FLOWHOW

Het geheim van loyaliteit

interview:Loyale klanten, hoe doet Carglass dat?

opinie:Slim sturen op klantloyaliteit

Echtpaar Zomer (87 en 89 jaar), 63 jaar getrouwd over het geheim van loyaliteit:“Het begint met elkaar trouw beloven uit liefde. For better and worse.Genieten van veel dingen en veel humor in het gezin met onze kinderen.”

december 2010

1columnOntsla eens een klant!

In 2001 heb ik voor het eerst een klant ontslagen. Ik kan het iedereen aanbevelen.

Een directeur van een groot Nederlands openbaar vervoerbedrijf had ons pas

gestarte bedrijf een spoedopdracht gegeven. We werkten avonden door, de

klant was tevreden. Na een week of twee werd de opdracht acuut stopgezet,

omdat van hogerhand andere prioriteiten werden gesteld. Kan gebeuren.

Toen ik vroeg naar welk adres ik de factuur kon sturen voor de reeds uitgevoer-

de werkzaamheden, vertelde de opdrachtgever dat dat niet de bedoeling was.

“Maar je hebt me toch een opdracht gegeven?” vroeg ik. “Euh, … ja, nee, … ehh.”

Haar gezicht klaarde plotseling op toen ze zei: ‘maar je hebt nog geen schrif-

telijke opdrachtbevestiging ontvangen. Dus je had eigenlijk nooit mogen begin-

nen!’ Ik gaf me niet zo maar gewonnen: “Maar als je moet wachten tot je een

opdrachtbevestiging op papier van dit bedrijf hebt, dan komt er helemaal nooit

een project van de grond, dat weet je zelf ook best.” Dat wist ze, maar het mocht

niet baten.

Deze mevrouw hebben we als klant ontslagen. Ik kan vertellen dat dat voor een

piepjong bedrijfje, met op dat moment vijf klanten, niet iets is wat je met groot

gemak doet. Maar áls je het doet, geeft het een heerlijk gevoel!

Klanten van South West Airlines die echt onredelijk worden naar medewerkers

komen voor de rest van hun leven op de blacklist. Kijk, zo kan het ook, zou ik

denken als medewerker.

Het ontslaan van zo’n klant kan een enorm motiverende werking hebben voor

medewerkers. De boodschap is: we hechten waarde aan de professionaliteit en

menselijke waardigheid van onze mensen, we laten niet met onze mensen sollen.

Positief bijeffect: grote kans dat de weggestuurde ‘klanten’ voor hun medepas-

sagiers ook niet altijd het meest prettige reisgezelschap vormden.

Toch ken ik maar weinig voorbeelden van bedrijven die wel eens een klant

ontslaan. Frontliners moeten heel veel van klanten accepteren, onder het mom

van ‘de klant heeft altijd gelijk’. Volstrekte nonsens natuurlijk. De manager die

dat zegt, laat meteen zien dat hij niet weet wat er in de praktijk gebeurt. Klantge-

richt en klantgezwicht zijn heel verschillende dingen.

Een goed geleide onderneming weet welke klanten ze wil hebben, maar ook

welke niet. Beste klant, we kunnen eigenlijk niet

zonder je, maar we gaan het toch proberen…

Marc Westeneng

P.S. Klanten ontslaan is wel iets om met mate

toe te passen. Als u na het lezen van deze

column denkt dat u met één klanten-ontslag-

ronde niet kunt volstaan, dan kan het zijn dat er

iets anders mis is ….

2

Twee boeken over loyaliteit die allebei pogen het vraagstuk

eenvoudiger te maken. Reichheld (The Ultimate Question) door

loyaliteitsonderzoek te vereenvoudigen tot een enkele vraag.

Vogelaar (Superpromoters) door onderzoek te focussen op een

beperkte groep klanten.

Net Promoter Score

Reichheld ging op zoek naar de ultieme vraag waarmee je volgens

hem veel klanttevredenheidsinterviews overbodig maakt. Deze

vraag is: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij onze organisatie aanbeveelt

bij een vriend of collega (op een schaal van 0 tot 10)?’

Klanten die een 9 of 10 als antwoord geven, zijn ‘promoters’. Zij die

een 7 of 8 geven zijn passief tevreden. Een klant met een 6 of lager

wordt door Reichheld bestempeld als een ‘detractor’ (een ‘tegen-

stander’). Succesvolle bedrijven hebben een NPS van 50 tot 80%,

waar de meeste bedrijven een NPS hebben van 5 tot 10%.

Steeds meer bedrijven, zoals Rabobank en Philips gebruiken de NPS-

methode en stemmen daar hun commerciële strategie op af. Volgens

Reichheld zou die strategie vooral gericht moeten zijn op de tevre-

den en winstgevende promoters. Medewerkers (met name frontli-

ners) hebben hierin een zeer belangrijke rol.

Kritiek

Niet iedereen is even blij met de NPS. Met name wetenschappers

vinden dat er te weinig wetenschappelijke basis is voor de uitkom-

sten van het model. Bovendien wordt alleen de intentie gemeten

en niet het feitelijk gedrag van klanten. Er zijn ook twijfels over

de schaal waarop wordt gemeten: cijfers op een 10-puntsschaal

worden in Nederland al snel geassocieerd met rapportcijfers, waar

de vraagstelling bedoeld is om een waarschijnlijkheid te kwantifice-

ren. Daarnaast bestaan er culturele verschillen: Nederlanders geven

niet snel een 9 of 10. Zuid-Europeanen daarentegen zijn veel sneller

geneigd zijn tot hosanna’s. Dit verklaart waarom hetzelfde bedrijf in

Nederland een NPS van 60% kan scoren, terwijl in Spanje met exact

dezelfde dienstverlening de 70% wordt gehaald. Dit fenomeen zien

we zelfs terug binnen onze Nederlandse grenzen. Zo merkt Carglass

bijvoorbeeld dat klanten uit de Randstad (iets) minder uitbundig

reageren dan klanten uit de provincie.

Superpromoters

Waar Reichheld de promoters positioneert als de belangrijkste klan-

tengroep, gaat Rijn Vogelaar nog iets verder. Hij legt in zijn boek ‘De

Superpromoter’ uit dat bedrijven hun focus moeten verleggen van

hun ontevreden klanten naar hun fans, naar de klanten die graag

over je praten, enthousiast zijn en hiermee anderen beïnvloeden.

Deze groep noemt hij Superpromoters.

Superpromoters zijn vaak nieuwsgierige, optimistische, maar ook

kritische mensen. Ze beïnvloeden niet alleen anderen, maar kunnen

ook worden ingezet om organisaties van feedback te voorzien, om

te vertellen wat de concurrent beter doet en om mee te denken in

co-creatietrajecten. Daarnaast zijn enthousiaste klanten motiverend

voor medewerkers: ‘Dit is waar we het voor doen!’.

Hoewel Vogelaar voorstander is van de NPS, vindt hij ook dat het

model weinig zegt over de mate waarin promoters daadwerkelijk

hun enthousiasme delen en hiermee invloed hebben op het gedrag

van anderen. Vogelaar introduceert het model ‘Odilia’; 6 stappen om

Superpromoters te leren kennen en hen te helpen bij het beïnvloe-

den van hun omgeving:

• Oriënteer je op informatie die beschikbaar is om relevante

Superpromoters te leren kennen

• Definieer welke Superpromoters belangrijk voor je kunnen zijn

• Inviteer de juiste personen om mee te praten

• Luister naar de beleving en sociale ervaringen van je

Superpromoters

• Interpreteer het enthousiasme en de reacties uit de omgeving

• Assisteer Superpromoters om hun omgeving te beïnvloeden

Focus op tevreden klanten!

boektip

3

Loyale klanten: hoe doet Carglass dat?

‘Klanten hebben gemiddeld eens in de vijf jaar ruitschade. Die vijf

jaar verschilt natuurlijk wel: een zakelijke rijder die de hele dag op de

weg zit, zal vaker te maken hebben met ruitschade. En de extreme

winter vorig jaar heeft die gemiddelde periode tussen ruitschades

eenmalig flink naar beneden gehaald.

Het is moeilijk om over het onderwerp ruitschade vijf jaar lang

zinvolle interactie met de klant te onderhouden. Dat doen we dus

ook niet. Daarom zoeken wij het in de eerste plaats in excellente

dienstverlening, we gaan hier voor 100% tevreden klanten. Daar is

deze organisatie echt van doortrokken. We hebben geen CRM-afde-

ling, het is een manier van denken.’

Directe feedback

‘De feedback van onze klanten speelt een cruciale rol in ons bedrijf.

We doen ruim 500.000 reparaties of vervangingen per jaar. Na afloop

vragen we klanten om feedback te geven. Een kleine 60% laat dan

zijn emailadres achter. Vervolgens ontvangen ze een mail. 55% vult

de vragenlijst in. Dat levert jaarlijks 150.000 ingevulde enquêtes op.

Iedere klantreactie is gekoppeld aan een vestiging en een monteur.

Zo hebben we continu inzicht in hoe de klant tegen ons aankijkt, tot

op het niveau van de individuele medewerker.

De vragenlijst kunnen we op ieder moment aanpassen op het niveau

van de vestiging. Heeft Almere een nieuwe speelhoek voor de kinde-

ren, dan nemen we daarover een vraag op. Binnen enkele weken

hebben we een steekproef die groot genoeg is. En als de waardering

erg positief is, wordt dat misschien wel de norm voor alle vestigingen.

Carglass: Loyale klfocus in de hele or

Carglass is in Nederland marktleider op het gebied van reparatie en vervanging

bij autoruitschade. Een automobilist heeft gemiddeld maar eens in de vijf jaar te

maken met ruitschade. Hoe zorg je er voor dat de klant na vijf jaar opnieuw voor

je kiest? Carglass zoekt het antwoord in excellente dienstverlening. Ze wonnen er

in 2009 de CRM Award mee. Een gesprek met Robert Sterke, directeur Marketing

& Sales, Carglass Nederland.

We noemen ons systeem dan ook geen klanttevredenheidsmeting

maar een feedbacksysteem. Het gaat om de feedback van onze klan-

ten, dat is veel breder dan klanttevredenheid.

Die directe klantfeedback is extreem belangrijk in onze organisatie.

De (individuele) doelstellingen in onze organisatie zijn gekoppeld aan

de mate waarin klanten ons aanbevelen.’

Net Promotor Score

‘Op dit moment varieert de Net Promotor Score (NPS) tussen de 59%

en 61%. Voor de meting gebruiken we de ‘officiële’ NPS-vraag: “hoe

waarschijnlijk is het dat u Carglass zou aanbevelen bij uw familie,

vrienden of collega’s?” De mensen die een 9 of 10 geven, zijn onze

promotors. De mensen die een 6 of lager geven, trekken we hiervan

af om de NPS te berekenen. En als mensen een 7 of 8 geven, dan

vragen we ze natuurlijk wat we anders zouden moeten doen om een

9 of 10 te krijgen. Van de respondenten geeft ruim 90% aan bij de

volgende schade opnieuw Carglass te bellen.’

‘Carglass is actief in 34 landen en de NPS wordt in al die landen geme-

ten. Hoewel we met 61% hoog scoren in vergelijking met veel andere

bedrijven binnen de Nederlandse context, staan we in de vergelijking

met onze collega’s in andere landen nog lang niet bovenaan. Ik denk

dat hier culturele verschillen een rol kunnen spelen. Een Amerikaan

is misschien wel eerder laaiend enthousiast dan een Nederlander.

In het klein zie je dit soort verschillen ook binnen Nederland. In de

Randstad is men vaak toch net wat kritischer, is het minder snel een

9 of een 10 dan in de rest van Nederland.’

4interview

Verwachtingen overtreffen

Een klant geeft niet zo maar een 9 of 10. Hoe maak je van een tevre-

den klant een zeer tevreden klant? ‘We zijn steeds op zoek naar

manieren om de verwachtingen van de klant te overtreffen. Bijvoor-

beeld met onze mobiele service: we komen naar de klant toe om

de ruit te vervangen of te repareren, dat scheelt de klant weer een

hoop tijd.

We maken de financiële afhandeling bij de verzekering voor de klant

extreem makkelijk. We repareren niet alleen de ruit, maar zuigen

ook even de auto uit, maken de ruiten schoon en leveren onze dien-

sten wanneer en waar de klant dat wil. Snelheid, vriendelijkheid

en iedere keer nét iets meer doen dan de klant verwacht, dat zijn

dingen waar klanten enthousiast van worden.’

Irritante reclame

De commercials van Carglass scoren niet bepaald hoog op ‘like-

ability’. Toch blijven jullie hiermee doorgaan, waarom is dat?

‘Er spelen hier twee dingen. De frequentie en de boodschap. De

reden dat we behoorlijk intensief communiceren, is dat we top of

mind willen zijn op het moment dat de klant ruitschade heeft. Onze

onderzoeken wijzen uit dat je daarvoor frequent moet communice-

ren. Daarnaast is de boodschap van belang. We zijn groot geworden

door extreem goed te zijn in wat we doen. Techniek speelt daarbij

een belangrijke rol. Binnen de internationale Carglass organisatie

hecht men hier sterk aan en dat zie je terug in onze commercials.’

De automobilist of de verzekeraar?

Ruitschade valt meestal onder de verzekering van de automobilist.

Wie is jullie klant: de automobilist of de verzekeraar?

‘Beiden! We besteden ook heel veel aandacht aan de samenwerking

met onze businesspartners; verzekerings- en leasemaatschappijen.

Bijvoorbeeld door de administratieve systemen te optimaliseren en

door managementinformatie te verstrekken.

Ook kunnen onze businesspartners hun vragen laten meelopen in

onze klantfeedbacksystemen en zijn er talloze manieren om door

middel van onze dienstverlening hun retentie en imago verder te

verbeteren.’

‘Voertuigbeglazing is voor verzekeraars de laatste jaren belangrijker

geworden omdat autoruiten steeds groter en complexer, en daar-

mee kostbaarder zijn geworden. Veel verzekeringsmaatschappijen

zijn actief met schadesturing, ze willen bepalen waar de consument

zijn reparatie laat uitvoeren. Dat geeft een interessante dynamiek

in de markt. Er zijn op dit moment verzekeraars die dingen aan hun

klanten beloven die ze nooit waar kunnen maken. Dat komt omdat

bij die verzekeraars marketing en inkoop compleet gescheiden werel-

den zijn. Ze beloven de klant goede dienstverlening, maar kopen iets

anders in. Het zijn interessante tijden. Het is mijn overtuiging dat de

partij die de klant het beste bedient, aan het langste eind trekt. Dat

geldt voor verzekeraars en ook voor ons. Dus daar richten we ons bij

Carglass vooral op.’

Interview door Marc Westeneng, november 2010

Relatie Flow resulting – Carglass: Flow resulting adviseert Carglass

op het gebied van strategisch accountmanagement en voert in

opdracht van Carglass mystery guest onderzoeken uit.

Snelheid, vriendelijkheid en iedere keer nét iets meer doen dan de klant verwacht, dat zijn dingen waar

klanten enthousiast van worden.’

anten door klant-ganisatie

5

Niet alles wat telt, kan geteld worden Meten = weten. Deze aloude stelling beheerst nog steeds de dagelijkse gang van zaken in menig organisatie. Het vervelende is echter dat vooral

‘tastbare’ zaken worden gemeten: uren, euro’s, productiviteit, etc. Ontastbare zaken zien we helaas minder vaak terug in de KPI’s van een orga-

nisatie: geluk van medewerkers, loyale houding van klanten, oprechte interesse in de klant, etc.

In een recente enquête onder ‘world’s business leaders’ geeft 94% van de topmanagers aan dat juist ontastbare zaken ‘cruciaal’ zijn voor hun

business. Slechts 5% geeft aan deze ontastbare zaken ook echt te meten. Loyale houding van klanten en medewerkers zijn de belangrijke thema’s

die als ontastbaar worden genoemd. Loyaliteit komt vaak terug in de missie, ook nog in de jaarplannen, maar niet meer in de KPI’s en de meetre-

sultaten. Natuurlijk komt dat omdat het moeilijk meten is, maar daar moet je toch niet voor weglopen? Want wat wil je nu eigenlijk het liefst

weten….hoeveel uur iemand werkt, of wat het verschil is dat diegene maakt voor de klant in dat uur dat hij/zij werkt?

Zie voor meer hierover ook de interessante TED-video van Chip Conley (o.a. auteur van PEAK): http://tinyurl.com/wattelt

Klantloyaliteit? Je bedoelt onattente en onoplettende bedrijven!Klantloyaliteit: weet ik mijn bestaande klanten te behouden, blijven ze bij mij kopen. In de telecomsector benaderen ze het omgekeerd en

hanteren ze de ‘churn rate’, oftewel ze monitoren het percentage vertrekkende klanten. Maar ís het wel zo eerlijk om het bij de klant te zoeken?

Moeten we het hebben over hun trouw aan ons? Of bestaan trouwe en ontrouwe klanten niet en moeten we meer naar onszelf kijken en het

hebben over onattente en onoplettende bedrijven? Want als bestaande klanten hun geld niet meer uitgeven aan onze producten of diensten

dan hebben wij ons blijkbaar op een briljante manier misbaar gemaakt. Een stelling (van Arno Diepenveen, dutchsalesblog.nl) die volgens mij

moeilijk te weerleggen is. Toch gebeurt het ons allemaal dagelijks, weten we het vaak ook, maar laten we niet het juiste countergedrag zien.

In tegenstelling, vaak slaat de balans meer uit naar acquisitie dan naar behoud. Terwijl onderzoek aantoont dat hoe meer acquisitie een bedrijf

doet, hoe korter de customer life cycle binnen een bedrijf is… Is bij jullie de verhouding behoud - acquisitie in balans? Haal vanaf nu in ieder

geval klantentrouw en -ontrouw uit je vocabulaire. Klanten lopen niet weg; het zijn de bedrijven, verkopers en marketeers die afstand nemen van

klanten. Marketing-goeroe Seth Godin heeft hier ook ooit een post aan gewijd. Om het gewenste countergedrag te prikkelen was zijn stelling:

“Stel dat het onmogelijk was nieuwe klanten te krijgen, hoe zou je dan omgaan met je huidige klanten?”

Zie ook: http://tinyurl.com/klantentrouw

best of blogs

Vrouwen gaan voor de vent, mannen voor de tent Vrouwen worden vaak als trouwer en loyaler gezien dan mannen. Onderzoeken uit het verleden hebben dit gevoel bekrachtigd. Net als menig

Hollywood-film overigens. Recent onderzoek werpt nieuw licht op de zaak: mannen en vrouwen zijn even loyaal, maar ze zijn loyaal aan verschil-

lende dingen. Het blijkt dat vrouwen vooral loyaal zijn aan individuen en mannen aan organisaties / groepen. Waar mannelijke klanten tevreden

zijn met een anonieme relatie met een winkel of keten, vragen vrouwen meer om een persoonlijke, 1-op-1 relatie. Richt je bedrijf zich dus meer

op vrouwen, focus dan op de relatie tussen individuele werknemers en klanten. Zijn het de mannen die je moet hebben dan kun je klantbediening

ook inrichten met een team van medewerkers.

Zie ook: http://tinyurl.com/tentofvent

7

Weet welke momenten het verschil maken

Sturen op klantloyaliteit is pas mogelijk wanneer je voor jezelf de

vraag hebt beantwoord wat in jouw business de ‘drivers’ van klant-

loyaliteit zijn. Wat maakt nu dat een klant loyaal wordt? Start de

beantwoording van deze vraag met het identificeren van de belang-

rijkste momenten waarop de klant met jouw organisatie te maken

heeft. Het enthousiasme van een klant over jouw bedrijf wordt voor

een belangrijk deel bepaald door de performance op die momenten.

McKinsey (2005) maakt onderscheid tussen drie soorten belangrijke

momenten (zie figuur voor voorbeeld financiële sector). Sommige

momenten hebben vooral een afbreukrisico: als het hier fout gaat,

heeft dat negatieve gevolgen voor de relatie, maar als het goed

gaat, is dat nog geen garantie dat de klant je aanbeveelt. Dit zijn

de ‘moments of service’, zeg maar de dagelijkse interactie tussen

klant en bedrijf. Voor een klant van een bank is dat bijvoorbeeld het

contact met het call center over dagelijkse bankzaken. Daarnaast zijn

er de ‘moments of truth’, dit zijn contactmomenten waar emotie een

grotere rol speelt. In het voorbeeld van de bank: de klant heeft zijn

bankpas verloren. De wijze waarop dit ‘moment’ wordt afgehandeld,

kan zowel een negatief als een positief effect hebben.

Tenslotte onderscheidt McKinsey de ‘moments of intimacy’, momen-

ten waarop vooral de relatie een belangrijke rol speelt. Voor een

bank is dit bijvoorbeeld het adviesgesprek over financiële planning.

Het belang van de verschillende momenten is afhankelijk van de

sector en het klantsegment waarin uw bedrijf actief is. ‘Moments

of intimacy’ zijn voor een bank veel belangrijker dan voor een open-

baar vervoerbedrijf, omdat de adviesgevoeligheid en daarmee het

relationele aspect veel groter is.

Wat belangrijk is, verschilt per interactiemoment

Wat klanten belangrijk vinden, verschilt per interactiemoment. Waar

je op kunt sturen om de klantloyaliteit te verhogen, verschilt dus ook

per interactiemoment. Voor ‘moments of service’ is dat vooral de

moeite die de klant zelf moet doen om zijn probleem opgelost of

vraag beantwoord te zien.

Voor ‘moments of truth’ zijn dat vooral de zachte factoren in de inter-

actie: empathie en bevestiging. Die gelden ook voor de ‘moments of

Met het stellen van een NPS-target ben je er nog niet. Want wat ‘drijft’ de NPS-score? Wat kun je doen om

deze positief te beïnvloeden? Om klantloyaliteit te verhogen, kun je in bepaalde situaties beter op andere

indicatoren sturen.

Samenvatting artikel

• Klantloyaliteit wordt voor een groot deel bepaald op de interactiemomenten.

• De belangrijke interactiemomenten tussen klant en bedrijf zijn onder te verdelen in drie categorieën: moments of service, moments of

truth, moments of intimacy.

• De Net Promotor Score (NPS) is een bruikbare stuurvariabele voor loyaal gedrag, maar in bepaalde situaties zijn andere indicatoren

effectiever.

• Voor de ‘dagelijkse contacten’ tussen klant en dienstverlener is de Customer Effort Score specifieker en betrouwbaarder dan de NPS.

• Voor ‘adviesgevoelige dienstverlening’ is de Customer Advocacy Score specifieker en betrouwbaarder dan de NPS.

Sturen op kla Net Promotor Score is goed

8opinie

intimacy’, maar voor die momenten is vooral ‘vertrouwen’ van door-

slaggevend belang. Het heeft consequenties voor waar je het beste

op kunt sturen. We leggen het hierna uit.

Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of service’

Voor het sturen op klantloyaliteit op de ‘moments of service’, lijkt de

Customer Effort Score een betere indicator dan de NPS.

In een recent onderzoek in de customer contact-center sector

(75.000 klanten, looptijd 2 jaar) is klanten gevraagd “hoeveel moei-

te moet je persoonlijk doen om je servicevraag opgelost te zien?”

Klanten geven antwoord op een schaal van 1 (weinig moeite) tot 5

(veel moeite). De resultaten vormen de ‘customer effort score’ (CES)

(bron: HBR, juli-aug 2010). Van de klanten die een lage CES rappor-

teerden, die zelf dus weinig inspanningen hoefden te doen, sprak

95% een intentie tot herhaalaankoop uit en was 88% van plan de

uitgaven bij het betreffende bedrijf in de toekomst te willen verho-

gen. Slechts 1% gaf aan dat ze wellicht negatief over de onderneming

zouden spreken. Van de klantengroep die daarentegen veel moeite

moest doen om hun servicevraag af te handelen, gaf 81% aan moge-

lijk negatief over de onderneming te spreken.

Voor ‘moments of service’ scoort de CES beter dan de NPS op voor-

spellende waarde van herhaalaankopen en bestedingen (zie figuur

op de volgende pagina). Het is daarmee voor ‘moments of service’

een betere stuurvariabele dan de NPS. Voordeel van de CES is dat

het intuïtiever is dan de NPS: de manager kan de drivers van de CES

beter in kaart brengen en zijn medewerkers op een praktisch niveau

gericht aansturen. Want ‘maak het zo makkelijk mogelijk voor de

klant’ is een stuk praktischer dan ‘zorg dat de klant ons aanbeveelt’.

Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of truth’

Als klanten er niet meer op kunnen vertrouwen dat de dienstverle-

ner doet wat hij belooft, is er maar één juiste reactie: ‘fix the basics’.

Maar wat te doen als de basis wel op orde is? Het antwoord van

Berry en Zeithaml (1990): zorg voor ‘responsiveness’ en manage de

‘zachte factoren’.

‘Responsiveness’ gaat over de flexibiliteit van de dienstverlener om

snel oplossingen te bieden. De zachte factoren gaan over ‘empathy’

en ‘assurance’: het vermogen om in te leven in de klant en de klant

het gevoel te geven dat hij in goede handen is.

vervolg volgende bladzijde

ntloyaliteit: , soms kan het beter

de belangrijkste momenten voor de klant sturen op

Anger AdvocacyMoments of Intimacy(interactions focused on relationships)• Advice conversation• Informal conversations• ...

Strong upside, limited downside

Moments of truth(interactions where the customeris in an intensive emotional state)• Account opening• Trouble shooting (e.g. , lost card)• ...

Equal impact to positive and negative

Moments of Service(daily interactions)• Queuing time in branch• Call center response time• ... Strong downside, limited upside

CustomerAdvocacy

Score

NetPromotor

Score

CustomerE�ortScore

Zorg dat de klant weet dat het bedrijf doetwat goed is voor de klant, zelfs als het nietin het belang is van het bedrijf

Stuur medewerkers aan op zachtefactoren: inlevingsvermogen en de klanthet gevoel geven dat hij in goede handen is

Minimaliseer de inspanning die de klant zelf moet doen om zijn servicevraagopgelost te zien

Mc Kinsey (2005)

Vertrouwen

Aanbevelingen

Moeite

9

Een voorbeeld uit de adviespraktijk van Flow resulting: Een bank

doet NPS onderzoek. In een team van vijf adviseurs blijkt de NPS per

adviseur te variëren van -23 tot + 60. De eerste analyse levert op dat

de verschillen vooral worden verklaard door inlevingsvermogen en

overtuigingskracht, door zachte factoren dus. Saillant detail: er was

weinig verschil in tevredenheid over deze adviseurs, allen scoorden

ze rond de 7. De NPS levert dus veel meer inzicht dan ‘regulier’ klant-

tevredenheidsonderzoek en is een zeer bruikbare stuurvariabele

voor dit soort momenten.

Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of intimacy’

Op een ‘moment of intimacy’ speelt de persoonlijke relatie een grote

rol. Zachte factoren zoals hiervoor genoemd spelen dan een belang-

rijke rol. Maar om loyaliteit te bevorderen, is het mogelijk om speci-

fieker te zijn. Op deze momenten is ‘vertrouwen’ het sleutelwoord,

vooral in adviesgevoelige relaties (banken, accountants, advocaten,

consultants).

Vertrouwen betekent dat de klant bereid is zich bloot te stellen aan

de acties van een ander, op basis van positieve verwachtingen over

de intenties en het gedrag van de ander (Cardona en He, 2007).

Vertrouwen is op deze momenten zo belangrijk, omdat de klant sterk

afhankelijk is van het advies, maar vaak niet in staat is het advies zelf

te doorgronden. Van vertrouwen in een adviesgevoelige klantrela-

tie is pas sprake als in de perceptie van de klant is voldaan aan de

volgende twee voorwaarden:

(1) Het bedrijf doet wat goed is voor mij, zelfs als dat niet goed is

voor het bedrijf zelf.

(2) Het bedrijf heeft de positie en competenties om mijn

belangen te behartigen.

De eerste factor is de meest spannende. In de literatuur ook wel

bekend als ‘Customer Advocacy’: handelt het bedrijf in het belang

van de klant? In een onderzoek van Forrester (2010) kwam naar

voren dat slechts 29% van de Europeanen gelooft dat hun bank altijd

vanuit klantbelang handelt. Het goede nieuws is dat Nederlanders

nog het meest vertrouwen in hun bank hebben (36%). De Rabobank

wordt door 48% van haar klanten vertrouwd, de op twee na hoogste

score van Europa. Het slechte nieuws: in het beste geval vertrouwt

tenminste de helft van de klanten zijn bank niet.

Customer Advocacy heeft te maken met fundamenteel vertrouwen,

maar dat wordt gevoed door heel concrete dingen. Een voorbeeld

dat we recent zelf tegenkwamen: een vermogende klant brengt al

zijn hele leven zijn financiën onder bij dezelfde bank en verzucht “het

lijkt erop dat de beste klanten de slechtste deals krijgen: ik moet om

de zoveel tijd met een offerte van een concurrent aankomen om

weer een goede deal te krijgen.” Een lage Customer Advocacy Score

in dit geval.

Customer Advocacy is specifieker dan de NPS en is op momenten

waar vertrouwen een grote rol speelt een betere voorspeller van

klantloyaliteit dan de NPS.

Binnen één organisatie kunnen zowel ‘moments of service’,

‘moments of truth’ en ‘moments of intimacy’ voorkomen. Wie wil

sturen op loyaliteit, kiest per bedrijfsonderdeel de juiste indicatoren.

CustomerE�ortScore

Net Promotor

Score

Klanttevredenheid

bron: HBR (2010)

Voorspellende waarde voor herhaalaankopen

Voorspellende waarde voor toename aankopen

94%

88%

10 loyaliteit en social media

CASE Foursquare:

Wat is het? Hoe doe je mee? Hoe werkt het?• Foursquare is een ‘location based’

platform: het maakt gebruik van

de mogelijkheid om de geografi-

sche positie van de gebruiker te

bepalen.

• Bedrijven kunnen hun ‘filiaal’

zichtbaar maken op Foursquare.

Dave Caroll vloog met United Airlines. Zijn op maat gemaakte gitaar

raakte zwaar beschadigd. De klantenservice van United gaf vervol-

gens drie keer achter elkaar nul op rekest. Dave boos. Hij maakte er

een liedje over en een vermakelijke videoclip. Bijna 10 miljoen hits op

YouTube, exposure op CNN en nog veel meer.

• Je neemt pas echt deel aan de

community als je bij elke bijzondere

locatie waar je binnenkomt even

‘incheckt’.

• Je ziet of er vrienden van je zijn en

leest tips van bezoekers. Door op

‘Check-in’ te klikken, kunnen jouw

vrienden ook zien dat jij er bent.

• Het inchecken wordt gewaardeerd met

punten en ‘badges’. Degene met de

meeste check-ins wordt ‘Mayor’.

• Inchecken levert niet alleen punten op,

maar ook ‘specials’: een gratis boek

(Selexyz); een diner en zelfs een over-

nachting (Hotel Arena); Mayors van

Starbucks krijgen wereldwijd korting op

hun Frappuccino. Any size, any flavor.

Afgelopen zomer werd Carglass lijdend voorwerp van een hoax,

waarbij anderen zich op Twitter voordeden als Carglass. De fake-

account was aangemaakt door mensen die niet gecharmeerd

waren van de reclames of service van Carglass. Dergelijke acties

kunnen leiden tot imagoschade.

location based social media inzetten voor loyaliteitsmanagement

United breaks guitars#carglasszuigt

UPSIDE

DOWNSIDE

11Loyaliteit aan de OV-chipkaart?

Eind jaren ‘70 verschenen de eerste geldautomaten in Nederland. Geld

pinnen en elektronisch betalen zijn inmiddels gemeengoed, maar dat was

toen wel anders. Massaal hadden we het ritueel om bij de balie geld te halen.

De overzichtelijke wachtrij voor het loket maakte het bijna een sociaal event.

Pas nadat er, door de meeste loketten te sluiten, aan kanaalsturing werd

gedaan en de wachtrij niet meer leuk was, was men bereid de geldautomaat

te proberen en het gemak te ervaren. Het afgelopen jaar waren er meer dan

160 miljoen geldopnames en mijn dochtertje kan zich niet voorstellen dat je

dat in een bankgebouw moest doen dat tussen de middag en ’s avonds geslo-

ten was.

De moraal van deze column is dat mensen vaak niet van kiezen houden. Bij

low interest producten is het vooral de uitdaging de moeite zo laag mogelijk

te houden. Keuzestress is uit den boze.

Nu het elektronisch betalen ook het openbaar vervoer heeft bereikt, lijken

de lessen van de pinpas goed van pas te komen. Rotterdam en Amsterdam

hebben na een korte fase waarin OV-chipkaart én strippenkaart geldig waren,

eenduidig gekozen voor de OV-chipkaart.

Mijn verbazing is dan ook groot dat andere regio’s dit voorbeeld niet (kunnen)

volgen. Er zijn regio’s waar de strippenkaart wordt afgeschaft, maar het abon-

nement voorlopig blijft bestaan. De keuzestress wordt nog groter, want ook

de gewone kaartjes bij de chauffeur blijven bestaan. De gemiddelde burger

weet niet meer waar hij aan toe is.

Als één van zijn laatste daden stelde voormalig minister Eurlings het afschaf-

fen van de strippenkaart in Oost Nederland uit. De commissie Meijdam werd

in het leven geroepen om eerst de knelpunten van de OV-chipkaart te onder-

zoeken. Drie gratis adviezen voor de commissie:

1. Voorkom chipkaart-stress door een helder assortiment en een excellent

gratis call center voor alle vragen.

2. Laat de OV-chipkaart-reiziger zich klant voelen. Stimuleer positieve

waardering voor gebruikers van de OV-chipkaart door elke dag een

unieke dagaanbieding à la het succesvolle iBOOD.com en onedayonly.nl.

3. Benut de positieve gebruikerservaringen veel beter: die zijn er genoeg,

maar halen zelden de media. OV-bedrijven en overheden laten zich

teveel terroriseren door hackers en specifieke belangengroeperingen.

Het gemiddeld rapport cijfer voor de OV-chipkaart is een 7,2 en 70%

geeft aan dat de overgang makkelijker was dan verwacht. Hoezo een

slecht product?

Ook adviseer ik de commissie de filmpjes op youtube te bekijken over de

sores bij de introductie van de strippenkaart in 1980. Kortom, bij elke veran-

dering is ‘herrie’ eigenlijk business as usual. Graag wat meer ambitie en de

borst vooruit.

Ed Ram

column80% van de managers oordeelt positief over de

huidige ´klantbediening´. 8% van hun klanten is

het hiermee eens.

Sidona Group, Oktober 2010

Van switchende klanten was 80% tevreden over

de vorige ‘leverancier’.

Smith+Co, juni 2010

Nederlanders zijn bereid 7% meer te betalen aan

bedrijven die excellente service leveren.

Customer Service Barometer AE, juli 2010

Het is goedkoper te verkopen aan eigen klan-

ten dan aan nieuwe klanten. Bij een gemiddeld

bedrijf is de verkoop-succesratio onder eigen

klanten 60%, onder ex-klanten 30% en onder

prospects 10%

Griffin & Lowenstein, “Customer win back, how to

recapture lost customers”

86% van de klanten is bereid een bedrijf een

tweede kans te geven na een eerste slechte

ervaring. Echter, 70% verwacht wel eerst een

excuus en 52% verwacht (ook) een extra vorm

van vergoeding, buiten het oplossen van het

probleem.

Customer Service Barometer AE, juli 2010

Customer Complaint Iceberg: 1 officiële klacht

bij management, betekent nog eens 25 onte-

vreden klanten die niet de moeite hebben geno-

men te klagen; elk van deze 26 klanten vertelt

hun ervaring aan minimaal 10 mensen, die het

op hun beurt weer doorvertellen aan nog eens

5 mensen…oftewel 1 klacht wordt gevoeld door

1586 mensen!

The Customer Complaint Iceberg; Paul Quinn (2000)

Ogenschijnlijk nemen bedrijven weglopende

klanten niet serieus. 91% van de klanten geeft

aan niks meer gehoord te hebben van het bedrijf

na opzegging. Slechts 26% geeft aan dat het

bedrijf nog probeerde de relatie te redden voor-

dat zij wegliepen.

CRMGuru.com

11facts

+

+

+

+

+

+

+

Koppel het loyaliteitsprogramma aan je merkwaarden

Beperk je niet te snel tot de massa

Zorg voor een snelle beloning

Een loyaliteitsprogramma wordt sterker wanneer het past bij de waarden van het merk. Hisse

Brouwer zette in zijn Spar-supermarkt in Midwoude in 2009 een actie op met voetbalplaatjes

van de lokale voetbalclub. Een doorslaand succes. Voor een lokale supermarkt als de Spar is een

gevoel van ‘dichtbij’ en verbondenheid met de lokale gemeenschap een belangrijke succesfactor.

In 2010 heeft Plus-supermarkten het idee (op)gepikt. ‘Lokaal’ is één van de merkwaarden van

Plus en de actie versterkt het merk Plus op dit aspect uitstekend.

Veel loyaliteitsprogramma’s belonen loyaal gedrag niet direct, maar pas nadat de klant een

(lange) tijd loyaal gedrag heeft laten zien. De gedachte hierachter is dat de klant op deze manier

maximaal wordt gestimuleerd om (herhaal) aankopen te doen. Een andere reden om beloningen

uit te stellen, is dat bedrijven beloningen beschouwen als kosten die maar beter voorkomen

kunnen worden. Kloppen deze aannames?

Een tegengesteld inzicht is afkomstig uit onderzoek van Smith en Sparks (British Journal of

management, 2009). Ze ontdekten dat juist het verzilveren van spaarpunten leidt tot meer

aankopen. Hun conclusie is dat klanten door verzilvering een prettig gevoel ervaren wat verdere

aankopen stimuleert. Vanuit de psychologie is bekend dat mensen een directe beloning meestal

prettiger vinden dan een beloning die later komt, ook als die latere beloning groter is. We kiezen

er vaak voor om dingen te doen die gelijk iets opleveren. Kies bij het ontwerpen van een loyali-

teitsprogramma daarom voor bijvoorbeeld een opstartbonus of een snelle eerste beloning.

Segmentatie helpt om een loyaliteitsprogramma relevanter te maken en daarmee krachtiger. Voorbeeld: de

Tesco Clubcard, een succesvol programma van de gelijknamige Britse supermarktketen. Door het actief verza-

melen en benutten van informatie over koopgedrag is Tesco in staat te segmenteren. Consumenten worden

ingedeeld in doelgroepen en ontvangen aanbiedingen onder de noemer “Baby Club”, “Healthy Living Club” of

“The World of Wine Club”. Liever iets minder klanten in het programma, maar wel relevant!

12top 3 tips

Tips voor loyaliteitsprogramma’s

1

2

3

13 Flow resulting

Flow resulting is een marketingadviesbureau. Onze visie is dat marketing geen afdeling is, maar

een mentaliteit. In onze werkzaamheden betekent dit dat we dat we naast ‘reguliere’ marke-

tingprojecten veel aandacht besteden aan de interne doorvertaling van de marketingvisie. Onze

activiteitengebieden: marketingstrategie, propositie-ontwikkeling, kwalitatief onderzoek klantin-

zichten en trainingen.

Hieronder een selectie van recente projecten:

Marketingstrategie, o.a.

• Schiphol - Marketingstrategie 2011 – 2015, ‘hoe realiseren we meer passagiers via Schiphol?’

• VW Bedrijfswagens - Marketingstrategie 2011 – 2015

• Carglass - Strategisch accountmanagement

Propositie-ontwikkeling, o.a.

• Rabobank - Consumptief krediet particuliere markt / Mobiel bankieren / E-mail

• Interpolis - Verzekeringscheck

• Provincies Gelderland, Overijssel en Flevoland: stimuleren gebruik openbaar vervoer door o.a.

dalkorting in de bus als product op de OV-chipkaart aan te bieden.

Kwalitatief onderzoek (klantinzichten), o.a.

• Interpolis - Klantinzichten verzekeren en private banking klanten

• Rabobank Drechtsteden – Klantinzichten vermogende klanten en prospects

• Provincie Friesland & Stadsregio Rotterdam - Mystery shopping openbaar vervoer

Trainingen, o.a.

• Pon Automotive – Traject gericht op vergroten servicegerichtheid organisatie

• Rabobank - Trainingen klantdifferentiatie (particulieren en private banking)

• Interpolis - Trainingen advies- en verkoopvaardigheden (KCC-medewerkers + adviseurs)

Mensen • Vertrek: Mariken Martens (management assistent) verruilt Flow resulting (sinds 2003) voor

Wolter&Dros.

• Twee nieuwe adviseurs bij Flow resulting: Pieter Pinxten en Bart Elderenbosch.

• Vacature: marketeer met 3-5 jaar relevante werkervaring

• Vacature: management assistent

Flowhow is een periodieke uitgave van Flow resulting, marketing adviesbureau gevestigd in Utrecht - Om te abonneren op Flowhow, kunt u zich (gratis) aan-

melden via www.flowresulting.nl - Overname van artikelen is toegestaan onder bronvermelding - Aan dit nummer werkten mee: Marc Westeneng, Ed Ram,

Anders Jansen, Wilmar Zomer, Aart-Jan Klok, Pieter Pinxten, Mariken Martens, Marije Rozendal - Vormgeving: Rob Gruyters - Cover: Jonathan Stranders.

Informatie: Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben dan kunt u mailen naar flowhow@flowresulting.nl of bellen met 030-2961111

Verspreiding aan marketing,- sales en communicatieprofessionals colo

fon

Upd

ate

152010 in beeld

#tvoh. Wekelijks 3 miljoen kijkers op TV en het meest ‘be-tweet’ op één avond ter wereld / De iPad, weer een nieuwe wagon aan de succestrein die maar doorden-

dert / De Bavaria Babes. Guerilla marketing pur sang. Brengt Bavaria tevens de NIMA-award voor beste marketing bedrijf / Een minderheidskabinet. En de eerste

VVD premier ooit. Maar hoe loyaal blijft de kiezer na de PVV-onthullingen eind 2010? / Hyves wordt verkocht aan ‘De Telegraaf’ maar lijkt de slag met Facebook

te verliezen / Misschien wel de grootste misser van 2010. Toch blijft Sven loyaal aan zijn coach / Youpgate brengt de helpdesk terreur van T-mobile zeer succesvol

onder de aandacht. Met magazine HELP als gebundelde noodkreet / Klokkenluidersite WikiLeaks heeft heel wat stof doen opwaaien, maar hoe lang blijft het in de

lucht? / Harry Mulisch overlijdt op 83 jarige leeftijd. ‘De ontdekking van de hemel’ staat weer in de Bol.com boeken top 10.