De stad als individuele dienstenaanbieder Een verkennend ...steunpuntbov.be/rapport/SBOV...
88
De stad als individuele dienstenaanbieder Een verkennend onderzoek naar de rol van technologische toepassingen voor de organisatie van de stedelijke individuele dienstverlening Rapport Simon Vander Elst Filip De Rynck Pieter Sellenslagh
Transcript of De stad als individuele dienstenaanbieder Een verkennend ...steunpuntbov.be/rapport/SBOV...
De stad als individuele dienstenaanbieder Een verkennend onderzoek naar de rol van technologische toepassingen voor de organisatie van de stedelijke individuele dienstverlening
Rapport
Simon Vander Elst Filip De Rynck Pieter Sellenslagh
׀ i ׀
Inhoudstafel
1. Inleiding 9
> 1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet 9
> 1.2. Afbakening 10
2. Onderzoeksdesign 13
3. Resultaten van het verkennend onderzoek 19
> 3.1. Exploratie van het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod 19
> 3.2. De stedelijke individuele dienstverlening in het veranderingsvizier 22
> 3.2.1. Exploratie van het ontstaan van de veranderingen 23 > 3.2.1.1. Een nieuw discours over de individuele
dienstverlening 23 > 3.2.1.2. Interne veranderingsdrijfveren 27 > 3.2.1.3. De klant is tevreden 30 > 3.2.1.4. Invloed van bovengemeentelijke overheden 32
> 3.2.2. Stedelijke doelstellingen voor de organisatie van de individuele dienstverlening 34
> 3.2.2.1. Online individuele dienstverlening 39 > 3.2.2.2. Integratie van de stedelijke individuele
dienstverlening 40 > 3.2.2.3. Multikanaal dienstverlening 43 > 3.2.2.4. Klantvriendelijke en efficiënte ‘geïntegreerde’
processen 45
> 3.2.3. ICT als probleemoplosser 47 > 3.2.3.1. Een hardnekkige padafhankelijkheid 48 > 3.2.3.2. De padafhankelijkheid doorbreken: de midoffice als
totaaloplossing 52
> 3.3. Inventaris van gerealiseerde veranderingen 59
> 3.3.1. Vraaggestuurde individuele dienstverlening 59
> 3.3.2. Online dienstverlening 62
> 3.3.3. Integratie van de individuele dienstverlening 65
׀ ii ׀
> 3.3.3.1. Integratie van de fysieke individuele dienstverlening 65
> 3.3.3.2. Integratie van de telefonische individuele dienstverlening 69
> 3.3.3.3. Multikanaal dienstverlening 70
> 3.3.4. Klantgerichte en efficiënte processen door nieuwe technologische toepassingen 71
4. Conclusie 81
Referenties 84
׀ iii ׀
Lijst tabellen
Tabel 1: overzicht interviews ....................................................... 13 Tabel 2: operationalisering van de onderzoeksvragen .......................... 15 Tabel 3: voorbeelden van individuele producten en diensten ................. 20 Tabel 4: stedelijke doelstellingen voor de individuele dienstverlening ..... 34 Tabel 5: overzicht van stedelijke doelstellingen op basis van de interviews 38 Tabel 6: ICT als probleemoplosser .................................................. 58 Tabel 7: behoefteonderzoek in centrumsteden .................................. 60 Tabel 8: fysieke integratie ........................................................... 66 Tabel 9: de midoffice in de praktijk ............................................... 77 Tabel 10: ‘pragmatische’ ICT-oplossingen (1) .................................... 78 Tabel 11: ‘pragmatische’ ICT-oplossingen (2) .................................... 79 Tabel 12: twee dienstverleningsprocessen vergeleken ......................... 80
׀ iv ׀
Lijst figuren
Figuur 1: eilanden en spaghetti ..................................................... 48 Figuur 2: het midoffice als (ont)koppelvlak (overgenomen uit: Keller &
Roovers, 2006) .............................................................. 54 Figuur 3: functionele componenten van de midoffice (overgenomen uit:
Keller & Roovers, ibid.) ................................................... 58 Figuur 4: fysieke integratie .......................................................... 66
׀ 5 ׀
Managementsamenvatting
Dit onderzoeksrapport kadert binnen het onderzoeksspoor ‘Management van
informatieprocessen in Vlaamse lokale besturen’. Het onderzoeksspoor
focust op de inzet van informatie en communicatietechnologieën (ICT) in de
centrumsteden om de individuele dienstverlening klantgerichter en
efficiënter in te richten. We willen de dynamiek van deze veranderingen
beschrijven, verklaren en evalueren. Het concept ‘individuele
dienstverlening’ verwijst naar transacties van producten en diensten tussen
enerzijds individuele burgers, ondernemers of verenigingen en anderzijds de
stedelijke overheid als leverancier van de diensten en producten.
We voerden een exploratief onderzoek in de centrumsteden als startpunt
voor het onderzoeksspoor. Met een open vizier bestudeerden we de
geplande, lopende en gerealiseerde veranderingen op het vlak van de
stedelijke individuele dienstverlening en de rol van ICT in deze
veranderingsprocessen. De verkennende onderzoeksfase besloeg een analyse
van stedelijke beleidsdocumenten en interviews met leidinggevende
stedelijke ambtenaren van de dertien Vlaamse centrumsteden.
Het verkennend onderzoek leert ons dat de steden een (ambitieuze)
veranderingsagenda ontwikkelen. Aan de basis van de veranderingen ligt
een streven naar een efficiëntere en meer klantgerichte intake,
behandeling en afhandeling van individuele dienstverleningsprocessen.
Het verkennend onderzoek wijst op verschillende dynamieken die invloed
uitoefenen op de gepercipieerde nood aan verandering. Er ontwikkelt zich
een nieuw discours over de individuele dienstverlening dat is geïnspireerd
op reorganisaties in Nederlandse steden. De aanhangers van het discours
geloven in het potentieel van technologische toepassingen om de
organisatie van de individuele dienstverlening efficiënter en klantgerichter
te reorganiseren. Er duiken nieuwe beelden en aannames op over de klant,
de stedelijke ambtenaar en de beslissingsnemers. Het discours slaat aan bij
stedelijke ambtenaren en politici die het gebrek aan interne efficiëntie en
klantgerichtheid van de individuele dienstverlening erkennen.
Externe impulsen van klanten werken positief in op het ontstaan van de
veranderingsagenda. Klanten wijzen de stedelijke overheid via meldingen,
klachten, klanttevredenheid- en behoefteonderzoek op hun voorkeuren,
׀ 6 ׀
negatieve ervaringen en preferenties. Hoewel de klanttevredenheid van
burgers hoog is, streven steden naar maximale klanttevredenheid en
nuanceren stedelijke ambtenaren de hoge klanttevredenheid. Het
verwachtingsniveau van de klant wordt door stedelijke ambtenaren als te
laag beschouwd.
De analyse toont de dubbele invloed aan van hogere overheden op het
ontstaan en het verloop van de bestudeerde veranderingen. Wetgeving,
decreetgeving en interbestuurlijke e-governmentprojecten beïnvloeden
zowel direct als indirect, zowel positief als negatief (barrières) het ontstaan
en verloop van de veranderingen.
De belangrijkste doelstellingen van de centrumsteden zijn: meer online
dienstverlening of transacties, integratie van de frontoffice-entiteiten,
organisatiebrede multikanaal dienstverlening en gedigitaliseerde efficiënte
en klantgerichte dienstverleningsprocessen. De perceptie overheerst binnen
steden dat de realisatie van interne efficiëntiewinsten en een meer
klantgerichte individuele dienstverlening complementair zijn.
Midofficesystemen of aanverwante technologische concepten moeten de
steden in staat stellen om deze doelstellingen te realiseren door een betere
digitale transfer van data en procesinformatie tussen systemen, een
organisatiebreed databeheer en gedigitaliseerde workflows te faciliteren.
Ondanks de gelijkaardige doelstellingen is de geoperationaliseerde
veranderingspraktijk vanuit meerdere oogpunten heterogeen.
Het online dienstverleningsaanbod verschilt. De verschillen hebben
betrekking op de mate waarin de intake is gedigitaliseerd, het aantal
aangeboden online producten en diensten, de ingebruikname van een
persoonlijke internetpagina (PIP) en de functionaliteiten van de PIP.
De mate van integratie van de stedelijke frontoffice-entiteiten varieert en
evolueert aan verschillende snelheden. De organisatie van de fysieke
dienstverlening varieert tussen verregaande integratie (tot de introductie
van een afdeling ‘externe dienstverlening’), stapsgewijze integratie
(bijvoorbeeld: burgerzaken als samenvoeging van de diensten bevolking en
burgerlijke stand) tot het behoud van een groot aantal stedelijke diensten
met eigen loketten. De dominante tendens is een verschuiving naar fysieke
loketintegratie en –concentratie in één stadskantoor. Er is een proliferatie
׀ 7 ׀
van types van fysieke frontoffice-entiteiten: stadskantoren met
loketintegratie –en concentratie, gedeconcentreerde dienstverlening,
mobiele dienstverlening en sectorgebonden loketconcentratie of -integratie
(bijvoorbeeld: woonwinkel), met of zonder samenwerking met derde
partijen (bijvoorbeeld: OCMW, huisvestingsmaatschappij enz.).
De implementatie van klantencontactcenters is beperkt tot enkele steden.
Meerdere steden hebben wel dienstoverschrijdende of organisatiebrede
telefonische meldpunten en infolijnen geïmplementeerd. In sommige steden
blijven meerdere autonome telefonische meldpunten actief en in andere
steden is er voornamelijk sprake van een dienstgebonden telefonische
dienstverlening.
Individuele dienstverleningsprocessen zijn een gewenst object van
verandering maar de mate waarin een denken in termen van processen en
procesoptimalisering is geïnstitutionaliseerd en omgezet in een operationele
veranderingspraktijk varieert tussen de steden. De organisatorische
scheidingslijnen van de entiteiten verantwoordelijk voor de intake,
behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen wijzigen in
wisselende mate en op verschillende wijzen. Back- en frontoffice verkrijgen
naargelang verschillende processen, producten, diensten en steden andere
invullingen.
De stedelijke ICT-infrastructuur en -architectuur is in wisselende mate
object van verandering. Steden verwachten veel van de implementatie van
midofficesystemen of aanverwante systemen maar de effectieve
implementatie is een uitzondering. De midoffice krijgt verschillende
conceptualiseringen in de veranderingspraktijk van de steden. Het aantal
functionaliteiten van midofficesystemen varieert tussen: een ICT-platform
voor het digitaliseren van processen, een centraal databeheer en een
geoptimaliseerde transfer van kern- en procesdata tussen toepassingen. Het
ideaaltype van een organisatiebrede ICT-architectuur en -infrastructuur
wordt in meerdere steden ingeruild voor andere technologische innovaties;
bijvoorbeeld: nieuwe dienstoverschrijdende backofficetoepassingen. Het
resultaat van al deze veranderingen is ‘procesmatige heterogeniteit’:
dienstverleningsprocessen met een sterk gelijkaardige of dezelfde finaliteit
zijn technologisch en organisatorisch verschillend ingebed in verschillende
steden. Die heterogeniteit vormt het startpunt voor een volgende
empirische onderzoeksfase.
׀ 8 ׀
׀ 9 ׀
1. Inleiding
> 1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet
In dit onderzoeksrapport inventariseren en analyseren we de empirische
bevindingen van een verkennend onderzoek over de veranderende
individuele dienstverlening1 in de dertien Vlaamse centrumsteden. Dit
rapport kadert binnen het onderzoeksspoor ‘Management van
informatieprocessen in Vlaamse lokale besturen’. De doelstellingen van het
onderzoeksspoor zijn drieledig. We willen door informatie en communicatie
technologieën (ICT) ondersteunde of gedreven veranderingen van de
individuele dienstverlening in centrumsteden beschrijven, verklaren en
evalueren. Aan de basis van het onderzoeksspoor ligt de vaststelling dat
stedelijke overheden streven naar een meer klantgerichte en efficiënte
individuele dienstverlening door de inzet van ICT (zie: Janssens, Peeters &
Verhaert, 2006; Noels, 2012a).
Dit onderzoeksrapport exploreert deze veranderingen en de rol die ICT in
deze veranderingsprocessen speelt. We beantwoorden de volgende
onderzoeksvragen: hoe kenmerken veranderingen zich op het vlak van de
individuele dienstverlening binnen de Vlaamse centrumsteden? Wat is de rol
van ICT voor het reorganiseren van de stedelijke individuele
dienstverlening? Wat zijn de (eventuele) verschillen tussen de Vlaamse
centrumsteden voor dit type van verandering?
Dit verkennend onderzoek is gebaseerd op een reeks van interviews met
stedelijke ambtenaren en een documentenanalyse. De individuele
dienstverlening is een breed concept: een gedetailleerde en volledige
beschrijving van alle lopende en door ICT ondersteunde veranderingen op
het vlak van de individuele dienstverlening ontbreekt. We focussen op het
beschrijven van de hoofdlijnen van de lopende veranderingen vanuit het
perspectief van het ambtelijk (midden)management. Hoewel het
verkennend onderzoek ook een eerste set van verklarende inzichten
1 Onder het concept ‘individuele dienstverlening’ rekenen we zowel de stedelijke individuele
diensten en individuele producten. Wanneer we in het rapport spreken over ‘individuele diensten’ of ‘diensten’ of ‘producten’ bedoelen we steeds: het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod.
׀ 10 ׀
oplevert, laten we deze inzichten, omwille van het exploratieve karakter
van onze studie, buiten beschouwing.
> 1.2. Afbakening
Drie afbakeningen leggen de contouren van het verkennend onderzoek vast.
Ten eerste focussen we op de ICT-gerelateerde veranderingen van de
individuele dienstverlening. Het concept ‘individuele dienstverlening’ lenen
we bij Hoogwout (2010). Hij maakt een onderscheid tussen collectieve en
individuele dienstverlening. Het onderscheid heeft betrekking op de mate
waarin de identiteit van de klant noodzakelijk kenbaar is voor de stad
tijdens de interactie tussen de stad en de klant. Hoogwout (ibid.) verwijst
naar een spanningsveld tussen collectieve en individuele diensten:
“Individuele diensten zijn er om het collectieve belang te beschermen
tegen het individuele belang dat daar potentieel een inbreuk probeert op
te maken.”. Hoogwout (ibid.) geeft het volgende voorbeeld: “een
vergunningstelsel [de aflevering van de vergunning als de individuele dienst]
is in het leven geroepen om het collectieve belang van bijvoorbeeld een
leefbaar milieu te beschermen tegen de schade die een individuele
ondernemer met bepaalde productiemethoden aan het milieu kan
aanrichten.”.
We hanteren een geamendeerde definitie van Hiemstra (2003): “onder
[individuele] dienstverlening vallen contacten [tussen individuen waarvan
de identiteit kenbaar is ten aanzien van de stad] waarbij de gemeente
informatie verstrekt over bijvoorbeeld openingstijden, een
subsidieregeling, de belastingaanslag, afvalinzameling of te volgen
procedures bij een vergunningaanvraag; een klacht of melding afhandelt
over bijvoorbeeld de openbare ruimte of het gemeentelijk optreden; een
transactie uitvoert zoals het verstrekken van een hulpmiddel aan
gehandicapten of het verstrekken van een uittreksel uit het
bevolkingsregister.”.
Binnen de afbakening van de individuele dienstverlening hanteren we een
tweede afbakening: de focus van de analyse lag op de aan burgers gerichte
individuele dienstverlening. Op een aantal voorbeelden na laten we de
׀ 11 ׀
individuele dienstverlening ten aanzien van ondernemingen en verenigingen
buiten beschouwing.
Ten tweede beperkt onze praktijkanalyse zich tot de dertien Vlaamse
centrumsteden. Onze verwachting is dat centrumsteden de voorlopers zijn
van veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening. Bestaand
onderzoek toont aan dat de ‘size’ van organisaties, in termen van het
beschikken over organisatorische hulpbronnen, de innovatieve kracht en het
adoptievermogen van organisaties positief beïnvloedt (zie bijvoorbeeld:
Frambach & Schillewaert, 1999; Brudney & Selden, 1995; Holden, Norris &
Fletcher, 2003; Norris & Kraemer, 1996). Een tweede argument is het
ontbreken van onderzoek naar de ‘e-governmentpraktijken’ van Vlaamse
centrumsteden: de focus van het gevoerde ‘e-government onderzoek’ (zie
bijvoorbeeld: Boudry et al., 2009) binnen Vlaamse lokale besturen focuste
voornamelijk op de kleinere gemeenten.
Ten derde focussen we op de intra–organisatorische component van de
veranderingen. We beschouwen de interbestuurlijke component,
bijvoorbeeld: het project van de digitale bouwaanvraag, als relevant voor
de veranderingen die zich afspelen maar deze interbestuurlijke component
vormt niet onze hoofdfocus in dit onderzoeksrapport.
׀ 13 ׀
2. Onderzoeksdesign
We hanteerden twee onderzoekstechnieken: een documenten- en website-
analyse en semigestructureerde interviews met stedelijke leidinggevende
ambtenaren.
Voor elke centrumstad consulteerden we relevante documenten en de
stedelijke websites. Naargelang de verschillende centrumsteden,
consulteerden we één of meerdere van de volgende documenten:
beleidsnota’s, meerjarenplannen, synthesenota’s, bestuursakkoorden, wit-
boeken, interne projectdocumenten (bijvoorbeeld: presentaties) over
lopende veranderingstrajecten, haalbaarheidsstudies enz.
Op basis van deze analyse stelden we voor elke centrumstad een vragenlijst
op. De interviews vonden plaats met leidinggevende ambtenaren. Tabel 1
bevat een overzicht van de interviews en de functies van de
geïnterviewden. In totaal vonden 15 interviews plaats waaraan 24 lokale
ambtenaren deelnamen. Het verkennend onderzoek liep vanaf maart tot en
met december 2012.
Tabel 1: overzicht interviews2
Stad Geïnterviewde
Kortrijk trajectleider dienstverlening
Antwerpen directeur Digipolis directeur stadsbedrijf districts- en loketwerking consulent bestuurskunde
Hasselt afdelingshoofd burgerzaken directeur Helix (Hasselt)
Genk afdelingshoofd ontwikkeling dienstverlening
Oostende directeur facilitair beheer stafmedewerker strategische coördinatie
Brugge ICT-diensthoofd
Mechelen secretaris adviseur-afdelingshoofd ICT
Leuven directeur data- en facilitair beheer adjunct van de directeur (Helics)
2 De citaten in de tekst waarbij geen referentie zijn opgenomen, omwille van beloofde
confidentialiteit, behoren toe aan één van de in tabel opgenomen respondenten of zijn overgenomen uit de bestudeerde documenten.
׀ 14 ׀
Turnhout directeur personeel & organisatie adviseur kwaliteitszorg en organisatieontwikkeling
Roeselare departementshoofd ICT en databeheer diensthoofd ICT
Sint-Niklaas adjunct-secretaris departementshoofd ICT
Gent coördinator-expert dienst organisatieontwikkeling
Aalst administratief medewerker dienst strategische planning
bestuurssecretaris
We onderzochten de volgende clusters van onderwerpen:
de kenmerken van het huidige individuele dienstverleningsaanbod: de
dienstverleningskanalen, de afhandeling van dienstverleningsprocessen
in de backoffice enz.;
hoe de bestaande ICT-infrastructuur de intake, behandeling en
afhandeling van individuele diensten en producten faciliteert;
de mate waarin de individuele dienstverlening voorwerp van gewenste,
geplande, in uitvoering zijnde of gerealiseerde verandering is;
welke doelstellingen steden koppelen aan de veranderingstrajecten;
welke onderliggende waarden en denkbeelden deze doelstellingen
structureren;
welke rol aan ICT wordt toegekend om de veranderingsdoelstellingen te
realiseren;
hoe de voorgenoemde doelstellingen, denkbeelden en waarden tot
uiting komen in een effectief geoperationaliseerd veranderingstraject.
Tabel 2 bevat voorbeelden van hoe we deze onderwerpen hebben
geconcretiseerd in operationele vragen als leidraad voor de uitvoering van
het verkennend onderzoek.
׀ 15 ׀
Tabel 2: operationalisering van de onderzoeksvragen
Kenmerken van het huidige
dienstverleningsaanbod
Documentenanalyse: is er een aparte afdeling ‘dienstverlening’ of ‘loketwerking’ in het organogram van de stad opgenomen?
Websiteanalyse: welke individuele diensten en producten biedt de stad online aan?
Interview: in welke mate is er sprake van fysieke loketconcentratie of –integratie?
De bestaande ICT-infrastructuur die de
intake, behandeling en afhandeling van
individuele diensten faciliteert
Documentenanalyse: naar welke bestaande backofficetoepassingen wordt verwezen in de documenten?
Websiteanalyse: is er een online intake van meldingen mogelijk? Is dat op basis van een open of gesloten omschrijving van meldingstypes?
Interview: beschikt de stad over toepassingen met een front- en backofficecomponent of gebeurt de transfer van gegevens tussen beiden manueel?
De mate waarin de
individuele dienstverlening voorwerp van gewenste, geplande, in uitvoering zijnde of
gerealiseerde verandering is
Documentenanalyse: zijn er verwijzingen in het meerjarenplan of de beleidsnota’s naar veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening?
Interview: heeft de stad in het verleden veranderingstrajecten op het vlak van de individuele dienstverlening opgezet? Staan er vandaag veranderingen gepland?
De doelstellingen die de steden aan de
veranderingstrajecten koppelen
Documentenanalyse: bevatten de documenten indicaties over de doelstellingen?
Interview: wat is de visie van de stad over de aflevering van individuele diensten in de toekomst? In welke mate is de integratie van de individuele dienstverlening een doelstelling? In welke mate gaat het om het realiseren van meer interne beheersmatige efficiëntie?
De onderliggende waarden en denkbeelden die de
doelstellingen structureren
Documentenanalyse: geven de documenten indicaties over het beeld dat de stad ten aanzien van de burger hanteert? Wat is dat beeld?
Interview: wat wil de burger / klant vandaag op het vlak van de individuele dienstverlening? Welke dienstverlening prefereert de burger volgens de stad? Wat is het einddoel voor de veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening?
׀ 16 ׀
De rol die aan ICT wordt toegekend om de
veranderingsdoelstellingen te realiseren
Documentenanalyse: bevatten de documenten verwijzingen naar de doelstellingen die de steden koppelen aan nieuwe technologische toepassingen? Welke nieuwe technologische toepassingen duiken op in de beleidsdocumenten? Wat moeten ze verwezenlijken?
Interview: in welke mate dringen ingrepen in de ICT-infrastructuur zich op om de doelstellingen op het vlak van de individuele dienstverlening te verwezenlijken? Welke nieuwe toepassingen overweegt de stad aan te kopen? Welke bijdragen moeten nieuwe technologische toepassingen leveren aan de afhandeling van processen? Aan het delen van gegevens tussen stedelijke diensten?
De manier waarop de doelstellingen,
denkbeelden en waarden tot uiting komen in een
geoperationaliseerd veranderingstraject
Documentenanalyse: bevatten de documenten indicaties over de effectieve realisaties als gevolg van veranderingstrajecten op het vlak van de individuele dienstverlening?
Websiteanalyse: hoe verloopt de online dienstverlening? Stemt de afhandeling van online dienstverlening overeen met hetgeen werd / wordt aangekondigd als veranderingsdoelstelling?
Interview: zijn de veranderingsdoelstellingen gerealiseerd? Wat impliceerde het streven naar een meer geïntegreerde dienstverlening voor de dienstverlening langs de verschillende kanalen? Hoe worden processen vandaag in de backoffice afgehandeld? Verloopt de interactie in de frontoffice anders dan in het verleden? Zijn er minder fysieke loketten? Is er een KCC? Is er een persoonlijke internetpagina?
De verwerking van de onderzoeksgegevens besloeg verschillende fasen. We
analyseerden de interviews op basis van het transcript en vulden de
transcripten aan met de relevante gegevens van de documentenanalyse en
de websiteanalyse om een zo volledig mogelijk beeld voor elke stad te
genereren. Voor een aantal steden beslisten we om nog een tweede
interview te organiseren.
Tussen de verwerking van de onderzoeksresultaten en de oplevering van dit
onderzoeksrapport, hebben we de interpretatie en de analyse van de
bevindingen via discussie en reflectie met academici en
praktijkmedewerkers verbreed. Ten eerste presenteerden we onze
bevindingen aan Nederlandse academici betrokken in het ‘e-government
onderzoeksveld’. Ten tweede namen we deel aan twee internationale
conferenties waarop we onze bevindingen hebben voorgesteld. Ten derde
organiseerden we een ‘besloten’ seminarie met stedelijke ambtenaren
waarop we onze analyse hebben voorgesteld en waar we op basis van een
׀ 17 ׀
gemodereerde discussie- en reflectiesessie de analyse aan een kritische
toets onderwierpen.
Het onderzoeksrapport start met een exploratie van het stedelijke
individuele producten- en dienstenaanbod en een analyse van de
motiveringen en oorzaken die aan de basis liggen van de
veranderingsagenda. Vervolgens staan we stil bij de objecten van
‘gewenste’ verandering. Onze aandacht gaat naar de als noodzakelijke
geachte implicaties voor de stedelijke ICT-infrastructuur. Het rapport focust
vervolgens op de reële en geoperationaliseerde veranderingspraktijk. We
inventariseren de veranderingen die effectief plaatsvinden of hebben
gevonden en focussen op de verschillen tussen steden. De analyse vindt
plaats op een overschouwend niveau: vanuit een helikopterperspectief
exploreren we de veranderingen.
Aan de geïnterviewde stedelijke ambtenaren, de deelnemers van het
seminarie, de academici en andere stedelijke ambtenaren betrokken in het
verkennend onderzoek: oprecht bedankt voor uw kostbare tijd en voor de
open, constructieve houding en de boeiende visies, verhalen en praktijken
over de stedelijke dienstverlening!
Aan de lezers van dit onderzoeksrapport: de analyse is exploratief. De
geïdentificeerde veranderingen van de individuele dienstverlening worden
niet puntsgewijs besproken voor alle centrumsteden.
׀ 18 ׀
׀ 19 ׀
3. Resultaten van het verkennend onderzoek
> 3.1. Exploratie van het stedelijke individuele producten- en
dienstenaanbod
De individuele dienstverlening situeert zich in meerdere organisatorische
entiteiten van de stedelijke administratie. De individuele diensten en
producten met de grootste afnamevolumes situeren zich in organisatorische
entiteiten zoals de dienst bevolking en burgerlijke stand die vaak huizen
onder de paraplu van een afdeling burgerzaken. Meerdere citaten tonen dit
aan: “Met kop en schouders steekt de dienst burgerzaken er bovenuit: 60
percent van alle contacten met burgers is via burgerzaken. Dat betreft
bevolking, burgerlijke stand en vreemdelingenzaken als drie deelclusters.
Voor burgerzaken hebben we ongeveer 600.000 fysieke bezoekers.”; en: “70
percent komt bij burgerzaken dus is het belangrijk dat daar mensen kunnen
inspringen op andere producten.”.
De organisatorische entiteiten verantwoordelijk voor het ‘overige’
individuele producten- en dienstenaanbod leveren kleinere volumes af. We
vullen bovenstaand citaat verder aan: “Alles wat ruimtelijke ordening,
mobiliteit en openbaar domein betreft, leidt tot ongeveer 30.000
interacties. Het mobiliteitsbedrijf heeft 25.000 bezoekers per jaar. Dan
hebben we een zeer publieksgerichte dienst ‘wonen’ met een loket en
winkel: alle premies rond verbouwingen, alles met sociale huisvestingen en
studentenhuisvesting zit daar. Dat gaat over 25.000 bezoekers. Dan is er de
jeugddienst, de milieudienst, de seniorendienst, de dienst buurtwerk, de
dienst feestelijkheden, de integratiedienst, de dienst economie met een
ondernemingsloket en de dienst cultuur.”.
De breedte van het stedelijke individuele producten- en dienstengamma
valt op. Individuele diensten en producten duiken op in uiteenlopende
domeinen of sectoren: burgerzaken, leefomgeving (ruimtelijke ordening,
milieu, mobiliteit), vrijetijd (cultuur, sport, bibliotheek, toerisme,
seniorendienst, evenementen, feestelijkheden, jeugddienst), financiën
(belastingen), economie (dienstverlening ten aanzien van ondernemingen),
welzijn enz. Individuele diensten en producten situeren zich ook binnen
ondersteunende diensten, bijvoorbeeld: de financiële dienst.
׀ 20 ׀
De individuele dienstverlening van steden heeft meerdere begunstigden of
afnemers. We identificeren drie hoofdcategorieën: burgers, ondernemingen
en verenigingen. Burgers vormen de grootste groep van afnemers. Een groot
deel van het individuele producten- en dienstenaanbod beoogt meerdere
types van afnemers. We onderscheiden ook subdoelgroepen: jongeren,
senioren, sociaal zwakkeren enz.
Verschillende types van individuele diensten en producten komen voor.
Steden leveren tientallen attesten en vergunningen af, verstrekken
verschillende subsidies en heffen meerdere belastingen. De uitkomst van
het productie- of dienstverleningsproces is vaak een stuk papier
(bijvoorbeeld: een antwoord, een document) en / of geld (uitkering,
subsidie, boete, belasting) (Hoogwout, ibid.). Meerdere individuele diensten
en producten behoren niet tot één van de vier gepreciseerde types van
diensten of producten. Tabel 3 bevat voorbeelden van individuele producten
en diensten ingedeeld volgens de verschillende types.
Tabel 3: voorbeelden van individuele producten en diensten
Type Voorbeelden
Attesten Uittreksel uit het bevolkingsregister, uittreksel van nationaliteitsakte, attest laatste wilsbeschikking, attest huwelijksvermogenstelsel, attest wegnemen / transplantatie van organen, bewijs aangifte adreswijziging, uittreksel van adoptieakte, bodemattest, volmacht voor verkiezingen, bewijs aangifte vertrek buitenland, uittreksel echtscheidingsakte, reistoelating minderjarige enz.
Vergunningen Socio-economische vergunning, terrasvergunning, verkeers-signalisatievergunning, vergunning voor een standplaats ambulante handel, vergunning voor een standplaats wekelijkse markt, vergunning voor het uitstallen van promotiestands, vergunning voor regenwaterafvoerpijp, vergunning voor bureelcontainer, vergunning voor plaatsen aankondigingsborden, vergunning voor een kraan, vergunning voor dekenijfeesten, vergunning voor het afwijken van de milieunorm, vergunning voor inname van het openbaar domein enz.
Subsidies Subsidie voor jeugdverenigingen (verschillende types; bijvoorbeeld: renteloze leningen, subsidie specifiek voor het herstel van infrastructuur), huursubsidies voor verenigingen, projectsubsidies (verschillen types; bijvoorbeeld: milieuprojecten), werkingssubsidies voor verenigingen, subsidie voor groendaken, subsidie voor verfraaiing handelspanden enz.
Belastingen Belasting tweede verblijven, belasting voor reclame in openbaar domein, belasting op het verspreiden van niet geadresseerde drukwerken, belasting privaat gebruik openbare weg, belasting op opslagplaatsen, belasting op logiesverstrekkende bedrijven, belasting op banken enz.
׀ 21 ׀
Andere Parkeercheques, parkeerabonnement, nieuwsbrieven, aangifte van klachten en meldingen, uitlenen van materiaal, vervoersfaciliteiten, afwezigheidstoezicht woning, plaatsen van fietsstalling enz.
Het totale aantal individuele producten en diensten verschilt tussen steden.
Verschillende geïnterviewde ambtenaren maken melding van andere
aantallen (bijvoorbeeld: “387 producten”, “een 150 tal producten” en “423
producten”). Steden hanteren andere conventies om hun individuele
producten- en dienstenaanbod te catalogiseren. Verder onderzoek is daarom
nodig om na te gaan in welke mate het producten- en dienstenaanbod
effectief inhoudelijk verschillend is of de verschillen kunnen verklaard
worden vanuit het hanteren van andere conventies.
Het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod vertoont
inhoudelijke overeenkomsten. Dat blijkt uit de voorbeelden die de
stedelijke ambtenaren aanhaalden tijdens de interviews. Verschillende
steden maken bijvoorbeeld melding van het verhuur van materiaal aan
verenigingen ter ondersteuning van evenementen, inschrijvingen voor
sportkampen, ticketverkoop in stedelijke cultuurcentra, ombudsdiensten
enz. De ‘uitvoeringsopdrachten’ (opgelegd door centrale overheden;
bijvoorbeeld: het afleveren van rijbewijzen) en de ‘opdrachten van
gemengd belang’ (opgelegd door centrale overheden maar bij de concrete
invulling is er beleidsruimte; bijvoorbeeld: ruimtelijke ordening) genereren
een gedeeltelijk homogeen individuele producten- en dienstenaanbod. Het
homogene deel van de stedelijke individuele dienstverlening heeft
betrekking op de producten met de grootste afname; bijvoorbeeld: attesten
afgeleverd door de dienst burgerzaken.
Er zijn daarnaast inhoudelijke verschillen. De verschillen hebben betrekking
op de individuele diensten en producten die voortvloeien uit de ‘opdrachten
van gemengd belang’ en de ‘opdrachten van zelfbestuur’ (hier speelt de
beleidsvrijheid ten volle). De ‘opdrachten van gemengd belang’ faciliteren
zowel homogenisering als heterogenisering van het inhoudelijke producten-
en dienstenaanbod; bijvoorbeeld: een bibliotheekbeleid leidt ertoe dat alle
steden (een netwerk van) bibliotheken uitbaten waar burgers boeken
kunnen ontlenen. Daarbinnen is er ruimte voor maatwerk dat
heterogenisering in de hand werkt. De analyse wijst op een aantal factoren
die inwerken op de heterogeniteit. De prioritering van bepaalde
׀ 22 ׀
doelstellingen door het stedelijke bestuur is een eerste element. Eén
centrumstad zet bijvoorbeeld sterk in op ‘kindgerichte’ collectieve en
individuele dienstverlening. Er zijn nog andere contingentiefactoren. Eén
stad heeft bijvoorbeeld een beperkte rol als individuele dienstverlener in de
culturele sector. Het individuele culturele dienstenaanbod is in deze stad
voor het overgrote deel privaat. De stad werkt weliswaar samen met deze
private sector maar veeleer vanuit de optiek van collectieve diensten-
aanbieder.
> 3.2. De stedelijke individuele dienstverlening in het
veranderingsvizier
Tijdens de gesprekken met stedelijke ambtenaren valt het quasi unanieme
streven op naar een andere en betere beheersmatige organisatie van de
stedelijke individuele dienstverlening. Met de beheersmatige organisatie
van de individuele dienstverlening bedoelen we de wijze waarop de
interactie met de burger plaatsvindt en de interne behandeling en
afhandeling van dienstverleningsprocessen. Het betreft onder meer de inzet
op meer online dienstverlening, de reductie van het aantal fysieke loketten,
de integratie van de telefonische dienstverlening, een meer procesmatige
afhandeling van diensten en producten, een betere informatie-uitwisseling
tussen stedelijke diensten enz. Het veranderingsstreven heeft niet zozeer
betrekking op de inhoud van het individuele producten- en dienstenaanbod.
Het gaat om veranderingen van de front- en backoffice waarbij de
frontoffice verwijst naar: “The interface between the organization and the
customer or user. The front office contains the part of the process that
processes customers and is the part that the customers directly
experience” (Johnston & Clark, 2001) en de backoffice kan gedefinieerd
worden als: “Back offices receive and process the information which the
user of a service enters in order to produce and deliver the desired service.
This may be done completely manually, fully automatically, or by any
combination of both.” (Millard et al., 2004).
De steden streven naar een andere wijze van diensten- en
productenlevering die het ongemak voor de burger, ondernemer of
vereniging (vanaf nu: de klant) moet reduceren. Tegelijkertijd streven
׀ 23 ׀
steden naar meer output (bijvoorbeeld: het aantal geleverde diensten) met
een gelijkblijvende of gereduceerde input (bijvoorbeeld: financiële
middelen, inzet van personeel). De inzet van ICT moet bijdragen aan een
verhoogde externe klantgerichtheid en interne beheersmatige efficiëntie;
bijvoorbeeld: “Het programma heeft een dubbel doel: interne efficiëntie
en kwaliteit van de dienstverlening. Het is echt ‘fiftyfifty’: als stad zetten
we niet zoveel in op mensen en centen voor dienstverlening dus willen we
echt verschil maken waar het nodig is; op de juiste dingen, dit zit sterk in
de conceptnota en de deelprojecten.”.
> 3.2.1. Exploratie van het ontstaan van de veranderingen
In de volgende paragrafen gaan we dieper in op het ontstaan van de
veranderingen. We onderscheiden zowel interne als externe beïnvloedende
factoren.
> 3.2.1.1. Een nieuw discours over de individuele dienstverlening
Er ontwikkelt zich in de steden en in de externe omgeving van stedelijke
organisaties een nieuw discours over hoe de stedelijke individuele
dienstverlening idealiter wordt (of moet worden) ingericht. Het discours
hanteert een bepaalde perceptie van de stedelijke problemen over de
stedelijke individuele dienstverlening en de oplossingen daarvoor, met een
bijhorend vocabulaire en actierepertoire (zie: Hajer, 1989). De aanhangers
van het discours delen het idee dat de bestaande organisatie van de
individuele dienstverlening een aantal tekortkomingen vertoont (zie supra
en infra). De sectoraal georganiseerde individuele dienstverlening moet
worden ingeruild voor een organisatiebrede individuele dienstverlening,
aangestuurd vanuit een directietop die verantwoordelijk is voor het geheel.
Het discours zet zich af tegen het huidige divisiemodel dat tot ‘schotten’
tussen verticale domeinen heeft geleid die als een sta-in-de-weg voor
bestuurlijke daadkracht worden beschouwd (Wetenschappelijke Raad voor
het Regeringsbeleid, 2011). ‘Schotten’ die leiden tot ‘loketversnippering’,
administratieve overlast door een gebrek aan informatie-uitwisseling,
׀ 24 ׀
gebrekkige coördinatie en daardoor beheersmatige inefficiëntie en een
aanbodsgerichte dienstverlening in de hand werken.
“We merkten dat onze organisatiestructuur voor de burger een zeer
verkokerd aanbod opleverde. We wilde die dienstverlening in een
overkoepelend kader vatten.”.
Het discours kenmerkt zich door een groot geloof in de mogelijkheden van
nieuwe technologische toepassingen die in een samenspel met structuur- en
cultuurveranderingen een meer klantgerichte en efficiëntere individuele
dienstverlening moeten faciliteren. De door Bekkers (2008) omschreven
‘mythe van de elektronische overheid’ lijkt springlevend binnen steden: “De
idee is dat we aan de vooravond van een grote transformatie van de
overheid zouden staan (Bekkers & Homburg, 2007). Het zou gaan om een
overheid die efficiënter, integraler, opener, klantvriendelijker zou
functioneren. Efficiënter, omdat de inzet van ICT zou bijdragen tot
geringere transactiekosten, terwijl ook de administratieve lasten zouden
kunnen verlaagd worden. Open en toegankelijker, omdat relevante
informatie 24 per uur en 7 dagen in de week beschikbaar is. Integraler,
omdat het mogelijk is om deze relevante kennis en informatie relatief
gemakkelijk bij elkaar te brengen in portals en virtuele loketten, alsmede
meer maatwerk zou kunnen worden geboden.”.
Het discours bevat bepaalde beelden over de klant, de uitvoerende
ambtenaar en de lokale beleidsmakers en beslissingsnemers.
Het beeld van de burger is dat van een klant die, op enkele uitzonderlijke
categorieën na, “als geëmancipeerde consument op grond van de aan hem
aangereikte informatie beter geïnformeerd zou worden over de diensten
van de overheid en het beleid dat werd ontwikkeld, zodat deze de overheid
kritischer zou volgen. Hierdoor zou hij beter kunnen bepalen of hij/zij
‘waar voor zijn/haar geld’ krijgt” (Bekkers, ibid.). Het betreft een beeld
van de klant die veelvuldig gebruik maakt van het stedelijke
dienstverleningsaanbod en die afname liefst zo snel en eenvoudig mogelijk
via het internet kan afhandelen. De denktank Midoffice en
informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) stelt bijvoorbeeld: “Een
burger meldt zich aan op de website en wil daar niet alleen de algemene
informatie over zijn gemeente en gemeentebestuur, maar ook informatie
op zijn maat gesneden vinden. Welke boeken en DVD’s heb ik momenteel
׀ 25 ׀
ontleend in de bib en wanneer moeten die binnen? Hoever staat het met de
inschrijving van mijn jongste zoon voor de handbalstage deze zomer? Is er
nieuws uit de gemeenteraad over mijn straat? Hoeveel
gemeentebelastingen heb ik de laatste jaren betaald? Kloppen de
contactgegevens (gsm-nummer, e-mailadres,…) die de gemeentelijke
diensten van mij bijhouden nog?”.
Voor de stedelijke ambtenaar domineert een beeld van een ambtenaar die
ten dienste staat van de klant en die klant zo efficiënt mogelijk wil
bedienen. De denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale
besturen (2010) stelt: “Een medewerker van het gemeentebestuur wil alle
voor hem / haar bestemde vragen, meldingen, taken, … binnen krijgen in
een digitale werkomgeving. Dossiers en taken die een organisatiebrede
behandeling behoeven zijn ook organisatiebreed zichtbaar. Dit betekent
dat de medewerker niet noodzakelijk toegang moet hebben tot alle
specifieke backoffice applicaties om toch over de relevante informatie in
verband met een vergunning, een melding, een aanvraag voor
feestmateriaal,… te kunnen beschikken. De medewerker kan de
dienstverlening efficiënter uitvoeren omdat hij toegang heeft tot
gerelateerde relevante basisinformatie (bijvoorbeeld alle informatie in
verband de burger die een aanvraag indient), onafhankelijk van waar die
informatie opgeslagen is. Een PIP (Persoonlijke Internet Pagina) maar dan
toepasselijk voor de interne werking.”.
Tot slot is er het beeld van de beslissingsnemer als een voorstander van een
evidence-based georganiseerde individuele dienstverlening. De denktank
Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) stelt: “Om de
vinger aan de pols te kunnen houden hebben het schepencollege en het
management team in een lokaal bestuur nood aan beleidsinformatie over
bijvoorbeeld hoeveel bedrijven deze maand hun grondgebied verlaten
hebben. Wat is de gemiddelde tijd voor het behandelen van een melding?
Maakt men in de verschillende wijken evenveel gebruik van ons aanbod
cultuur? Welke plaatsen zijn het meest kwetsbaar voor vandalisme en
sluikstorten? Hoever wonen de meeste senioren van een dienstencentrum?
Over welke vormen van dienstverlening (producten) krijgen we het meest
vragen? Een dashboard voor de beslissingsnemer laat hem toe zicht te
houden op zowel de organisatie als het grondgebied.”.
׀ 26 ׀
De Nederlandse veranderingspraktijk met overheidsprogramma’s zoals
‘Gemeente heeft antwoord®’ en ‘Overheidsloket 2000’ inspireert het
discours. Ook typisch Nederlandse technologische concepten duiken in het
discours op; bijvoorbeeld: de midoffice.
“In eerste instantie is men naar Maastricht gaan kijken waar ze
bezig waren met andere manieren van dienstverlening,
procesgestuurd werken.”
“In 2010 hebben we een dienstverleningsconcept uitgeschreven naar
analogie van de Nederlandse gemeenten die dat ook hebben
ontwikkeld. […] We grenzen aan Nederland en hebben goede
relaties met Tilburg. Voor ons is Rotterdam even ver als naar
Brussel.”
“Burgers verwachten een correct, volledig, kwaliteitsvol en
klantgericht antwoord. Dat heeft grote consequenties. We kunnen
niet alles over één kam scheren, we moeten naar
dienstverleningsconcepten zoals in Nederland: alle klanten-
contactencentra opvangen in de eerste lijn en alle mensen zijn
generalisten die het ganse aanbod van de stad kennen.”
Tot de aanhangers van het discours behoren stedelijke ambtenaren van
verschillende hiërarchische niveaus en stedelijke politici die kennis,
informatie en meningen uitwisselen met externe actoren: ambtenaren
werkzaam in andere steden en overheidsadministraties, kenniscentra,
consultants, ICT-dienstenaanbieders. Formele en informele overleg-
platformen beïnvloeden de overname van de ideeën en beelden van het
discours. Dat krijgt vorm in het delen van studiemateriaal over geplande
ICT–implementaties, bilaterale kennisuitwisseling, professionele overleg-
platformen enz. Ook de dominante positie van eenzelfde consultantfirma,
betrokken in de reorganisatie van de individuele dienstverlening in
meerdere steden, draagt bij tot de aanname van de beelden en
overtuigingen.
“We willen wat Leuven heeft: een stadskantoor met beneden alle
loketten. Dit is de enige visie op dienstverlening die er is.”
׀ 27 ׀
“Genk is dan bij onze werkgroep een presentatie komen geven. zij
hebben dan een bepaalde consultancyfirma aangeraden.”
> 3.2.1.2. Interne veranderingsdrijfveren
Voorgenoemd discours en de beelden en overtuigingen die er in vervat
liggen, vormen de basis voor een spel van strategisch handelen binnen de
steden en dragen het potentieel van institutionele vernieuwing in zich. Het
discours werkt in op de overtuigingen van stedelijke ambtenaren. Er is de
toenemende overtuiging in de steden dat de klant of de afnemer van
individuele diensten recht heeft op een individuele dienstverlening die het
ongemak voor de klant reduceert en zijn positie en wensen als uitgangspunt
neemt voor de organisatie van de individuele dienstverlening. Deze nieuwe
overtuiging botst, op een geabstraheerd niveau, met de ‘oude’ dominante
aanbodsgerichte individuele dienstverlening (zie ook Hoogwout, ibid.: ‘het
paradigma van het beleidsuitvoeringsdenken’) die de specialisatie en de
regelgebondenheid van het individuele dienstverleningsaanbod benadrukt.
“Bij kinderopvang hechtte ik al heel veel belang aan de rol van de
ouder en de burger. Er is een verschil tussen bijvoorbeeld
kinderopvang en burgerlijke stand. Het eerste is facultatief: dat is
een softe sector met heel veel aandacht voor de ouder. De ouder
had daar een volwaardige plaats in geheel. Bij burgerzaken was de
vergeten factor de burger. De focus lag op de uitvoering van
allerhande wettelijke taken. Er was daar geen respect voor de
burger, geen visie vanuit beleid.”
“Je krijgt altijd een spanning tussen generalisten en specialisten bij
deze veranderingen. Stedenbouwkundigen zeggen: alles is complex
en alles moet bij mij passeren. Vanuit een generalistische
standpunt denk je: heel wat aanvragen zijn ook simpel, die zaken
zou je snel moeten kunnen afhandelen.”
Er is daarnaast een tweede en meer intern georiënteerde veranderings-
drijfveer: stedelijke ambtenaren beschouwen de interne beheersmatige
organisatie als onvoldoende (kosten)efficiënt. Stedelijke diensten delen te
weinig informatie (bijvoorbeeld: identificatiegegevens) met elkaar, er is een
׀ 28 ׀
gebrek aan afstemming en coördinatie tussen diensten voor de afhandeling
van inkomende meldingen en klachten, processen zijn onvoldoende
performant ingericht.
“De drive is sowieso kostenbesparing: zowel naar investeringen in
de fysieke loketten, als naar ICT, als naar de inzet van mensen.”
“Bij de verhuis was er een dienst wegen en rioleringen en een
dienst verkeersveiligheid. Vroeger was dit één dienst. Er is dan een
schepen van verkeersveiligheid aangesteld want dit werd een topic
wat leidde tot een nieuwe dienst verkeersveiligheid. Die dienst is
dan beginnen groeien. Op den duur is die dienst allerlei zaken
beginnen doen. Je komt dan tot de vaststelling dat de
verkeersdienst een soort studiedienst heeft en de dienst wegen ook
en dat ze adviezen aan elkaar vragen. Dan kom je tot de conclusie
dat je dit beter tezamen zet.”
Actoren streven binnen de steden naar een reorganisatie van de individuele
dienstverlening. Vermelde katalysators van verandering zijn de intern
gevoerde kerntakendebatten of de verhuis naar een nieuw administratief
centrum.
“Er waren een aantal inspirerende voorbeelden in binnen en
buitenland, een algemene herwaardering van het belang van
dienstverlening. We zijn ook bezig met het taken- en
efficiëntiedebat voor de stad en dienstverlening zal altijd een
kerndoelstelling blijven […]. Als stad zetten we niet zoveel in op
mensen en centen voor dienstverlening dus willen we echt het
verschil maken waar het nodig is; op de juiste dingen. Dat zit sterk
in de conceptnota en de deelprojecten.”
“Neem bijvoorbeeld kanaalverschuiving, waarbij mensen transacties
meer digitaal zullen uitvoeren en minder naar het loket zullen
komen. Dat leidt niet alleen tot kostenbesparing, maar we zorgen
er ook voor dat de mensen aan het loket met de moeilijkere zaken
kunnen bezig zijn.’ ‘En het zal nodig zijn’. ‘We moeten ons
klaarmaken voor de uitdagingen die bovenlokale overheden nog
zullen vragen aan de lokale besturen. En voor de projecten die we
zelf willen uitvoeren. Dat vraagt capaciteit.” (Noels, 2012b)
׀ 29 ׀
In een aantal steden hebben de veranderingen de beleidsagenda bereikt via
de ambtelijke en / of politieke top van de organisatie. Meestal betreft het
een dubbele probleemindicering: zowel de klantgerichtheid als de interne
efficiëntie worden door deze actoren als onvoldoende beoordeeld.
“Een aantal zaken worden sterk vanuit de politiek aangestuurd.
Bijvoorbeeld de hervorming van de technische dienst. De schepen
wou een veel performantere dienstverlening. Andere zaken zijn
opgenomen in het politiek akkoord.”
“De visie kwam er van onze toenmalige adjunct-secretaris. Dat was
natuurlijk in afspraak met het college van burgemeester en
schepenen.”
“In 2009 besliste het college en het managementteam om meer in
te zetten op dienstverlening. Ze hebben een aantal maanden
nagedacht en gesprekken gevoerd wat heeft geleid tot een
conceptnota. Dat is een schriftelijk document dat weergeeft wat de
visie van de stad op dienstverlening is en wat dienstverlening moet
zijn in de 21e eeuw.”
Andere geïnterviewden situeren het ontstaan van de veranderingen (meer)
bij het middenmanagement of de uitvoerende medewerkers. In een aantal
steden is dat in coproductie met de ICT-dienst of neemt de ICT-dienst het
voortouw.
“Er zijn ook projecten die bottom-up komen.”
“We nu bezig met een visieontwikkeling. Dat komt duidelijk vanuit
de werkvloer, vanuit de administratie.”
“Ik [diensthoofd ICT] ben gangmaker en zie bepaalde zaken die niet
goed lopen en ik steek het vuur aan de lont: kunnen we hier niets,
een project, aan doen.”
De analyse wijst erop dat het proces van agendavorming en de betrokken
wisselende constellatie van actoren die het nieuwe discours aanhangen,
doorwerken op de inhoud en het proces van de veranderingen. De exacte
deconstructie van deze processen is voer voor het verdere onderzoek.
׀ 30 ׀
> 3.2.1.3. De klant is tevreden
In het verkennend onderzoek stonden we stil bij de mate waarin de druk van
klanten doorwerkt op het ontstaan van veranderingen op het vlak van de
individuele dienstverlening. Op het eerste zicht lijkt de externe druk van
klanten beperkt. De klanttevredenheid is immers hoog.3 Onderzoek
(Memori, 2010) in de regio Kortrijk toont bijvoorbeeld aan dat 93 percent
tevreden is over het vlotte contact aan de onthaalbalie, 94 percent
tevreden is over de doorverwijzing naar andere diensten, 91 percent van de
respondenten verwijst naar vlot telefonisch contact en 90 percent naar een
vlotte telefonische doorverwijzing. Voor wat betreft de digitale
dienstverlening merken we de volgende scores op: 95 percent is tevreden
over de aantrekkelijkheid van de websites, 94 percent over de mate waarin
de website aansluit bij de noden en behoeften, 90 percent over het
actualiteitsgehalte van de informatie, 83 percent over de vindbaarheid van
informatie op de website, 90 percent verwijst naar een digitale
dienstverlening die leidt tot een vlottere dienstverlening, 73 percent van de
respondenten vindt digitale attesten en formulieren makkelijk terug en 79
percent vindt het online aanvragen van formulieren en attesten eenvoudig.
Ondanks de hoge klanttevredenheid levert de exploratie meerdere inzichten
op over hoe externe druk van klanten alsnog doorwerkt op de
veranderingsagenda.
Ten eerste beoordelen sommige klanten sommige indicatoren minder
positief. Onderzoek (Memori, 2010) toont aan dat ongeveer 30 percent van
de bevraagde burgers ‘niet akkoord’ is met de huidige openingsuren van de
stadsdiensten van één stad. Onderzoek naar de tevredenheid van
ondernemingen over de digitale dienstverlening (zie bijvoorbeeld: Unizo,
2010) toont aan dat voor ondernemers noodzakelijke informatie ontbreekt
op de stedelijke website of dat enkel basisinformatie beschikbaar is. De
geïnterviewden maken daarnaast melding van inkomende klachten en
meldingen die wijzen op een gebrekkige afhandeling van de individuele
dienstverlening.
3 We kunnen niet met zekerheid stellen dat de klanttevredenheid in elke centrumstad even
hoog is. Niet elke centrumstad meet de klanttevredenheid (even intens).
׀ 31 ׀
Ten tweede wijst de klant op zijn voorkeuren. Het onderzoek van Memori
(2009) wijst op een aantal suggesties die klanten maken ter verbetering van
de online dienstverlening; bijvoorbeeld: respondenten formuleerden een
aantal bedenkingen over de navigatiestructuur, het design, de lay-out en de
gebruiksvriendelijkheid van de stedelijke website.
Ten derde valt een streven op naar maximale klanttevredenheid: “De
klantvriendelijkheid was zeer hoog: 95 percent betekent wel dat er vijf
percent met een slecht gevoel buitengaan en meestal vier op vijf daarvan
gaan door naar het kabinet van de burgemeester, de secretaris, een
directeur of sturen soms een mail naar de burgemeester en de
schepenen.”.
Dit geheel van factoren leidt er toe dat er sprake is van externe druk van
klanten die positief inwerkt op het ontstaan van veranderingstrajecten;
bijvoorbeeld: “Er zijn ook projecten die bottom-up ontstaan. Bijvoorbeeld
het huis van de Mechelaar en de klachten die daar waren. De Bouwdienst
komt er onder druk van aannemers, projectontwikkelaars en burgers. Die
klaagden over aanvragen die niet goed werden afgehandeld.”.
Ondanks deze externe druk stellen meerdere stedelijke ambtenaren dat het
verwachtingspatroon van de klant laag is. De stedelijke overheid moet
daarom de lat hoger leggen dan de klant en de klanttevredenheid moet
genuanceerd worden. Het verkennend onderzoek wijst er daarbij op dat de
strategische veranderingsdoelstellingen slechts in beperkte mate zijn
geïnspireerd op behoefte- en preferentieonderzoek bij klanten. De klant en
zijn behoeften en preferenties (bijvoorbeeld: kanaalpreferenties) op het
vlak van de individuele dienstverlening worden zelden op een structurele en
cyclische manier bevraagd (zie infra). De overtuigingen en beelden die het
discours structureren, lijken maar deels gefundeerd te zijn op feitelijke
informatie over klantpreferenties.
“Ook de twee aparte studies, niet de steekproeven, maar grotere
bevragingen van daarvoor tonen aan dat de tevredenheid vrij hoog
is. Maar wij vonden het terecht dit te nuanceren want wat is de
verwachting bij een bezoek aan een loket. Ze verwachten misschien
al dat ze een half uur moeten wachten of er verplicht naar toe
moeten. Moest je de vraag stellen: zou je niet liever je producten
׀ 32 ׀
thuis afgeleverd krijgen? Dan zou het antwoord, denk ik, anders
zijn.”
> 3.2.1.4. Invloed van bovengemeentelijke overheden
Bovengemeentelijke overheden oefenen direct en indirect invloed uit op de
stedelijke veranderingsagenda en -trajecten.
Directe invloed vloeit voort uit het feit dat de inhoud van het stedelijke
individuele diensten- en productenaanbod voor een belangrijk deel is
gedetermineerd door de ‘uitvoeringsopdrachten’ en de ‘opdrachten van
gemengd belang’. Voor deze types van opdrachten bepalen de Vlaamse en
federale hogere overheid, via (organieke) wet- en decreetgeving
(bijvoorbeeld: het gemeentedecreet) mee hoe steden hun individuele
dienstverlening organiseren en welke individuele diensten de stedelijke
overheid aflevert. Veranderingen in deze wettelijke en decretale kaders
beïnvloeden het ontstaan van veranderingstrajecten op het vlak van de
individuele dienstverlening. Een voorbeeld is het decreet ‘Lokaal Sociaal
Beleid’ dat de steden verplicht een sociaal huis te implementeren. De
hogere overheid verplicht de lokale sector van de sociale dienstverlening
werk te maken van een geïntegreerde informatievoorziening. Veranderde
centrale wetgeving en regionale decreetgeving werkt dus door op de
beheersmatige inrichting van de stedelijke individuele dienstverlening. We
merken daarbij dat sommige steden vooraf aan de inwerkingtreding van
nieuwe wettelijke kaders op eigen initiatief reeds gelijkaardige initiatieven
implementeerden. Dat is bijvoorbeeld het geval voor
klachtenbehandelingssystemen.
Bovengemeentelijke regelgeving werkt soms beperkend. Meerdere
geïnterviewden verwijzen bijvoorbeeld naar juridische belemmeringen die
de rechtsgeldigheid van digitaal ondertekende documenten in de weg
stonden: “De bedoeling is om er een soort stempel op te printen. Een soort
2D barcode waarin heel het document zit samengevat. De stad wou hier al
sneller mee aan de slag maar dat liep moeilijk omwille van diverse
wettelijke belemmeringen. De burgemeester heeft daartoe zelf het
initiatief voor een wetsvoorstel genomen dat recentelijk werd
goedgekeurd.”. Een ander citaat verwijst naar de invloed van wet- of
׀ 33 ׀
decreetgeving op de mogelijkheid om bepaalde dienstverleningsprocessen
klantgerichter in te richten: “Decretaal is er dan een bepaald proces
opgelegd en wetgeving is daarbij niet altijd ondersteunend om bepaalde
processen klantgericht te gaan inrichten.”.
De invloed van bovengemeentelijke wet- en decreetgeving verloopt ook
meer indirect. Een voorbeeld is het gemeentedecreet dat Vlaamse steden
en gemeenten verplicht om een managementteammodel te implementeren,
een meerjarenplan op te stellen enz. Het gemeentedecreet werkt daardoor
in op de wijze waarop steden beheersmatig zijn georganiseerd: het schuift
een model naar voren waarin “een beperkt collectief van leidende
ambtenaren dat in onderlinge dialoog treedt en als collectief onderhandelt
met het college als politiek collectief. Het college geeft daarbij, op basis
van een beleidsvoorbereidende voorzet van het comité, de krachtlijnen van
het beleid aan en de groep van ambtenaren, onder leiding en coaching van
de gemeentesecretaris, is vervolgens geresponsabiliseerd om deze
beslissingen zo goed mogelijk uit te voeren.” (Vallet & De Rynck, 2005).
Deze verplichting leidt tot de formele implementatie van een
organisatiemodel dat een potentiële basis biedt om de individuele
dienstverlening vanuit een organisatiebreed perspectief aan te sturen.
Naast wet- en decreetgeving wijst het onderzoek op een toenemend aantal
interbestuurlijke e-governmentprojecten. Die projecten hebben meerdere
doelstellingen. De Vlaamse en de federale overheid ontwikkelen: een stelsel
van authentieke gegevensbronnen conform de strategie van de ‘eenmalige
gegevensopvraging, meervoudig hergebruik van gegevens’, projecten gericht
op het digitaliseren van interbestuurlijke dienstverleningsprocessen
(bijvoorbeeld: het project van de digitale bouwaanvraag) en centrale e-
governmentinitiatieven zoals de ‘Interbestuurlijke Diensten- en
Productencatalogus’, het ‘digitale handtekeningplatform’, authenticatie- en
identificatiemechanismen (bijvoorbeeld: de ‘Federal Authentication
Service’) enz. waarvan steden kunnen gebruik maken bij de reorganisatie
van de stedelijke individuele dienstverlening.
De indicatie van de exacte invloeden vanuit hogere overheden op het
bestudeerde type van verandering is voer voor het verdere onderzoek maar
de verkenning maakt duidelijk dat hogere overheden de aanname van
(elementen uit) het omschreven discours binnen steden positief beïnvloeden
(bijvoorbeeld: steden willen inzetten op het gebruik van authentieke
׀ 34 ׀
gegevens uit de centrale authentieke bronnen) en toont tegelijkertijd aan
dat de geïnterviewde ambtenaren de positie van de hogere overheden in
deze veranderingsprocessen op een aantal punten eerder negatief
evalueren. De kritieken hebben betrekking op meerdere elementen;
bijvoorbeeld: bepaalde authentieke bronnen bevatten fouten, het stelsel
van authentieke bronnen is onvoldoende afgestemd (bijvoorbeeld: “Het
CRAB is niet echt een authentieke bron: dat zit in parallel met
rijksregister.”), er is een gebrek aan communicatie vanuit hogere
overheden, de ondersteuning komt te laat (bijvoorbeeld: “Nu zijn ze bezig
rond de productencatalogus maar dat komt rijkelijk laat. Steden hebben
hier al in geïnvesteerd.”) of is onvoldoende (bijvoorbeeld: “Er is een grote
vraag naar de Vlaamse overheid om samenwerking en de ontwikkeling van
e-governmenttoepassingen te faciliteren. Nu doet men dat onvoldoende en
moet elke gemeente zijn eigen boontjes doppen.”).
> 3.2.2. Stedelijke doelstellingen voor de organisatie van de
individuele dienstverlening
In dit deel staan we stil bij de stedelijke doelstellingen. We starten met een
min of meer willekeurige greep uit de beleidsdocumenten.
Tabel 4: stedelijke doelstellingen voor de individuele dienstverlening
MEERJAREN-PLAN 2011-
2013 STRATEGISCHE
NOTA
STAD ANTWERPEN
“De stad en het OCMW garanderen een kwaliteitsvolle, klantvriendelijke dienstverlening op maat van en dicht bij iedere burger via één geïntegreerd dienstverleningsnetwerk en in samenwerking met derden.” “Het Bedrijvenloket organiseert een intentiegerichte, geïntegreerde en multikanaal dienstverlening voor bedrijven op een professionele en klantvriendelijke manier.”
׀ 35 ׀
MEERJARIG BELEIDS-
PROGRAMMA 2008-2012
STAD AALST
“Werknemers zijn onze ambassadeurs. Dankzij het project stadthuis (kwaliteitsvol dienstverleningsconcept) kan de burger aanspraak maken op een snelle, correcte en efficiënte afhandeling van zijn vragen of dossiers. Hierbij staat de kwaliteit en de efficiëntie van de dienstverlening centraal. Dit kan door ambitieus, goed opgeleid en tevreden personeel dat de toekomstvisie en de attitude van het bestuur overbrengt naar onze inwoners. Elke medewerker dient een ambassadeur van onze stad te zijn!”
“Dankzij een kwaliteitsvolle dienstverlening kan de burger aanspraak maken op een snelle, correcte en efficiënte afhandeling van zijn vragen of dossiers.”
BRUGGE-SPRAAK BELEIDS-
PROGRAMMA 2007-2012
STAD BRUGGE
“Dienstverlening wordt flexibeler en dus klantvriendelijker: de openingsuren van de diensten worden geëvalueerd en eventueel aangepast. De dienstverlening in de deelgemeenten wordt waar mogelijk verbeterd of uitgebreid. Administratie met de stad kan tegen 2012 maximaal via het internet afgehandeld worden.”
“De administratieve vereenvoudiging gaat onverminderd voort: reglementeringen, verordeningen en procedures moeten zo eenvoudig en duidelijk mogelijk zijn. Dit resulteert jaarlijks in november in een globaal dossier met maatregelen voor een eenvoudiger administratie.”
“De vlotte afhandeling van bouwdossiers blijft een prioriteit, het nieuwe beheerssysteem moet zijn vruchten afwerpen. De doorlooptijd voor aanvragen wordt verder verkort. Het onthaal van de diensten Ruimtelijke Ordening (in de Oostmeers) wordt gecentraliseerd, zowel voor consultatie als informatieverstrekking.”
BELEIDSNOTA 2012
STAD GENK
“De administratieve dienstverlening wordt op de meest efficiënte wijze georganiseerd, is gebaseerd op transparante procedures en op communicatie omtrent de wijze van afhandeling van de vragen.”
“Burgers, ondernemers, … die voor het vervullen van een administratieve aangelegenheid een bezoek brengen aan het stadhuis of aan elders gelokaliseerde stadsdiensten, worden op een gastvrije en sfeervolle wijze ontvangen en vinden op eenvoudige wijze hun weg naar de juiste loketten.”
“Het comfort voor de klanten en de zelfredzaamheid inzake administratieve vereenvoudiging worden verhoogd door maximaal gebruik te maken van de digitale mogelijkheden inzake dienstverlening, door waar nodig flexibiliteit in te bouwen en de dienstverlening af te stemmen op de diversiteit van de klanten.”
“De implementatie van ‘GIDS 2012’ veronderstelt belangrijke ingrepen in de organisatie- en informatiearchitectuur van de stad maar ook in de rol en de mogelijkheden van de ondersteunende diensten en hun processen.”
׀ 36 ׀
BESTUURS-AKKOORD
PERIODE 2007 – 2012
STAD GENT
“Sommige Gentenaars worstelen nog met administratieve documenten en formulieren. Het moet allemaal een stuk duidelijker en eenvoudiger. Dit komt de transparantie van het beleid ten goede. Eén schepen zal daar zéér nauwgezet op toezien.”
“We willen dat de dienstverlening van de stad Gent toegankelijk is voor alle Gentenaars. Alle drempels moeten weggewerkt worden.”
“Opdat zoveel mogelijk burgers op gelijke voet, en dus zo goedkoop mogelijk, elektronisch met de verschillende administraties zouden kunnen communiceren, moeten alle elektronische documenten in open standaarden opgeslagen en gecommuniceerd worden.”
“Het stadsbestuur wil de dienstverlening in de verst afgelegen wijken van onze stad verbeteren door de invoering van een mobiel dienstencentrum waar de bewoners terecht kunnen voor alle soorten dienstverlening (identiteitskaarten, bibliotheekboeken, enz…).”
“Het stadsbestuur wil de dienstverlening bereikbaarder maken door: stapsgewijs de volledige dienstverlening van de stad toegankelijk te maken via het e-loket; volop gebruik te maken van de mogelijkheden die de elektronische identiteitskaart biedt.”
BELEIDS-VERKLARING 2007 – 2012
STAD HASSELT
“Hasselaren stellen terecht hoge eisen aan hun stadsbestuur. Klantgerichtheid en efficiënte en kwalitatieve dienstverlening moeten dan ook het uitgangspunt zijn zodat de stad haar diensten correct en binnen de afgesproken termijnen levert. Verstaanbaar taalgebruik en eenvoudige procedures dragen hiertoe bij.”
“Dienstverlening waar iedereen zijn of haar weg vindt, betekent ook dienstverlening op maat. Zo mag geen enkele Hasselaar uit de boot vallen voor wat betreft de bereikbaarheid en de toegankelijkheid van de stadsadministratie.”
“Kwaliteitsvolle dienstverlening kan enkel gebeuren wanneer de stad beschikt over tevreden en gemotiveerd personeel. Hasselt voert dan ook een open personeelsbeleid, met duidelijke doelstellingen en evaluaties.”
STRATEGISCH MEERJAREN-PLAN 2007 –
2012
STAD KORTRIJK
“[…] Een belangrijke pijler in deze dienstbaarheid vormt de dienst Burgerzaken die instaat voor een correcte en kwaliteitsvolle administratieve dienstverlening voor alle burgers van onze stad, zowel bij bijzondere gebeurtenissen (geboorte, huwelijk, overlijden...) als voor administratieve burgerplichten (identiteitskaarten, rijbewijzen, verkiezingen...). Daarbij gaat bijzondere aandacht naar het onthaal van onze nieuwe inwoners.”
BELEIDSNOTA 2012
STAD LEUVEN
“Optimaliseren van de klantgerichte externe dienstverlening.”
BELEIDSNOTA 2010
ICT – BELEIDSBRIEF
STAD MECHELEN
“Het stadsbestuur staat in voor een efficiënte, correcte en klantvriendelijke dienstverlening. De professionele uitvoering van het beleid is verzekerd door een permanente aandacht voor de interne kwaliteitsprocessen en de kwaliteit van de dienstverlening.”
“ICT wordt nooit als doel op zich beschouwd, maar als middel om de organisatie beter te laten werken zodat ze haar taken beter kan vervullen. Het aanbieden van kwaliteitsvolle dienstverlening wordt via het multikanaal principe (loket, zelfloket, e-loket, website…) nagestreefd.”
׀ 37 ׀
BELEIDSNOTA 2012
STAD OOSTENDE
“De klant (de burger) staat centraal. We willen dan ook een dienstverlening bieden op maat van de burger, zodat die burger via diverse kanalen de informatie of diensten krijgt die hij/zij wenst. We streven een vraaggerichte en geïntegreerde dienstverlening na. Dat betekent dat wij intern deze dienstverlening centraliseren in een drietal grote clusters: de traditionele burgerzaken, de vrijetijdsbeleidsdomeinen (Uitloket) en het beleidsdomein rond wonen/werken/buurt (Thuisloket). Het Uitloket zet specifiek in op de coördinatie van (grote en kleine) evenementen; het Thuisloket neemt ook de functie van centraal meldpunt op.”
BELEIDSNOTA 2012
STAD ROESELARE
“Er werd een onderzoeksproject opgestart om binnen de stadsorganisatie systemen te ontwikkelen die het mogelijk maken om de aanwezige kennis en informatie op een duurzame manier te beheren. De doelstellingen daarbij zijn: De dienstverlening naar de burger verbeteren door het onder controle brengen van de diverse dienstverleningsprocessen. Dit moet ervoor zorgen dat burgers enerzijds efficiënter kunnen worden bediend, anderzijds beter worden geïnformeerd (informatie op maat van de burger). […]”
TWEEDE WITBOEK
STAD SINT- NIKLAAS
“Het stadsbestuur van Sint-Niklaas stelt zijn cliënten centraal: de inwoners, de ondernemers, de verenigingen, de bezoekers… Voor hen verzekeren we een burgernabije, democratische, transparante en doelmatige dienstverlening.”
ALGEMEEN BELEIDSPLAN
2008-2013 STAD
TURNHOUT
“Binnen ons organisatiebeleid staat een bedrijfsmatige aanpak in functie van een kwaliteitsvolle dienstverlening.”
“Het stadsbestuur neemt maatregelen zodat een kwaliteitsvolle dienstverlening als een rode draad loopt doorheen de beleidslijnen van de stad Turnhout en de handelingen van alle medewerkers.”
De bovenstaande citaten geven een eerste beeld van de verschillende
doelstellingen die de steden formuleren.
De citaten tonen aan dat de steden belang hechten aan de reductie van
het ongemak voor de klant bij de afname van stedelijke individuele
diensten. De klant heeft een positie verworven: de klant heeft recht op
een meer kwaliteitsvolle, transparante, doelmatige, efficiënte,
effectieve, klantgerichte, geïntegreerde, vraaggerichte, correcte,
bereikbare, eenvoudige, toegankelijke, gastvrije, sfeervolle, gelijke,
eenvoudige, snelle en duidelijke dienstverlening.
Een aantal citaten geven duidelijkheid over de doel-middel relatie:
informatie moet op een betere manier beheerd worden,
dienstverleningsprocessen moeten onder controle gebracht worden, het
aantal loketten moet gereduceerd worden tot bredere fysieke loketten,
het ‘multikanaal principe’ moet kwaliteitsvolle dienstverlening
genereren, het personeelsbeleid moet bijdragen tot een betere
׀ 38 ׀
organisatie van de dienstverlening, procedures moeten vereenvoudigd
worden, de elektronische dienstverlening moet uitgebreid worden, een
andere ICT-infrastructuur is nodig en samenwerking met derden moet
verhoogd worden.
De geformuleerde doelstellingen zijn ambitieus en omvattend. Ze
omvatten meerdere organisatorische domeinen: organisatiestructuur-
kenmerken, organisatiecultuurkenmerken, personeelsbeleid en de ICT-
architectuur. Wij focussen in de onderstaande paragrafen op de
veronderstelde bijdrage die ICT moet leveren aan de realisatie van de
doelstellingen.
Op basis van de interviews hebben we de brede waaier aan doelstellingen
uitgediept. Tabel 5 vat de doelstellingen samen.
Tabel 5: overzicht van stedelijke doelstellingen op basis van de interviews
Omschrijving van het doel Frequentie van vermelding
Tijd en plaats reduceren / snellere dienstverlening voor de burger Meer online dienstverlening Complete reductie van fysieke verplaatsing voor (sommige)
producten en diensten door online dienstverlening
Unanimiteit Meerdere vermeldingen
Integratie van dienstverlening Centralisatie in organisatiebrede klantencontactcenters
Persoonlijke internetpagina met geïntegreerde intake /
statusinformatie / gepersonaliseerde informatie Fysieke loketconcentratie en –integratie
Meerdere vermeldingen Meerderheid Unanimiteit
Uniforme dienstverlening Uniforme multikanaal dienstverlening over de verschillende
kanalen heen: even snel, even correct, even klantgericht
Meerdere vermeldingen
Integratie / herinrichten van processen Procesintegratie: naast de intake, een meer klantgerichte,
geïntegreerde en efficiënte behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen
Alle geïnterviewden verwijzen naar noodzakelijke ingrepen in processen
׀ 39 ׀
> 3.2.2.1. Online individuele dienstverlening
De geïnterviewden bepleiten een uitbreiding van het online aanbod van
individuele diensten. Meer online dienstverlening moet leiden tot een
reductie van het aantal verplaatsingen voor de klant: de klant kan de
intake, ongeacht plaats en tijd, sneller uitvoeren. De verdere uitbouw van
het online individuele dienstenaanbod krijgt in heel wat steden prioriteit.
Meerdere geïnterviewden beschouwen het kanaal van de online
dienstverlening als het belangrijkste dienstverleningskanaal voor de
toekomst.
“Ik denk dat wij onze fysieke loketruimte in die richting zullen
moeten reorganiseren. Dat zal misschien een kleinere oppervlakte
zijn maar wel specifieker met gesprekruimten en minder het
klassieke model van vandaag en dat de courante dienstverlening,
zeker binnen zes tot tien jaar, voor 90 procent digitaal kan worden
afgehandeld.”
Steden willen de functionaliteiten van hun online diensten- en
productenaanbod uitbreiden om de interactie tussen de klant en de
stedelijke overheid maximaal te digitaliseren via digitale en slimme
formulieren waardoor het downloaden en de manuele verzending van
formulieren overbodig wordt.
“We willen dat ze op lange termijn nooit meer moeten komen naar
de stad, zoals je nu ook bijna nooit meer naar de bank moet.
Burgers zouden zelf alles moeten kunnen beheren vanop de
website.”
Een meerderheid van geïnterviewden wil op termijn een persoonlijke
internetpagina (PIP) implementeren voor de klant. Dat moet leiden tot een
verdere reductie van het ongemak dat de klant ervaart: de klant hoeft zich
eenmalig te identificeren, kan de intake van alle stedelijke online diensten
vanuit één punt initiëren, kan de status van lopende aanvragen of het
gebruik van diensten opvolgen en kan via de PIP indiceren welke informatie
hij / zij wil ontvangen.
“We willen naar een ‘mijn stad portaal’ met gepersonaliseerde
informatie op maat van het profiel van de burger die inlogt.”
׀ 40 ׀
“Het einddoel is ‘mijn stad’ maar dat zit niet als doelstelling hierin
vervat want het is niet realistische tegen december 2013.”
Naast de potentiële voordelen voor de klant moet een toename van online
transacties efficiëntiewinsten opleveren. Online transactie is het
goedkoopst in vergelijking met de andere kanalen. Een stedelijke
conceptnota over individuele dienstverlening motiveert het efficiëntie-
voordeel van de digitale dienstverlening, mits aanpassing en uitbouw van
het e-loket, als: “Het digitaliseren van aanvragen en het verwerken ervan
zal in de toekomst ook minder tussenschakels vereisen. Momenteel zorgt
een digitale aanvraag via het e-loket vaak voor langere doorlooptijden en
meer handelingen dan indien de aanvraag fysiek aan het loket gebeurt. In
de toekomst moet dit een win-win situatie worden voor zowel de burger
(die zich niet meer hoeft te verplaatsen en op een vlotte manier de
dienstverlening kan nuttigen) als voor de organisatie (met een snellere en
efficiëntere administratieve verwerking).”.
> 3.2.2.2. Integratie van de stedelijke individuele dienstverlening
Steden streven naar een geïntegreerde intake van individuele diensten. Dat
moet leiden tot een transparanter dienstverleningsaanbod en een reductie
van de tijd die een klant nodig heeft om het juiste loket te vinden door de
intake van producten en diensten te concentreren en te integreren in een
gereduceerd aantal fysieke, telefonische en online (de PIP; zie supra)
intakepunten.
Voor de telefonische dienstverlening betreft het een streven naar een meer
gecentraliseerd(e) onthaal en afhandeling van inkomende informatievragen.
In meerdere steden duikt het concept ‘klantencontactcenter’ (KCC) op. Het
doel is om een organisatiebreed telefonisch intakepunt te organiseren.
Andere steden streven naar meer telefonische integratie door een reductie
van het aantal meldpunten of infopunten te ambiëren.
“De bedoeling is om de klant maximaal een keer door te verbinden.
Gedaan met rondsturen. Het klantencontactcenter moet alle
inkomende telefoons verwerken zoals een echt callcenter. Dat zou
eind dit jaar operationeel moeten zijn.”
׀ 41 ׀
In heel wat steden kenmerkt de fysieke lokettenstructuur zich door een
groot aantal specialistische loketten gelokaliseerd op verschillende fysieke
locaties. Aan dat lappendeken van fysieke loketten willen alle
geïnterviewde ambtenaren paal en perk stellen.
“Nieuwe inwoners moeten nu soms op vier plaatsen in het stadhuis
zijn om zich aan te melden: burgerzaken voor de inschrijving, een
aparte dienst voor de containerkaart enz. Ook voor bedrijven was
dit het geval.”
“Loketten waren er op verschillende verdiepingen, de burger moest
zijn weg zoeken doorheen het gebouw. Dat is nog steeds een beetje
zo, eigenlijk moeten ze op één loket terecht kunnen en moeten de
medewerkers naar beneden komen om de burger te woord te staan.
Het is op basis daarvan dat het huidige voorstel wordt uitgewerkt.”
De geïnterviewden verwijzen naar loketconcentratie en –integratie als een
belangrijke doelstelling. Een vernieuwde fysieke loketteninfrastructuur met
aandacht voor een bredere clustering van diensten in een gereduceerd
aantal fysieke loketten en / of geconcentreerd in de fysieke nabijheid van
elkaar, staat in alle steden of in de hoofden van de geïnterviewde stedelijke
ambtenaren op het verlanglijstje. De geschetste basisredenering is identiek
voor steden: minder loketten en loketten die verantwoordelijk zijn voor een
groter aantal individuele diensten en producten. Het ideaaltype van één
fysieke one-stop-shop lijkt voorbijgestreefd wegens onhaalbaar. In de plaats
daarvan gaat het om een clustering van types van diensten en producten in
‘bredere’ loketten die de veelvoorkomende vraagpatronen van de klant
moeten reflecteren; bijvoorbeeld: een indeling volgens bepaalde
doelgroepen (bijvoorbeeld: een ondernemersloket) en / of volgens de graad
van complexiteit van een dienst of product (bijvoorbeeld: snelbalies waar
de intake en afhandeling van ‘simpele’ diensten en producten tijdens één
bezoek kan plaatsvinden).
“Momenteel heeft Möbius gevonden dat we op 26 verschillende
locaties zitten. Bevolking en Burgerlijke stand zitten mooi naast
elkaar maar ruimtelijke ordening en economische zaken zitten
bijvoorbeeld kilometers van elkaar. Het is nu ook al zo dat sommige
diensten die regelmatig met elkaar werken, zo dicht mogelijk bij
׀ 42 ׀
elkaar zitten. Volksgezondheid en de woondienst zitten nu bij
elkaar.”
Tezamen met loketintegratie en –concentratie staan gepland: een
aantrekkelijke fysieke loketteninfrastructuur met aandacht voor
onthaalbalies, wachtruimtes, spreekruimtes, toegankelijkheid, beweg-
wijzering, een uniforme ‘lay-out’, klantbegeleidingssystemen enz. Door in
te zetten op een flexibele inrichting van de fysieke loketteninfrastructuur
willen steden zowel de interne efficiëntie als de klantgerichtheid verhogen.
Het doel is om loketten meer flexibel in te zetten naargelang de vraag /
afname voor bepaalde tijd toe- of afneemt; bijvoorbeeld: tijdens de periode
wanneer kan ingeschreven worden op de sportkampen georganiseerd door
de sportdienst van de stad.
“De meerwaarde van het bijeenbrengen van voorzieningen […] ligt
in het feit dat burgers veel makkelijker hun weg vinden naar de
verschillende aangeboden diensten. Het bijeenbrengen van diensten
zou bovendien ook moeten leiden tot een grotere efficiëntie, de
interne uitwisseling tussen de verschillende medewerkers
bevorderen, en een aanzienlijke besparing in bijvoorbeeld de totale
bouwkost van de huisvesting van de verschillende afzonderlijke
diensten.” (Perneel et al., 2010)
Ook de realisatie van een meer geïntegreerde telefonische intake van
diensten wordt door meerdere stedelijke ambtenaren in verband gebracht
met efficiëntiewinsten.
“Nu hebben we vaak de situatie dat heel wat bezoekers bij de
duurbetaalde productspecialisten terecht komen voor informatie-
aanvragen omtrent formulieren en openingsuren. Zij moeten met
andere zaken bezig zijn.”
Het integratiestreven reikt in een aantal steden verder door het voornemen
om alle organisatorische entiteiten die betrokken zijn bij de intake van
individuele diensten te concentreren in eenzelfde organisatorische entiteit;
bijvoorbeeld: een afdeling dienstverlening. De aangekondigde of reeds
gerealiseerde oprichting van een aparte frontoffice-entiteit reflecteert de
ambitie om de scheidingslijnen tussen de front- en backoffice van stedelijke
organisaties nadrukkelijker te maken. In de plaats van vele specialistische
׀ 43 ׀
diensten waarvan de medewerkers zowel front- als backofficewerk
verrichten, heeft een dergelijke integratie tot doel een model te realiseren
waar generalistische frontofficemedewerkers uitsluitend de intake van
individuele diensten en producten op zich nemen terwijl de
backofficespecialisten de behandeling en afhandeling van de individuele
dienstverleningsprocessen op zich nemen. Backofficemedewerkers
interageren enkel nog met de klant op afspraak en naar aanleiding van
complexe producten en diensten; bijvoorbeeld: een milieuvergunning,
waarbij mondelinge afstemming noodzakelijk is.
“Er zitten daar twee luiken in: een luik frontoffice en een luik
backoffice. Eigenlijk is de cluster ‘externe dienstverlening’ bedoeld
om daarin alles te steken wat de interactie met de burger betreft.
Dat was het oorspronkelijke opzet. Dat moet allemaal in de dienst
loketbeheer. Dan is er backofficewerk bij burgerzaken, ook dat zit
echter hierin omdat dat logischerwijze nergens anders bij kan
volgens de deskundigen. Je hebt financiën, interne ondersteuning
wat allemaal backofficewerk is. […] Loskoppeling van front- en
backoffice is de doelstelling maar dat is een moeilijke
denkoefening. Bij burgerzaken is front- en backoffice nog één
geheel. De frontofficemedewerkers zijn daar nog gewoon om even
informeel vragen te stellen bij de backofficemedewerkers.”
> 3.2.2.3. Multikanaal dienstverlening
Het integratiestreven is verbonden met een streven naar multikanaal
dienstverlening. Het doel is om de keuzevrijheid voor de klant, in termen
van zijn preferentie voor een bepaald dienstverleningskanaal, te
waarborgen: “Een multikanaal dienstverlening speelt in op het feit dat
inwoners zeer divers zijn. Een stad moet er zijn voor alle burgers. Elke
burger heeft zijn eigen verwachtingen […]. Dit zijn de verwachtingen en
voorkeuren waar multikanaal dienstverlening handig op inspeelt. Dit
hanteert als principe dat de externe stakeholder zelf moet kunnen
beslissen op welke manier – en dus via welk kanaal – hij wil gebruik maken
van de stad.” (Perneel et al., 2010).
׀ 44 ׀
Eén stad omschrijft multikanaal dienstverlening als volgt: “De burger heeft
tijdens het contact met het lokale bestuur de keuze uit verschillende op
elkaar afgestemde kanalen voor communicatie en dienstverlening. Hij
beslist zelf of hij naar het fysiek loket komt, gebruik maakt van pen en
papier, telefoneert of elektronisch communiceert en kan voor eenzelfde
product de kanalen door elkaar gebruiken.”.
Een multikanaal dienstverlening plaatst de organisatie van de individuele
dienstverlening in een organisatiebreed perspectief. Steden gaan de
uitdaging aan om, ongeacht van het kanaal, eenzelfde kwaliteit van
dienstverlening te hanteren: “Of mensen nu via de telefoon, via de website
of aan het loket een vraag stellen, we verwachten dat ze een zelfde correct
en snel antwoord krijgen” (Noels, 2012b); en: “Bovendien – en dit is het
tweede principe – moet de wijze waarop de dienstverlening verloopt
uniform zijn. Zeg maar even snel, even kwalitatief, even bereikbaar en
even correct, ongeacht het kanaal.” (Perneel et al., ibid.).
Een multikanaal dienstverlening wordt in wisselende mate gekoppeld aan de
realisatie van interne efficiëntiewinsten. Wanneer de nadruk ligt op de
realisatie van efficiëntiewinst is er sprake van een reductie van de
keuzevrijheid voor de klant. De efficiëntielogica zit vervat in het stimuleren
van de aflevering van producten en diensten op de goedkoopste manier of
via het digitale loket; bijvoorbeeld: “We willen in de toekomst vermijden
dat bepaalde dienstverlening en / of producten slechts via één kanaal
worden aangeboden. Alle dienstverlening en alle producten telkens via alle
mogelijke kanalen aanbieden is echter niet haalbaar. Er zal gestreefd
worden naar een te verantwoorden en efficiënte mix van minstens 2
kanalen (bv. beschikbaar via e-loket en telefonisch, of aan de balie en via
het e-loket,…).”. De multikanaal strategie gaat dan logischerwijze gepaard
met het voornemen om aan kanaalsturing te doen zodoende de
efficiëntiedoelstellingen te realiseren door de klant te stimuleren zijn
kanaalpreferentie in overeenstemming te brengen met de keuzes die in de
multikanaal strategie vervat liggen.
׀ 45 ׀
> 3.2.2.4. Klantvriendelijke en efficiënte ‘geïntegreerde’ processen
De geïnterviewde stedelijke ambtenaren plaatsen ingrepen op het vlak van
de procesmatige afhandeling van individuele diensten en producten op de
veranderingsagenda of beschouwen dergelijke ingrepen als wenselijk.
“Je kan geen klantgerichte dienstverlening of efficiënte werking
oprichtingen zonder daarbij te kijken naar processen.”
Medewerkers moeten de dienstverleningsprocessen als referentiekader voor
hun handelen incorporeren. Een denken in termen van processen wordt
beschouwd als één van de noodzakelijke uitgangspunten om de stedelijke
individuele dienstverlening te heroriënteren. In de mate waarin proces-
inventarisaties nog niet hebben plaatsgevonden, plannen heel wat steden
hierop in te zetten.
“Voor mij is productencatalogus en procesanalyse als eerste stap
noodzakelijk.”
Het streven naar meer gecentraliseerde telefonische intakepunten en
bredere fysieke loketten maakt dat de medewerkers over een betere
product- en proceskennis moeten beschikken om een breder aantal
producten en diensten af te handelen. Medewerkers moeten ten alle tijden
toegang hebben tot een productencatalogus met bijhorende proces-
beschrijvingen.
“We zijn nu bezig met de start van een kennisbeheersysteem. We
hebben een loket dat voor de burger toegankelijk is en uitgebreid
is. Dit zijn we aan het updaten met interne en externe info en
procesbeschrijvingen. Op die manier willen we nieuwkomers
makkelijk opleiden.”
Alle Vlaamse centrumsteden koesteren ambities om hun dienst-
verleningsprocessen (verder) te vereenvoudigen. Om het ongemak voor de
klant te reduceren en de efficiëntie te verhogen, willen steden inzetten op
een snellere procesafhandeling waardoor de klant sneller een antwoord
krijgt op zijn / haar vraag en sneller beschikt over het fysieke product of de
fysieke dienst.
׀ 46 ׀
“Administratieve vereenvoudiging' klinkt moeilijk, maar het is net
de bedoeling om alle administratieve contacten tussen burgers en
de stadsdiensten gemakkelijker te maken. Ze moeten zo worden
georganiseerd dat de stadsdiensten in staat zijn om hun taken zo
goed mogelijk te vervullen en de burger en de onderneming zo
weinig mogelijk inspanningen moeten leveren.”
Steden willen inzetten op het hergebruik van (identificatie)gegevens van
klanten die elders in de organisatie of in regionale en federale authentieke
bronnen of (afgeleide) databanken voorhanden zijn. Op die manier willen
steden de administratieve overlast voor de klant reduceren en de
afhandeling van processen efficiënter inrichten door het risico op fouten te
minimaliseren.
“De bedoeling moet zijn om meer en meer aan te sluiten bij het
systeem van authentieke gegevensbronnen.”
“Wij willen meer vanuit het procesmatige starten met de
onderliggende bedoeling: als we toch de processen gaan analyseren,
kunnen we ze meteen optimaliseren. Dat zou een grote invloed
moeten hebben op de efficiëntie van onze dienstverlening.”
Daarnaast wijzen geïnterviewden op de nood aan een betere stroomlijning,
monitoring en coördinatie van processen vanuit het perspectief van de
klant. Meerdere geïnterviewden maken melding van een ineffectieve
(bijvoorbeeld: de klant krijgt geen antwoord) en inefficiënte (bijvoorbeeld:
de klant krijgt meerdere antwoorden of krijgt de dienst pas na lange tijd)
dienstverleningsprocessen. Proces- en dienstenintegratie is een doelstelling:
naast de intake van een individuele dienst wordt de afhandeling en de
behandeling van dienstverleningsprocessen geïntegreerd. Dat komt tot
uiting in concrete projectmatige doelstellingen; bijvoorbeeld: een
reorganisatie van de intake, behandeling en afhandeling van het uitlenen
van materiaal ter ondersteuning van evenementen georganiseerd door
verenigingen waarbij meerdere intakeformulieren worden geïntegreerd tot
één aanvraagformulier, het uitleenmateriaal wordt gecentraliseerd bij één
verantwoordelijke dienst, verschillende waarborgsystemen worden herleid
tot één waarborgsysteem en de verschillende noodzakelijke goedkeuringen
worden gebundeld in één goedkeuring. Gestandaardiseerde,
procesgestuurde individuele dienstverlening duikt op als nieuwe
׀ 47 ׀
basispremisse voor de ‘goede’ organisatie van de individuele
dienstverlening.
“Meldingen zijn niet gecentraliseerd. Hier hebben we nog werk. Er
zijn verschillende kanalen. Het was het opzet om dat centraal te
organiseren maar er is nog altijd geen centraal programma. Op een
zeker moment is dat stilgevallen door een gebrek aan tijd. Er zijn
wel meldingssystemen: via internet kunnen er meldingen ingegeven
worden en er is een meldingskaart maar die zijn zeker niet
gecentraliseerd en niet gestructureerd. De processen erachter zijn
nog manueel, er worden e-mails doorgestuurd die vaak op de
verkeerde plaats terechtkomen.”
“Procesgestuurd werken betekent bij elke melding een apart proces
want als ik een boom wil laten snoeien moet ik een heel andere
vraag beantwoorden dan wanneer ik een gat in de kelder heb of
graffiti op de muur. Dat zijn drie verschillende diensten die dat
oplossen met nog eens verschillende verantwoordelijken binnen
deze diensten.”
De mate waarin voorgenoemde doelstellingen geformuleerd zijn binnen alle
centrumsteden varieert. Voor alle centrumsteden geldt de unanieme
erkenning dat de gewenste veranderingen meer aandacht voor processen
noodzaken en dat de bijsturing van de processen in meer of mindere mate
een bijdrage moet leveren aan de reorganisatie van de stedelijke
individuele dienstverlening.
> 3.2.3. ICT als probleemoplosser
Steden percipiëren een omvattende reorganisatie van hun ICT-huishouding
als noodzakelijk en hechten veel geloof aan het probleemoplossend
vermogen van ICT. Er is ontevredenheid over het potentieel en het
functioneren van de huidige ICT-architectuur.
׀ 48 ׀
> 3.2.3.1. Een hardnekkige padafhankelijkheid
De bestaande (of reeds deels vervangen) stedelijke ICT-architectuur kan
volgens meerdere geïnterviewden onmogelijk een antwoord bieden op de
doelstellingen die de steden formuleren. De inzet van ICT reflecteert tot
vandaag (of tot voor kort) de specialistische organisatorische vormgeving.
Naast een veelheid aan specialistische stedelijke diensten ontwikkelden de
steden een parallelle eilandenstructuur van autonome toepassingen met
weinig koppelingen naar andere toepassingen, hetzij backofficesystemen,
hetzij frontofficesystemen. In het beste geval is er sprake van een wirwar
van één-op-één koppelingen tussen systemen maar ook een dergelijke
‘spaghettistructuur’ wordt als problematisch beschouwd (zie infra). Figuur 1
schetst deze technologische architectuur.
Figuur 1: eilanden en spaghetti
Stedelijke ambtenaren verwijzen naar een onderbenutting van het huidige
potentieel van het internet als dienstverleningskanaal. Het aantal diensten
dat de klant online kan aanspreken is te beperkt en / of het betreft te vaak
een intake waarbij manuele interferentie noodzakelijk is. Steden streven
naar een gedigitaliseerde intake via ‘slimme’ of online formulieren waarbij
de intakegegevens digitaal worden getransfereerd naar de backoffice-
entiteiten. Dat moet de efficiëntie bij de online intake van diensten doen
toenemen: gegevens hoeven niet langer manueel te worden overgetypt in
de backofficetoepassingen.
׀ 49 ׀
“Het betreft vooral formulieren in een pdf-formaat die we
afprinten en manueel naar de backoffice verzenden. Zolang de
frontoffice en backoffice niet met elkaar verbonden zijn, heeft een
e-loket weinig meerwaarde.”
“Het tweede dat je vaststelt is dat je hier dingen digitaal
binnenkreeg maar de verwerking (deels) per hand was.”
De verkokerde ICT-architectuur heeft geleid tot een proliferatie van
verschillende datastandaarden en -formaten. De verschillende toepassingen
bevatten elk een eigen dataset met (identificatie)gegevens dat relevant is
voor de afhandeling en behandeling van de specifieke
dienstverleningsprocessen waarvoor de toepassing werd aangekocht. Voor
sommige individuele diensten en producten betreft het databestanden in de
vorm van Excel of Acces bestanden. Het stedelijke databeheer is op een
dienstgebonden leest geschoeid: het ontbreekt steden aan organisatiebrede
of dienstoverschrijdende databanken. Er is sprake van beheersmatige
inefficiëntie: stedelijke diensten doen dubbel werk door gelijkaardige
datasets op verschillende plaatsen binnen de organisatie te beheren. De
inefficiëntie neemt toe omwille van een gebrek aan informatie-uitwisseling:
gegevens waarover dienst X beschikt zijn niet beschikbaar bij dienst Y. De
klant moet telkenmale dezelfde gegevens overmaken aan de stedelijke
administratie. Het gebrek aan eenduidige datastandaarden hypothekeert de
ambities om tot een geïntegreerde online intake van diensten te komen.
Wanneer verschillende systemen verschillende datastandaarden hanteren,
leidt dat tot verkokerde frontofficesystemen met verschillende
identificatie- en authenticatiesystemen. De klant moet dan inloggen op
verschillende webmodules op basis van verschillende identificatie- en
authenticatiemechanismen.
“Vroeger had je een systeem met een bibliotheekkaart om te kijken
wie wat moet betalen. Op een bepaald moment ontstaat er een
nieuwe module waarbij de klant kan inloggen met een paswoord en
boeken kan verlengen en reserveren. Ook de dienst cultuur heeft
een backofficetoepassing en een webtoepassing waarvoor de burger
opnieuw een log in en paswoord nodig heeft; een toepassing met
een eigen stuk klantdata.”
׀ 50 ׀
“Men werkt allemaal met een aparte databank in verschillende
toepassingen. Dat betekent een apart blokje klantdata in elke
toepassing. Dat impliceert dat wanneer een burger zich aanmeldt
bij sport en bij jeugd, dat in feite twee verschillende klanten zijn.
Dat verhelpen impliceert koppelingen […] en een centraal
databestand. Ons lokaal bevolkingsbestand of de KBO centraal in
een contactendatabank plaatsen.”
De backofficetoepassingen zijn volgens meerdere geïnterviewden
onvoldoende ‘open’. Dat bemoeilijkt de transfer van data tussen de
verschillende front- en backofficesystemen en de backofficetoepassingen
onderling. Nochtans noodzaken de geformuleerde doelstellingen onderlinge
communicatie tussen systemen: backofficesystemen moeten in staat zijn
processtatusinformatie te communiceren naar de frontofficesystemen,
software in gebruik in een klantencontactcenter moet kunnen praten met
de personeelsdatabank zodat er een zicht is op de aanwezigheden, de
toepassing voor facturatie van de financiële dienst moet kunnen
communiceren met de backofficetoepassing van de sportmedewerkers enz.
Daarenboven biedt de huidige set van ICT-toepassingen te weinig
mogelijkheden om dienstverleningsprocessen te monitoren en
managementinformatie uit de toepassingen te destilleren; ook dat is een
veelgehoorde kritiek op het huidige potentieel van de ICT-infrastructuur.
“Vroeger hadden we 90 losse programma’s. Nu is er de noodzaak om
alles aan elkaar te koppelen of in elkaar te steken.”
“Het terugvloeien van de informatie terug naar de frontoffice is
niet geautomatiseerd. Je wint daar veel tijd mee natuurlijk. […] Je
zou daar veel tijd mee kunnen winnen. Alleen moet je nu
vaststellen dat er daar nu toch nog wel wat manuele input voor
nodig is, dat dit nog veel werkkracht vraagt.”
“Dat is natuurlijk de problematiek van de verticale toepassingen. In
de frontoffice geef je de melding door maar in de backoffice heb je
terug die verticale opdeling. De gegevens vloeien niet door”
Heel wat processen impliceren nog manueel werk. Voor andere
dienstverleningsprocessen luidt de bemerking dat procesoptimalisering in
het verleden te weinig is vooraf gegaan aan de reeds doorgevoerde
׀ 51 ׀
digitalisering van processen waardoor de procesmatige afhandeling
inefficiënt verloopt.
“Vroeger waren dat allemaal gesloten dozen. Er was een systeem
voor meldingen maar je kon dat niet toewijzen. Je kon er geen
rapporten uit halen. Er was meer één veld en iedereen zette daar
in wat hij wou.”
“Vroeger werd alles manueel ingevuld. Dat waren 1300 aanvragen
per jaar per post. […] Die deden die allemaal open en, in het
slechtste geval, printen ze dat weer af. In hun eigen outlookagenda
of Excel agenda begonnen ze dan een beschikkingsrooster voor het
volgende seizoen op te maken. Als die puzzel was gelegd, na
afstemming met leidinggevenden, werden manueel, naam per
naam, via overschrijven uit het aanvraagformulier, contracten
opgemaakt, via apart afdrukken, opgestuurd per mail of manueel.
Dan was er manuele opvolging van de contracten die terug kwamen
en werd er afgevinkt: dat is in orde. En dan werden de facturen
manueel opgemaakt.”
De specifieke vraag of behoefte van de klant moet volgens meerdere
geïnterviewden het uitgangspunt zijn bij het definiëren van workflows. In
samenhang met de geschetste veranderingsagenda duikt de behoefte op aan
een radicale ommekeer van de bestaande stedelijke ICT-architectuur.
“Het concept was dat vragen van burgers niet aan mensen of
diensten mochten gekoppeld worden maar wel aan producten om
van daaruit de workflows te beschrijven.”
Digitale individuele dienstverlening is de ambitie: “het einddoel is om te
streven naar end-to-end procesgestuurde werking. Dat wil zeggen dat als in
een bepaald proces er geen interventie (beoordeling) van een ambtenaar
nodig is, die ideaal ook wordt uitgeschakeld en dat het product
automatisch geleverd wordt aan de burger zonder tussenkomst.”.
׀ 52 ׀
> 3.2.3.2. De padafhankelijkheid doorbreken: de midoffice als
totaaloplossing
Stedelijke ambtenaren verwijzen naar een reeks van nieuwe technologische
toepassingen om de ICT-architectuur en infrastructuur te aligneren met de
geschetste doelstellingen op het vlak van de individuele dienstverlening.
Deze gewenste ICT-veranderingen worden door heel wat stedelijke
ambtenaren gebundeld onder de noemer van ‘de midoffice’ of aanleunende
concepten zoals een ‘broker’ of ‘service bus’.4 De nieuwe technologische
toepassingen moeten een platform bieden voor een digitale intake,
behandeling en afhandeling van processen.
Een aantal technologische toepassingen moeten een toename van het aantal
online diensten faciliteren. Steden beschouwen nieuwe online webmodules,
digitale en slimme formulieren en ondersteunende systemen zoals online
betaalsystemen, systemen voor online identificatie / authenticatie en
systemen voor de digitale handtekening als must haves.
“Er wordt achter de schermen ook hard gewerkt aan de
mogelijkheid om burgers hun formulieren digitaal te laten
ondertekenen. Die mogelijkheid zal ervoor zorgen dat op termijn
het e-loket evolueert naar een echt elektronisch loket waarbij de
contacten tussen de stad en de burger of het bedrijf maximaal
digitaal kunnen verlopen.”
“De bedoeling is om er een soort stempel op te printen; een soort
2D barcode waarin heel het document zit samengevat. Dat kan je
dan aan een bepaalde website aanbieden en inscannen en die
bevestigt dan dat dit document juist en waar is. Dat is een geldig
document met de handtekening van de betrokken ambtenaar.”
Het streven naar een digitale transfer van intakegegevens stelt steden voor
de uitdaging om hun frontofficesystemen te connecteren met de
4 De denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) definieert een
midoffice als: “een verzameling van kerndata en toepassingen die optreden als schakel tussen het front- en het backoffice.”. Een broker organiseert het aantal koppelingen beter maar vermindert het aantal verbindingen niet. Bij een broker moeten alle combinaties uiteindelijk allemaal wel worden geprogrammeerd. Een service bus (SB) reduceert daadwerkelijk het aantal koppelingen. (Macaw, 2013).
׀ 53 ׀
verwerkende backofficetoepassingen. Dat kan door backofficetoepassingen
te voorzien van een online webmodule, -luik of een slim formulier dat in
een één-op-één relatie de intakegegevens digitaal transfereert naar de
verwerkende toepassing.
“Wat ook een mogelijkheid is, is dat bepaalde webformulieren en –
toepassingen in de bus komen maar dat er daarnaast kokers zijn
waarbij de frontend rechtstreeks aan één backend gekoppeld is en
dat we de webservice van de toepassing zelf gebruiken. Dat maakt
de koppeling tussen front- en backend eenvoudiger want de
toepassingen van bijvoorbeeld leverancier X hebben dat al. Dat
klikt gewoon in elkaar. Dat bemoeilijkt wel de implementatie van
een customer relationship management [(CRM)] systeem.”
Eén-op-één koppelingen worden als minder opportuun beschouwd. Ze
houden de eilandstructuur in stand en impliceren een wirwar van één-op-
één koppelingen. Dat bemoeilijkt bijvoorbeeld het generen van een
overzicht van interacties met individuele klanten. Het is vanuit die
redenering dat ‘midofficeachtige’ concepten (hierna: midoffice) worden
aangeduid als technologische oplossingen voor de individuele
dienstverlening. Een eerste motivatie voor de midoffice is dat de
functionaliteiten van een midoffice toelaten om backofficetoepassingen
open te breken en te koppelen aan een frontofficemodule.
“De volgende stap is nu de creatie van een midoffice [met
brokerfunctie], waarop je applicaties kunt integreren. Vroeger
hadden we 90 losse programma’s. Nu is er de noodzaak om alles aan
elkaar te koppelen of in elkaar te steken.”
De midoffice moet een efficiëntere beheersing van koppelingen tussen
verschillende toepassingen faciliteren (zie figuur 2). Naar de midoffice
wordt dan verwezen als een service bus. Een medewerker verwoordt het
voordeel van de service bus: “Je plaatst iets op de service bus en het is op
een andere plaats beschikbaar.”.
“Het idee is om te werken met webformulieren en webtoepassingen
waarbij je slechts éénmalig moet registreren met de eID. Daaronder
plaatsen we een service bus met webservices die de data vertalen
naar alle mogelijke backofficetoepassingen en die tijdens de
׀ 54 ׀
aanvraag informatie uit de backofficetoepassingen ophaalt die
relevant is voor de frontoffice.”
“De front- en backend van de huidige toepassingen kunnen we
doorknippen waardoor webservices en webformulieren
samenstromen in een service bus waaraan we een CRM koppelen.
Deze service bus communiceert dan opnieuw met allerhande
backofficetoepassingen.”
“Zo krijg je dan een samenspel van allerlei kleine toepassingen
maar dan moeten wij er wel voor zorgen dat al die pakketten met
elkaar spreken. Daarvoor zetten we nu in op een zogenaamde
service bus.”
“Een service bus is een verbindingslaag, een grote stekkersdoos
waar je verschillende toepassingen op aansluit waarbij je anders
alle toepassingen één op één aan elkaar moet koppelen.”
Figuur 2: het midoffice als (ont)koppelvlak (overgenomen uit: Keller & Roovers, 2006)
frontoffice
frontoffice
frontoffice
backoffice
backoffice
backoffice
backoffice
backoffice
backoffice
frontoffice
frontoffice
frontoffice
backoffice frontoffice
backoffice
frontoffice
n frontoffices m backoffices n frontoffices m backoffices
n x m koppelingen n + m koppelingen
mid-
office
׀ 55 ׀
De midoffice moet volgens meerdere geïnterviewden de functie vervullen
van een organisatiebrede databank met data (identificatiedata,
adresgegevens enz.) noodzakelijk voor de afhandeling van
dienstverleningsprocessen en het realiseren van de PIP. Het
midofficesysteem moet daarbij fungeren als een platform tussen de
stedelijke systemen en de centrale authentieke bronnen (bijvoorbeeld: KBO,
Rijksregister) die de organisatiebrede centrale databank moeten voeden.
Een nadeel van de verticale toepassingenstructuur is immers dat veel
backofficetoepassingen een eigen dataset bevatten met klantendata (zie
supra).
“Kiezen voor authentieke gegevensbronnen is moeilijk omwille van
de vele bestaande toepassingen. Als er bijvoorbeeld een authentiek
adresbestand in gebruik zou genomen worden dan moeten alle
bestaande toepassingen aangepast worden om hier mee te
communiceren.”
“De idee van een ‘mijn gemeente’ pagina impliceert een centrale
log in en paswoord of eID via een systeem met een centrale
contactendatabank met gegevens uit het bevolkingsbestand enz. De
grote stap die wij willen vooruit zetten is extra contactgegevens
toevoegen via het opvragen van gegevens zoals emailadressen en
die gegevens te linken aan de betrokken persoon in de
contactendatabank. Daarvoor is een inlog met eID handig. Op die
manier willen we zeker zijn van de persoon en zijn gegevens. Die
gegevens willen we doorsturen naar de andere backoffice-
toepassingen. Dan kom je bij een midoffice terecht om de gegevens
uit te wisselen. […] Wij willen focussen op die contactgegevens en
authenticatie om een centrale toegang tot een ‘mijn gemeente’
mogelijk te maken.”
“Bijvoorbeeld in Recreatex is dat wel het geval. Er is een kopie van
het Rijksregister maar geen rechtstreekse koppeling. Dat is niet wat
we willen. We willen naar één centrale kopie van het Rijksregister
en elke toepassing gaat daar naar toe. Onze centrale kopie van het
Rijksregister komt nu via CEVI in de bevolkingstoepassing.
Recreatex heeft die gegevens nodig maar leest daar niet
rechtstreeks uit. Ze hebben een kopie genomen, weliswaar beperkt
tot de gegevens die ze strikt nodig hebben. Die gegevens worden
׀ 56 ׀
gesynchroniseerd met elkaar. Dat is niet efficiënt qua opslag. Dat is
ook niet zo efficiënt voor de werking omdat je enkel maar de
laatste versie hebt, voor zover de gegevens gesynchroniseerd zijn.
Als je rechtstreeks naar de bron gaat, zit je altijd safe. Het
Rijksregister is daar een voorbeeld van maar het geldt ook voor alle
GIS gerelateerde data, bijvoorbeeld: het CRAB.”
Meerdere geïnterviewde ambtenaren beschouwen een midofficesysteem als
noodzakelijk om dienstverleningsprocessen digitaliseren. De midoffice krijgt
dan een (gewenste) uitbreiding met een aantal (dienstoverschrijdende)
softwaretoepassingen; bijvoorbeeld: een dossiermanagementsysteem, een
systeem voor versiebeheer, een digitaal archief, een postregistratiesysteem,
een documentmanagementsysteem enz.5 Voor de processen die op basis van
deze toepassingen worden afgehandeld, ontstaat daardoor de mogelijkheid
om statusinformatie naar de frontofficesystemen te transfereren.
“De extra mogelijkheden die de pure midoffice overstijgen zijn
enerzijds de workflow engine, zodat je de workflows binnen dat
systeem kan automatiseren. Sowieso moet het zodanig open zijn
dat het met alle aparte toepassingen op een vlotte manier kan
communiceren. Ten tweede moet het alle formaten kunnen
ondersteunen in functie van het archiveren op lange termijn en dat
je automatisch metadata kan toevoegen. […]”
“De visie is goede workflows, éénmalige input, de burger die de
status van zijn dossier kan volgen, authentieke bronnen, alles
gekoppeld aan adresgegevens.”
De vermelde midofficetoepassingen zijn vooral bedoeld voor het
digitaliseren van dienstoverschrijdende dienstverleningsprocessen. Voor de
meer ‘sectorgebonden’ dienstverlening, bijvoorbeeld: een milieu-
vergunning, blijven de specialistische toepassingen een optie. Maar ook het
landschap van ‘pure’ backofficetoepassingen komt in het veranderingsvizier.
Sommige steden ambiëren een reductie van het aantal processen dat in
5 De scheidingslijnen tussen de vermelde toepassingen zijn niet absoluut (Denktank
Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen, 2010). Er is ook geen eensgezindheid over het al of niet toekennen van het label ‘midoffice’ aan deze toepassingen (zie in dit verband: het verschil tussen een ‘dikke’ en ‘dunne’ midoffice: Bayens & Lankhorst, 2008).
׀ 57 ׀
specialistische backofficetoepassingen wordt afgehandeld ten voordele van
de afhandeling van processen in meer organisatiebrede toepassingen die
deel uit maken van het midofficesysteem. In andere steden merken we de
ambitie op om nieuwe backofficetoepassingen te implementeren met een
aantal nieuwe functionaliteiten (bijvoorbeeld: een frontofficeluik) en die
geschikt zijn om een groter aantal dienstverleningsprocessen af te
handelen. Andere steden koppelen de softwarecomponent van de midoffice
aan de implementatie van CRM–systemen (Customer Relationship
Management). Dit type van toepassing moet de opvolging van de intake,
behandeling en afhandeling van klanteninteracties en contacten faciliteren.
“Op termijn is het de bedoeling dat de dienst cultuur,
evenementen, jeugd, welzijn enz. die allemaal ticketverkopen doen
over een systeem beschikken dat al aan de noden voldoet en praat
met ons midoffice zodat het met onze frontoffice kan praten.”
“We streven naar een digitaal dienstverleningsplatform: een goede
persoonlijke internetpagina noodzaakt dat je de klantencontacten
van de burger met de organisatie, ongeacht het kanaal, in beeld
brengt, zodanig dat de burger de stand van zaken van al zijn
dossiers kan opvolgen. Dat overstijgt enkel het digitale kanaal: dat
veronderstelt een CRM of zakenbeheerssysteem dat alle contacten,
ongeacht het kanaal, kan loggen en op kan volgen en dat gekoppeld
is aan je verschillende beheerstoepassingen in de backoffice.”
“De CRM heeft betrekking op alles wat klanten, accounts en rollen
aanbelangt waarbij we zelf zo ver gaan dat er, afhankelijk van de
rol, aparte communicatiekanalen kunnen aan gekoppeld worden.
[…] Het CRM moet het mogelijk maken om op één plaats al je
gegevens te zien en die te wijzigen voor de ganse organisatie. […]
Het CRM wordt ook gekoppeld met rijksregisterinformatie of met
het bevolkingsbestand. Als er dan iemand is verhuisd komt dat
nieuw adres er automatisch in en moet hij dat niet op tien plaatsen
gaan aangeven.”
Figuur 3 bevat een visualisering van de verschillende en wisselende
functionaliteiten die de steden aan midofficesystemen koppelen.
׀ 58 ׀
Deze verschillende functionaliteiten overschouwend, merken we ambitieuze
doelstellingen op voor de stedelijke ICT-architectuur. In tabel 6 vatten we
de doelstellingen samen.
Tabel 6: ICT als probleemoplosser
Omschrijving van de doelstelling Omschrijving van de bijdrage die ICT moet leveren
Efficiëntere online dienstverlening
Klantgerichtere online dienstverlening
Het internet als medium om de online dienstverlening uit te breiden
Online betaalsystemen, een systeem voor digitale handtekening, identificatie en authenticatiemechanismen, digitale en ‘slimme’ formulieren die de manuele interferentie in processen moet reduceren
Figuur 3: functionele componenten van de midoffice
(overgenomen uit: Keller & Roovers, ibid.)
vraaggeleiding
pdc, beslisbomen
authenticatie
DigiD
en autorisatie
webintake
e-formulieren
elektronisch
betalen credit-
card, iDeal, …
personalisatie
Mijn Gemeente Gezamenlijk
Milieu
Belastingen
Sociale Zaken
Burgerzaken
gegevens-magazijn
zaken- magazijn
broker
bpm
dms wfm crm
adapter
adapter
adapter
adapter
adapter
׀ 59 ׀
Efficiëntere link tussen de ICT-toepassingen / basis voor multikanaal
strategie
Een digitale transfer van de intakegegevens naar de verwerkende en afhandelende toepassingen via één-op-één koppeling / service bus moet de hoeveelheid manueel werk reduceren
Een service bus moet de routering van intakegegevens, ongeacht het frontofficesysteem, naar de backofficetoepassingen mogelijk maken
Klantgerichte dienstverlening door
eenmalige inlog voor online dienstverlening / persoonlijke
internetpagina
Een centrale klantencontactendatabank gekoppeld met backofficetoepassingen, frontofficesystemen (eventueel via service bus) en identificatiemechanismen moeten de PIP faciliteren
Transparante / klantgerichte
dienstverlening door statusinformatie te communiceren
Vanuit gedigitaliseerde processen en toepassingen moet statusinformatie gecommuniceerd worden naar de frontofficesystemen
Klantgerichte en efficiënte
dienstverlening door hergebruik van gegevens in processen
Centrale databanken met kerndata moeten zorgen voor een snellere en correctere afhandeling van gedigitaliseerde processen
Efficiënte coördinatie van (dienstoverschrijdende)
dienstverleningsprocessen
De digitalisering van processen via midofficetoepassingen moet zorgen voor een effectievere coördinatie en afhandeling van processen
Een CRM moet toelaten klantencontacten en de afhandeling van dienstverleningsprocessen op te volgen
> 3.3. Inventaris van gerealiseerde veranderingen
Het onderzoek exploreerde de veranderingen die effectief zijn doorgevoerd
in de centrumsteden. De uitvoeringspraktijk en de geoperationaliseerde
veranderingstrajecten staan centraal in de volgende paragrafen.
> 3.3.1. Vraaggestuurde individuele dienstverlening
Steden streven naar een individuele dienstverlening die aansluit bij de
behoeften en de preferenties van de klant. In het verkennende onderzoek
gingen we dieper in op de mate waarin de steden deze behoeften en
׀ 60 ׀
preferenties bevragen en onderzoeken. Tabel 7 bevat een overzicht van de
monitoringsprocessen die de steden uitvoeren.
Tabel 7: behoefteonderzoek in centrumsteden
Doel Instrument Concretisering
Behoefteonderzoek
Korte online bevraging
Schriftelijke bevraging
Uitbesteedde schriftelijke enquête
Mystery shopper
Focusgroepen en interviews met klanten
Testonderzoek
Klachten- en meldingssysteem (bijvoorbeeld: rapporten van de ombudsdienst)
Monitoring van dienstverlenings-processen
Zicht krijgen op de motieven waarvoor klanten de stedelijke website bezoeken
Door burgers gewenste administratieve vereenvoudiging in kaart brengen
Klanttevredenheid meten en de behoeften van klanten in kaart brengen
Klantbehandeling aan fysieke loketten evalueren
Feedback, suggesties en reflecties van klanten (specifieke doelgroepen) omtrent het nieuw ontwikkelde dienstverleningsconcept inventariseren
Testen van de functionaliteiten en gebruiksvriendelijkheid van het e-loket
Screening van inkomende klachten en meldingen met betrekking tot de afhandeling van de individuele dienstverlening
Monitoringsgegevens als basis voor ingrepen in de fysieke frontoffice-entiteiten (bijvoorbeeld: meten van het aantal bezoekers aan een loket)
׀ 61 ׀
Onderzoek naar de klanttevredenheid
Enquête van de dienst bevolking en burgerlijke stand
Stadsmonitor
Face-to-face bevragingen bij de loketbezoeker
Uitbesteedde schriftelijke enquête
Telefonische bevraging
Klachten- en meldingssysteem (bijvoorbeeld: rapporten van de ombudsdienst)
Zicht krijgen op de klanttevredenheid omtrent de aflevering van individuele diensten door deze diensten
Breed monitoringsinstrument met een aantal vragen over de individuele dienstverlening
Klanttevredenheid na loketbezoek meten
Klanttevredenheid gedetailleerd bevragen
Tevredenheid over telefonisch eerstelijnsonthaal meten
Inkomende meldingen en klachten als barometer voor de klanttevredenheid
Het onderzoek genereert een aantal lessen over deze monitoringsprocessen:
De gehanteerde technieken voor behoefteonderzoek en klant-
tevredenheidsonderzoek zijn divers en het gebruik ervan varieert tussen
de steden. De klanttevredenheid en klantenpreferenties worden door
steden in variërende mate bevraagd.
De metingen vinden vooral ad hoc plaats; bijvoorbeeld: naar aanleiding
van een veranderingsproces. Structurele cyclische bevragingen zijn
eerder uitzonderlijk; bijvoorbeeld: “In het najaar is een eerste
bevraging gepland om de reacties te inventariseren. Bij de opstart zijn
er geen algemene bevragingen gedaan. Wel zijn er een aantal
focusgroepen geweest van bepaalde categorieën (jeugd, senioren, enz.)
om input te vragen. Vanaf het najaar is het wel de bedoeling om
structureel te starten met meten.”.
In een aantal steden wordt gewezen op een gebrekkige rapportage en
aanwending van monitoringsgegevens.
Het verkennend onderzoek biedt indicaties over de mate waarin de
monitoringinstrumenten leiden tot een organisatie van de individuele
dienstverlening conform de preferenties en behoeften van de klant.
Enerzijds toont de analyse aan dat monitoring toeneemt en dat de
׀ 62 ׀
monitoringsgegevens als input voor veranderingen worden aangewend;
bijvoorbeeld: “En zo hebben we bijvoorbeeld een discussie gehad over de
inplanting van een informatiepunt vrijetijd in het stadhuis. Zonder dat
onderzoek hadden we die aanpassingen niet gedaan.” (Noels, 2012b).
Anderzijds blijkt dat de door stedelijke ambtenaren gepercipieerde
preferenties; bijvoorbeeld: omtrent de kanaalkeuze van klanten, verschillen
tussen steden (zie infra; bijvoorbeeld: online dienstverlening) en dat de
inschatting van de klantpreferenties niet altijd gebaseerd is op bevragingen
van de klant maar soms relateert aan de persoonlijke opinies en
overtuigingen van stedelijke ambtenaren; bijvoorbeeld: “Het is niet zo dat
we veel meldingen krijgen over bijvoorbeeld een e-loket dat beter kan. Wij
vinden dat zelf.”.
> 3.3.2. Online dienstverlening
Steden investeren in digitale interactie en transactie. Er zijn verschillen
tussen steden met betrekking tot het type van online interactie of
transactie, het aantal online diensten en de implementatie van de PIP.
Online dienstverlening heeft verschillende gradaties: te downloaden
formulieren voor manuele verzending, online formulieren die een e-mail
genereren voor de backoffice, slimme formulieren met een digitale transfer
van gegevens naar de backofficetoepassing en interactieve formulieren
(bijvoorbeeld: automatisch ingevulde informatie op het formulier na
aanmelding met de elektronische identiteitskaart).
Het online dienstverleningsaanbod van steden bevat meerdere van deze
types en er zijn verschillen tussen steden met betrekking tot het aantal
online diensten per categorie. Een beperkt aantal steden experimenteren
met of bieden intelligente formulieren aan, heel wat steden verhogen
vandaag het aantal slimme formulieren gekoppeld aan backoffice-
toepassingen of hebben daar met succes op ingezet terwijl in andere steden
de hoofdmoot van de online diensten betrekking heeft op manuele of online
formulieren die een e-mail genereren.
“Het e-loket is ondertussen volledig in zijn tweede fase. In de
eerste fase was het vooral een verzameling van pdf-versies van de
׀ 63 ׀
bestaande formulieren. Ondertussen zijn in de tweede fase al die
formulieren omgezet in interactieve formulieren.”
“Dat is gewoon een dom formulier op de website. Dat genereert
een e-mail naar de informatiedienst die dat dan verzendt naar de
betrokken diensten. Daar zit geen backoffice achter. Er staan op
onze website nog een aantal van dat soort formulieren. Dat is dan
een bijkomend kanaal zonder koppeling naar de backoffice.”
Eén stad biedt bijvoorbeeld 226 producten aan op het e-loket van de stad
waarvan er 134 via een downloadbaar formulier (pdf en / of Word
document) worden aangeboden, 78 via een online formulier (digitale intake)
worden aangeboden en 14 via een een downloadbaar en online formulier
worden aangeboden.
Het ganse aanbod van stedelijke individuele diensten is niet online
aanspreekbaar. De analyse wijst op verschillen tussen steden: één stad
digitaliseerde bijvoorbeeld de online aangifte van belastingen door
bedrijven terwijl die aangifte in andere steden uitsluitend via de fysieke
loketten of per post kan. Gelijkaardige vaststellingen maken we voor de
inschrijvingen voor sportkampen.
Een PIP is in een meerderheid van de steden niet geïmplementeerd. In de
steden waar een PIP is geïmplementeerd, zijn de functionaliteiten
verschillend: beschikbare statusinformatie van een verschillend aantal
diensten en producten, een mogelijkheid tot intake van een verschillend
aantal diensten en producten en / of het indiceren van bepaalde
preferenties of gegevens (bijvoorbeeld: de nieuwsbrieven die een burger
wenst te ontvangen). De PIP blijft in de meeste steden beperkt tot het
ambitieniveau: “De grootste innovatie op vlak van de frontoffice is de
ontwikkeling van de ‘mijn stad’.”; en: “De bedoeling is om een soort van
persoonlijke portaal pagina te maken waarop alle dossiers samengebracht
zijn die lopende zijn voor die persoon.”.
Maximale online dienstverlening blijkt niet altijd wenselijk omwille van de
aard, de complexiteit van de dienst of het product of omwille van de
kenmerken van de potentiële afnemer. Meerdere geïnterviewden verwijzen
naar de aflevering van stedenbouwkundige vergunningen of het verstrekken
van subsidies waarbij mondelinge interactie noodzakelijk is om de intake
׀ 64 ׀
van de dienst te voltooien. De geïnterviewden stellen dat het voor bepaalde
doelgroepen; bijvoorbeeld: ouderen, belangrijk is om te blijven inzetten op
fysieke dienstverlening. Daarnaast blijkt het online aanbieden van
producten niet altijd mogelijk of staan barrières een gedigitaliseerde intake
(via bijvoorbeeld slimme formulieren) in de weg. Geïdentificeerde barrières
zijn zowel technologisch (bijvoorbeeld: er is geen systeem voor online
betalingen) en / of organisatorisch (bijvoorbeeld: er is interne weerstand
tegen of een gebrek aan draagvlak voor een systeem voor digitale
handtekening en / of online betaalsystemen) van aard.
“Het sociaal stuk zal altijd blijven voor nieuwkomers, mensen die
de taal niet machtig zijn enz. Die moeten volgens mij altijd in een
fysiek loket terecht kunnen. Daar moeten we voor garant staan.
Voor het andere luik, de puur herhalende zaken, zie ik geen enkel
probleem in een goed platform. Niet om ze te verplichten maar ze
er wel van bewust maken dat het handiger is dan een duur fysiek
loket.”
“Niet alle producten kunnen aangeboden worden via het e-loket;
bijvoorbeeld voor advies: dat is niet digitaliseerbaar. Daarnaast is
er iets zoals woonadvies. Dat valt zeer moeilijk te digitaliseren en
dat willen we ook niet. Daarnaast is er een groep van producten die
we niet kunnen digitaliseren omwille van aspecten zoals online
betaling, identificatie, dossier met bewijsstukken enz. Aan deze
producten werken we nu en wanneer eID werkt zullen we
bijkomende producten kunnen ontsluiten.”
“Het [de digitale handtekening] moet ook intern aanvaard worden.
Niet alle schepenen aanvaarden dit vanuit hun positie. Er is het
vermoeden van te weinig controle en de schrik voor het onbekende.
Ze hebben schrik dat zaken te geautomatiseerd worden
afgehandeld.”
De verwachting domineert dat de potentiële groep van klanten die de online
dienstverlening als meest geprefereerd kanaal aanduidt, zal toenemen.
Vanuit die verwachting ontstaat potentiële ruimte voor efficiëntiewinst. Tot
vandaag toont behoefteonderzoek echter aan dat de kanalen ‘fysieke’ en
‘telefonische dienstverlening’ (zie Memori, 2010) nog populair zijn (en voor
sommige aspecten van individuele dienstverlening het populairst zijn).
׀ 65 ׀
Hoewel datzelfde onderzoek aantoont dat klanten een uitbreiding van het
online dienstverleningsaanbod bepleiten, valt de twijfel op bij enkele
stedelijke ambtenaren omtrent het potentieel van het online
dienstverleningskanaal: “De meeste mensen van onze generatie die bezig
zijn met die systemen denken dat iedereen dat leuk vindt via de website en
dat iedereen dat kent. Maar dat is volgens mij overschat.”. De analyse en
ander onderzoek leveren een aantal relevante elementen op:
Onderzoek (Pieterson & Teerling, 2008) in Nederland toont aan dat
‘gewoonte’ één van de belangrijke voorspellers is voor de toekomstige
kanaalkeuze van de klant.
Het staat niet vast dat de groep digibeten in de toekomst zal verdwijnen
(Van Deursen & Van Dijk, 2008).
Meerdere geïnterviewden wijzen op de toenemende complexiteit van
regelgeving die noodzaakt dat voor heel wat diensten, klanten in de
toekomst fysiek contact zullen prefereren; bijvoorbeeld: “Loketten
gaan de volgende jaren nog belangrijker worden, ook al is er veel
gedigitaliseerd.”.
> 3.3.3. Integratie van de individuele dienstverlening
Het onderzoek levert een beeld op van de inspanningen die de steden
leveren op het vlak van de integratie van de individuele dienstverlening. We
focussen op de integratie van de telefonische, online (zie supra) en fysieke
dienstverlening.
> 3.3.3.1. Integratie van de fysieke individuele dienstverlening
De mate van integratie van de fysieke loketten, het integratietype en de
organisatorische conceptualisering van de fysieke integratie verschilt tussen
steden. Figuur 4 geeft de dominante tendens weer. Het betreft een
verschuiving naar minder specialistische loketten die geconcentreerd zijn in
één stadskantoor of een balieruimte. Tabel 8 geeft een overzicht.
׀ 66 ׀
Figuur 4: fysieke integratie
Tabel 8: fysieke integratie
Radicaal Incrementeel Gepland / beperkte integratie
Centralisatie van fysieke dienstverlening Nieuwe baliepleinen / stadskantoren met loketconcentratie en loketintegratie
Thematische winkelconcentratie in fysieke nabijheid
2
4 1
5
‘Brede’ loketten op verschillende locaties
Stadskantoor met beperkt aantal ‘brede’ loketten
Vele specialistische loketten op verschillende locaties
Stadskantoor met specialistische fysieke
loketten
Verspreid
Geconcentreerd
Integratie
Specialisatie
׀ 67 ׀
Deconcentratie van fysieke loketten (niet bevraagd in alle steden: illustratief)
1 stad met gedeconcentreerd netwerk van stadskantoren en districtshuizen
Vaststellingen:
keuze voor behoud van gedeconcentreerde dienstverlening naast centraal stadskantoor
reductie van gedeconcentreerde dienstverlening
meer mobiele dienstverlening
‘Specialistische integratie’ (sectorgebonden) met / zonder samenwerking met derden (bijvoorbeeld: een woonwinkel)
Meerdere voorbeelden
Twee steden hebben hun fysieke loketten naar aanleiding van een verhuis
radicaal geïntegreerd en geconcentreerd in één stadsgebouw. In vier andere
steden stellen we een meer incrementele integratie en concentratie vast
die bijvoorbeeld start met de integratie van de dienst bevolking en
burgerlijke stand in een dienst burgerzaken. In vijf steden blijft de
integratiebeweging beperkt of gepland; bijvoorbeeld: “Ik ken het aantal
niet van buiten. Er zijn een veertigtal diensten over veertig of vijftig
locaties en in de meeste gebouwen is er wel een loketfunctie. Bij een
aantal wat minder; bijvoorbeeld bij de dienst onderhoud gebouwen wat
niet echt naar de burger gericht is.”.
Twee steden hebben een deel van de fysieke loketten geïntegreerd op
meerdere fysieke locaties. In een stad betreft het loketconcentratie in de
fysieke nabijheid van elkaar volgens een ‘winkelconcept’. In de andere stad
is er sprake van loketintegratie in meerdere stadskantoren en
districtshuizen die eenzelfde pakket van individuele diensten en producten
aanbieden.
De concentratie en integratie van loketten in één stadskantoor laat sommige
loketten / producten buiten beschouwing: cultuurproducten worden
bijvoorbeeld in de ‘cultuurhuizen’ aangeboden waarbij al dan niet opnieuw
sprake is van integratie. Een complete inventaris van deze diversiteit aan
integratie is niet voorhanden.
De clustering van individuele diensten in ‘bredere’ loketten is heterogeen:
één stad clusterde de producten in een snelbalie, een onthaalbalie en
׀ 68 ׀
themaloketten ‘identiteit en rijbewijzen’, ‘geboorte, huwelijk en
overlijden’, ‘niet-Belgen’, ‘bouwen, wonen en ondernemen’. Een andere
stad definieerde zeven clusters van producten voor het ganse ‘frontoffice’
van de stad: ‘leven en welzijn’, ‘wonen en ruimtelijke ordening’,
‘ondernemen en werken’, ‘vrije tijd’, ‘leefomgeving’, ‘onderwijs en
opvoeding’. In sommige steden verschilt de indeling van producten in
bepaalde clusters naargelang het kanaal van de dienstverlening.
In de steden met radicale of incrementele vormen van fysieke integratie
gebeurt integratie vanuit de veronderstelde vraagpatronen van de klant en
door de implementatie van nieuwe fysieke lokettypes: snelloketten,
onthaalbalies, themabalies, overlegloketten enz. Individuele diensten of
bepaalde interacties en transacties als onderdeel van een
dienstverleningsproces verschuiven tussen organisatorische entiteiten;
bijvoorbeeld: de betaling van een dienst of product waarvoor een financiële
dienst vroeger een fysiek loket beheerde, wordt nu afgehandeld door een
snelbalie. In sommige steden gaat dat gepaard met de introductie van
service level agreements. In een beperkt aantal steden is er organisatie-
integratie: alle organisatorische entiteiten met een fysiek loket zijn
(formeel) ondergebracht in één organisatie-entiteit ‘externe
dienstverlening’; aangevuld met een afdeling verantwoordelijk voor de
organisatie van deze loketten. Deze entiteiten genereren een meer
organisatiebrede scheiding tussen front- en backofficediensten. Soms
betreft het de integratie van de front- en backoffice van twee diensten in
één dienst (bijvoorbeeld: de dienst bevolking en burgerzaken).
Het verkennend onderzoek levert in een beperkt aantal steden indicaties op
over de gedeconcentreerde dienstverlening. We treffen steden aan waar de
permanente gedeconcentreerde dienstverlening deels werd gereduceerd
‘ten voordele van’ mobiele dienstencentra. In andere steden blijft de
‘permanente’ gedeconcentreerde dienstverlening volledig / deels behouden
en zijn er plannen om het gedeconcentreerde netwerk van fysieke loketten
te reorganiseren (bijvoorbeeld: een uniform aanbod in elk
gedeconcentreerd dienstverleningscentra).
Naast loketconcentratie en –integratie in een stadskantoor wijst de analyse
ook op sectorgebonden specialistische integratie met (bijvoorbeeld: lokaal
sociaal huis met medewerkers van de stad, het OCMW, de
huisvestingsmaatschappij enz.) of zonder (bijvoorbeeld: woonwinkel met
׀ 69 ׀
uitsluitend personeel van de stad) samenwerking met derden. Een radicale
tendens richting het fysiek aanbieden van producten van de stedelijke
overheid tezamen met andere (hogere) overheden vindt niet plaats.
> 3.3.3.2. Integratie van de telefonische individuele dienstverlening
De telefonische individuele dienstverlening is object van integratie in
meerdere steden. Verschillen tussen steden hebben betrekking op de mate
van integratie.
Elke centrumstad heeft een algemeen telefoonnummer waarlangs de klant
de stadsadministratie kan contacteren maar dat betekent niet dat
rechtstreekse telefonische contacten naar specifieke stedelijke diensten
niet voorkomen of dat er een centrale (en gedigitaliseerde) dispatching is
van alle telefonisch binnenkomende informatieaanvragen, meldingen enz.
Het concept van een klantencontactcenter maakt in zijn ideaaltypische
omschrijving opgang in een beperkt aantal steden maar de stand van
implementatie is wisselend. We merken dat ze niet als eerstelijnsonthaal
fungeren voor alle stedelijke diensten. Dat wordt op dit moment gradueel
uitgebouwd. De implementatie is een stapsgewijs proces: “Met het
klantencontactcenter starten we modulair: met een aantal diensten. We
starten met de diensten van de collega’s die in de werkgroep zitten:
burgerlijke stand, sport, ruimtelijke ordening en economische zaken. Die
zijn nu bezig met de fiches op te maken en het is de bedoeling naar het
jaareinde met deze vier diensten te starten.”.
Tussen de uitersten van dienstgebonden telefonische dienstverlening en
organisatiebrede klantencontactcenters vinden we tussenvormen van
geïntegreerde telefonische dienstverlening: organisatiebrede meldpunten
(maar niet noodzakelijk voor alle types van meldingen), infolijnen (maar
niet noodzakelijk met een intake in de eerste lijn van een maximaal aantal
diensten) of verschillende meldpunten (die het individuele dienstenniveau
overschrijden).
׀ 70 ׀
> 3.3.3.3. Multikanaal dienstverlening
Het concept multikanaal dienstverlening geeft uiting aan een streven naar
een organisatiebrede aangestuurde individuele dienstverlening waarbij de
klant de intake voor eenzelfde dienst of product langs alle of een selectie
van stedelijke kanalen6 kan uitvoeren en daarbij kan rekenen op een
uniforme afhandeling van de individuele dienstverlening. De toenemende
aandacht voor het concept structureert de veranderingstrajecten in een
beperkt aantal steden. De realisatie van multikanaal dienstverlening
conform het geschetste ideaaltype (zie supra) is in geen enkele stad
bereikt: dat zou impliceren dat de intake van alle stedelijke diensten en
producten langs alle kanalen kan worden afgehandeld.
In de praktijk van Vlaamse centrumsteden duiken de eerste operationele
conceptualiseringen van het principe op. Vlaamse steden beschouwen de
multikanaal dienstverlening als een middel om efficiëntiewinsten te
behalen. Dat gaat gepaard met denkoefeningen omtrent welke producten en
diensten in de toekomst zullen worden aangeboden langs welke kanalen. De
toewijzing van bepaalde producten en diensten aan kanalen is afhankelijk
van de complexiteit van het dienstverleningsproces; bijvoorbeeld:
‘Bandproducten’: er is geen medewerker nodig; de dienst of het product
kan zonder interferentie van een medewerker worden afgehandeld. Het
geprefereerde kanaal voor de stad is het online kanaal; dat is het
goedkoopst.
‘Specialistische producten met lage complexiteit’: interactie kan nodig
zijn maar de afhandeling is eenvoudig. Het geprefereerde kanaal voor
de stad is het online kanaal maar er is de verwachting dat een aantal
klantgroepen het product of de dienst via andere kanalen zullen
aanvragen.
‘Specialistische producten met grote complexiteit’: fysieke interactie is
noodzakelijk. Het geprefereerde kanaal voor de klant en de stad wordt
verwacht de fysieke frontoffice-entiteiten te zijn. Het product of de
dienst is te complex om volledig op basis van digitale interactie en
6 Een aantal nieuwe kanalen duiken daarbij op: virtuele loketten, smart phone toepassingen,
het opvolgen van meldingen via Twitter enz. Deze nieuwe kanalen laten we in de exploratieve analyse buiten beschouwing.
׀ 71 ׀
transactie af te handelen. Ruimte voor fysieke interactie is noodzakelijk
om het product of de dienst effectief af te handelen.
Om de vooropgestelde efficiëntiewinsten te realiseren, duiken pogingen op
om klanten te sturen in hun kanaalkeuze; bijvoorbeeld: “Ons telefonisch
contactpunt doet ook een stukje kanaalsturing; bijvoorbeeld:
doorverwijzen naar het e-loket enz.”.
> 3.3.4. Klantgerichte en efficiënte processen door nieuwe
technologische toepassingen
De veranderingen blijven niet beperkt tot de hierboven geschetste
wijzigingen aan de intake van individuele diensten en producten. Ook het
achterliggende proces of de beheersmatige behandeling van
dienstverleningsprocessen komen in het veranderingsvizier. In deze
paragraaf gaan we dieper in op hoe ICT-veranderingen en de reorganisatie
van stedelijke dienstverleningsprocessen in de praktijk op elkaar inwerken.
De aandacht voor processen blijkt uit het feit dat de veranderingen gepaard
gaan met procesinventarisaties of -beschrijvingen. Alle steden hebben
ingezet op (gedeeltelijke) procesinventarisaties of inventariseren
momenteel hun dienstverleningsprocessen. De geïnterviewde ambtenaren
beschouwen een inventaris als noodzakelijk voor een reorganisatie van de
individuele dienstverlening. In sommige steden is de inventaris nog niet
voltooid.
“We hebben een productengids waarin 150 processen zijn
beschreven.”
“We hebben zwaar ingezet op de beschrijving van processen.”
“Processen beschrijven was een onderdeel van het traject. We
hebben altijd gefocust op frontofficeprocessen. Niet alle processen
zijn beschreven. Verre van. Die met de focus op de frontoffice
wel.”
Een eerste motivering om processen te inventariseren, vloeit voort uit de
ambitie om de klanten beter te informeren over het stedelijke diensten- en
׀ 72 ׀
productenaanbod en de achterliggende procedures en processen. Samen
met de toenemende integratie van fysieke loketten en de implementatie
van nieuwe frontoffice-entiteiten (bijvoorbeeld: een onthaalbalie, een
klantencontactcenter of infolijn) neemt het belang van interne
kennissystemen toe. Medewerkers van deze entiteiten moeten
organisatiebrede informatievragen kunnen afhandelen. De analyse levert
een aantal voorbeelden op: één stad implementeerde een
kennisbeheersysteem met een intern luik (uitgebreide info over het
procesverloop van een product) voor de frontofficemedewerkers en een
extern luik (info voor de burger beschikbaar via de stedelijke website). Eén
stad implementeert een intern kennisbeheerssysteem met
procesbeschrijvingen dat personeelsleden wegwijs moet maken in het
productenbestand van de stad. Eén stad implementeerde een nieuw
kennismanagementsysteem (KMS) voor het ganse stedelijke loketten-
netwerk. Het KMS moet een uniforme ondersteuning van ambtenaren
mogelijk maken via gedetailleerde beschrijvingen van producten en een
uniforme en een correcte dienstverlening mogelijk maken. Het KMS is
onderdeel van de intranettoepassing en bevat naast het technologische
systeem een geheel aan afspraken, toegekende rolverantwoordelijkheden
enz. die het kennisbeheerssysteem up-to-date moeten houden (voor een
uitgebreide beschrijving van de casus; zie: De Potter, 2007).
Uit de analyse blijkt dat de steden hun dienstverleningsprocessen in
wisselende mate inhoudelijk heroriënteren. Een eerste aspect is de
doorwerking van nieuwe frontoffice-entiteiten, concepten zoals de PIP en
een meer geïntegreerde telefonische, fysieke en online intake op de
definiëring van dienstverleningsprocessen. De evoluties in de stedelijke
frontoffices zorgen ervoor dat de intake van processen steeds meer langs
meerdere / andere kanalen verloopt en dat andere organisatorische
entiteiten (bijvoorbeeld: een klantencontactcenter of een snelbalie)
betrokken zijn bij die intake (zie supra).
“We hebben de frontofficeprocessen moeten veranderen zodat alles
vanuit één centrale lokettenreeks zou kunnen verricht worden.”
“We hebben heel wat producten en processen. In 2004 zijn er heel
wat naar het onthaal gegaan. De visvergunning zat bijvoorbeeld bij
׀ 73 ׀
financiën. Dat is nu naar het onthaal. Het betreft meestal kleine
producten zoals GFT-bandjes en het cash betalen van belastingen.”
“Dan gaan we het proces bekijken en zien of er stukken kunnen
geknipt worden en we bepaalde stappen naar voren kunnen
schuiven zodat je veel snellere dienstverlening hebt.”
“We wilden korte processen direct aan een snelbalie afhandelen.
Zijn we daar in geslaagd? Een stukje, enkel voor de producten van
de diensten bevolking en burgerzaken worden de korte processen nu
aan de snelbalie afgehandeld.”
De mate waarin verschuivingen of procesmatige wijzigingen optreden aan de
intakezijde verschilt tussen steden en hangt samen met
(structuur)veranderingen in de frontoffice. In sommige steden komen
dergelijke wijzigingen zelden voor en is er sprake van ‘uitzonderlijke
voorbeelden’; bijvoorbeeld: in één stad kunnen klanten een ‘getuigschrift
van inenting tegen polio’ en het 'attest voor inenting tegen
kinderverlamming' sinds kort opvragen (het attest wordt afgeleverd bij de
aangifte van de geboorte) en indienen bij de dienst burgerlijke stand die de
intake en verantwoordelijkheid van dit product en proces overneemt van de
dienst volksgezondheid.
In andere steden vinden meer omvattende en radicale veranderings-
programma’s plaats waarbij de intake van een omvattend deel van het
individuele producten- en dienstenaanbod en de procesmatige afhandeling
van dat aanbod object van verandering is. Meer radicale ingrepen zijn er
bijvoorbeeld in de steden waar de organisatie van de fysieke loketten
grondig werd bijgestuurd door verregaande integratie en concentratie;
bijvoorbeeld: “Per product heeft men niet enkel een beschrijving gemaakt
maar ook een overzicht van de klanteninteracties. Voor een product,
bijvoorbeeld subsidies, kunnen er meerdere interacties zijn. Bij elke
interactie werd beschreven wat de moeilijkheidsgraad is, welke verbinding
er is met bestaande backofficetoepassingen, de kencijfers over het gebruik
enz. In totaal hebben we 2000 productinteracties. Op basis van die lijst met
producten en interacties zijn we dan gezamenlijk aan de slag gegaan om de
producten in logische clusters bij elkaar te brengen in een aantal thema’s
vanuit het perspectief van de klant. Daaruit zijn 7 clusters gedefinieerd.”.
׀ 74 ׀
Ingrepen in de processen reiken verder dan de intakezijde. De
geïnterviewden verwijzen naar wenselijke of in uitvoering zijnde
aanpassingen aan de backofficezijde van processen gericht op de reductie
van administratieve lasten en het verhogen van de interne efficiëntiewinst
door procesvereenvoudigingen, standaardisatie, het hergebruik van data en
authentieke gegevens uit centrale authentieke bronnen.
“De beschrijving heeft inzichten opgeleverd: we hadden
bijvoorbeeld zeven begraafplaatsen en op elke begraafplaats was er
een andere procedure.”
“Dat [vereenvoudigen] moet de insteek zijn van alles. Een
voorbeeld binnen ons bedrijf: de herwerking van het
retributiereglement waarbij bijvoorbeeld alle belastingen onder de
vijf euro werden afgeschaft omdat de administratieve opvolging
veel duurder was dan de effectieve inkomsten. De visie is om bij
een project van digitalisering en optimalisering, elke stap in vraag
te stellen. Dat is dan projectmatig. Daarnaast hoop en wil ik dat
onze kwaliteitscoördinatoren dat permanent doen. Zeker voor die
producten met een groot volume.”
Administratieve vereenvoudiging is een doelstelling van elke centrumstad
maar de mate waarin dat resulteert in effectieve procesvereenvoudigingen
verschilt tussen de steden. In een aantal steden verwijzen de
geïnterviewden naar een gebrekkige aandacht voor procesoptimalisaties;
bijvoorbeeld: “Het ganse procesdenken vraagt sturing om processen uit te
tekenen. Het is soms een andere manier van denken als je een manier van
werken gewoon bent. Het is moeilijker om er kritisch tegenaan te kijken.
Er zijn wel mensen die zonder problemen over flows spreken maar dat is
een kleine minderheid. Dat staat hier nog in de kinderschoenen.”. Een
andere geïnterviewde verwijst naar de sterke controlegerichtheid van zijn
organisatie. Dat zorgt voor lange afhandelingstijden.
In andere steden is het streven naar procesvereenvoudigingen al meer
verankerd in de organisatie; bijvoorbeeld: “Ik vind het een belangrijk issue
dat de kwaliteitscoördinator om de maand binnenkomende vragen kan
bestuderen en procesmatig voorstellen kan formuleren. Die werking is in
elk bedrijf wat verankerd. Het is van belang snel te reageren en het de
vraag te analyseren: wat ligt er aan de basis en wat kunnen we er aan
׀ 75 ׀
veranderen?”; en: “Wanneer diensten nu software aanvragen kijken we
vandaag eerst naar de processen in kwestie om die te gaan
vereenvoudigingen of herschikken.”.
In meerdere steden treffen we omvattende veranderingsprojecten aan die
gericht zijn op een efficiënter databeheer. De interviews maken duidelijk
dat de realisatie van meer gegevensuitwisseling en hergebruik van gegevens
een uitdaging is voor de steden; bijvoorbeeld: “Dit project gaat over hoe we
alle aanwezige data van de stad kunnen koppelen. En dat staat nog in zijn
kinderschoenen. Dat wordt een ongelofelijke uitdaging om daarmee te
starten. Ze focussen nu op persoonsinformatie, verenigingsinformatie,
ondernemingen enz. Met andere woorden alle databanken die alle diensten
afzonderlijk hebben. Dat is stap één maar daar stopt het niet mee: je hebt
ook alle data die gebonden zijn aan het openbare domein die we kunnen
koppelen aan GIS. In sommige andere toepassingen zitten dan weer andere
GIS-lagen.”.
Meerdere geïnterviewden wijzen erop dat er op het vlak van stedelijke
databeheer nog heel wat efficiëntiewinsten te boeken zijn. Eén stad
beschikt bijvoorbeeld over een toepassing die een gecentraliseerd
databeheer mogelijk maakt maar in de praktijk blijft het beheer van data
een dienstgebonden aangelegenheid: “Wij hebben gekozen voor de
toepassing X van onze softwareleverancier. Maar we stellen vast dat als we
nu een mailing zouden moeten uitsturen en je vraagt dat aan sport, cultuur
of de jeugddienst, dat je dan nog drie verschillende lijsten zal krijgen.”.
Eén centrumstad beschikt over een centrale database met adressen,
ondernemingsgegevens enz. die is verbonden met twee authentieke
bronnen: het Rijksregister en de Kruispuntbank van Ondernemingen. De
databank blijft up-to-date door periodieke dumps van gewijzigde data uit
de authentieke bron en biedt het voordeel dat de uitwisseling van de data
met andere toepassingen mogelijk is omdat het merendeel van de stedelijke
toepassingen door eenzelfde leverancier zijn ontwikkeld. Desondanks
gebruiken niet alle medewerkers deze centrale databank en treedt er
vervuiling van de data op.
Op het vlak van personengegevens beschikken centrumsteden over lokale
bevolkingsbestanden. Dat bestand fungeert niet noodzakelijk als een
centraal databestand voor persoonsgegevens. In een aantal centrumsteden
׀ 76 ׀
blijven de kerndata van het bevolkingsbestand onder de exclusieve
autonomie van de dienst bevolking. Een medewerker meldt: “Voor het
ontsluiten van onze eigen bevolkingsgegevens lopen wij nog steeds aan
tegen een veto van onze bevolkingsdienst. Dat soort van reflexen vertraagt
de boel.”. In andere centrumsteden hebben diensten wel een toegang tot
de data uit het lokale bevolkingsbestand: “Persoonsgegevens worden heel
veel in de andere diensten gebruikt. We hebben dat allemaal goed opgelost
door het gebruik te loggen. Dat is compleet in orde en we zijn op dat vlak
één van de weinige steden.”.
De stedelijke ambities op het vlak van de individuele dienstverlening
impliceren dat de vraag, melding of klacht van de klant het uitganspunt
wordt bij de technologische en organisatorische herinrichting van de
individuele dienstverlening. In combinatie met de ambities om multikanaal
dienstverlening te implementeren, de transparantie van dienstverlenings-
processen te verhogen (via het communiceren van statusinformatie) dringt
standaardisatie van de dienstverleningsprocessen zich op. Efficiënte(re) en
klantgerichte(re) dienstverleningsprocessen zijn verondersteld te staan of
vallen met gedigitaliseerde en gestandaardiseerde processen of workflows.
Alle steden kondigen daarom veranderingen op het vlak van de ICT-
architectuur aan. Een blik op de effectieve veranderingspraktijk levert
meerdere lessen op.
Ten eerste verkrijgen de aangekondigde technologische oplossingen zoals de
midoffice en aanverwante concepten (zie supra) verschillende operationele
conceptualiseringen in de praktijk en varieert de scope en de
functionaliteiten van deze ICT-oplossingen. Tabel 9 illustreert dit aan de
hand van twee conceptualiseringen van de midoffice.
׀ 77 ׀
Tabel 9: de midoffice in de praktijk7
Stad X: to be – in fase van functionele analyse Stad Y: as is - geïmplementeerd
Datatransferfunctie
Service bus voor “data-gedreven transfer” / “datamatching” van authentieke bronnen naar het CRM
authenticatie- en identificatie-mechanisme als “glijmiddel” tussen het CRM en de website: een éénmalige log in mogelijk maken
Datatransferfunctie
De midoffice tussen de front- en backoffice: koppelingen van bestaande backofficetoepassingen aan het midofficesysteem
Statusinformatie naar de PIP, klantbegeleidingssysteem (fysieke loketten) en klantencontactcenter
Centrale contactendatabank
Het CRM als centrale contactendatabank
Logging van processen via het CRM
Kerndata: zonder verdere verrijking
Centrale adressendatabank
Centrale adressendatabank als onderdeel van het midofficesysteem
Koppelingen met authentieke bronnen
Digitale workflows
Geen set van toepassingen voor de digitalisering van processen
Backofficetoepassingen blijven de basis voor de afhandeling van de individuele dienstverlening
Digitale workflows
Digitalisering van processen: workflows via dossiermanagementsysteem, documentenmanagementsysteem, versiebeheer, digitaal archief,…
Implementatie van nieuwe backofficetoepassingen met een ‘open’ karakter
Ten
Ten tweede toont de analyse aan dat de aangekondigde of wenselijk
geachte implementatie van organisatiebrede midofficesystemen in een
meerderheid van de steden nog niet is gestart.
“Ook een broker die de frontoffice linkt met de backoffice hebben
we nodig. Nu is de broker nog per applicatie.”
“Ik weet niet of de markt al klaar is voor een service bus voor het
koppelen van toepassingen. Ik zie het nog niet direct gebeuren.”
“De volgende stap is nu de creatie van een midoffice, waarop je
applicaties kunt integreren.”
7 Voor meer info over het onderscheid tussen de ‘dikke’ en ‘dunne’ midoffice zijn de
(vergelijkende) analyses van Keller & Roovers (2006) en het werk van Roovers, Kuiper & Keller (2007) één van de weinige bijdragen die verheldering brengen in de conceptuele onduidelijkheid over de midoffice en aanverwante systemen (zie ook Bayens & Lankhorst, ibid.).
‘dunne midoffice’ voor een aantal
diensten ‘Dikke’ organisatiebrede midoffice
׀ 78 ׀
“Wij willen het proces van werken met authentieke bronnen in de
stad van de grond krijgen en volgen de centrale ontwikkelingen wel
op maar we hebben geen toepassingen die daar gegevens gaan
ophalen.”
Ten derde duiken er in een meerderheid van de steden minder omvattende
ICT-realisaties op dan wat het aangekondigde ideaaltype van een
midofficesysteem doet vermoeden. De scope is minder breed dan
organisatiebrede midofficesystemen en is beperkt tot een aantal
dienstverleningsprocessen. Tabel 10 en 11 bevatten voorbeelden.
Tabel 10: ‘pragmatische’ ICT-oplossingen (1)
Case
Een nieuwe backofficetoepassing voor de procesmatige intake, afhandeling en behandeling van ‘inschrijvingen voor sportkampen’
Situatie X Grotendeels manueel proces
Proces (ruwe schets):
1300 inkomende aanvragen per jaar
Inscannen van de poststukken en opslag op een server
Verspreiding van de gescande aanvragen naar de verwerkende eenheden
Uitprint bij de verwerkende eenheden van de individuele aanvragen
Opmaak van een beschikkingsrooster in de outlookagenda van de medewerkers
Opmaak van contracten: naam per naam en manueel via het overschrijven van gegevens uit het aanvraagformulier
Uitprint van de contracten
Manuele opvolging van de terugkerende contracten
Trekken van een lijst met de kinderen die ingeschreven zijn voor de sportkampen
Op basis van deze lijst werden de gegevens manueel overgetypt in het boekhoudsysteem voor het generen van de facturen
Situatie Y Naar een gedeeltelijke digitalisering van het proces
Online aanvraag is nu mogelijk: tijdens de aanvraag wordt nagegaan of de voorgestelde inschrijving mogelijk is, er is een één-op-één koppeling tussen de frontoffice- en backofficeluik van de toepassing
Wanneer de aanvraag is goedgekeurd, genereert de backofficetoepassing een contract dat manueel wordt verzonden
Het contract komt ondertekend terug: dat wordt aangegeven in de toepassing die vervolgens automatisch een factuur genereert, de debiteurentoepassing is gekoppeld met de nieuwe backoffice-toepassing
De medewerkers van de sportdienst kunnen daardoor de betaling van de factuur controleren en opvolgen (vroeger financiële dienst)
׀ 79 ׀
Tabel 11: ‘pragmatische’ ICT-oplossingen (2)
Case
Een nieuwe procesmatige afhandeling voor het uitlenen van materiaal ter ondersteuning van evenementen
Situatie X Evenementenmateriaal is verspreid bij meerdere diensten
Elke dienst hanteert een eigen reglement en waarborgsysteem
Er is geen coördinatie bij de afhandeling of intake: de klant doet verschillende aanvragen en haalt materiaal af bij de verschillende diensten met verschillende openingsuren
Politiediensten worden (indien nodig) via e-mail op de hoogte gebracht
Manuele opgave van gegevens in het facturatiesysteem
Situatie Y Het evenementenmateriaal is geconcentreerd bij één verantwoordelijke dienst
Eén waarborgsysteem werd ingevoerd
Eén reglement werd ingevoerd
De aanvraag verloopt via één online formulier dat een e-mail genereert waarvan de gegevens in de verwerkende backofficetoepassing worden overgetypt
Er is een koppeling met de toepassing van de financiële dienst die een factuur genereert
De politie ontvangt, wanneer nodig, een automatisch gegeneerde melding
Ten vierde is het doorbreken van de geschetste padafhankelijkheid niet
vanzelfsprekend. Het onderzoek wijst op organisatorische factoren
(bijvoorbeeld: een gebrek aan expertise en capaciteit, een gebrek aan
budget, weerstand), technologische factoren (bijvoorbeeld: ICT-
toepassingen kunnen onmogelijk ‘opengebroken’ worden) en
omgevingsfactoren (bijvoorbeeld: de markt voorziet niet in de gewenste
toepassingen) die inwerken op de realisatie van de stedelijke doelstellingen.
Op deze verklaringen gaan we in de volgende empirische onderzoeksfase
dieper in.
De veranderingspraktijk op het vlak van de stedelijke ICT-huishouding is
minder eenduidig radicaal en meer heterogeen dan de aangekondigde
doelstellingen doen vermoeden. Tabel 9 bevat twee voorbeelden van hoe de
heterogene ICT-veranderingspraktijk finaal tot een andere inrichting van
dienstverleningsprocessen leidt.
׀ 80 ׀
Tabel 12: twee dienstverleningsprocessen vergeleken
Proces: aflevering van het attest ‘samenstelling van het gezin’
Stad X De aanvraag kan via een fysiek loket, een e-loket (via module), een e-mail of een fax
Online: identificatie met eID of op basis van een token is mogelijk evenals het manueel invoeren van gegevens
Na de online aanvraag volgt de verzending per post (enkele dagen)
Statusinformatie is beschikbaar binnen de webmodule
Stad Y De aanvraag kan via een fysiek loket, een e-loket en een e-formulier (met eID)
Een aanvraag via het e-formulier impliceert de verzending van het attest per post
Een aanvraag via het e-loket maakt een onmiddellijke ontvangst van het attest via e-mail dankzij een digitale stempel mogelijk
Statusinformatie is overbodig in het geval van een aanvraag via het e-loket
Proces: ‘meldingen’
Stad X Digitalisering via midoffice- systeem
Definiëring van verschillende meldingstypes (bijvoorbeeld: rattenbestrijding) conform het principe van ‘procesgestuurd’ werken
De intake kan online via een e-fomulier of telefonisch via het klantencontactcenter
Indien online: de klant kan zijn identificatiegegevens aangeven via eID of manueel intypen
De achterliggende procesflow is compleet gedigitaliseerd in een midofficesysteem: statusinformatie opvolgen via de PIP of via e-mail is mogelijk, extrageren van informatie uit processen (managementinfo) is mogelijk
De midoffice als ‘dikke midoffice’ (zie supra)
Stad Y Deels manuele / deels gedigitaliseerde afhandeling
Er is een online meldingskaart met een ‘open’ veld: de klant geeft een eigen beschrijving van de melding
Alle gegevens moeten manueel ingetypt worden door de klant: aanmelden met eID is niet mogelijk
De melding genereert een e-mail als basis voor de afhandeling: er is geen gedigitaliseerde workflow; e-mails worden doorgestuurd en komen vaak verkeerd terecht
Stad Z Deels manuele / deels gedigitaliseerde afhandeling
De intake van meldingen gebeurt online via een meldingsformulier met een aantal open en gesloten velden
Identificatiegegevens moeten manueel ingetypt worden
Voor de meldingstypes die gepreciseerd zijn, is het achterliggende proces gedigitaliseerd: er is automatische toewijzing, medewerkers accepteren, behandelen, voeren uit en handelen af
In het proces zijn terugkoppelingsmomenten naar de klant gedefinieerd: dat kan via een voorgeprogrammeerde brief, e-mail of telefonisch
Een melding die deeladviezen noodzaakt, vereist manuele afstemming tussen diensten: deze processtappen zijn niet gedigitaliseerd en verlopen via e-mail
׀ 81 ׀
4. Conclusie
In dit onderzoeksrapport exploreerden we veranderingen op het vlak van de
beheersmatige organisatie van de individuele dienstverlening in de dertien
Vlaamse centrumsteden. Het verkennend onderzoek leert ons dat de steden
een (ambitieuze) veranderingsagenda ontwikkelen of hebben ontwikkeld.
Twee metadoelstellingen liggen aan de basis van de veranderingen: het
streven naar een (1) efficiëntere en (2) meer klantgerichte georganiseerde
intake, behandeling en afhandeling van individuele producten en diensten.
Het onderzoek wijst op verschillende dynamieken die invloed uitoefenen op
de gepercipieerde nood aan verandering. Er ontwikkelt zich een nieuw
discours over de organisatie van de individuele dienstverlening dat is
geïnspireerd op reorganisaties in Nederlandse steden. De aanhangers van
het discours geloven in het potentieel van technologische toepassingen om
de organisatie van de individuele dienstverlening efficiënter en
klantgerichter te reorganiseren. Er duiken nieuwe beelden en aannames op
over de klant, de stedelijke ambtenaar en de beslissingsnemers. Het
discours slaat aan bij stedelijke ambtenaren en politici die het gebrek aan
interne inefficiëntie en klantgerichtheid van de individuele dienstverlening
erkennen.
Externe impulsen van klanten werken in op het ontstaan van de
veranderingsagenda en de veranderingstrajecten. Klanten wijzen de
stedelijke overheid via meldingen, klachten, klanttevredenheid- en
behoefteonderzoek op hun voorkeuren, negatieve ervaringen en
preferenties. Hoewel de klanttevredenheid van burgers hoog is, streven
steden naar maximale klanttevredenheid en nuanceren stedelijke
ambtenaren de hoge klanttevredenheid. Het verwachtingsniveau van de
klant wordt door stedelijke ambtenaren als te laag beschouwd.
De analyse toont de dubbele invloed aan van hogere overheden op het
ontstaan en het verloop van de bestudeerde veranderingen. Wetgeving,
decreetgeving en interbestuurlijke e-governmentprojecten beïnvloeden
zowel direct als indirect, zowel positief als negatief (barrières) het ontstaan
en verloop van de veranderingen.
׀ 82 ׀
De perceptie overheerst binnen steden dat de realisatie van interne
efficiëntiewinsten en een meer klantgerichte individuele dienstverlening
complementair zijn. De belangrijkste doelstellingen zijn: meer online
dienstverlening of transacties, integratie van de frontoffice-entiteiten,
organisatiebrede multikanaal dienstverlening en efficiënte en klantgerichte
gedigitaliseerde dienstverleningsprocessen. Midofficesystemen of
aanverwante technologische concepten moeten de steden in staat stellen
om deze doelstellingen te realiseren door een betere digitale transfer van
data en procesinformatie tussen systemen, een organisatiebreed databeheer
en gedigitaliseerde workflows te faciliteren.
Ondanks de gelijkaardige doelstellingen is de geoperationaliseerde
veranderingspraktijk vanuit meerdere oogpunten heterogeen.
Het online dienstverleningsaanbod verschilt. De verschillen hebben
betrekking op de mate waarin de intake is gedigitaliseerd, het aantal
aangeboden online producten en diensten, de ingebruikname van een PIP en
de functionaliteiten van de PIP.
De mate van integratie van de stedelijke frontoffice-entiteiten varieert en
evolueert aan verschillende snelheden. De organisatie van de fysieke
dienstverlening varieert tussen verregaande integratie (tot de introductie
van een afdeling ‘externe dienstverlening’), stapsgewijze integratie
(bijvoorbeeld: burgerzaken als samenvoeging van de diensten bevolking en
burgerlijke stand) tot het behoud van een groot aantal stedelijke diensten
met eigen loketten. De dominante tendens is een verschuiving naar fysieke
loketintegratie en –concentratie in één stadskantoor. Er is een proliferatie
van types van fysieke frontoffice-entiteiten: stadskantoren met
loketintegratie –en concentratie, gedeconcentreerde dienstverlening,
mobiele dienstverlening en sectorgebonden loketconcentratie of -integratie
(bijvoorbeeld: woonwinkel) met of zonder samenwerking met derde partijen
(bijvoorbeeld: OCMW, huisvestingsmaatschappij enz.).
De implementatie van klantencontactcenters is beperkt tot enkele steden.
Meerdere steden hebben wel dienstoverschrijdende of organisatiebrede
telefonische meldpunten en infolijnen geïmplementeerd. In sommige steden
blijven meerdere autonome telefonische meldpunten actief en in andere
steden is er voornamelijk sprake van een dienstgebonden telefonische
dienstverlening.
׀ 83 ׀
Individuele dienstverleningsprocessen zijn een ‘gewenst’ object van
verandering maar de mate waarin een denken in termen van processen en
procesoptimalisering is geïnstitutionaliseerd en omgezet in een operationele
veranderingspraktijk varieert tussen de steden. De organisatorische
scheidingslijnen van de entiteiten verantwoordelijk voor de intake,
behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen wijzigen in
wisselende mate en op verschillende wijzen. Back- en frontoffice verkrijgen
naargelang verschillende processen, producten, diensten en steden andere
invullingen.
De stedelijke ICT-infrastructuur en -architectuur is in wisselende mate
object van verandering. Steden verwachten veel van de implementatie van
midofficesystemen of aanverwante systemen maar de effectieve
implementatie is een uitzondering. De midoffice krijgt verschillende
conceptualiseringen in de veranderingspraktijk van de steden. Het aantal
functionaliteiten van midofficesystemen varieert tussen: een ICT-platform
voor het digitaliseren van processen, een centraal databeheer en een
geoptimaliseerde transfer van kern- en procesdata tussen toepassingen. Het
ideaaltype van een organisatiebrede ICT-architectuur en -infrastructuur
wordt in meerdere steden ingeruild voor andere technologische innovaties;
bijvoorbeeld: nieuwe dienstoverschrijdende backofficetoepassingen. Het
resultaat van al deze veranderingen is ‘procesmatige heterogeniteit’:
dienstverleningsprocessen met een sterk gelijkaardige of dezelfde finaliteit
zijn technologisch en organisatorisch verschillend ingebed in verschillende
steden. Die heterogeniteit vormt het startpunt voor een volgende
empirische onderzoeksfase.
׀ 85 ׀
Referenties
Bayens, G. & Lankhorst, M. (2008). De Midoffice ontrafeld. Via Nova Architectura, juni 2008. Retrieved from:
http://www.via-nova-architectura.org/artikelen/tijdschrift/de-midoffice-ontrafeld.html.
Bekkers, V.J.J.M. (2008). De elektronische overheid is dood? Lang leve de elektronische overheid! Een
terugblik en perspectief. Essay presented at University College Ghent, Rotterdam: Erasmus Universiteit.
Boudry, E., De Rynck, F., Janssens, S. & Rotthier, S. (2009). E-government: nieuwe kans of nieuw probleem.
Brugge: Die Keure.
Brudney, J. & Selden S. (1995). The adoption of Innovation by Smaller Local governments: The case of
Computer Technology. American Review of Public Administration, 25, 1.
De Potter, A. (2007). KMA, het kennismanagementsysteem van de stad Antwerpen. In: Janssens, L., Peeters,
N. & Verhaert, R. (2006). Handboek dienstverlening: over het kastje en de muur. Uitgeverij Politeia: Brussel.
Denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010). Kerndata. Informatie aan het werk
in uw bestuur. Lokeren: V-ICT-OR vzw.
Frambach, R.T. & Schillewaert, N. (1999). Organizational Innovation Adoption: A Multi-Level Framework of
Determinants and Opportunities for Future Research. ISBM Report 29.
Hajer, M.A., (1989). Discourscoalities in politiek en beleid: De interpretatie van bestuurlijke heroriëntering in de Amsterdamse gemeentepolitiek, Beleidswetenschap, 3. Hiemstra, J. (2003). Presterende gemeenten. Hoe gemeenten beter kunnen presteren. Kluwer: Alphen aan
den Rijn.
Holden, S. H., Norris, F. & Fletcher, P. D. (2003). Electronic Government at the Local Level: Progress to Date
and Future Issues. Public Performance and Management Review, 26, 3.
Hoogwout, M. (2010). De rationaliteit van de klantgerichte overheid. Een onderzoek naar de spanningen die de invoering van het klantdenken bij gemeenten veroorzaakt en de manier waarop gemeenten daarmee
omgaan. Nieuwegein: Uitgeverij Réunion.
Janssens, L., Peeters, N., & Verhaert, R. (2006). Handboek dienstverlening: over het kastje en de muur.
Uitgeverij Politeia: Brussel.
Johnston, R. & Clark, G. (2001). Service Operations Management. Prentice-Hall, Harlow, UK.
Keller, W.J. & Roovers, M. (2006). Elektronische dienstverlening: tussen front- en backoffice. Informatie,
juni 2006.
Macaw (2013). De complexiteit van een BizTalk omgeving. Retrieved from:
http://www.macaw.nl/projecten/de-complexiteit-van-een-biztalk-omgeving.
Memori (2010). Digitale dienstverlening – regio Kortrijk. Onderzoek naar de (digitale) dienstverlening van
Kortrijk, Harelbeke, Waregem, Wevelgem en Zwevegem door Memori, i.s.m. Leiedal. Syntheserapport.
Mechelen: Onderzoekscentrum KHMechelen.
Memori (2009). Digitale Stad Mechelen, tussen vandaag en morgen. Syntheserapport. Mechelen:
Onderzoekscentrum KHMechelen.
Millard, J., Iversen, J.S., Kubicek, H., Westholm, H. & Cimander, R. (2004). Reorganisation of government
back offices for better electronic public services, Final report to the European Commission, Danish
Technological Institute & Institut für Informationsmanagement. University of Bremen, Volume 1.
׀ 86 ׀
Noels, B. (2012a). Toekomsten voor dienstverlening. Inspiratie voor het vormgeven en organiseren van
dienstverlening in lokale besturen. Uitgeverij Politeia: Brussel.
Noels, B. (2012b). Dienstverlening is een sterk politiek thema. Interview met Wim Dries en Rudi Van Gurp.
Lokaal (trefdageditie). Brussel: de VVSG.
Norris, D. F. & Kraemer K. L. (1996). Mainframe and PC Computing in American Myths and Realities in Public
Organizations. Public Administration Review, 56, 6.
Perneel, K. Foré, J. & Bauwens, S. (2010). Een efficiënte en effectieve overheid. De loketten van de stad
Leuven: anders en efficiënter. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 2010, 1.
Pieterson, W. & Teerling, M. (2008). Kanaalkeuze. Klanten kiezen kanalen. Twente: Telematica Instituut.
Roovers, M., Kuiper, F.J. & Keller, W.J. (2007). Het midoffice – Elektronische dienstverlening tussen
frontoffice en backoffice. Den Haag: Uitgeverij Academic Service.
Unizo (2010). Hoe ondernemersvriendelijk zijn de Vlaamse gemeentelijke websites? Onderzoek naar de
kwaliteit van de gemeentelijke digitale website. Onderzoeksrapport. Brussel: Unizo-vorming vzw.
Vallet, N. & De Rynck, P. (2005). Leren van en over stadsorganisaties. Rapport over de bestuurskundige en
beleidsmatige context voor het werken met een stadsmonitor. Gent: Hogeschool Gent.
Van Deursen, A.J.A.M. & Van Dijk, J.A.G.M. (2008). Digitale vaardigheden van Nederlandse burgers. Een
prestatiemeting van operationele, formele, informatie en strategische vaardigheden bij het gebruik van
overheidswebsites. Enschede: Universiteit Twente.
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2011). De iOverheid. Amsterdam: Amsterdam University
Press.
![Untitled-2 [steunpuntbov.be]steunpuntbov.be/rapport/s2A0505001_vergrrijzing_vanmullem.pdf · Title: Untitled-2 Author: sbov secretariaat Created Date: 5/26/2008 9:53:07 PM](https://static.fdocuments.nl/doc/165x107/5fb13a7c99e07802a137f08a/untitled-2-title-untitled-2-author-sbov-secretariaat-created-date-5262008.jpg)
