FLOWHOW
Het geheim van loyaliteit
interview:Loyale klanten, hoe doet Carglass dat?
opinie:Slim sturen op klantloyaliteit
Echtpaar Zomer (87 en 89 jaar), 63 jaar getrouwd over het geheim van loyaliteit:“Het begint met elkaar trouw beloven uit liefde. For better and worse.Genieten van veel dingen en veel humor in het gezin met onze kinderen.”
december 2010
1columnOntsla eens een klant!
In 2001 heb ik voor het eerst een klant ontslagen. Ik kan het iedereen aanbevelen.
Een directeur van een groot Nederlands openbaar vervoerbedrijf had ons pas
gestarte bedrijf een spoedopdracht gegeven. We werkten avonden door, de
klant was tevreden. Na een week of twee werd de opdracht acuut stopgezet,
omdat van hogerhand andere prioriteiten werden gesteld. Kan gebeuren.
Toen ik vroeg naar welk adres ik de factuur kon sturen voor de reeds uitgevoer-
de werkzaamheden, vertelde de opdrachtgever dat dat niet de bedoeling was.
“Maar je hebt me toch een opdracht gegeven?” vroeg ik. “Euh, … ja, nee, … ehh.”
Haar gezicht klaarde plotseling op toen ze zei: ‘maar je hebt nog geen schrif-
telijke opdrachtbevestiging ontvangen. Dus je had eigenlijk nooit mogen begin-
nen!’ Ik gaf me niet zo maar gewonnen: “Maar als je moet wachten tot je een
opdrachtbevestiging op papier van dit bedrijf hebt, dan komt er helemaal nooit
een project van de grond, dat weet je zelf ook best.” Dat wist ze, maar het mocht
niet baten.
Deze mevrouw hebben we als klant ontslagen. Ik kan vertellen dat dat voor een
piepjong bedrijfje, met op dat moment vijf klanten, niet iets is wat je met groot
gemak doet. Maar áls je het doet, geeft het een heerlijk gevoel!
Klanten van South West Airlines die echt onredelijk worden naar medewerkers
komen voor de rest van hun leven op de blacklist. Kijk, zo kan het ook, zou ik
denken als medewerker.
Het ontslaan van zo’n klant kan een enorm motiverende werking hebben voor
medewerkers. De boodschap is: we hechten waarde aan de professionaliteit en
menselijke waardigheid van onze mensen, we laten niet met onze mensen sollen.
Positief bijeffect: grote kans dat de weggestuurde ‘klanten’ voor hun medepas-
sagiers ook niet altijd het meest prettige reisgezelschap vormden.
Toch ken ik maar weinig voorbeelden van bedrijven die wel eens een klant
ontslaan. Frontliners moeten heel veel van klanten accepteren, onder het mom
van ‘de klant heeft altijd gelijk’. Volstrekte nonsens natuurlijk. De manager die
dat zegt, laat meteen zien dat hij niet weet wat er in de praktijk gebeurt. Klantge-
richt en klantgezwicht zijn heel verschillende dingen.
Een goed geleide onderneming weet welke klanten ze wil hebben, maar ook
welke niet. Beste klant, we kunnen eigenlijk niet
zonder je, maar we gaan het toch proberen…
Marc Westeneng
P.S. Klanten ontslaan is wel iets om met mate
toe te passen. Als u na het lezen van deze
column denkt dat u met één klanten-ontslag-
ronde niet kunt volstaan, dan kan het zijn dat er
iets anders mis is ….
2
Twee boeken over loyaliteit die allebei pogen het vraagstuk
eenvoudiger te maken. Reichheld (The Ultimate Question) door
loyaliteitsonderzoek te vereenvoudigen tot een enkele vraag.
Vogelaar (Superpromoters) door onderzoek te focussen op een
beperkte groep klanten.
Net Promoter Score
Reichheld ging op zoek naar de ultieme vraag waarmee je volgens
hem veel klanttevredenheidsinterviews overbodig maakt. Deze
vraag is: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij onze organisatie aanbeveelt
bij een vriend of collega (op een schaal van 0 tot 10)?’
Klanten die een 9 of 10 als antwoord geven, zijn ‘promoters’. Zij die
een 7 of 8 geven zijn passief tevreden. Een klant met een 6 of lager
wordt door Reichheld bestempeld als een ‘detractor’ (een ‘tegen-
stander’). Succesvolle bedrijven hebben een NPS van 50 tot 80%,
waar de meeste bedrijven een NPS hebben van 5 tot 10%.
Steeds meer bedrijven, zoals Rabobank en Philips gebruiken de NPS-
methode en stemmen daar hun commerciële strategie op af. Volgens
Reichheld zou die strategie vooral gericht moeten zijn op de tevre-
den en winstgevende promoters. Medewerkers (met name frontli-
ners) hebben hierin een zeer belangrijke rol.
Kritiek
Niet iedereen is even blij met de NPS. Met name wetenschappers
vinden dat er te weinig wetenschappelijke basis is voor de uitkom-
sten van het model. Bovendien wordt alleen de intentie gemeten
en niet het feitelijk gedrag van klanten. Er zijn ook twijfels over
de schaal waarop wordt gemeten: cijfers op een 10-puntsschaal
worden in Nederland al snel geassocieerd met rapportcijfers, waar
de vraagstelling bedoeld is om een waarschijnlijkheid te kwantifice-
ren. Daarnaast bestaan er culturele verschillen: Nederlanders geven
niet snel een 9 of 10. Zuid-Europeanen daarentegen zijn veel sneller
geneigd zijn tot hosanna’s. Dit verklaart waarom hetzelfde bedrijf in
Nederland een NPS van 60% kan scoren, terwijl in Spanje met exact
dezelfde dienstverlening de 70% wordt gehaald. Dit fenomeen zien
we zelfs terug binnen onze Nederlandse grenzen. Zo merkt Carglass
bijvoorbeeld dat klanten uit de Randstad (iets) minder uitbundig
reageren dan klanten uit de provincie.
Superpromoters
Waar Reichheld de promoters positioneert als de belangrijkste klan-
tengroep, gaat Rijn Vogelaar nog iets verder. Hij legt in zijn boek ‘De
Superpromoter’ uit dat bedrijven hun focus moeten verleggen van
hun ontevreden klanten naar hun fans, naar de klanten die graag
over je praten, enthousiast zijn en hiermee anderen beïnvloeden.
Deze groep noemt hij Superpromoters.
Superpromoters zijn vaak nieuwsgierige, optimistische, maar ook
kritische mensen. Ze beïnvloeden niet alleen anderen, maar kunnen
ook worden ingezet om organisaties van feedback te voorzien, om
te vertellen wat de concurrent beter doet en om mee te denken in
co-creatietrajecten. Daarnaast zijn enthousiaste klanten motiverend
voor medewerkers: ‘Dit is waar we het voor doen!’.
Hoewel Vogelaar voorstander is van de NPS, vindt hij ook dat het
model weinig zegt over de mate waarin promoters daadwerkelijk
hun enthousiasme delen en hiermee invloed hebben op het gedrag
van anderen. Vogelaar introduceert het model ‘Odilia’; 6 stappen om
Superpromoters te leren kennen en hen te helpen bij het beïnvloe-
den van hun omgeving:
• Oriënteer je op informatie die beschikbaar is om relevante
Superpromoters te leren kennen
• Definieer welke Superpromoters belangrijk voor je kunnen zijn
• Inviteer de juiste personen om mee te praten
• Luister naar de beleving en sociale ervaringen van je
Superpromoters
• Interpreteer het enthousiasme en de reacties uit de omgeving
• Assisteer Superpromoters om hun omgeving te beïnvloeden
Focus op tevreden klanten!
boektip
3
Loyale klanten: hoe doet Carglass dat?
‘Klanten hebben gemiddeld eens in de vijf jaar ruitschade. Die vijf
jaar verschilt natuurlijk wel: een zakelijke rijder die de hele dag op de
weg zit, zal vaker te maken hebben met ruitschade. En de extreme
winter vorig jaar heeft die gemiddelde periode tussen ruitschades
eenmalig flink naar beneden gehaald.
Het is moeilijk om over het onderwerp ruitschade vijf jaar lang
zinvolle interactie met de klant te onderhouden. Dat doen we dus
ook niet. Daarom zoeken wij het in de eerste plaats in excellente
dienstverlening, we gaan hier voor 100% tevreden klanten. Daar is
deze organisatie echt van doortrokken. We hebben geen CRM-afde-
ling, het is een manier van denken.’
Directe feedback
‘De feedback van onze klanten speelt een cruciale rol in ons bedrijf.
We doen ruim 500.000 reparaties of vervangingen per jaar. Na afloop
vragen we klanten om feedback te geven. Een kleine 60% laat dan
zijn emailadres achter. Vervolgens ontvangen ze een mail. 55% vult
de vragenlijst in. Dat levert jaarlijks 150.000 ingevulde enquêtes op.
Iedere klantreactie is gekoppeld aan een vestiging en een monteur.
Zo hebben we continu inzicht in hoe de klant tegen ons aankijkt, tot
op het niveau van de individuele medewerker.
De vragenlijst kunnen we op ieder moment aanpassen op het niveau
van de vestiging. Heeft Almere een nieuwe speelhoek voor de kinde-
ren, dan nemen we daarover een vraag op. Binnen enkele weken
hebben we een steekproef die groot genoeg is. En als de waardering
erg positief is, wordt dat misschien wel de norm voor alle vestigingen.
Carglass: Loyale klfocus in de hele or
Carglass is in Nederland marktleider op het gebied van reparatie en vervanging
bij autoruitschade. Een automobilist heeft gemiddeld maar eens in de vijf jaar te
maken met ruitschade. Hoe zorg je er voor dat de klant na vijf jaar opnieuw voor
je kiest? Carglass zoekt het antwoord in excellente dienstverlening. Ze wonnen er
in 2009 de CRM Award mee. Een gesprek met Robert Sterke, directeur Marketing
& Sales, Carglass Nederland.
We noemen ons systeem dan ook geen klanttevredenheidsmeting
maar een feedbacksysteem. Het gaat om de feedback van onze klan-
ten, dat is veel breder dan klanttevredenheid.
Die directe klantfeedback is extreem belangrijk in onze organisatie.
De (individuele) doelstellingen in onze organisatie zijn gekoppeld aan
de mate waarin klanten ons aanbevelen.’
Net Promotor Score
‘Op dit moment varieert de Net Promotor Score (NPS) tussen de 59%
en 61%. Voor de meting gebruiken we de ‘officiële’ NPS-vraag: “hoe
waarschijnlijk is het dat u Carglass zou aanbevelen bij uw familie,
vrienden of collega’s?” De mensen die een 9 of 10 geven, zijn onze
promotors. De mensen die een 6 of lager geven, trekken we hiervan
af om de NPS te berekenen. En als mensen een 7 of 8 geven, dan
vragen we ze natuurlijk wat we anders zouden moeten doen om een
9 of 10 te krijgen. Van de respondenten geeft ruim 90% aan bij de
volgende schade opnieuw Carglass te bellen.’
‘Carglass is actief in 34 landen en de NPS wordt in al die landen geme-
ten. Hoewel we met 61% hoog scoren in vergelijking met veel andere
bedrijven binnen de Nederlandse context, staan we in de vergelijking
met onze collega’s in andere landen nog lang niet bovenaan. Ik denk
dat hier culturele verschillen een rol kunnen spelen. Een Amerikaan
is misschien wel eerder laaiend enthousiast dan een Nederlander.
In het klein zie je dit soort verschillen ook binnen Nederland. In de
Randstad is men vaak toch net wat kritischer, is het minder snel een
9 of een 10 dan in de rest van Nederland.’
4interview
Verwachtingen overtreffen
Een klant geeft niet zo maar een 9 of 10. Hoe maak je van een tevre-
den klant een zeer tevreden klant? ‘We zijn steeds op zoek naar
manieren om de verwachtingen van de klant te overtreffen. Bijvoor-
beeld met onze mobiele service: we komen naar de klant toe om
de ruit te vervangen of te repareren, dat scheelt de klant weer een
hoop tijd.
We maken de financiële afhandeling bij de verzekering voor de klant
extreem makkelijk. We repareren niet alleen de ruit, maar zuigen
ook even de auto uit, maken de ruiten schoon en leveren onze dien-
sten wanneer en waar de klant dat wil. Snelheid, vriendelijkheid
en iedere keer nét iets meer doen dan de klant verwacht, dat zijn
dingen waar klanten enthousiast van worden.’
Irritante reclame
De commercials van Carglass scoren niet bepaald hoog op ‘like-
ability’. Toch blijven jullie hiermee doorgaan, waarom is dat?
‘Er spelen hier twee dingen. De frequentie en de boodschap. De
reden dat we behoorlijk intensief communiceren, is dat we top of
mind willen zijn op het moment dat de klant ruitschade heeft. Onze
onderzoeken wijzen uit dat je daarvoor frequent moet communice-
ren. Daarnaast is de boodschap van belang. We zijn groot geworden
door extreem goed te zijn in wat we doen. Techniek speelt daarbij
een belangrijke rol. Binnen de internationale Carglass organisatie
hecht men hier sterk aan en dat zie je terug in onze commercials.’
De automobilist of de verzekeraar?
Ruitschade valt meestal onder de verzekering van de automobilist.
Wie is jullie klant: de automobilist of de verzekeraar?
‘Beiden! We besteden ook heel veel aandacht aan de samenwerking
met onze businesspartners; verzekerings- en leasemaatschappijen.
Bijvoorbeeld door de administratieve systemen te optimaliseren en
door managementinformatie te verstrekken.
Ook kunnen onze businesspartners hun vragen laten meelopen in
onze klantfeedbacksystemen en zijn er talloze manieren om door
middel van onze dienstverlening hun retentie en imago verder te
verbeteren.’
‘Voertuigbeglazing is voor verzekeraars de laatste jaren belangrijker
geworden omdat autoruiten steeds groter en complexer, en daar-
mee kostbaarder zijn geworden. Veel verzekeringsmaatschappijen
zijn actief met schadesturing, ze willen bepalen waar de consument
zijn reparatie laat uitvoeren. Dat geeft een interessante dynamiek
in de markt. Er zijn op dit moment verzekeraars die dingen aan hun
klanten beloven die ze nooit waar kunnen maken. Dat komt omdat
bij die verzekeraars marketing en inkoop compleet gescheiden werel-
den zijn. Ze beloven de klant goede dienstverlening, maar kopen iets
anders in. Het zijn interessante tijden. Het is mijn overtuiging dat de
partij die de klant het beste bedient, aan het langste eind trekt. Dat
geldt voor verzekeraars en ook voor ons. Dus daar richten we ons bij
Carglass vooral op.’
Interview door Marc Westeneng, november 2010
Relatie Flow resulting – Carglass: Flow resulting adviseert Carglass
op het gebied van strategisch accountmanagement en voert in
opdracht van Carglass mystery guest onderzoeken uit.
Snelheid, vriendelijkheid en iedere keer nét iets meer doen dan de klant verwacht, dat zijn dingen waar
klanten enthousiast van worden.’
anten door klant-ganisatie
5
Niet alles wat telt, kan geteld worden Meten = weten. Deze aloude stelling beheerst nog steeds de dagelijkse gang van zaken in menig organisatie. Het vervelende is echter dat vooral
‘tastbare’ zaken worden gemeten: uren, euro’s, productiviteit, etc. Ontastbare zaken zien we helaas minder vaak terug in de KPI’s van een orga-
nisatie: geluk van medewerkers, loyale houding van klanten, oprechte interesse in de klant, etc.
In een recente enquête onder ‘world’s business leaders’ geeft 94% van de topmanagers aan dat juist ontastbare zaken ‘cruciaal’ zijn voor hun
business. Slechts 5% geeft aan deze ontastbare zaken ook echt te meten. Loyale houding van klanten en medewerkers zijn de belangrijke thema’s
die als ontastbaar worden genoemd. Loyaliteit komt vaak terug in de missie, ook nog in de jaarplannen, maar niet meer in de KPI’s en de meetre-
sultaten. Natuurlijk komt dat omdat het moeilijk meten is, maar daar moet je toch niet voor weglopen? Want wat wil je nu eigenlijk het liefst
weten….hoeveel uur iemand werkt, of wat het verschil is dat diegene maakt voor de klant in dat uur dat hij/zij werkt?
Zie voor meer hierover ook de interessante TED-video van Chip Conley (o.a. auteur van PEAK): http://tinyurl.com/wattelt
Klantloyaliteit? Je bedoelt onattente en onoplettende bedrijven!Klantloyaliteit: weet ik mijn bestaande klanten te behouden, blijven ze bij mij kopen. In de telecomsector benaderen ze het omgekeerd en
hanteren ze de ‘churn rate’, oftewel ze monitoren het percentage vertrekkende klanten. Maar ís het wel zo eerlijk om het bij de klant te zoeken?
Moeten we het hebben over hun trouw aan ons? Of bestaan trouwe en ontrouwe klanten niet en moeten we meer naar onszelf kijken en het
hebben over onattente en onoplettende bedrijven? Want als bestaande klanten hun geld niet meer uitgeven aan onze producten of diensten
dan hebben wij ons blijkbaar op een briljante manier misbaar gemaakt. Een stelling (van Arno Diepenveen, dutchsalesblog.nl) die volgens mij
moeilijk te weerleggen is. Toch gebeurt het ons allemaal dagelijks, weten we het vaak ook, maar laten we niet het juiste countergedrag zien.
In tegenstelling, vaak slaat de balans meer uit naar acquisitie dan naar behoud. Terwijl onderzoek aantoont dat hoe meer acquisitie een bedrijf
doet, hoe korter de customer life cycle binnen een bedrijf is… Is bij jullie de verhouding behoud - acquisitie in balans? Haal vanaf nu in ieder
geval klantentrouw en -ontrouw uit je vocabulaire. Klanten lopen niet weg; het zijn de bedrijven, verkopers en marketeers die afstand nemen van
klanten. Marketing-goeroe Seth Godin heeft hier ook ooit een post aan gewijd. Om het gewenste countergedrag te prikkelen was zijn stelling:
“Stel dat het onmogelijk was nieuwe klanten te krijgen, hoe zou je dan omgaan met je huidige klanten?”
Zie ook: http://tinyurl.com/klantentrouw
best of blogs
Vrouwen gaan voor de vent, mannen voor de tent Vrouwen worden vaak als trouwer en loyaler gezien dan mannen. Onderzoeken uit het verleden hebben dit gevoel bekrachtigd. Net als menig
Hollywood-film overigens. Recent onderzoek werpt nieuw licht op de zaak: mannen en vrouwen zijn even loyaal, maar ze zijn loyaal aan verschil-
lende dingen. Het blijkt dat vrouwen vooral loyaal zijn aan individuen en mannen aan organisaties / groepen. Waar mannelijke klanten tevreden
zijn met een anonieme relatie met een winkel of keten, vragen vrouwen meer om een persoonlijke, 1-op-1 relatie. Richt je bedrijf zich dus meer
op vrouwen, focus dan op de relatie tussen individuele werknemers en klanten. Zijn het de mannen die je moet hebben dan kun je klantbediening
ook inrichten met een team van medewerkers.
Zie ook: http://tinyurl.com/tentofvent
7
Weet welke momenten het verschil maken
Sturen op klantloyaliteit is pas mogelijk wanneer je voor jezelf de
vraag hebt beantwoord wat in jouw business de ‘drivers’ van klant-
loyaliteit zijn. Wat maakt nu dat een klant loyaal wordt? Start de
beantwoording van deze vraag met het identificeren van de belang-
rijkste momenten waarop de klant met jouw organisatie te maken
heeft. Het enthousiasme van een klant over jouw bedrijf wordt voor
een belangrijk deel bepaald door de performance op die momenten.
McKinsey (2005) maakt onderscheid tussen drie soorten belangrijke
momenten (zie figuur voor voorbeeld financiële sector). Sommige
momenten hebben vooral een afbreukrisico: als het hier fout gaat,
heeft dat negatieve gevolgen voor de relatie, maar als het goed
gaat, is dat nog geen garantie dat de klant je aanbeveelt. Dit zijn
de ‘moments of service’, zeg maar de dagelijkse interactie tussen
klant en bedrijf. Voor een klant van een bank is dat bijvoorbeeld het
contact met het call center over dagelijkse bankzaken. Daarnaast zijn
er de ‘moments of truth’, dit zijn contactmomenten waar emotie een
grotere rol speelt. In het voorbeeld van de bank: de klant heeft zijn
bankpas verloren. De wijze waarop dit ‘moment’ wordt afgehandeld,
kan zowel een negatief als een positief effect hebben.
Tenslotte onderscheidt McKinsey de ‘moments of intimacy’, momen-
ten waarop vooral de relatie een belangrijke rol speelt. Voor een
bank is dit bijvoorbeeld het adviesgesprek over financiële planning.
Het belang van de verschillende momenten is afhankelijk van de
sector en het klantsegment waarin uw bedrijf actief is. ‘Moments
of intimacy’ zijn voor een bank veel belangrijker dan voor een open-
baar vervoerbedrijf, omdat de adviesgevoeligheid en daarmee het
relationele aspect veel groter is.
Wat belangrijk is, verschilt per interactiemoment
Wat klanten belangrijk vinden, verschilt per interactiemoment. Waar
je op kunt sturen om de klantloyaliteit te verhogen, verschilt dus ook
per interactiemoment. Voor ‘moments of service’ is dat vooral de
moeite die de klant zelf moet doen om zijn probleem opgelost of
vraag beantwoord te zien.
Voor ‘moments of truth’ zijn dat vooral de zachte factoren in de inter-
actie: empathie en bevestiging. Die gelden ook voor de ‘moments of
Met het stellen van een NPS-target ben je er nog niet. Want wat ‘drijft’ de NPS-score? Wat kun je doen om
deze positief te beïnvloeden? Om klantloyaliteit te verhogen, kun je in bepaalde situaties beter op andere
indicatoren sturen.
Samenvatting artikel
• Klantloyaliteit wordt voor een groot deel bepaald op de interactiemomenten.
• De belangrijke interactiemomenten tussen klant en bedrijf zijn onder te verdelen in drie categorieën: moments of service, moments of
truth, moments of intimacy.
• De Net Promotor Score (NPS) is een bruikbare stuurvariabele voor loyaal gedrag, maar in bepaalde situaties zijn andere indicatoren
effectiever.
• Voor de ‘dagelijkse contacten’ tussen klant en dienstverlener is de Customer Effort Score specifieker en betrouwbaarder dan de NPS.
• Voor ‘adviesgevoelige dienstverlening’ is de Customer Advocacy Score specifieker en betrouwbaarder dan de NPS.
Sturen op kla Net Promotor Score is goed
8opinie
intimacy’, maar voor die momenten is vooral ‘vertrouwen’ van door-
slaggevend belang. Het heeft consequenties voor waar je het beste
op kunt sturen. We leggen het hierna uit.
Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of service’
Voor het sturen op klantloyaliteit op de ‘moments of service’, lijkt de
Customer Effort Score een betere indicator dan de NPS.
In een recent onderzoek in de customer contact-center sector
(75.000 klanten, looptijd 2 jaar) is klanten gevraagd “hoeveel moei-
te moet je persoonlijk doen om je servicevraag opgelost te zien?”
Klanten geven antwoord op een schaal van 1 (weinig moeite) tot 5
(veel moeite). De resultaten vormen de ‘customer effort score’ (CES)
(bron: HBR, juli-aug 2010). Van de klanten die een lage CES rappor-
teerden, die zelf dus weinig inspanningen hoefden te doen, sprak
95% een intentie tot herhaalaankoop uit en was 88% van plan de
uitgaven bij het betreffende bedrijf in de toekomst te willen verho-
gen. Slechts 1% gaf aan dat ze wellicht negatief over de onderneming
zouden spreken. Van de klantengroep die daarentegen veel moeite
moest doen om hun servicevraag af te handelen, gaf 81% aan moge-
lijk negatief over de onderneming te spreken.
Voor ‘moments of service’ scoort de CES beter dan de NPS op voor-
spellende waarde van herhaalaankopen en bestedingen (zie figuur
op de volgende pagina). Het is daarmee voor ‘moments of service’
een betere stuurvariabele dan de NPS. Voordeel van de CES is dat
het intuïtiever is dan de NPS: de manager kan de drivers van de CES
beter in kaart brengen en zijn medewerkers op een praktisch niveau
gericht aansturen. Want ‘maak het zo makkelijk mogelijk voor de
klant’ is een stuk praktischer dan ‘zorg dat de klant ons aanbeveelt’.
Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of truth’
Als klanten er niet meer op kunnen vertrouwen dat de dienstverle-
ner doet wat hij belooft, is er maar één juiste reactie: ‘fix the basics’.
Maar wat te doen als de basis wel op orde is? Het antwoord van
Berry en Zeithaml (1990): zorg voor ‘responsiveness’ en manage de
‘zachte factoren’.
‘Responsiveness’ gaat over de flexibiliteit van de dienstverlener om
snel oplossingen te bieden. De zachte factoren gaan over ‘empathy’
en ‘assurance’: het vermogen om in te leven in de klant en de klant
het gevoel te geven dat hij in goede handen is.
vervolg volgende bladzijde
ntloyaliteit: , soms kan het beter
de belangrijkste momenten voor de klant sturen op
Anger AdvocacyMoments of Intimacy(interactions focused on relationships)• Advice conversation• Informal conversations• ...
Strong upside, limited downside
Moments of truth(interactions where the customeris in an intensive emotional state)• Account opening• Trouble shooting (e.g. , lost card)• ...
Equal impact to positive and negative
Moments of Service(daily interactions)• Queuing time in branch• Call center response time• ... Strong downside, limited upside
CustomerAdvocacy
Score
NetPromotor
Score
CustomerE�ortScore
Zorg dat de klant weet dat het bedrijf doetwat goed is voor de klant, zelfs als het nietin het belang is van het bedrijf
Stuur medewerkers aan op zachtefactoren: inlevingsvermogen en de klanthet gevoel geven dat hij in goede handen is
Minimaliseer de inspanning die de klant zelf moet doen om zijn servicevraagopgelost te zien
Mc Kinsey (2005)
Vertrouwen
Aanbevelingen
Moeite
9
Een voorbeeld uit de adviespraktijk van Flow resulting: Een bank
doet NPS onderzoek. In een team van vijf adviseurs blijkt de NPS per
adviseur te variëren van -23 tot + 60. De eerste analyse levert op dat
de verschillen vooral worden verklaard door inlevingsvermogen en
overtuigingskracht, door zachte factoren dus. Saillant detail: er was
weinig verschil in tevredenheid over deze adviseurs, allen scoorden
ze rond de 7. De NPS levert dus veel meer inzicht dan ‘regulier’ klant-
tevredenheidsonderzoek en is een zeer bruikbare stuurvariabele
voor dit soort momenten.
Klantloyaliteit bouwen op ‘moments of intimacy’
Op een ‘moment of intimacy’ speelt de persoonlijke relatie een grote
rol. Zachte factoren zoals hiervoor genoemd spelen dan een belang-
rijke rol. Maar om loyaliteit te bevorderen, is het mogelijk om speci-
fieker te zijn. Op deze momenten is ‘vertrouwen’ het sleutelwoord,
vooral in adviesgevoelige relaties (banken, accountants, advocaten,
consultants).
Vertrouwen betekent dat de klant bereid is zich bloot te stellen aan
de acties van een ander, op basis van positieve verwachtingen over
de intenties en het gedrag van de ander (Cardona en He, 2007).
Vertrouwen is op deze momenten zo belangrijk, omdat de klant sterk
afhankelijk is van het advies, maar vaak niet in staat is het advies zelf
te doorgronden. Van vertrouwen in een adviesgevoelige klantrela-
tie is pas sprake als in de perceptie van de klant is voldaan aan de
volgende twee voorwaarden:
(1) Het bedrijf doet wat goed is voor mij, zelfs als dat niet goed is
voor het bedrijf zelf.
(2) Het bedrijf heeft de positie en competenties om mijn
belangen te behartigen.
De eerste factor is de meest spannende. In de literatuur ook wel
bekend als ‘Customer Advocacy’: handelt het bedrijf in het belang
van de klant? In een onderzoek van Forrester (2010) kwam naar
voren dat slechts 29% van de Europeanen gelooft dat hun bank altijd
vanuit klantbelang handelt. Het goede nieuws is dat Nederlanders
nog het meest vertrouwen in hun bank hebben (36%). De Rabobank
wordt door 48% van haar klanten vertrouwd, de op twee na hoogste
score van Europa. Het slechte nieuws: in het beste geval vertrouwt
tenminste de helft van de klanten zijn bank niet.
Customer Advocacy heeft te maken met fundamenteel vertrouwen,
maar dat wordt gevoed door heel concrete dingen. Een voorbeeld
dat we recent zelf tegenkwamen: een vermogende klant brengt al
zijn hele leven zijn financiën onder bij dezelfde bank en verzucht “het
lijkt erop dat de beste klanten de slechtste deals krijgen: ik moet om
de zoveel tijd met een offerte van een concurrent aankomen om
weer een goede deal te krijgen.” Een lage Customer Advocacy Score
in dit geval.
Customer Advocacy is specifieker dan de NPS en is op momenten
waar vertrouwen een grote rol speelt een betere voorspeller van
klantloyaliteit dan de NPS.
Binnen één organisatie kunnen zowel ‘moments of service’,
‘moments of truth’ en ‘moments of intimacy’ voorkomen. Wie wil
sturen op loyaliteit, kiest per bedrijfsonderdeel de juiste indicatoren.
CustomerE�ortScore
Net Promotor
Score
Klanttevredenheid
bron: HBR (2010)
Voorspellende waarde voor herhaalaankopen
Voorspellende waarde voor toename aankopen
94%
88%
10 loyaliteit en social media
CASE Foursquare:
Wat is het? Hoe doe je mee? Hoe werkt het?• Foursquare is een ‘location based’
platform: het maakt gebruik van
de mogelijkheid om de geografi-
sche positie van de gebruiker te
bepalen.
• Bedrijven kunnen hun ‘filiaal’
zichtbaar maken op Foursquare.
Dave Caroll vloog met United Airlines. Zijn op maat gemaakte gitaar
raakte zwaar beschadigd. De klantenservice van United gaf vervol-
gens drie keer achter elkaar nul op rekest. Dave boos. Hij maakte er
een liedje over en een vermakelijke videoclip. Bijna 10 miljoen hits op
YouTube, exposure op CNN en nog veel meer.
• Je neemt pas echt deel aan de
community als je bij elke bijzondere
locatie waar je binnenkomt even
‘incheckt’.
• Je ziet of er vrienden van je zijn en
leest tips van bezoekers. Door op
‘Check-in’ te klikken, kunnen jouw
vrienden ook zien dat jij er bent.
• Het inchecken wordt gewaardeerd met
punten en ‘badges’. Degene met de
meeste check-ins wordt ‘Mayor’.
• Inchecken levert niet alleen punten op,
maar ook ‘specials’: een gratis boek
(Selexyz); een diner en zelfs een over-
nachting (Hotel Arena); Mayors van
Starbucks krijgen wereldwijd korting op
hun Frappuccino. Any size, any flavor.
Afgelopen zomer werd Carglass lijdend voorwerp van een hoax,
waarbij anderen zich op Twitter voordeden als Carglass. De fake-
account was aangemaakt door mensen die niet gecharmeerd
waren van de reclames of service van Carglass. Dergelijke acties
kunnen leiden tot imagoschade.
location based social media inzetten voor loyaliteitsmanagement
United breaks guitars#carglasszuigt
UPSIDE
DOWNSIDE
11Loyaliteit aan de OV-chipkaart?
Eind jaren ‘70 verschenen de eerste geldautomaten in Nederland. Geld
pinnen en elektronisch betalen zijn inmiddels gemeengoed, maar dat was
toen wel anders. Massaal hadden we het ritueel om bij de balie geld te halen.
De overzichtelijke wachtrij voor het loket maakte het bijna een sociaal event.
Pas nadat er, door de meeste loketten te sluiten, aan kanaalsturing werd
gedaan en de wachtrij niet meer leuk was, was men bereid de geldautomaat
te proberen en het gemak te ervaren. Het afgelopen jaar waren er meer dan
160 miljoen geldopnames en mijn dochtertje kan zich niet voorstellen dat je
dat in een bankgebouw moest doen dat tussen de middag en ’s avonds geslo-
ten was.
De moraal van deze column is dat mensen vaak niet van kiezen houden. Bij
low interest producten is het vooral de uitdaging de moeite zo laag mogelijk
te houden. Keuzestress is uit den boze.
Nu het elektronisch betalen ook het openbaar vervoer heeft bereikt, lijken
de lessen van de pinpas goed van pas te komen. Rotterdam en Amsterdam
hebben na een korte fase waarin OV-chipkaart én strippenkaart geldig waren,
eenduidig gekozen voor de OV-chipkaart.
Mijn verbazing is dan ook groot dat andere regio’s dit voorbeeld niet (kunnen)
volgen. Er zijn regio’s waar de strippenkaart wordt afgeschaft, maar het abon-
nement voorlopig blijft bestaan. De keuzestress wordt nog groter, want ook
de gewone kaartjes bij de chauffeur blijven bestaan. De gemiddelde burger
weet niet meer waar hij aan toe is.
Als één van zijn laatste daden stelde voormalig minister Eurlings het afschaf-
fen van de strippenkaart in Oost Nederland uit. De commissie Meijdam werd
in het leven geroepen om eerst de knelpunten van de OV-chipkaart te onder-
zoeken. Drie gratis adviezen voor de commissie:
1. Voorkom chipkaart-stress door een helder assortiment en een excellent
gratis call center voor alle vragen.
2. Laat de OV-chipkaart-reiziger zich klant voelen. Stimuleer positieve
waardering voor gebruikers van de OV-chipkaart door elke dag een
unieke dagaanbieding à la het succesvolle iBOOD.com en onedayonly.nl.
3. Benut de positieve gebruikerservaringen veel beter: die zijn er genoeg,
maar halen zelden de media. OV-bedrijven en overheden laten zich
teveel terroriseren door hackers en specifieke belangengroeperingen.
Het gemiddeld rapport cijfer voor de OV-chipkaart is een 7,2 en 70%
geeft aan dat de overgang makkelijker was dan verwacht. Hoezo een
slecht product?
Ook adviseer ik de commissie de filmpjes op youtube te bekijken over de
sores bij de introductie van de strippenkaart in 1980. Kortom, bij elke veran-
dering is ‘herrie’ eigenlijk business as usual. Graag wat meer ambitie en de
borst vooruit.
Ed Ram
column80% van de managers oordeelt positief over de
huidige ´klantbediening´. 8% van hun klanten is
het hiermee eens.
Sidona Group, Oktober 2010
Van switchende klanten was 80% tevreden over
de vorige ‘leverancier’.
Smith+Co, juni 2010
Nederlanders zijn bereid 7% meer te betalen aan
bedrijven die excellente service leveren.
Customer Service Barometer AE, juli 2010
Het is goedkoper te verkopen aan eigen klan-
ten dan aan nieuwe klanten. Bij een gemiddeld
bedrijf is de verkoop-succesratio onder eigen
klanten 60%, onder ex-klanten 30% en onder
prospects 10%
Griffin & Lowenstein, “Customer win back, how to
recapture lost customers”
86% van de klanten is bereid een bedrijf een
tweede kans te geven na een eerste slechte
ervaring. Echter, 70% verwacht wel eerst een
excuus en 52% verwacht (ook) een extra vorm
van vergoeding, buiten het oplossen van het
probleem.
Customer Service Barometer AE, juli 2010
Customer Complaint Iceberg: 1 officiële klacht
bij management, betekent nog eens 25 onte-
vreden klanten die niet de moeite hebben geno-
men te klagen; elk van deze 26 klanten vertelt
hun ervaring aan minimaal 10 mensen, die het
op hun beurt weer doorvertellen aan nog eens
5 mensen…oftewel 1 klacht wordt gevoeld door
1586 mensen!
The Customer Complaint Iceberg; Paul Quinn (2000)
Ogenschijnlijk nemen bedrijven weglopende
klanten niet serieus. 91% van de klanten geeft
aan niks meer gehoord te hebben van het bedrijf
na opzegging. Slechts 26% geeft aan dat het
bedrijf nog probeerde de relatie te redden voor-
dat zij wegliepen.
CRMGuru.com
11facts
+
+
+
+
+
+
+
Koppel het loyaliteitsprogramma aan je merkwaarden
Beperk je niet te snel tot de massa
Zorg voor een snelle beloning
Een loyaliteitsprogramma wordt sterker wanneer het past bij de waarden van het merk. Hisse
Brouwer zette in zijn Spar-supermarkt in Midwoude in 2009 een actie op met voetbalplaatjes
van de lokale voetbalclub. Een doorslaand succes. Voor een lokale supermarkt als de Spar is een
gevoel van ‘dichtbij’ en verbondenheid met de lokale gemeenschap een belangrijke succesfactor.
In 2010 heeft Plus-supermarkten het idee (op)gepikt. ‘Lokaal’ is één van de merkwaarden van
Plus en de actie versterkt het merk Plus op dit aspect uitstekend.
Veel loyaliteitsprogramma’s belonen loyaal gedrag niet direct, maar pas nadat de klant een
(lange) tijd loyaal gedrag heeft laten zien. De gedachte hierachter is dat de klant op deze manier
maximaal wordt gestimuleerd om (herhaal) aankopen te doen. Een andere reden om beloningen
uit te stellen, is dat bedrijven beloningen beschouwen als kosten die maar beter voorkomen
kunnen worden. Kloppen deze aannames?
Een tegengesteld inzicht is afkomstig uit onderzoek van Smith en Sparks (British Journal of
management, 2009). Ze ontdekten dat juist het verzilveren van spaarpunten leidt tot meer
aankopen. Hun conclusie is dat klanten door verzilvering een prettig gevoel ervaren wat verdere
aankopen stimuleert. Vanuit de psychologie is bekend dat mensen een directe beloning meestal
prettiger vinden dan een beloning die later komt, ook als die latere beloning groter is. We kiezen
er vaak voor om dingen te doen die gelijk iets opleveren. Kies bij het ontwerpen van een loyali-
teitsprogramma daarom voor bijvoorbeeld een opstartbonus of een snelle eerste beloning.
Segmentatie helpt om een loyaliteitsprogramma relevanter te maken en daarmee krachtiger. Voorbeeld: de
Tesco Clubcard, een succesvol programma van de gelijknamige Britse supermarktketen. Door het actief verza-
melen en benutten van informatie over koopgedrag is Tesco in staat te segmenteren. Consumenten worden
ingedeeld in doelgroepen en ontvangen aanbiedingen onder de noemer “Baby Club”, “Healthy Living Club” of
“The World of Wine Club”. Liever iets minder klanten in het programma, maar wel relevant!
12top 3 tips
Tips voor loyaliteitsprogramma’s
1
2
3
13 Flow resulting
Flow resulting is een marketingadviesbureau. Onze visie is dat marketing geen afdeling is, maar
een mentaliteit. In onze werkzaamheden betekent dit dat we dat we naast ‘reguliere’ marke-
tingprojecten veel aandacht besteden aan de interne doorvertaling van de marketingvisie. Onze
activiteitengebieden: marketingstrategie, propositie-ontwikkeling, kwalitatief onderzoek klantin-
zichten en trainingen.
Hieronder een selectie van recente projecten:
Marketingstrategie, o.a.
• Schiphol - Marketingstrategie 2011 – 2015, ‘hoe realiseren we meer passagiers via Schiphol?’
• VW Bedrijfswagens - Marketingstrategie 2011 – 2015
• Carglass - Strategisch accountmanagement
Propositie-ontwikkeling, o.a.
• Rabobank - Consumptief krediet particuliere markt / Mobiel bankieren / E-mail
• Interpolis - Verzekeringscheck
• Provincies Gelderland, Overijssel en Flevoland: stimuleren gebruik openbaar vervoer door o.a.
dalkorting in de bus als product op de OV-chipkaart aan te bieden.
Kwalitatief onderzoek (klantinzichten), o.a.
• Interpolis - Klantinzichten verzekeren en private banking klanten
• Rabobank Drechtsteden – Klantinzichten vermogende klanten en prospects
• Provincie Friesland & Stadsregio Rotterdam - Mystery shopping openbaar vervoer
Trainingen, o.a.
• Pon Automotive – Traject gericht op vergroten servicegerichtheid organisatie
• Rabobank - Trainingen klantdifferentiatie (particulieren en private banking)
• Interpolis - Trainingen advies- en verkoopvaardigheden (KCC-medewerkers + adviseurs)
Mensen • Vertrek: Mariken Martens (management assistent) verruilt Flow resulting (sinds 2003) voor
Wolter&Dros.
• Twee nieuwe adviseurs bij Flow resulting: Pieter Pinxten en Bart Elderenbosch.
• Vacature: marketeer met 3-5 jaar relevante werkervaring
• Vacature: management assistent
Flowhow is een periodieke uitgave van Flow resulting, marketing adviesbureau gevestigd in Utrecht - Om te abonneren op Flowhow, kunt u zich (gratis) aan-
melden via www.flowresulting.nl - Overname van artikelen is toegestaan onder bronvermelding - Aan dit nummer werkten mee: Marc Westeneng, Ed Ram,
Anders Jansen, Wilmar Zomer, Aart-Jan Klok, Pieter Pinxten, Mariken Martens, Marije Rozendal - Vormgeving: Rob Gruyters - Cover: Jonathan Stranders.
Informatie: Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben dan kunt u mailen naar [email protected] of bellen met 030-2961111
Verspreiding aan marketing,- sales en communicatieprofessionals colo
fon
Upd
ate
152010 in beeld
#tvoh. Wekelijks 3 miljoen kijkers op TV en het meest ‘be-tweet’ op één avond ter wereld / De iPad, weer een nieuwe wagon aan de succestrein die maar doorden-
dert / De Bavaria Babes. Guerilla marketing pur sang. Brengt Bavaria tevens de NIMA-award voor beste marketing bedrijf / Een minderheidskabinet. En de eerste
VVD premier ooit. Maar hoe loyaal blijft de kiezer na de PVV-onthullingen eind 2010? / Hyves wordt verkocht aan ‘De Telegraaf’ maar lijkt de slag met Facebook
te verliezen / Misschien wel de grootste misser van 2010. Toch blijft Sven loyaal aan zijn coach / Youpgate brengt de helpdesk terreur van T-mobile zeer succesvol
onder de aandacht. Met magazine HELP als gebundelde noodkreet / Klokkenluidersite WikiLeaks heeft heel wat stof doen opwaaien, maar hoe lang blijft het in de
lucht? / Harry Mulisch overlijdt op 83 jarige leeftijd. ‘De ontdekking van de hemel’ staat weer in de Bol.com boeken top 10.
Top Related