeiend bedrijf en heeft zoals aangegeven (Bron: gastcollege Kruidvat) een tekort aan hogeropgeleiden. Deze hogeropgeleiden zullen in de winkels terecht komen als filiaalmanager, maar Kruidvat zal ook moeten investeren in de afdelingen Research & Development. Kruidvat moet zichzelf blijven innoveren om niet te verstarren. Technologie zal steeds meer een belangrijke rol spelen voor bedrijven en consumenten. Kruidvat moet deze technologische ontwikkelingen blijven bijhouden en hierop inspelen. Het bedrijf heeft hiervoor hogeropgeleiden nodig. Om deze doelgroep aan te trekken om te solliciteren naar functies als filiaalmanager moet het imago van deze functies verbeterd worden. Wanneer een bedrijf namelijk een goed en sterk imago heeft, zal dit bedrijf meer kijkers treffen dan een bedrijf met een minder goed imago. Dit principe geldt hetzelfde voor Kruidvat als werkgever. Kruidvat staat niet bekend om haar enorme hoeveelheid hogeropgeleiden en als dit beeld wordt veranderd kan het zo zijn dat de vacatures van bijvoorbeeld filiaalmanager meer sollicitanten werft. Door te investeren in het werkgeversimago kan Kruidvat haar gewenste doelgroep bereiken. Hogeropgeleiden krijgen bij Kruidvat veel verantwoordelijkheid en dit sluit aan bij het risico waarbij medewerkers niet genoeg worden uitgedaagd door hun werkgever en de motivatie verliezen. Kruidvat moet huidige werknemers tevreden houden door ze te blijven motiveren voor hun functie en bedrijf. Wanneer een medewerker niet tevreden is zal dit invloed hebben op het werkgeversimago. De medewerker kan door het afnemen van besluiten en verantwoordelijkheden van een medewerker gedemotiveerd raken. Niet alle processen en procedures moeten daarom worden vastgelegd. De werknemer moet de uitdaging van zijn dagelijkse functies blijven inzien.

15

Hoofdstuk 6 Implementatie Het eerste advies dat Consilium geeft aan Kruidvat is het strategisch plaatsen van toekomstige winkels. Kruidvat kan dit advies implementeren in haar organisatie door twee werknemers aan te stellen die alleen bezig zijn met het zoeken van geschikte, toekomstige locaties voor filialen van de winkelketen. Het kan zo zijn dat de huidige medewerkers hier niet op zitten te wachten. Het is daarom zaak om door middel van de veranderingsstrategieën van Ezerman ervoor te gaan zorgen dat de medewerkers van Kruidvat de verandering gaan accepteren. In dit geval zal de verandering inhouden dat er veel meer research door de medewerkers gedaan moet worden voordat er nieuwe filialen geopend kunnen worden. Door aandacht te besteden aan de verandering voor medewerkers met behulp van informatie, overtuiging en eventuele onderhandeling kunnen medewerkers de verandering sneller accepteren. De twee medewerkers zullen op basis van bestaande gegevens zoals het consumentengedrag, maar ook door te zoeken naar nieuwe gegevens zoals de behoefte van de consument, een goede afweging maken in het strategisch plaatsen van nieuwe filialen. Deze afweging wordt dan gepresenteerd aan het managementteam van Kruidvat. Zij zullen uiteindelijk beslissen over de nieuwe locaties van de toekomstige filialen. Het inrichten van de twee functies die zich volledig toespitsen op het zoeken van nieuwe locaties is in eerste instantie een redelijke investering. Toch zal dit in de toekomst zeker positief uitwerken voor Kruidvat. De toekomstige filialen zullen hogere opbrengsten genereren en uiteindelijk zal dit invloed hebben op het bedrijfsresultaat van Kruidvat. Een tweede advies dat is opgesteld voor Kruidvat is om alleen te investeren wanneer er genoeg liquide middelen beschikbaar zijn. Voor Kruidvat is het erg belangrijk om marktleider te blijven in Nederland. Vandaar dat Kruidvat vaak zal moeten investeren om dit ook te blijven. Hiervoor raden wij Kruidvat aan om alleen te investeren op het moment dat er voldoende liquide middelen aanwezig zijn. Als we kijken naar het model van Lewin zal Kruidvat in fase 1: unfreezing haar medewerkers moeten voorbereiden dat er enkel en alleen wordt geïnvesteerd op het moment dat er de benodigde liquide middelen aanwezig zijn. In deze fase zullen de medewerkers dus afstand moeten doen van de tot dan toe normale werkwijze. In fase 2: moving zal de verandering tot de medewerkers zijn doorgedrongen en geaccepteerd. De medewerkers weten nu wat de nieuwe visie van Kruidvat is wat betreft investeren. In fase 3: freezing wordt het nieuwe beleid vastgelegd en is het een vast onderdeel geworden van de organisatie. Het derde en tevens laatste advies dat Consilium aan Kruidvat geeft is het investeren in het werkgeversimago. Door te investeren in het werkgeversimago kan Kruidvat de mening van de beroepsbevolking over het bedrijf positief beïnvloeden. Kruidvat heeft op dit moment een tekort aan hogeropgeleiden. Deze doelgroep zal bij het zoeken naar een baan niet direct denken aan Kruidvat. Om deze gedachte aan te passen kan Kruidvat gebruik maken van verschillende mediakanalen. Het verbeteren van het werkgeversimago kan bijvoorbeeld in de vorm van een video, waarin de functies van hogeropgeleiden positief worden uitgebeeld. Door na te gaan waar de interesses van de doelgroep liggen kan Kruidvat hierop inspelen met dit soort video’s. Een voorbeeld kan zijn dat hogeropgeleiden vooral op het sociale medium LinkedIn zitten. Door op dit medium video’s te plaatsen over werken bij Kruidvat als hogeropgeleide kan dit een positieve werking hebben op het aantal reacties bij vacatures.

16

Literatuurlijst

Boeken

Weber, A. A., & Doelen, A. (2010). Organiseren & managen: Het 7S-model

toegepast. Groningen: Noordhoff.

Schondorff, R., Pleus, J. F. B., & Kam, F. . (2003). Onderneming en omgeving:

Basiskennis economie voor het hoger onderwijs. (Onderneming en omgeving.)

Utrecht [etc.: ThiemeMeulenhoff.

Reader P3 Management

Websites

http://www.ah.nl/zelfscannen (17-02-2014) http://www.benelux.aswatson.com/pages/content/S2/homepage.aspx (04-02-2014) http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/macro-

economie/publicaties/artikelen/archief/2010/2010-083-pb.htm (17-03-2014) http://www.gertjanschop.com/modellen/greiner.html (05-02-2014) http://(www.kndb.org/downloads/custompages/mwv8wVqWt1Wzhyrf.pdf (17-02-2014) http://www.kruidvat.nl/domains/default/pages/content/s2/12980000000370-

13980000000041/contact_pagina.aspx (04-02-2014) http://www.kruidvat.nl/domains/default/pages/content/s2/winkelformule.aspx (04-02-

2014) https://www.linkedin.com/jobs2/view/7020590 (18-03-2014) http://maalderijdeweerdt.wordpress.com/g-import-en-export/ (12-02-2014) http://www.managersonline.nl/nieuws/12959/vijf-technologische-trends-om-in-2013-uw-

voordeel-mee-te-doen-.html (06-02-2014). http://www.nationaalkompas.nl/bevolking/vergrijzing/huidig/ (22-03-2014) http://www.retailnews.nl/rubrieken/meer/financieel/39573/koopkracht-stijgt-een-

procent.html (06-02-2014).

http://www.scienceprogress.nl/marketing/destep-analyse (06-02-2014). http://www.sprout.nl/310/46955/best-of/zo-werd-kruidvat-groot.html (12-03-2014) http://www.vosabb.nl/minder-geboorten-dus-straks-minder-leerlingen/ (21-03-2014) http://zakelijk.infonu.nl/diversen/2596-omgevingsinvloeden.html (06-02-2014). https://zoek.officielebekendmakingen.nl/stb-2013-407.html (06-02-2014).

Overige bronnen

Gastcollege week 3 Kruidvat

17