Arnold WijngaardenJeanette Flapper

Dag van de Limburgse financial26 september 2013

Strategie concreet maken tot op de werkvloer!

Agenda• Introductie en context Radar• Strategiekaart• Opzet:

– Proces totstandkoming strategiekaart– Invulling perspectieven

• Implementatie:– Uitgangspunten – Inhoudelijke invulling

• Doorvertaling tot op de werkvloer– Concretisering door invulling jaarplan– Valkuilen

• Onderhoud Strategiekaart• Rol van de controller• Ontwikkelagenda

https://vimeo.com/63722341

Introductie Radar

Introductie Radar• Organisatie voor mensen met een

verstandelijke beperking• Werkgebied: Zuid-Limburg• Omzet: 55 miljoen euro• Cliënten: 1200• Medewerkers: ruim 1000• Locaties: ruim 200

Context Radar Intern:• Platte organisatiestructuur• Integrale verantwoordelijkheid middenkader• Binnenkort: RVE per gemeente

Extern:• ontmanteling van de landelijke AWBZ• Kanteling AWBZ naar WMO• Jeugdzorg onder regie van gemeenten• Invoering participatiewet

Strategiekaart, wat?

Realiseer maatwerk

We bevorderen de kwaliteit van bestaan van mensen met een verstandelijke beperking door ze te laten meedoen in de samenleving

Strategische doelstelling:

Klant

Proces

Financieel

Samenleving

We gaan in gesprek met de cliënt en zijn netwerk over wensen,ondersteuningsbehoeftenen mogelijkheden

Samen met de cliënten diens netwerk ontwikkelen we een persoonlijke strategie voor het bevorderen van diens kwaliteit van bestaan

Wij creëren voorwaarden om met andere organisaties

samen te werken

Doe actief mee in de samenleving (cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partners

Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te doen in de samenleving

Laat processen aansluiten bij de leef-,werk- en leeromgeving van de cliëntMaak een persoonlijk ondersteuningsplan

dat naadloos aansluit bij onze visieVereenvoudig interne processen

Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht

Maak de ondersteuning (van de cliënt) minimaal

kostendekkend

Borg de continuïteit van onze missie

Werk aan inclusie

Zet middelen in voor waardecreatie direct ten behoeve van de cliënt

Bij de ondersteuning v.d. cliënt zetten we onze professionele competenties in naast competenties van anderen

Wij ontwikkelen de eigenorganisatie om de missie zo effectief en zo efficiëntmogelijk te realiseren. Ons kwaliteitsbeleid is daar op gericht.

Medewerker

Strategiekaart, waarom?Nut en noodzaak!

Strategiekaart: Vertrekpunt missie en visie

Omgeving Cultuur

1. Visie en Missie

2. Kritische succesfactoren

3. Organisatiestructuur 4. Strategie, plannen en acties

5. Kritische prestatie-indicatoren

6. Targetsetting proces

7. Performance evaluatie

8. Beloning

Cultuur Omgeving

9.Informatie stromen, systemen, netwerken

10. Werking en gebruik PMS

11. Aanpas-singsvermogen PMS

12. Samen-hang PMS-onderdelen

Bron: Ferreira & Otley

Strategiekaart: Plaats in organisatie (P&C)

Inhoud Niveau Periode Herzien

Visiedocument Missie en visie Hele organisatie

2013 - 2017 2017 of indien nodig

Meerjarenbeleid met Strategiekaart

Ambitie, strategie, programma's en projecten

Hele organisatie

2013 - 2017 Jaarlijkse aanscherping van speerpunten

Kaderbrief Kaders en operationele resultaten

Hele organisatie

1 jaar Jaarlijks

Jaarplannen Operationele resultaten en verbeteracties

Per managementgebied voor lijn en staf

1 jaar Jaarlijks

• Kennis van het gedachtegoed van Kaplan en Norton (BSC) voor de “ontwikkelaar”

• Kennis van de organisatie tot in de haarvaten (en deze om je heen verzamelen)

• Voldoende input van management, stakeholders en middenkader

• Draagvlak van bestuurder en MT

Strategiekaart: Vereisten voor ontwikkeling

Basis voor strategiekaart: Balanced Score Card

Klant

Proces

Medewerker

Financieel

Klant

Proces

Medewerker

Financieel

Invulling BSC voor non-profit organisaties

Profit Non Profit

01-05-2023

Missie: We versterken de eigen kracht van onze cliënten

Klant:Waardepropositie: product/service kenmerken: relaties/netwerk

product prijs beschikbaarheid kwaliteit service imago

Intern proces:Operationeel Klantmanagement Innovatie Wetgeving, sociale processenZorglevering Doelgroepen Creëren kansen Omgeving VeiligheidRisicomanagement Acquisitie Nieuwe zorgproducten Maatschappij Arbeid

Medewerker leren, groeien en innovatie:

Menselijk kapitaal Organisatiekapitaal InformatiekapitaalKennis Cultuur DatabasesVaardigheden Leiderschap NetwerkenInformatie Alignment InfrastructuurOpleiding Teamwork Informatiesystemen

Financieel:productiviteitstrategie (kostenverlagen) groeistrategie (omzet verhogen)kostenefficiënt alternatieve financieringsbronnenoptimaal gebruik activa, (productie)middelen verhogen opbrengst per klant

1. Omgevingsanalyse

2. Herijkingsdocument

3. Klankbord bijeenkomsten stakeholders (RvT, OR, CCR)

4. Concretisering missie en visie

5. Brainstorm over strategische doelen, KSF’s

6. Tweede brainstormsessie met afvaardiging van hoofden, MT, staf

7. World café bijeenkomsten met medewerkers

8. Derde brainstorm: groepering items, doelen per perspectief

9. Definitieve uitwerking door senior beleidsmedewerker en Controller

10. Introductie op ontbijtsessie bij start nieuwe jaarplancyclus (placemat)

Hoe is de strategiekaart tot stand gekomen?

• Vier perspectieven zijn niet limitatief– Criterium: het moet iets toevoegen om het gehele

organisatieverhaal te kunnen vertellen– Toevoeging Radar: Perspectief samenleving

• Invullen van boven naar beneden

• Formuleren beweging, doelstellingen door het stellen van de juiste vragen

Invulling perspectieven

SamenlevingDoe actief mee in de samenleving

(cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partnersWerk aan inclusie

SamenlevingDoe actief mee in de samenleving

(cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partnersWerk aan inclusie

Reden perspectief samenleving:Groot gedeelte van cliënten doet nog niet mee in de samenleving, dus dient er aan gewerkt te worden!Stelling: Maakt klant geen deel uit van het perspectief samenleving?Als we klaar zijn wel, namelijk: Inclusie. Nu nog niet, we moeten nu de cliënt deels nog naar de samenleving brengen….Vraagstelling:Welke bijdrage willen wij leveren als organisatie aan de samenleving? met daarbij onze missie als hoogste doel.

Invulling perspectieven: Samenleving

• Wie zijn onze klanten? • Wat verwachten of vragen klanten van ons?• Welke meerwaarde kunnen we bieden aan klanten?

Generieke concurrentiestrategieën:• Operationele uitmuntendheid: Lage prijzen, kostenefficiënt en

betrouwbaar product• Productleiderschap: Beste product, meest innovatief, beste

prijs/kwaliteit verhoudingen • Klantenintimiteit: Maatwerk product, klantrelatie, kennis

klantbehoeften, hoog serviceniveau

Realiseer maatwerkKlant

Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te doen in de samenleving

Realiseer maatwerkKlant

Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te doen in de samenleving

Invulling perspectieven: Klant

In welke processen dient Radar uit te blinken om een positieve impact te hebben op haar klanten en hoe kan Radar haar waardepropositie gestalte geven?

Doelstellingen benoemen op de meeste relevantie interne processen!

ProcesLaat processen aansluiten bij de leef-,werk- en leeromgeving van de cliënt

Maak een persoonlijk ondersteuningsplan dat naadloos aansluit bij onze visie

Vereenvoudig interne processen

ProcesLaat processen aansluiten bij de leef-,werk- en leeromgeving van de cliënt

Maak een persoonlijk ondersteuningsplan dat naadloos aansluit bij onze visie

Vereenvoudig interne processen

Invulling perspectieven: Proces

Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen krachtMedewerker

Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen krachtMedewerker

Menselijke kapitaal: Hebben de medewerkers de kennis en kunde om de strategie ten uitvoer te brengen?;

Informatie kapitaal: Is de juiste informatie beschikbaar om beslissingen te nemen in het belang van de klant?;

Organisatiekapitaal: Is er een cultuur dan wel structuur aanwezig waarin samenwerking en leiderschap ervoor zorgen dat de missie kan worden voltooid?

Invulling perspectieven: Medewerker

Financieel Maak de ondersteuning (van de cliënt) minimaal

kostendekkend

Borg de continuïteit van onze missie

Zet middelen in voor waardecreatie direct ten behoeve van de cliënt

Financieel Maak de ondersteuning (van de cliënt) minimaal

kostendekkend

Borg de continuïteit van onze missie

Zet middelen in voor waardecreatie direct ten behoeve van de cliënt

In dit perspectief worden een tweetal generieke strategieën onderscheiden:• Opbrengsten verhogen (omzetgroei);• Kosten verlagen (productiviteit, efficiëntie).

Sterk geredeneerd vanuit de profit gedachte.

Binnen zorg vooral het perspectief dat de randvoorwaarde is voor de bovenliggende perspectieven om uit te kunnen voeren. Zonder geld, middelen kunnen er nog zulke mooie doelen gedefinieerd worden maar zijn deze niet uitvoerbaar.

Invulling perspectieven: Financieel

Realiseer maatwerk

We bevorderen de kwaliteit van bestaan van mensen met een verstandelijke beperking door ze te laten meedoen in de samenleving

Strategische doelstelling:

Klant

Proces

Financieel

Samenleving

We gaan in gesprek met de cliënt en zijn netwerk over wensen,ondersteuningsbehoeftenen mogelijkheden

Samen met de cliënten diens netwerk ontwikkelen we een persoonlijke strategie voor het bevorderen van diens kwaliteit van bestaan

Wij creëren voorwaarden om met andere organisaties

samen te werken

Doe actief mee in de samenleving (cliënt en netwerk) Werk samen in netwerken met partners

Bevorder de eigen regie Creëer mogelijkheden om mee te doen in de samenleving

Laat processen aansluiten bij de leef-,werk- en leeromgeving van de cliëntMaak een persoonlijk ondersteuningsplan

dat naadloos aansluit bij onze visieVereenvoudig interne processen

Versterk de autonomie Versterk de competenties Versterk de eigen kracht

Maak de ondersteuning (van de cliënt) minimaal

kostendekkend

Borg de continuïteit van onze missie

Werk aan inclusie

Zet middelen in voor waardecreatie direct ten behoeve van de cliënt

Bij de ondersteuning v.d. cliënt zetten we onze professionele competenties in naast competenties van anderen

Wij ontwikkelen de eigenorganisatie om de missie zo effectief en zo efficiëntmogelijk te realiseren. Ons kwaliteitsbeleid is daar op gericht.

Medewerker

Wat wil je bereiken met de strategiekaart? Radar: communicatiemiddel en kader

Hoe wordt de strategiekaart in de praktijk gebruikt? Radar: Voor de hoofden als hulpmiddel om de jaarplannen te maken

Strategiekaart: Uitgangspunt bepalen voor

inhoudelijke invulling

Inhoudelijke invulling• Concrete doelen versus meer algemene doelen:

Radar: Algemeen van aard (vanwege diversiteit productportfolio)

• Neem de tijd voor uitdiepen strategische doelen: Wat is echt belangrijk in de organisatie.

• Breng focus aan door aantal doelen te beperken

• Start de benodigde beweging afgeleid van de meerjarendoelen met een werkwoord

1. Plaats strategiekaart in het planproces2. Concretisering ambities tot op de werkvloer door

koppeling strategiekaart met de jaarplannen3. Invulling jaarplan(format)4. Valkuilen bij doorvertaling strategiekaart

Doorvertaling naar de werkvloer

Plaats van strategiekaart in planproces

Inhoud Niveau Periode Herzien

Visiedocument Missie en visie Hele organisatie

2013 - 2017 2017 of indien nodig

Meerjarenbeleid met Strategiekaart

Ambitie, strategie, programma's en projecten

Hele organisatie

2013 - 2017 Jaarlijkse aanscherping van speerpunten

Kaderbrief Kaders en operationele resultaten

Hele organisatie

1 jaar Jaarlijks

Jaarplannen Operationele resultaten en verbeteracties

Per managementgebied voor lijn en staf

1 jaar Jaarlijks

Koppeling strategiekaart naar de jaarplannen:• Zorgt voor directe verbinding en alignment met strategie

• Format gebaseerd op strategiekaart “dwingt” het formuleren van congruente doelen af

• Vertaalslag naar begroting noodzakelijk

• Benoemen succesfactoren en prestatie-indicatoren, einddatum, (SMART)

• Houd het simpel en zoek het niet te ver!

Concretisering ambities

titel

Perspectief Tactisch doel Operationeel doel Wanneer KPI/resultaat Budget Samenleving 1. We betrekken het directe

netwerk van de cliënt en andere samenwerkende partijen actief in onze plannen

2. Per gemeente realiseren wij, samen met onze partners, een inclusieve samenleving

1. In april en oktober is een bijeenkomst georganiseerd voor het directe netwerk van de cliënt, waarbij onze plannen en betrokkenheid van het netwerk, bij deze plannen centraal staat.

2. In januari is voor de voorziening in kaart gebracht met welke partijen we al samenwerken en met welke partijen we nog graag een samenwerking willen aan gaan en hoe we die samenwerking zien.

3. Afspraken zijn gemaakt met partijen waar we mee willen samen werken, de uitkomst van deze afspraken zijn vastgelegd in het inclusiedocument.

4. Met het team is in maart bepaald op welke wijze we binnen de voorziening, meer dan nu het geval is, gebruik maken van het directe netwerk/partners van de clienten en zijn afspraken gemaakt hoe we dit willen organiseren.

1. April en oktober 2014.

2. Januari 2014

3. Vanaf april 2014, blijft een dynamisch proces.

4. Maart 2014.

1. 100%

2. Inclusiedocument waarin samenwerking is vastgelegd.

3. Aanvulling van reeds

bestaand document is gerealiseerd.

4. Visie op inclusie vastgelegd in samenwerkingsdocument.

100,- Nvt Nvt Nvt

Operationeel doel Acties Wanneer Opmerkingen

Invulling van het jaarplan

• Operationele doelen worden onvoldoende smart geformuleerd

• Geen/weinig commitment MT-leden zorgt voor onvoldoende doorvertaling en monitoring

• Enkel een format maken is niet voldoende

• Operationele actie wordt benoemd als doel

• Te veel doelen

• Doelen formuleren wordt “doel” op zich

• Argumentatie moet helder blijven (waarom keuze voor een bepaalde doelstelling?)

• Snappen de medewerkers het nog?

Valkuilen bij doorvertaling

Onderhoud strategiekaart: Koppeling met de planning &

control cyclusJaarlijks:• Stappen vanaf ‘Missie en Visie’ doorlopen (Ferreira & Otley)• Evaluatie van strategische doelen• Herijken strategiekaart

Strategiekaart is in eerste instantie houvast voor meerjarendoelstellingen.

Vervolgens per jaar focus bepalen binnen de perspectieven.

Aandachtspunt: versiebeheer en centrale communicatie van actuele documenten.

Jaarplannen voorzieningen

Jaarplannen ondersteunende

dienstenPrijsopslagen met evt. projectplannen

Jaarprogramma Radar

Begroting

Projecten

Kaderbrief

Meerjarenbeleid en Strategiekaart

Missie, Visie Document

Workshop

Workshop

Workshop

Workshop Workshop Workshop

Workshop

Going concern, monitoring door het jaar heen

Controlgedeelte van P&C cyclus– Maandgesprek met hoofden

• Jaarplandoelen• Resultaten op operationele KPI’s• Financiële resultaten

– Vastlegging analyse en acties– Monitoring opvolging

Managementrapportage– KPI’s op concernniveau– Bijzonderheden uit maandgesprekken hoofden– Gesprek Controller met MT

Samenleving

Klant

Proces

Medewerker

Financieel

KPI: Tevredenheid ketenpartners

KPI: Cliënttevredenheid

KPI: Tevredenheid ouders

KPI: Tevredenheid medewerkers

KPI: Exploitatie

KPI: Bezettingsgraad

KPI: Productie

KPI: MICK

KPI: Actieplannen

KPI: Tevredenheid vrijwilligersKPI: FTE

KPI: Verzuim

Rol van de controller: Sturing en bijsturing

• Faciliteren jaarplangesprekken hoofden met divisiemanager (MT-lid)

• Discussie met MT t.a.v.– Evaluatie strategiekaart– Aanbrengen focus– Verdieping & verbetering KPI’s– Kaders stellen

• Verantwoordelijk voor beheer BI-systeem• Procesbewaker P&C-cyclus!

Rol van de Controller in het veranderproces• Volhardt in het teruggrijpen naar de techniek van strategiekaart en

perspectieven

• Verlegt focus van financiën naar zorginhoud (van 1 perspectief naar alle perspectieven in strategiekaart)

• Verzamelt inhoudsdeskundigen om zich heen (senior beleidsmedewerker)

• Laat Collegiaal toetsen om draagvlak te creëren (hoofden en medewerkers)

• Brengt bewuste koppeling KPI’s met perspectief-doelstellingen tot stand

Ontwikkel agenda

Bron: KPMG

Vragen?