Deel 2: Met waardesturing naar meer maatschappelijk rendement - Met waardesturing... · Door het...

Meer geld vrijmaken voor kerntaak corporaties

ING Economisch Bureau / april 2016

Deel 2: Met waardesturing naar meer maatschappelijk rendement

ING Economisch Bureau 2 Themastudie Woningcorporaties / april 2016

Inhoud

Samenvatting en conclusies

Denken als een belegger, doen als een corporatie 3

Waardesturing; wat is het en wat levert het op?

Maatschappelijke en financiële waarde in balans 6

Voordelen waardesturing zijn veel groter dan een hogere winst alleen 7

Marktwaarde is juridisch leidend en sluit beste aan bij waardesturing 8

Waardesturing leidt nieuwe fase in van vastgoedmanagement 9

Waardesturing is voelbaar in hele organisatie 10

Voorbeelden van waardesturing: Vestia en Habion 11

Praktijk van waardesturing: portefeuillematrix en DO’s en DON’Ts

Portefeuillematrix: link tussen vastgoedobjecten en vastgoedportefeuille 13

De koe bij de horens vatten: na denken komt doen 14

Voorbeelden van waardesturing: Woningbouwvereniging Hoek van Holland 15

De DO’s van waardesturing 16

De DON’Ts van waardesturing 17

Waardesturing 2.0: van object naar wijk

De wijk krijgt nog te weinig aandacht 19

Asset manager 2.0 is tevens gebiedsmanager 20

Bijlage 1: Overzicht van waardebegrippen 21

Met dank aan en colofon 22

Voorwoord Vorig jaar begon ik het voorwoord met ‘Uw sector staat de komende

jaren voor forse uitdagingen’. Vandaag de dag is het niet anders. In

onze sectorvisie deel I (meer geld vrij maken voor kerntaak corpora-

ties, extra focus op bedrijfslasten) beschreven we mooie voorbeelden

van doelmatige bedrijfsprocessen en digitale oplossingen met sub-

stantiële kostenbesparingen en blijere huurders. Maar om invulling te

blijven geven aan uw maatschappelijke opgave en de betaalbaarheid

te borgen, is natuurlijk meer nodig.

De Woningwet bepaalt dat corporaties hun bezit moeten gaan waar-

deren op marktwaarde. Een prima moment om meer op portefeuille-

niveau naar uw bezit te gaan kijken: wat wil je behouden, waar ga je

investeren en wat wil je gaan verkopen op grond van welke criteria?

Waardesturing maakt portefeuillemanagement transparanter en

beter uitlegbaar en helpt je als organisatie om de goede dingen te

doen voor de kerntaak en huurders.

Met dit tweede rapport willen wij een bijdrage leveren aan uw ge-

dachtevorming door in te gaan op het nut en de noodzaak van waar-

desturing, de belangrijkste trends te beschrijven en u een blik in de

keuken te geven van de koplopers. Met waardesturing naar meer

maatschappelijk rendement. Dit onderstreept eens te meer uw rol.

Ik wens u veel leesplezier.

Ceel Elemans

Sectormanager Public Sector

[email protected]

06 547 88 283


Denken als een belegger, doen als een corpo-ratie 1. Opkomst van corporatie nieuwe stijl

Waardesturing is een toetsingskader waarin beslissingen

ten aanzien van het vastgoed zowel op basis van financiële

als maatschappelijke afwegingen worden genomen. Beleg-

gers zijn van oudsher gericht op financieel rendement,

corporaties op maatschappelijk rendement. Implementatie

van waardesturing leidt tot een ‘corporatie nieuwe stijl; een

corporatie die denkt als een belegger, maar blijft handelen

vanuit maatschappelijke overwegingen.

2. Voordelen waardesturing zijn legio

De potentiële voordelen zijn veel groter dan een hogere

winst voor de corporatie. Waardesturing leidt tot:

Gefundeerde keuzes over investeringen en verkoop.

Hernieuwde focus en enthousiasme op het vastgoed.

Een organisatiecultuur waarin financieel rendement ook

een stuurvariabele is.

Een corporatie die in control is op het gebied van financi-

ën, risico’s en maatschappelijke impact.


Maatschappelijke waarde

Financiële waarde

Corporatie

oude stijl

Corporatie

nieuwe stijl

Commerciële

belegger

3. Waardesturing leidt nieuwe fase vastgoedmanage-

ment in

Door de jaren heen is het denken over corporatievastgoed

veranderd. In de jaren ‘80, toen corporaties een verlengstuk

van de overheid waren, werd de voorraad passief beheerd.

De nadruk lag op de techniek en onderhoudskosten waren

een belangrijke stuurindicator. Na de verzelfstandiging in

de jaren ‘90 deed actief vastgoedmanagement zijn intrede:

de vastgoedportefeuille kon de corporatie actief sturen via

technisch, commercieel en administratief beheer. Nu komt

vastgoedmanagement in een nieuwe fase terecht van

waardesturing waarbij maatschappelijk en financieel ren-

dement op integrale wijze worden afgewogen.

4. Portefeuillematrix biedt analyse om te handelen

De portefeuillescan maakt het maatschappelijk en financi-

eel rendement van de vastgoedobjecten in de portefeuille

inzichtelijk. De scan stelt het management in staat om te

focussen op die objecten die aandacht vragen. Dat zijn in

eerste instantie vooral de ‘bleeders’: die objecten die niet

aan de doelstellingen voor maatschappelijk en financieel

rendement voldoen. Maar het blijft niet bij denken alleen.

Via ingrepen zoals renovatie, herontwikkeling, sloop, nieuw-

bouw en uitpondstrategieën gaat de portefeuille beter

presteren.

Waardesturing leidt tot ‘corporatie nieuwe stijl’

Vastgoed portefeuille matrix

Fi

na

nci

ee

l re

nd

em

en

t

Maatschappelijk rendement

Norm

Norm

Vraagtekens

Vraagtekens

Parels

Bleeders

+ -

- +


Denken als een belegger, doen als een corpo-ratie (vervolg)


5. Waardesturing 2.0 heeft meer aandacht voor de wijk

De focus van waardesturing ligt nu nog op het vastgoedob-

ject. In de analysemodellen is nog weinig aandacht voor de

omgeving. Dat is een beperking omdat juist de omgeving

van grote invloed is op de waarde van het vastgoed. Waar-

desturing 2.0 heeft in de toekomst meer aandacht voor de

wijk door verschillende functies aan elkaar te verbinden.

Denk aan energie-, afval-, verkeers- en informatiestromen.

Maar ook zaken als sociale cohesie en leefbaarheid. Niet op

het grote en onbeheersbare niveau van de grote gebieds-

ontwikkelingen van weleer, maar heel concreet vanuit de

bestaande relaties en structuren in de wijk. De asset mana-

ger is in de toekomst dan ook tevens gebiedsmanager.

6. Vijf belangrijke DO’s van waardesturing

Ken je objecten en zorg dat de informatie op orde is.

Begin gewoon; het perfecte model bestaat niet.

Zet waardesturing langjarig op de bestuursagenda en

zorg voor implementatie op alle niveaus in de organisa-

tie.

Zie waardesturing als een uitdagend proces en inves-

teer in cultuurverandering.

Leer als corporaties van elkaar: probeer niet allemaal

zelf het wiel van waardesturing uit te vinden.

7. Vijf belangrijke DON’Ts van waardesturing

Begin niet meteen met grootscheepse

(des)investeringen. Breng eerst het bezit in kaart.

Beperk waardesturing niet tot financiële waarde. Maak

zowel het financieel als maatschappelijk rendement

inzichtelijk.

Waardesturing verheffen tot het speeltje van het

management. Het moet echt doorgevoerd worden in de

hele organisatie.

Laat waardesturing niet verworden tot spreadsheet

denken. Ken je complexen en weet wat de huurders

ervan vinden.

Zwicht niet voor druk uit de lokale politiek om investe-


Waardesturing: wat is het en wat levert het op?


Traditioneel staat maatschappelijke waarde centraal...

De kerntaak van corporaties is het huisvesten van de pri-

maire doelgroep. Corporaties zijn er om er voor deze doel-

groep waarde toe te voegen. Vraag is dan welke waarde?

Traditioneel staat de maatschappelijke waarde van corpo-

raties centraal. Denk daarbij aan het aanbieden van betaal-

bare woningen voor een goede kwaliteit in leefbare wijken

waar huurders niet jaren lang op hoeven te wachten.

...maar ook financiële waarde is in opmars

Naast de maatschappelijke waarde komt tegenwoordig de

financiële waarde ook steeds centraler te staan bij corpora-

ties. Behoud van financiële waarde is immers een voor-

waarde voor de continuïteit van de corporatie en haar

maatschappelijke activiteiten. Hoe efficiënter de corporatie

met haar middelen om gaat, des te meer geld er over blijft

om aan de primaire doelgroep te besteden. Financiële en

maatschappelijke waarde kunnen elkaar zo versterken.

Corporaties zijn geen commerciële vastgoedbeleggers...

Corporaties krijgen soms kritiek dat het management van

de vastgoedportefeuille (veel) meer kost dan bij commerci-

ële vastgoedbeleggers. Corporaties reageren vaak dat hun

bezit wezenlijk anders is dan commercieel bezit (appels met

peren vergelijken) en dat corporaties mutatieonderhoud

vaak als onderhoud boeken en beleggers vaak als investe-

ring. Los van deze details zijn er ook fundamentele verschil-

len. Een corporatie zou meer waarde hechten aan maat-

schappelijk dan financieel rendement omdat de corporatie

er is voor de samenleving en de belegger voor de aandeel-

houder.

...maar kunnen wel van vastgoedbeleggers leren.

Toch is het nuttig om te kijken wat commerciële beleggers

van oudsher anders doen dan corporaties. Eén van de

grootste verschillen is dat commerciële beleggers al heel

lang gewend zijn om op financiële waarde te sturen. Finan-

ciële informatie speelt een belangrijke rol bij het nemen van

beslissingen ten aanzien van het vastgoed.

Corporatie nieuwe stijl

Er valt veel te winnen als corporaties meer gaan denken als

een belegger, maar blijven handelen als een corporatie. Zo

ontstaat een ‘corporatie nieuwe stijl’ die zich in haar beslis-

singen zowel door maatschappelijke als financiële waarde

laat leiden.

Vastgoedmanagement beleggers goedkoper € per m2, 2013

Bron: IPD

“Er bestaat een spanning tussen maatschappelijke

en financiële waarde. Corporaties investeren veel in

de leefbaarheid van wijken. Met een financiële bril

op kun je je afvragen of bepaalde investeringen nou

wel zo slim zijn. Anderzijds; een commerciële beleg-

ger kijkt alleen naar rendement en investeert te wei-

nig in leefbaarheid. Vroeger kon je deze discussie

niet voeren binnen de corporatie want rendement

was een scheldwoord. Waardesturing geeft je een

nuttig kader om de discussie aan te gaan.”

Definitie waardesturing

In deze studie verstaan we onder waardesturing een toet-

singskader waarin beslissingen ten aanzien van het vast-

goed zowel op basis van financiële als maatschappelijke

afwegingen worden genomen.

Maatschappelijke en financiële waarde in balans

Waardesturing: wat is het?

Maatschappelijke waarde

Financiële waarde

Waardesturing leidt tot ‘corporatie nieuwe stijl’

Corporatie

oude stijl

Corporatie

nieuwe stijl

Commerciële

belegger

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Corporaties IPD Vastgoedbeleggers

Vaste Kosten Onderhoudskosten

Beheerkosten Verhuurkosten

Overige kosten


Voordelen van waardesturing zijn veel groter dan een hogere winst alleen

Waardesturing: wat levert het op?

Box: Wat levert waardesturing op?

Waarom waardesturing een prioriteit op de bestuursagenda moet zijn

De potentiële voordelen van waardesturing:

Hernieuwde en enthousiaste focus op de twee zaken waar het

bij een corporatie om gaat: de huurders en het vastgoed.

Gefundeerde keuzes over investeringen en verkoop van objec-

ten.

Een duidelijk kader om tot gefundeerde keuzes te komen, niet

alleen voor het management maar voor de hele organisatie.

Een schat aan stuurinformatie: transparantie over kosten en

opbrengsten op complexniveau.

Behoud van financieel vermogen en daarmee de continuïteit

van de corporatie.

Een organisatie die ‘in control’ is op het gebied van financiën,

risico’s en maatschappelijke impact.

Doorprikken van vaste denkpatronen zoals de onrendabele top.

Door het werkelijke rendement inzichtelijk te maken krijg je

veel meer inzicht en weet je ook meteen of een project de kos-

ten van kapitaal dekt.

Verhoogd kosten bewustzijn in de organisatie. Mogelijk ook een

hoger financieel rendement (vooral op de niet-DAEB activitei-

ten). Beide genereren meer geld dat ingezet kan worden voor

de huurders! Met andere woorden: het sociale dividend van

corporaties stijgt.

Beleggers in sociaal vastgoed

Woningcorporaties worden ook wel gezien als beleggers in

sociaal vastgoed: vastgoed waarbij bewust geen maximaal

financieel rendement wordt behaald om een maatschap-

pelijk doel te dienen. Volgens berekeningen van MSCI be-

draagt het sociaal dividend op het DAEB vastgoed gemid-

deld 1,7% in de afgelopen tien jaar. Met andere woorden:

vanuit de maatschappelijke opgave laten corporaties be-

wust 1,7% rendement liggen door een lagere huur te vra-

gen dan in de vrije markt gerealiseerd kan worden

(markthuur).

Vanuit deze visie moeten corporaties hun vermogen mini-

maal in stand houden, rekening houdend met inflatie. Als

het vermogen daalt kan ook minder ‘dividend’ aan de huur-

der uitgekeerd worden. De Autoriteit woningcorporaties

spreekt in haar beoordelingskader over ‘behoud van maat-

schappelijk gebonden eigen vermogen’.

Sociaal dividend DAEB bezit corporatiesector %, 1996-2015

Bron: IPD Nederlandse Jaar Corporatie Vastgoedindex. Copyright MSCI.

“Vroeger ontwikkelden veel corporaties

vastgoed vanuit de gedachte: als we niet

kunnen verkopen, gaan we toch gewoon

verhuren. Maar zo’n keuze heeft grote

gevolgen voor het financiële rendement.

Waardesturing maakt die gevolgen ex-

pliciet. Alles wordt transparant, ook toe-

komstige verliezen. Zo bleek het in finan-

cieel opzicht lonender te zijn om een

complex tegen een fikse korting en met

een klein verlies te verkopen dan het

voor lange tijd met een verlies op de

balans te houden. En één ding weet je

zeker met langdurige verliezen: het komt

niet ten goede aan het maatschappelijk

rendement.”

“Waardesturing maakt de corporatie be-

wust van hoe zij zelf presteert en hoe de

markt ervoor staat. Dat bewustzijn creëert

een discussie over of je het goed doet of

niet en of je je handelen kunt verantwoor-

den.” 0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15


Marktwaarde is juridisch leidend en sluit beste aan bij waardesturing

Trends die aandacht voor financiële waarde vergroten:

Verschillende trends in de sector vergroten momenteel de

aandacht voor financiële waardesturing.

Scheiding DAEB en niet DAEB-bezit.

Waarderen op marktwaarde: de verschillende waarde

begrippen in de sector worden vervangen door de

marktwaarde.

Het passend toewijzen van de doelgroep.

Introductie van de huursombenadering.

Vergroten focus op bedrijfslasten.

Het oplopen van de verhuurdersheffing dwingt tot effici-

ënte en kritische financiële afwegingen.

Beperken van (het risico) van weglekken van vermogen

uit de sector.

Grote investeringsopgaves in de sector zoals het Ener-

gie Convenant waarbij in 2020 85% van het corporatie-

bezit een energielabel A of B moet hebben.

Corporaties mogen nog maar 125 euro per woning aan

leefbaarheid uitgeven.

Traditionele waardebegrippen...

De corporatiesector heeft in het verleden altijd zeer uiteen-

lopende waardebegrippen gehanteerd (zie de bijlage). Veel

daarvan staan volledig los van de actuele marktwaarde van

het vastgoed en daarmee ook van het maatschappelijk

vermogen en sociaal dividend.

...ongeschikt voor effectieve waardesturing

Corporaties waren vooral gericht op het beheer van de

voorraad met de bedrijfswaarde als vertrekpunt. De be-

drijfswaardebenadering stimuleert denken in termen van

onrendabele top, kasstroom en levensduur. Het vastgoed

wordt een bedrijfsmiddel dat bijvoorbeeld 40 jaar op dezelf-

de wijze geëxploiteerd wordt en daarna wordt bekeken wat

er verder met het vastgoed gedaan wordt. In zo’n context is

geen ruimte voor waardesturing waarbij het vastgoed een

middel is dat actief ingezet kan worden om maatschappe-

lijke en financiële doelen te behalen.

Wetgeving stelt marktwaarde centraal

In de nieuwe Woningwet is opgenomen dat corporaties het

vastgoed moeten gaan waarderen op basis van markt-

waarde in verhuurde staat. Woningcorporaties moeten in

2016 voor het eerst hun gegevens aanleveren bij de Autori-

teit woningcorporaties op basis van marktwaarde in ver-

huurde staat. Dit is een op huurinkomsten gebaseerde

waardering waarbij de kasstromen centraal staan die in de

markt gerealiseerd kunnen worden. Door ieder complex

apart te waarderen ontstaat er groot inzicht in bijvoorbeeld

de courantheid van het vastgoed, de staat van het onder-

houd en de beheerskosten.

Praktijk wijst uit: grens voor uitgebreide waarderingsver-

sie ligt rond de 10.000 wooneenheden

Corporaties mogen in de praktijk kiezen tussen twee waar-

deringsmethodieken: het uitgebreide waarderingsmodel

(full versie) of het lichte waarderingsmodel (basis versie).

In de praktijk zien we dat de volgende keuzes worden ge-

maakt.

Corporaties met meer dan 10.000 eenheden gebruiken

uitgebreide versie met externe validatie door taxateur.

Corporaties met 5.000 tot 10.000 eenheden gebruiken

vaak de uitgebreide versie zonder externe validatie.

Corporaties kleiner dan 5.000 eenheden gebruiken vaak

de basisversie.

Waardesturing: welke waarde?

“In onze corporatie was datakwaliteit echt wel een din-

getje. Zowel in de uitgebreide als in de basisversie

moet je over juiste data beschikken om überhaupt een

marktwaarde te kunnen bepalen. Zo kenden wij WWS

oppervlakten terwijl voor de waardebepaling GBO op-

pervlakten nodig zijn (gebruiksoppervlak). Het was een

heel traject om de juiste data boven water te krijgen.”

“Ik ben voorstander van het sturen op marktwaarde

binnen de sector maar ik erger mij aan de waardebe-

paling via de full of basis versie. Bekend is dat de

marktwaarde in verhuurde staat gemiddeld ongeveer

70% van de WOZ-waarde is. Die WOZ-waarde heeft de

hele sector voor alle complexen in haar systemen

staan. Als we daar collectief 70% van nemen, is elke

corporatie op een namiddag klaar en scheelt dat de

sector veel taxatiekosten. Als we circa 1,8 miljoen wo-

ningen willen behouden voor de doelgroep is de WOZ-

waarde benadering eenvoudiger, transparanter en een

stuk goedkoper.”


Waardesturing luidt nieuwe fase in van vast-goedmanagement

Waardesturing: ontwikkelingen in de tijd

Vastgoed als middel tot maatschappelijk en financieel

rendement

Het DrieKamerModel geeft aan dat vastgoed een middel is

voor de corporatie om maatschappelijk en financieel rende-

ment zichtbaar te maken. Ook maakt het inzichtelijk dat

deze drie onderdelen in nauwe relatie tot elkaar staan.

De verantwoordelijkheid van de vastgoedkamer is het

efficiënt exploiteren van het vastgoed en het bedienen

van de huurders.

Het vermogen om te investeren wordt geleverd vanuit

de vermogenskamer en is gericht op behoud van finan-

ciële continuïteit.

In de maatschappelijke kamer komt het sociale rende-

ment voor de doelgroep tot stand middels een huurkor-

ting op de markthuur.

Bron: Johan Conijn, Ortec Finance

Van strategisch voorraadbeheer…

Door de jaren heen is het denken over het corporatievast-

goed veranderd. In de jaren ‘80 lag de focus op passief

beheer van de voorraad. Corporaties zagen hun woningen

als bedrijfsmiddel: een product met een vaste levensduur

en vaak ook een onrendabele top. Een product dat 40 jaar

mee ging, ook als het een woning in een gewild stadshart

betrof. Als het complex het einde van deze levensduur na-

derde ging men pas nadenken over de toekomst van het

object. Vanuit die benadering was vastgoedsturing niet

mogelijk. Het ging om het beheer van de bestaande voor-

raad.

...via vastgoedmanagement...

Na de brutering kwam er een omslag in het denken. Vast-

goed werd niet langer gezien als een star en weerbarstig

product dat je moest beheren. Er ontstond het beeld van

vastgoed als een actief bedrijfsmiddel dat ‘gemanaged’ kon

worden via het technisch, commercieel en administratief

beheer van de corporatie. ...naar waardesturing.

Groot onderhoud, renovatie en ook projectontwikkeling

werden belangrijke onderdelen van het vastgoedmanage-

ment. Met de invoering van de nieuwe Woningwet is het

vastgoedmanagement in een nieuwe fase aanbeland. De

marktwaarde benadering zal de nadruk op financieel ren-

dement vergroten. Waardesturing brengt balans tussen het

maatschappelijke en financiële rendement van de corpora-

tie. Corporaties denken over hun vastgoed steeds meer als

een belegger, maar blijven handelen als een corporatie.

Evolutie van het denken over vastgoedsturing in de corporatiesector

Vastgoed management Waardesturing Strategisch Voorraad beheer

Periode 1970-1995 1995-2015 2015-2025

Corporatie Beheerorganisatie als

verlengstuk van overheid

Ondernemende hybride organisatie Hybride organisatie

met focus op kerntaak

Gestuurd door Overheid Wet– en regelgeving Maatschappelijke en

financiële waarde

Vastgoed sturing Passief beheer van de voorraad Actief beheer cq management

van de voorraad

Actieve waardesturing

Dominante aspect Techniek Techniek en klant Alle aspecten / integrale benadering

Stuur indicatoren Organisatiekosten (onderhoud,

verhuur en administratie)

Maatschappelijk en financieel rendement

Onderhoudskosten

Waarde begrip Bedrijfswaarde Marktwaarde Boekwaarde

Financiële sturing Jaarbudget als onderdeel van meerjaren-

begroting

Rendementseisen op complex en porte-

feuilleniveau Jaarbudget (moet op)

Bron: ING Economisch Bureau

DrieKamerModel corporaties

Vastgoed-

kamer

Vermogens-

kamer

Huurkorting

Extra beheer /

onderhoud

Maatschappelijk

budget

Investeringsmiddelen

Dividend

Maatschappelijke

kamer


Waardesturing is voelbaar in hele organisatie

Getrapte wijze van waardesturing

Denken als een belegger betekent dat waardesturing zich

op alle niveaus van de corporatie afspeelt. Beleggers delen

het vastgoedbeleggen vaak op in:

Investments management: het niveau waarop de keuze

om in vastgoed te beleggen gemaakt wordt.

Portfolio management: de strategische keuzes ten aan-

zien van het vastgoed zoals type en regionale spreiding,

maar ook de keuzes over het beheer van de totale vast-

goedportefeuille.

Asset management: de selectie en het management

van vastgoedobjecten.

Property management: de uitvoering van de dagelijkse

activiteiten van vastgoedbeheer zoals de huurdersad-

ministratie en correctief onderhoud.

Handelen als een corporatie betekent ook inspelen op de

verschillen tussen corporaties en commerciële beleggers.

Zo hebben de keuzes op het niveau van investment ma-

nagement bij corporaties vaak een politieke dimensie. Denk

bijvoorbeeld aan de discussies rond de statushouders en de

verhouding tussen DAEB en niet-DAEB activiteiten.

Handelen als een corporatie betekent ook dat de maat-

schappelijke waarde bij corporaties een veel grotere rol

speelt bij het nemen van beslissingen omtrent het vast-

goed in vergelijking met commerciële beleggers, met name

op het strategische en tactische niveau.

Investment

Management

Instrumenten voor waardesturing

Relatieve belang van vastgoed in de totale vermogensmix

doen toe– of afnemen.

Verkoop of aankoop van vastgoedportefeuilles.

Fuseren met andere corporaties of verzelfstandigen van

delen van de portefeuille.

Centrale vragen (niet uitputtend)

Met welke bezittingen wil de organisatie financieel rende-

ment tegen aanvaardbare risico’s behalen: vastgoed,

aandelen, obligaties, of een combinatie?

Op dit niveau wordt de keuze gemaakt om in vastgoed te

investeren. Voor corporaties worden deze keuzes ook voor-

al door de politiek gemaakt.

Waardesturing: op alle niveaus

Portfolio

management

Asset

management

Property

management

Strategisch

Tactisch

Operationeel

In welke kernregio(‘s) is de corporatie actief?

Voor welke doelgroep?

Met welk type vastgoed?

Geeft de financiële administratie snel inzicht in het rende-

ment en risico van het object?

Hoe voeren we het correctief onderhoud uit?

Vinden huurdersmutaties snel plaats?

Hoe genereert dit object financiële en maatschappelijk

waarde / rendement?

Is het risico aanvaardbaar?

Afstemming portefeuille of gemeentelijke woonvisie.

Aan– en verkoop van objecten.

Vaststellen rendementseisen maatschappelijk en financieel

rendement.

Aan– en verkoop van een object.

Planmatig onderhoud, renovatie of transformatie.

Rol omgeving op waarde vastgoedobject.

Klantcontact en klanttevredenheid.

Kwaliteit afdeling verhuur: relatiebeheer, contractmana-

gement en huurdersmutaties.

Niveaus van waardesturing


Voorbeelden van waardesturing The proof of the pudding is in the eating

Vestia is een saneringscorporatie. Deze status dwingt het bestuur duidelijke keuzes te ma-

ken in de vastgoedportefeuille. Keuzes die in lijn zijn met de strategische doelstellingen van

Vestia. Dit is de essentie van de manier waarop Vestia waardesturing vormgeeft. Op het

strategische niveau zijn ingrijpende keuzes gemaakt. Vestia concentreert zich op haar kern-

gebied, de metropool Haaglanden en Rijnmond. Vastgoed buiten deze regio zal op termijn

verkocht worden.

Op tactisch niveau worden maatstaven voor maatschappelijk en financieel rendement ge-

ïmplementeerd. Van elk complex is nu inzichtelijk hoe het op deze onderdelen presteert.

Vestia kijkt met haar asset managers hoe de prestaties van objecten die achterblijven kun-

nen worden verbeterd. Vestia merkt in dit proces dat waardesturing een instrument is om

de afwegingen en keuzes in de vastgoedportefeuille zowel intern als extern beter bespreek-

baar te maken.

Habion ontwikkelt en beheert een diversiteit aan woonvormen voor senioren en is al

een paar jaar bezig met waardesturing. Van alle objecten is het financieel en maat-

schappelijk rendement bekend en er wordt al geruime tijd werk gemaakt van waarde

creatie. Net als bij commerciële beleggers wordt het financieel rendement per object

uitgedrukt in direct en indirect rendement. Zo wordt ook inzichtelijk of waarde creatie

door de markt of door de asset manager gerealiseerd wordt.

Habion hecht veel waarde aan het scheiden van rollen in de organisatie. De verant-

woordelijkheden op het gebied van investeren, asset management en financiën zijn

strikt gescheiden. Dat houdt de asset managers scherp en borgt zorgvuldige besluitvor-

ming. Zo is er een onafhankelijke beleggingscommissie die adviseert over (des)inves-

teringen en worden financiële berekeningen door de projectcontrollers gemaakt. Het is

de taak van de asset manager om de problemen van objecten te identificeren, goede

verbeterplannen voor te stellen, deze plannen voor te leggen aan de beleggingscom-

missie en vervolgens, na positieve besluitvorming, succesvol uit te laten voeren.

“De noodzaak van het saneringsplan dwong ons tot ingrijpende

keuzes. Dat had als belangrijk voordeel dat iedereen van meet

af aan het belang van financiële waardesturing in zag. Wij heb-

ben weinig tijd verloren aan ellenlange discussies hoe maat-

schappelijk en financieel rendement zich tot elkaar verhouden.

Daardoor hebben we in korte tijd grote slagen kunnen maken.”

Arjan Schakenbos, bestuursvoorzitter Vestia

“Waardesturing dwingt corporaties om hun vastgoed weer cen-

traal te stellen. Waardesturing doe je primair op objectniveau.

Daarom speelt de asset manager ook zo’n belangrijke rol. Dat is

een duizendpoot met veel kwaliteiten. Het helpt ook om mensen

van buiten de sector aan te nemen. Zij zijn vaak al jaren gewend

om vanuit financiële waarde te denken en kunnen de professio-

naliseringsslag helpen versnellen.”

Jaap van Berkel, portefeuille manager Habion


De praktijk van waardesturing: Portefeuillematrix en de DO’s en DON’Ts


De link tussen vastgoedobjecten en de vastgoedportefeuille

Portefeuillematrix

Verbinding tussen asset– en portefeuille management

De portefeuillematrix is een krachtig hulpmiddel om de

verbinding tussen losse vastgoedobjecten en de vastgoed-

portefeuille te maken. In deze matrix worden alle vastgoed-

objecten visueel weergegeven op basis van hun maat-

schappelijke en financiële rendement. Door de positie af te

zetten tegen de rendementseisen voor maatschappelijk en

financieel rendement ontstaan 4 kwadranten met drie ty-

pen vastgoed:

De pareltjes in de portefeuille voldoen aan de doelstel-

lingen voor financieel en maatschappelijk rendement.

De vraagtekens zijn de objecten die de ene doelstelling

wel maar de andere niet halen. Er moet beoordeeld

worden of de uitruil te rechtvaardigen is en past binnen

de corporatiestrategie.

De bleeders zijn de objecten met een te laag maat-

schappelijk en financieel rendement. De eerste vraag is

of de omvang van de bleeders de continuïteit van de

corporatie niet in gevaar brengt.

Goede basis voor hold sell analyse

De portefeuillematrix geeft een kader aan de hold sell ana-

lyse: welke objecten gaat de corporatie verkopen en welke

houdt zij in portefeuille? Objecten die onvoldoende bijdra-

gen aan het maatschappelijke en financiële rendement en

die niet passen binnen de streefportefeuille (qua ouder-

dom, type of energielabel), zijn de logische objecten om als

eerste te verkopen. De parels daarentegen kunnen wellicht

goed verkocht worden, maar scoren ook goed op maat-

schappelijk rendement en deze wil de corporatie juist be-

houden. Het tafelzilver kan zowel in financiële als maat-

schappelijke zin maar één keer verkocht worden.

Aandachtspunten bij werken met de portefeuillematrix:

Er kan nog meer belangrijke stuurinformatie aan de matrix

toegevoegd worden.

Door objecten als ‘bolletjes van verschillende grootte’ te

plotten ontstaat ook inzicht in de materialiteit van een

probleem object. Rendementscijfers zijn immers relatief.

Een financieel rendement van –5% geeft nog niet aan

of daar een ton of 5 miljoen euro per jaar mee gemoeid

is.

Ook kan met verschillende kleuren aangegeven worden

of de positie van een object in de matrix wel of niet

makkelijk te beïnvloeden is. Een bleeder in een achter-

standswijk waar op korte termijn geen verandering is

aan te brengen vraagt een andere aanpak dan een pro-

ject dat slecht scoort als gevolg van achterstallig onder-

houd.

Maak het plaatje voor de totale portefeuille maar ook

afzonderlijke plaatjes per type vastgoed, regio of plaats.

Maak het plaatje niet alleen op objectniveau maar ook

op wijkniveau. Een object kan een negatief rendement

hebben maar een grote waarde realiseren in de wijk en

daarmee het rendement van andere objecten in de wijk

positief beïnvloeden. Ondanks het negatieve rendement

past het dan toch in de streefportefeuille.

“Elk jaar maakt de afdeling asset management een

hold sell analyse waaruit de te verkopen objecten

aan de directie worden voorgelegd. De directie kan

om strategische redenen anders beslissen, bijvoor-

beeld ivm de opvang van statushouders. Waar het

om gaat is dat je gezamenlijk tot een optimaal por-

tefeuillebesluit komt waarin actueel beleid en de

markt worden meegenomen.”

“De portefeuillescan stelt ons als management in

staat om de vastgoedportefeuille op efficiënte wijze

door te lichten. Je krijgt snel een beeld waar je als

management je aandacht op moet richten.”

Fi

na

nci

ee

l re

nd

em

en

t

Maatschappelijk rendement

Norm

Norm

Vraagtekens

Vraagtekens

Parels

Bleeders

+ -

- +

Vastgoed portefeuille matrix


De koe bij de horens vatten: na denken komt doen

Portefeuillematrix

Waardesturing en financiele gezondheid: een positief

vliegwiel

De mogelijkheden van de asset manager om de positie

van objecten in de portefeuillematrix te veranderen is

sterk afhankelijk van de investeringsruimte van de corpo-

ratie. Gezonde corporaties kunnen kapitaalintensieve

strategieën als renovatie en herontwikkeling makkelijker

en vaker inzetten. Waardesturing en financiële conti-

nuïteit kunnen elkaar dus versterken. Maar ook als de

investeringsruimte beperkt is, zijn er vaak nog tal van mo-

gelijkheden om via kostenbesparingen waarde toe te voe-

gen.

Van denken naar doen!

Als de positie analyse van de slechte objecten gemaakt is,

is het tijd om tot actie over te gaan. Het is de taak van de

asset manager om de oorzaken van de slechte prestaties

van een vastgoedobject te doorgronden. Daarna zal de

asset manager een strategie voor het object moeten for-

muleren om de prestaties te verbeteren. De keuze zal

daarbij mede afhangen van de marktomstandigheden en

het portefeuillebeleid.

Strategieën: naar een andere positie in de portefeuille

matrix:

Een greep uit de mogelijkheden die de asset manager ter

beschikking heeft:

Doorvoeren van kostenbesparingen in de exploitatie.

Plegen van (groot) onderhoud.

Investeren in openbare ruimte / leefbaarheid.

Renovatie.

Verduurzamen van het complex.

Herontwikkelen.

Transformatie.

Sloop en nieuwbouw.

Complex gewijze verkoop.

Complex gewijze aankoop.

Uitponden: verkoop aan zittende huurder of na huur-

dersmutatie.

Aanpassingen in het huurbeleid van het complex

(verhogen of verlagen van sociaal ‘dividend’).

Box: Verkoop corporatiebezit heeft even geen prioriteit

Verkoop van bezit is voor beleggers een belangrijk in-

strument voor waardecreatie. Het stond ook een tijd

lang hoog op de bestuursagenda van corporaties. Ge-

middeld verkochten corporaties de afgelopen vijf jaar

zo’n 15.000 woningen per jaar aan particulieren. Daar-

naast verkocht Vestia in 2014 5.500 woningen aan de

Duitse vastgoedbelegger Patrizia en in 2015 verkocht

het Wooninvesteringsfonds 4.000 woningen aan het

Engelse Round Hill. De laatste tijd is de interesse voor

verkoop echter afgenomen.

Corporaties spelen een belangrijke rol in de huisves-

ting van vluchtelingen. Door de grote toestroom is er

juist behoefte aan meer in plaats van minder bezit.

In de steden van de Randstad trekken de woningver-

kopen aan maar buiten de steden is het nog steeds

moeilijk om bezit te verkopen.

Het tafelzilver kan maar één keer verkocht worden.

Zowel markttechnisch als politiek lijkt het nu niet het

juiste moment.

In het verleden heeft uitponden niet altijd tot goede

resultaten geleid. Het leidt tot versnipperd bezit wat

juist een belemmering kan zijn in initiatieven om de

leefbaarheid te vergroten.

Maatschappelijk vermogen mag niet weglekken, ze-

ker niet naar commerciële vastgoedbeleggers in het

geval van verkoop van delen van de portefeuille.


Voorbeelden van waardesturing The proof of the pudding is in the eating

Woningbouwvereniging Hoek van Holland (WVH) is een klei-

ne corporatie die onder de gemeente Rotterdam valt. Ander-

half jaar geleden trad François Claessens als nieuwe directeur

aan. Van de commissarissen kreeg hij ook de opdracht mee

om aan de slag te gaan met waardesturing. WVH ziet het inzetten van waardesturing ook nadrukkelijk als een organisatie– en cultuur-

verandering. Waardesturing mag niet beperkt worden tot ‘blue print’ denken waarbij een

theoretisch model op de bestaande organisatie geplakt wordt. Zonder cultuurverandering

binnen de corporatie komt waardesturing niet van de grond. De benodigde organisatiever-

andering leidt ertoe dat de implementatie van waardesturing een meerjarig traject is. WVH

is nu een jaar op weg in dit traject. In die periode is de organisatiestructuur aangepast, zijn

nieuwe mensen aangetrokken, zijn werkwijzen aangepast en wordt nu het financieel rende-

ment van bijna alle objecten inzichtelijk gemaakt. De volgende fase is dat waardesturing

echt een onderdeel van de financiële- en vastgoedsturing van WVH gaat worden. Waardesturing leidt tot meer transparantie en vormt zo de basis voor legitimatie: het biedt

inzicht en zorgt ervoor dat je als corporatie de juiste keuzes maakt ten aanzien van financi-

ële en maatschappelijke doelen.

François Claessens, directeur bestuurder woningbouwvereniging

Hoek van Holland

“Als je waardesturing en asset management goed inricht, dan

creëert dit inzicht en legitimatie voor de dingen die je als corpo-

ratie doet. Het helpt je als organisatie om de goede dingen te

doen voor de kerntaak en huurders van de corporatie.”


Doen!

DO’s en DONT’s van waardesturing

Weet wat je aan vastgoed hebt: zorg dat de basisadministratie op orde

is en informatie snel beschikbaar is.

Begin gewoon en neem er de tijd voor. Wacht vooral niet totdat het per-

fecte financiële model is gebouwd. Klein beginnen, groot eindigen.

Waardesturing heb je niet binnen drie maanden geregeld.

Zet waardesturing blijvend op de agenda van het bestuur en zorg voor

implementatie op alle niveaus in de organisatie.

Zie waardesturing als een uitdagend proces. Het biedt nieuwe inzichten

en geeft ruimte aan medewerkers om zich te ontwikkelen. Onderschat

de noodzaak van cultuurverandering niet.

Leer als corporaties van elkaar: probeer niet allemaal zelf het wiel van

waardesturing uit te vinden.

Formuleer rendementseisen voor zowel het eigen vermogen, de vast-

goedportefeuille als de individuele objecten.

“Be ruthless”: objecten die slecht renderen moet je ook durven aanpak-

ken of afstoten. Met een beleid van ‘pappen en nathouden’ blijft waarde

liggen.

Scheid taken en verantwoordelijkheden in de organisatie: de asset ma-

nager is geen algemeen directeur van een paar complexen.

Maak de organisatiekosten inzichtelijk en transparant. Vergelijk deze

met externe management vergoedingen in de commerciële vastgoed-

wereld.

Overweeg deelname aan de MSCI IPD Corporatie Index en ga je eigen

prestaties benchmarken met de sector.


Niet doen!

DO’s en DONT’s van waardesturing

Begin niet meteen met grootscheepse (des)investeringen maar breng eerst

je bestaande bezit goed in kaart en stel je streefportefeuille samen.

Waardesturing beperken tot financiële waarde. Maak zowel het financieel als

maatschappelijk rendement inzichtelijk.

Waardesturing verheffen tot het speeltje van het management. Het moet

echt doorgevoerd worden in de hele organisatie.

Laat waardesturing niet verworden tot spreadsheet denken. Ken je com-

plexen en weet wat de huurders ervan vinden.

Zwicht niet voor druk uit de lokale politiek om bepaalde investeringen toch te

doen terwijl ze vanuit waardesturing ongewenst zijn.

Reken het financieel en maatschappelijk rendement niet tot op drie cijfers

achter de komma uit. Laat waardesturing niet stranden in complexiteit.

Blijven denken in termen van passief beheer: vastgoed kun je actief sturen!

Denken in termen van restwaarde: vastgoed heeft altijd een bepaalde waar-

de in de markt.

Waardesturing vergt vaak een cultuuromslag. Dat is geen gemakkelijke op-

gave. Laat je daarin niet afschrikken. Denk in kleine stapjes en vier de tussen-

tijdse successen.

Je als bestuur met de details bezighouden. Zet de kaders van waardesturing

neer en durf de uitvoering ervan te delegeren aan de asset managers.

Waardesturing vergroot de ’harde controle’ op rendement en risico. Dat mag

niet ten koste gaan van de ’zachte controle’ zoals klanttevredenheid, perso-

neel en innovatie.

Waardesturing 2.0: van object naar wijk



Meer aandacht voor de wijk Waardesturing 2.0

Wijkverbetering heeft invloed op waarde omliggend vast-

goed

Corporaties hebben van oudsher een zeer lange betrokken-

heid bij een bepaalde wijk of een gebied in de stad. Dit

staat in schril contrast met het ‘handboek marktwaarde-

ring’ van de sector. Dat focust enkel en alleen op het vast-

goedobject. Onderzoek toont echter aan dat de waarde van

het vastgoed ook sterk afhankelijk is van de wijk. Verande-

ringen in een wijk hebben een grote invloed op de waarde

van het omliggende vastgoed. Denk bijvoorbeeld aan een

oude school, buurthuis of bibliotheek die getransformeerd

wordt naar woningen. Deze transformatie geeft de hele

wijk een impuls wat positief doorwerkt op de waarde van

de omliggende panden. Vanuit dat perspectief moeten we

af van de enge focus van waardesturing op het niveau van

het object en moet de wijk meer aandacht krijgen in het

proces van waardesturing. De komende drie jaar is de sec-

tor nog druk bezig om waardesturing op objectniveau goed

te implementeren. Dat is waardesturing 1.0. Gaandeweg

ontwikkelt zich een verdere professionalisering van waarde-

sturing waarin de wijk centraler komt te staan: waarde-

sturing 2.0.

Waardesturing 2.0: sturen op aaneengesloten bezit

Waardesturing 2.0 betekent ook dat corporaties meer gaan

sturen op het aaneen gesloten houden van hun bezit. Ver-

snippering dient voorkomen te worden. Alleen vanuit kriti-

sche massa kunnen corporaties substantiële waarde toe-

voegen aan een wijk en daarmee de waarde van het bezit

vergroten.

Waardesturing 2.0 verbindt verschillende functies in de

wijk aan elkaar

Denken vanuit waardesturing op wijkniveau biedt ook kan-

sen om nevengeschikte stromen in het gebied aan de fi-

nanciële of maatschappelijke waarde van het object te kop-

pelen. Denk bijvoorbeeld aan:

Energie: elektriciteit, gas, warmte en koude bijvoorbeeld

in een gebiedsgerichte WKO-installatie of een wijkinitia-

tief voor zonne-energie, windenergie of energiebespa-

ring.

Afval stromen in de wijk

Verkeer van mensen en goederen in de wijk

Verkeer van data en informatie in de wijk (wijk als on-

derdeel van een smart city waarin bovenstaande func-

ties op een grotere schaal op elkaar zijn afgestemd).

Sociale inclusie: een wijk waar het prettig wonen is,

nodigt eerder uit tot verbinding onder haar bewoners.

Juist vanuit de duurzaamheidsdoelstellingen van de corpo-

ratiesector zijn dit belangrijke thema’s die op wijk niveau

nog niet of onvoldoende worden meegenomen in de huidi-

ge benadering van waardesturing.

Object Wijk

Waardesturing 1.0

Waardesturing 2.0

Naar waardesturing 2.0

“Waardesturing 2.0 is geen pleidooi voor een terug-

keer naar de grote en complexe gebiedsontwikkelin-

gen van weleer. Het is wel een pleidooi om de wijk,

met haar bestaande relaties en structuren, meer als

uitgangspunt voor waardesturing te nemen.”

“Als je zelf 50 woningen in een wijk hebt en je buur-

man heeft er 900, dan moet je je buurman laten

investeren. Zelf ben je te klein om de waarde van

het gebied te vergroten door die 50 woningen aan

te pakken.”


Asset manager 2.0 is tevens gebiedsmanager Waardesturing 2.0

Woonvisie vergroot focus op de regio en wijk

De nieuwe Woningwet verplicht corporaties, gemeenten en

huurdersorganisaties elk jaar afspraken met elkaar te ma-

ken over welke prestaties zij gaan leveren. Denk daarbij aan

afspraken over welke woningen corporaties gaan bouwen

voor welke doelgroep, de betaalbaarheid van woningen,

huisvesting van specifieke doelgroepen, aanpak van speci-

fieke problemen in de regio, et cetera. De woonvisie en bij-

behorende prestatie afspraken versterken het belang van

denken in gebieden en wijken.

De nadruk van de asset manager ligt echter vaak op de

woning. Het is zijn doel om de verhuurbaarheid te optimali-

seren en de leegstand te minimaliseren. Leegstand is im-

mers slecht voor de waarde van het vastgoedcomplex en

de leefbaarheid van het gebied. Anderzijds heeft de leef-

baarheid van de wijk grote invloed op de waarde van de

woningen. Er is dus een relatie tussen waarde en wijk.

Asset manager 2.0 maakt gebiedspotentiekaart

Verwacht wordt dat gebiedsmanagement een grotere rol

gaat spelen bij waardesturing. Een goede asset manager

denkt daarom ook vanuit de kansen en bedreigingen van

de wijk en vertaalt deze naar zijn vastgoedbezit. Een ge-

biedspotentiekaart is een instrument dat de kansen en

bedreigingen van een gebied in kaart brengt en analyseert.

Het is een uitgelezen instrument waarmee de asset- en

portefeuille manager onderling de dialoog kunnen voeren

over zaken als:

Het terugbrengen of uitbreiden van de vastgoedbelan-

gen in een bepaalde wijk.

Het doen van Investeringen in leefbaarheid en de kwali-

teit van de openbare ruimte.

Het afstemmen van plannen voor het eigen bezit met

de overige vastgoedeigenaren in de wijk.

Het formuleren van huurprijsbeleid op basis van de be-

volkingskenmerken in de wijk (inkomen, gezinsgrootte,

nationaliteit, et cetera).

Door dit soort activiteiten wordt de asset manager in de

toekomst ook steeds meer een gebiedsmanager.

Aanbeveling

Het zou goed zijn als de sector initiatieven ontwikkelt die

waardesturing op wijkniveau meeneemt in de huidige richt-

lijnen voor waardesturing. Niet in de vorm van een complex

financieel model maar in de vorm van concrete handvatten

en best practices hoe maatregelen op wijkniveau zich door-

vertalen in de waarde van het vastgoedbezit.

“De huidige generatie asset managers kijkt vooral

naar het object. Die zien soms de mutatiegraad en

leegstand van een complex oplopen doordat de wijk

achteruit gaat. Dan moet je niet in het object gaan

investeren maar in de wijk. De asset manager moet

dan niet de dialoog met de aannemer zoeken maar

met de gemeente. Dat vergt nieuwe kwaliteiten van

de asset manager”


Overzicht van waarde begrippen Bijlage 1

Waarde begrip Omschrijving Gebruikt door corporatie Gebruikt door belegger

Historische waarde De waarde van het vastgoed die in het verleden voor het vastgoed betaald is

(aanschafprijs) of de kostprijs waartegen het vastgoed in het verleden werd gereali-

seerd (eigen ontwikkeling).

Ja Zeer beperkt, enkel voor fiscale / boek-

houdkundige zaken

Boekwaarde Aanschafprijs van het vastgoed minus de afschrijvingen. Vooral een boekhoudkundig

begrip dat naar het verleden kijkt.

Ja, in recente verleden Zeer beperkt: enkel voor fiscale / boek-

houdkundige zaken

Restwaarde Fiscale waarde van het vastgoed aan het einde van de economische levensduur. Vaak gelijk aan de waarde van de grond waarbij de opstal boekhoudkundig is afge-schreven.

Ja Zeer beperkt: enkel voor fiscale / boek-

houdkundige zaken

Bedrijfswaarde Het Centraal Fonds Volkshuivesting hanteert de definitie: "De toekomstige gelds-waarde van de exploitatie van een woning". De netto kasstromen zijn hierbij de ver-wachte huurinkomsten minus de verwachte kosten voor beheer en onderhoud. Om-dat de methode toekomst gericht is moet er veel met aannames gewerkt waarbjj sector brede uitgangspunten worden gehanteerd.

Ja Niet specifiek bedrijfswaarde als doel op

zich, wel afgeleide vastgoed strategieën

zoals de uitpondwaarde: de waarde van

het vastgoed indien huurwoningen wor-

den verkocht bij een huurdersmutatie.

Beleidswaarde De bedrijfswaarde waarbij de corporatie afweek van de door het CFV opgelegde uit-

gangspunten voor de modelparameters.

Ja Nee

WOZ waarde De waarde van het vastgoed in het economisch verkeer zoals die door de overheid

wordt vastgesteld. Bij woningen is de waarde gebaseerd op in het recente verleden

gerealiseerde verkoopprijzen (vrij van verhuur) van referentieobjecten in de buurt. De

waarde wordt gebruikt om de hoogte van tal van belastingheffingen vast te stellen.

Ja Ja

Markwaarde De getaxeerde verkoopwaarde van het vastgoed in het economisch verkeer. Bij ver-

koop aan de zittende huurder spreekt men van uitpondwaarde. Bij verkoop na een

huurdersmutatie spreekt men van leegwaarde.

Ja Ja, centrale waarde begrip voor beleggers.

Bronnen; Diverse interviews, CFV, Aedes, www.gebiedseconomie.nl


Met dank aan Colofon

Disclaimer

De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning

van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of

meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals

gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING

Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van

ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop

van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING

Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te

zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of

misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De

informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer

van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade

voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie.

Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming

van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregi-

streerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgeslo-

ten op 15 april 2016.

Peter Ebbelinghaus Amwoco

Gerrit van Vegchel Atrivé

Tino Meijn CorporatieNL

Bert de Graaf Ecorys

Jaap van Berkel Habion

Roger Boxman ING Investment Office

Lorenzo Dorigo MSCI / IPD

Kees den Dekker MSCI / IPD

Cees van Beukering Partners in Vastgoed Management

Bart Wortman Stadgenoot

Arjan Schakenbos Vestia

Paul Tazelaar Vestia

François Claessens Woningbouwvereniging Hoek van

Holland

Kijk op ing.nl/kennis en volg ons op Twitter

Gerben Hieminga Auteur

ING Economisch Bureau

[email protected]

06 8364 0072

Ceel Elemans Sectormanager

ING Sectormanagement Public

[email protected]

06 5478 8283

Literatuur

Beukering; Vastgoedmanagement, 2011.

Buffin, Achterveld en Conijn; Handboek modelmatig waar-

deren marktwaarde in verhuurde staat, 2015.

Conijn; DrieKamerModel, 2012.

www.aedes.nl

www.msci.com

http://www.ing.nl/kennis

http://www.twitter.com/INGnl_Economie

Deel 2: Met waardesturing naar meer maatschappelijk rendement - Met waardesturing... · Door het...

Documents

Transcript of Deel 2: Met waardesturing naar meer maatschappelijk rendement - Met waardesturing... · Door het...