GroeiplanTutorgroep 2

Camiel Kerkmeester, Cheryl Venroy, Deborah Peltenburg, Kim HanegraafTutor: Peer van Hoof

Klas: PBD1AV

1

Voorwoord

Dit groeiplan is geschreven door advies bureau Grow. Grow is opgericht door Camiel Kerkmeester, Cheryl Venroy, Deborah Peltenburg en Kim Hanegraaf. Het groeiplan is in opdracht geschreven voor het managementteam van Kruidvat. Om deze opdracht uit te kunnen voeren hebben we een marktonderzoek uitgevoerd. Het groeiplan is gebaseerd op de resultaten van het marktonderzoek en heeft een grote invloed gehad op de gekozen groeistrategie. Daarnaast hebben we de kennis uit de lessen van blok 3 gebruikt. We willen Peer van Hoof en het managementteam van Kruidvat bedanken voor hun inzet en hulp. Veel plezier met het lezen van dit verslag!

’s-Hertogenbosch, 21 maart 2013.

2

Inleiding

Kruidvat is de verrassende voordeeldrogisterij die health en beauty dichterbij elkaar brengt. Om de leidende nummer één health en beauty retailer te blijven, moet Kruidvat blijven innoveren. Er ontstaat steeds meer concurrentie, DA, Hema, Etos en Action, waardoor onderscheid een belangrijk element is voor Kruidvat. Het managementteam van Kruidvat is op zoek naar een gat in de markt om deze groei te kunnen realiseren.

Het onderwerp van dit is verslag is een groeiplan schrijven voor Kruidvat met een uitkomst waardoor Kruidvat zich kan onderscheiden van haar concurrenten. De centrale vraag is of Kruidvat nog kan groeien en welke groeistrategie het hoogste rendement behaald. Grow wil de juiste groeistrategie vinden voor Kruidvat waarbij binnen 5 jaar de winst stijgt met een percentage van 3%.

Als eerst wordt Kruidvat geïntroduceerd, vanaf het moment van het tot stand komen tot de grote voordeeldrogisterij van nu. Ook zullen de belangrijkste trends binnen de branche belicht worden. In het tweede hoofdstuk wordt het marktonderzoek behandeld. De behoefte en wensen van de klant, consequenties van de gekozen groeistrategie, eventuele kosten die erbij komen kijken, stadium waar Kruidvat in terecht komt en hoe de werving en selectie wordt aangepakt. In het derde hoofdstuk, ook gelijk het laatste, wordt de uiteindelijke conclusie toegelicht met het gouden advies voor een groei van Kruidvat aan het managementteam.

3

InhoudHoofdstuk 1 Kruidvat blijft groeien........................................................................................................5

1.1 Kruidvat en de drogisterijenbranche............................................................................................5

1.2 Strategische keuze........................................................................................................................7

Hoofdstuk 2 Consequenties van de groeistrategie.................................................................................8

2.1 Groeistadia en organisatiefase.....................................................................................................8

2.2 Kostensoorten............................................................................................................................10

2.3 HRM............................................................................................................................................12

2.4 Marktonderzoek.........................................................................................................................14

2.5 Macro- economische situatie.....................................................................................................15

Hoofdstuk 3 Conclusie en advies..........................................................................................................16

Eindconclusie....................................................................................................................................17

Bronvermelding....................................................................................................................................18

Bijlage...................................................................................................................................................21

4

Hoofdstuk 1 Kruidvat blijft groeien

1.1 Kruidvat en de drogisterijenbranche

Kruidvat is een bedrijf in de drogisterij branche. Kruidvat is in 1975 opgericht door de familie de Rijcke. 8 jaar na de oprichting werd het 100e filiaal geopend. Kruidvat heeft inmiddels 800 filialen. In 1992 werd ook de Belgische markt betreden. Kruidvat heeft in België 168 filialen en behoord daar tot de grootste drogisterijen van het land. Een belangrijk hoogtepunt van Kruidvat vond plaats in 2002, daar werd Kruidvat overgenomen door de grote A.S Watson Group. De A.S Watson Group is een moeder bedrijf met meerdere dochterondernemingen. Kruidvat is hier ook een dochteronderneming van.

De visie van Kruidvat is; Health- & beauty dichter bij elkaar brengen, want iedereen kan mooi en gezond leven. Verder heeft Kruidvat als missie; Marktleider zijn in Nederland en België in de Health- &beauty branche en deze positie te behouden. Ze proberen deze positie te behouden door middel van dit motto: ‘’ Steeds verrassend altijd voordelig ‘’.

Zoals het motto al zegt is Kruidvat verrassend. Verassend heeft vooral betrekking op het assortiment.Het assortiment bestaat uit: mooi & verzorgt, gezond en intiem, baby & gezin, cartridges & elektronica, Geld & verzekeren en de fotoservice. Buiten dit assortiment zijn er vaak verassende aanbiedingen. Deze aanbiedingen worden gepresenteerd in de folder van Kruidvat. De nieuwste ontwikkeling binnen Kruidvat is de productgroep geld & verzekeren. Hier kunnen consumenten bijvoorbeeld verzekeringen en leningen afsluiten. Actuele ontwikkelingen in de drogisterijbranche is branchevervaging. Dit is bij Kruidvat al erg goed te zien door het verrassende assortiment, geld & verzekeren en de fotoservice.

Kruidvat heeft de meeste winkels in heel Nederland, namelijk; circa 825. Kruidvat is zeker koploper in het aantal winkels als er gekeken wordt naar de andere drogisterij winkels. Etos heeft bijvoorbeeld 500 winkels in Nederland en DA 400 winkels in Nederland. Kruidvat heeft het grootste marktaandeel in Nederland. De grootste concurrent van Kruidvat op dit moment is Etos. Etos doet er op dit moment alles aan om lage prijzen te hanteren. Etos is aan het ‘’ knokken voor lage prijzen’’ zoals ze dat zeggen in hun reclames. Andere concurrenten zijn; Supermarkten, Action, apothekers, Blokker, Hema.

De verwachte omzetstijging voor de komende jaren in de drogisterijbranche is 1% deze cijfers zijn gebaseerd op voorgaande jaren.

(www.HBD.nl- 34)

5

De trends op dit moment in de drogisterijbranche:

1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker binnen de huidige maatschappij. Men is steeds meer bezig met het milieu waarin men leeft en op welke manier de huidige wereld het langste mee kan blijven gaan. Daarom is het belangrijk om in te spelen op Maatschappelijk verantwoord ondernemen en te laten zien als bedrijf hier mee bezig te zijn. Kruidvat is hier al mee bezig doordat zij plastic tasjes produceren van suikerriet. Zo zijn er nog tal van andere dingen waar een bedrijf zich op kan richten. Dit is belangrijk, laat als bedrijf zien dat eraan gewerkt wordt.

2. InternetInternet is een belangrijk kanaal om consumenten te kunnen bereiken. Vooral met de gedachten dat bijna de hele nieuwe (jonge) generatie internet heeft op zijn/haar telefoon. Het internet is een dagelijkse bezigheid voor vele mensen, het is dus gemakkelijk om consumenten via dit kanaal te bereiken. Maak hier gebruik van. Verschillende kanalen zijn mailing, applicaties, games etc.

3. Toenemende service- en adviesbehoefte (55+)Doordat er steeds meer service wordt aangeboden op internet is er minder service te vinden in de winkel. De jongeren generatie zal dit waarderen, omdat er zoals hierboven al verteld veel gebruik wordt gemaakt van internet. Voornamelijk de ouderen verwachten steeds meer service in de winkel te krijgen (ouderen zijn niet met internet opgegroeid). Ook is uit het marktonderzoek gebleken dat niet alleen ouderen maar ook de jongeren generatie op zoek is naar die extra beetje service en advies.

4. BranchevervagingSteeds meer winkels gaan branchevreemde producten verkopen. Ze hopen hierdoor een bredere doelgroep te kunnen bereiken. Een aantal voorbeelden van dit soort winkels zijn; Supermarkten of apotheken die bijvoorbeeld cosmetica of huidverzorgingsproducten gaan verkopen. Warenhuizen waarvan alles gekocht kan worden en zelf een hapje kan eten. Kruidvat verkoopt ook veel branchevreemde producten, bijvoorbeeld de nieuwste ontwikkeling; Geld & Verzekeren. Hier gaan we in dit groeiplan ook verder op in.

5. Verdere opkomst private label ten kosten van merken.Steeds meer winkels gaan een huismerk produceren/verkopen. In bijna iedere winkel is wel een huismerk te vinden. Doordat er veel huismerken op de markt zijn kunnen andere merken verloren gaan. Vaak zijn de huismerken vele malen voordeliger dan overige merken. Kruidvat heeft ook een eigen huismerk. Het is logische dat winkel hun eigen huismerk op de markt willen brengen, want de winstmarge ligt dan vele malen hoger dan dat ze een ander merk verkopen. (voor de duidelijkheid; het onderdeel Geld & Verzekeren is geen huismerk. Kruidvat is hierbij een intermediair, het gaat hierbij wel om branchevervaging)

(www.rabobankcijfersentrends.nl- 35)

6

1.2 Strategische keuze

De groeistrategie die wordt toegepast op Kruidvat is productontwikkeling. Dit houdt in dat er gezocht wordt naar een nieuw product of nieuwe dienst. Bij productontwikkeling gaat het om de huidige klanten en wordt er niet gezocht naar een nieuwe markt. De nieuwe producten of diensten moeten onder de aandacht worden gebracht bij de huidige klant.

Dit groeiplan is gebaseerd op onderstaande strategie.Kruidvat levert sinds de laatste ontwikkeling diensten aan consumenten. De diensten worden verleend in verschillende vormen zoals; verzekeringen, leningen, telefoonabonnementen en sparen.

De nieuwe strategie houdt concreet in dat er in circa 400 winkels van Kruidvat, balies met computersystemen worden geïnstalleerd. Deze balies dienen ervoor dat klanten terecht kunnen met hun vragen over de diensten die Kruidvat levert. Uit de enquête kwamen 2 belangrijke wensen van consumenten naar voren, namelijk;

- Meer van de productgroep geld & verzekeren zien binnen Kruidvat- Betere klantenservice

Ook bleek dat consumenten niet op de hoogte waren van de diensten van Kruidvat. Door middel van het plaatsen van deze balies zullen de huidige klanten getriggerd worden om diensten af te nemen van Kruidvat. Kortom wordt er door middel van deze strategie ingespeeld op de wensen en de behoeften van de consument.

7

Hoofdstuk 2 Consequenties van de groeistrategie

2.1 Groeistadia en organisatiefase

Ansoff staat bekend om zijn groeistrategieën. Namelijk: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Ook Kruidvat heeft de laatste jaren te maken gehad met één van die groeistrategieën. Kruidvat wilde groeien en heeft toen voor een bepaalde strategie gekozen. Door middel van de strategie productontwikkeling heeft Kruidvat zich onderscheidend weten te maken van verschillende concurrenten. Er is gekozen om nieuwe producten in het assortiment op te nemen, namelijk branchevreemde producten. De klant ziet Kruidvat de laatste jaren niet meer als een drogisterijwinkel. Dat komt omdat Kruidvat branchevreemde producten is gaan aanbieden. Voor Kruidvat is dit een zeer goede stap geweest. Ook heeft Kruidvat met zijn branchevreemde producten te maken met schaalvoordelen. Het is goedkoop om deze producten in te kopen. Kruidvat is niet gebonden aan een vast assortiment, wat betekent dat ze trends kan volgen en producten kan inkopen die in de aanbieding zijn. Door dit te doen blijven consumenten steeds terug komen bij Kruidvat en realiseert Kruidvat ieder jaar weer een omzetstijging. Het stadium waar Kruidvat zich nu in bevindt is eind stadium 4 en begin stadium 5. Stadium 4 is de expansie fase en stadium 5 noemt Keuning optimale verhoudingen. Dit betekent dat Kruidvat nog niet in eind stadium 5 zit. Dan zou Kruidvat al volgroeid zijn en daar is nog geen sprake van. Kruidvat is continu bezig zich te ontwikkelen. Een consequentie daarvan is dat Kruidvat volledig in stadium 5 terecht zal komen. Het gevaar hiervan is dat Kruidvat snel over zal gaan naar stadium 6, de verstarringsfase. Dit betekent dat Kruidvat jaarlijks zijn omzet ziet zakken en het marktaandeel daalt. Zolang Kruidvat zich blijft ontwikkelen door middel van de strategie productontwikkeling zal dit niet gebeuren en zit Kruidvat over drie jaar volledig in stadium 5.(Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management – 2)

De beslissingen worden door de top van de organisatie genomen. Het is erg van belang dat hier goed over nagedacht wordt, omdat deze beslissingen worden gemaakt voor een langer termijn. Hierdoor is het niet mogelijk om deze beslissingen op gevoel te nemen. De keuzes die Kruidvat neemt zijn gebaseerd op onder andere een SWOT-analyse, maar er wordt ook rekening gehouden met de maatschappelijke context van een beslissing door gebruik te maken van het DESTEP model. Dit geeft niet alleen inzicht in de organisatie maar ook daar buiten. Hierdoor kan de top tijdig strategische keuzes maken. Om goed voorbereid te zijn op de toekomst zal Kruidvat deze manier van strategie bepalen handhaven, omdat hij dan nog steeds geschikt is voor Kruidvat. Kruidvat is een grote organisatie met veel winkels in meerdere landen. In de organisatiestructuur is er sprake van gedecentraliseerde divisievorm. A.S. Watson Group heeft veel taken gedelegeerd aan divisies. Dit is mogelijk door de interne specialisatie binnen de A.S. Watson Group. De organisatiestructuur is gesplitst in dit stadium. Kruidvat heeft te veel winkels om alle macht bij het hoofdkantoor te houden. Taken worden gedelegeerd en er is sprake van een G-indeling. Onder de A.S. Watson Group vallen Kruidvat Nederland, Kruidvat België en Kruidvat Luxemburg, daaronder vallen verschillende afdelingen. De organisatiestructuur van Kruidvat is goed opgebouwd en zal niet veel veranderen de komende jaren, zolang de huidige strategie gehandhaafd blijft. De afdeling marketing is elke dag bezig met vernieuwen, vooruitkijken, ontwikkelen en creativiteit. Het is van groot belang dat dit goed geregeld wordt. De marketingafdeling zal daarom ook veel moeten communiceren met de andere afdelingen binnen de organisatie. Er ligt een grote kans voor Kruidvat op het gebied van innovatie. Daar is Kruidvat erg veel mee bezig en zal over drie jaar nog veel verder voorlopen op de concurrentie dan ze nu al doen. De concurrentie zal terughoudend zijn in deze tijden van crisis. Kruidvat heeft voor innovatie gekozen als wapen tegen de bedreiging van de crisis.

8

Bij een groot bedrijf als Kruidvat is het verstandig om te werken met een algemeen beoordelingssysteem. Deze manier van prestatiemeting zal over 3 jaar nog steeds zo zijn. Procedures zijn in dit beoordelingssysteem erg belangrijk. Aangezien de ‘slechte service’ vaak als een zwakte wordt gezien zullen deze procedures aangescherpt moeten worden. Kruidvat zal in de toekomst de procedures aanscherpen en de service naar de klant verbeteren.Binnen Kruidvat is er duidelijk een rollencultuur, wat betekent dat op andere manieren gezocht moet worden om het personeel gemotiveerd te houden. Dit gebeurt nu al door bonussen en andere prestatiegerichte beloningen. Met de strategie die de komende jaren toegepast wordt is het bieden van doorstroommogelijkheden een goede manier om het personeel gemotiveerd te houden. Ook is dit een goede manier om de kwaliteit van Kruidvat te verbeteren en ze van het ‘goedkope imago’ af te helpen.

Ieder filiaal van Kruidvat heeft hetzelfde vaste systeem om te controleren of dat de strategie wordt uitgevoerd zoals die volgens hogere hand is vastgesteld. Er is dus sprake van een ‘algemeen beheersysteem’. Hierdoor worden resultaten op dezelfde manier gemeten, waardoor vergelijkingen plaats kunnen vinden. Dit is een sterkte van Kruidvat maar die zal in de toekomst strenger worden zodat de kwaliteit van het personeel en de service van Kruidvat steeds beter wordt.(Informatie gevraagd over gezamenlijke opdracht week 3. Deborah Peltenburg & Kimberly Compier. Docent: Roland van Dalen – 36)

9

2.2 Kostensoorten

De groeistrategie, productontwikkeling, wordt toegepast in 400 winkels van Kruidvat.

Voor Kruidvat komen er geen extra kostensoorten bij, maar sommige bestaande kosten zullen wel gaan stijgen, maar ook de omzet zal stijgen. Hoeveel deze kosten en omzet zullen stijgen met ingang van de nieuwe strategie, wordt hieronder verteld:

Arbeid Er komen geen nieuwe medewerkers bij de komende jaren, maar de huidige medewerkers worden opgeleid. Ze moeten de kennis hebben van de diensten die Kruidvat levert en ze moeten goed kunnen adviseren aan de consumenten. Hier is een opleiding voor nodig:

Voorbeeld 2 jarige Mbo-opleiding niveau 4 bij 24-urige werkweek:

Kosten opleiding €1.740, -Deze opleiding is nodig voor 2 medewerkers per winkel.(www.NTI-zakelijk.nl- 32)

2x €1.740 = €3480 per winkel€3480 x 400 winkels = €1.392.000

Duurzame productiemiddelenDeze kosten zullen stijgen vanwege de afschrijvingskosten op computers en balies die worden geplaatst in de winkels. Zoals al eerder verteld worden er in 400 winkels voorzien van deze balies en computer.

Montage/installatie kosten: €500 (kosten diensten van derden)Materiaal kosten: €500Computer systeem: €1000Totale kosten per winkels: €2000

400 winkels * €1500 = € 600.000

De kosten van de balies (materiaal) & computers worden in 3 jaar afgeschreven. Per jaar wordt er €500 afgeschreven.Dus per jaar zijn deze kosten €500 alleen in het eerste jaar zijn de totale kosten van deze post €2000 per winkel.

Afschrijving bedraagt per jaar €500 * 400 winkels = €200.000(Michels, W.- 37)

Grond & hulpstoffenDeze kosten stijgen zeer minimaal vanwege de energie kosten van de nieuwe computers in de winkel.€25 euro per jaar per winkel €25 * 400 = €10.000(Michels, W.- 37)

10

Diensten van derdenDeze kosten stijgen het eerste jaar vanwege de montage/installatie kosten van de nieuwe balies en computers.

Kosten voor de balies en computers:€500 * 400 winkels = €200.000

De extra ICT service om alles up-to-date te houden kosten €50 per jaar per winkel.€50 * 400 = €20.000

Totale kosten van diensten van derden:€2.602.000(Michels, W.- 37)

OmzetKruidvat is een tussenpersoon als het gaat om de diensten die geleverd worden. Kruidvat krijgt 1.5 % provisie op alle diensten die Kruidvat levert.

Naar schatting zal de omzet worden:€ 1.050.000 jaar 1€ 750.000 jaar 2€ 450.000 jaar 3€ 225.000 jaar 4€ 225.000 jaar 5

Meerjarenprognose:De grafieken zijn te vinden in de bijlage.

Kosten:€ 1.822.000 jaar 1€ 230.000 jaar 2€230.000 jaar 3€30.000 jaar 4€30.000 jaar 5

Winst:- €772.000 jaar 1€520.000 jaar 2€220.000 jaar 3€195.000 jaar 4€195.000 jaar 5

11

Omzet:€ 1.050.000 jaar 1€ 750.000 jaar 2€ 450.000 jaar 3€ 225.000 jaar 4€ 225.000 jaar 5

2.3 HRM

12

2.3 HRM

De doelgroep die in aanmerking komt voor de gekozen strategie, productontwikkeling, zijn eerste verkoopmedewerkers. Deze doelgroep is gekozen omdat er een extra dienst aangeboden gaat worden. Deze dienst is een extra service die de diensten (geld, verzekeren, abonnementen, leningen etc.) zal gaan ondersteunen. Zo kan er meer informatie gegeven worden en kan de klant beter geholpen worden met het maken van de juiste keuze. Hierdoor kan het zijn dat er meer medewerkers in de winkel nodig zijn. Ook zullen de huidige personeelsleden bijgeschoold worden, zodat deze ook mee kunnen helpen bij de nieuwe dienstverlening. Er is gekozen voor een eerste verkoopmedewerker, omdat hij/zij over veel kennis over het assortiment en de diensten beschikt. Bij de extra service/dienstverlening is het van groot belang dat de eerste verkoopmedewerker weet waar hij/zij het over heeft. De klant moet zo goed mogelijk geadviseerd worden. Kruidvat zal zijn werving dus moeten richten op mensen die geïnteresseerd zijn in de nieuwe dienstverlening en die al veel kennis hebben over de leningen en verzekeringen die Kruidvat aanbiedt.

De doelgroep beschrijving van een eerste verkoopmedewerker: De doelgroep heeft een MBO diploma en is tussen de 16 en 30 jaar. Ook heeft de doelgroep een commerciële instelling. Het is een vrouw of man die vaak nog bij hun ouder(s) of op kamers woont en is niet bereidt om te verhuizen. Daarnaast is de doelgroep niet bereid om ver te reizen om naar het werk te gaan. De doelgroep zal zoeken naar een vacature in hun eigen woonplaats of regio. De doelgroep gaat graag om met klanten en is hier ook al ervaren mee. Verder is de eerste verkoopmedewerker erg actief op Social Media, vooral Facebook en/of Twitter, en kijkt graag naar commerciële tv kanalen. Ze komen regelmatig in een filiaal van Kruidvat. Ook staat hij/zij er voor open om door te groeien binnen de organisatie. De doelgroep heeft ook verschillende interesses, namelijk: winkelen met vrienden, stappen en naar de film gaan. (http://www.werkenbijkruidvat.nl/onze-functies/ben-jij-op-zoek-naar-een-leidinggevende-functie/jouw-functie-als-eerste-verkoopmedewerker.html - 29)

WervingNetwerken is het maken of onderhouden van contacten met het doel om organisatiedoelstellingen te kunnen realiseren. Contacten uit netwerken kunnen bij verschillende zaken gebruikt worden. De doelgroep eerste verkoopmedewerker heeft een leeftijd tussen de 16 en 30 jaar. Binnen deze leeftijd wordt veel genetwerkt waardoor dit kanaal goed van pas komt bij het werven van Kruidvat. Binnen dit kanaal zullen er twee middelen gebruikt worden: referral recruitment en online netwerken. Deze twee kanalen zullen hieronder nader worden toegelicht.

Referral recruimentReferral recruitment is een manier waarbij huidige of oud werknemers nieuwe potentiële werknemers aandragen uit hun eigen netwerk. Kruidvat kan dit middel bereiken door een goed werkgeversmerk te creëren. Wanneer de huidige of oude werknemers tevreden zijn over de gang van zaken bij Kruidvat, zullen ze dit ook uiten binnen hun netwerk. De leeftijd van de eerste verkoopmedewerker ligt tussen de 16 en 30 jaar. Op deze leeftijd zijn mensen vaak op zoek naar een (eerste) baan. Wanneer er binnen hun eigen netwerk, goede en positieve uitingen over Kruidvat worden overgedragen aan potentiele werknemers dan geeft dit een positief effect op de doelgroep. Voordelen van dit kanaal zijn dat het erg goedkoop is, dat het goed is voor het imago en dat de doelgroep makkelijk bereikbaar is.

13

Online netwerkenOnline netwerken houdt in, het maken of onderhouden van contacten via internet. Dit kan op verschillende sites, onder andere op Facebook. Kruidvat kan dit middel inzetten door gebruik te maken van het bovenstaande medium. Op Facebook een account aanmaken en actief bezig zijn om de doelgroep te blijven benaderen en te boeien. De doelgroep is zeer actief met online netwerken. Dit is ook te zien in de doelgroep beschrijving van een eerste verkoopmedewerker. Ze zijn voornamelijk te vinden op Facebook. Een voordeel van online netwerken is dat de doelgroep zelf kan zien wat er werkelijk gebeurt binnen Kruidvat. Voor de doelgroep kost het nauwelijks tot geen moeite om relevante informatie te zoeken over Kruidvat. (http://www.personeelsnet.nl/bericht/werving-in-9-stappen/ - 14)

SelectieDe drie selectiemiddelen die nodig zijn om de juiste medewerkers te selecteren zijn een sollicitatiegesprek, een sollicitatieformulier en een CV.

Het begint allemaal met een sollicitatieformulier. Een sollicitatieformulier is een formulier dat sollicitanten invullen bij een sollicitatie. Het geeft een volledig beeld over de competenties waarover iemand beschikt. Het formulier kan met het functie- en competentieprofiel van een eerste verkoopmedewerker vergelijkt worden. Zo kan er op een makkelijke manier gekeken worden of iemand geschikt is voor de functie van eerste verkoopmedewerker. Dit is een erg goedkope manier van selectie en dus gunstig voor Kruidvat. Tegelijk met het sollicitatieformulier wordt er een CV meegestuurd. Kruidvat kan deze inzetten om in grote lijnen een idee te krijgen wat iemand voor opleidingen heeft gedaan en welke werkervaring iemand heeft. Een CV geeft inzicht in het verleden van de sollicitant op het gebied van opleiding, banen en overige activiteiten. Ook kan er snel worden gezien aan een CV of de interesses van de sollicitant bij de functie passen. De kosten voor het bekijken van een CV zijn minimaal, vandaar dat het selectiemiddelgunstig is voor Kruidvat.

Wanneer de kandidaat met het opgestuurde CV de selectie doorkomt, kan Kruidvat het sollicitatiegesprek inzetten. Bij het sollicitatiegesprek wordt er gekeken of diegene werkelijk aan de competenties van een eerste verkoopmedewerker voldoet door middel van de STARR methode. De voordelen van een gesprek zijn dat er persoonlijk contact is en er dus direct kan worden gezien hoe iemand in een bepaalde situatie reageert. Kruidvat zou een vraag kunnen stellen over een dienst die ze aanbieden. Zo wordt er direct getest of de kandidaat er verstand van heeft en het interesseert. (Operationeel personeelsmanagement – 3)(https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_group=courses&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Fcontent%2Ffile%3Fcmd%3Dview%26content_id%3D_4414936_1%26course_id%3D_63166_1%26framesetWrapped%3Dtrue - 12)(https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_group=courses&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Fcontent%2Ffile%3Fcmd%3Dview%26content_id%3D_4086118_1%26course_id%3D_57974_1%26framesetWrapped%3Dtrue - 13)

14

2.4 Marktonderzoek

Er is een marktonderzoek gehouden door middel van een enquête. De enquête bestaat uit twaalf vragen over Kruidvat. De antwoorden op deze enquête hebben inzicht gegeven in behoeften van de doelgroep van Kruidvat.De enquête is gehouden onder 50 deelnemers. Deze deelnemers zijn gelijk verdeeld over de volgende doelgroepen:

- 12-17 jaar- 18-30 jaar- 31-45 jaar- 46-55 jaar- 56+ jaar

Volgens de uitkomsten van dit onderzoek liggen de grootste kansen voor Kruidvat op het gebied van geld & verzekeren. Dat is gebaseerd op het feit dat 38% van de ondervraagden ‘geld en verzekeren’ antwoordde op de vraag ‘wat wilt u meer zien binnen Kruidvat?’. Deze kans kan goed benut worden door Kruidvat met de huidige groeistrategie, productontwikkeling. Door een verbetering van de productgroep ‘geld & verzekeren’ wordt er aan de huidige doelgroep van Kruidvat een nieuw verbeterd product aangeboden. 38% van de ondervraagden vindt dat de service van Kruidvat verbeterd moet worden, 48% van de ondervraagden vindt specifiek dat de service van de diensten moet verbeteren. Ook maakt 38% van de ondervraagden nog geen gebruik van de diensten van Kruidvat, maar zijn wel van plan het te gaan gebruiken. Vooral mensen tussen de 18 en 45 jaar gaven dat als antwoord. Om aan deze wensen en behoeften van de consument te voldoen gaat Kruidvat servicebalies in de winkels plaatsen waar consumenten terecht kunnen met vragen. Zo wil Kruidvat consumenten proberen over te halen om gebruik te gaan maken van de diensten van Kruidvat. Dat idee past uitstekend in de gekozen groeistrategie van Kruidvat.

Volgens de uitkomsten van dit onderzoek is de grootste bedreiging voor Kruidvat de financiële crisis. 20% van de ondervraagden geeft aan minder te gaan uitgeven bij Kruidvat in tijden van mindere inkomsten, en 12% heeft zelfs aangegeven niets meer te zullen uitgeven bij Kruidvat in tijden van mindere inkomsten. Door middel van de huidige groeistrategie kan Kruidvat deze bedreiging beteugelen, Kruidvat moet dan het aanbod van diensten die consumenten ook in tijden van mindere inkomsten nodig hebben, gaan vergroten en verbeteren. Een goed voorbeeld hiervan is het aanbod van verzekeringen. Bij de groep van 18 tot 30 jarigen gaan de bestedingen bij Kruidvat zelfs omhoog in tijden van mindere inkomsten, dit zijn ook de mensen die geïnteresseerd zijn in de diensten van Kruidvat, zo kan de bedreiging van de crisis door Kruidvat worden omgezet in een kans door middel van productontwikkeling. Zo kan Kruidvat toch doorgroeien in de huidige financiële crisis.

15

2.5 Macro- economische situatie

De huidige conjunctuur in Nederland is de afgelopen jaren sterk gedaald. Deze daling is onderdeel van de financiële crisis van de afgelopen jaren. De grootste daling vond plaats in 2009, (-3,9% van het BBP). In 2010 en 2011 is het BBP weliswaar licht gestegen maar mede door de lichte daling van het BBP in 2012 is het BBP erg veel lager dan voor de financiële crisis. De koopkracht van de consument gaat achteruit, dat betekent dat er een periode van laagconjunctuur is ontstaan.

In deze periode van laagconjunctuur worden er veel minder luxe goederen gekocht dan voor de huidige financiële crisis. De groeistrategie productontwikkeling kan een oplossing zijn hiervoor, door de uitbreiding van het assortiment met inelastische goederen maakt dat het assortiment minder conjunctuurgevoelig is. Kruidvat verkoopt zowel primaire als luxe goederen. De primaire goederen van Kruidvat zijn conjunctuurbestendig en daarom zal de verkoop van deze goederen niet afnemen tijdens de huidige crisis. De verkoop van de luxe goederen daarentegen zal wel afnemen, omdat luxe goederen elastisch zijn en daarom wel conjunctuurgevoelig. De groeistrategie van Kruidvat is productontwikkeling. Zo kan Kruidvat hun assortiment minder conjunctuurgevoelig maken. Dat doen ze door meer conjunctuurbestendige producten toe te voegen aan het assortiment, die producten zijn producten die consumenten altijd nodig hebben. Die producten zullen goed verkopen, ook in de huidige crisis. Ook is Kruidvat een van de goedkoopste aanbieders op de drogisterijmarkt, daarom zal Kruidvat er ook klanten bij krijgen die hun producten goedkoper willen kopen.

Daarom krijgt Kruidvat het advies om met behulp van productontwikkeling het assortiment uit te breiden met conjunctuurbestendige (inelastische) producten. Een uitbreiding van het assortiment van de diensten van Kruidvat zal Kruidvat veel hogere inkomsten opleveren. Een uitbreiding betekent niet alleen het breder maken van het assortiment, maar ook het verbeteren van het assortiment aan diensten. Daarmee wordt vertrouwen gecreëerd in de diensten van Kruidvat, dat is erg belangrijk om het aanbieden van diensten een succes te laten worden. Kruidvat kan mensen meer vertrouwen geven in de diensten door een servicebalie in de winkels te plaatsen. Dan hebben klanten een aanspreekpunt, krijgen de diensten meer bekendheid en zal de vraag ernaar toenemen, zeker in tijden van crisis. Omdat diensten zoals verzekeringen altijd nodig zijn.

16

Hoofdstuk 3 Conclusie en advies

Hier belichten we de conclusies van de diverse vakgebieden die zijn onderzocht. De groeistrategie die van toepassing is, is productontwikkeling waarmee we een extra dienst binnen Kruidvat willen bieden. De nieuwe dienst is het plaatsen van balies zoals verteld in hoofdstuk 1.2. Aan het einde van deze conclusies volgt de slotconclusie met een bijbehorend advies, met daarbij de belangrijkste aspecten waar Kruidvat rekening mee moet houden met het uitvoeren van de groeistrategie.

Groeistadia en organisatiefaseDe groeistrategie productontwikkeling zorgt ervoor dat Kruidvat van eind stadium 4 in stadium 5 terecht komt. Waardoor Kruidvat in fase 2, een volgroeide organisatie, terecht komt met een stabiele toekomst.

Kosten(soorten)Een belangrijke conclusie is dat er in 5 jaar een winst wordt behaald van €358.000. Een positieve bijkomstigheid is dat er niet alleen winst wordt gemaakt, maar ook dat er wordt ingespeeld op de behoeften van de klant (behoeften aan meer klantenservice in de winkel).

HRMDe eerste verkoopmedewerker sluit het beste aan bij de extra dienst die binnen Kruidvat geleverd gaat worden. De doelgroep bij deze functie kan het beste benaderd worden via het kanaal: online netwerk. Kruidvat kan hiervoor de middelen Facebook en Referral recruitment inzetten. De manier waarop de selectie moet worden uitgevoerd is door middel van een sollicitatieformulier met een bijgevoegd CV. Degene waarvan de competenties het beste aansluiten op het functie- en competentieprofiel van de functie moet worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek.

MarktonderzoekKans: het verbeteren van de service en het aanbod van de diensten binnen Kruidvat, daar is veel vraag naar.Belangrijkste bedreiging voor Kruidvat: financiële crisis, maar deze bedreiging kan Kruidvat wegnemen door aan productontwikkeling te doen, zo kan Kruidvat de bedreiging omzetten in een kans.

17

jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5 totale winst in 5 jaar

-€ 1,000,000

-€ 800,000

-€ 600,000

-€ 400,000

-€ 200,000

€ 0

€ 200,000

€ 400,000

€ 600,000

Winst over een periode van 5 jaar

18

Macro-economische situatieEr is een periode van laagconjunctuur aan de gang. Daarom moet Kruidvat met behulp van Productontwikkeling meer conjunctuurbestendige producten aan gaan bieden, voorbeelden hiervan zijn de producten in de productgroep geld en verzekeringen. Op die manier is Kruidvat goed bestand tegen de huidige periode van laagconjunctuur.

EindconclusieKruidvat kan door middel van deze strategie van productontwikkeling een groei realiseren naar stadium 5 met een winststijging van €358.000, - .Door het aanbieden van de extra dienst en service voldoet Kruidvat gelijk aan de wensen en behoeften van de huidige klant.

AdviesDe conclusies uit het groeiplan zijn gebaseerd op de resultaten uit het marktonderzoek. Dit marktonderzoek is afgenomen bij de huidige klant van Kruidvat. Deze klanten geven duidelijk aan dat er een extra dienst binnen Kruidvat ontbreekt. Dit is een gat in de markt voor Kruidvat, de huidige klant geeft het zelf aan. Kruidvat voorziet dan in de behoeften en wensen van de klant.

Wanneer Kruidvat de groeistrategie productontwikkeling door gaat voeren moet er wel gelet worden op de volgende 3 belangrijke aspecten.

- De wensen van de klant goed vertalen in de extra dienst/service.- De huidige economische omstandigheden.- Het aantrekken van vermogen voor de kosten te realiseren.

Kortom is het advies dat Kruidvat moet luisteren naar de huidige klant en zich moet houden aan de bovengenoemde aspecten. Als Kruidvat dit advies op volgt zal dit een groei realiseren van fase 4 naar fase 5, waarbij Kruidvat tegelijkertijd voldoet aan de behoefte van de klant. Dit zorgt voor een groter vertrouwen in Kruidvat van de consument.

19

Bronvermelding

Boeken(1) Heezen, A.W.W. (2012). Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. (5e druk). Noordhoff Uitgevers. (2)Marcus, J en van Dam, N. (2012). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management. (7e druk). Noordhoff Uitgevers.

(3)Schoenmakers A.M., Koopmans A.J. (2012). Operationeel personeelsmanagement. Amsterdam/Almere: Noordhoff Uitgevers.

(4)Essink-Matzinger C. , van Veghel B. (2011). MarCom, Marketingcommuncatie in organisaties. Amersfoort: ThiemeMeulenhoff.

(5)Matthias Borgers, M.T. Kamminga, Henk Kummeling, (2012/2013). Publieksrecht . Deventer: Kluwer

(6)Jaarverslag:Van de Doelen, H. (2013). CAO Henk van de Doelen (drogisterij & parfumerie).

(7)Jaarrekening:Kruidvat Antwerpen. (2012). Jaarrekening. Vanhecke.com

PowerPoint(8)Michels, W. (2013). Hoorcollege Bedrijfseconomie les 1. [PowerPoint]. Geraadpleegd op 28-02-2013,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_63166_1%26url%3D

(9)Michels, W. (2013). Hoorcollege Bedrijfseconomie les 2. [PowerPoint]. Geraadpleegd op 28-02-2013,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_63166_1%26url%3D

(10)Michels, W. (2013). Hoorcollege Bedrijfseconomie les 3. [PowerPoint]. Geraadpleegd op 28-02-2013,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_63166_1%26url%3D

(11)Michels, W. (2013). Hoorcollege Bedrijfseconomie les 4. [PowerPoint]. Geraadpleegd op 28-02-2013,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_63166_1%26url%3D

(12)Bogaerts, K. (2013). Hoorcollege HRM les 2. [PowerPoint]. Geraadpleegd op 05-02-2013,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_group=courses&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Fcontent%2Ffile%3Fcmd%3Dview%26content_id%3D_4414936_1%26course_id%3D_63166_1%26framesetWrapped%3Dtrue

20

(13)Demouge - van der Linden, M. (2012). Hoorcollege HRM les 4 [PowerPoint]. Geraadpleegd op 14-10-2012,https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_group=courses&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Fcontent%2Ffile%3Fcmd%3Dview%26content_id%3D_4086118_1%26course_id%3D_57974_1%26framesetWrapped%3Dtrue

Internetbronnen(14)Redactie (zaterdag 05 Januari 2013 om 16:35), Werving in 9 stappen. Geraadpleegd op 19-02-2013,http://www.personeelsnet.nl/bericht/werving-in-9-stappen/

(15)Violet Hulleman (09-12-2011), Sterker op de arbeidsmarkt. Geraadpleegd op 19-02-2013, http://www.allesoverhr.nl/Themas/SPP%20-%20Sterker%20op%20de%20arbeidsmarkt.aspx

(16)Van Diepen, R. (2008). 25 tips voor een perfecte online enquête. Geraadpleegd op 18-02-2013, http://www.marketingfacts.nl/berichten/25_tips_voor_een_perfecte_online

(17)Enquête maken & opstellen: hulp, tips & uitleg. (2013). Geraadpleegd op 18-02-2013,http://www.tvonlinesurveys.com/hulp-en-tips.html

(18)Goede vragenlijst maken (2012). Geraadpleegd op 19-02-2013,http://www.netq-enquete.nl/nl/goede-vragenlijst-maken

(19)Van Raaij, F. (27 September 2011), Segmentatie. Geraadpleegd op 18-02-2013,http://emmalimburg.files.wordpress.com/2011/09/floor-en-van-raaij.pdf

(20)Segmenteren: identificeer uw doelgroepen. (10 Maart 2012). Geraadpleegd op 18-02-2013,http://www.1819.be/nl/content/segmenteren-identificeer-uw-doelgroepen

(21)Bond Beter Leefmilieu. (23-06-2010). Geraadpleegd op 19-02-2013,http://www.bondbeterleefmilieu.be/downloads_ftp/ledenpagina/bewegingswerk/acties/070403_tips_voor_enquetes.pdf

(21)Geraadpleegd op 18-02-2013,http://davinci-leiden.insiders.nl/site_files/uploads/enquete-xxx.pdf

(22)Nauta. H. (2011), Online enquête. Geraadpleegd op 18-02-2012,http://www.online-enquete.net/tips.htm

(23)Communicatieplan schrijven. (13-11-2011). Geraadpleegd op 18-02-2013,http://zakelijk.infonu.nl/management/86723-communicatieplan-schrijven.html (24)Reynaarde, (2011). Talent ontwikkeling. Geraadpleegd op 6 maart 2013, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/communicatie-competentie-netwerken.html

(25)YER Recruitment Roadmap. Trends en ontwikkelingen in recruitment land. (2010). Geraadpleegd op 6 maart 2013, vanhttp://www.yer.nl/media/46022/yer%20_a5-recruitment%20roadmap-nl.pdf

(26)Social Media in het bedrijfsleven. (2012). Geraadpleegd op 6 maart 2013, vanhttp://socialmedia-bedrijfsleven.wikispaces.com/4.+Nadelen+en+voordelen

21

(27)Vacature definitie. Geraadpleegd op 6 maart 2013, vanhttp://ew.juridischwoordenboek.com/contentDefinition.asp?termRechtsgebiedId=52293

(28)Vacature plaatsen: de kosten van publicatiemogelijkheden (7 februari 2013), Geraadpleegd op 6 maart 2013http://ondernemerinbusiness.nl/personeel/recruitment/werven/2564/vacature-plaatsen-overzicht-van-kosten-en-publicatie-mogelijkheden/

(29)Kruidvat, (2013), Jouw functie als verkoopmedewerker, geraadpleegd op 06-03-2013, http://www.werkenbijkruidvat.nl/onze-functies/ben-jij-op-zoek-naar-een-leidinggevende-functie/jouw-functie-als-eerste-verkoopmedewerker.html

(30)CPB. (2013). Geraadpleegd op 26-02-2013,http://www.cpb.nl/cijfer/kortetermijnraming-juni-2012-lage-economische-groei-tot-2017#Economische_groei_in_Nederland_2008_2013

(31)Werken Bij Kruidvat. (2013) Geraadpleegd op 01-03-2012,www.werkenbijkruidvat.nl

(32)(2013). NTI Zakelijk. Geraadpleegd op 14-03-2013, http://www.nti-zakelijk.nl/over-nti-zakelijk/subsidies-en-fiscale-voordelen/

(33)(2013). Geld & verzekeren. Geraadpleegd op 14-03-2013, http://www.kruidvat.nl/domains/kruidvat/pages/scheduled/S2/red-geldenverzekeren-scheduled.aspx?navigationid=13010000000318&parentid=12980000000278&token=-1

(34)(14-03-2013). Drogisterijen. Geraadpleegd op 14-03-2013, http://www.hbd.nl/pages/1406/Branches/Drogisterijen.html

(35)(2012/2013). Rabobank cijfers & trends. Geraadpleegd op 14-03-2013, https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Drogisterijen&p=4

Docent(en)(36)Dinsdag 19 Februari 2013. Informatie gevraagd over gezamenlijke opdracht week 3. Deborah Peltenburg & Kimberly Compier. Docent: Roland van Dalen

(37)Woensdag 20 Maart 2013. Informatie gevraagd over verstrekking van de leningen. Cheryl Venroy. Docent: Walter Michels

22

Bijlage

Meerjarenprognose

23

jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5

-€ 1,000,000

-€ 500,000

€ 0

€ 500,000

€ 1,000,000

€ 1,500,000

€ 2,000,000

kostenomzetwinst

Arbeid

duurzame p

roductiem

iddelen

grond &

hulpstoffen

dienste

n van derd

en

kostp

rijsver

hogende b

elasti

ngen

vermoge

n

totale k

osten

omzet€ 0

€ 200,000

€ 400,000

€ 600,000

€ 800,000

€ 1,000,000

€ 1,200,000

€ 1,400,000

€ 1,600,000

€ 1,800,000

€ 2,000,000

kosten & omzet jaar 1

kosten & omzet jaar 1

24

Arbeid

duurzame p

roductiem

iddelen

grond &

hulpstoffen

dienste

n van derd

en

kostp

rijsver

hogende b

elastinge

n

vermoge

n

totale k

osten

omzet €-

€100,000

€200,000

€300,000

€400,000

€500,000

€600,000

€700,000

€800,000

kosten & omzet jaar 2

kosten & omzet jaar 2

25

Arbeid

duurzame p

roductiem

iddelen

grond &

hulpstoffen

dienste

n van derd

en

kostp

rijsver

hogende b

elasti

ngen

vermoge

n

totale k

osten

omzet€ 0

€ 50,000

€ 100,000

€ 150,000

€ 200,000

€ 250,000

€ 300,000

€ 350,000

€ 400,000

€ 450,000

€ 500,000

kosten & omzet jaar 3

kosten & omzet jaar 3

26

Arbeid

duurzame p

roductiem

iddelen

grond &

hulpstoffen

dienste

n van derd

en

kostp

rijsver

hogende b

elasti

ngen

vermoge

n

totale k

osten

omzet€ 0

€ 50,000

€ 100,000

€ 150,000

€ 200,000

€ 250,000

kosten & omzet jaar 4

kosten & omzet jaar 4

27

Arbeid

duurzame p

roductiem

iddelen

grond &

hulpstoffen

dienste

n van derd

en

kostp

rijsver

hogende b

elasti

ngen

vermoge

n

totale k

osten

omzet€ 0

€ 50,000

€ 100,000

€ 150,000

€ 200,000

€ 250,000

kosten & omzet jaar 5

kosten & omzet jaar 5

28

29

30