Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken

LeiderschapsparadoxLoods Holland 103024 WC Rotterdam06 12371372cora@loopbaanparadox.nlwww.leiderschapsparadox.nlJuni 2018

Tekst: Cora van RossumFoto’s: Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl)Tekstredactie: Marleen Schoonderwoerd(www.redactiedynamiek.nl)Opmaak en drukwerk: Rob Wesselink(wesselxxdesign@telfort.nl)

Inhoud

Inleiding 4

1. Gezond en duurzaam werken – de relatie centraal 7

2. Karaktervorming: het fundament onder Gezond en duurzaam werken 15

3. Missie, visie en kernwaarden binnen Gezond en duurzaam werken 27

4. Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken 29

5. Grondhoudingen in Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken

6. Nawoord 65

Literatuurlijst 66

3

De arbeidsmarkt verandert. We werken tegenwoordig door tot 67,5 jaar. Ook flexibi-lisering is een feit, en dat heeft zowel mooiekanten als schaduwzijden. In dit speelveld isde vraag naar Gezond en duurzaam werkenontstaan. En de vraag die hierdoor wordtopgeroepen, is: hoe geef je hieraan vorm alsleidinggevende?

Leiderschapsparadox heeft een eigen visieontwikkeld op Gezond en duurzaam werken. In 2014 bracht Leiderschapsparadox eeneigen visie uit op loopbaanadvies onder detitel Kwetsbaarheid is kracht. Menselijkmaatwerk in duurzaam inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuze-advies.

Dit nieuwe document is de visie ontwikkeltdoor Leiderschapsparadox op ontwikkelingvan professionals en organisaties. Vanuit dievisie wil Leiderschapsparadox bijdragen aan organisaties en teams die gezond en duur-zaam werken. Ook wil Leiderschapsparadoxleidinggevenden vormen om leiding tegeven vanuit deze visie.

Gezond en duurzaam werken ontstaat wanneer bestuurders en leidinggevendenhun medewerkers willen begeleiden bij hungroei, bij hun karaktervorming. En dat doenze door met hen een relatie aan te gaan enook zelf te werken aan karaktervorming.Daardoor – en in mijn visie: alleen zo – dragen medewerkers bij aan de groei van

Inleiding

4

Onzichtbaar werken

De beste vorsten regeren onopvallend.Dan komen de geliefde en geprezen vorsten.Vervolgens komen de gevreesde heersers.Ten slotte komen de verachte heersers.

Als je wantrouwig bent, zullen anderen je niet vertrouwen.De wijze is bescheiden en zuinig met zijn woorden.Als hij klaar is met zijn werk, zeggen de mensendat zijzelf het goed gedaan hebben.

Tao Te Tjing1

hun dienst of het product van hun onderneming.Dit document over Gezond en duurzaam werken is geschreven voor leiders – bestuur-ders en leidinggevenden – die 1) deelnemenaan de leergang Leidinggeven aan Gezond enduurzaam werken2, 2) zich willen verdiepenin dit denkkader of 3) overwegen of zij ditdenkkader willen implementeren in hun organisatie of team.

Wil jij als leider de impact van je product ofdienstverlening laten groeien? Begeleid danje medewerkers bij hun groei. Je werkt dan,om met de woorden van Tao Te Tjing te spreken, onzichtbaar. Je medewerkers denkennamelijk ‘dat zijzelf het goed gedaan hebben’.En dat is ook zo, maar het is dankzij jouw manier van leidinggeven waarin groei, gezondheid en duurzaamheid zijn verankerd!

5

1 http://www.tekensvanleven.nl/teken17.htm; voor het laatst geraadpleegd op 3 juni 2017.

2 In de leergang van ruim een jaar worden leidinggevenden opgeleid om te werken vanuit het denkkaderzoals in dit document wordt beschreven. Op die manier worden zij leiders die invloed uitoefenen van binnenuit, met goede resultaten tot gevolg.

In hoofdstuk 1 beschrijf ik uitgebreidwaarom ik kies voor het denkkader van Gezond en duurzaam werken. Ik beschrijfook waarom ik deze term gebruik en niet devaker gebruikte en gangbare term Duurzameinzetbaarheid.

Het fundament onder Gezond en duurzaamwerken, karaktervorming, beschrijf ik inhoofdstuk 2. Vervolgens geef ik de missie,visie en kernwaarden van Gezond en duur-zaam werken weer in hoofdstuk 3. Daarnavolgt de overstap naar Leidinggeven aanGezond en duurzaam werken. In hoofdstuk4 vergelijk ik twee vormen van leidingge-ven: A) leidinggeven op resultaat en B) leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken.

Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken wordt gevoed door verschillende inspiratiebronnen of grondhoudingen. Dezegrondhoudingen beschrijft hoofdstuk 5.

Elk hoofdstuk sluit af met enkele reflectie-vragen die je willen helpen bij de reflectieop en vormgeving van jouw persoonlijkemanier van Leidinggeven aan Gezond enduurzaam werken.

Cora van RossumSenior Register Loopbaanadviseur (Niveau C CMI) en CoachEigenaar LoopbaanparadoxJuni 2018

Leeswijzer

6

7

Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken. Daarover gaat dit document. Ikkies daarbij bewust voor de term Gezond enduurzaam werken. Veel vaker wordt de termDuurzame inzetbaarheid gebruikt. In dithoofdstuk beschrijf ik waarom ik kies voorGezond en duurzaam werken.3

1.1 Belang van Duurzame inzetbaarheid

De term Duurzame inzetbaarheid geeft aandat politiek, bedrijfsleven en andere organi-saties zich bezig willen houden met blij-vende, duurzame inzetbaarheid vanmedewerkers. Want we werken langer enwe werken steeds flexibeler. Wat is hiervande impact op de inzetbaarheid van mensen?Hoe blijven mensen tot hun pensioenge-rechtigde leeftijd gezond en inzetbaar?

Dat zijn vragen waarop we met elkaar niet direct een antwoord op hebben. Ook ik ziein mijn loopbaanpraktijk, in de zusterorgani-satie Loopbaanparadox, steeds vaker mensen van boven de 50 die het in hunbaan niet meer redden en geen ander werkvinden. Een zorgwekkende ontwikkeling,die werknemers en werkgevers beiden moe-ten keren. Aan deze vragen wordt dan ooksteeds meer wetenschappelijk onderzoekgewijd. Zo ontwikkelde Knovium onder leiding van hoogleraar Strategisch human resource managemant, Beatrice van derHeijden, in Nijmegen onderstaand schema(gezet in huisstijl Loopbaanparadox). Daarinis zichtbaar gemaakt dat verschillende factoren – onder andere ‘persoonlijkheid’; ‘gezondheid’, ‘werkvermogen’, ‘loopbaan-competenties’ - van invloed zijn op ‘duur-zaam inzetbaar potentieel’.

1. Gezond en duurzaam werken – de relatie centraal

1 De tekst in dit hoofdstuk is een bewerking van mijn artikel Gezond en duurzaam werken – een leerpro-ces voor werkgever en werknemer in Coachlink Magazine (mei 2016, nummer 5). Zie http://loopbaanpa-radox.nl/2014/wp-content/uploads/2016/05/Gezond-en-duurzaam-werken-een-leerproces-voor-werkgever-en-werknemer-voorjaar-20161.pdf

Bas (B) is 54 jaar en leerkracht in het basisonderwijs. De afgelopen twee jaar had hijeen burn-out. Hiervan is hij hersteld, hoewel hij niet meer de oude is geworden. Hij isvoldoende gere-integreerd, maar blijvend werken in het basisonderwijs is voor hem tezwaar. De werkprocessen zijn erg veranderd, de administratieve taken verzwaard, dezorg voor leerlingen is veeleisender en complexer dan eerder in zijn loopbaan. Hij kandit niet volhouden. Hierover volgt een gesprek met zijn leidinggevende (L):

L: Ik vind het fijn dat je weer zover hersteld bent. Tegelijk zie ik dat het niet is geluktom alle taken weer op te pakken. In mijn ogen is je inzetbaarheid voor de toekomstniet duurzaam en verwacht ik, gezien de hoge werkdruk, regelmatig verzuim. Wat vindje hiervan?B: Ik ben het daar wel mee eens…

Maatschappelijk gezien staan duurzame in-zetbaarheid en het terugdringen van ver-zuim dus hoog op de agenda. Toch vind ikde focus op duurzame inzetbaarheid te instrumenteel. Neem bijvoorbeeld in het bovenstaande schema het thema Gezond-heid. Dat is uitermate belangrijk. Tegelijkzijn we niet waar we wezen moeten als onze

medewerkers een gezond BMI hebben. En ook niet als het goed zit met Vitaliteit,Loopbaancompetenties en Werkvermogen,hoewel allemaal heel belangrijk. Een testerke focus op inzetbaarheid kan leiden tothet onderstaande gesprek tussen Bas enzijn leidinggevende hieronder:

Persoonsgebonden• Kennis en vaardigheden• Persoonlijkheidskenmerken• Training en opleiding• Gezondheid• Coping stijlen• Emotionele Intelligentie• Loopbaanbetrokkenheid• Bevlogenheid• Privé-werk invloed

Functie gebonden• Loopbaangebonden• Leerwaarde

• Emotioneel<>Stabiel• Introvert<>Extravert• Behoudend<>Vernieuwend• Autonoom<>Altruïsme• Ontspannen<>Zorgvuldig

• Bloeddruk• Lenigheid• Conditie (VO2max)• BMI• Vetpercentage• Buikomvang• Bloedwaarden• Spirometrie• Handknijpkracht

• Huidige werkvermogen• Werkvermogen in relatie tot de eisen van het werk

• Huidige aandoeningen• Inschatting beperking werkuitoefening door aandoeningen

• Ziekteverzuim gedurende de afgelopen 12 maanden

• Eigen prognose werkvermogen over 2 jaar

• Vitaliteit

Organisatie-gebonden• Structurele factoren• Leerklimaat• Leiderschapsstijlen• Werkrelatie• Mentorschap• Netwerken• P & O beleid

• Veerkracht• Energie• Motivatie

• Idee generatie• Idee promotie• Idee realisatie

Innovatiefwerkgedrag

Vitaliteit

Loopbaansucces

Persoonlijkheid

Werkvermogen

Gezondheid

Employability• Beroepsexpertise• Balans• Organisatiegevoel• Persoonlijke Flexibiliteit

• Anticipatie &optimalisatie

Loopbaancompetenties • Reflectieve competenties

• Communicatieve competenties• Gedragscompetenties

DUURZAAMINZETBAARPOTENTIEEL

Schema 1.1. Duurzaam inzetbaar potentieel en factoren die hierop van invloed zijn.

8

9

1.2 Duurzame inzetbaarheid en verzuim alseconomistische termen

In de bovenstaande casus gebruikt de leiding-gevende de termen ‘duurzame inzetbaarheid’en ‘verzuim’. Dit zijn woorden die passen bijons huidige economische denken. Jesse Klaver noemde dat bij zijn aantreden als frac-tieleider van Groen Links het economisme.Klaver stelt dat we als samenleving gere-geerd worden door economie en geld. We reduceren het leven tot een rekensom.

Het gebruik van de termen inzetbaarheid enverzuim verraden ons economistisch denken.Een machine doet het of doet het niet. Hij isinzetbaar of niet. Het draait om geld- en productiewaarde. Een medewerker zegt vanzichzelf niet: ‘Ik ben inzetbaar.’ Of: ‘Ik ver-zuim.’ Die zegt: ‘Ik ben ziek.’ Of: ‘Ik hoop datik volgende maand weer aan het werk kom.’In het gebruik van de terminologie ‘duurzameinzetbaarheid’ wordt de medewerker – ik stelhet bewust even scherp – gereduceerd toteen gebruiksobject.

Jesse Klaver laat een tegengeluid horen enhierin volgt hij onder andere de jonge Tsjechi-sche econoom Tomáš Sedláček. Deze schetstin zijn boek De economie van goed en kwaadeen historische lijn van de manier waarop onseconomische denken zich heeft ontwikkeld.Sedláček stelt kernachtig: ‘De economie heeftniet nog meer wiskunde nodig, maar meervan al het andere. Om de economie relevantte maken, hebben wij meer meta-economienodig.’ (Sedláček 2012, p. 373) Wat Sedláčekhiermee bedoelt, is dat sociologie, filosofie,

psychologie en andere disciplines net zo vanbelang zijn voor de economie als geld en wis-kunde.

Wanneer er gesproken wordt in termen van‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘verzuim’, lijkenalleen economische overwegingen een rol tespelen en worden medewerkers slechts beke-ken vanuit hun ‘financiële belang’ of ‘belangvoor de productie’. Deze manier van kijken isvan grote invloed op de relatie met hen, endeze relatie is weer van grote invloed op degezondheid van medewerkers en op de ge-zondheid – ook economisch – van een bedrijf.

1.3 Een andere bril: Gezond en duurzaam werken

Want juist de relatie is essentieel als het gaatom duurzaam en gezond werken. Een cen-traal element dat het denkkader rondomDuurzame inzetbaarheid mist. Als het gaatover ‘relatie’ werk ik dat op drie manierenuit: 1. de relatie van de medewerker tot zichzelf,

tot haar/zijn collega’s en tot haar/zijntaak;

2. de relatie van de leidinggevende tot zich-zelf, tot de collega’s en tot de taak;

3. de relatie van de organisatie tot zichzelf,tot de medewerkers en tot de taak.

Ik geef hierbij het voorbeeld van een school.Een medewerker koos ooit voor het vak vanleerkracht, omdat hij het verlangen had ombij te dragen aan de ontwikkeling van kinde-ren, zodat zij straks als stabiele volwassenen

L: Mijn voorstel is dat we zoeken naar een goede manier om je contract te beëindigen.Zodat jij meer rust krijgt en wij de mogelijkheid hebben om iemand te zoeken die welvolledig kan functioneren. Hoe zie jij dat?B: Ja, dat zal waarschijnlijk wel het beste zijn…

met voldoende bagage in de maatschappijkunnen functioneren. Nu is er heel veel administratieve rompslomp en regeldrukgekomen in het onderwijs. Dat geeft dezeleerkracht het gevoel dat het doel van hetonderwijs is komen te liggen in administra-tie en het voldoen aan regels. Daardoor verliest hij het contact met zichzelf en zijneigen verlangen, namelijk bijdragen aan degroei van leerlingen. Wanneer deze leer-kracht – en met hem vele collega’s – dezerelatie niet weet te herstellen, blust hij uit.Even belangrijk is daarbij de relatie met collega’s en leidinggevenden. Wanneer de leerkrachten niet gezamenlijk hun dieperedrijfveren terugvinden en zich hierin met elkaar verbinden, ontstaat een verstoppingin de stroom van energie en bezieling. Ditheeft direct gevolg voor de relatie tot detaak, de uitvoering van het werk, de taak,het ‘product’ onderwijs en vorming. Zonderpersoonlijke en gezamenlijke bezieling kanhet werk niet goed worden gedaan. De rela-tie vormt dus in alle opzichten de basiswaarover het in organisaties gaat. Ze is dedragende kracht onder de inhoud van alletaken.

Ook voor een leidinggevende is de relatiemet zichzelf essentieel; dat houdt in dat eenleidinggevende contact heeft met zijn/haardiepere missie en drijfveren; als dit ont-breekt, verdwijnt de bezieling uit het werk,in de relatie tot de collega’s en ook in relatietot de taak.

Als het gaat om de relatie van organisatiestot zichzelf gaat het eveneens over de die-pere missie en drijfveren. Waarom zijn wijde organisatie die wij willen zijn? Wat drijftons? Wat bezielt ons? Ik zie dat er vaak in-strumenteel gestuurd wordt. Op deadlines,resultaten en output. Ook dan verdwijntvaak de bezieling. Dit heeft (negatieve)

invloed op de relatie met de medewerkers,wat uiteindelijk negatieve resultaten heeftvoor de organisatie zelf.

4 Duurzame inzetbaarheid, verzuim encommunicatie

De termen Duurzame inzetbaarheid en ver-zuim hebben maatschappelijke gevolgen en,zoals aangegeven, invloed op de relatie tussen werkgever en werknemer. Dat uitzich onder andere in de communicatie tus-sen werkgever en werknemer. Ik zoom in optwee aspecten van communicatie die inhouden betrekking worden genoemd.

In communicatie kunnen boodschappen op twee manieren worden gegeven en begrepen: 1. op het niveau van de inhoud en 2. op het niveau van de betrekking

(de relatie). Wanneer er sprake is van problemen enconflicten tussen mensen, gaat het niet overde inhoud, maar altijd over de relatie.

Omdat er tussen werkgever en werknemereen machtsverhouding bestaat, is er ook altijd sprake van ongelijkheid in de relatie.Hoewel dit geen probleem hoeft te zijn,maakt het de medewerker kwetsbaar in decommunicatie. En juist wanneer een mede-werker ziek is, is hij extra kwetsbaar. Van-wege de ongelijkheid en de kwetsbaarheidkan het gebeuren dat de medewerker zichin de communicatie met een leidinggevendesteeds kleiner gaat voelen. Dat gebeurt inelk geval bij Bas. Hieronder volgt nog eenkeer het gesprek tussen de leidinggevende(L) en Bas (B).

10

11

Zoals je kunt zien, gaat Bas helemaal mee inde inhoud van de boodschap van de leiding-gevende; hij is niet meer inzetbaar. Tegelijkis de boodschap die hij vanwege de hiërar-chie op betrekkingsniveau hoort de volgende:‘Je bent voor ons niet meer van waarde.’

Wanneer er meer aandacht is voor de relatie, kan het gesprek tussen de leiding-gevende en Bas ook anders verlopen, metmeer aandacht voor gelijkwaardigheid enwederkerigheid:

In dit gesprek is sprake van gelijkwaardig-heid en wederkerigheid, omdat het gaat omde belangen van zowel de werkgever alsvan Bas. Het gaat nu niet meer in eerste in-stantie om ‘inzetbaarheid’, of anders ge-zegd: kan ik je nog gebruiken? Dit is een

economisch belang. Het gaat over vragenals: wat is jouw belang en wat is mijn be-lang, en hoe kunnen wij binnen een open relatie op een goede manier deze belangenmet elkaar bespreken en tot besluitenkomen?

Macroniveau: zelforganisatie van teamsVanuit dit microniveau van het gesprek tus-sen de leidinggevende en Bas, ga ik terugnaar het macroniveau. In de zorg vindt momenteel een interessante ontwikkelingplaats, namelijk zelforganisatie van teams.

De filosofie hierachter is dat de medewerkerde deskundige is, en dus zijn eigen werk ende vragen die op het team af komen hetbeste zelf kan organiseren. Daarmee wordtde hiërarchie doorbroken. De medewerkerwordt teruggebracht bij de relatie tot zich-

L: Ik vind het fijn dat je weer zover hersteld bent. Tegelijk zie ik dat het niet is geluktom alle taken weer op te pakken. In mijn ogen is je inzetbaarheid voor de toekomstniet duurzaam en verwacht ik, gezien de hoge werkdruk, regelmatig verzuim. Wat vindje hiervan?B: Ik ben het daar wel mee eens…L: Mijn voorstel is dat we zoeken naar een goede manier om je contract te beëindigen.Zodat jij meer rust krijgt en wij de mogelijkheid hebben om iemand te zoeken die welvolledig kan functioneren. Hoe zie jij dat?B: Ja, dat zal waarschijnlijk wel het beste zijn…

L: Ik kijk met diep respect naar de manier waarop je je re-integratie hebt vormgege-ven! Hoe kijk je daar zelf naar?B: (…)L: We hebben gedurende het proces steeds eerlijk gekeken naar het wederzijds be-lang. Jouw belang is om hier andere taken te doen, die je minder energie kosten. Vanuit de school is het belang dat wij geen budget hebben voor extra mensen, die nietvoor de klas staan. Ik ben blij dat we al deze zaken altijd open met elkaar hebben be-sproken.Vandaag zullen we het dus moeten hebben over twee scenario’s als ik kijk vanuit derol van mij als werkgever: (1) of je moet weer helemaal voor de klas (2) of we moetentoch tot een afscheid komen. Waar sta jij op dit moment?B: (…)

12

zelf en bij zijn eigen drijfveren, zodat hij hetwerk vanuit die relatie kan doen. Tegelijkwordt de teamrelatie versterkt. Want wan-neer medewerkers vanuit hun eigen drijfve-ren werken, heeft dit een positieve invloedop hun samenwerking. Bewezen is dat me-dewerkers vanuit deze filosofie meer in hunkracht staan, gezonder zijn, minder ziek zijnen meer werkplezier beleven. Een goedevormgeving en begeleiding van dit proces ishierbij uiteraard van groot belang. ‘Gewoon’een manager weghalen en het proces verderniet begeleiden heeft desastreuze gevolgen.Geld is belangrijk, maar hoeft bij zelforgani-satie niet de eerste drijfveer te zijn. De be-drijfsfilosofie is dat wel. En deze filosofielevert uiteindelijk vaak geld op. Door de zelf-organisatie van teams verdwijnen er bijvoor-beeld veel managementlagen en zijn erminder kosten als gevolg van uitval.

1.4 Gezond en duurzaam werken vraagtleerproces van werknemer en leiding-gevende

Werknemers moeten werken tot 67,5 jaar ineen flexibele arbeidsmarkt waarin vastecontracten niet langer vanzelfsprekend zijn.Dit vraagt een bewustwordingsproces eneen leerproces, zowel van de werknemer alsvan de leidinggevende.

WerknemerVoor een reactie op deze uitdagingen is voorde werknemer een sterke verbinding, relatiemet de eigen diepere missie en drijfveren,de relatie tot zichzelf, essentieel. Want devraag die voor medewerkers in dit leer-proces centraal komt te staan, is: hoe wordik regisseur van mijn eigen loopbaan? Daar-bij is het ook van belang om de persoonlijkemissie en drijfveren te verbinden met dievan collega’s, zodat er gezamenlijke doelen,

belangen en resultaten ontstaan; 1+1=3. Ikben er zelf van overtuigd dat deze ‘arbeids-vaardigheden’ van ‘levensbelang’ zijn om tekunnen werken in een flexibele arbeids-markt. Het gaat erom dat de werknemerzich al lerend bewust wordt van zijn eigenregie, verantwoordelijkheid en pro-activiteit.

Bas had gedurende zijn loopbaan niet stilge-staan bij het feit dat de werkwijzen en doel-groepen in het onderwijs sterk zoudenveranderen. Hierdoor liep hij vast. WanneerBas eerder zelf regie had genomen – bij-voorbeeld door zich af te vragen wat hij welof niet met plezier deed, wat zijn sterkekanten waren, waarin hij wel of niet zou willen groeien, had hij meer eigen regiekunnen voeren over het proces. En hieropkunnen anticiperen. Dit had ook effectgehad op de relatie met zijn werkgever, diegelijkwaardiger was gebleven.

In een leerproces waarbij de werknemermeer regie neemt, vindt een verschuivingplaats van betrekking en relatie. De werkne-mer gaat in een andere relatie tot zichzelfstaan. Hij voert zelf regie. Tegelijk gaat hijin een andere relatie tot zijn werkgeverstaan. Hij stelt de werkgever niet langerverantwoordelijk voor zijn gezondheid. Hijgaat gedurende zijn loopbaan proactief aande slag, zodat hij met plezier en gezond zijnwerk kan doen tot 67,5 jaar. Dit vraagt om-denken, een paradigmawijziging. Dit docu-ment, en met name hoofdstuk 3, draagthiervoor bouwstenen aan.

LeidinggevendeVoor een reactie op de uitdagingen op de ar-beidsmarkt is voor de leidinggevende essen-tieel om zich bewust te worden vanzijn/haar eigen rol in de relatie met de me-dewerker. Een manier om dit te doen is omzichzelf en zijn medewerker als het ware

13

een filmrol te geven en van een afstandjenaar zijn/haar eigen rol en die van de mede-werker te ‘kijken’. Daarbij kan hij zichzelfvragen stellen als: ‘Wat is het effect vanmijn gedrag op mijn medewerker?’, ‘Watzou het effect van ander gedrag zijn?’ en‘Welk ander gedrag zou dat moeten zijn?’

In verschillende filmscènes van leraar Bashadden de volgende vragen centraal kunnenstaan: ‘Hoe zie jij je loopbaan voor je?’ ‘Hoebehoud jij je werkplezier en gezondheid totje 67,5 jaar?’ ‘Wat heb je hiervoor nodig?’Dergelijke vragen kunnen het gevolg zijnvan ‘effectief filmkijken’.Het leerproces van de leidinggevendevraagt erom dat deze eerlijk en kwetsbaarleert kijken naar het eigen gedrag en de ge-volgen ervan. Dat is niet gemakkelijk. Zekerniet in de waan van de managementdag. Te-gelijk geloof ik erin dat dit op betrekkingsni-veau een direct economisch effect heeft. En dit is gezond en duurzaam, ook in econo-misch opzicht, als het gaat om organisatie-beleid en winstmarges. Met de aandachtvoor karaktervorming en leiderschap in dehoofdstukken 4-6 draagt dit document hier-voor bouwstenen aan.

ConclusieDuurzame inzetbaarheid en het terugdringenvan verzuim staan vanwege vergrijzing ende flexibiliserende arbeidsmarkt hoog op demaatschappelijke agenda. Het gebruik vandeze terminologie staat deze ontwikkelingenechter in de weg. De terminologie zorgt ernamelijk voor dat een werknemer wordt gereduceerd tot economisch gebruiksobjecten dat er ongelijkheid ontstaat in de com-municatie tussen werkgever en werknemer.Om die reden kies ik voor de term Gezonden duurzaam werken. Om daadwerkelijk gezond en duurzaam tewerken, en de relatie tot zichzelf, tot de

ander en de taak vorm te geven, is zoweleen leerproces van leidinggevenden als vanmedewerkers nodig. Dit leerproces komt inde hoofdstukken die in dit document volgen,uitgebreid aan de orde.

1.6 Gezond en duurzaam werken als denk-kader, geen concept of methode

Gezond en duurzaam werken is een denk-kader. Het is een bril om naar de realiteit tekijken. En binnen een denkkader kunnenweer allerlei concepten en methoden wordeningezet. Belangrijk is dat de bril waarmee jekijkt, in dit geval de bril van Gezond enduurzaam werken, waarin de relatie centraalstaat, de gebruikte concepten en methodenversterkt.

Bij concepten en methoden kan worden gedacht denken aan alle elementen zoalsweergegeven in Schema 1 (p. 8). Maar ookaan managementdrives, de Kernkwaliteitenvan Offman, kennis over managementstijlenen dergelijke. Onder concepten en metho-den versta ik daarnaast methodes om goedbedrijfsmanagement te voeren en de juistemanagementinformatie te genereren.

Een concept of methode, of de manierwaarop deze wordt gebruikt, kan door devisie van Gezond en duurzaam werken worden versterkt, maar kan hiermee ookconflicteren. Kennis toepassen uit de Management Drives bijvoorbeeld is an sichniet verkeerd. De Management Drives iseen tool om mensen in te delen in persoon-lijkheidstypes die gelinkt zijn aan kleuren.Groen staat bijvoorbeeld voor ‘mensen ensociale verbanden vooropzetten’, terwijlrood staat voor ‘durf, tempo en kracht’.Toch is de manier waarop de ManagementDrives worden ingezet, vaak heel instru-

14

menteel en soms zelfs stigmatiserend. Jan is‘groen’, dus verwachten we ook ‘groen’ vanJan. Dat zegt nog niets over Jans persoon-lijke missie en drijfveren. Om die reden ishet belangrijk dat een bedrijf of organisatiedie besluit om gezond en duurzaam te wer-ken en dit denkkader wil implementeren,ook nagaat welke andere concepten en me-thoden gebruikt worden. Deze kunnen dankritisch tegen het licht worden gehouden,waarbij de vraag kan worden gesteld ofdeze behouden kunnen worden of dat ver-vanging nodig is.

Dit document en ook de gelijknamige leer-gang die Leiderschapsparadox aanbiedt, isdaarom geen managementopleiding; hetleidt niet sec op in managementvaardigheden.Het leert niet om managementinformatie telezen en interpreteren. Dit document is eenonderdeel van een leiderschapsopleiding.Het leert leidinggevenden om de impact vanhun medewerkers te vergroten.

Gezond en duurzaam werken is een bril.Een denkkader. Dit denkkader zorgt voorDNA, genetisch materiaal, een diepe identi-teit, waarop leidinggevenden alles binneneen organisatie kunnen bouwen. En dan Ge-zond en duurzaam kunt bouwen, in gezonden duurzaam (samen)werken.

Reflectievragen

1. Wat vind je van de begrippen Duur-zame inzetbaarheid en Gezond enduurzaam werken?

2. “Wanneer er sprake is van problemenen conflicten tussen mensen, gaat hetniet over de inhoud, maar altijd overde relatie.” (p. xx) Denk met deze zinin gedachten eens terug aan de laat-ste gesprekken die je hebt gevoerdmet je medewerkers. En met je lei-dinggevende. Hoe verliep de commu-nicatie in deze gesprekken opinhouds- en betrekkingsniveau? Welkeconclusies trek je daaruit?

3. Hoe zou jij kunnen bijdragen aan hetleerproces van je medewerker (zie pa-ragraaf 1.4)?

4. Wat zou je zelf willen leren (zie para-graaf 1.4)? Wat is daarvoor nodig?

5. Kijk eens naar je eigen organisatie.Welke methoden en concepten in jeorganisatie sluiten goed aan bij de brilvan Gezond en duurzaam werken?Zijn er ook methoden en conceptendie hiermee conflicteren?

15

2.2 Inleiding

Binnen Gezond en duurzaam werken staatde relatie centraal. In organisaties is daarbijsprake van drie relaties: 1) de relatie van de medewerker tot

zichzelf, de collega’s en de taak; 2) de relatie van de leidinggevende tot

zichzelf, de collega’s en de taak; 3) de relatie van de organisatie tot

zichzelf, de collega’s en de taak.

Een goede relatie ontstaat wanneer je werktaan karaktervorming. En tegelijk is eengoede relatie van invloed op de karaktervor-ming. Karaktervorming of identiteitsontwik-keling vormt om die reden het fundamentonder Gezond en duurzaam werken.

2.2 Karaktervorming: aandacht voor zes elementen

Karaktervorming of identiteitsontwikkelingvindt plaats wanneer wij ons laten verande-ren. Deze verandering ontstaat als wij onsverhouden tot dat wat ‘anders’ is. Met ‘an-ders’ bedoel ik het nog niet bekende in ons-zelf, in de ander en het andere. Tot dat watwe snappen, kunnen we ons gemakkelijkverhouden. Toch worden we in het levenvoortdurend geconfronteerd met zaken inonszelf, in de ander en in het andere (bij-voorbeeld werk, taken) die we nog niet ken-nen en niet goed snappen. Op zulkemomenten hebben we de neiging in onze afweer te stappen, een oordeel te vellen ofonze ogen te sluiten. Wanneer we dat níét

2. Karaktervorming: het fundament onder Gezond

en duurzaam werken

16

doen, en ons verhouden tot ‘het anders’ ontstaat karaktervorming. Er ontstaat eeninnerlijke transformatie die ons helpt omons tot ‘het anders’ te verhouden.

Ik onderscheid binnen karaktervorming zeselementen die bij leiderschap en organisatie-ontwikkeling een belangrijke rol spelen:

1) verbinding; 2) kwetsbaarheid; 3) (persoon-lijk) leiderschap; 4) kleine leerstappen; 5) aandacht; en 6) trouw.

Hieronder werk ik de zes elementen kort uiten daarbij vertel ik twee praktijkverhalen:1) het verhaal van Gerda; en 2) het verhaalvan Scholengroep Bevlogenheid.

Het verhaal van GerdaGerda is 32 jaar en managementassistent. Ze herstelt van kanker. Als gevolg van dechemokuren is ze blijvend ernstig vermoeid, wat leidt tot een afkeuringspercentagedoor het UWV van 40%. Gerda heeft het moeilijk met haar beperkte energie en tijdenshet re-integratietraject 1e spoor gaat het erom dat ze zich hier op een goede maniertoe leert verhouden. Zo wordt het 1e spoortraject eigenlijk een karaktervormend, iden-titeitsvormend traject. Een traject waarbij Gerda zich leert verhouden tot ‘het anders’in zichzelf, namelijk een zeer beperkte energie-accu.

Het verhaal van Scholengroep BevlogenheidScholengroep Bevlogenheid is een organisatie voor zowel primair als voortgezet on-derwijs. Zij hebben zich aan het begin van deze eeuw ontwikkeld, omdat ze vond dater een nieuwe swung in het onderwijs moest komen. Door veel hart en weinig beleidheeft de scholengroep de afgelopen jaren op de rand van de afgrond verkeerd. Bezuinigingsslag op bezuinigingsslag volgde, met veel reorganisaties en meerdere ontslagrondes tot gevolg. Nu begint de rust en stabiliteit terug te keren. Alleen is devraag waar de kern van de scholengroep, namelijk de bevlogenheid, gebleven is.

17

1. VerbindingKaraktervorming ontstaat waar we in verbinding zijn. In verbinding met onszelfbetekent dat we onze zon- en schaduwkan-ten, onze missie, onze kracht en zwaktekennen en aanvaarden. Dit ben ik. Nietmeer en niet minder. Karaktervorming ontstaat ook als we in verbinding zijn metelkaar. Dat betekent dat we ons verbindenmet de ander, en ook die heeft zijn zon- enschaduwkanten. Karaktervorming ontstaatdaarnaast als we in verbinding zijn metonze taak, wat inhoudt dat we ons hieraancommitteren en niet alleen vluchtig vantaak naar taak hoppen. Verbinding geeftwerkplezier en resultaat, zowel wat betreftkwaliteit als kwantiteit.

2. KwetsbaarheidWanneer we in verbinding zijn, ontstaatruimte voor kwetsbaarheid. We aanvaardenonszelf en durven die ook zichtbaar temaken aan de ander, en dat leidt tot verbin-ding. We stellen ons kwetsbaar op, wat onskrachtig maakt en wat onze leerbaarheid enveranderbaarheid sterk vergroot.

Gerda heeft de neiging ‘het anders’, oftewel het feit dat ze gauw vermoeid is, niet tezien en te erkennen. Daardoor raakt ze steeds overbelast, waardoor haar vermoeidheidalleen maar toeneemt. Als gevolg van haar moeheid, vermindert haar concentratie,waardoor de kwaliteit van haar werk afneemt. Dit leidt tot veel frustratie bij haarzelf,maar het zorgt ook voor wrijving tussen haar en haar collega’s. Omdat Gerda zich ver-zet tegen ‘het anders’, namelijk haar verminderde energie, raakt Gerda uit verbinding.In ons proces leert ze ontdekken wat voor haar van waarde is, bijvoorbeeld een goederelatie met haar collega’s en een goed resultaat van haar taken. Ze leert zien dat zedoor haar weerstand juist die relatie in de weg staat. En ze pakt het aan. Een karakter-en identiteitsvormend proces! De Scholengroep Bevlogenheid vraagt mij om een traject met als kernvraag: hoe vindenwe als scholengroep onze kern, onze bevlogenheid terug? Omdat ik hoor dat er ookveel pijn is als gevolg van de besluitvorming de afgelopen jaren, wil ik daar beginnen.De eerste bijeenkomst van alle teams krijgt iedereen een set kaarten en zoekt, zonderiets te zeggen, die kaarten uit die hij associeert met de pijn. Vervolgens gaan letterlijkde kaarten op tafel en doet ieder zijn verhaal. Een kwetsbaar verhaal. Verhalen vol pijn.Verhalen waarin mensen elkaar ineens beter snappen. Verhalen waarin mensen verrastzijn, omdat ogenschijnlijke kracht, achteraf voor veel mensen zo kwetsbaar voelde. Veelmaskers en beschermende schilden gaan neer. Daardoor ontstaat verbinding!

In de tweede sessie stel ik aan elk team de volgende vragen: Wat was de reden dat jekoos voor het onderwijs? Waar klopte je hart sneller van? En, hoewel je veel pijn hebtbenoemd, wat was de reden dat je toch ook ooit koos voor deze organisatie Bevlogen-heid? Waarom toen juist deze organisatie? Nu komen opnieuw veel verhalen los. Ditkeer vanuit warme harten vanuit missie en passie. En ook daar ontstaat verbinding.Herkenning, bevlogenheid. O ja, juist dat woord waren ze kwijt…

Toen ik Gerda leerde kennen, mocht ik bijna niet komen aan de figuurlijke wond die ver-moeidheid heette. Dat was voor haar een zeer beladen thema. Gerda wilde alles kunnen.Heel voorzichtig, met omtrekkende bewegingen, hebben we het thema toch benaderd.En op het moment dat Gerda tegen zichzelf kon zeggen: ‘De vermoeidheid is er, daarkan ik niets aan doen, maar ik kan wel zelf het stuur in handen nemen als het gaat omhoe ik ermee omga en hoe ik dit mijn leven laat beïnvloeden’, werd er iets doorbroken.Dit veranderde haar leven drastisch. Ze doet veel niet meer, om dat wat zij van waardevindt, juist wél te kunnen doen. Dit is een diepe ‘aanpassing’ van haar karakter.

In het onderwijs wordt veel druk ervaren door alles wat van boven- en van buitenafwordt opgelegd. Handelingsplannen vragen veel tijd, die ten koste gaan van ‘gewone’aandacht voor de leerling en lesgeven. Met het passend onderwijs zijn er veel SpecialNeeds-leerlingen het reguliere onderwijs in gekomen. Daarbij lijkt onze maatschappij te vermedicaliseren en verpsychologiseren, waardoor in een normale klas heel veel kinderen met een diagnose en gedragsproblematiek zitten.

Ik merk bij de docenten van Scholengroep Bevlogenheid verlamming. De docenten wil-len echt goede zorg geven aan leerlingen en een hoge kwaliteit onderwijs leveren. Er isalleen tijdgebrek. En er is geen geld om ruimte te creëren voor het aannemen van meercollega’s. Ze weten niet hoe ze dit probleem op moeten lossen en voelen zich verlamd.

Ik had dit team eerst teruggebracht bij kwetsbaarheid vanuit pijn. Vervolgens had ik hetteam teruggebracht naar kwetsbaarheid vanuit missie en passie. Er begon weer iets testromen. Nu bracht ik het team, ik schrijf het met een grote glimlach, bij burgerlijke on-gehoorzaamheid.

18

3. persoonlijk leiderschapPersoonlijk leiderschap gaat over de keuze:voer ik zelf regie over mijn leven of over-komt het leven mij? Juist waar wij ons verhouden tot ‘het anders’, kan de neiging

ontstaan om te kiezen voor een berustendehouding dat het leven ons overkomt. Maarjuist waar wij ‘het anders’ aankijken, enhierover regie gaan nemen, ontwikkelt onskarakter.

Gerda leert ‘het anders’, het kwetsbare vermoeide deel, in de spiegel aan te kijken als deel van haarzelf. Dat maakt dat dat deel er mag zijn. Vervolgens kan ze in een gesprek met haar collega’s haar gevecht uitleggen. In dit open en kwetsbare gesprekwordt de relatie hersteld. En doordat ze nu op een andere manier functioneert, is zeniet steeds meer te vermoeid, wat een positieve invloed heeft op de kwaliteit van haarwerk, wat natuurlijk collegiaal ook zijn vruchten afwerpt.

Kwetsbaarheid en verbinding zijn nauw met elkaar verbonden. Waar kwetsbaarheidmag zijn, ontstaat verbinding. De tekst onder 1) Verbinding over Scholengroep Bevlogenheid liet dat zien.

19

4. Kleine leerstappenuit onderzoek blijkt dat we zesendertig keermet iets moeten oefenen voordat het eengewoonte wordt. Ook moeten we zeven keeriets horen, lezen of meemaken voor het

kwartje valt. Je kunt niet iets ‘vanzelf’. Karaktervorming vraagt erom dat we bereidzijn te leren, en leren vraagt tijd en steedsweer kleine stappen zetten.

I

Ik stelde de vraag: ‘Hoe kun je gaan muiten?’ Met andere woorden: Hoe kun je in zekerezin de regels aan je laars lappen en laten zien dat jullie de beste school van Nederland zijn?En hoe blijf je daarbij wel binnen de gestelde kaders? Anders volgt er alsnog een inspectie-bezoek.

Op dat moment kwam creativiteit en samenwerking vrij. Mensen gingen elkaar aanspre-ken op talenten. ‘Als jij nu voortaan…, dan doe ik voortaan… en dan halen we het beste uitons samen.’ Of: ‘Ik plan mijn werk zo dat de handelingsplannen goed zijn ingevuld, maardat ze me zo weinig mogelijk tijd kosten. Dat doe ik zus en zo…’ Niet de regels en de problemen namen de leiding, maar de mogelijkheden van alle teamleden bij elkaar en gezamenlijk. Zo werden de teamleden leider over hun individuele proces en over het proces van samenwerking.

Op het moment dat Gerda de beslissing neemt dat zij regie heeft over haar vermoeid-heid, start een heel leerproces. Wat kan ik wel en wat kan ik niet? Welke keuzes maakik en welke consequenties hebben die? Waar neem ik wel en geen verantwoordelijk-heid voor? Als Gerda naar een feestje wil, weet ze dat ze andere dingen moet laten.Wil ze dat wel of wil ze dat niet? Met vallen en opstaan leert Gerda waar de balans ligttussen haar belasting en belastbaarheid.

In de teams van Scholengroep Bevlogenheid liepen veel leerkrachten aan tegen huneigen grenzen. Ze waren altijd heel ‘gehoorzaam’ geweest. De directeur bepaalde enwat politiek en maatschappij zeiden werd gehoorzaam opgevolgd. En nu moesten zeineens gaan omdenken. ‘Ik heb zelf invloed op de situatie. Wat doe ik wel? Wat doe ikniet? En hoe doe mijn werk, binnen de gestelde kaders, en tegelijk zo dicht mogelijkbij mijn eigen hart voor kinderen en het onderwijs? Hoe word ik pro-actief?’ Er vielveel te leren. Ieder teamlid stelde zijn eigen leer- en ontwikkelplan op. En dat gingmeestal niet over vakinhoudelijke zaken. Dat ging heel vaak over persoonlijke zakenzoals: ‘Ik doe als de leerlingen weg zijn voortaan een uur de deur van mijn lokaaldicht, zodat ik alle administratie kan doen.’ Of: ‘Ik heb tweemaal per week een overleg

met een collega waarin we een planningsprobleem bespreken, zodat we samen en vanelkaar kunnen leren.’ Door steeds kleine leerstappen te zetten, groeiden de leerkrach-ten in pro-activiteit.

20

5. AandachtKaraktervorming kan niet zonder aandacht.Hoe geef je ‘goede aandacht’ en waaraangeef je die? Goede aandacht is als een artsdie met een stethoscoop luistert. Met volleaandacht. Dat is ook van belang in het werk,in de taak die ik op dit moment uitvoer. Wil ik mijn volle aandacht van dit moment geven aan het schrijven van dit artikel ofneem ik tussendoor mijn telefoon op? Hetkan evengoed gaan om aandacht voor watin het contact met de ander plaatsvindt. Gewoon samen kunnen zijn, een gezamen-lijk dilemma oplossen, samen successen vieren. Aandacht levert kwalitatief en kwantitatief een groot verschil op.

Wanneer Gerda echte aandacht aan zichzelf en haar vermoeidheidsklachten gaatgeven, levert haar dit veel winst op. Kwalitatief gaat ze beter werk leveren, doordat zeandere keuzes maakt, daardoor minder moe is en dus beter geconcentreerd. Ze isdaardoor ook een prettiger collega en ze kan in wezen beter met zichzelf leven. Kwantitatief kan ze meer.

Op Scholengroep Bevlogenheid dacht men dat men goede aandacht had voor elkaar.Wanneer de ene collega een probleem had, loste de andere collega het wel even op.Het gevolg was dat er veel eigendomsrecht was over levens van anderen en weinig eigenaarschap over eigen keuzes en gedrag. Ik licht dit toe met een voorbeeld. CollegaX was nogal een doener. Zodra de directeur zei: ‘Wie wil deze taak oppakken?’, hadcollega X al ‘Ja’ gezegd en ging aan de slag. Iedereen zag dat dit een keer fout zougaan. Collega X werd steeds korter voor de kar, onvriendelijker, in de klas liep het min-der goed en in teamvergaderingen was er altijd wel een escalatie. Vervolgens ging ie-dereen roepen: ‘Zal ik iets van je overnemen?’ Met deze vraag, hoe goedbedoeld ook,confisqueerden ze het eigendom – de taken – van collega X. Collega X werd hier alleennog maar chagrijniger van. Dit item kwam in een van de teamcoachingen aan de orde.Collega X bracht haar teveel aan taken in als leerpunt. Opnieuw sprong iedereen erbovenop en wilde helpen. Dat gesprek heb ik teruggeleid naar collega X. ‘Hoe komthet dat je zoveel hebt? Wat kun je leren? Hoe ga je je probleem oplossen? Wat heb jenodig?’ Ik ging, in het geheel van het team met deze vragen voor collega X aan deslag. Daarmee maakte ik collega X eigenaar van haar eigen probleem en had ik eenspiegel naar de collega’s dat zij eigendomsrecht over collega X aan het voeren waren.Wat een leerproces! Eigendomsrecht over de ander bleek in wezen geen aandacht. De ander helpen in zijn eigen eigenaarschap zeker wel. Zo leerde dit team echt luisteren.Luisteren met een stethoscoop, naar zichzelf en naar elkaar.

21

6. Trouw Bij jezelf, de ander en de taak blijven is vangroot belang, oftewel trouw blijven, sluitaan bij aandacht. Bij aandacht gaat het omde volle aandacht. Bij trouw gaat het omaandacht die blijft.

2.3 Karaktervorming op micro- meso- macroniveau

Wanneer we deze zes elementen toepassenin ons leven, investeren we in ons karakter.Dat levert kwaliteit en kwantiteit op. Metals gevolg dat we bijdragen aan Gezond enduurzaam werken! Dat geldt voor zowelmicro-, meso- als macroniveau. Met micro-niveau bedoel ik karaktervorming van depersoon. Met mesoniveau bedoel ik het samenwerkings- of teamniveau. En met macroniveau de organisatie. Op alle niveausvindt karaktervorming plaats. In deze para-

graaf licht ik de manier toe waarop ditplaatsvindt. Daarbij wordt ook duidelijk hoede verschillende niveaus met elkaar samen-hangen.

1. SchoonmaakWanneer ik in een team of organisatie bin-nenkom en ik weet dat er pijn ligt, zal ik al-tijd eerst starten met de pijn. Dit kan gaanover eerdere reorganisaties, boventalligheiden veel andere zaken. Wanneer we pijn enfrustratie niet bespreekbaar maken, zal eenproces van verandering geen inbedding krij-gen. De pijn houdt afweer voor het nieuwein stand. In het voorgaande gaf ik het voor-beeld dat ik letterlijk de kaarten open lietleggen van de persoonlijke pijn over eenvoorgaande periode. Door met elkaar deeigen pijn te bespreken, ontstaat verbinding.

Toen Gerda haar vermoeidheid nog niet kon accepteren, kon ze in wezen niet trouwzijn aan drie ‘partners’: niet aan zichzelf, niet aan haar collega’s en niet aan haartaken. Doordat ze steeds over haar grenzen ging, was ze te vermoeid, wat op alle driede ‘partners’ een negatieve invloed had. Wanneer Gerda de omslag maakt om trouwaan zichzelf te blijven, blijft ze ook trouw aan haar andere ‘partners’. Dat is niet altijdmakkelijk, maar Gerda leert dat hierin volhouden haar en haar partners veel oplevert.Zijzelf blijft goed functioneren, het werk behoudt kwaliteit en de onderlinge relatiesblijven ook goed.

Na een jaar werd ik op Scholengroep Bevlogenheid gevraagd voor een APK. Dat deedik graag. Met twee teamleden van elk team besprak ik vooraf wat nodig was in dieAPK-sessie. Zo kwam er in een team de vraag of we aan de slag konden met het gevenvan feedback. Ze merkten dat ze veel geleerd hadden. Feedback geven was nog span-nend en lastig. En wanneer je elkaar geen goede feedback kunt geven, is het lastig omtrouw te zijn aan jezelf, aan elkaar en aan de taken die er liggen. De synergie en samen-werking stagneert. Tijdens de feedbacksessie vloeiden nogal wat tranen. Mensen voelden zich soms aangevallen door zaken die nu openlijk werden uitgesproken. Doordat de setting veilig was, leerde het team dat feedback geven echt een middel isom samenwerking te verbeteren. En mensen waren ook verrast over positieve feed-back die zij kregen. Het geven en ontvangen van feedback had tot gevolg dat ze meertrouw konden zijn aan zichzelf, aan elkaar en aan de taken.

22

2. MissieVervolgens laat ik ieder vertellen wat dereden is dat iemand gekozen heeft voor ditvak. Wat drijft iemand om juist dit vak tedoen? En waarom heeft hij/zij voor deze organisatie gekozen? Wat verbindt hem aandeze organisatie? Zo laat iedereen, opnieuwheel kwetsbaar, zijn hart zien voor het werkdat hij doet.

3. Drijfveren en waardenDaarna zoek ik een werkvorm waarin ieder-een voor zichzelf opschrijft waar zijn persoonlijke drijfveren in het leven liggen,zijn waarden. Ik geef een voorbeeld. Het isverrassend om mensen documenten aanhun collega’s voor te horen lezen waarin zijbeschrijven waarvoor zij in het leven echtwillen staan. Een soort persoonlijke grond-wetten. Als iedereen dat doet, leer je elkaargoed kennen.

4. Teamprocespas hier start het officiële teamproces. Ik zeg ‘officieel’, omdat elkaar in alle kwets-baarheid aankijken, zoals bij de voorgaandestappen is gebeurd, natuurlijk al een team-proces in optima forma is! Wat ik hier be-doel, is dat het vanaf dit moment gaat overgezamenlijke zaken. Hier worden de drijf-veren van de afzonderlijke teamleden verbonden met de gezamenlijke drijfveren.Als ik als drijfveer ‘betrouwbaarheid’ heb enmijn collega ‘integriteit’, dan zijn die mis-schien wel met elkaar verbonden. En watzijn dan de verbindende drijfveren die weals gezamenlijk team hebben? Wat is voorons de missie of de grondwet van het team?Doordat de zaken die we nu gezamenlijkgaan ontwikkelen, voortkomen uit de diepedrijfveren van ieder persoonlijk, is iedereenaangehaakt en betrokken. Er is eigenlijk automatisch een zekere mate van flow.

5. DoelenNadat we op bovenstaande manier dediepte in gegaan zijn, gaan we doelen stel-len. Waar willen jullie met elkaar over vijfjaar zijn en waar willen jullie aan het eindvan het jaar zijn? Wie doet dan wat? Waarligt ieders talent in dezen? Heldere con-crete doelen zorgen ervoor dat je ze kuntevalueren. En bij heldere duidelijke doelenkun je ook bijsturen. Wanneer ik mijn Tom-Tom op parijs zet, maar onderweg bedenkdat ik beter naar Nice kan gaan, kan ik mijnTomTom op een andere bestemming zetten.

6. JaarplanDoelen werken wanneer ze worden vertaaldnaar een jaarplan. Een jaarplan is als hetware een spoorboekje. Een doel kan zijn:‘We willen aan het eind van het jaar dat deklanttevredenheid is gestegen van 7 naar 9.’In je jaarplan staan stappen die je als orga-nisatie of team gaat zetten om dat doel tebehalen. Wanneer je verzuimt een jaarplante maken of het jaarplan in de praktijk nietwerkelijk gebruikt, is de kans groot dat jedoelen uit het oog verliest of niet concreti-seert. Bij een jaarplan hoort ook een tijdpadvan actie, evaluatie en bijstelling.

7. Persoonlijk leerplanIn het bovenstaande hebben we de weg gevolgd van een kwetsbare en persoonlijkeontmoeting als team, naar concrete doelenen jaarplan van datzelfde team. Het lijkt ofwe van micro- naar mesoniveau zijn verhuisd. Dat is slechts ten dele waar. Hetgrotere teamproces loopt gelijk op met hetindividuele, persoonlijke leerplan. Met per-soonlijke ontwikkeldoelen. Alleen wie per-soonlijk leert, kan bijdragen aan hetleerproces van het team.

23

2.4 Karaktervorming in beeld gebracht

Wanneer we effectief met de bovenstaandeprocessen bezig zijn, werken we aan de ka-raktervorming van ieder individueel teamlidén aan de karaktervorming van het geheleteam en de organisatie. Hieronder beschrijfik de stappen die hierboven beschreven zijnnog een keer beknopt beschreven en maakik ze visueel.

Stap 1:SchoonmakenDit is een persoonlijk proces. Ieder teamlidonderzoekt en deelt in het team waar pijnen frustratie zit over eerdere ervaringen inde samenwerking en in de organisatie.

Stap 2: Missie bepalenIeder teamlid onderzoekt en in het teamwaarom hij doet wat hij doet en is wie hij is?

Stap 3:persoonlijke drijfveren en waardenIeder teamlid onderzoekt persoonlijke drijf-veren en waarden in werk en privé en deeltdeze met het team.

Stap 4: persoonlijke doelen en ontwikkelplanIeder teamlid stelt persoonlijke ontwikkel-doelen en koppelt deze aan een concreetontwikkelplan.

Deze vier stappen zijn hieronder weer-gegeven: 

Schema 2.1. De weg naar gezonde persoonlijkeontwikkeling na pijn. © Leiderschapsparadox

Stap 5:Teammissie, drijfveren en waardenVanuit persoonlijke missies, drijfveren enwaarden komen teamleden tot een formule-ring van teammissie, drijfveren en waarden.

Doel(wat)

Waarom doe ikwat ik doe

en ben ik wie ik ben?!

Actie(wat)

Drijfverenen waarden

(hoe)

Doel(wat)

Waarom doe ik wat ik doe en ben ik wie ik ben?!(waarom)

Actie(wat)

Drijfverenen waarden(hoe)

24

Stap 6:TeamdoelenVanuit gezamenlijke missie, drijfveren enwaarden stellen teamleden teamdoelen vastvoor de komende vijf jaar en voor het eerst-komende jaar.

Stap 7:JaarplanVanuit de doelen schrijven de teamledeneen jaarplan. Deze drie stappen zijn weer-gegeven in onderstaand schema’s: 

Doel(jaarplan)

Waarom doenwij wat we doen en zijn we wie

we zijn?!(waarom)

Actie(jaarplan)

Drijfverenen waarden

(visie)

Doel(jaarplan)

Waaromdoen wij watwe doen

en zijn we wie we zijn?!(waarom)

Actie(jaarplan)

Drijfverenen waarden(visie)

Schema 2.2. De weg naar gezonde samenwerkingsontwikkeling na pijn. © Leiderschapsparadox

25

Doel(jaarplan)

Waarom doenwij wat we doen en zijn we wie

we zijn?!(waarom)

Actie(jaarplan)

Drijfverenen waarden

(visie)

Doel(wat)

Waarom doeik wat ik doe en ben ik wie

ik ben?!

Actie(wat)

Drijfverenen waarden

(hoe)

Doel(wat)

Waarom doeik wat ik doe en ben ik wie

ik ben?!

Actie(wat)

Drijfverenen waarden

(hoe)

SAMENWERKINGS ONTWIKKELING

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

KARAKTER

KARAKTER

Verbinding

Kwetsbaarheid

(persoonlijk)leiderschap

Kleine leerstappen

Aandacht

Trouw

Doel(wat)

Waarom doeik wat ik doe en ben ik wie

ik ben?!

Actie(wat)

Drijfverenen waarden

(hoe)

ik - wij - taak

Schema 2.3. Fundament onder Gezond en duurzaam werken. Karaktervorming, persoonlijke ontwikkelingen samenwerkingsontwikkeling. © Loopbaanparadox

Wanneer gewerkt wordt aan persoonlijkekaraktervorming én gezamenlijke karakter-vorming – beide bestaande uit de zes ele-menten verbinding, kwetsbaarheid,

(persoonlijk) leiderschap, kleine leerstappen,aandacht en trouw – stappen 1 tot en met 7– is sprake van Gezond en duurzaam werken:

26

Gezond en duurzaam werken kan ook wor-den verbeeld als een huis. Het fundamentwordt gevormd door persoonlijke en geza-menlijke karaktervorming. Dat leidt tot gezond en duurzaam werken in de praktijk.

Schema 2.4. Het huis van Gezond en duurzaam

werken. © Loopbaanparadox

Het huis vanGezond en duurzaam werken

Gezond en duurzaam werken - #duurzame inzetbaarheid - volgens de wetenschap en in werkpraktijk

Fundament onderGezond en duurzaam werken

Reflectievragen

1. In welke van de zes elementen van karaktervorming ben jij het meest gegroeid? Hoe heb je kunnengroeien?

2. In welke van de zes elementen van karaktervorming wil je verdergroeien? Wat is je eerste kleine leerstap?

3. Wat maakt dat je ooit koos voor hetwerk dat je nu doet, binnen debranche waar je nu werkt en in de organisatie waar je je werk nu uitvoert?

4. Op welke manier kun jij bijdragenaan de persoonlijke ontwikkelingvan je teamleden? Welke stap ga jedaarvoor zetten?

5. Op welke manier kun jij bijdragenaan de samenwerkingsontwikkelingvan je team? Welke stap ga je daar-voor zetten?

Missie en visieDe missie van Leiderschapsparadox is: Gezond en duurzaam (samen)werken metresultaat!

Dit gehele document is de uitwerking vandeze missie naar een totale visie.

Kernwaarden Bij de visie en missie van Leiderschapspara-dox horen vier kernwaarden: 1) gelijkwaar-digheid; 2) ruimte geven in veiligheid; 3)kwaliteit en 4) stilstand is vooruitgang.Hieronder werk ik deze kernwaarden uit.

1. GelijkwaardigheidLeidinggevende en medewerker werkenop basis van gelijkwaardigheid met

elkaar, met collega’s en met iedereenmet wie zij in hun werk betrokken zijn.

De leidinggevende gaat uit van de eigenverantwoordelijkheid van de medewerker.Hoewel de rollen niet gelijk zijn, is de re-latie gelijkwaardig. In functie bestaat eenhiërarchie, in relatie wordt deze waar mogelijk gelijkwaardig uitgewerkt.De leidinggevende accepteert hetunieke proces dat de medewerker door-loopt; de leidinggevende heeft respectvoor de medewerker, die geldt als dedeskundige van zijn eigen situatie. De medewerker neemt verantwoorde-lijkheid en toont persoonlijk leiderschapdoor het opnemen van zijn eigen ontwik-kelweg.

3. Missie, visie en kernwaarden binnen Gezond en

duurzaam werken

27

2. Ruimte geven in veiligheidLeidinggevenden bieden aan hun mede-werkers duidelijkheid en structuur entegelijk alle ruimte, zodat de medewer-ker veilig kan leren en exploreren. Ditkan betekenen dat er duidelijke afspra-ken worden gemaakt over missie, visie,doelen en acties. Ook over de verant-woordingsstructuur en -inhoud. Afspraken worden zo concreet mogelijkgemaakt, zodat er binnen het hekwerkvan de afspraken, volledige vrijheid isvoor het eigen deskundige proces vande medewerker.

Een voorbeeld van een kind kan dit ver-duidelijken. Wanneer een kind leeft ineen veilige tuin, zal hij tot in de hoekjesen gaatjes van deze tuin exploreren.Wanneer er geen hek om de tuin is, zalhet ene kind in een hoekje blijven zittenen niet gaan exploreren. Het is bang omgevaar te lopen. De situatie is niet veilig.Het andere kind zal de weg op rennen,uitgedaagd door die grote wereld. Diesituatie is even gevaarlijk. Het hek omde tuin is voorwaarde voor gezond ont-wikkelen en leren. Als leidinggevendezorg je voor dat ‘hek’.

3. KwaliteitLeidinggevende en medewerkers leverenkwaliteit en zijn allemaal taak- en in-houdsverantwoordelijk voor wat zij doen.

Het hek om de tuin van iedere medewer-ker, met andere woorden: duidelijkheidover verantwoordelijkheid op taak en in-houd, is helder, is voorwaarde voor het leveren van kwaliteit. Daarbinnen is iederteamlid, zowel leidinggevende als iederemedewerker verantwoordelijk voor dekwaliteit die voortkomt uit (eigen) missie,visie, doelen en actie/jaarplan.

4. Stilstand is vooruitgangOm gezond en duurzaam te werken is hetvoorwaarde dat leidinggevende en mede-werker vaste momenten afspreken om totstilstand te komen en met elkaar open tebespreken hoe het gaat. Om elkaar op-nieuw te ontmoeten op missie en visie –waar doe ik dit ook alweer voor? Stilstand wordt binnen Gezond en duur-zaam werken gezien als vooruitgang. Hetbetreft dus niet een afgesproken evalua-tie van de werkprocessen en de resul-taten alleen. Het is belangrijk om ooksteeds opnieuw terug te keren naar debezieling, de missie: ‘Waar doe ik hetvoor?’

28

Reflectievragen

1. Geef jezelf een cijfer op de schaalvan 1-10 als het gaat om gelijkwaar-digheid tussen jou en je medewer-kers. Waaraan wil je werken?

2. Geef jezelf een cijfer op de schaalvan 1-10 als het gaat om ruimtegeven in veiligheid tussen jou en jemedewerkers. Waaraan wil je wer-ken?

3. Geef jezelf een cijfer op de schaalvan 1-10 als het gaat om kwaliteitgaat tussen jou en je medewerkers.Waaraan wil je werken?

4. Geef je zelf een cijfer op de schaalvan 1-10 als het gaat om stilstand isvooruitgang tussen jou en je mede-werkers. Waaraan wil je werken?

29

Karaktervorming vormt het fundamentonder Gezond en duurzaam werken. Gezonden duurzaam werken richt zich bewust ophet fundament. Zonder fundament namelijkgeen huis.

Leidinggeven aan Gezond en duurzaam wer-ken is leidinggeven aan karaktervorming,en dus aan veranderbaarheid en leerbaar-heid. Dit geldt voor medewerkers, teams enorganisaties.

De definitie van leidinggeven aan Gezonden duurzaam werken is: Leidinggeven aande karaktervorming van mensen en daar devoorwaarden voor scheppen, zodat eengroep mensen met elkaar kan groeien inhun missie, visie, doelen en actie.

Twee vormen van leiderschapEr is een multivoud aan vormen van leider-schap. Grofweg worden in deze visie tweevormen van leiderschap onderscheiden: A) leidinggeven op resultaat; en B) leiding-geven aan Gezond en duurzaam werken.Kwalitatief kunnen beide vormen van leider-schap tot gelijkwaardige resultaten leiden.Toch is de focus van leiderschap in beidevormen tegengesteld aan elkaar. Bij leiding-geven op resultaat staat het resultaat cen-traal. Bij leidinggeven aan Gezond enduurzaam werken staat de relatie centraal;de relatie gaat vooraf aan het resultaat. Deaandacht voor de relatie leidt in deze visietot resultaten, en is daarmee van primairbelang.

4. Leidinggeven aan Gezond en duurzaam werken

30

Binnen Gezond en duurzaam werken staat Bcentraal; deze vorm van leiderschap draagtbij aan gezond en duurzaam werken door tewerken aan de karaktervorming, van zowelde leidinggevende zelf als van de teamledenen het team.

Hieronder zijn de verschillende vormen vanleidinggeven schematisch weergegeven.

A. Leidinggeven op resultaat B. Leidinggeven aan Gezond en duurzaamwerken

1. Het resultaat is leidend. Er zijn heel duidelijke kaders onderweg. Er zijn resultaatindicatoren.

1. Vernieuwing en ontwikkeling van het innerlijk leven, karaktervorming, staatcentraal. Er is een startpunt, de uitkomst staat niet vast.

2. Het leiderschap is doelgericht, heefteen duidelijke taak en inhoud.

2. Vernieuwing van het geheel vloeit voortuit het proces van vernieuwing van depersonen.

3. De leider verwacht zijn missie te vol-tooien en zichtbaar resultaat te bewerk-stelligen.

3. Het proces van vernieuwing is een continu proces. Je zou dit proces- of ontwikkelindicatoren of intrinsieke motivatoren kunnen noemen.

4. Als het resultaat is behaald, is de taakaf. Dat is het doel.

4. Iedereen blijft een beginner, ontwikke-laar. Onderweg blijven is het doel.

5. Exclusieve waarden, waardoor inclusieen exclusie kan ontstaan.

5. Inclusieve waarden die leiden tot cement en partnerschap in brede zin.

6. De persoon en de groep zijn exclusief. 6. De persoon en de groep zijn bijzonderen inclusief.

7. Zoekt naar antwoorden. 7. Stelt vragen en daarna weer vragen.

8. Regels, concepten, methodieken enstructuren begeleiden de weg.

8. Regels, concepten, methodieken enstructuren zijn er slechts om te faciliteren. Regels, concepten, methodieken en structuren kunnen worden gezien als belemmerend vooropen relatie en exploratie.

31

9. Beoordeling, belonen en straffen in hetkader van regels, concepten, methodie-ken en structuren.

9. Aanmoediging en uitdaging van individuele leerweg. Begrenzen gebeurtonderling waar verschillen zijn tussenmensen en begrenzen gebeurt waar deeigen route conflicteert met team- en organisatiedoelen en -belangen.

10. Normatief en instrumenteel. 10. Op (innerlijke) groei van de persoon ende organisatie gericht.

11. Belangrijk is wat je weet, wat je kunt,wat je hebt en wie je kent.

11. Belangrijk is wie je bent.

12. Leeragenda nodig om tot leren tekomen.

12. Leren is basis.

13. Trauma’s en schade n.a.v. het werk-proces worden gemakkelijk over hethoofd gezien en ondergeschikt gemaaktaan het resultaat.

13. Trauma’s en schade n.a.v. het werk-proces krijgen hun plek, zodat de wegvrij is naar de toekomst.

14. De persoonlijke visie van de leider (deweg en het resultaat) is sterk leidend.

14. De persoonlijke visie van de leider (het proces) is voortdurend aan verandering onderhevig.

15. Meer ethisch van aard. 15. Stelt vragen en daarna weer vragen.

Schema 4.1. Leiderschap in Gezond en duurzaam werken. © Leiderschapsparadox

Reflectievragen

1. Denk terug aan werkplekken waar jijleidinggaf of leiding kreeg. Wat zie jeterug van het onderscheid tussen Leidinggeven op resultaat en Leiding-geven aan Gezond en duurzaam werken?

2. Op welke manier geef jij zelf leiding.Wat zie je daarvan terug van de vormen A en B?

3. Wat wil je leren? Welke stap ga jedaarvoor zetten?werkers. Waaraanwil je werken?

Het vorige hoofdstuk beschreef een vormvan leiderschap die past bij Gezond enduurzaam werken. Dit hoofdstuk maakt dui-delijk dat deze vorm van leiderschap vraagtom een bepaalde grondhouding.

Omdat paradoxaal denken de kern is vanLoopbaanparadox, wordt als het gaat omeen grondhouding niet enkelvoudig ge-dacht. Er zijn meerdere inspiratiebronnenom tot een grondhouding te komen. Bewustspreek ik niet over inspiratiebronnen om tekomen ‘tot een concept of methodiek’. Eenconcept of methodiek is iets wat vaststaat,een grondhouding is dat niet. Een grond-houding is een intentie, een beweging,

waarin je steeds opnieuw kiest wat op datmoment van waarde is.

5.1 Basisattitude Luisteren Onder alle grondhouding ligt een centralebasisattitude, namelijk ‘luisteren’. Deze bespreek ik eerst, waarna de zeven grond-houdingen volgen.

Een verhaalKoning Salomo staat aan het begin van zijnkoningschap als hij rond de twintig jaar is.Nog maar jong dus. Vlak voor een belang-rijk feest droomt hij. In die droom vraagtGod hem: ‘Vraag wat je wilt, ik zal het je

4. Grondhoudingen in leidinggeven aan Gezond en

duurzaam werken

33

geven.’ Salomo vraagt daarop niet om rijk-dom of een lang leven, maar om een opmerkzame geest en het vermogen om teluisteren. En dat gebeurt. Salomo komt bijiedereen bekend te staan om zijn grote wijs-heid, tot op de dag van vandaag.

Wij kunnen mensen pas goed helpen en die-nen als wij naar hen luisteren met ons hart.Maar om goed te kunnen luisteren, is hetvan belang dat wij als leidinggevende ge-lijkwaardig zijn aan de ander, aan de mensaan wie we leidinggeven, die even feilbaaren krachtig is als wijzelf. Onze houding isdaarmee een basisvoorwaarde voor onze basisattitude ‘luisteren met ons hart’. Alleenzo leidt samenwerking tot zichtbaar resul-taat. Hieronder wordt dit verder uitgewerkt.

Luisteren als actief procesLuisteren is in leidinggeven aan Gezond enduurzaam werken een actief werkwoord.Het is horen en reageren. Gehoor geven.

Drie luisterniveausMet een stethoscoop hoort een arts nuancesen details die hij met zijn gewone oor niethoort. Dit is een goede metafoor voor goedluisteren. Goed luisteren houdt luisteren inop verschillende niveaus.

1. Niveau 1: innerlijk luisterenHet eerste niveau van luisteren is ge-richt op onszelf. We luisteren naar onzeinnerlijke stemmen, concentreren onsop wat die voor ons betekenen, en bren-gen die in verband met wat we horen.Het gaat over mijn gedachten, mijn oor-deel, mijn gevoelens en mijn conclusiesover mijzelf en daarna de ander.

2. Niveau 2: gericht luisterenOp niveau 2 concentreert het luisterenzich op de ander. Dit zie je aan de hou-ding van de luisteraar, maar ook van de

spreker. Er is een kans dat beiden voor-overgebogen zitten en elkaar doordrin-gend aankijken. Er is grote aandacht.

3. Niveau 3: universeel luisterenHet derde niveau van luisteren omvatalle zintuigen: wat we zien, horen, ruiken en voelen – zowel de tastbare alsde emotionele sensatie – is met elkaarverbonden. Als leidinggevenden op ditniveau luisteren, hebben ze beter toegang tot hun intuïtie. Dat wat ze intuïtief horen, stemmen ze altijd af metde medewerker.

Luisteren als leidinggevendeAls leidinggevende luisteren op deze drie niveaus – waarvan de derde de belangrijksteis – omvat verschillende aspecten.

Luisteren naar de mensEcht gezien worden is voor ieder mens be-langrijk. Dit gaat over de waardering voorwat we doen. Dat gaat evengoed over dezorg voor elkaar bij mooie en minder mooielevensomstandigheden; de zorg voor elkaarmet onze mooie en minder mooie kanten.Luisteren van een leidinggevende in dit op-zicht betekent dat hij de ‘hele mens’ ziet,met alles wat er is.

Luisteren naar een volwasseneMedewerkers zijn volwassenen. Dat betekentdat iedere medewerker verantwoordelijk isvoor zijn eigen leven, taken en verantwoor-delijkheden. Hij mag leven uit eigen waar-den, persoonlijkheid en vanuit eigencreativiteit. Dit mag je van hem verwachten.Dit daagt hem uit. Al lerend en creërend alskwetsbaar mens. De leidinggevende houdtde medewerker vanuit een luisterhoudingverantwoordelijk voor het eigen gedrag, enschept daarmee een positieve ontwikkel-omgeving. (Zie ook paragraaf 1.4.)

Luisteren naar de deskundigeDe medewerker is een deskundige, binnenzijn eigen vak en leven. Dat is hij ook bin-nen zijn werkzaamheden en ontwikkeltra-ject. Dat is een belangrijk uitgangspunt eneen goede reden om als leidinggevendegoed naar de medewerker te luisteren.

5.2 Grondhoudingen De basisattitude luisteren vind je terug bin-nen alle grondhoudingen die voor leidingge-ven aan Gezond en duurzaam werkeninspiratiebron zijn. Deze grondhoudingenworden achtereenvolgens besproken:

1. Mediëren en leren 2. presentie 3. pro-activiteit 4. Benedictijns denken 5. Coachen 6. Dienend leiderschap 7. Grenzen en mogelijkheden

34

35

Wat is mediatie?Het mediërend denken komt uit de begelei-ding van mensen met ernstig verstandelijkeen vaak ook fysieke beperkingen. In dezebegeleiding blijkt het van grote invloed hoewordt omgegaan met kinderen, jongeren envolwassen die een beperking hebben. Veelmensen zien de beperkingen en het onver-mogen van mensen met beperkingen. Tochdoet dit deze mensen tekort. Laat me nietzoals ik ben is dan ook de veelzeggende titelvan een boek over deze thematiek vanuiteen andere visie.

ModificatieDie andere visie heeft als kernwoord ‘modi-ficatie’. Modificatie gaat uit van ‘de leer-baarheid van mensen’. Iedereen kanveranderen door te leren. Het kan hierbijgaan om veranderingen in persoonlijkheids-kenmerken, in denkvermogen, in intellectuelecapaciteiten en in het algehele competentie-niveau. Deze veranderingen kunnen doormiddel van goede begeleiding en coachingtot stand komen.

4.1.1 Mediëren en leren als grondhouding

36

MediatieHet sleutelbegrip om te kunnen ‘modificeren’is ‘mediatie’. Onder mediatie – als termvooral gangbaar binnen de onderwijskunde– wordt verstaan: het contact maken en aan-sluiten bij de bestaande mogelijkheden vanhet kind als basis voor zijn verdere ontwik-keling. Een noodzakelijke voorwaarde hier-voor is het investeren in de relatie met hetkind.

Mediëren en modificatie in de praktijkpeter is ernstig meervoudig beperkt. Dage-lijks wordt hij geholpen met eten. Tot eenbegeleider zegt: ‘Hij kan dat ook zelf leren.’peter, gewend aan het patroon, geeft in eer-ste instantie geen blijk van leren. Zijn handwordt vastgehouden en zelf prikt hij heteten eraan. Dan wordt de hand naar demond begeleid. Dit duurt een maand. Danverschijnt op het gezicht van peter eenglimlach. Hij beweegt, voor de begeleider ererg in heeft, zelf zijn vork naar zijn bord.Het lukt nog niet om zelf het eten eraan teprikken. Ook de weg naar zijn mond is nogte moeilijk. Na een halfjaar eet peter zijnbroodmaaltijd geheel zelfstandig. Na negenmaanden lukt dit ook voor de warme maal-tijd. Het eindeloze geduld van zijn begelei-ders, die het leerproces heel eenvoudigbegeleiden door steeds samen de bewegin-gen te maken, had leerresultaat!De weg van leren is begonnen en zal nietmeer stoppen voor peter. Als een trotsepauw zit hij in zijn rolstoel, en terecht!

Vier mediatievaardigheden Modificatie en mediatie vormden belang-rijke uitgangspunten voor de psychologe entaalkundige Magda Vanmontfoort. In sa-menwerking met diverse scholen ontwik-kelde zij een wetenschappelijkonderbouwde praktische methodiek dieleerlingen helpt bij het leren waardoor zij

uitgroeien tot mensen die hun loopbaan inde toekomst zelfstandig vorm kunnengeven.

De achtergrond van deze methodiek waseen situatie in de Vlaamse provincie Limburg. Deze kampte eind jaren negentigmet grote sociale en maatschappelijke pro-blematiek: er heerste veel criminaliteit, veelwerkloosheid, de integratie verliep moei-zaam, er was sprake van veel schooluitvalen een grote taalachterstand. Om in deze situatie een keer te brengen, besloot de provincie zich te richten op jongeren van 13en 14 jaar waarbij zij twee zaken wilde aan-pakken die met elkaar samenhangen: deleerloopbaan en de taalontwikkeling.

De methodiek die Magda Vanmontfort ont-wikkelde, stoelt op vier principes of mediatie-vaardigheden. Hieronder beschrijf ik dezeen heb ik ze uitgewerkt naar de relatie tussen leidinggevende en medewerker.

1) Intentionaliteit en wederkerigheidEr is een grotere kans om tot een dieperebetekenis van nieuwe inzichten te komenals de leidinggevende de intentie heeft omsamen met de medewerkers een taak of proces tot een goed einde te brengen. Deeerste mediatievaardigheid, intentionaliteiten wederkerigheid, houdt dan ook in dat leidinggevende en medewerker samennieuwe mogelijkheden ontdekken.

Als de leidinggevende en de medewerker bijde aanvang van de taak of het proces hunkennis van de wereld met elkaar delen ennodig hebben om de opdracht tot een goedeinde te brengen, is de motivatie groter omhun gemeenschappelijke kennis van de wereld uit te breiden.

37

2) ZingevingWanneer leidinggevenden het het doel vaneen taak, opdracht of proces helder formu-leren en medewerkers de vrijheid te gevendit op hun eigen manier uit te voeren, kunnen ze dit doen op een manier die hunhet meeste aanspreekt. Daarmee wordt hetwerk of de taak betekenisvol, als zinvol er-varen. Dit is de tweede mediatievaardig-heid, zingeving.

Op momenten dat medewerkers de dieper-liggende waarde en betekenis van een op-dracht niet ervaren, kan de leidinggevendede zingeving ter sprake brengen, zodat demedewerkers zelf op zoek gaan naar nieuweinvalshoeken om de taak alsnog van een‘neutrale’ naar een ‘betekenisvolle’ ervaringom te buigen.

3) CompetentieCompetentie houdt in dat de competentievan de medewerker wordt vergroot. Hetgaat hier niet om afzonderlijke competen-ties of deelcompetenties, maar om de totaal-beleving een competent persoon te zijn.

Het begeleiden van medewerkers vanuit ditprincipe, draagt eraan bij dat de zelfwaar-dering en het gevoel van competentie bij demedewerker wordt vergroot. Dit scheptruimte voor een groeiend besef van identi-teit.

Het gevoel van eigenwaarde en competentiebij de medewerker wordt ook versterkt wan-neer medewerkers tijdens de activiteitenfundamenteel respect ervaren voor hunidentiteit en integriteit van de leidingge-vende. Ook als deze identiteit botst met hetnormen- en waardenpatroon van de leiding-gevende, is het van belang dat medewerkerhiervoor in de samenwerking alle ruimtekrijgen.

4) TranscendentieTranscendentie houdt in dat medewerkersworden geholpen om hun taken en verant-woordelijkheden te vertalen naar meer abstracte wetmatigheden en denkbeeldigemaatschappelijke situaties.

Mediëren: het verhaal van DitaDita is aangenomen als re-integratiecoach bij een re-integratiebureau. Eerder werkte zeals leidinggevende bij een bank, waar ze soms met ziekte van medewerkers te makenhad. Tussentijds heeft ze een coachopleiding gedaan en heeft veel geleerd over het coa-chen van mensen en haar eigen grondhouding daarin. Haar leidinggevende wil haar be-geleiden vanuit bovenstaande vaardigheden.

Dita merkt dat ze te weinig kennis en ervaring heeft van de Wet verbetering poort-wachter. Haar leidinggevende heeft hier wel voldoende kennis van en vraagt haar wathaar manier van leren is. Vindt zij het fijn om eerst eens met mensen te praten die hierveel mee werken? Of wil ze geïnstrueerd worden door haar leidinggevende? Of gaat zeliever op onderzoek uit op internet?

Dita geeft aan dat ze heel graag zelf dingen uitzoekt voor ze geïnstrueerd wordt. Zespreekt met haar leidinggevende af dat ze na twee weken bij elkaar gaan zitten om tezien of de leidinggevende nog iets voor Dita kan doen.

38

Als de leidinggevende meer abstracte wet-matigheden over de gang van zaken in dewereld verwoordt, geeft hij de medewerkerde mogelijkheid om zich denkbeeldig te verplaatsen in grotere gehelen en maat-schappelijke situaties. Medewerkers kunnenzo het verband leggen tussen de activiteiten het metaniveau van het geheel van hetmaatschappelijk functioneren.

Mediëren en Leidinggeven aan Gezond enduurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Gezonden duurzaam werken is: Leidinggeven aande groei van mensen en daar de voorwaardevoor scheppen, zodat een groep mensenmet elkaar kan groeien in hun missie, visie,doelen en actie.

De samenvattende grondhouding vanuit me-diatie is aansluiten bij leer- en verander-baarheid. De vier mediatievaardigheden omdit mogelijk te maken zijn: 1) intentionaliteiten wederkerigheid; 2) zingeving; 3) compe-tentie en 4) transcendentie.

Wanneer modificatie als grondhouding uit-gaat van ‘de leerbaarheid van mensen’, isde eerste die gaat leren de leidinggevende.Je kunt namelijk als leidinggevende een ver-andering niet begeleiden als je niet ook zelfeen verandering hebt ondergaan. Het gaatdus in eerste instantie om de leerbaarheiden veranderbaarheid van de leidinggevendezelf.

Mediërend leren laat de medewerker ‘hetwerk’ doen. Bij mediërend leren volgt nietde medewerker de leidinggevende, maarvolgt de leidinggevende de (kleine) stappen– het denk- en werkproces – van de mede-werker. Daardoor komt de medewerker toteen beter begrip van de taak. De mede-werker krijgt meer zelfvertrouwen en zodoende komt deze tot een leerervaring;het leren en ontwikkelen lukt beter. Andersgezegd: de leidinggevenden zeggen niet hoehet moet, maar sturen het denkproces vande medewerker, zodat deze zelf tot een op-lossing komt. Om dit leerproces van de medewerker vorm te geven, is ook het leer-en ontwikkelproces van de leidinggevendezelf van essentieel belang.

39

In dat gesprek blijkt dat Dita echt niet alles heeft gevonden wat ze aan kennis nodigheeft. Die informatie vult de leidinggevende nu aan. Tegelijk heeft Dita een aantal heelrelevante nieuwe ontwikkelingen ontdekt waar de leidinggevende nog niet van wist.Zo leren ze samen en zijn ze enthousiast in gesprek. Voor het vervolg spreken Dita en haar leidinggevende af dat Dita juist de nieuwe ontwikkelingen in de gaten houdt. Dita ervaart dit als zingevend. Het geeft haar werkmeerwaarde. Daardoor voelt ze zich competent en waardevol.

In onderlinge samenwerking kijken Dita en haar leidinggevende naar het groterekader van re-integratie op het snijvlak van wet- en regelgeving en de toepassing daar-van voor organisaties en medewerkers. Beide blijven met een grote glimlach hun eigentaken doen. Dit wordt iets moois samen!

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van mediëren als grondhouding?

2. Een citaat op p. xx: “Wanneer modi-ficatie als grondhouding uitgaat van‘de leerbaarheid van mensen’, is deeerste die gaat leren de leidingge-vende. Je kunt namelijk als leiding-gevende een verandering nietbegeleiden als je niet ook zelf eenverandering hebt ondergaan. Hetgaat dus in eerste instantie om deleerbaarheid en veranderbaarheidvan de leidinggevende zelf.”

a. Welke reactie roept dit citaat bij je op?

b. Welke verandering heb jij zelf ondergaan? Denk hierbij ook aan hoofdstuk 2 over Karaktervorming.

3. Lees het verhaal van Dita (ziekader). Hoe zijn de vier mediatie-vaardigheden in praktijk gebracht?

4. Wat breng jij als leidinggevende vande vier mediatievaardigheden nu alin praktijk?

5. Waarin kun jij je ontwikkelen? Welkestap ga je daarvoor zetten?

40

Wat is presentie?De bron van de grondhouding van presentieligt in onderzoek naar achterstandswijken.professor Andries Baart onderzocht in ach-terstandswijken wat de reden was dat dehulpverlening hier weinig bereikte. In ditonderzoek kwam hij erachter dat buurt-pastores, die in de wijk aanwezig waren,zonder een heel strak omschreven taak-omschrijving, wel dingen bereikten. Hieropontwikkelde hij de presentietheorie.

Binnen de presentietheorie staat de relatiecentraal. In een cliëntencontact voor kwets-bare doelgroepen is het niet van belang datje je vak gewoon goed uitoefent. presentiebegint bij een voornemen: ‘Ik betrek mij op

de ander, ik ga een betrekking aan, aan-dachtig en toegewijd.’ Voor Andries Baart ishierin cruciaal dat je vanuit presentie nietalleen kijkt naar waar het fout gaat. Je kijktnaar wat ‘het leven’ met de cliënt doet. Enje doet wat er gedaan kan worden, en nietwat gedaan zou moeten worden.

Zelf werkte ik een heel aantal jaren in hetverslavings- en daklozencircuit. Daar heb ikmij laten veranderen. Daar heeft een deelvan mijn karaktervorming plaatsgevonden.Al mijn protocollen, methodieken, conceptenwerkten niet en konden in de prullenbak. Alleen ikzelf als instrument had waarde, van-uit de relatie. Mijn cliënten hebben mij diep-gaand veranderd en ik ben hen dankbaar.

4.1.2 Presentatie als grondhouding

1zelfreferentiële relaties

2import- en roofrelatie

3toepassingsrelatie

4verdringingsrelatie

5hermeneutische werderzijdsheid

6autonome zelfpresentatie

A BC

Schema 5.1 Relevante betrekkingen. Bron: Baart 2011, p. 230.

41

presentie en relatiesWanneer we geconfronteerd worden methet anders van de ander zijn er verschil-lende reacties mogelijk. Ze worden weer-gegeven in het onderstaande schema, die ik

vervolgens uitgebreider beschrijf en toelichtmet een praktijkvoorbeeld van de relatietussen leidinggevende en medewerker, enmedewerkers onderling.

Presentie – het verhaal van BasIk trok drie jaar op met Bas. Lang, getaand gezicht, van top tot tenen onder de tattoos,lange staart die onder zijn Feijenoord-cap uit hing. Hij dronk met gemak 24 halve litersbier op een dag. Het was grote winst dat hij drugs en andere drank had afgezworen.Ik kon goed met Bas. Hij was erg gesloten over zichzelf. En onze relatie bestond uitveel gein en stevige conflicten. Tot hij zich tussen neus en lippen door een keer lietontvallen dat het de sterfdag van zijn moeder was. Toen kreeg ik een klein kijkje achter zijn façade. We bezochten samen de begraafplaats, waar nog een urn van zijnstiefvader stond. Zijn moeder was uitgestrooid. Ik kreeg een levensverhaal van jarengeweld en misbruik. Een halfjaar later vroeg Bas mij om hem te begeleiden naar eenafkickkliniek. Het werd een omkeer. Drie jaar lang was ik alleen present. Ogenschijn-lijk doelloos. Het werd de basis voor gezond en duurzaam leven voor Bas.

42

Type betrekking Beschrijving Praktijkvoorbeeld

Eerste betrekking: de zelf-referentiële relatie

De confrontatie tussen de A-en de B-wereld komt nietwerkelijk tot stand: de bete-kenis van de een strekt zichniet uit tot de wereld van deander. Ieder verkeert op zijneigen eiland.

Jan is bezig met een taak.piet is ook bezig met eentaak. En de leidinggevendeis bezig met zijn taak. Eilandjes die in wezen losvan elkaar opereren.

Tweede betrekking: Import-of roof-relatie

De leidinggevende dringtdoor in de B-wereld van demedewerker en leert daar opeen selectieve wijze ook heteen en ander. Diep gaat hetniet. De pijl dringt niet verdoor (schema). Zodra de leidinggevende denkt tesnappen, neemt hij dat wathij denkt te snappen mee envoegt het toe aan zijn eigenreferentiekader. Het geleerdewordt ingepast in het eigenprofessionele denken. Heteigen referentiekader krijgtmisschien een kleine aanpas-sing. De leidinggevende laatzich niet aan de ander veran-deren. Hij rooft het een enander bij de ander.

Jan heeft zijn onderzoeks-werk gepresenteerd aan deleidinggevende. Goed werk!De leidinggevende ziet di-rect het nut voor het geheelvan wat het team aan hetontwikkelen is. Dit kan zemooi presenteren aan demanagers. Jan wordt meteen nieuwe klus op pad ge-stuurd. Zijn rol is afgelopenen het resultaat van zijn on-derzoek wordt ‘geroofd’ inhet belang van de leidingge-vende of in het beste gevalhet geheel van het onder-zoek.

Derde betrekking: toepas-sings- of gijzelingsrelatie

De leidinggevende dringtdiep door in de wereld vande medewerker en is veelminder dan bij de vorige selectief in wat hij daaruitoppikt. Dat wat ondernomenmoet worden in de B-wereld,de wereld van de mede-werker, wordt direct aange-stuurd vanuit de A-wereld,de wereld van de leiding-gevende.

Jan is bezig met zijn onder-zoek. De leidinggevende isdaar diepgaand op betrok-ken en vertelt Jan wat hijmoet doen.

43

De vierde betrekking: ver-dringingsrelatie via inductie

De B-wereld, de wereld vande medewerker, krijgt voluitde mogelijkheid om zich tepresenteren in de A-wereld,de wereld van de leidingge-vende. Dat betekent niet dathet gehoorde zonder slag ofstoot zijn plaats krijgt. Inwezen gaat het hier om eenvechtrelatie. De wereld vande medewerker moet zichinvechten, moet haar gelijk,haar geloofwaardigheid enredelijkheid bewijzen.

Jan heeft zijn onderzoek gedaan. Hij heeft geen ideeof zijn resultaten in de orga-nisatie een plek zullen krij-gen. Hij wil er alles aandoen om zijn resultaten opde agenda te krijgen en eenplaats te laten krijgen in hetgeheel van het onderzoek.

Vijfde betrekking: herme-neutische wederzijdsheid

Beide werelden beïnvloedenelkaar wederzijds en weder-kerig. Ze ontsluiten nieuwewerelden voor elkaar, waar-bij iedere partij zich laat ver-anderen aan de ontmoeting,het kennen en het kunnenvan de ander. De eigenheiden eigen kleur zijn niet inhet geding. De eigenheid eneigen kleur mogen wel ge-voed worden aan en met dekleur van de ander.

De leidinggevende is inhou-delijk mogelijk niet inge-voegd in zowel hetonderzoek van Jan als vanpiet. Wel is hij degene dieboven alle betrokkenenhangt en leidinggeeft aande synergie tussen zowel derelatie van de medewerkersals de inhoudelijke onder-zoeken van de medewer-kers. 1+1 wordt 3.

Zesde betrekking: autonomezelfprestatie

In deze betrekking heeft de B-wereld, de wereld van de medewerker het gevecht opgegeven om zich te metenmet, zich van de taal te bedie-nen van of anderszins door tedringen in de A-wereld, de wereld van de leidinggevende.Wanneer A en B spreken doenze dat in hun eigen taal, opeen eigen moment, over eigenonderwerpen op een eigentoon. Of de A-wereld, de wereld van de leidinggevende,het hoort, is aan hen.

Jan en piet hebben beidenhun onderzoeken gedaan.Hun artikelen worden gepubliceerd. Het is aan deleidinggevende of deze kennis wil nemen van de on-derzoeken en de verbindingvan deze onderzoeken methet geheel van de doel- entaakstellingen van afdelingof organisatie. Jan en pietdoen hierin geen interven-ties.

44

Bovenstaande schema’s roepen de vraag op:in hoeverre wil ik het echte contact aan metde ander, ook als dat het risico in zich heeftdat ik hieraan verander? En hoe mag de wederzijdsheid en wederkerigheid (vijfdebetrekking) bepalen hoe we met elkaar sa-

menwerken, ook met verschillende rollen enin een zekere hiërarchie?

Ik zet het nog in een ander schema, dat ikaangepast overneem van Andries Baart.

Een voorbeeld om dit schema toe te lichten.In zorg en onderwijs hebben medewerkersin het huidige klimaat vaak veel last van regeldruk. Veel administratie, veel regels,hoge prestaties. Deze verzwaren de inhoudvan het werk. Dit is de ervaring van de wer-kelijkheid door de medewerker. De werke-

lijkheidsinterpretatie van de gevestigdemacht/experts is een andere. Hierbij kun jedenken aan de opvattingen van de politiek,de inspectie, de verzekeraar, etc. De politiekwil graag zorgvuldig onderwijs en heeftdaarvoor protocollen ontwikkeld.

Schema 5.2. Werkelijkheidsinterpretatie. Bron: Baart 2011, p. 228.

C:werkelijkheidsinter-pretatie in termen vande biografische termenvan de leidinggevende

A:werkelijkheidsinter-pretatie in termenvan de gevestigdemacht van experts

B:werkelijkheidsinter-pretatie in termenvan de medewerker

45

Het is van groot belang hoe de leiding-gevende met dit verschil in werkelijkheids-interpretatie omgaat. Daar is het levensver-haal van de leidinggevende vaak bijbetrokken en hoe hij dit levensverhaalplaatst in zijn rol als leidinggevende. Wanneer hij uitgaat van hiërarchie enmacht, zal hij de werkelijkheidsinterpretatievan de macht versterken en zal zijn mede-werker zich verloren en in de steek gelatenvoelen. Wanneer hij zich conformeert aande werkelijkheidsinterpretatie van de mede-werker, gaat hij meehuilen met de wolven,regels weghalen en heeft de organisatie naeen paar maanden de inspectie op de stoep.Het is dus van belang dat hij luistert naarde ziel van beide kaders en de pijn van zijnmedewerkers (h)er)kent. Dan kan binnen desynergie, met elkaar, gezocht worden naareen manier om beide werkelijkheidskaderste laten bestaan en tot hun recht te latenkomen.

Vier basistermen om relatie vorm te gevenDe presentiebenadering hanteert vier basis-termen die kenmerkend zijn voor de onder-linge relatie. De beschrijving ervan heb iktoegepast op de relatie tussen leidingge-vende en medewerker.

1) Afstemmen van beweging, plaats en tijd

Dit kenmerk betekent dat de leidinggevendein letterlijke, maar ook in overdrachtelijkezin, de medewerker volgt, in plaats van demedewerker de leidinggevende. Hoewel deleidinggevende een leidende rol speelt in desamenwerking om tot het gestelde doel tekomen, heeft de medewerker de regie overzijn eigen proces. Dit kan gaan over de in-vulling van het proces, gesprekken, de leer-ontwikkeling en al het andere. Het kan zelfszo ver gaan dat wanneer het de situatie vande medewerker dient, de leidinggevende

naar de medewerker toe gaat. Kernwoordenvanuit de presentiebenadering hierbij zijn:niet onder dak; naar de ander toe; onge-haast / aanklampbaar; afgestemd op hetleef- en ontwikkelritme van de ander; lang-durige contacten.

2) Ruimte en begrenzing Gezond en duurzaam werken is een inte-grale manier van leidinggeven. De mede-werker is ‘een geheel’ en leidinggeven gaatdus niet alleen over werk. Natuurlijk gaathet om een werksituatie; die staat centraal.Maar de manier waarop mensen hun werkinvullen, is direct verbonden met de restvan hun leven. Wanneer het nodig is, wor-den ook andere vragen meegenomen in deleidinggevende relatie. De privésituatie kanvan groot belang zijn voor de werksituatie.Dan doet het ertoe deze mee te nemen.

Hierbij is er natuurlijk gelijk een begren-zing. De verhouding tussen leidinggevendeen werknemer betreft een werksituatie. Hetbetreft geen vriendschaps- of zelfs thera-peutische relatie. Wanneer dat wel het gevalzou zijn, kan er gemakkelijk sprake zijn vangrensoverschrijdend gedrag. Hoe vervul jeje rol als leidinggevende goed wanneer jebevriend geraakt bent met je medewerkerof hem bijna therapeutisch begeleidt en jemoet toch overgaan tot beëindiging van hetcontract, omdat iemand niet meer functio-neert of langdurig ziek wordt? De begren-zing als het gaat om betrokkenheid ligt dusin de rolverdeling en de situatie: het gaatom een leidinggevende rol in een werk-situatie.

3) Aansluiting De leefwereld van de medewerker heeftinvloed op het werk. De ene medewerker isopener over de ‘rest’ van zijn leven dan deander. In gesprekken die hiermee te maken

46

hebben, staan niet de problemen voorop,maar het vinden van een bevredigende ver-houding tot het leven. De leidinggevendebedient zich van alledaagse omgangs- enwerkvormen, werkplekken en werkrollen,gewone taal, kleine doodgewone aanleidin-gen en aangrijpingspunten. De omgang tussen medewerker en leidinggevende ishartelijk en informeel.

4) Afstemming en openheid Leidinggevenden hebben in de relatie geenuitgebroede bedoelingen, doelen liggen nietvan tevoren vast. Er is meer sprake van eendoelrichting. De leidinggevende heeft eenopen agenda, die de ander mag invullen. De benadering van de medewerker door deleidinggevende is eveneens open: niet-weten, zich laten verrassen, het oordeel enhandelen opschorten, de door de ander beleefde betekenis van het leven goed doorlaten dringen. De leidinggevende zelf is in-strument, waarbij het profiel laag is, open,flexibel, zonder te verdoezelen wie hij is,waarvoor hij staat en wat zijn verantwoor-delijkheden zijn.

presentie en ambivalentieIk hoor vaak van leidinggevenden of HR-adviseurs: ‘Hij liegt ook alles bij elkaar. Deene keer zegt hij dit en dan weer dat. En hijgeeft ook naar verschillende personen ver-schillende boodschappen.’ In de naam vanLeiderschapsparadox, zit de paradox opge-slagen. Ambivalentie en paradoxen zijnnauw met elkaar verbonden.

Ambivalentie is niet ingewikkelder dan datwe allerlei verschillende stemmen in onszelfhebben die allemaal iets vinden. Een voor-beeld uit de praktijk:

Ambivalentie in de praktijkJe bent ziek en kunt je huidige werk niet

meer uitvoeren. Je werkgever biedt aan datje tijdelijk op een andere afdeling tijdelijkaan de slag kan. Het is wel werk van lagerniveau, en je bent niet heel enthousiast overde inhoud van het werk, maar je kunt dan inieder geval aan het werk zijn. Je zegt dus‘Ja’. Je komt thuis en je vrouw verklaart jedirect voor gek. ‘Dat past helemaal niet bijje. Denk je dat je zo beter gaat worden?’Dan roept die andere stem in je: ‘Ja, ikdacht zelf ook al dat ik weinig zin had omonder mijn niveau te gaan werken.’ De vol-gende dag ga je naar je baas en zeg je dat jehet niet doet. Je baas is not amused. Conflict.

Bij het maken van keuzes is het van belangom in de gaten te hebben dat er verschil-lende stemmen zijn. Een keuze maken isdus helemaal niet zo eenvoudig en enkel-voudig als we met elkaar willen denken enaan elkaar willen laten geloven. En dat medewerkers verschillende stemmen latenklinken, is dus niet vreemd. Heel vaak leidtdeze niet-uitgesproken en door de werk-gever of door onszelf niet geaccepteerdeambivalentie tot conflicten.

Het erkennen van de ambivalentie brengtons tot overwogen keuzes, wanneer we ereerlijk en op een goede manier mee omgaan.Het vraagt rust, aandacht en kwetsbaarheidom de verschillende stemmen en motievenin onszelf te horen. Te luisteren naar onszelfen naar elkaar in het wederkerige contacttussen werkgever en werknemer.

Door als leidinggevende niet van alles tevinden en present te zijn, kan ambivalentiezijn eigen weg zoeken en kan er veel gemakkelijker in gezamenlijkheid, met deafweging van beider behoeften en belangeneen beslissing genomen of een keuze ge-maakt worden.

47

presentie en Leidinggeven aan Gezond enduurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Ge-zond en duurzaam werken is: Leidinggevenaan de groei van mensen en daar de voor-waarde voor scheppen, zodat een groepmensen met elkaar kan groeien in hun missie, visie, doelen en actie.

presentie is vanwege mijn persoonlijke er-varingen ermee een heel belangrijk onder-deel van de grondhouding in Leidinggeven

aan Gezond en duurzaam werken. In de presentietheorie staat de relatie centraal.De basistermen uit de theorie bieden goedemogelijkheden om als leidinggevende de relatie met de medewerker – met oog vooralle ambivalenties – vorm te geven: 1) afstemmen van beweging, plaats en tijd;2) ruimte en begrenzing; 3) aansluiting; en4) afstemming en openheid. Ook leert detheorie hoe je je als leidinggevende je inverschillende werelden kunt verplaatsen envan daaruit leiding kunt geven.

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van pre-sentie als grondhouding?

2. Wat herken je van de verschillendetypen relaties die staan beschrevenin de schema’s (5.1. en 5.2.)? Be-schrijf twee voorbeelden uit de afge-lopen maand.

3. Hoe ga jij om met ambivalentie in je-zelf? En naar je medeweker? Watkun je hierin leren?

Presentie in de praktijk van LoopbaanparadoxJaren van reorganisatie hadden het team en de teamgeest verwoest. Bijna geen team-lid zat vrijwillig in het team. Ieder was als gevolg van boventalligheid hier ‘geplaatst’.De teamleden hadden dus niet voor elkaar gekozen en ze hadden ook niet gekozenvoor het werk dat ze deden. Hier sloot ik op aan tijdens een eerste teamsessie. Ik gafhen sets met associatiekaarten en de opdracht luidde: ‘Zoek de kaarten uit die voorjou staan voor pijn, verdriet, woede, boosheid, frustratie en alle andere narigheid.’Daarmee kwamen de ‘kaarten op tafel’. Wat een vrijheid gaf dat! Alle pijn en frustratiemochten er zijn. Daar ontstond ruimte. Ook daarna vroeg ik niet naar grote en inge-wikkelde teamzaken. Nee, ik vroeg: ‘Je hebt ooit bij deze organisatie gesolliciteerd, bijdeze doelgroep. Wat is eigenlijk je drive om hier te werken?’ Weer gingen de team-leden dit met elkaar delen. En ja, ik was present. Toehoorder, vragensteller. Ik deedniets. Ik was. En van daaruit kon het team gaan bouwen.

48

Wat is pro-activiteit?Leiderschap draait om het nemen van regie.Regie nemen is lang niet altijd vanzelfspre-kend. In de coachingstrajecten die ik metmensen en organisaties aanga, bespeur ikvaak het tegenovergestelde. Ik hoor mana-gers klagen over medewerkers: ‘Ze willenook niets!’ Ik hoor medewerkers schoppennaar het management: ‘Wat ze nu weer bedacht hebben!’ Dit zijn re-actieve uitlatingen. Wanneer je je reactief uitlaat,zeg je vooral wat er allemaal niet goed isaan de ander in plaats van dat je kijkt wat jezelf aan een situatie kunt doen of veranderen.

Stephen Covey geeft in zijn boek De zeveneigenschappen van effectief leiderschap devolgende voorbeelden van reactief taalge-bruik tegenover proactief taalgebruik:

Re-actief taalgebruik:Ik kan er niets aan doen.Zo ben ik nu eenmaal.Hij maakt me zo kwaad.Ik kan het niet.Ik moet.Als ik maar…

4.1.3 Pro-activiteit als grondhouding

49

pro-actief taalgebruik:Laat ik eens kijken of er geen alternatievenzijn.Ik kan het ook anders aanpakken.Ik bepaal zelf mijn gevoelens.Ik kan kiezen.Ik geef daaraan de voorkeur.Dat ga ik doen.Covey 2007, p. 63)

Eerder presenteerde ik het fundament onderGezond en duurzaam werken. Dit fundamentkan alleen gebouwd worden in je persoon-lijke leven en in samenwerking, vanuit eenpro-actieve grondhouding. Karaktervorming(hoofdstuk 2) is dan ook een uiting van dezehouding. pro-activiteit vraagt regie.

Ik geef wat voorbeelden:

Pro-activiteit: het verhaal van een teamIk begeleidde een team. Het was een team dat veel had geleerd. Nu zou de managerweggaan. De manager was een vrouw die veel voor het team had betekend en echt lei-ding had gegeven aan Gezond en duurzaam werken. In de organisatie als geheel isveel aan de hand. Ook daarin was de rol van de manager belangrijk geweest. Ze hadregelmatig als hitteschild tussen haar team en het hogere management gestaan. Hetteam zag erg op tegen de verandering. Wat en wie zouden ze ervoor terugkrijgen? Erwaren teamleden die in tien jaar tijd al acht managers hadden zien komen en gaan.

Een deel van de teamsessie hebben we vanuit deze achtergrond gewijd aan de vraag:Hoe gaan we hiermee om? Het verschil in taalgebruik tussen mensen die echt pro-acti-viteit hadden geleerd en zij die re-actief waren, was groot.

Re-actief taalgebruik:Wanneer onze manager er niet meer is, zijn we overgeleverd aan de grillen van de or-ganisatie.

Nu regelde onze manager een heel aantal zaken. Hoe moet dat straks?

Pro-actief taalgebruik:Ik heb afgelopen periode geleerd om zelf te staan voor wat ik doe en hoe ik het doe. Ikzal de manager missen, maar mijn werk zal er niet onder lijden.

Er zullen zaken blijven liggen die nu de manager doet. Laten we met elkaar kijken hoewe dat oppakken en als er zaken zijn die we niet kunnen oppakken, hoe geven we danin een effectief signaal naar de organisatie?

Dat verschil en de effectiviteit daarvan voor de toekomst van zowel het pro-actieve alshet re-actieve gedrag heb ik opengelegd.

50

pro-activiteit en Leidinggeven aan Gezonden duurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Gezonden duurzaam werken is: Leidinggeven aande groei van mensen en daar de voorwaardevoor scheppen, zodat een groep mensenmet elkaar kan groeien in hun missie, visie,doelen en actie.

De grondhouding pro-activiteit draagt hier-aan bij en houdt kort samengevat in: eige-naarschap en regie. pro-activiteit houdt alsleidinggevende in dat je regie neemt over jeeigen leven en persoonlijke processen. Je diepere drijfveren en waarden kennen ishiervoor van groot belang.

proactiviteit met betrekking tot je medewer-kers en het team betekent dat je hen eige-naarschap toekent, hen ook zelfverantwoordelijk maakt en het nemen vanregie door hen stimuleert.

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van pro-activiteit als grondhouding?

2. Geef enkele voorbeelden waarin jeals leidinggevende pro-actief handelde.

3. Waar kun je zelf in leren?4. Hoe kun je de pro-activiteit van je

medewerkers bevorderen?

51

Wat is Benedictijns denken?Benedictus van Nursia leefde van 480–547.Hij wordt gezien als de vader van het kloos-terleven in de Rooms-Katholieke Kerk. Hijschreef een kloosterregel, de Regula Bene-dicti. Wil Derkse heeft deze kloosterregel inzijn boekje Een levensregel voor beginnersvertaald naar ons dagelijkse en professio-nele leven. Daarmee blijkt de zo oude regelvan veel nut voor ons. Aandacht is een vande kernwoorden van de regel.

Het eerste woord in de regel van Benedic-tus is namelijk ‘luister’. Hij gebruikt hier-voor het Latijnse woord obsculta of

ausculta. Dit betekent zeer aandachtig luis-teren, als een arts met een stethoscoop, omte horen wat de situatie van ons vraagt endaarop een goede respons te geven. Goed,niet in de morele zin, maar in een kwalita-tieve zin.

Drie geloftenHet benedictijnse denken heeft zijn grond indrie geloften die een kloosterling aflegtwanneer hij in het klooster intreedt. Dezegeloften beschrijf ik hieronder.

4.1.4 Benedictijns denken als grondhouding

52

1) Stabilitas In de benedictijnse traditie blijft een monnikverbonden aan het klooster waar hij voorkiest. Daar blijft hij de rest van zijn levenwonen. Benedictus zag dit als een goedebedding voor een leven van harmonie, ge-moedsrust en heelheid. Werkelijke groei kanvolgens hem het beste in een stabiele omge-ving plaatsvinden, met mensen die je kent enmensen die jou kennen. Het heeft, in zijn in-terpretatie, tot gevolg dat je je verbindt, datje je situatie aanvaart en dat je leert om vanharte en trouw vol te houden, ook als hetmoeilijk is. Benedictus gebruikt het beeldvan een boom: je groeit waar je geplant bent.

In de latere traditie is deze regel van Bene-dictus overigens soms strenger doorgevoerddan Benedictus had bedoeld. Denk aan de‘slotzusters’, die altijd op hun eigen terreinmoesten blijven. Als het nodig is, mag eenmonnik of non van Benedictus zeker hetklooster tijdelijk verlaten. Wel blijft hij ver-bonden en komt terug. Oftewel, hij of zijtoont commitment!

Vertaald naar ons leven betekent dit het vol-gende. In de flexibele, snelle en vluchtigewereld waarin we leven, is het goed om onste verbinden aan de taken die we voor onshebben liggen. We hoeven niet letterlijken/of figuurlijk weg te lopen van datgenewaaraan wij ons hebben verbonden, ookniet als het moeilijk of lastig is. Het is goedom trouw te zijn en te bloeien waar we ge-plant zijn. Kort gezegd: we tonen innerlijken uiterlijk commitment aan de zaken diewe doen en de mensen om ons heen!

2) Conversio morum Conversio morum betekent letterlijk ‘veran-deren van gewoonten’. Vertaald naar het nubetekent dit voortdurend reflecteren, leren,ontwikkelen en verbeteren. Mogelijk klinkt

dit in tegenspraak met het hierboven ge-noemde stabilitas, dat standvastigheid envolharding vraagt. Toch is dat het niet. Juistvia de weg van commitment kun je de wegnaar ontwikkeling en verbetering lopen.Een te vluchtig leven maakt ontwikkeling enprofessionalisering vaak lastig. Je krijgtdaardoor te weinig ontwikkeltijd.

Bij Benedictus is conversio morum een con-tinu en levenslang proces. De kloosterregelvan Benedictus heet niet voor niets ‘een levensregel voor beginners’. Benedictusschreef nooit een vervolg voor gevorderden.Die zijn er volgens hem namelijk niet. Inonze prestatiegerichte maatschappij is diteen verademing. Henry Ford zei: ‘Mislukkenis de kans om intelligenter opnieuw te be-ginnen.’ Daarin ligt een grote waarheid be-keken vanuit de gedachte van Benedictusover conversio morum.

Het gaat steeds om kleine en haalbare stap-pen, niet om grote doelen. Het gaat eromom van kleine verbeteringen een gewoontete maken. Als je iets echt waardevol vindt,ga je daar tijd voor vrijmaken. Benedictusspreekt niet voor niets over ‘gewoonten’.Vaste regelmaat leidt tot diepgang en daad-werkelijke verandering.

3) ObedientiaDe letterlijke betekenis van obedientia isgehoorzaamheid. Dit woord heeft in onzemaatschappij echter een negatieve gevoel-slading gekregen. Een lading die nietstrookt met wat Benedictus hiermee be-doelt. In het woord gehoorzaamheid zit ge-hoor. Obedientia betekent gehoor geven aande situatie of persoon van dat moment.

Dit is in de regel van Benedictus van cruci-aal belang. Bij deze vorm van luisteren gaathet over actief openstaan voor wat je hoort

53

en daar gehoor aan geven. En vooral ookvan harte bereid zijn ernaar te handelen enin vrijheid je verantwoordelijkheid tenemen. Daarbij is van harte essentieel, an-ders kun je het beter laten.

Het gaat erom open te staan voor het be-roep dat de situatie of de persoon op jedoet. Wat heeft de situatie of de ander je tezeggen en hoe reageer je daarop? Je staatopen voor signalen in en om jezelf, je luis-tert ernaar en ge-hoorzaamt!

Benedictijns denken en Leidinggeven aangezond en duurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Ge-zond en duurzaam werken is: Leidinggevenaan de groei van mensen en daar de voor-waarde voor scheppen, zodat een groepmensen met elkaar kan groeien in hun missie, visie, doelen en actie.

Om vanuit de grondhouding van Benedic-tijns denken leiding te geven aan Gezond enduurzaam werken, zijn drie elementen vanessentieel belang: 1) trouw (stabilitas); 2)kleine leerstappen (conversio morum); en 3)

aandacht (obedientia). Dat geldt zowel vooreen leidinggevende om leiding te geven aanzichzelf als aan dat van het team of de orga-nisatie. Deze drie elementen zijn ook essen-tiële onderdelen van karaktervorming, hetfundament onder Gezond en duurzaam wer-ken. (Zie hoofdstuk 2.)

Reflectievragen

1. Wat is voor jou van waarde als hetgaat om de grondhouding van Bene-dictijns denken?

2. Wat heb jij zelf ontwikkeld als hetgaat om 1) kleine leerstappen; 2) aandacht; 3) trouw?

3. Wat kun je nog leren als het gaat om1) kleine leerstappen; 2) aandacht;3) trouw?

4. Hoe stimuleer jij je medewerkersom zich op deze punten te ontwikke-len?

54

Wat is coachen?De grondhouding coaching houdt kort sa-mengevat in: aansluiten in het hier en nu bijde subjectieve beleving van de medewerker.Dat betekent: vrij zijn en blijven, onthech-ting, integriteit en openheid, gelijkwaardig-heid en belangeloosheid. Daarnaast zijnindividuatie en transcendentie van belang.4

1) AansluitingVoor een coach is het wezenlijk om eerstcontact te maken en vertrouwen te verwerven door aan te sluiten bij desubjectieve beleving van de ander.

2) In het hier en nu zijnAls coach ben je alert op het interactie-proces dat zich tussen jou en de anderafspeelt en op de gebaren, houdingen,intonatie en de manier waarop de anderzich uitdrukt. Vaak speelt de vraagstel-ling ook door in de hier-en-nu situatie.

3) Subjectieve belevingAls coach ben je nieuwsgierig naar depersoonlijke beleving van de ander. Jegeeft jezelf de ruimte om je in te levenin zijn referentiekader, omdat daar deantwoorden te vinden zijn.

4.1.5 Coachen als grondhouding

55

4) Vrij zijn en vrij blijvenAls coach zorg je dat je vrij en neutraalkunt blijven en dat je je niet laat beïn-vloeden door de ander en precies doetwat die (onbewust) van je wil.

5) OnthechtingAls coach ben je voortdurend alert op je(voor)oordelen en beelden. Deze moet jekunnen omzetten in hypothesen waar-over je vragen kunt stellen. Dat houdtook in dat je je niet hecht aan de uit-komst, jouw resultaat en oplossingen.

6) Integriteit en openheidAls coach geef je de ander eerlijke engebalanceerde (positieve en negatieve)feedback over zijn gedrag en communi-catie.

7) Gelijkwaardigheid en belangeloosheidAls coach ben je gelijkwaardig aan degecoachte; de ander kan zijn antwoor-den en oplossingen vinden, je bent al-leen een facilitator. De belangen van decoach zijn ondergeschikt aan de belangen van de ander.

8) Individuatie (innerlijke groei) en heel-wording (integratie van verdrongendelen)Als coach ga je ervan uit dat in elk menseen aangeboren streven naar zingeving,innerlijke groei (individuatie) en inte-gratie van verdrongen delen aanwezig is(heelwording).

9) Het transcendente principe (niet te ver-warren met de term transcendentie diegenoemd wordt bij de mediёrendegrondhouding, CvR), de compenserendefunctie van het onbewuste.

Een coach kan gebruikmaken van hetfeit dat volgens de theorie van Jung elkgedrag wordt gecompenseerd door hettegendeel in het onbewuste. Het onder-zoeken van dromen, terugkerende situa-ties en projecties geeft een schat aanmogelijkheden voor persoonlijke groei.

Coaching en Leidinggeven aan Gezond enduurzaam werken

De definitie van leidinggeven binnen Gezond en duurzaam werken is: Leiding-geven aan de groei van mensen en daar devoorwaarde voor scheppen, zodat een groepmensen met elkaar kan groeien in hun mis-sie, visie, doelen en actie.

Coachen als grondhouding houdt in dat jeals leidinggevende aandacht hebt en uitvoe-ring geeft aan deze beschreven elementen.Wezenlijk is dat je je medewerker vertrouwenen regie geeft; daaruit komen de genoemdeelementen voort. En daarmee draag je bijaan de groei van de mensen aan wie je lei-dinggeeft, het team en de organisatie.

4 De beschrijving van de genoemde elementen heb ik overgenomen uit Ans Tros (2004), Dynamisch coachen. Balans tussen zingeving en resultaat, p. [xx-xx].

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van coa-chen als grondhouding?

2. Welke van de genoemde elementenzijn je eigen en breng je als vanzelfin praktijk?

3. In welke van de genoemde elemen-ten wil je je ontwikkelen? Hoe ga jedat doen?

56

Wat is dienend leiderschap?Dienend leiderschap wordt weergegeven intien kenmerken. Robert Greenleaf (1904-1990) beschreef deze in het essay De dienaarals leider waarin hij zijn visie uiteenzette.Bij elkaar zorgen deze kenmerken ervoordat de rol en functie van degene die leidtprimair gericht is op het dienen van de me-dewerker. Dit met als doel groeien als mensen als professional waar het de individuelemedewerker betreft. En groeien als team enorganisatie waar het de samenwerking be-treft. Daarbij is het uiteindelijke doel degroei en impact van het resultaat:

het product of de dienstverlening.

De tien kenmerken van dienend leiderschapzijn:

1 LuisterenOpenstaan voor wat gezegd en juist nietgezegd wordt

2 EmpathieAccepteren en (h)erkennen van mensen inhun specifieke en unieke persoonlijkheid

3 Heel makenMensen helpen ‘heel’ te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen

4.1.6 Dienend leiderschap als grondhouding

4 BewustzijnOp scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd

5 OvertuigenMet argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen!

6 ConceptualiserenGoede dromen kunnen dromen met realiteitszin

7 VooruitzienConsequenties van beslissingen kunnenvoorzien

8 StewardshipRentmeesterschap; beheren in plaatsvan bezitten

9 Inzet voor mensDe intrinsieke waarde van mensen isveel meer dan hun functie

10 Bouwen aan gemeenschapOnbegrensde aansprakelijkheid nemenvoor een specifieke gemeenschap

Dienend leiderschap en Leidinggeven aanGezond en duurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Gezonden duurzaam werken is: Leidinggeven aande groei van mensen en daar de voorwaardevoor scheppen, zodat een groep mensenmet elkaar kan groeien in hun missie, visie,doelen en actie.

Eerder benoemde ik de missie van Gezonden duurzaam werken als volgt: De missie van Gezond en duurzaam werkenis: Word leider van een organisatie met invloedrijke resultaten van binnenuit. Krijgmeer enthousiaste medewerkers, minderverzuim en een fantastische samenwerking.

De dienend leider is er sec als dienaar. Die-naar van de medewerker, dienaar van de or-ganisatie en dienaar van het product of dedienst. Binnen de missie van Gezond en

duurzaam werken wordt dit genoemd ‘in-vloedrijke resultaten van binnenuit’.

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van die-nend leiderschap als grondhouding?

2. Welke van de genoemde elementenm.b.t. dienend leiderschap zijn jeeigen en breng je als vanzelf inpraktijk?

3. In welke van de genoemde elemen-ten wil je je ontwikkelen? Hoe ga jedat doen?ich op deze punten te ont-wikkelen?

57

58

Wat is aandacht voor grenzen en mogelijk-heden?De aandacht voor de grenzen en mogelijk-heden van een medewerker ontleen ik aande ergotherapie, mijn oorspronkelijke be-roep. De beroepsdefinitie van ergotherapieluidt als volgt:

Ergotherapie is gericht op het mogelijkmaken van het handelen, zodat partici-patie – het deelnemen van mensen aanhet dagelijks en maatschappelijk leven –gerealiseerd wordt ten behoeve van ge-zondheid en welzijn. Dit wordt bereikt

door de mogelijkheden van personen,organisaties of populaties met betrek-king tot het handelen te benutten en tevergroten, dan we door de omgevingaan te passen en/of te gebruiken. (Beroepsprofiel Ergotherapie)

Grenzen en mogelijkheden: het voorbeeldvan LauraIk begeleid Laura, een vrouw met aan au-tisme gerelateerde problematiek. Daardoorheeft ze grote talenten. Die talenten komenalleen tot bloei onder de juiste voorwaar-den. Ik maakte voor Laura dan ook een te-

4.1.7 Grenzen en mogelijkheden als grondhouding

kening waarin we haar talenten als tuinweergaven. De voorwaarden als het hekjeom de tuin. Met dit document gaan we nusamen in gesprek met de werkgever.

Het voorbeeld van Laura is dat van iemandmet een beperking. Toch staat voor mij vastdat we allemaal onze talenten, onze tuinhebben en dat we tegelijk allemaal onzevoorwaarden hebben, het hekje om onzetuin, beperkingen, waarbinnen deze talententot bloei komen. Voor de een is dat: voldoende ruimte om in te keren, voor eenander voldoende uitdaging om gemotiveerdte blijven. Deze manier van kijken voorkomtdat mensen om hun beperking worden afge-schreven en dat ze hierop worden afgere-kend. En deze manier van kijken is vooriedereen heilzaam.

Drie werkmodellenVanuit de ergotherapie reik ik drie werk- endenkmodellen aan om te kijken naar gren-zen en mogelijkheden: 1) het pEO-model, 2) het ICF-model en 3) het Schema arbeidgerelateerde factoren. Hieronder beschrijfik de diverse modellen en hoe je deze kunthanteren:

1) pEO-modelpEO staat voor person (persoon), Environ-ment (omgeving) en Occupation (taak). Om te kijken of er een goede afstemming,samenhang is tussen iemands persoonlijk-heid, zijn/haar taken en de omgeving, kun jede volgende vragen stellen:

1. persoon a. Wat zijn de mogelijkheden en de

grenzen van de persoon?b. Welke verandermogelijkheden heeft

de persoon in zich?

2. Taaka. Goede analyse van de taak.b. Welke verandermogelijkheden zijn

er in de taak?3. Omgeving

a. Hoe ziet de omgeving, hoe zien de omstandigheden eruit?

4. Is de omgeving, zijn de omstandig-heden aan te passen?Hoe beïnvloeden de bovenstaande drieelementen elkaar? Wat is aanpasbaar?

Schema 4.1.7.1. Het pEO-model van Cole (Cole

1996).

2) ICF-schema

Het ICF-schema is ontleend aan de WorldHealth Organisation (WHO) en maakt deeluit van de International Classification ofFunctioning, Disability and Health (ICF).

Schema 4.1.7.2. Schema ontleend aan de ICF

(RIVM, 2002; overgenomen uit Hulst 2002, p. 22).

uit dit schema blijkt dat er functionele en/ofanatomische verstoringen zijn als gevolgvan een ziekte of aandoening. Deze versto-

Ziekte /aandoening

Gezondheid,gezondheids

toestand

Functie &anatomische

eigenschappen

Activiteiten Participatie

Persoonlijke factorenExterne factoren

60

ringen hebben invloed op het uitvoeren vanactiviteiten. Activiteiten kunnen wel, niet ofmatig worden uitgevoerd. Wanneer activi-teiten niet of minder goed kunnen wordenuitgevoerd, is participatie in werk en/of andere maatschappelijke rollen verminderdof niet mogelijk. Maar er zijn meer factorendan de ziekte of aandoening die het boven-staande schema beïnvloeden. Er zijn ook zo-geheten externe factoren van invloed op hetfunctioneren; bijvoorbeeld de werkomstan-digheden. Een externe factor kan zijn dateen bedrijf niet rolstoeltoegankelijk is,waardoor iemand die in een rolstoel zit daarniet kan werken en arbeidsparticipatiedaarmee dus belemmerd is.

Om tot een goede begeleiding van mensenmet een gezondheidsprobleem te komen, is

het nodig om informatie over alle elementenvan het bovenstaande schema te verzamelen,zodat in kaart kan worden gebracht waar deknelpunten zitten en waar mogelijk nieuwewegen ‘bewandeld’ kunnen worden.

In het schema gaat het over ziekte/aandoe-ning. Ook hier wil ik zeggen dat we allemaalonze voorwaarden en grenzen hebben. Vanuit de tuin en het hekje naar ons levenkijken, zorgt ervoor dat we onze voorwaardenbeter op orde hebben en onze tuin meer totbloei kan komen.

3) Model arbeidsgerelateerde klachtenEen derde model is dat van de arbeid gere-lateerde klachten. Dit schema is eveneensontleend aan de ICF.

Schema 4.1.7.3. Arbeidsgerelateerde klachten (Kuiper 2011; overgenomen uit Hulst 2002, p. 25).

61

Bovenstaand model bestaat uit elf verschil-lende vakjes. Het maakt inzichtelijk welkefactoren meespelen als het gaat om even-wicht in iemands functioneren. In wezenmoet er een juiste balans zijn tussen de ele-menten in alle elf vakjes. Wanneer er daarineen verstoring is, zal dit invloed hebben opiemands functioneren in werk. Het is danook van belang om het gehele plaatje, metandere woorden, de gehele mens en zijnomgeving in het oog te hebben, zodat demedewerker zicht krijgt op waar het even-wicht verstoord raakt.

Grenzen en mogelijkheden en leidinggeven aan Gezond en duurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Ge-zond en duurzaam werken is: Leidinggevenaan de groei van mensen en daar de voor-waarde voor scheppen, zodat een groepmensen met elkaar kan groeien in hun mis-sie, visie, doelen en actie.

De grondhouding om vanuit grenzen en mo-gelijkheden leiding te geven aan Gezond enduurzaam werken houdt in dat je als lei-dinggevende aansluit bij de persoonlijkegrenzen en mogelijkheden van de medewer-ker: wie is hij/zij, en wat kan hij/zij? De ver-schillende modellen kunnen je helpen omdaar met elkaar zicht op te krijgen.

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van grenzen en mogelijkheden alsgrondhouding?

2. In hoeverre gebruik jij modellenals die hierboven zijn weergegeven?

3. Wat wil je hierin leren? Welke stap-pen ga je hiervoor zetten?

62

Wat zijn harde en zachte kwaliteiten?De informatie over de verschillende grond-houdingen kan wellicht de gedachte oproe-pen: leidinggeven is soft en dit is geenrealiteit in onze context! Daarop is het ant-woord: leidinggeven is niet soft en realiteitin iedere werkpraktijk.

Het onderstaande schema laat een onder-scheid zien tussen ‘zachte’ en ‘harde kwali-teiten’. 

4.1.8 Grondhoudingen: harde en zachte kwaliteiten

63

Inhoud en relatieOm een goede afweging te kunnen makenop ‘hard’ of ‘zacht’, is het goed om terug tekeren naar het kernbegrip uit dit document:de relatie (zie ook hoofdstuk 1).

De verhouding tussen die twee wordt hierweergegeven in een sterk vereenvoudigdschema: De relatie is de dragende krachtonder de inhoud.



Schema 5.4. Relatie en inhoud

Relatie gaat voor inhoud, schreef ik eerder.En relatie gaat evenveel over zachte alsover harde kwaliteiten. Het gaat om eenjuiste inzet van die kwaliteiten. In organisa-ties zie ik dat veel ‘geregeld’ wordt op in-houd en dat daarbij de relatie uit het oogwordt verloren. Bij ziekte gaat het bijvoor-beeld gauw over de inhoud van wetgeving,hoe moet alles geregeld worden, en lijkt het

belang van de werkgever leidend; de relatiekrijgt dan minder prioriteit waardoor veelconflicten of conflictueuze situaties ont-staan. Dit kan het ziekteproces verergerenen vaak start daarmee ook een juridischproces. Enorm verlies van veel: geld, tijd,energie en relatie. Vaak komt dit voort uitgebrek aan juiste inzet van de harde kwali-teiten van leidinggeven. We blijven bij hetvoorbeeld van ziekte. Wanneer vroegtijdigde Wet verbetering poortwachter en de consequenties daarvan met elkaar wordt besproken komen er geen verrassingen.Wanneer eerlijk het verschil in belangentussen werkgever en werknemer binnen deWet verbetering poortwachter wordt be-noemd, dan mogen die er zijn. Dat is zake-lijk, doelgericht en verstandig. Tegelijkheeft dit voluit de relatie op het oog. Het voorkomt dat alleen zakelijk vanuit deinhoud regeltjes worden gevolgd, waarbijde zieke medewerker het gevoel krijgt dathij ineens niet meer werkelijk als medewer-ker telt.

Op deze manier zie ik zelden dat een ziekte-traject escaleert, terwijl ook dan regelmatig

Zachte kwaliteit

Soepelheid

Loslaten

Gevoelens uiten

persoonlijk

procesgericht

Harde kwaliteit

Daadkracht

Streng

Controle

Zakelijk

Doelgericht

Schema 5.3. Harde en zachte kwaliteiten. Bron: www.dekkersdevelopment.nl, voor het laatst geraad-pleegd op 3-6-2017.

Inhoud

Relatie

tot beëindiging van een contract moet wor-den overgegaan.

De relatie centraal stellen betekent dus nietdat er geen grenzen zijn. Alleen waar er ookgrenzen worden aangegeven, gaat dit overecht luisteren naar de ander.

Harde en zachte kwaliteiten en Leiding-geven aan Gezond en duurzaam werkenDe definitie van leidinggeven binnen Gezonden duurzaam werken is: Leidinggeven aande groei van mensen en daar de voorwaardevoor scheppen, zodat een groep mensenmet elkaar kan groeien in hun missie, visie,doelen en actie. Deze definitie is een richting,geen methode of concept.

Het bovenstaande schema laat goed ziendat het evenwicht tussen harde en zachtekwaliteiten kan verschuiven. Daar kun jedus als leidinggevende verschillend meeomgaan. Je kunt, vanuit de relatie, ‘deschuifjes bedienen’, naargelang de situatie,met het oog op de groei van mensen, hetteam en de organisatie.

64

Reflectievragen

1. Wat is voor jou de waarde van hardeen zachte kwaliteiten als grondhou-ding?

2. Hoe kijk jij aan tegen harde enzachte kwaliteiten?

3. Bedenk een situatie uit de afgelopenperiode dat je een zachte kwaliteithanteerde. Reflecteer daarop.Waarom koos je voor deze aanpak?Wat was de reactie van je medewer-ker hierop? Hoe zou je deze situatienu aanpakken?

4. Bedenk een situatie uit de afgelopenperiode dat je een harde kwaliteithanteerde. Reflecteer daarop.Waarom koos je voor deze aanpak?Wat was de reactie van je medewer-ker hierop? Hoe zou je deze situatienu aanpakken?

Een heel aantal jarengeleden deed ik een op-leiding in het kader vancoaching. Een van mijnmedestudenten was leidinggevende in de financiële sector. Eenwat gestreste man, dieheel graag over alles decontrole behield. Aanhet eind van een jaaropleiding op het mo-ment van evaluatie zeihij glimlachend: ‘Vroe-ger werkte ik heel harden had ik het gevoel dat ik overal controleover moest houden. Tegelijk sprak ik mijnmensen bijna nooit echt. Nu loop ik voormijn gevoel alleen nog maar over de afdelin-gen en spreek met mijn mensen. Zij doen hetwerk. En het werk gebeurt beter dan ooit!’

Dit voorbeeld beschrijft precies wat ik metmijn document wil beogen. Dat leidingge-venden vanuit de relatie met hun medewer-kers bijdragen aan Gezond en duurzaamwerken.

In het denken rond arbeid is Duurzame in-zetbaarheid in Nederland speerpunt. Ik be-schouw deze term als een contradictio interminis. Door medewerkers als ‘inzetbaar’te beschouwen, ontstaat er een relatiedefi-nitie neer die per definitie ongelijkwaardig

is. Een medewerker is niet inzetbaar, eenmedewerker is een mens. Een mens die jekunt begeleiden, aan wie je leiding maggeven, zodat deze groeit.

Om tot Gezond en duurzaam werken tekomen en hieraan leiding te geven, is de karaktervormging en het toepassen van verschillende grondhoudingen zoals in ditdocument beschreven van essentieel belang. Dat is het gaan van een weg, metsteeds kleine leerstappen. Daarmee bouw jeaan je medewerkers, aan het team en aande organisatie. Die staan als een huis!

Ik wens je bij jouw persoonlijke invullingvan Leidinggeven aan Gezond en duurzaamwerken veel inspiratie!

6. Nawoord

65

Andriessen, H. (2006), Spiritualiteit en le-vensloop. Over levensfasen en geestelijkebestemming. Zoetermeer: Meinema.

Ardon, A. (2013), Doorbreek de cirkel! Hoemanagers onbewust verandering blokkeren.Amsterdam / Antwerpen: uitgeverij BusinessContact.

Baart, A. (2011), Een theorie van presentie.Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Baart. A. (z.j.), Exposure en presentie-beoefening. uitgave Stichting presentie.

Baart, A., ‘presentie als dragende krachtvan goede zorg’. In: Cupertino 20 (2), juli2007, pp. 4-7.

Literatuur

66

Bakas, A. & Sijmons, M. (2014), MegatrendsStress. De nieuwste inzichten in psychischeklachten die leiden tot verzuim. Schiedam:Bal Media.

Benedictus van Nuresia (2008), De regelvan Sint-Benedictus. Amsterdam: Anthenaeum – polak & Van Gennep.

Bono, E. de (1993), De concurrentie voorbij.Amsterdam/Antwerpen: Contact.

Braun, D. & Kramer, J. (2015), The corporatetribe. Doetinchem: Vakmedianet Management B.V.

Brown, B. (2013), De kracht van kwetsbaar-heid. Heb de moed om niet perfect te willenzijn, utrecht: A.W. Bruna uitgevers B.V.

Brown, B. (2013), De moed van imperfectie.Laat gaan wie je denkt te moeten zijn.utrecht: A.W. Bruna uitgevers B.V.

Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2010), Onder-zoeken en veranderen van organisatiecul-tuur. Den Haag: Sdu uitgevers.

Clark, Herbert H. (2005), Using language.Cambridge: Cambridge university press.

Collins, J. (2014), Good to Great. Neder-landstalige editie. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… enandere niet. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

Covey, S. (2015), De zeven eigenschappenvoor succes in je leven. Amsterdam: uitge-verij Business Contact.

Cozijnsen, B. & Wielink, J. van (2012), Overde rooie. Emoties bij verlies en veranderingop het werk. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Cutler, H. (2007), De Dalai Lama. De kunstvan het geluk. Over de zin van het leven.Amsterdam: Maarten Muntinga.

Dam, A. van (2009), De kunst van het falen.Hoe je door effectief leren succesvol kuntpresteren. Amsterdam: Ambo.

Delft, F. van (2006), Overdracht en tegen-overdracht. Een therapeutisch fenomeenvertaald naar alledaagse psychosociale begeleiding. Soest: Nelissen.

Derks, W. (2003), Een leefregel voor beginners. Tielt: Lannoo.

Ditzler, J.S. (2005), Je allerbeste jaar. Maakde komende 12 maanden tot de succesvol-ste van je leven. utrecht: A.W. Bruna uitgevers B.V.

Does, W. van der (2011), Zo ben ik nu een-maal! Lastpakken, angsthazen en buiten-beentjes. Schiedam: Scriptum psychologie.

Feurstein, R., Rand Y. & Rijnders, J.E.(1997), Laat me niet zoals ik ben, een baan-brekende methode om de cognitieve en so-ciale ontwikkeling te stimuleren.Rotterdam: Lemniscaat.

Fiddelaers-Jaspers, R. & Wielink, J. van(2012), Aan de slag met verlies. Coachen bijveranderingen op het werk. utrecht: uitgeverij Ten Have.

Fousert, D. (2003), Ander leiderschap.Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Glas, G. (2002), Angst; Beleving > structuur> macht. Amsterdam: uitgeverij Boom.

67

Greenleaf, R.K. (1998), The power of servantleadership. Oakland, uSA: uitgeverij Ber-rett-Koehler.

Grün, A. (2010), Benedictijnse regels vooreen gelukkig leven. Baarn: Forte uitgeversBV.

Grün, A. (2006), De bronnen van spirituali-teit. Kampen/Tielt: Ten Have & Lannoo.

Hanson, R. (2012), Boeddha’s brein. Hoemindfulness je hersens en je leven kan veranderen. utrecht: Ten Have.

Hartingsveldt, M. van, Logister-proost, I. &Kinébanian, A. (2010), Beroepsprofiel ergo-therapeut. utrecht: Ergotherapie Neder-land/Boom Lemma uitgevers.

Hellinga, G. (2009), Lastige lieden. Amster-dam: uitgeverij Boom.

Hesse, H. (2007), Reis naar het morgenland.Amsterdam: De Bezige Bij.

Hoogendijk, A. (2001), Loopbaanzelfsturing.Bezieling en vitaliteit. Amsterdam/Antwer-pen: uitgeverij Business Contact.

Hoogendijk, A. (2006), De schoonheid vancoachen. Over vitaliserende coaching.Amsterdam: uitgeverij Business Contact.

Hulst, p. van der (2008), Ergotherapeutischeinterventies in de balans van arbeid en gezondheid. Onderzoeksscriptie: Opleidingvoor Arboconsultants, Master of Occupatio-nal Health, NSpOH.

Hulst, D. (2010), Een volle agenda, maarnooit meer druk. Benedictijns timemanage-ment. Kampen: uitgeverij Ten Have.

Jansen, G. (2008), Denk wat je wilt, doe watje droomt. Op weg naar een waardevolleven. Zaltbommel: Thema.

Jansen, G. (2008), Leef!… zoals je eigenlijkzou willen. Zaltbommel: Thema.

Jansen, G. (2012), Laat los. Ruimte vooralles wat je denkt en voelt. Zaltbommel:Thema.

Jansen, G. (2013), Omarm jezelf. De wegnaar zelfcompassie. Zaltbommel: Thema.

Jansen, G. & Batink T. (2014), Time to Act!Het basisboek voor professionals. Zaltbom-mel: Thema.

Jawrski, J. (2009), Synchroniciteit. Innerlijkeweg naar leiderschap. Zeist: uitgeverijChristofoor.

Johnson, D.W. & Johnson, F.p. (2009),Groepsdynamica, theorie en vaardigheden.Amsterdam: pearson Education Benelux BV.

Johnson, S. (2009). Houd me vast. Zeven gesprekken voor een hechtere relatie.utrecht/Antwerpen: Kosmos uitgeverij.

Kierkegaard, S. (1986), Johannes Climacusofwel men moet aan alles twijfelen. Ingeleid, vertaald en geannoteerd door drs.W.R. Scholtens. Kampen: Kok Agora.

Kierkegaard, S. (2009), Het begrip angst.Budel: uitgeverij DAMON.

Kierkegaard, S. (2010), De ziekte tot dedood. Budel: uitgeverij DAMON.

Klaassen, A. (2003), Agressiebeheersing. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

68

Klaver, J. (2015), De mythe van het econo-misme. Pleidooi voor nieuw idealisme. Amsterdam/Antwerpen: De Bezige Bij.

Knoope, M. (1998), De creatiespiraal. Natuurlijke weg van wens naar werkelijk-heid. Nijmegen: KIC Nijmegen Nederland.

Krauss Whitbourne, S. (2010), Nieuwe routekiezen? Luisteren naar je innerlijke GPS.Veranderen kan in elke levensfase. Amsterdam/Antwerpen: De Arbeiderspers.

Kuiper, C. et al. (2011), Arbeid & Gezond-heid. Preventie, behandeling en reïntegratie.Een handboek voor paramedici. Houten:Bohn Stafleu van Loghum.

Kuypers, E. (red.) (1994), De levende Kierkegaard. Kessel-Lo/Apeldoorn: Garant.

Laloux, F. (2015), Reinventing Organisations.Haarzuilens: Het Eerste Huis.

Lange, A. de & Heijden, B. van der (2013),Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzet-baarheid op het werk: interventies, bestpractices en integrale benaderingen. Alphena/d Rijn: Vakmedianet.

LeDoux J. (1998), The Emotional Brain. NewYork: Simon & Schuster, Rockefeller Center.

Miller, R.M. & Rollnick, S. (2012), Motiverende gespreksvoering. Een methodeom mensen voor te bereiden op verandering.Ouderkerk aan de IJssel: Ekklesia.

Morel, K. (2010), Identiteitsmarketing.Waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptumpublishers.

Michielsen, M., Mulligen, W. van & Hermkens, L. (2005), Leren over leven in

loyaliteit, over contextuele hulpverlening.Leuven / Voorburg: Acco.

Nouwen, H. (2010), Pastoraat en spirituali-teit. Tielt: uitgeverij Lannoo nv.

Nuijten, I. (2013), Echte leiders dienen.Voor leiders die het verschil maken. DenHaag: Sdu uitgevers bv.

OECD (2012), Sick on the Job?: Myths andRealities about Mental Health and Work,Mental Health and Work. paris: OECD publishing,DOI:http://dx.doi.org/10.1787/9789264124523-en.

OECD (2014a), Making Mental HealthCount: The Social and Economic Costs ofNeglecting Mental Health Care. OECD Health policy Studies, paris: OECD publishing,DOI:http://dx.doi.org/10.1787/9789264208445-en.

OECD (2014b), Mental Health and Work:Netherlands, Mental Health and Work.paris: OECD publishing, DOI:http://dx.doi.org/10.1787/9789264223301-en.

OECD (2015), Fit Mind, Fit Job: From Evi-dence to Practice in Mental Health andWork, Mental Health and Work. paris:OECD publishing,DOI:http://dx.doi.org/10.1787/9789264228283-en.

‘Ons Tribale Brein en de invloed ervan opveranderen’. http://www.creatiefverander-management.nl, 1 juni 2017. Voor het laatstgeraadpleegd op 28-10-2017.

69

Ouaknin, M. (2001), De tien geboden. Amsterdam: uitgeverij Boom.

Rossum, C. van, ‘Kwetsbaarheid is kracht.Ergotherapie voor therapeut en cliënt?!’ In:Ergotherapie Magazine, juni 2011.

Rossum, C. van (2014), Kwetsbaarheid iskracht. Menselijk maatwerk in duurzaam,inspirerend en ambachtelijk loopbaan- enstudiekeuzeadvies. Rotterdam: Loopbaan-paradox, in eigen beheer.

Rossum, C. van, ‘Angst is niet iets om bangvoor te zijn’. In: CoachLink Magazine 2015,nr. 4, pp. 55-58.

Rossum, C. van, ‘Verbinding creëren door teluisteren’. In: CoachLink Magazine 2015, nr.3, pp. 80-83.

Rossum, C. van, ‘Gezond en duurzaam wer-ken – een leerproces voor werkgever enwerknemer!’ In: CoachLink Magazine 2016,nr. 5, pp. 56-59.

Rossum, C. van, ‘Leidinggeven aan gezonden duurzaam werken’. In: CoachLink Maga-zine 2016, nr. 6, pp. 70-73.

Rossum, C. van (2016), Werkmap Aandachtuit de serie Echte aandacht werkt! Rotterdam:Loopbaanparadox, in eigen beheer.

Sedláček T. (2012), De economie van goeden kwaad. De zoektocht naar economischezingeving van Gilgamesj tot Wall Street.Schiedam: Scriptum.

Sennett, R. (2000), De flexibele mens. psy-chogram van de moderne samenleving.Amsterdam: uitgeverij Byblos.

Sinek, S. (2016), Begin bij het waarom. Degouden cirkel van ondernemen. Amsterdam:uitgeverij Business Contact.

Tavris, C. (1982), Anger, The MisunderstoodEmotion. united States: Touchstone.

Tros, A. (2006), Dynamisch Coachen. Balanstussen zingeving en resultaat. Amstelveen:uitgeverij Symbolon.

Vandezande, W. en Vanmontfort, M. (z.j.),‘Met de stroom mee…? Of tegen de stroomin...?’

Vanmontfort, M. van (2009), ‘HorizonTaal –een leek voor de klas’. In: Caleidoscoop 21,nr. 6, pp. 4-21.

Vanmontfort, M. van (2010), ‘Taal en media-tie. Een beschouwing over communicatie inhet onderwijs – mogelijke breuklijnen enwat mensen kunnen doen om breuken tehelen’. In: Zorgbreed. Tijdschrift voor integrale leerlingenzorg 8, nr. 29, pp. 2-11.

Vanmontfort, M. (2011), HorizonTaal. Studiekeuze als ontdekking. Handleiding. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

Vanmontfort, M. (2009), ‘HorizonTaal. Talige accenten als hefboom voor een hogeraspiratieniveau en betere doorstroomkansen’.In: Caleidoscoop 21, nr. 5.

Verveen, J. (2011), Bullsh!t management.Terug naar de essentie van organisaties.Den Haag: Sdu uitgevers bv.

Vroemen, M. (2016), Team op vleugels. Gidsvoor geïnspireerd samenwerken. Deventer:Vakmedianet.

70

Wachter, D. de (2013), Borderline Times.Het einde van de normaliteit. Tielt: uitgeverij Lannoo nv.

Wachter, D. de (2014), Liefde een onmoge-lijk verlangen? Tielt: uitgeverij Lannoo nv.

Weisfelt, p. (2005), De geheimen van degroep. Het proces van het systeem en deconsequenties voor individu, groep en organisatie. Soest: uitgeverij Nelissen.

Weisfelt, p. (2005), De wetten van de stam.De oerwetten van het system en de consequenties voor individu, groep en organisatie. Soest: uitgeverij Nelissen.

Weisfelt, p. (2006), De bestemming van hetsysteem. Gezondheid en ziekte van het systeem en de consequenties voor individu,groep en organisatie. Soest: uitgeverij Nelissen.

Weisfelt, p. (2015), Nestgeuren. Over de betekenis van de ouder-kindrelatie in eenmensenleven. Amsterdam: uitgeverij BoomNelissen.

Whitworth, L., Kimsey-House, H. & Sandahl,ph. (2007), Co-Actief Coachen. Nieuwevaardigheden voor professioneel en persoonlijk coachen. Zaltbommel: Thema.

Yalom, Y.D. (1980), Existential psychothe-rapy. [z.p.]: Library of Congress Catologingin publication Data.

Yalom, Y.D. (2015), Tegen de zon in kijken.Doodsangst en hoe die te overwinnen. Amsterdam: Balans.

Yalom, Y.D. (2013), Scherprechter van deliefde. Tien ware verhalen uit een psycho-therapeutische praktijk. Amsterdam: Balans.

Overige bronnen

Introductiecursus presentietheorie. Gevolgdin 2014. Zie http://www.presentie.nl/educa-tie/cursussen/120-zesdaagse-cursus-intro-ductie-in-de-presentietheorie. Voor hetlaatst geraadpleegd op 5-6-2017.

Leergang Beleef Benedictus. Gevolgd in2014. Zie http://www.beleefbenedictus.nl.Voor het laatst geraadpleegd op 5-6-2017.

71