De structuur en opbouw van de organisatie, …home.planet.nl/~strik065/Hoofdstuk_2.pdfvraagstuk van...

De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen 1

© 2003 J. Strikwerda

College Organisatie en Verandering

Deel 2

De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen

J. Strikwerda

Men are forever creating … organizations for their own convenience and forever finding themselves the victims of their home-made monsters.

Aldous Huxley

(inédit)

Inhoudsopgave

2.1 Doelstelling van dit hoofdstuk ...................................................................................... 2 2.2. Organisatiestructuur en organisatievorm ..................................................................... 3

2.2.1 De formele structuur .......................................................................................... 4 2.2.2 Structuur in sociologische zin .......................................................................... 14 2.2.3 Hoe komen structuren tot stand?...................................................................... 15

2.3 Wat is het belang en de functie van structuur? ........................................................... 17 2.3.1 Het belang van structuur .................................................................................. 17 2.3.2 Functies van structuur ...................................................................................... 20 2.3.3 Kritiek op de rol van structuur in de organisatie .............................................. 23

2.4 Te onderscheiden structuren in de organisatie ............................................................ 25 2.5 Wat is de structuur van de organisatie? ...................................................................... 29 2.6 Organisatiestructuur versus organisatie-model........................................................... 33 2.7 Structuur: rationeel ontwerp versus conventie........................................................... 38 2.8 Traditionele en nieuwe organisatievormen................................................................. 41

2.8.1 Organisatievorm: compromis van verschillende typen eisen .......................... 41 2.8.2 De menselijke maat .......................................................................................... 42 2.8.3 Bestuurlijke eisen............................................................................................. 43 2.8.4 Strategisch-economische eisen ........................................................................ 46 2.8.5 Eisen vanuit de administratieve-organisatie .................................................. 107 2.8.6 Wettelijke eisen.............................................................................................. 108 2.8.7 Organisatievormen: grotere vrijheid .............................................................. 110

2.9 Een alternatief voor structuur: bouwstenen van de organisatie ................................ 110 2.9.1 De traditionele bouwstenen van de organisatie ............................................. 111 2.9.2 Bouwstenen voor nieuwe organisatievormen................................................ 112

2.10 Twee voorbeelden................................................................................................... 113 Case 1: de Europese elektrotechnische fabrikant.................................................... 114 Case 2 De Alfinanzbank ......................................................................................... 118



2.11 Implicaties voor bestuurders en managers.............................................................. 124 2.12 Samenvatting........................................................................................................... 125 2.1 Doelstelling van dit hoofdstuk Een belangrijk aspect van elke organisatie is de structuur daarvan. Steeds weer speelt in de

praktijk wat een meest juiste structuur van de interne organisatie van een onderneming of

instelling. Daarnaast is er ook steeds de discussie of de structuur van een organisatie wel zo

belangrijk is als vaak wordt beweerd, immers, zo wordt dan gesteld het gaat om mensen, het

gaat om processen. De mens neemt steeds een dubbelzinnige houding aan tegenover

structuren, steeds weer creëert hij structuren, steeds weer verzet hij zich ertegen. Het

vraagstuk van structuur van de organisatie en de problemen die structuren zouden oproepen

worden niet opgelost door ontkenning of verwerping van de idee en noodzaak van structuur,

maar door doorgronding van zijn wezen en beheersing daarvan. In dit hoofdstuk wordt

uiteengezet wat nu precies de structuur van de organisatie is, welke verschillende typen

structuren kunnen worden onderkend, wat in de praktijk voorkomende organisatiemodellen

zijn en wanneer die van toepassing kunnen zijn. In het bijzonder wordt aandacht gegeven hoe

organisaties (in de zin van de interne organisatie van ondernemingen en instellingen,

waaronder begrepen de concernstructuur) kunnen worden ontworpen.

Omdat organiseren, zeker in de zin van acceptatie en begrip van organisatievormen en

de daarmee bepaalde functies binnen organisatievormen, aan sociale conventies onderworpen

is worden eerst de traditionele organisatievormen behandeld; ook het fenomeen structuur is

onderworpen aan Simon’s concept van bounded rationality .1 Met traditionele

organisatievormen worden die vormen bedoeld die dominant zijn geworden in de periode van

de tweede industriële revolutie . Bij deze traditionele organisatievormen worden tevens de

tradit ionele bouwstenen van de interne organisatie behandeld. Van de traditionele

organisatiemodellen wordt niet zozeer behandeld wat van elk de voordelen en nadelen zijn,

belangrijker is te onderkennen welke assumpties ten grondslag liggen aan elke van die

modellen en dus wanneer deze wel en wanneer niet toegepast zouden moeten worden.

1 Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization .



Naar aanleiding van ontwikkelingen in de markt,

nieuwe technologieën en de in hoofdstuk 1 geschetste

veranderingen in eigendomsverhoudingen, wordt

vervolgens uiteengezet welke nieuwe organisatievormen

zich ontwikkelen, waarom en in welke situatie die van

toepassing zijn. Deze nieuwe ontwikkelingen brengen

ook nieuwe bouwstenen voor de interne organisatie met

zich mee. Deze nieuwe bouwstenen impliceren meer

vrijheidsgraden in het ontwerpen van nieuwe

organisaties zodat het voor ondernemingen mogelijk

wordt zich beter aan te passen aan nie uwe

winstmodellen dan met de traditionele modellen

mogelijk zou zijn. Daarmee is niet gezegd dat het

toepassen en implementeren van nieuwe modellen

eenvoudig is, het vergt tijd om het verschil en de

werking ervan te begrijpen, niet alleen binnen de

onderneming, maar ook door de omgeving daarvan.

Daarmee is de doelstelling van dit hoofdstuk inzichten te

verschaffen in welke situatie welke organisatievorm het

beste kan worden toegepast. Deze situatie wordt

hoofdzakelijke bepaald door de factoren strategie, markt en de karakteristieken van het

voortbrengingsproces van producten en diensten. Het begrip markt wordt hier in zijn meest

ruime betekenis genomen, ook de werking van het marktmechanisme, aanbod en vraag, wet-

en regelgeving. Omdat recente technologische ontwikkelingen grote veranderingen in het

voortbrengingsproces teweeg hebben gebracht, die weer terugwerken op structuren en

verhoudingen in de markt, blijkt dat, meer dan dit in het verleden het geval was, een

diepgaand begrip nodig is van economische verhoudingen om het vraagstuk van de structuur

van de organisatie te doorgronden.

2.2. Organisatiestructuur en organisatievorm Het is algemeen gebruikelijk om over organisatievormen, organisatiemodellen en

organisatiestructuren te spreken als waren het synoniemen. In de zich ontwikkelende

economie is het van toenemend belang te onderkennen dat er, zekere in de organisatie van

grotere ondernemingen, steeds sprake is van meerdere typen structuren. Om redenen die

Structuur De term ‘structuur’ heeft meerdere betekenissen, wat vaak tot misverstanden leidt wanneer over de structuur van de organisatie wordt gesproken:

• Bestendige relaties tussen individuen (sociale structuren)

• Afhankelijkheids, respectievelijk oorzaak-en-gevolg relaties

• Fundament, steun, bouwwerk (de werking van het marktmechanisme berust op de structuur van instituties)

• Indeling: de markt bestaat uit verschillende inkomensgroepen, de activiteiten van de onderneming zijn ingedeeld naar afdelingen

• Typering: zuivere markten versus oligopolisitische markten op grond van de structuur naar aantal en verdeling van grootte van ondernemingen

• Patronen: gedragspatronen van consumenten, patronen van processen, verschijnselen die op elkaar lijken

• Eigendomsverhouding: de juridische structuur van een concern

In meer theoretische zin: structuur kan zowel een relatie aanduiden als een (sub)verzameling.



verderop worden uiteengezet is steeds één van die structuren dominant in het besturen van een

organisatie (deze wordt dan als regel de organisatievorm of organisatiemodel genoemd), de

overige zijn òf ondersteunend aan òf kunnen strijdig zijn met het dominante model. Het is dan

ook noodzakelijk het begrip structuur te onderscheiden van de begrippen organisatievorm en

organisatiemodel. In deze paragraaf zullen we het begrip structuur behandelen, vanaf

paragraaf 2.9 wordt het begrip organisatievorm behandeld.

Het begrip structuur kan worden onderscheiden in formele structuren en in

sociologische structuren. Een formele structuur heeft ook steeds een sociologische, soms ook

wel genoemd emotionele dimensie, omgekeerd niet noodzakelijkerwijze. Een sociologische

structuur binnen de context van een formele organisatie die niet samenvalt met de formele

structuur wordt als regel aangeduid met de informele organisatie (voor een beschrijving

daarvan en de functie daarvan zie deel 1).

2.2.1 De formele structuur Bij organisatiestructuur wordt als regel als eerste gedacht aan de onderverdeling van de

organisatie in taken: afdelingen, business units, divisies, product-marktcombinaties, de

hiërarchie van posities, e.d. Organisatiestructuur wordt dan in eerste aanleg gezien als een

taakverdeling om de totale taak van de onderneming zo efficiënt en zo effectief mogelijk te

realiseren. Althans, zo lijkt het want diegenen die werken in een bestaande structuur

percipiëren die structuur primair in termen van eigen positie, aanzien, relatie met anderen,

macht en veiligheid. Daarmee is een discussie over de structuur van de organisatie steeds

dubbelzinnig: de economische rationaliteit in die discussie wordt, veelal ongemerkt,

verdrongen door een rationaliteit die gebaseerd is op individuele belangen en percepties. Het

gevolg is dat er besluiten ontstaan over organisatiestructuren waarin kolen en geiten gespaard

proberen te worden, gevoelige aspecten, bijvoorbeeld beslissingsbevoegdheden, in het midden

worden gelaten en die ook maar niet precies uitgeschreven worden, ‘we zien wel hoe het loopt

in de praktijk’. Door het ontbreken van duidelijkheid loopt het vervolgens niet, want dat is

een kernfunctie van structuur: het verschaffen van duidelijkheid, zowel naar taakstelling,

beslissingsbevoegdheden, als ook verantwoordelijkheid, verantwoording en toezicht en dus

relatiepatronen tussen mensen. Nu is de aard van de mens niet te veranderen en diegenen die

met vraagstukken over organisatiestructuur hebben of krijgen te maken moeten er vanuit gaan

dat de mens wel steeds dubbelzinnig met het fenomeen organisatiestructuur zal blijven

omgaan. Dat is geen verwijt, deze dubbelzinnigheid is inherent aan de menselijke natuur. De

mens wil steeds èn duidelijkheid èn zelfbepaling. Duidelijkheid wordt verschaft met de

formele structuur, zij het steeds enkel intentioneel. Zoals in hoofdstuk 1 is en belangrijke

functie van de informele organisatie het individu het gevoel van eigenwaarde en



zelfbeschikking te geven. De kunst van leidinggeven is nu juist deze dubbelzinnigheid hoe

mensen tegenover structuur staan te kunnen hanteren.

Onder de formele structuur van een organisatie word in dit boek verstaan:

De één-op-één combinatie van taakverdeling, opdrachten, gedelegeerde middelen,

gedelegeerde bevoegdheden, rapportagelijnen, toezicht en de zeggenschap over de

vaststelling van de beloning van de individuele medewerker.2

De hier gegeven definitie van structuur is een organisatorisch-bestuurskundige definitie.

Nelson definieert vanuit een economische invalshoek op ondernemingen structuur als volgt:

“Structure involves how a firm is organized and governed, and how decisions are made and

carried out, and thus largely determines what the firm actually does, given the broad

strategy.”3 Dat is een defin itie vanuit een economische invalshoek die velen aanspreekt, maar

is niet precies genoeg. Wil er sprake zijn van een duidelijke en eenduidige formele structuur

dan dienen alle in de definitie genoemde elementen uitgewerkt te zijn: onderling consistent,

één-op-één gedefinieerd en paritair.

Taakverdeling kan langs verschillende dimensies uitgewerkt zijn: geografisch, in

producten, geografie, functioneel. Een opdracht specificeert wat de manager die

verantwoordelijk is voor een bepaalde taak, bijvoorbeeld de verkoop van product A in

Frankrijk, in een bepaald jaar aan omzet, marktaandeel, en/of marge moet realiseren. Een

taakverdeling wordt als regel vastgelegd in de beschrijving van de organisatie, waaronder

begrepen de functiebeschrijvingen. Een opdracht wordt als regel vastgelegd in de vorm van

een goedgekeurd taakstellend budget (de formele structuur is ook steeds de budgetstructuur).

Gedelegeerde middelen worden als regel ook vastgelegd in de vorm van een goedgekeurd

budget, business plan of begroting. Die goedkeuring machtigt de budgethouder vervolgens dat

te doen en te laten wat hij het beste acht om zijn opdracht te realiseren, zij het dat er altijd

sprake is van voorbehouden bevoegdheden en policies, waarbinnen middelen en

bevoegdheden mogen worden gebruikt (hie rover meer in het college over internal

governance). De budgethouder rapporteert aan die lijnmanager die zijn budget heeft

2 In de literatuur wordt organisatiestructuur als regel als volgt gedefinieerd: “Organizational structure is the formal system of task and reporting relationships that controls, coordinates, and motivates employees so that they cooperate and work together to achieve an organization’s goals” (George & Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior 508; Huczynski & Buchanan, Organizational Behaviour ) Of een structuur motiveert is maar de vraag en zoals eerder uiteengezet, structuur is wel een voorwaarde voor coördinatie maar is alleen onvoldoende om de vereiste coördinatie te realiseren. Daarnaast is het zo dat het kan voorkomen dat een organisatie, in het bijzonder van MNC’s meerdere formele structuren kan hebben. In de economische organisatieliteratuur wordt, waar hier over organisatiestructuur wordt gesproken, de term organization architecture gebruikt. Daaronder wordt verstaan de combinatie van (1) the assignment of decision rights within the firm, (2) the methods of rewarding individuals, (3) the structure of systems to evaluate the performance of both individuals and business units (Brickley , et al., Managerial Economics and Organizational Architecture ) 3 Nelson, Why do Firms Differ, and How Does It Matter? p. 259.



goedgekeurd, dus niet aan staffunctionarissen of anderen die belangstelling hebben in zijn

presteren. Rapporteren moet niet verward worden met informeren. Diegene die een budget

heeft goedgekeurd en daarmee een opdracht heeft gegeven en dus ook middelen en

bevoegdheden, heeft daarmee ook de plicht toezicht te houden op diegenen aan wie die

opdracht, middelen en bevoegdheden zijn gedelegeerd. Ook hier geldt weer dat toezicht niet

indirect, bijvoorbeeld via staffunctionarissen, moet worden uitgeoefend. Hieruit vloeit ook

voort dat diegenen die opdracht, middelen en bevoegdheden heeft goedgekeurd en

gedelegeerd ook de plicht heeft diegene aan wie deze opdracht, middelen en bevoegdheden

zijn gedelegeerd te beoordelen op zijn prestaties en goed rentmeesterschap en ook zijn

beloning vast te stellen.

Omdat de formele structuur, zeker in grotere organisaties waar steeds sprake is van een

combinatie van dirigerend en constituerend leidinggeven, uitwerking is van het constituerend

le idinggeven, wordt deze steeds schriftelijk vastgelegd. Deze formele schriftelijke vastlegging

van taken, opdrachten, gedelegeerde middelen en bevoegdheden leidt direct tot de idee van de

formele organisatie . De meest indringende analyse en normatieve beschrijving van de formele

organisatie is geschreven door Max Weber.4 Daarmee is voor velen de formele organisatie

een bureaucratie. Weber bedoelde zijn begrip bureaucratie voor de uitvoering van taken van

de overheid in een democratie. Omdat in het bedrijfsleven ook, althans intentioneel, met

formele organisaties wordt gewerkt, waarin elementen van Weber’s bureaucratie worden

toegepast, wordt wel over de bureaucratiegraad van organisaties ook in het bedrijfsleven

gesproken.5 Bureaucratie wordt vandaag de dag veelal als negatief gezien. Omdat met dat

badwater ook het kind wordt weggegooid volgt hier eerst een behandeling van wat nu

eigenlijk bureaucratie is.

2.2.1.1 De Weberiaanse bureaucratie

Een van de meest verbreide vindingen van de twintigste eeuw is tevens het minst

begrepen, de Weberiaanse bureaucratie. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) wilde

uit oogpunt van rechtsbedeling de organisatie van de staat en haar organen los maken van de

willekeur van de vorst die zich bedient van een patrimoniale bureaucratie, zoals in het

Romeinse- en Byzantijnse Keizerrijk6. Op grond van zijn historische studies was Weber zich

zeer bewust van het fenomeen bureaucratie in negatieve zin. Maar Weber voorzag ook,

terecht naar zou blijken, dat de rationele bureaucratie met als kenmerken precisie,

continuïteit, discipline, striktheid en betrouwbaarheid de meest bevredigende organisatievorm 4 Blau & Scott, Formal Organizations: A Comparative Approach, p. 27. 5 Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p. 420. 6 Zie hiervoor en het volgende: M. Albrow. (1971). Bureaucratie: Een begripsanalyse. Universitaire Pers

Rotterdam.



zou zijn voor de uitvoering van de taken van de overheid in een democratie, een uitvoering

die vrij is van willekeur, corruptie en machtsmisbruik. De door Weber geformuleerde

kenmerken lijken in strijd te zijn met kenmerken van ondernemerschap, ambitie, wilskracht,

opportunistisch in de zin van flexibiliteit, bending the rules en resultaat gericht. De

organisatie echter is voor de ondernemer een instrument, het is niet de belichaming van het

ondernemerschap zelf. De organisatie is het instrument door middel waarvan de ambities en

de doelstelling van de ondernemer gerealiseerd worden. Zou nu dat instrument andere, eigen,

doelstellingen nastreven, opdrachten niet precies uitvoeren en voor de ondernemer niet

betrouwbaar zijn, slordig met toevertrouwde middelen omgaan, dan zou de ondernemer zijn

ambitie niet kunnen realiseren. Vanuit het perspectief van de ondernemer moeten zijn

medewerkers wel ondernemend zijn, maar niet ondernemer, ondernemers zijn niet te

managen. Zodat voor zowel de democratie als voor de ondernemer Webers concept van

bureaucratie een cruciaal instrument was en is om doelstellingen te realiseren en taken uit te

voeren. In hoeverre dit gegeven van de periode van de tweede industriële revolutie nog opgaat

voor de moderne economie na 1975, wordt elders in dit werk onderzocht.

De na Weber geformuleerde agency theory heeft duidelijk gemaakt dat de

opdrachtgever van een organisatie, de principaal, altijd een zekere ruimte moet laten voor de

eigen doelstellingen van de organisatie: vanaf een zeker punt wegen de kosten van een

preciezer geformuleerde taakstelling en dito toezicht op en correctie van taakuitvoering, niet

meer op tegen wat daarmee gewonnen wordt. Dat een organisatie als een sociaal systeem

steeds een eigen doelstelling die een zekere wrijving inhoudt met die van de opdrachtgever

van de organisatie is een natuurlijk gegeven en moet ook zo behandeld worden. Dat wil

zeggen dat die eigen doelstelling niet ontkend of gebagatelliseerd moet worden, maar de

principaal moet het punt bepalen waar die eigen doelstelling zijn doelstelling of het algemeen

belang in het geval van uitvoering van publieke taken, onacceptabel schaadt en er dus hetzij

personeel hetzij in de structuur ingegrepen moet worden.

De in het begin van deze eeuw zich ontwikkelende grote ondernemingen namen,

althans voor de organisatie van het bestuur, de bestuurlijke ondersteuning en stafafdelingen,

zij het wellicht impliciet, Weber’s beginselen van een bureaucratische organisatie over.

Daarbij moet wel bedacht worden dat Weber’s begrip van bureaucratie een ideaaltypische

benadering is, het is een normstelling, geen beschrijving van wat in de praktijk werkelijk

voorkomt of gerealiseerd wordt. In zijn intentie en doelstellingen is Weber’s bureaucratie nog

steeds na te streven. Door verzaking van Weber’s oorspronkelijke doelstellingen en criteria,

met als gevolg bestuursorganisaties die zich verloren in procedures om zich zelf wille, trage

besluitvorming, interne gerichtheid in plaats van gerichtheid op de uit te voeren taak, heeft het

begrip bureaucratie een negatieve betekenis gekregen. De in de Verenigde Staten gebezigde

uitdrukking red tape organisatie is een zuiverder weergave van de gedegenereerde



bureaucratie. Weber’s beginselen zijn nog steeds essentieel voor de organisatie van de

uitvoering van overheidstaken in een democratische samenleving. Deze beginselen zijn ook

van belang voor de private onderneming. Banken kunnen zich niet permitteren dat leningen

niet op basis van geobjectiveerde criteria en geverifieerde feiten worden verstrekt.

Bestuurlijke verhoudingen en idem processen van de onderneming dienen ten dienste te staan

van het ondernemerschap en van de voortbrengingsprocessen en mogen geen eigen leven

leiden of de aandacht van de kernactiviteiten van de onderneming in de weg staan. In die zin

is het jammer dat het van oorsprong zo zuivere en juiste begrip bureaucratie door tal van

slordigheden vervuild is geraakt, zonder dat daar een ander concept voor in de plaats is

gekomen.

Weber zocht een middenkoers te vinden tussen de Scylla van massale irrationaliteit

en de Charibdis van bureaucratische tirannie.7 Daarmee tilde Weber het fenomeen organisatie

uit boven de ontologische benadering, een benadering waarin het wat en wie van de

organisatie centraal staat. Weber stelt de functie van de organisatie, het nut en het hoe van de

organisatie zelf centraal. Daarmee heeft Weber, meer langs de ontwikkeling van een theorie,

waar Amerikaanse ondernemers als Sloan dit inituïtief deden, duidelijk gemaakt dat voor het

creëren van goede organisaties, ook in termen van menselijke verhoudingen, het nodig is dat

we zo nu en dan uitstijgen boven de actuele, feitelijke menselijke verhoudingen om langs de

weg van nieuwe inzichten en normstelling verrijkt te kunnen terugkeren naar de alledaagse

verhoudingen.

De vraag kan gesteld wordt of Weber’s begrip bureaucratie nog wel betekenis heeft in onze

tijd. Deze vraag kan als volgt beantwoord worden. Bij Weber staat centraal de uitoefening van

het wettig gezag op een objectieve en deskundige wijze, niet beïnvloed door persoonlijk

belang en vooroordeel van de gezagsdrager. Wettig wil in dit verband zeggen dat gezag en

gezagsuitoefening berust op de wet. Daarin ligt ook de actualiteit van Weber: in een

democratische samenleving is de overheid een overheid van wetten, niet van personen of

instellingen. Dit is wat in de Amerikaanse constitutie wordt genoemd the rule of law. Dit

beginsel is geformuleerd door de Griekse wijsgeer Aristoteles. Bestuurders, ambtenaren en

rechters zijn uitvoerders van de wet en gebonden aan die wet. Dit wordt tot uitdrukking

gebracht door het eerste beginsel van behoorlijke bestuur: elke beslissing van de staat

(bestuurder, ambtenaar, rechter) dient gebaseerd te zijn op enig wet of geformuleerd beleid.

Dit beginsel staat ook centraal bij Weber. Weber werkt dit beginsel verder uit in een aantal

andere criteria voor de organisatie van de uitvoering van taken van de overheid. Alvorens

Weber de consequenties uitwerkt voor de formele organisatie, formuleert Weber eerst een

7 Albrow, p. 49.



aantal grondslagen voor de formele organisatie voor de uitvoering van wetten in een

democratie.8 Deze zijn:

1. Dat elke wet volgens een legitieme procedure wordt opgesteld zodat deze wet

daardoor erkend wordt door van alle leden van de gemeenschap (gemeente,

kerkgemeenschap, natie) die deze wet heeft opgesteld en aangenomen.

2. Dat elk wetsysteem in essentie bestaat uit een consistent geheel van abstracte regels

die op specifieke gevallen worden toegepast in het belang van de gemeenschap

binnen de grenzen die de wet daartoe stelt.

3. Dat diegene die de taak heeft en de bevoegdheid de wet toe te passen dit doet in de

vorm van het bekleden van een ambt: de ambtenaar. Alle daden die de ambtenaar

ambtshalve verricht zijn onderworpen aan de wet die hij heeft uit te voeren9 en

gericht op het belang van de gemeenschap (Dit heeft betrekking op ministers,

rechters, ambtenaren e.d.).

4. Dat de persoon die een beslissing of beschikking van een gezagsdrager gehoorzaamt

dit enkel doet als lid van de gemeenschap die de gezagsdrager representeert en

daarmee enkel de wet gehoorzaamt.

5. Respect voor en het opvolgen van de besluiten van een ambtsdrager door de leden

van een gemeenschap heeft enkel betrekking op de door de ambtsdrager

vertegenwoordigde wet van de gemeenschap, niet op zijn persoon of persoonlijke

voorkeuren.

Hiermee formuleert Weber niets anders dan enkele logische consequenties van het principe

van the rule of law, de scheiding van wettig gezag, traditioneel gezag, charismatisch gezag en

persoonlijke machtsuitoefening. Deze scheiding is intentioneel, in de praktijk is er steeds een

samengaan van die drie vormen van gezag; in een samenleving is er steeds ook behoefte aan

traditioneel en charismatisch leiderschap. Gegeven deze grondslagen voor de legitieme

uitvoering van wetten, formuleert Weber een aantal principes voor de organisatie van de

uitvoering van overheidstaken. Deze zijn:10

1. Taakuitvoering (openbaar bestuur, publieke diensten) wordt georganiseerd in

organisaties (ministeries, dienst, orgaan, als regel een publiekrechtelijke

8 Weber, Theory of Social and Economic Organization 9 Het moge duidelijk zijn dat in een rechtsstaat de ambtenaar, zoals iedere andere burger, zich steeds aan alle wetten heeft te houden, hier is bedoeld dat taakuitoefening krachtens een wet, gebonden is aan die specifieke wet. 10 Weber, The Theory of Social and Economic Organization



rechtspersoon) bestaande uit officiële functies (posities), waarvan de continuïteit

onafhankelijk is van de personen die op enig moment deze posities bekleden;11

2. Voor elke organisatie onder 1 wordt een competentiegebied gespecificeerd. Dit

bestaat uit (a) een taakgebied (bijv. openbare veiligheid), (b) de toekenning van

bevoegdheden nodig om deze taak uit te voeren (bijv. opsporings- en

aanhoudingsbevoegdheid), (c) de (dwang en financiële 12) middelen die nodig zijn om

taken en bevoegdheden uit te oefenen en regels voor de toepassing daarvan. Een zo

gespecificeerde organisatie noemt Weber een publiekrechtelijk orgaan (Behörde).

3. De organisatie van functies in een publiekrechtelijk orgaan is georganiseerd volgens

het beginsel van hiërarchie, waarbij elke (uitoefening van een) functie onder toezicht

en controle staat van een hoger geplaatste functionaris. Het beginsel van hiërarchie

vloeit bij Weber voort uit het beginsel van de democratie dat impliceert dat elk

publiekrechtelijk orgaan onder leiding staat van een bestuurder die daarover politieke

verantwoording heeft af te leggen. Geen ambtenaar kan of mag wettelijke taken

uitoefenen, idem bevoegdheden en publieke middelen aanwenden zonder dat daarop

door de democratie toezicht wordt uitgeoefend en zonder dat daarover aan de

democratie verantwoording wordt afgelegd.

4. Taakvervulling, besluitvorming, toepassing van bevoegdheden en aanwending van

middelen gebeurt steeds op basis van een wet of geformuleerd beleid. Dit is het eerste

beginsel van behoorlijk bestuur in een democratische rechtsstaat.

5. De eigendom van niet-persoonlijke middelen van een publiekrechtelijk orgaan zijn

absoluut gescheiden van het persoonlijk eigendom van de personen die daarin

functies vervullen.

6. De bekleder van een functie in een publiekrechtelijke orgaan kan daarop geen

eigendomsrechten of erfrechten doen gelden. (In het verleden was het ambt van

rechter in een aantal jurisdicties erfelijk).

7. Bestuurlijke daden, beslissingen en regels worden steeds schriftelijk vastgelegd en

gearchiveerd. Deze vereiste van vastlegging vloeit voort uit rechtszekerheid voor de

burger, hij moet er zeker van zijn dat een bouwvergunning ook is verleend, en uit de

vereiste van toezicht op een juiste taakvervulling, idem toepassing van de wet en een

rechtmatige aanwending van middelen.

8. Ambtenaren worden geselecteerd op basis van professionele competentie, vast te

stellen via officiële examens en/of diploma’s. Ambtenaren worden benoemd, niet

verkozen.

11 Dit principe vinden we ook terug in de regel ‘dat niet om de persoon heen georganiseerd mag worden’. 12 Financiële middelen noemt Weber niet, maar dit ligt voor de hand.



9. De beloning van ambtenaren bestaat uit een vast salaris, afhankelijk van de positie in

de hiërarchie, de verantwoordelijkheid die de ambtenaar draagt en de positie op de

arbeidsmarkt.13 Met andere woorden, de ambtenaar mag geen persoonlijk belang

hebben bij taakuitoefening en aanwending van middelen.

In de literatuur is er veel kritiek op Weber’s concept van bureaucratie. In het bijzonder wordt

Weber verweten dat in de praktijk diegenen die werkzaam zijn in een bureaucratisch

georganiseerde organisatie (zowel bij de overheid, in de non-profit en in het bedrijfsleven) de

neiging hebben de doelstelling waarop de regels gericht zijn uit het oog te verliezen en deze

regels overinternaliseren en enkel het naleven van die regels nastreven. Weber was zich wel

bewust van dit risico, maar zijn doelstelling was om een norm te formuleren gericht op een

zuivere uitvoering van wetten in een democratische rechtsstaat om daarmee willekeur,

corruptie en andere verschijnselen een democratische samenleving onwaardig, uit te bannen.

Een tweede punt van kritiek heeft betrekking op Weber’s veronderstelling dat het

steeds zou kunnen lukken om deskundige en bekwame ambtenaren te selecteren en te

benoemen. In de praktijk, zeker wanneer de overheid op de arbeidsmarkt moet concurreren

met beter betalende ondernemingen, levert dit spanningen op. Nog los van het latere

verschijnselen dat politieke overwegingen, positieve discriminatie bijvoorbeeld, een rol is

gaan spelen in het benoemingsbeleid.

Een derde punt van kritiek is Weber’s veronderstelde Zweckrationalität, dat het

mogelijk is een sluitend en effectief systeem van deeldoelen en middelenallocatie te

formuleren (de doel-middelen hiërarchie) om de taakstelling die een orgaan is opgelegd te

formuleren. Dit laatste is in de praktijk overvleugeld door het spel om budgetten, waarbij de

continuïteit en omvang van afdelingen soms van meer belang zijn in de allocatie van

middelen dan een rationele afweging.14 Het budget game speelt niet alleen in de interne

organisatie van publiekrechtelijke organen, zoals in het algemeen geldt ook hier dat eenmaal

gecreëerd, organisaties de neiging hebben een eigen leven te gaan leiden (goal shift).

Publiekrechtelijke organen zijn taakorganisaties, dat wil zeggen dat van buitenaf, door de

wetgever, een taak wordt opgelegd. Ondernemingen daarentegen stellen zichzelf een doel. In

de loop van de tijd, mede onder invloed van de opkomt van het strategisch denken, zijn

publiekrechtelijke organen zelf doelen en taken gaan formuleren en zijn daar in het politieke

proces middelen voor gaan verwerven.

Een vierde punt van kritiek op Weber’s concept is dat de vertaling van een taak in

deeltaken, inclusief bevoegdheden en middelen, ook beïnvloed wordt door tal van

maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die zowel nieuwe problemen oproepen

13 Weber relateert het salaris mede aan de sociale status van een ambtsbekleder. 14 Hofstede, The Game of Budget Control: How to live with budgetary standards and yet be motivated by them



als nieuwe mogelijkheden, voor bijvoorbeeld reductie van de uitstoot van schadelijke stoffen.

Ook is de verdeling van taken in een hiërarchie van deeltaken als regel gebaseerd op

opleiding en specialisatie van beschikbare ambtenaren en/of bestaande opleidingen, iets dat

ook steeds aan verandering onderhevig is. Het gevolg is dat bureaucratische organisaties

steeds achterlopen op wat er in de samenleving speelt en wat er in sociaal en technologisch

opzicht mogelijk is. Dit achterlopen kan nog versterkt worden door het eerder vermelde

verschijnsel van overinternalisatie van bestaande regels, waardoor een mechanische

organisatie ontstaat als tegenhanger van de organische organisatie 15, zodat ook het

aanpassingsvermogen van een publiekrechtelijk orgaan negatief beïnvloed wordt.

Een vijfde punt van kritiek op Weber’s model is het punt van motivatie van de

ambtenaren. Een centraal punt in de organizational behavior en in de neo-klassieke

economische theorie is hoe leden van een organisaties hun gedrag, beslissingen en daden, zo

te beïnvloeden dat het doel van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk gerealiseerd

wordt. Impliciet veronderstelt Weber in zijn benadering dat de individuele ambtenaar vanuit

zichzelf gemotiveerd is de wet toe te passen in het belang van de gemeenschap. Met andere

woorden, Weber veronderstelt dat de ambtenaar niet de regels zelf internaliseert, maar het

uiteindelijke doel van de wet en dat hij zich niet laat afleiden door materiële overwegingen

doordat via een vast salaris en pensioen daarin voorzien is. Maar de ambtenaar leeft niet in

een sociaal isolement, niet als ambtenaar en niet als persoon. 16 Zeker in een samenleving

waarin tal van belangengroeperingen pressie uitoefenen op specifieke wetgeving en beleid

met een claim op de daaraan verbonden financiële middelen, ontstaat er een sociaal

mechanisme waarin al te gemakkelijk en begrijpelijk de identificatie van de ambtenaar en zijn

legitimiteit verschuift van de wetgever naar specifieke belangengroepen.

In weerwil van de kritiek op Weber’s begrip van bureaucratie is het toch voor het begrip van

de idee van formele organisatie van belang Weber’s bureaucratie goed te begrijpen. Weber

formuleerde een taak-organisatie: een instrument ter uitvoering van een door de gemeenschap

geformuleerde specifiek taak in het belang van die gemeenschap. De idee dat de uitvoering

van overheidstaken gericht moet zijn op het belang van de samenleving als geheel en niet op

het belang van een aantal daarin werkzame ambtenaren, heeft niet aan betekenis ingeboet in

de samenleving (maar, zie de theorie over de agency costs, de samenleving heeft te accepteren

dat die samenleving als opdrachtgever de belangen van ambtenaren heeft te respecteren om

een taak uitgevoerd te krijgen). Dit geldt niet alleen voor de overheid, ook valt te denken aan

tal van non-profit organisaties: pensioenstichtingen, verenigingen voor bijzonder onderwijs,

etc. Ook in het bedrijfsleven speelt dat de interne organisatie van de onderneming een

15 Burns & Stalker, The Management of Innovation 16 Albrow, Bureaucratie 58.



taakorganisatie is in relatie tot de onderneming. In het bijzonder geldt dit stafafdelingen en

ondersteunende afdelingen. In essentie volgt de interne organisatie van grotere organisaties

ook steeds, zij het veelal impliciet, de princ ipes van Weber. Zodat er ook in het bedrijfsleven

sprake is van bureaucratisering, zowel in pos itieve als in negatieve zin.17

2.2.1.2 Het bestuurlijk kader

Echter, er is een belangrijk onderscheid te maken in het bedrijfsleven. Grofweg kent

de interne organisatie van de onderneming uitvoerende eenheden (divisies, business units,

afdelingen) en stafdiensten. Uitvoerende eenheden worden tenminste onderscheiden in die

met een ondernemerstaak, bijvoorbeeld BU-manager of divisiemanager, en die met een

sourcing- of ondersteunende taak aan BU’s respectievelijk divisies.

Het zal duidelijk zijn dat Webers begrip van formele organisatie en dito structuur wel

op de stafafdelingen van toepassing is, maar niet op eenheden met een gedelegeerde

ondernemingstaak. Voor de laatste, diegenen met een ondernemingstaak, zijn andere

bestuursinstrumenten nodig. Voor een uitgebreidere behandeling daarover zij verwezen naar

het college over internal governance, hier wordt er mee volstaan samen te vatten dat de

tegenhanger van de Weberiaanse bureaucratie het framework18-denken is zoals toegepast in de

grondwet van de Verenigde Staten19 en door Sloan vertaald in hoe een multi-divisionele

organisatie te besturen.20 Waar Weber stelt dat elk handelen door de wet gelegitimeerd moet

zijn, hanteert het idee van framework het omgekeerde uitgangspunt: elk handelen is

toegestaan, tenzij het door enige regel of norm niet is toegestaan. Omdat onderdeel van het

formuleren van een framework ook is taken en rapportagelijnen, is de framework-benadering

een alternatief voor de bureaucratische benadering. Waar Weber gericht is op zuivere

rechtsbedeling en het voorkomen van willekeur, is de framework-benadering zoals uitgewerkt

door Sloan gericht op ondernemerschap, creativiteit en flexib iliteit, maar wel met een zuivere

handhaving van eigendomsrechten. Dit laatste impliceert dat Sloan’s benadering voor

ondernemingsbestuur en de beginselen van die van Weber niet zuiver aan elkaar tegengesteld

zijn. De framework-benadering heeft ter wille van handhaving van de eigendomsrechten de

beginselen van Weber nodig, maar dan meer gericht op internal control. Zodat we in de

praktijk van het bedrijfsleven binnen de kaders, zoals getrokken op basis van de framework-

benadering, de beginselen van Weber toegepast zien, maar dan wel ondergeschikt aan

maximalisatie van resultaten, creativiteit en flexibiliteit. Het laat zich inzien dat het voor

betrokkenen bij het uitwerken van de structuur van de interne organisatie een hoge mate van 17 Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p. 418. 18 Framework kan vertaald kunnen worden met ‘kader’, maar het betekent ook o.m. structuur, (bestuurs)systeem. 19 De auteurs van de Amerikaanse grondwet worden aangeduid met de ‘Framers’. 20 Sloan, My Years with General Motors .



bewustzijn vergt en kennis van onderliggende principes te weten tot welke categorie

geformuleerde regels en instructies behoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de

praktijk van organiseren en van leidinggeven hierdoor soms misverstanden ontstaan.

Met de benadering van Weber en die van de framework-benadering is de formele structuur

van de interne organisatie van de onderneming respectievelijk instelling geformuleerd.

2.2.2 Structuur in sociologische zin

De tegenhanger van het begrip formele structuur is de idee van sociale structuur. Een sociale

structuur bestaat uit twee componenten. De eerste is het patroon van interacties tussen

individuen: frequentie, duur van de contacten, de wijze waarop die contacten tot stand komen,

de invloed die mensen in die contacten op elkaar uitoefenen, de mate van samenwerking, etc.

De tweede dimensie van de sociale structuur is die van gevoelens van individuen voor elkaar,

wederzijdse aantrekking, respect, vijandigheid, status van individuen in de groep, etc.21 Er

bestaat steeds een wisselwerking tussen sociale structuren en formele structuren in de

organisatie. Omdat een formele structuur ook steeds specifieke communicatiepatronen tussen

individuen oproept impliceert een formele structuur ook steeds een sociale structuur. Wanneer

in een specifieke situatie een nieuwe formele structuur wordt ingevoerd waarvan de

geïmpliceerde sociale structuur haaks staat op bestaande—dominante—structuren, dan laat

het zich indenken dat er sprake is van weerstand tegen die nieuwe formele structuur en/of dat

die formele structuur niet effectief zal zijn. Immers coördinatie van activiteiten van

individuen maar ook het functioneren van de economie als geheel, is afhankelijk van de

sociale context. Door dit verschijnsel wordt door velen de sociale structuur gelijk gesteld aan

de informele organisatie (zie deel 1). Beter is het zo te zien dat de formele organisatie ook

steeds een sociologische organisatie impliceert en dat de informele organisatie een—andere—

sociologische structuur is, deels opgeroepen in reactie op de formele structuur. Voorts speelt

dat bij elke taakrealisatie waarin er sprake is van samenwerking en dus contacten tussen

individuen er ook steeds emotionele aspecten spelen tussen diegenen die tezamen die taak

moeten realiseren. Die emotionele aspecten worden ook wel aangeduid met de

procesdimensie van de organisatie.22 Deze procesdimensie wordt vaak verward met de cultuur

van de organisatie.23 De cultuur van de organisatie bestaat uit drie elementen: onbewuste en

onderbewuste basisaannames over wat werkt en wat niet, halfbewuste waarden en normen en

zichtbare constructies (structuur, interieurontwerp, e.d.). Cultuur zal zeker in sociologische

structuren onderhouden worden. Omgekeerd draagt cultuur bij tot het vormen van

21 Blau & Scott, Formal Organizations 42. 22 Schein, Process Consultation Volume II: Lessons for Managers and Consultants 40.. 23 Blau & Scott, Formal Organizations 4..



sociologische structuren, in het bijzonder die van de informele organisatie. Maar omdat

organisatiecultuur juist ook betrekking heeft op economische dimensie van de formele

organisatie—wat werkt en wat niet werkt in de markt—en meer omvat dan enkel emotionele

aspecten, kan organisatiecultuur toch niet he lemaal gelijk gesteld worden aan het concept van

de informele – of sociologische structuur.

Waar de formele structuur naar zijn aard een intentie is voortvloeiend uit

doelstellingen van een individu of groepen mensen, is de sociale organisatie een gevolg van

de mens zelf. Zie wat hierover geschreven is in § 1.5. Toch kan de leiding van een

onderneming respectievelijk instelling wel invloed uitoefenen op sociale structuren anders

dan een afgeleide van formele structuren. Bijvoorbeeld door werkgroepen of projectgroepen

voor een specifiek vraagstuk samen te stellen uit personen uit verschillende divisies en

functies, door het rouleren van personen dwars door divisie - en functionele structuren en door

de samenstelling van groepen managers die aan hetzelfde management development

programma, intern of extern, deelnemen.

In vergelijking met wat in de paragraaf over formele structuren is geschreven lijkt

deze paragraaf over sociale structuren kort, zeker in het licht van het gegeven dat personen

vaak meer met de sociale structuren bezig zijn, bewust of onbewust, dan met de formele

structuren. Die kortheid heeft zijn reden daarin dat over de aard en werking van de sociale

structuren zoveel meer gezegd kan en dient te worden dan over de formele structuren; dit laat

zich niet tot enkele princ ipes reduceren. Bij de onderdelen internal governance,

organisatieverandering en organisatiecultuur wordt een aantal aspecten van sociale structuren

en al wat daarmee samenhangt nader behandeld, diegene die zich nader wil verdiepen in het

fenomeen van sociale structuren wordt verwezen naar de uitvoerige literatuur over

organizational behavior.

2.2.3 Hoe komen structuren tot stand?

Verschillende structuren komen op verschillende wijzen tot stand. In hoofdstuk 1 werd al

genoemd dat in de moderne, functioneel-rationele opvatting van organiseren verondersteld

wordt dat de organisatie bewust en intentioneel zou worden ontworpen, volgens een

blauwdruk, maar dat vervolgens als gevolg van de bounded rationality van de mens de

uitkomst daarvan steeds afwijkt van die intentie. In essentie komen structuren langs twee

verschillende processen tot stand. De eerste is het spontane proces van menselijk handelen,

menselijk afhankelijkheid, resulterend in sociale structuren. Deze sociale structuren zijn ook

drager van elementen als vertrouwen, routines en kennis en vormen daarmee tevens de

grondslag voor economische structuren. Het tweede proces waarlangs structuren tot stand

komen is dat van bewuste menselijke keuzes en beslissingen. Het kiezen van een juridische



structuur is als keuze mogelijk niet volledig bewust, het is wel een bewuste keuze in de zin

dat een juridische structuur notarieel wordt vastgelegd en door de betrokkenen wordt

ondertekend. Ook het kiezen van de formele organisatie in de zin van taakverdeling, delegatie

van middelen en beslissingsbevoegdheden is een formele beslissing die als regel schriftelijk

wordt vastgelegd en ondertekend. Het proces waarlangs die beslissing tot stand komt en de

afwegingen die daarin gemaakt worden is voor betrokken niet altijd helder, daarin worden

pijnlijke keuzes soms omzeild, zodat ook in die zin een formele organisatie voor betrokkenen

naar intentie en consequenties niet altijd even bewust en rationeel is. Vaak ook wordt de a

priori discussie daarover uit de weg gegaan: “we zien wel hoe het gaat lopen”. Dat laatste

hoeft geen slechte beslissing te zijn, mits aan de voorwaarde is voldaan dat er tussen

betrokkenen sprake is van een expliciet of impliciet forbearance contract.24 Dat wil zeggen

dat betrokkenen op langere termijn van elkaar afhankelijk blijven, zich dat realiseren, elkaar

niet zullen laten vallen en elkaar zullen helpen problemen op te lossen in wederzijds- en

gemeenschappelijk belang. Aan die voorwaarde werd in traditionele, in sociaal opzicht

gesloten, bedrijven veelal wel voldaan, maar in de moderne economie en samenleving met

lossere verbanden, een zgn. afrekencultuur en sterkere externe invloeden is er als regel niet

vanzelfsprekend zo gemakkelijk meer sprake van een—impliciet—forbearance contract.

Het is dus heel begrijpelijk dat voor velen de ontwikkeling van de structuur van de

organisatie een min of meer spontaan, organisch proces is, wat ook te sturen, te ontwerpen of

te plannen zou zijn. Als de leiding van de onderneming dat zo presenteert aan de organisatie

komt dat vaak als sympathiek over, immers harde beslissingen die de posities en belangen van

individuen zouden raken zijn niet aan de orde en betrokkenen lager in de hiërarchie kunnen

zelf de ontwikkeling van de structuur beïnvloeden. In de praktijk blijkt de voorstelling van de

spontane, organische ontwikkeling van de structuur een valse voorstelling. Immers er moeten

keuzes worden gemaakt over allocatie van kosten, middelen, opbrengsten, keuzes moeten

worden gemaakt welke van de structuren de primaire structuur is. Het kan zijn dat die keuzes,

zoals Mary Parker Follett dat wilde, logisch uit de situatie voortvloeien25, ze hoeven alleen

nog formeel bekrachtigd te worden. Maar juist daar waar de situatie geen duidelijkheid

dicteert ( bijvoorbeeld in zich ontwikkelende markten, nieuwe technologieën) is het essentieel

dat de le iding die keuzes onderkent en maakt. In het bijzonder geldt dat de keuze, zie

verderop, wat in het management control model van de organisatie nu de primaire eenheid is

voor target setting, middelen allocatie en control.

De mate waarin structuren als niet te definiëren of als organisch worden beschouwd

versus te ontwerpen en te besluiten, hangt af van de positie van de besluitvormer ten opzichte

van de structuur in kwestie en welk belang de besluitvormer heeft bij die structuur. In het

24 Williamson, Comparative economic organization of discrete structural alternatives . 224. 25 Graham, Mary Parker Follett-prophet of management: a celebration of writings from the 1920s.



algemeen geldt dat een besluitvormer die voortkomt uit de structuur waarover hij moet

besluiten die structuur eerder als moeilijk te veranderen zal beschouwen dan in het geval van

de besluitvormer waarbij dit niet het geval is. Immers voor die eerste bestuurder geldt dat die

structuur zijn kennis heeft gedefinieerd, in die structuur weet hij zijn peer group, mogelijk

ook deels zijn identiteit en de materiële veiligheid. Tenzij die eerste besluitvormer een hoge

graad van morele ontwikkeling heeft en onderscheid kan maken tussen het belang van de

onderneming en de structuren waar op zeker moment mee wordt gewerkt.26 Een besluitvormer

die zich niet of minder onderdeel voelt van een structuur in kwestie, bijvoorbeeld een CEO-

trouble shooter, een interim manager, zal eerder rationeel met het vraagstuk van structuur

durven omgaan, knopen doorhakken en niet hechten aan een organische benadering. Deze

laatste benadering heeft wel het risico van afbreuk, dat met het doorhakken van knopen ook

de motivatie en loyaliteit wordt geraakt. Welke benadering in concrete gevallen wordt

gekozen is dan een afweging van beschikbaarheid van type bestuurders en belangen die in het

geding zijn.

2.3 Wat is het belang en de functie van structuur? 2.3.1 Het belang van structuur

De vraag die gesteld kan worden is wat nu precies het belang is van een juist gekozen en goed

uitgewerkte organisatiestructuur. Immers in de praktijk kunnen vele geluiden worden gehoord

dat structuur achterhaald zou zijn, dat het management zich zou moeten concentreren op

mensen, op processen, niet op structuren etc. Peter F. Drucker schreef ooit dat een verkeerde

(basis)structuur goede prestaties onmogelijk maakt, maar ook: een meest ju ist gekozen en

uitgewerkte structuur garandeert geen topprestaties.27 Structuur is voor succes wel een

essentiële, maar geen noodzakelijke voorwaarde. De selectie van de juiste mensen, met een

mentaliteit van aanpakken en niet zeuren, is belangrijker dan een grootse visie of briljante

strategie. Deze ‘juiste mensen’ stellen het belang van de onderneming steeds hoger dan hun

eigen belang. 28 Dit laatste impliceert dat in vraagstukken van structuur zulke personen

onderscheid weten te maken tussen individuele belangen bij een te kiezen structuur en wat in

het belang is voor de onderneming en langs die weg in het belang van het individu.

Er zijn wel auteurs die stellen dat met een juist gekozen structuur de onderneming een

duurzaam concurrentieel voordeel zou kunnen realiseren. In het bijzonder wordt dan gewezen

op het voordeel van decentrale organisatievormen boven centrale organisatievormen. Een

illustratie van die stelling wordt gevormd door het verschil in succes tussen de Hudson Bay 26 Morele ontwikkeling zoals gedefinieerd door Kohlberg, (Kohlberg, Stage And Sequence: The Cognitive-Developmental Approach to Socialization. ) zie ook het college organisatieverandering. 27 Drucker, The Practice of Management 28 Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't



Company (centraal georganiseerd en geleid) en de North West Company (decentraal).29 De

HBC was niet alleen centraal georganiseerd, maar vooral ook geleid met tight fist. De NWC

daarentegen bestond uit twee groepen partners, één voor de verwerving van goederen, één

voor de afzet, die de winst verdeelden. In dit geval was niet zozeer de organisatievorm (de

decentrale organisatie van NWC doorslaggevend, maar veel meer de eigendomsvorm. In de

praktijk blijkt dat de eigendomsvorm voor het succes van een onderneming van veel meer

belang is , zij het dat de structuur daarop wel aangepast moet worden. Het vraagstuk van de

eigendomsvorm en de consequentie daarvan voor de (juridische)structuur van de organisatie

van ondernemer zal toenemen in de informational economy, waarin de exploitatie van kennis

steeds centraler komt te staan.

Met betrekking tot de vraag of structuur een concurrentieel voordeel kan opleveren

moet worden opgemerkt dat in de praktijk ondernemingen in dezelfde branche ertoe neigen

met dezelfde structuur te werken omdat ze daarmee ook de meest efficiënte routines van

elkaar overnemen. Het gevolg is dat structuur dan een voorwaarde wordt om op de markt te

kunnen opereren maar geen onderscheidend kenmerk om een bovengemiddelde winstpositie

te realiseren.

De effecten van een niet goed gekozen en/of uitgewerkte structuur.

Child heeft een opsomming gegeven wat de effecten zijn van een verkeerd en/of niet

goed uitgewerkte structuur, zoals hiervoor gedefinieerd.30 31

In de eerste plaats heeft een verkeerd gekozen organisatiestructuur een negatief effect

op de groei en winstgevendheid van de onderneming. 32 Het is niet ongewoon dat

ondernemingen vasthouden aan hun traditionele organisatievorm soms lang nadat hun

strategie, technologie en concurrentiële omgeving is veranderd.33 Zo heeft de Europese

integratie veel ondernemingen gedwongen hun landenstructuur (in operationele zin) in te

ruilen voor een Europees productbeleid waarbij de landen in een uitvoerende rol verschoven.

In de tweede plaats heeft een niet goed uitwerkte structuur een negatief effect op de

motivatie en het moreel van de medewerkers. Het kan zijn dat taken te nauw zijn

gedefin ieerd, of niet duidelijk afgebakend waardoor onderlinge rollen niet helder zijn, de

aansturing is niet eenduidig geregeld of is niet paritair aan rapportagelijnen, het is niet

29 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management p. 6-9. 30 Child, Organization: A Guide to Problems and Practice 31 Zie ook Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective 318-323.: Some mistakes in organization: Failure to Plan Properly (ook de organisatiestructuur is onderwerp van planning); Failure to clarify relationships; Failure to delegate Authority; Failure to Balance Delegation; Confusion of lines of authority with lines of information; Granting authority without exacting responsibility; holding people responsible who do not have authority; careless application of the staff device; misuse of functional authority, multiple subordination, misunderstanding of the function of service departments en overorganization and underorganization. 32 Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 33 Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective 318.



duidelijk wie waarover mag beslissen etc. Urwick suggereert dat een slecht ontworpen

organisatiestructuur wreed is voor betrokkenen, ze worden aangesproken op prestaties

waarvan nooit duidelijk is gemaakt dat ze die zouden moeten leveren of waarvoor de

middelen en bevoegdheden ontbreken.34 Het gevolg daarvan is ook dat er een disfunctionele

cultuur, argwaan, achterdocht, ontstaat in de organisatie.

In de derde plaats kan de besluitvorming naar kwaliteit en snelheid negatief beïnvloed

worden door een verkeerde structuur. Daarvan zal sprake zijn als er geen co-locatie van

beslissingsbevoegdheid en de daarvoor vereiste informatie en kennis is, er zijn teveel lagen,

conflicterende verantwoordelijkheidsgebieden, etc.

In de vierde plaats kan de coördinatie aan effectiviteit leiden als gevolg van deeltaken

die tussen wal en schip vallen, meerdere personen die voor hetzelfde resultaatgebied

verantwoordelijk zijn gesteld, het niet duidelijk besluiten welke van de structuren de pr imaire

structuur is.

In de vijfde plaats kan een verkeerde structuur er in resulteren dat niet adequaat of tijdig

op veranderende omstandigheden wordt geanticipeerd of gereageerd. Child schrijft dit dan toe

aan het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen voor bijvoorbeeld strategie. In de praktijk

is veel belangrijker dat waar divisies meer op technologie dan op applicatiegebieden zijn

gebaseerd, verschuivende consumentenpreferenties niet tijdig worden gezien of worden

beantwoord. Ook kan een te lang vasthouden aan verticaal geïntegreerde business units

mogelijkheden voor cross selling in de weg staan. Structuur heeft ook de werking van het

definiëren van relevante kennis (zie volgende paragraaf). Een structuur waarmee langere tijd

gewerkt wordt, wordt onderdeel van de dominant logic van betrokkenen.35 Dat leidt er toe dat

niet het dictum wordt gevolgd van structure follows strategy, maar dat strategy follows

structure. In specifieke gevallen is gebleken dat het laatste, vanwege specifieke competenties

die pasten bij nieuwe kansen in de markt, goed werkte. Maar in het algemeen geldt dat het te

lang vasthouden aan één structuur en/of een gegeven structuur dominant over alles te laten

zijn, ook het denken, ondernemingen afhoudt van het vermogen zich aan te passen op

veranderingen.

Een zesde effect—en signaal—van een inadequate structuur wordt gevormd door te

hoge kosten. Teveel managementlagen, of teveel centralisatie met slechte communicatie of

teveel decentralisatie met versnippering van resources en daardoor kwaliteitsproblemen in het

stafwerk. Te hoge coördinatiekosten (te lange time-to-market) zijn het gevolg wanneer

resources niet gericht op marktsegmenten zijn georganiseerd en orders door teveel afdelingen

behandeld moeten worden. Een onduidelijke, of niet volledig uitgewerkte structuur of

verkeerd gekozen structuur impliceert ook dat de administratieve organisatie of niet goed

34 Mullins, Management and Organisational Behaviour 35 Prahalad & Bettis, Dominant Logic.



uitgewerkt kan worden of als systeem naast de formele structuur wordt gehanteerd. Het

gevolg daarvan is dat kosten en opbrengsten niet juist worden vastgelegd, wat weer negatieve

repercussies heeft voor het beoordelen en belonen van individuen.

Het voorgaande impliceert dat, met behoud van het relativeringsvermogen ten aanzien

van de idee van structuur, steeds de nodige aandacht moet worden besteed aan de structuur

van de organisatie. Echter om te voorkomen dat betrokkenen in concrete situaties gevangene

worden van een gegeven structuur, hetzij door het niet bekend zijn met alternatieven, hetzij

door gebrek aan bewust zijn van de verschillende aspect structuren, wordt daaraan nu

aandacht besteed.

2.3.2 Functies van structuur

De volgende functies van de structuur kunnen worden onderscheiden in de context van

organiseren:

a. Instrument voor het implementeren van de strategie van de onderneming,

respectievelijk de taakstelling van de instelling

b. Het sturen van het denken en het gedrag van individuen en groepen

c. Het sturen van geprogrammeerde besluitvorming36

d. Het realiseren van economisch optimale voortbrengingsmethoden

e. Allocatie van deeltaken

f. Het delegeren van beslissingsbevoegdheden

g. De coördinatie van activiteiten

h. Allocatie en administratieve vastlegging van middelen, kosten en opbrengsten

i. Rapportage, consolidatie, toezicht, het afleggen van verantwoordelijkheid en het

belonen van individuen

j. Het verschaffen van identiteit en veiligheid in sociaal-psychologische zin aan de

leden van de organisatie

In deze functies zijn de vijf taken van management, vooruitzien, organiseren,

taakstelling, coördinatie en management control te herkennen met een belangrijke toevoeging,

de laatst genoemde functie van structuur, het verschaffen van sociaal-psychologische

veiligheid. De volgorde waarin de functies van structuur zijn vermeld suggereert geen

hiërarchie in de deelfuncties, de deelfuncties zijn alle van elkaar afhankelijk. Het is de taak

van de leiding er voor te zorgen dat de functies met elkaar in evenwicht zijn en in hun

36 Simon, The New Science of Management Decision p. 35.



uitwerking onderling consistent. Dominantie van de één van de functies over andere doet

uiteindelijk ook die ene functie minder goed functioneren.

De verschillende deelfuncties kunnen als volgt worden toegelicht. Datgene wat centraal

staat in de strategie van de onderneming dient ook centraal te staan in de interne taakstelling

van de onderneming. Als centraal in de strategie van de onderneming bijvoorbeeld de positie

bij een aantal key-accounts staat, dan dient de structuur van de organisatie ook (accountable)

accountmanagement te kennen, aan de manager waarvan een specifieke, meetbare taak wordt

opgedragen. In de praktijk komt het voor dat de structuur die voor de management control van

de organisatie wordt gehanteerd niet (meer) correspondeert met wat de strategie van de

onderneming impliceert. Als gevolg van veranderingen in de schaarste zoals de onderneming

die exploiteert zal op zeker moment de resource (productiecapaciteit, product, account)

waarop gestuurd wordt moeten veranderen. Deze relatie tussen structuur en strategie wordt

verderop nader uitgewerkt bij het vraagstuk hoe organisatiemodellen te ontwerpen.

In de gedragswetenschappen bestaat er een uitvoerige discussie over de vraag of het

denken en gedrag van individuen door structuren waarbinnen het individu leeft en werkt

wordt bepaald of enkel door persoonlijkheid en individuele opvattingen. 37 De communis

opinio is dat gedrag, tenminste voor de meeste individuen een resultante is van externe

omstandigheden, waaronder structuur, en persoonlijkheid, waaronder tevens begrepen

individuele ervaring kennis en inzichten. Daarnaast is het zo dat voor de meeste individuen

geldt dat ook wat als (praktische) kennis, normen en waarden wordt geaccepteerd en in de

besluitvorming leidend is, bepaald wordt door (sociale) structuren waarin individuen zich

bevinden.38 Een eerste implicatie van deze inzichten is dat structuur een belangrijke variabele

is om initiatieven, individuele kennis en ervaring en idem verantwoordelijkheidsgevoel te

coördineren met de doelstelling van de onderneming. Een tweede implicatie is dat structuur

een belangrijke variabele is in de realisatie van organisatieverandering. Op dit laatste aspect

wordt in het hoofdstuk over organisatieverandering nader ingegaan.

Bij organisatiestructuur wordt veelal als eerste gedacht aan taakverdeling en

arbeidsspecialisatie. Op het operationele niveau van de organisatie blijft arbeidsspecia lisatie

economisch noodzakelijk, het vormt één van de fundamenten van de economische welvaart.

Echter een organisatie kent meerder niveaus en de groepering van activiteiten naar

specialisatie (functioneel, technologie) is slechts één van de mogelijkheden om de

voortbrengingsmiddelen en activiteiten economisch zo optimaal mogelijk te organiseren. In

het algemeen geldt dat de taakverdeling binnen de organisatie opgesplitst kan zijn naar

functionele specialisatie (productie, staf), naar product, naar applicatiegebied, naar regio, naar

afzetkanaal en/of naar afnemerssegment respectievelijk indiv idueel accountmanagement.

37 Huczynski & Buchanan, Organizational Behaviour 447. 38 Greenberg & Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work



Welke vorm of combinatie van vormen te kiezen wordt hierna behandeld bij het ontwerpen

van de organisatie.

Een organisatie bestaat bij de gratie van taakverdeling en dus toekenning van deeltaken

vanuit het totaal plan van de onderneming. Een gekozen organisatievorm suggereert daarmee

wel een taakverdeling binnen de organisatie, maar daarom nog niet een taakstelling.

Taakverdeling wil zeggen welke activiteiten iemand of een afdeling heeft uit te voeren,

taakstelling is welke specifieke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Binnen een wat

grotere organisatie bestaat er als regel een getrapt systeem van taakstelling, de leiding zet niet

rechtstreeks via het budget systeem een taakstelling neer voor alle afdelingen, maar in eerste

aanleg enkel voor de primaire accountable eenheden in het control model. De taakstelling van

andere afdelingen, in het bijzonder sourcing departments en shared service centers worden

dan daarvan afgeleid. Daarmee impliceert het bepalen van structuur ook het bepalen van een

economische hiërarchie in afdelingen.

Zoals in hoofdstuk 1 is uiteengezet is coördinatie van activiteiten één van de functies

van de structuur van de organisatie. Waarbij direct aangetekend moet worden dat een juiste

structuur wel een noodzakelijke maar niet afdoende voorwaarde noch actief middel is om de

vereiste coördinatie te realiseren.

Structuur wordt door betrokkenen vaak gepercipieerd in termen van ‘dat is mijn

werkterrein’, ‘daar ga ik over’, ‘die beslissingen neem ik’. In die zin wordt structuur van de

organisatie vaak geïdentificeerd met gedelegeerde beslissingsbevoegdheden (en vrijheden).39

In het hoofdstuk over internal governance zal worden uiteengezet dat het eigenlijke

instrument voor delegatie van beslissingsbevoegdheden het goedgekeurde business plan of het

goedgekeurde budget is. Deze instrumenten vooronderstellen een eenduidige structuur in de

zin van taken, respectievelijk accountable entities. Structuur is dus wel voorwaarde voor het

delegeren van beslissingsbevoegdheden, maar het definiëren van een structuur in de zin van

een taakverdeling impliceert daarmee nog niet automatisch een delegatie van

beslissingsbevoegdheden. Omgekeerd geldt: geen verantwoordelijkheid voor de realisatie van

een taak zonder middelen en bevoegdheden. Maar een gedefinieerde taak impliceert daarom

nog geen gedelegeerde bevoegdheden, bevoegdheden dienen steeds expliciet gedelegeerd te

worden. Bij de definitie hierna van wat nu precies organisatiestructuur is, komt dit laatste

aspect weer aan de orde.

Zowel het beheer van de middelen van de onderneming als de vereiste dat van elke

deelactiviteit de bijdrage aan het totale resultaat vastgesteld kan worden en op rendement of 39 In de oudere organisatiesociologie, in het bijzonder zoals geformuleerd door Talcott Parsons, werd uitgegaan van de structuur-functionalisme opvatting.39 Hierin dient de structuur van de organisatie om functies in die organisatie te definiëren, formele posities zoals door Max Weber omschreven in zijn opvatting van de formele bureaucratie.39 In die opvatting staat dan in de uitwerking van de structuur van een organisatie centraal het werkterrein of ook wel genoemd het verantwoordelijkheidsgebied van de functionaris; vandaar dat dan over structuur wordt gesproken in de combinatie van het delegeren van taken en bevoegdheden.



efficiency eenduidig beoordeeld kan worden impliceert dat middelen eenduidig en volledig

gealloceerd worden aan afdelingen en dat kosten en opbrengsten idem eenduidige geboekt

kunnen worden op afdelingen. Een eenduidige structuur is één van de vereisten voor een

adequate management control. Wanneer in de populaire managementliteratuur over flexibele

structuren wordt gesproken of dat structuren helemaal niet meer nodig zijn, dan wordt aan het

aspect van management accounting te gemakkelijk voorbijgegaan, terwijl bijvoorbeeld

externe flexibiliteit, dit is het zonder moeilijke ontvlechtingprocessen snel kunnen verkopen

van onderdelen van de onderneming vereist dat middelen, kosten en inkomsten eenduidig zijn

toegerekend.

Geen delegatie van taken, beslissingbevoegdheden en middelen zonder eenduidige

lijnen van rapportage, consolidatie en het afleggen van verantwoordelijkheid. Wat wel

voorkomt dat de leiding van een onderneming control uitoefent zowel over de product-as als

over de landen-as. Dit is kwestieus en creëert verwarring. Slechts één van de assen kan dienen

als rapportagelijn, de andere as is slechts een informatielijn.

Voor de meeste mensen geldt dat ze een afgebakende taak of werkgebied nodig hebben

om zich te kunnen concentreren en dus productief te zijn. De mens heeft steeds de neiging om

binnen welk geheel dan ook, steeds een eigen subdomein te definiëren met het gevoel dat het

eigen is en waar hij of zij zich thuis voelt. De reden daarvan ligt in sociaal-psychologische

eigenschappen van de mens, onder meer in het proces van sociale vergelijking. De mens is er

niet afkerig van om in een hiërarchie te werken, maar zal in het algemeen geen willekeurig

gedrag van zijn superieuren accepteren, dat vormt een inbreuk op zijn waardigheid als

zelfstandig individu. De mens ook in lagere posities in de organisatie verwacht van zijn

superieuren op een waardige wijze behandeld te worden en gerespecteerd te worden in zijn

kunnen en verantwoordelijkheids-gevoel. 40 De functie van de structuur van de organisatie als

uitdrukking van de formele, constitutionele organisatie met zijn schriftelijk geformuleerde

taken en bevoegdheden is dan ook, naast de hiervoor genoemde functies, het individu te

beschermen tegen de willekeur van de persoonsbureaucratie.

2.3.3 Kritiek op de rol van structuur in de organisatie

Een ander aspect van structuur dat vervolgens nog belicht moet worden is de kritiek die

in de trade books, dit zijn de populaire management boeken, wel te lezen valt op überhaupt de

idee van organisatiestructuur. Structuren zouden star zijn, verstarrend werken, samenwerking

in de weg staan, innovatie onmogelijk maken, mensen het gevoel geven opgesloten te zitten in

een gevangenis etc. Structuren zouden flexibel moeten zijn, de nadruk zou moeten liggen op

processen niet op structuren, etc. Waar deze voorstellen signaleren dat ondernemingen soms 40 Vgl. Ook wat Parket Follett hierover geschreven heeft. Graham, Mary Parker Follett.



te lang vasthouden aan oude structuren om in nieuwe situaties succesvol zijn, is die

signalering in ieder geval juist. De vraag is of individuen, groepen, managers zonder

structuren kunnen werken als hiervoor bedoeld. In ieder geval is de observatie juist dat het

voorkomt dat betrokkenen in een onderneming, bestuurders, managers, werknemers in die zin

vast zitten aan een gegeven structuur dat ze de problemen daarmee proberen op te lossen met

aanvullingen op die structuur, maar geen alternatief zien of weten voor de basisstructuur. Een

voorbeeld hiervan wordt gevormd door de problemen met CRM-software41. In een aantal

ondernemingen met een business-unit organisatie is onderkend dat er òf cross-selling

opportunities geëxploiteerd kunnen worden en/of dat de bus iness unit gemeenschappelijk

afnemers hebben waarbij het omgekeerd kan voorkomen dat een afnemer er de voorkeur

aangeeft met één accountmanager te werken en niet met alle bus iness units afzonderlijk. Als

regel gaat deze ontwikkeling samen met een verschuiving in de markt van schaarste, niet

langer is een technologie, productiecapaciteit of een product schaars, maar afnemers.42

Economisch gesproken zou dan de primaire eenheid voor planning, middelen allocatie, target

setting en control het account moeten worden. Immers het enige werkelijke profit center voor

een onderneming is de afnemer die zijn rekening betaalt (Drucker) en niet het profit center

zoals gedefinieerd in de literatuur over management control. Wat in de praktijk dan vaak

voorkomt is dat het bestuur van de onderneming, vast als het zit aan de business unit

organisatie, geen afstand durft te nemen van de business unit organisatie, maar het vraagstuk

van cross selling en account management denkt te kunnen oplossen met het introduceren van

een nieuwe structuur in de vorm van CRM software boven op de structuur van business units.

Maar omdat de primaire accountability bij de business units blijft, komt er van de sturing op

accounts niets terecht. Deze denkfout vinden we ook terug in concepten over de horizontale

organisatie en in proces management.

De problemen die worden ervaren met structuren kunnen niet worden opgelost door de

idee van structuur te verwerpen, maar door in mentale en in bestuurlijke zin het gegeven van

bestuur te overstijgen. De auteurs van het boek The Boundaryless Organization stellen dan

ook heel nadrukkelijk dat het er niet omgaat structuren te verwerpen of te negeren, daarzonder

werkt een organisatie niet. In hun woorden gaat het erom structuren permeabel te maken:

“Given the necessity of boundaries, making a boundaryless organization does not require a free-for-all removal of all boundaries. That would be silly. Instead, we are talking about making boundaries more permeable, allowing greater fluidity of movement throughout the organization. The traditional notion of boundaries as fixed barriers or unyielding separators needs to be replaced by an organic, biological view of boundaries as permeable, flexible, moveable membranes in a living and adapting organism.”

41 CRM = customer relationship management. 42 Strikwerda, De rust van businessmodellen en de snelheid van business designs.



De idee structuren permeabel te maken berust op het beeld van afdelingen die soms

letterlijk door muren gescheiden worden en waardoor heen geen verkeer is van mensen en

ideeën. Zoals we verderop zullen zien is het permeabel maken van structuren zeker een issue,

maar bestuurlijk, vanuit een economisch perspectief is het kunnen overstijgen—in mentale en

morele zin—van structuren, met structuren als het ware kunnen spelen, de kern van de zaak.

Het gaat er om te kunnen zien dat op zeker moment een projectstructuur in de realisatie van

de doelstellingen belangrijker wordt dan de business unit structuur. De projectstructuur

doorsnijdt dan niet de bus iness unit structuur, dat geeft tal van problemen in termen van

management accounting en zeggenschap. Het gaat er dan om dat de projectstructuur het eerste

niveau van planning wordt, ook voor de winst en dat de rol van de business units verschuift

naar toeleverende resource afdelingen. Het is een proces wat in de literatuur wordt genoemd

de unbundling van de onderneming, een afbouw van de interne verticale integratie. Zulke

ontwikkelingen en de daarmee samenhangende beslissingen zijn steeds pijnlijk in termen van

status en aanzien en worden daarom ook niet gemakkelijk genomen. In plaats daarvan wordt

dan gesproken over samenwerking met behoud van de oorspronkelijke accountability van de

managers van de business units. Mensen kunnen niet zonder structuren, sociologische niet,

psychologisch niet, maar ook niet in het economisch verkeer als het gaat om accountability en

het vastleggen van afspraken. De dynamiek van de economie vertaalt zich dan ook niet in

dynamische, flexibele, vaag gedefinieerde structuren, maar in het tegelijk ontkoppelen van

resources en activiteiten en het telkens opnieuw kiezen van die structuur die dominant dient te

zijn, een structuur die eenduidige is en houvast geeft aan betrokkenen.

In een dynamische economie is er steeds sprake van een wisseling van dominante

structuren, bijvoorbeeld in Europa de vervanging van de nationale structuren door

internationale divisiestructuren. Het grootste probleem daarbij is dat door dominante

economische structuren opgeroepen sociale structuren vanwege hun aard vrijwel steeds

naijlen op economisch noodzakelijk te hanteren structuren, dat zorgt in de praktijk voor veel

onbegrip en problemen in aanpassingsprocessen. In de volgende paragraaf wordt behandeld

wat de in de organisatie te onderscheiden structuren zijn.

2.4 Te onderscheiden (aspect)structuren in de organisatie

In de interne organisatie van de onderneming kunnen meerdere aspect- of typen structuren

worden onderscheiden. Naast een formele structuur van afdelingen bestaan er, zie het eerste

hoofdstuk over de informele organisatie, informele sociale structuren, er kan sprake zijn van

product-structuren dwars over functionele afdelingen of business units heen, van



accountstructuren, van professioneel-specialistische structuren. Daarnaast geldt dat in het

bijzonder bij multinationale ondernemingen de juridische structuur van de organisatie een

geheel andere kan zijn dan de operationele structuur, met veelal daarnaast nog financiële en

fiscale structuren. Het bestaan van deze meerdere structuren is een gegeven en hoeft de

effectiviteit en de efficiency van de organisatie niet in de weg te staan, integendeel. Zolang

tenminste het maar duidelijk is welke van de structuren binnen een organisatie centraal staat

in het realiseren van de doelstelling of de taakstelling van de organisatie.

In het algemeen kunnen in een grotere onderneming de volgende structuren worden

onderkend:

a. De managementstructuur (lijnstructuur), dit is de structuur door middel waarvan

feitelijk de organisatie wordt bestuurd, bijvoorbeeld de divisiestructuur, deze valt

als regel samen met de structuur van budgetten en rapportages

b. De juridische structuur

c. De logistieke- of processtructuur43, dit is het patroon van activiteiten waarlangs

opdrachten en orders worden afgewikkeld, van order intake tot collecting

d. Product- of dienstenstructuren (bij sommige ondernemingen worden

producten/diensten gerealiseerd door meerdere business units bijvoorbeeld)

e. Projectstructuren (projecten voor derden, te vergelijken met productstructuren,

innovatieprojecten, ontwikkelingsprojecten, strategieprojecten, etc.)

f. Informele, sociale structuren, etnische structuren

g. Functionele structuren (accounting, HRM, logistiek, ook wel genoemd

stafstructuren)

h. Kennis-structuren

i. Patronen van routines en competenties44

j. Technologische structuren (bijvoorbeeld, generieke technologieën die door alle

divisies worden gebruikt, libraries voor softwaremodules, operating platforms)

k. Informatie- of datastructuren (databases, intranet, etc.)

l. Geografische structuren (landenorganisaties)

m. Accountstructuren; bijvoorbeeld accountmanagement over de business units heen

n. Fiscale structuren, bijvoorbeeld door toepassing van het instrument van general

service agreement (GSA)

o. Financiële structuren, international cash management bijvoorbeeld

43 Deze term is afkomstig van Galbraith (Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process 34.). Galbraith merkt op dat processtructuren niet doorzetten in de vorm van procesorganisaties, omdat het order fullfilment process steeds meer via intranet en internet wordt afgewikkeld. 44 Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change



De genoemde aspectstructuren kunnen zich op verschillende wijze tot elkaar

verhouden. Waar structuren entiteiten zijn van activiteiten en processen (geografische

structuur, jur idische structuur) kunnen structuren eenduidig ineen passen of niet.

Bijvoorbeeld, bij een kleinere onderneming die binnen één enkele jurisdictie valt zal die

onderneming binnen één vennootschap georganiseerd zijn (fig. 2.1-a). Shell is een voorbeeld

van een onderneming die in twee naast elkaar staande ondernemingen is georganiseerd

(Koninklijke Olie in Den Haag en Shell Trading Company in Londen, Fig. 2.1-b).

Fig. 2.1 Hoe de verschillende aspectstructuren zich ten opzichte van elkaar kunnen verhouden, in dit geval structuren die entiteiten voorstellen.

Waar structuren een stroom- of proceskarakter hebben, kennis, routines, informatie,

logistiek, kunnen structuren met elkaar congruent zijn of niet. Bijvoorbeeld: de structuur van

logistiek bestaat uit vier stromen, een (fysieke) goederen stroom, een title flow (de structuur

van overdracht van eigendomsrechten), de informatiestroom en de geld stroom. Deze vier

stromen kunnen met elkaar samenvallen zijn of juist niet (Fig. 2.2).

Fig. 2.2. Deelstromen van één proces kunnen samenvallen in één enkele handeling (a)(de transactie in de winkel) of via geheel verschillende systemen, partijen en structuren verlopen (b) internationale handel.

Als regel zijn in het bijzonder bij multinationale ondernemingen die vier stromen geheel

verschillende georganiseerd. Bij kleinere ondernemingen zullen deze structuren congruent

met elkaar zijn. Naarmate de onderneming—in omvang en/of werkgebied—groeit zullen de

Geografische eenheid

Vennootschap

Onderneming


Vennootschap

Onderneming

Activiteit (project)



Vennootschap



(a) (b)

Leverancier Afnemer

GoedInformatie

Title flowGeld

Afnemer

De structuur en opbouw van de organisatie, …home.planet.nl/~strik065/Hoofdstuk_2.pdfvraagstuk van...

Documents

Transcript of De structuur en opbouw van de organisatie, …home.planet.nl/~strik065/Hoofdstuk_2.pdfvraagstuk van...