Leidinggeven aan

Nieuw Werken

My task is:Circulate the

good ideas

of 100 key

players in

our

companySteve JobsCEO Apple

Influence vanuit de Director-rol:’Beheersing’ door persoonlijke invloed en regie. Met vertrouwen komt de mogelijkheid van het loslaten. Teams op afstand controleer je niet. Beheersing is meer een kwestie van regie dan van sturing. Faciliteer en maak het halen van doelen mogelijk. Een helder doel, zicht op de weg en motivatie door betrokkenheid.

Make Sense vanuit de Innovator-rol:Inzicht in omgeving en grip op ontwikkelingenCreatief omgaan met veranderende omstandigheden. Context en complexiteit verklaren en kunnen duiden. Het voorkomen van desoriëntatie.

Je rol als leider in het Nieuwe

Werken is complexNa een voortvarende start van de introductie van het Nieuwe Werken, volgt vaak de leegte. Nieuw Werken is in veel gevallen synoniem met flexibel werken, schakelen tussen locaties en het delen van werkplekken. Kostenreductie door de vierkante meters intensiever te benutten en minder reistijd / -kilometers door deels dichtbij of thuis te werken. Opvallend in gesprekken met mensen die in praktijk Nieuw Werken is de tweedeling. Enthousiast en vol van alle mogelijkheden vs zeer negatief. De negatieve ervaringen zijn terug te brengen tot drie hoofdgroepen: frustratie over effectiviteit, geïsoleerd voelen en desoriëntatie (effect van eigen handelen niet meer overzien). Deze vormen het aanknopingspunt voor het management-model “Leidinggeven aan Nieuw Werken” (Henk Bellinga, AdviteC, 2010). Dit model vormt de basis voor het trainingsprogramma: Leidinggeven aan Nieuw Werken. Belangrijk uitgangspunt is dat wordt geredeneerd vanuit de mogelijkheden en kansen en deze met creativiteit weten in te zetten. De drie aandachtsgebieden (Vision, Connect, Context) zijn verbonden met drie leiderschapscompetenties (uit het managementmodel van Quinn).

Managementmodel Leidinggeven aan Nieuw Werken (LNW)(Henk Bellinga-2010)

Mentor

Innovator Director

Vision

Community

Context

Make senseCon

nect

Influence

Connect vanuit de Mentor-rol: Faciliteeren verdiep het contactZonder vertrouwen geen verbinding. Door nieuwe media en al eeuwen bekende principes te combineren, is ook het vormen en onderhouden van een team op afstand goed mogelijk. Regelmaat en voorbeeldgedrag zijn belangrijk.

"Bij mijn bank is het traject van de verbouw van 5 van de 10 vestigingen in volle gang. Inmiddels kunnen klanten met ons videochatten. Kijk maar eens op www.rabobank.nl/graafschapzuid .Mijn HR-thema voor de komende periode is 'het Nieuw Werken'. Binnen het traditionele bankwezen op lokale banken, is het nog steeds moeilijk om fysieke aanwezigheid en performance van de medewerker uit elkaar te trekken. Echter, er is steeds meer voedingsbodem om hier in op te schuiven"

Rob van der Laan,

Rabobank Graafschap Zuid

Programma Het programma is een mix van face-to-face bijeenkomsten en online meetings, leren van de trainers en van je mededeelnemers, oefeningen en onderzoek.

Hieronder vind je een schematische weergave van het verloop van het programma:

Module 1

Onderliggende principes van Nieuw Leiderschap-Kennismaken, introductie & onderzoek thema a.h.v. managementmodel LNW-Delen van professionele ervaringen-Levende persoonlijke SWOT

1,5 dag

Webinar 1Managing virtual tools- Overzicht online tools- Ervaringen & tips

2 uur

Module 2

Dynamiek & ontwikkeling in teams op afstand-Psychologie van ‘perceived proximity’- Belevingsoefeningen a.h.v. Management-model LNW-Wat is de energie die virtuele teams verbindt en bij elkaar houdt?

1 dag

Intervisie

Persoonlijke cases - Donkere & lichte kanten van het nieuwe leiderschap- Vanuit welke overtuigingen rondom leiderschap handel je? Zijn die nu nog toepasbaar? Hoe kan je ze vertalen?

4 uur

Webinar 2Sociodrama- Online werkvorm om openheid & vertrouwen te creeren in teams op afstand.

2 uur

Module 3

Nieuwe media & nieuw leiderschap-Experimenten met online events-Nieuw leiderschap uitoefenen met nieuwe media; aandacht voor video, muziek en kunst als inspiratiebron voor nieuw leiderschap

1 dag

Intervisie 4 uurPersoonlijke cases - Delen van ervaringen rondom ieders leiderschap aan nieuw werken

Optioneel vervolgtraject

4 maand

Creeren, realiseren en reflecteren - Je ontwerpt een verandering op afstand. Je wordt begeleid door zowel de trainers als de rest van de groep (face-to-face & op afstand)

De trainers

Henk BellingaSenior management consultant, facilitator en interim manager. Begonnen in de “harde techniek” en construction management, heb ik mij in de loop der jaren toegelegd op het interactief structureren en herstructureren van complexe projecten en programma’s. In 2001 ben ik intensief betrokken bij de introductie van virtueel teamwerk binnen Honeywell en gaf toen op afstand leiding aan de EMEA strategic account teams. Breng nu het Leidinggeven aan Nieuw Werken in praktijk door te doen, te onderzoeken en door het geven van masterclasses in Nederland en Scandinavië.

“Een primaire

behoefte van

mensen is om

gezien en

gehoord te

worden”

Jouke KruijerAls management consultant bij Feidon ChangeFacilitators, houd ik me bezig met de zachte kant van verandermanagement, zoals het ontwikkelen en herwinnen van vertrouwen in teams en richting en ruimte geven aan individueel potentieel. De laatste tijd ben ik vooral betrokken bij vraagstukken rondom virtualiteit en samenwerken op afstand. Ook ben ik gastdocent aan de Erasmus Universiteit en actief in een Europees partnerschapsproject in het kader van het Levenlang Leren Programma, Leonardo met als onderwerp Distance Collaboration

“Er wordt al

meer dan 50

jaar gewerkt op

afstand. Hier

kunnen we veel

van leren”

InformatieHeb je vragen of wil je je aanmelden? Neem gerust contact op met Saskia Fornier via s.fornier@debaak.nl of 06 425 43857. Ook kan je meer informatie vinden over data, prijs en andere zaken op:

Ronde Tafel over Leidinggeven

aan Nieuw WerkenHet thema ‘het Nieuwe Werken’ is op dit moment voor veel mensen en organisatie nieuw en ‘hot item’. Daarom organiseerde de Baak in september 2010 een Ronde Tafel om met (ervarings)-experts kennis te delen. Hieronder vind je een weergave van hetgeen is besproken:

Leidinggeven aan het Nieuwe Werken…Gaat over omgaan met managers die zich schamen omdat hun buren het verdacht vinden dat hun lease-auto op de stoep staatGaat over mensen enthousiast krijgen, die alleen maar de nadelen zien van nieuwe werkvormenGaat over de behoefte aan controle, en werkelijk vertrouwen in het goede van anderenGaat over contact maken met de ander, en dat is veel meer dan social talkGaat over managers die willen laten zien aan hoeveel mensen zij leiding geven door ze dezelfde rugzak te latendragenGaat over denken en doen synchroniserenGaat over niet uitleggen aan de collega die jou belt, waarom je op dat moment in het park wandeltGaat over een leidinggeven die graag een eigen kamer heeft met een zitje, fauteuil en een groot bureau.Gaat over communicatie met verschillende middelen, help!Gaat over leidinggevenden die het Nieuwe Werken invoeren, terwijl ze er zelf niet in geloven.Gaat over techniek en de vaardigheden om de techniek te gebruiken.Gaat over verschillende behoeften, zoals vrijheid of juist geborgenheid.

Op de manager wordt beroep gedaan om te sturen op output, dat is niet het hoe, niet het wat, maar het waartoe. Het feit dat de plaats en het moment door de medewerkerworden vastgesteld waarop hij zijn bijdrage levert aan dezeoutput, zal niets af moeten doen aan het resultaat van de bijdrage. Het zal alleen maar mooier van moeten worden. Dat is in ieder geval de wens, en zoals het bij wensen vaakwerkt: makkelijker gezegd dan gedaan.

De manager komt onderweg een aantal dilemma’s tegen:Hoe gaat de manager om met de verschillen in bereidwilligheid om het Nieuwe Werken te omarmen?Hiermee heeft hij/zij ook nog eens te maken met zijn eigenbereidwilligheid. Dit moeten leidinggevenden nietonderschatten. Het over de streep trekken van generatie X kan met behulp van entertainment, technischemiddelen en generatie Y. De leidinggevende zou moetenstarten bij ICT en maakt de verandering in co-creatie op allelagen binnen het bedrijf. De implementatie van de testfasezorgvuldig afstemmen op niveau en kundigheid van medewerker (X en Y) met focus op reflectie en beleving.

Vertrouwen versus controleWanneer wordt betrokkenheid, controleren. En wanneerwordt betrokkenheid te losjes. De medewerker wil graaggezien worden op de inhoud van zijn/haar bijdrage aan de klus. Vragen “hoe het met je is” is dan ook te weinig. Eenprofessional ontvangt ook graag feedback en heeft hierrecht op.

Vertouwen is heel wezenlijk iets, we gaan ervan uit datmensen die van nature vertrouwen hebben in anderen, makkelijk leiding kunnen geven aan het Nieuwe Werken. Een leidinggevende helpt zichzelf door zijn eigenkwetsbaarheden te kennen en twee voeten op de aarde tehouden.

Anders doen is niet hetzelfde als anders denken, en andersomHet vraagt veel van ieders mindset. We kunnen alleen maarconstateren dat we in een fase zitten waar oud en NieuwWerken nog hand in hand gaan (al dan niet vrijwillig) en datdenken en doen soms los van elkaar staan.Door ander gedrag te triggeren gaan mensen andersdenken. Je kunt mensen verleiden tot ander gedrag door zein andere situaties te brengen. Daarmee gaan ze buiten hungebaande paden denken. Door te ervaren dat het persoonlijke voordeel oplevert, gaan ze ruimer denken. Het denkkader wordt vergroot. De volgende uitdaging is om zelfook zo’n veranderingsproces op te starten in de eigenomgeving en daardoor mensen mee te krijgen in andersdenken. Verleiden na luisteren.

Onzekerheid van de medewerkerHet zij hem gegund! Zijn we zelf immers ook niet onzeker? Laat het er zijn.