De Nederlandsche BankOrganisatiediagnose “De Wereld van organisaties”

Naam: Erik Verschoor Bedrijf: De Nederlandsche BankStudentennummer: 500 66 23 71 Adres: Westeinde 1 Klas: 12.2 1017 ZN AmsterdamDocenten: E. van Geemen Datum: 03-10-2012

L. Kras

1

Inhoudsopgave: Paginanummer

Inhoudsopgave p2

Inleiding p3

Hoofdstuk 1 DNB structuur1.1 Verbindingen p41.2 Differentiatie p41.3 Specialisatie en FMPG structuur p41.4 Lijn-, lijn/staf of matrixstructuur p51.5 Afstemmingsmechanisme p51.6 Steile/Platte organisatie p51.7 Span of control /spanwijdte p51.8 Personeelssamenstelling p6

Hoofdstuk 2 DNB cultuur2.1 Cultuurtypering volgens Harrison p72.2 Quinn en Cameron p72.3 Ui-model van Sanders en Nuijen p7

Bronnen:3.1 Boeken p83.2 Websites p83.3 Bijlages

3.31 Het ui-model volgens Sanders en Nuijen p93.32 De cultuurtypologie volgens Quinn en Cameron p93.33 Organogram DNB p103.34 Organogram ESCB-DNB p113.35 Verschil steile/platte organisatie p11

2

InleidingZoals in de opdracht wordt in deze organisatiediagnose een middelgrote tot een grote organisatie geanalyseerd, in dit geval De Nederlandsche Bank (DNB). Om goed te weten te komen hoe DNB in elkaar zit, wordt de analyse in tweeën gedeeld, structuur en cultuur. Allereerst wordt gekeken tot welke overkoepelende organisaties DNB behoord. Daarna wordt de structuur geanalyseerd, dit wordt gedaan door de volgende punten te behandelen.

Ten eerste wordt gekeken naar de differentiatie en specialisatie van DNB. Ten tweede wordt de FMPG structuren beschrijven en toegepast op de organogram van DNB. Ten derde moet gekeken worden naar wat voor soort structuur de organisatie heeft (lijn- lijn/staf of matrixstructuur). Verder worden alle afstemmingsmechanismen genoemd en zullen degene die DNB toepast, worden toegelicht. Daarnaast wordt uitgelegd of DNB een steile of platte organisatie heeft. Ook zal steeds meer gekeken worden naar hoe DNB is elkaar zit, zo wordt verteld wat de span of control is en de spanwijdte is. Ook deze zal worden toegepast op DNB. Als laatst zal voor de structuur gekeken worden naar de personeelssamenstelling, hierdoor is de overgang naar cultuur het simpelst.

Dan wordt in het tweede deel van de analyse gekeken naar de cultuur. Hier wordt aan de hand van de modellen van Harrison, Quinn & Cameron en van Sanders & Nuijen de cultuur van DNB beschreven. De meeste informatie hiervan is verkregen via correspondentie met Annalotte van de afdeling P&O recruitment. Verder is er nog informatie van DNB haar site gehaald. Prima inleiding

3

Hoofdstuk 1: OrganisatiestructuurAllereerst staat in dit hoofdstuk hoe de moederorganisatie van DNB in verbinding staat met DNB. Daarnaast staan de punten differentiatie, FPMG structuur, afstemmingsmechanisme, span of control en personeelssamenstelling centraal in het eerste hoofdstuk.

1.1 VerbindingenDe Nederlandsche bank moet zich houden aan de regels van een drietal overkoepelende

organisaties. Allereerst moet zij zich houden aan de gezamenlijke regels van alle Nationale Centrale Banken (NCB) in de wereld. Deze regels gaan vooral over prijsstabiliteit en het betalingsverkeer.

Verder maakt DNB als een van de zeventien vestigingen, deel uit van de Europese Centrale Banken (ECB). Zij moet zich hierbij houden aan de regels die de presidenten van deze banken hebben opgesteld. De regels die door de ECB worden opgesteld gaan over de toekomst, de ontwikkeling en het behoud van de euro. Een goed voorbeeld over het behoud van de euro is dan ook de lening aan Griekenland.

Als laatste overkoepelende organisatie is er nog het Europees Stelsel van Centrale Banken (ESCB). Deze organisatie richt zich op alles wat te maken heeft met de eurozone, en heeft veel invloed in de wereld. Het ESCB zorgt ervoor dat Europa als handelseenheid kan concurreren met landen als Amerika. De regels die door het ESCB zijn opgesteld zijn dan ook in belang van de eurozone.

Daarnaast heeft DNB binnen Nederland enorm veel macht, aangezien het vrijwel elk bedrijf mag beoordelen op bekwaamheid, deze autoriteit is door de koningin gegeven. De reden hiervoor is dat DNB ervoor wil zorgen dat Nederland een stabiele economische markt behoud.

1.2 DifferentiatieEr zijn volgens Lubberding en Lievers (2006) twee soorten differentiatie, horizontale en

verticale. Horizontale differentiatie is waarbij de afdelingen op hetzelfde niveau zitten. De afdelingen vallen allemaal onder dezelfde horizontale lijn. Daarnaast hoort horizontale differentiatie ook bij een groeiende organisatie. Daarentegen richt verticale differentiatie zich vooral op de verdeling van het niveau tussen leidinggevende en medewerkers, dus een hiërarchie. Er zijn meerdere lagen in de organogram, dit zijn vaak organisaties met een steile organogram (zie bijlage vijf).

Gesteld kan worden dat bij DNB er horizontale differentiatie plaats vindt. Dit is te zien vanwege een aantal punten. Ten eerste vanwege het feit dat in de organogram (zie bijlage drie) de afdelingen in functies worden onderverdeeld. Verder is in de organogram te zien dat alle afdelingen zich op een horizontale lijn met elkaar bevinden. Daarom heeft DNB horizontale differentiatie. En geen verticale differentiatie?

1.3 Specialisatie en FPMG structuur Verder moet gekeken worden hoe DNB zich specialiseert. Om dit te bekijken moet eerst

gekeken worden welke vier soorten indelingen Lubberding & Lievers (2006) onderscheiden. Allereerst is er de interne differentiatie, oftewel de functionele indeling (F-indeling). Bij deze indeling wordt iedereen met dezelfde functie onder één afdeling gegroepeerd.

Naast interne differentiatie onderscheiden Lubberding & Lievers ook nog drie andere indelingen, deze worden geschaard onder interne specialisatie. Om te weten te komen hoe DNB gespecialiseerd is, moet eerst gekeken welke specialisatie indelingen er zijn. Dit zijn: de geografische (G-indeling), de markt- (M-indeling) en de productindeling (P-indeling). De geografische indeling is wanneer er voor de organogram maar een van de regio’s is gekozen waar het bedrijf een vestiging heeft. De marktindeling daarentegen wordt ingericht aan de hand van de soorten klanten. Als laatst, de product indeling, deze wordt gebruikt wanneer de afdelingen worden ingedeeld naar verschillende gespecialiseerde subafdelingen. Gesteld kan worden, dat DNB over interne specialisatie beschikt. Dit komt doordat zij haar afdelingen in gespecialiseerde subafdelingen heeft geplaatst. Hierdoor beschikt zij over de productindeling, en is dan ook productgericht. Dit komt ook mede door het feit dat DNB een adviesinstelling is. En

4

laat dan zien waar die p-indeling zich bevindt, welke producten bieden ze aan? Ik kan het helaas niet lezen in het organogram, maar gelukkig is er internet. Ik zie een p-indeling en ook een M.1.4 Lijn, lijn/staf of matrixstructuur

Zoals heel goed te zien is in de organogram (zie bijlage drie), heeft DNB vooral een lijn/staf structuur. Dit is te zien door verschillende punten. Allereerst worden alle afdelingen onderverdeeld. Er zijn meerdere strepen die verticaal lopen, dit gedeelte is de lijnstructuur. Het andere gedeelte is namelijk de stafstructuur. Dit is te zien, doordat alle subafdelingen een horizontale lijn bevatten, waardoor gesteld kan worden dat dit adviesgevende afdelingen zijn, stafafdelingen. Dit klopt ook, aangezien DNB één groot adviesorgaan is voor bedrijven in heel Nederland. Ik kan je niet volgen. Wat is het kenmerk van een lijn/staf organisatie ? Waar zit de staf bij DNB ? Volgens mij bij bedrijfsvoering.

1.5 AfstemmingsmechanismeAfstemmingsmechanisme zijn de manieren waarop er binnen een organisatie werk op

elkaar wordt afgestemd (Kluijtmans, 2010). Volgens Mintzberg zijn er vijf afstemmingsmechanisme (Kluijtmans, 2010). Allereerst is er de onderlinge afstemming, dit afstemmingsmechanisme wordt overal wel eens gebruikt, aangezien twee mensen elkaar onderling wel eens helpen. Ten tweede is er de directe supervisie, hierbij geeft de baas de rest van zijn medewerkers de opdracht om iets te doen, een soort monarchie, dit zie je vaak bij kleine familie bedrijven. Ten derde is er volgens Mintzberg de standaardisatie van werkprocessen. Dit komt voornamelijk voor bij lopende band werk. Het is dan ook het blijven herhalen van de werkzaamheden. Deze soort komt voornamelijk voor in de industrie. Het vierde afstemmingsmechanisme is de standaardisatie van bekwaamheden. Bij dit afstemmingsmechanisme gaat het erom dat iedere werknemer vanuit z’n eigen kennis weet wat hij of zij moet doen. Dit komt vaak voor bij organisaties zoals ziekenhuizen en universiteiten. Als laatste veelgebruikte afstemmingsmechanisme is er de standaardisatie van output. Dit wordt voornamelijk gebruikt bij markt georiënteerde bedrijven. Hierbij gaat het om het resultaat, oftewel output. Prima uitleg

Gesteld kan worden dat bij DNB er twee van de vijf afstemmingsmechanisme worden gebruikt. Ten eerste, zoals bij de meeste bedrijven vindt er bij DNB onderlinge afstemming plaats. Daarnaast is het erg belangrijk bij DNB dat iedereen zijn opleiding en kennis goed ter beschikking stelt, gesteld kan worden dat er standaardisatie van bekwaamheid is. DNB is door deze twee afstemmingsmechanisme een echte organisatie vol professionals. helder

1.6 Steile/platte organisatieHet verschil tussen een steile en platte organisatie is alleen te zien in de organogram. Wanneer de organisatie weinig niveaus heeft, dan heeft de organisatie een platte organisatie (zie bijlage vijf). Wanneer de organisatie veel niveaus heeft, en dus veel verticale lijnen, is het een steile organisatie. DNB is overduidelijk een platte organisatie, dit kan gezien worden doordat de onderverdeling van de afdelingen allemaal naast elkaar staan (zie bijlage drie). En dit is een organogram van de hoofdstructuur, de aftakking naar specifieke afdelingen en medewerkers is niet zichtbaar.

1.7 Span of control/spanwijdte Om te beginnen moet het verschil tussen span of control en spanwijdte benoemd

worden, zo is de span of control de hoeveelheid mensen die een leidinggevende onder zich kan hebben. Terwijl de spanwijdte de werkelijke hoeveelheid personeel aangeeft die een leidinggevende onder zich heeft. Bij DNB ligt de span of control gemiddeld rond de 30/40 medewerkers. Terwijl de spanwijdte, de werkelijke hoeveelheid medewerkers onder een leidinggevende, bij elke afdeling anders is. Zo ligt de spanwijdte van de afdeling communicatie rond de 30 werknemers, maar bij de afdeling toezicht op banken ligt de spanwijdte op vijftien werknemers. Er zijn verschillende redenen waarom deze zo verschillend zijn. Allereerst werken er bij de afdeling toezicht op banken, teams met alleen maar professionals, deze gaan gezamenlijk naar een probleem kijken. Daarentegen wordt bij de afdeling communicatie ervan

5

uitgegaan dat iedereen z’n taak al weet, en ook weet hoe hij deze invult. Hierdoor is de afdeling communicatie makkelijker te leiden. Top!!!

1.8 PersoneelssamenstellingDe personeelssamenstelling bij DNB is bij elke afdeling erg verschillend, dit is niet zo

raar in een organisatie bestaande uit zo’n 1800 medewerkers. Gesteld kan worden dat als alle afdelingen naast elkaar worden gezet, er ongeveer net zoveel vrouwen als mannen zijn. De gemiddelde leeftijd van DNB in zijn totaliteit ligt rond de 40 jaar. Daarentegen zijn er natuurlijk wel afwijkingen, zo zijn er net afgestudeerde medewerkers, maar ook werknemers die bijna met pensioen gaan. Er is dus een groot verschil aan jong en oud bij DNB. Ook is er een verschil in opleiding, aangezien DNB ervoor wil zorgen dat iedereen de mogelijkheid heeft om bij de organisatie te kunnen werken. Daarentegen wordt wel het beste van je verwacht, en worden vaak alleen de beste mensen van mbo, hbo en WO aangenomen. En etnische afkomst?

6

Hoofdstuk 2: CultuurNaast de structuur van DNB is er ook nog cultuur. Om deze uit te diepen wordt er naar de afdeling communicatie gekeken. Allereerst wordt gekeken naar de organisatiecultuur volgens de indeling van Harrison. Daarna wordt het model van Quinn & Cameron uitgediept. Ten slotte wordt het ui-model van Sanders en Nuijen bekeken. Fijn dat je het steeds inleidt.

2.1 Cultuurtypering volgens HarrisonHarrison heeft een indeling van vier patroonsoorten bedacht (Kluijtmans, 2010). Deze

bestaat ten eerste uit de rolcultuur, waarbij het vooral draait om het volgen van de regels en procedures van het bedrijf. Ten tweede is er de taakcultuur, hierbij gaat het vooral om de output/prestatie. Ten derde bestaat er de persoonscultuur, deze is gericht op het succes van het individu. Als laatste is er nog de machtscultuur, deze cultuur is vaak te zien bij kleine bedrijven. Verder is er vaak een continu gevecht om een belangrijke baan binnen het bedrijf.

Bij DNB zijn er vooral twee van deze cultuurtype zichtbaar. Allereerst heeft DNB duidelijk een persoonscultuur, vanwege het feit dat het een advies- en onderzoeksinstelling is. Leg uit Daarnaast zoekt DNB voornamelijk de beste voor het vak, zodat iedereen met op een professionele manier een bijdrage kan leveren aan het bedrijf. Verder heeft DNB een taakcultuur, omdat zij ervoor willen zorgen dat het resultaat wat ze leveren, van top kwaliteit is. Het draait daarom om resultaat, en kan daarom beschreven worden als een taakcultuur. Uitleg persooncultuur niet helder

2.2 Cultuurtypering volgens Quinn en CameronVolgens de cultuurtypologie van Quinn en Cameron (Kluijtmans, 2010) zijn er vier

organisatietypen (zie bijlage twee). De vier organisatietypen zijn als volgt, ten eerste het familietype, deze is flexibel en intern gericht. Ten tweede is er de hiërarchie, deze is gebaseerd op stabiliteit en is intern gericht. Ten derde is er de adhocratie, deze is gericht op flexibiliteit en extern gericht. Als laatste organisatietype bestaat er het markttype, hierbij is het type dan ook extern gericht en richt zich vooral op stabiliteit.

Bij DNB gaat het vooral om de marktype, stabiliteit en extern gerichtheid. Daardoor kan gesteld worden dat DNB een marktgericht cultuurtype heeft. Verder kunnen bijna alle punten in bijlage twee, toegepast worden op DNB. Zo is DNB erg resultaat gericht, wil zij een stabiele markt creëren en draait het ook om reputatie en prestatie. ok

2.3 Ui-Model van Sanders en NuijenHet Ui-Model van Sanders en Nuijen bestaat uit vier ringen onderverdeeld in vier

punten, namelijk symbolen, helden, rituelen en waarden (Lubberding & Lievers, 2010). Wat is het kenmerk van het model? Allereerst de vierde en buitenste ring de symbolen, dit zijn items waaraan het bedrijf herkent kan worden. Bij DNB is dit ten eerste hun logo, en ten tweede het enorme hoofdkantoor in Amsterdam. Dan naar de derde ring, namelijk helden. Hierbij zijn er twee soorten helden, allereerst de held van DNB, dit is bij hun altijd de president, in dit geval Klaas Knot (DNB, 2012, webpagina bron tien). Daarnaast is er ook nog de ideale werknemer, deze moet over de kernwaarden professionaliteit en integriteit beschikken. Verder moet de nieuwe medewerker openheid, samenwerkingsgezindheid en verantwoordingsgevoel bezitten. Dit is grotendeels gebaseerd op de normen en waarden van de organisatie.

Nu de buitenste twee ringen bekeken zijn, wordt er naar de binnenste twee ringen gekeken. Zo is er nog de ring met rituelen. Bij DNB vallen hier veel verschillende punten onder. Ten eerste heeft DNB verschillende activiteiten voor haar werknemers, zo is er bijv. Jong DNB voor werknemers onder de 35 (DNB, 2012, webpagina bron drie). Daarnaast organiseren zij nog vele andere netwerken voor hun medewerkers. Verder wil DNB naar de buitenwereld zo professioneel mogelijk overkomen, ze doet er dan ook alles aan om haar reputatie te verbeteren. Dit is bijv. te zien aan de kledingkeuze van werknemers. Als laatste en meest binnenste ring zijn er de normen, waarden en verwachtingen. De normen, waarden en verwachtingen bij DNB zijn: “verantwoordelijkheid durven te nemen, veranderingen niet schuwen, samenwerken en collega’s

7

met respect aanspreken op resultaten en gedrag” (DNB, 2012, webpagina bron drie). Leuk dat je het onderdeel cultuur nog zo goed hebt kunnen uitwerken, zonder dat je op gesprek bent geweest

Ik mis een afsluiting

8

3. Bronnenlijst:

3.1 Boeken:

Foot, M. & Hook, C. (1996). Human Resource Management een inleiding (5de geh. herz. dr.). Amsterdam: Pearson Eduction Benelux.

Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM (1ste dr.). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.

Lubberding, J. & Lievers, B (2006). De bestaansvoorwaarden (p87-105). Groningen: Noordhoff uitgevers.

prima3.2 Webpagina:

1. DNB (2012). Organogram. Geraadpleegd op 13 september 2012,http://www.dnb.nl/binaries/Organogram%20DNB%20201209%20NL_tcm46-144498.pdf

2. DNB (2012). Afdeling Communicatie. Geraadpleegd op 26 september 2012,http://www.dnb.nl/over-dnb/werken-bij-dnb/werkgebieden/dnb216929.jsp

3. DNB (2012). Cultuur DNB. Geraadpleegd 20 september,http://www.dnb.nl/over-dnb/werken-bij-dnb/cultuur/index.jsp

4. DNB (2012). P&O structuur, cultuur. Geraadpleegd 25 september 2012,http://www.dnb.nl/over-dnb/werken-bij-dnb/werkgebieden/dnb217428.jsp

5. DNB (2004). Foto DNB hoofdkantoor. Geraadpleegd 30 september 2012,http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6d/NederlandscheBank.jpg

6. ECB (2012). Organogram volledig overzicht. Geraadpleegd op 13 september 2012,http://www.ecb.int/ecb/orga/orgachart/chartlist/html/index.nl.html

7. ECB (2012). ECB: ECB, ESCB en het Eurosysteem. Geraadpleegd op 13 september 2012, via: http://www.ecb.int/ecb/orga/escb/html/index.nl.html.

8. (2012). Organigram. Geraadpleegd op 30 september 2012, http://passie.horeca.nl/pdf/21493/10_Organisatiestructuur

9. Schop, G. J. (2012). cultuur: waarden en opvattingen. Geraadpleegd op 20 september 2012,http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2_1_5__cultuur__waarden_en_opvattingen.html

10. Tromp, R (2011). FD: Ruimer denken & mensen laten groeien. Geraadpleegd 30 september 2012,http://www.dnb.nl/binaries/FD%20Inspiratiepagina's%20DNB_tcm46-240385.pdf

9

3.3 Bijlagen:

Bijlage 3.31: Ui-model volgens Sanders en Nuijen

Bijlage 3.32: Cultuurtypologie volgens Quinn en Cameron

10

11

Bijlage 3.34: organogram DNB-ESCB

Bijlage 3.35: verschil steile/platte organisatie

12