Voorwoord 7

STRATEGISCH POSITIONERENInleiding 113P-model 11De strategische positionering 14

Hoofdstuk 1 Strategie 17Strategische Key Success Factors 17De uitvoering van de strategie 19Creativiteit als strategisch middel 21Inzicht in het probleem 24Waarom niet? 24

Hoofdstuk 2 Positioneren 27De strategische driehoek 27Positioneringsvarianten 31De voorkeurspositie 33Positioneringsdomein 35Perceptie 36

Hoofdstuk 3 Problemen 43De strategische rol van problemen 43Het ontstaan van het probleem 44Soorten problemen 45De oplossing voor het probleem 46Aspirinestrategie 49Omgaan met problemen 49Diagnose 56De probleempiramide 57

Hoofdstuk 4 Veranderen 61Verandermanagement 61Communicatie bij verandering 64Strategie van tekortkoming 66

DE POSITIE DIE HET MEESTE VOORDEEL OPLEVERT

Hoofdstuk 5 Het doel 73De positie die het meeste voordeel oplevert 73Een motiverend doel 74Missie en visie 75BHAG 77

Hoofdstuk 6 De doelgroep en haar behoeften 81Doelgroepbehoeften 81Psychografische segmentering 83Behoeftemodel 86Factoren die het gedrag beïnvloeden 88De ontwikkeling van behoeften 89

Hoofdstuk 7 Het doel van strategisch positioneren 99Doelstellingen strategisch positioneren 99Herpositioneren 101

HET PROBLEEM DAT DE GEWENSTE POSITIE IN DE WEG STAAT

Hoofdstuk 8 Strategisch inzicht 107Een andere kijk op problemen 107De probleemdefiniëring 109

Hoofdstuk 9 De probleemstelling 113De kern van het probleem 113De positie van het probleem 116Persoonlijke problemen 120

Inhoud

DE OPLOSSING VOOR HET AANWEZIGE PROBLEEM

Hoofdstuk 10 Een positieve propositie 125Een motiverende verbetering 126

Hoofdstuk 11 Toegevoegde waarde 129Het maximaliseren van de toegevoegde waarde 129Toegevoegdewaardepiramide 130

Hoofdstuk 12 Een overtuigende propositie 135Het innemen van een voorkeurspositie 135

Hoofdstuk 13 De rol van communicatie 139Communicatie en creativiteit 140

Hoofdstuk 14 De planmatige middeleninzet 143De briefing 144

STRATEGISCH POSITIONEREN SAMENGEVAT

Hoofdstuk 15 Strategisch positioneren 1493P-model compleet 149Eindcase: de perfecte positionering voor dit boek 154

Hoofdstuk 16 Controle 159SAFE-methodiek 159

7

Voorwoord

Problemen zijn voor mij een ongekende bron van inspiratie. Niet voor niets ben ik twee adviesbureaus begonnen die zich dagelijks bezighouden met complexe organisatie- en communicatievraagstukken. Eén bureau dat communicatie-oplossingen biedt vanuit inzicht in het probleem (INZICHT Communicatie) en één bureau dat organisaties effectiever en efficiënter met problemen leert omgaan (The Problem Company) waardoor sneller en beter resultaat wordt bereikt.

Waarom deze focus op problemen? Omdat strategie in essentie draait om het oplossen van de problemen die het gewenste doel in de weg staan. Omdat problemen onlosmakelijk verbonden zijn met de gewenste vooruitgang. En omdat alleen inzicht in het probleem laat zien wat de beste oplossing is. Dus stop denken in oplossingen en start denken in problemen!

Door alle relevante modellen, methodieken en theorieën op het gebied van orga-nisatiestrategie, verandermanagement en (marketing)communicatiestrategie met elkaar te verbinden – en vervolgens samen te vatten tot de essentie – ben ik tot het 3P-model gekomen. Een eenvoudig toe te passen model dat de gewenste positie, het probleem dat deze positie in de weg staat en de propositie die dit probleem het beste oplost met elkaar verbindt.

Dit model is de rode draad van mijn boek en de basis van een werkwijze die ik strategisch positioneren noem. Strategisch positioneren motiveert doelgroepen om hun huidige gedrag te veranderen in ons voordeel, waardoor de gewenste positie kan worden ingenomen. Omdat niets méér motiveert dan een tekortko-ming werk ik bij strategisch positioneren altijd vanuit mijn strategie van tekort-koming. Door de huidige situatie namelijk te positioneren als een tekortkoming en onszelf vervolgens te positioneren als de beste oplossing voor dit probleem motiveren we de doelgroep om haar gedrag in ons voordeel te veranderen. Want alleen verbetering leidt tot de gewenste verandering.

In dit boek worden diverse modellen, methodieken en theorieën behandeld die ik aanscherp, combineer of samenvat op basis van strategisch positioneren. Ik ben geen expert in elk van deze specifieke vakgebieden en wil mijzelf ook niet voor-

8

doen als zodanig. Ik laat in dit boek zien wat de onderlinge samenhang is en hoe we hier eenvoudig gebruik van kunnen maken bij strategisch positioneren, wat wél mijn expertise is.

Strategisch positioneren kan ten slotte worden toegepast op organisatieniveau, op merkniveau en op persoonlijk niveau. Variërend van een intern veranderings-proces of het (her)positioneren van een merk tot het realiseren van persoonlijke doelen. Door exact te weten welk probleem de gewenste positie in de weg staat kunnen we namelijk de strategie ontwikkelen die dit doel sneller, beter en blij-vender realiseert.

Ik wens je veel leesplezier en vooral veel inzicht!Julian Stevense

9

‘Niets is moeilijker dan het innemen van de positie die het meeste voordeel oplevert.’

Positioneer de huidige situatie als een tekortkoming en positioneer jouw propositie vervolgens als de beste

oplossing voor dit probleem.

STRATEGISCH POSITIONEREN

11

Inleiding

De perfecte positionering positioneert de huidige situatie van de doelgroep als een tekortkoming en positioneert jouw propositie als de beste oplossing voor dit probleem. Zo creëer je maximale toegevoegde waarde voor de doelgroep en daarmee direct maximale toegevoegde waarde voor jouw propositie. En hoe groter het gepercipieerde probleem – de gevoelde tekortkoming – des te groter is de toegevoegde waarde die de doelgroep aan de oplossing – jouw propositie – toekent.

Model 1 Probleem versus oplossing

Maximale toegevoegde waardePositieve perceptieMotivatie tot gedragsverandering

Voldoende toegevoegde waardePositieve perceptieGeen motivatie tot gedragsverandering

Neutrale toegevoegde waardeNeutrale perceptieGeen motivatie tot gedragsverandering

Onvoldoende toegevoegde waardeNegatieve perceptieGeen motivatie tot gedragsverandering

Grootte van het gepercipieerde probleem

Waarde van de geboden oplossing

3P-MODEL

Om tot de perfecte positionering te komen gebruik ik het 3P-model dat ik speciaal voor het strategisch positioneren van organisaties, merken en mensen heb ontwikkeld. Het model laat zien wat de samenhang is tussen de gewenste positie, het aanwezige probleem en de overtuigende propositie die dit probleem oplost en daarmee de gewenste positie realiseert.

In dit boek worden diverse marketing- en communicatietermen gebruikt, maar dat betekent niet dat het 3P-model alleen kan worden ingezet bij marketing- en

12

communicatievraagstukken. Het model is juist uitermate geschikt om allerlei soorten interne en externe organisatievraagstukken en zelfs persoonlijke vraag-stukken op te lossen. Communicatie is namelijk hét middel bij uitstek is om interne en externe doelgroepen te motiveren tot het gewenste gedrag. Als we het in dit boek over positioneren hebben, dan kan dit betrekking hebben op het positio-neren van organisaties, merken, producten, diensten en zelfs mensen. Hoewel we in dit boek termen als organisatie, merk, aanbod en oplossing door elkaar zullen gebruiken refereren we hiermee altijd aan de gecommuniceerde propositie die een plek inneemt in het brein van de doelgroep.

Het prettige aan het 3P-model is dat het een eenduidig model is dat eenvoudig is toe te passen. Je kunt er direct mee aan de slag, zelfs als je de rest van het boek nog niet gelezen hebt. En dat is ook precies de bedoeling van dit boek; een werk-wijze die begrijpelijk is, direct kan worden toegepast en snel en blijvend resultaat oplevert.

Toen ik na een aantal aanscherpingen klaar was met het uiteindelijke 3P-model en dit ging testen in de praktijk kwam ik tot de ontdekking dat het naadloos aansluit bij de ‘Golden Circles’ van Simon Sinek. Een stappenplan dat organisaties gelukkig steeds vaker en beter inzetten. Daarnaast is het 3P-model de visuele uitwerking van de definitie die ik hanteer voor strategie en waar ik regelmatig op zal terug-komen in dit boek. Een definitie die vanzelfsprekend nauw verbonden is met mijn focus op problemen en de ondertitel van dit boek. We zullen allereerst stilstaan bij de begrippen strategie en positioneren en daarbij vooral kijken naar de essentiële rol die problemen spelen bij het ontwikkelen van de perfecte positionering. Je zult daarbij inzien hoe je met behulp van de strategie van tekortkoming doelgroepen kunt aanzetten tot het gewenste gedrag en daarmee jouw probleem effectief en efficiënt kunt oplossen. In de opvolgende delen zal ik de afzonderlijke stappen van het 3P-model meer in detail toelichten.

Het 3P-model bestaat uit drie overzichtelijke stappen die elk afzonderlijk weer bestaan uit drie specifieke stappen. Tussen de opeenvolgende stappen van het 3P-model ontstaat telkens een duidelijke conclusie, waarmee de samenhang tussen de verschillende stappen duidelijk wordt en er tegelijkertijd een controle plaatsvindt. Het model hanteert een volledige 360 graden (full circle) benadering, waarmee de perfecte positionering altijd een volledig geïntegreerd advies ople-vert. En dat is belangrijk omdat de ervaring leert dat de uiteindelijke implemen-tatie van een strategie vaak ten koste gaat van de effectiviteit en efficiëntie van deze strategie.

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

13

Hieronder zijn de drie stappen, inclusief de tussenliggende conclusies, samen-gevat. In de bijbehorende hoofdstukken staan we hier meer in detail bij stil.

STAP 1: DE GEWENSTE POSITIEDe positie die het meeste voordeel oplevert.Welke positie willen wij als organisatie innemen en welke positie moeten we innemen in het brein van de doelgroep om dit doel te bereiken? Hierbij is het essentieel dat de doelgroep voldoende gemotiveerd wordt door ons doel. Ons doel en de hieruit voortvloeiende propositie moet dus een grotere toegevoegde waarde hebben voor de doelgroep dan de huidige situatie (een verbetering), waardoor voorkeur ontstaat.

STAP 2: HET AANWEZIGE PROBLEEMHet probleem dat de gewenste positie in de weg staat.Waarom nemen wij de door ons gewenste positie nog niet, niet vaak genoeg of niet meer in? Kortom, waarom biedt onze huidige propositie in de perceptie van de doelgroep onvoldoende toegevoegde waarde ten opzichte van de huidige situatie? We verzamelen in deze tweede stap de noodzakelijke informatie om tot de eenduidige probleemstelling te komen die richting geeft aan de oplossing (onze propositie).

STAP 3: DE OVERTUIGENDE PROPOSITIEDe oplossing voor het aanwezige probleem.Welke belofte moeten we communiceren, en op welke wijze, om de gewenste positie alsnog te kunnen innemen? In deze laatste stap gaan we op zoek naar de eenduidige, eenvoudig te begrijpen kernboodschap, de doorvertaling hiervan in een opvallend en onderscheidend communicatieconcept en de bijbehorende plan-matige middeleninzet die de doelgroep overtuigt van onze grotere toegevoegde waarde en daarmee motiveert om haar gedrag in ons voordeel te veranderen.

Zodra je tijdens het toepassen van dit model weet welke positie je wilt innemen en welk probleem je tegenhoudt ontstaat inzicht. Als je vervolgens niet alleen weet wat het probleem is, maar ook welke propositie dit probleem oplost, kun je het noodzakelijke plan van aanpak opstellen dat leidt tot de beste oplossing. Bij de uitvoering van deze oplossing houden we ten slotte rekening met de behoeften van de doelgroep, waardoor we de gepercipieerde toegevoegde waarde van onze propositie kunnen maximaliseren en de gewenste positie alsnog kunnen innemen.

INLEIDING

14

PositieVoorkeur

PropositieOvertuigen

UitvoeringWhat

InzichtWhy

Strategisch positioneren

ProbleemOnvoldoende toegevoegde

waarde

PlanHow

Model 2 3P-model

DE STRATEGISCHE POSITIONERING

Positioneren is veel meer dan een marketing- of communicatiemiddel. Het is een van de meest strategische middelen die een organisatie tot haar beschikking heeft. Positionering moet dan ook benaderd worden als een strategie en niet als een middel. Volgens Michael Porter, gerenommeerd strateeg en hoogleraar aan de Harvard Business School, omvat strategie een selectie van activiteiten waarin een organisatie zal uitblinken en zich dus zal onderscheiden in de markt. Hij omschreef strategisch positioneren daarbij als ‘het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel door het behouden van datgene wat kenmerkend is voor een organisatie’. Hij was echter ook kritisch over het langetermijnrendement van een dergelijke positionering omdat volgens hem in de huidige markt elke markt-positie eenvoudig kan worden gekopieerd en het ontstane concurrentievoordeel op zijn best tijdelijk is.

We moeten dus op zoek naar de positionering die een duurzaam concurrentie-voordeel oplevert, en daarvoor moeten we verder kijken dat alleen naar datgene wat kenmerkend is voor de organisatie. Dat doen we door gebruik te maken van de strategische driehoek van Ohmae, waar we later uitvoerig bij zullen stilstaan. We gaan daarbij op zoek naar de positionering die niet alleen kenmerkend is voor de organisatie, maar vooral onderscheidend van de concurrentie en relevant

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

15

voor de doelgroep. Een positionering die meer toegevoegde waarde biedt dan de huidige situatie en daarmee de noodzakelijke tekortkoming en bijbehorende motivatie voor verandering creëert. Dat is wat wij verstaan onder strategisch posi-tioneren.

INLEIDING

17

1 Strategie

Strategie is van oorsprong een oorlogsterm. De term is ontstaan vanuit het Griekse woord strategos (legeraanvoerder of generaal), dat afstamt van de woorden stratos (leger) en ago (ik leid). Strategie werd dan ook gezien als ‘de kunst van de generaal’. Afkomstig uit de Griekse oorlogstaal betekent strategie letterlijk vertaald ‘het plannen van de vernietiging van de vijand door het effectief inzetten van middelen’ (Bracker 1980).

De Pruisische generaal Carl von Clausewitz gaf in zijn boek Vom Kriege (1832) de eerste heldere omschrijving van het begrip strategie: ‘Strategie vormt het oorlogsplan en verbindt als zodanig de verschillende activiteiten die leiden tot het uiteindelijke doel.’

STRATEGISCHE KEY SUCCESS FACTORS

Strategie bestaat in mijn ogen uit drie essentiële onderdelen, misschien wel het best omschreven als de key success factors voor een effectieve en efficiënte strategie. Strategie begint altijd met het bepalen van het doel (the object of the war: the end of the war). Vervolgens wordt bepaald welk plan in staat is om dit doel te realiseren (makes the plans: the series of acts which are to lead to the final decision). Ten slotte wordt gekeken welke middelen hiervoor moeten worden ingezet (the combats to be fought in each). Een belangrijke toevoeging hierbij is dat deze middelen altijd plan-matig moeten worden ingezet (it links together). Ik omschrijf strategie dan ook als:

‘Strategy is the employment of the battle to gain the end of the War: it must therefore give an aim to the whole military action, which must be in accordance with the object of the War. … in other words… Strategy forms the plan of the War; and to this end it links together the series of acts which are to lead to the final decision, that is to say, it makes the plans for the separate campaigns and regulates the combats to be fought in each.’

CARL VON CLAUSEWITZ, VOM KRIEGE 1780-1831

‘Het realiseren van doelen door het planmatig inzetten van middelen.’

18

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

Model 3 Strategische Key Success Factors

Doel

Middelen Plan

Een strategie die aan deze key success factors voldoet is altijd effectief en efficiënt. We doen de juiste dingen (het realiseren van doelen) op de juiste manier (het plan-matig inzetten van middelen). Daarmee maken we ook direct een duidelijk onder-scheid tussen de begrippen strategie en tactiek, begrippen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De tactiek is namelijk de uitvoering van de strategie, oftewel de planmatige middeleninzet. Strategie bestaat dus uit het realiseren van doelen door het inzetten van een of meer tactieken. En als je deze conclusie nog verder doortrekt, dan kom je tot de conclusie dat de strategie soms weer een tactiek is binnen een groter strategisch kader. Een marketingstrategie bestaat bijvoorbeeld uit meerdere tactieken, maar is binnen de grotere organisatiestrategie zelf ook een tactiek.

Het onderscheid tussen strategie en tactiek geeft ook direct antwoord op de veelvuldig gestelde vraag wat belangrijker is: effectiviteit of efficiëntie. Je kunt namelijk effectief zijn zonder efficiënt te zijn, maar je kunt nooit efficiënt zijn als je niet effectief bent. Bij strategie draait het om effectiviteit, terwijl het bij tactiek, de uitvoering van deze strategie, draait om efficiëntie. Pas als de gekozen middelen leiden tot het gewenste doel kunnen deze middelen efficiënt worden ingezet. Een veel gemaakte fout is dat men vanuit de (beschikbare) middelen te werk gaat. Men beschikt al over middelen of kan deze middelen heel ‘efficiënt’ verwerven. Als deze middelen echter niet leiden tot het

19

gewenste doel, of nog erger: het gewenste doel in de weg zitten, dan zijn deze middelen verre van efficiënt. Je kunt dus pas naar de middeleninzet kijken als de strategie bekend is op basis waarvan deze middelen planmatig kunnen worden ingezet.

Als je de definitie van Von Clausewitz bijna tweehonderd jaar later vergelijkt met populaire managementliteratuur, dan zie je de directe parallel met het boek Start with why van Simon Sinek. Sinek hanteert in zijn boek de drie Golden Circles: WHY, HOW en WHAT. Het doel van Von Clausewitz is de WHY, zijn plan is de HOW en zijn middelen zijn de WHAT. En dat is ook de structuur die aan de basis staat van de perfecte positionering. We beginnen met het definiëren van het doel (de gewenste positie), bepalen welk plan in staat is om het probleem dat dit doel in de weg staat op te lossen en gaan vervolgens de beschikbare middelen plan-matig inzetten.

DE UITVOERING VAN DE STRATEGIE

Als je kijkt naar de uitvoering van een strategie zie je vaak een duidelijke parallel tussen grote strategen, zoals bijvoorbeeld Julius Caesar en Dzjengis Khan. Zij gingen beiden heel planmatig om met hun middeleninzet, die grotendeels uit hun manschappen bestond. Hoewel beiden heel planmatig te werk gingen was de uitvoering van beide strategen heel verschillend. Ze gingen beiden echter te werk vanuit het onderliggende doel en de problemen die zij onderweg naar dit doel dachten te ondervinden.

De manschappen van Caesar stonden bekend om hun enorme toewijding. In tegenstelling tot zijn voorgangers promoveerde Caesar zijn legionairs niet op basis van afkomst, maar op basis van bekwaamheid. Hierdoor ontstond een onge-kende loyaliteit en toewijding. Het leger van Caesar had daarnaast een genieon-derdeel dat bekendstond om zijn ingenieurskwaliteiten. Toen Caesar gedurende een van zijn Gallische veldslagen stuitte op een stad die was gebouwd op een hoog plateau en vanwege de steilheid van de berg moeilijk was aan te vallen, zag hij in dat zijn genie het verschil kon maken. Zijn genie groef een tunnel in de berg met als doel de watertoevoer naar de stad om te leiden naar het eigen legerkamp. Zonder water was de wil van de tegenstander snel gebroken en gaf de stad zich zonder al te veel weerstand over.

Ook Dzjengis Khan ontwikkelde een unieke methode om zijn manschappen te motiveren. Zijn leger was ingedeeld in tientallen, die per tien vervolgens weer werden ingedeeld in honderdtallen, duizendtallen enz. Het lot van elk tiental werd onlosmakelijk aan elkaar verbonden, waardoor ook Khan een ongekende loya-

HOOFDSTUK 1 | STRATEGIE

20

liteit creëerde. Terwijl Caesar dit deed op basis van bekwaamheid, deed Khan dit op basis van angst, een heel belangrijke en overtuigende drijfveer. Als een militair binnen zijn tiental deserteerde, werd niet alleen hij geëxecuteerd, maar het gehele tiental kreeg dezelfde straf. Daarmee ontstond een extreme sociale controle binnen de groep, iets wat noodzakelijk was voor een leger dat zo groot en verspreid was als dat van Khan.

De militaire oorsprong van het begrip strategie komt overeen met de oorsprong van het begrip positioneren. Volgens de Chinese krijgsheer Sun Tzu was er namelijk niets moeilijker dan het verplaatsen van manschappen met als doel posities in te nemen die het meeste voordeel opleveren. Maar ook als je kijkt naar de verschil-lende gebruikte strategieën kun je de link naar positioneren eenvoudig maken.

‘Totale vernietiging van de tegenstander’ gaat ervan uit dat de tegenstander geen enkele fysieke positie meer heeft ingenomen. ‘Het bezetten van het territorium van de tegenstander’ gaat ervan uit dat jij de fysieke positie van de tegenstander hebt ingenomen. In beide gevallen is er bij militaire strategie sprake van het innemen van fysieke posities. Een alternatieve benadering die werd gehanteerd door Dzjengis Khan en Von Clausewitz was een strategie gebaseerd op ‘het breken van het moreel van de tegenstander’. Hierbij is sprake van een mentale positionering waarbij de tegenstander zich – vaak uit pure angst – overgeeft; soms al voordat de strijd is begonnen.

Deze laatste variant sluit goed aan bij mijn strategie van tekortkoming, de basis voor de perfecte positionering. De ‘tegenstander’ (doelgroep in ons geval) concludeert hierbij zelf dat de huidige situatie een probleem is en dat het veran-deren van het huidige gedrag in zijn eigen voordeel is. Een tegenstander die zichzelf ervan heeft overtuigd dat kiezen voor jouw propositie de beste optie is, zal zich ook het beste kunnen neerleggen bij deze keuze, waardoor deze strategie leidt tot een duurzaam concurrentievoordeel. En daarmee wordt positioneren daadwerkelijk strategisch positioneren.

Het Mongoolse leger kende geen gelijke. In de hoogtijdagen strekte het Mongoolse rijk zich uit van Oost-Europa tot aan het uiterste oosten van Azië, waarmee het groter was dan het rijk van Alexander de Grote of het Romeinse rijk. Hoe was Dzjengis Khan in staat een leger op de been te brengen dat zo sterk was dat het een dergelijk rijk tot stand kon brengen? Door een heel eenduidige en overtuigende strategie te volgen.

Als het Mongoolse leger op een onneembare vesting stuitte waren er diverse tactieken die werden uitgevoerd om het aanwezige probleem op te lossen. De

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

21

planmatige wijze waarop het Mongoolse leger met een dergelijk probleem omging doet het legendarische voorbeeld van het Paard van Troje verbleken. Allereerst viel het Mongoolse leger de omliggende, minder goed beschermde, dorpen en steden aan. Dit had drie directe voordelen. Allereerst werd de communicatie van de belegerde stad met de omgeving afgesneden. De dorpen en steden die als communicatieliaison met de omgeving dienden werden hierbij vernietigd. Daar-naast werden een aantal mensen in leven gelaten die konden vluchten naar de belegerde stad. Daar aangekomen konden ze vertellen over de terreur waarmee het Mongoolse leger de dorpen en steden was binnengevallen. Vanzelfsprekend hadden dergelijke verhalen hun directe impact op het moraal van het aanwezige leger. Ten slotte zorgde de aanwas van vluchtelingen voor een extra belasting op de aanwezige voorraden en daarmee uiteindelijk tot verzwakking van het aanwe-zige leger.

Vervolgens begon het Mongoolse leger met het afsluiten van aanvoerroutes en het afsluiten of omleggen van rivieren en overige watervoorzieningen. Inwoners van de omliggende dorpen en steden die beschikten over technische kennis kregen de keuze tussen deelnemen aan de strijd in dienst van het Mongoolse leger of de dood. Zo werd het leger continu versterkt met hoofdzakelijk Chinese en Perzische technici die hielpen bij de ontwikkeling van oorlogsmaterieel en het vergroten van de technische kennis binnen het leger. Ten slotte werd een deel van de bevolking in leven gelaten om te dienen als ‘Kharash’, een menselijk schild. Een strategie waarin letterlijk alle mogelijke middelen, van het Mongoolse leger zelf of van de tegenstander, planmatig werden ingezet om het doel te realiseren.

CREATIVITEIT ALS STRATEGISCH MIDDEL

Kenichi Ohmae, medeoprichter van de strategieafdeling van McKinsey & Company, schrijver van de bestseller The Mind of the strategist en bedenker van de ‘Strategic Triangle’, geeft een heel inspirerende toevoeging aan het begrip strategie. Volgens Ohmae, van oorsprong kernfysicus afgestudeerd aan MIT, is strategie een organisch proces waarbij naast analyse tevens intuïtie, ervaring en vooral gezond verstand moeten worden gebruikt. De beste strategieën zijn volgens hem dan ook perfect planmatig uitgevoerde oplossingen die ontstaan vanuit creatieve, intuïtieve inzichten in het aanwezige probleem. Niet alleen stelt Ohmae hiermee dat strategie veel meer is dan analyse, hij stelt tevens dat inzicht in het probleem een essentiële rol speelt bij het ontwikkelen van de stra-tegie. Twee heel belangrijke toevoegingen waar vaak aan wordt voorbijgegaan maar die essentieel zijn bij strategisch positioneren.

HOOFDSTUK 1 | STRATEGIE

22

Allereerst is er de rol van creativiteit. Veel toonaangevende strategen onder-strepen de visie van Ohmae en geven aan dat juist creativiteit, intuïtie en inzicht noodzakelijk zijn voor een succesvolle strategie. Om jezelf te onderscheiden in de markt moet je namelijk niet alleen kijken naar wat er al is – het analysedeel – maar ook naar wat het kan worden. Denk daarbij aan de legendarische uitspraak van Henry Ford: ‘If I had asked my customers what they wanted, they would have said a faster horse.’

Om meer toegevoegde waarde te bieden dan de huidige situatie moeten we de doelgroep ervan overtuigen dat onze propositie een verbetering biedt; de nood-zakelijke verbetering die de doelgroep motiveert tot verandering. En dat kunnen we alleen doen door het anders (namelijk beter) te doen dan in de huidige situatie. Anders in wat we doen of anders in hoe we het doen. Altijd vanuit de gedachte dat anders dan de huidige situatie leidt tot meer toegevoegde waarde voor de doelgroep. Hierbij zie je ook direct de samenhang tussen beter en anders en verbetering en verandering. Anders moet altijd beter zijn, want zonder verbete-ring is er geen reden voor verandering.

Als we bij positioneren spreken over termen als onderscheid of differentiëren moeten we dit goed in ons achterhoofd houden. De enige reden om onszelf anders te positioneren in het brein van de doelgroep is om deze doelgroep ervan te overtuigen dat we meer toegevoegde waarde bieden; de motiverende verbe-tering. En creativiteit kan hierbij een onderscheidende rol spelen. Zoals Centraal Beheer Achmea bijvoorbeeld liet zien met haar ‘Even Apeldoorn bellen’-cam-pagne. Door hetzelfde generieke product op een sympathieke en aansprekende manier te communiceren – volledig anders dan de doelgroep in de huidige situatie gewend was binnen de categorie – ontstond er voorkeur bij een doelgroep die op dat moment op functioneel niveau geen verschil zag tussen de verschillende aanbieders.

Voordat we tot het ontwikkelen van de strategie overgaan moet vanzelfsprekend eerst een grondige analyse worden verricht. De conclusies die hieruit getrokken worden moeten echter wel de basis vormen voor een creatieve, onderscheidende oplossing die zich onderscheidt en opvalt binnen het ‘slagveld’ aan communica-tieboodschappen. Als we ervan uitgaan dat de doelgroep met duizenden bood-schappen per dag wordt geconfronteerd moeten we simpelweg opvallen om überhaupt overwogen te worden in het brein van de doelgroep. Daarom moeten we creatief te werk gaan en een propositie communiceren die anders is dan wat men al kent of de al bekende oplossing op een andere manier communiceert, waarbij anders vanzelfsprekend altijd ontstaat vanuit de noodzakelijke verbete-ring.

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

23

Er zijn diverse manieren die helpen om tot een onderscheidende oplossing te komen, een oplossing die daadwerkelijk het verschil kan maken. Denk bijvoor-beeld eens out-of-the-box, een veel gebruikte term die oorspronkelijk werd gebruikt in de consultancy om consultants te leren buiten de ‘beperkende’ kaders te denken. Ontwikkel je eigen, unieke marktvisie of creëer een Blue Ocean Stra-tegy voor jouw propositie. Maar ook het kijken buiten de eigen vertrouwde cate-gorie en de (disruptieve) kansen die daar liggen kan leiden tot nieuwe inzichten en unieke oplossingen. Want alleen door anders te kijken naar de huidige situatie zie je oplossingen die je anders niet ziet en vooral oplossingen die anderen niet zien.

Een mooi voorbeeld van de toevoeging van creativiteit, logica en intuïtie op basis van een gedegen analyse is de wijze waarop Virgin nieuwe markten betreedt. Dit voorbeeld is extra interessant omdat Virgin juist bekendstaat om haar creativiteit. Toch begint Virgin altijd met een gedegen analyse van de markt. Men gaat niet ongestructureerd ‘brainstormen’ over nieuwe mogelijkheden, maar kijkt heel goed waar Virgin een concrete verbetering ten opzichte van de huidige situatie kan bieden voor haar (potentiële) doelgroep. Pas nadat de analyse is voltooid gaat men op zoek naar een onderscheidende, creatieve oplossing die een verbetering biedt ten opzichte van de huidige situatie.

We believe in making a difference. In our customers’ eyes, Virgin stands for value for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge.

When we start a new venture, we base it on hard research and analysis. Typically, we review the industry and put ourselves in the customer’s shoes to see what could make it better. We ask fundamental questions: is this an opportunity for restructuring a market and creating competitive advantage? What are the competitors doing? Is the consumer confused or badly served? Is this an opportunity for building the Virgin brand? Can we add value? Will it interact with our other businesses? Is there an appropriate trade-off between risk and reward?

VIRGIN GROUP

HOOFDSTUK 1 | STRATEGIE

24

INZICHT IN HET PROBLEEM

De tweede toevoeging van Ohmae betreft het inzicht in het probleem. Inzicht in het probleem is essentieel bij het ontwikkelen van een strategie en toch wordt hier vaak te snel aan voorbijgegaan. We vervangen het probleem in een strategie vaak direct door de oplossing, en de probleemstelling door de doelstelling. Dit omdat we als organisatie juist vooruit willen. Daarom staan we liever niet te lang stil bij wat ons tegenhoudt, terwijl dat juist de reden is dat we stilstaan. Zelfs in de veel gebruikte SWOT-analyse wordt slechts gesproken over Threats en Weak-nesses, maar nergens wordt keihard het probleem benoemd waar de organisatie mee geconfronteerd wordt. Daarmee wordt de werkelijkheid vaak te rooskleurig omschreven en worden de uiteindelijke doelen niet gerealiseerd. Simpelweg omdat ze te ver af staan van de omschreven huidige situatie.

Als ik in strategische sessies met opdrachtgevers word geconfronteerd met een SWOT-analyse stel ik altijd de vraag hoe urgent de benoemde Threats zijn en hoe kwetsbaar de organisatie is op haar Weaknesses. Juist door dit soort directe vragen te stellen voorkom je dat deze Threats en Weaknesses alleen maar termen blijven in een SWOT, zonder dat er concreet actie op wordt ondernomen en men zich vooral richt op de veel interessantere Opportunities. Door urgente Threats en kwetsbare Weaknesses groter af te beelden in een SWOT (eventueel zelfs in het rood) krijgen ze in elk geval de juiste aandacht en verdwijnen ze niet in het moeras van woorden waartoe een gemiddelde SWOT is verworden. Dit groter en even-tueel in het rood aangeven van de belangrijkste onderwerpen geldt overigens net zo goed voor de belangrijkste Strengths en Opportunities. Ik vraag mij persoonlijk bijvoorbeeld af hoe zichtbaar de Threat van Smartphones was in de SWOT van Nokia. Stond het levensgroot in het rood afgebeeld zodat de focus volledig werd gericht op het oplossen van dit belangrijkste probleem? Of was het slechts een van de vele aandachtspunten die normaliter uit een SWOT naar voren komen?

WAAROM NIET?

Ik begin mijn advies altijd met de vraag ‘Why not?’. Want alleen inzicht in het probleem laat zien waar de oplossing kan worden gevonden. Probeer het zelf maar eens. Kijk naar de doelstellingen die aan de basis staan van jouw strategie en vertaal deze in de bijbehorende probleemstelling. Als de doelstelling 10% groei is, vraag jezelf dan af waarom je deze 10% nog niet gegroeid bent. Als je persoon-lijke doelstelling promotie maken is, vraag jezelf dan eerst eens goed af waarom je deze promotie nog niet hebt gemaakt. Als je het antwoord op deze vraag weet, dan weet je ook direct waar de oplossing zich bevindt.

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN

25

Toen ik The Problem Company, mijn brand & business consultancy, oprichtte ontdekte ik bijvoorbeeld dat mijn propositie te veel nadruk legde op het probleem en te weinig op de oplossing. Een traditionele ‘doel-middel’-fout waarbij ik mijn unieke middel, namelijk ‘Probleemdenken’, als propositie communiceerde in plaats van het motiverende doel voor mijn doelgroep; een snellere, betere en blijvender oplossing dan ze in de huidige situatie krijgen. Met dit inzicht (niet voor niets heet mijn reclamebureau INZICHT Communicatie) ben ik juist de unieke oplossingen die ik bied gaan communiceren. Mijn doelgroep weet namelijk heel goed dat ze een probleem heeft, maar ze komt bij The Problem Company voor de oplossing.

Als je nu opnieuw kijkt naar mijn definitie van strategie, dan kun je concluderen dat we de middelen planmatig inzetten om het aanwezige probleem op te lossen dat het doel in de weg staat. Zoals in het begin van dit boek al is aangegeven draait strategisch positioneren om het creëren van de beste oplossing, de oplos-sing met de grootste toegevoegde waarde voor de doelgroep. Een oplossing die een verbetering biedt ten opzichte van de huidige situatie, waardoor deze huidige situatie als tekortkoming wordt gepercipieerd en de doelgroep wordt gemoti-veerd tot verandering van het huidige gedrag. Om de beste oplossing te kunnen ontwikkelen moet je echter wel exact weten met welk probleem je te maken hebt. En dat gaat nog niet altijd goed. We zijn vaak te opportunistisch, zeker in een extrovert vakgebied als marketing en communicatie, of we staan onder (tijds)druk waardoor we direct in oplossingen denken.

Strategie ontstaat vaak vanuit een zorgvuldige analyse, ondersteund door een ondersteunend excel sheet vol milestones – we zijn tenslotte planmatig – en wordt uiteindelijk samengevat in een powerpointpresentatie met te veel data, te veel (irrelevante) plaatjes en te veel onduidelijke modellen. Prima middelen ter ondersteuning van de strategie, zeker qua intern draagvlak, maar het leidt niet tot een onderscheidende strategie die unieke toegevoegde waarde biedt zoals in het voorbeeld van Virgin. Steve Jobs was bijvoorbeeld een fanatiek tegenstander van traditionele powerpointpresentaties die vooral afleiden van de kern van het verhaal, en in ruim twintig jaar adviespraktijk heb ik zelf ook heel weinig inspire-rende, onderscheidende en vooral overtuigende strategiepresentaties gezien. Een andere veel gemaakte fout bij strategieontwikkeling is het gebrek aan duidelijke keuzes. En dat terwijl het bij strategie net zozeer gaat over wat we níét gaan doen als over wat we wél gaan doen. Een strategie geeft vaak voldoende focus in wat

‘If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.’ALBERT EINSTEIN

HOOFDSTUK 1 | STRATEGIE

26

de organisatie gaat doen, maar is niet duidelijk in wat de organisatie níét gaat doen. Daardoor lopen we altijd het risico om bij de uitvoering van de strategie onze focus te verliezen.

Ten slotte wordt regelmatig de fout gemaakt om een strategie zo complex moge-lijk te omschrijven. Alsof de mate van complexiteit gelijk staat aan de kwaliteit van de strategie. Managementconsultants gebruikten vaak terminologie die bekend-stond als ‘metataal’. De strategie werd op zo’n hoog (meta)niveau omschreven dat het voor de opdrachtgever niet goed te beoordelen was op de daadwerkelijke inhoud. En omdat we als mens niet graag willen toegeven dat we iets niet goed begrijpen werden deze adviezen vaak zonder al te veel discussie aangenomen. Een goede strategie is echter juist eenvoudig en eenduidig omschreven. Eenvoudig, zodat iedereen direct begrijpt wat de strategie daadwerkelijk inhoudt en hoe deze het beste kan worden geïmplementeerd; en eenduidig, zodat hier geen enkel misverstand over kan ontstaan.

Kort samengevat zijn er dus een aantal duidelijke stappen die we moeten volgen bij het ontwikkelen van een effectieve strategie:• Begin bij het probleem en de bijbehorende probleemstelling.• Combineer een rigoureuze analyse van het probleem met het gebruik

van creativiteit, logica en intuïtie bij het formuleren van de oplossing.• Maak harde keuzes, waarbij je duidelijk aangeeft wat je wél en vooral

níét doet.• Omschrijf de strategie ten slotte eenduidig en eenvoudig.

DE PERFECTE POSITIONERING | STRATEGISCH POSITIONEREN