CRM in de bioscopenbranchebrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in de bioscopenbran… ·...

CRM in de bioscopenbranche

1

Voorwoord

Het rapport dat nu voor u ligt, is mijn afstudeerscriptie ‘CRM in debioscopenbranche’. Ik wil graag een aantal personen bedanken voor hun bijdrageaan de totstandkoming van deze scriptie.

Allereerst wil ik Monique Schulte bedanken voor haar begeleiding vanuit de NHTV,internationale hogeschool Breda. Zij liet ons zelf nadenken, maar gaf altijd net op tijdeen zetje in de goede richting. Het was een hele fijne samenwerking en ik heb heelveel van haar geleerd.

Eveneens wil ik Pieter van Rooy bedanken voor zijn begeleiding. Ondanks dat hijsoms moeite had met zijn rol als opdrachtgever, heeft hij het zeker heel goedgedaan. Ik vond het prettig om met hem samen te werken.

Daarnaast wil ik alle geïnterviewde personen bedanken. De gesprekken waren nietalleen heel zinvol en vol informatie, maar het was bovenal erg leuk.Ook wil ik de medewerkers van verschillende bioscopen en filmtheaters bedanken,voor het invullen van de enquêtes. Zij hebben een wezenlijke bijdrage geleverd aanmijn scriptie.

Yvonne BrouwersDeurne, april 2004


2

Inhoudsopgave

Voorwoord

Inhoudsopgave

Lijst van tabellen en figuren

Samenvatting

Hoofdstuk 1 Inleiding 7§1.1 Achtergrond en aanleiding 7§1.2 Het management probleem 7§1.3 Onderzoeksdoelstelling 8§1.4 De onderzoeksvragen 8§1.5 Onderzoekstype en –methodiek 8

§1.5.1 Deskresearch 8§1.5.2 Fieldresearch 9§1.5.3 Resultaten 11

Hoofdstuk 2 Marketing 12§2.1 Wat is marketing? 12§2.2 Marketingmix 12

§2.2.1 Product 12§2.2.2 Prijs 13§2.2.3 Plaats (distributie) 13§2.2.4 Promotie 13

§2.3 Ontwikkeling van de marketinggedachte 13§2.3.1 Productie- en productgerichte bedrijven 13§2.3.2 Verkoopgerichte bedrijven 13§2.3.3 Marketinggerichte bedrijven 14

Hoofdstuk 3 CRM 15

Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM 17§4.1 Kritische succesfactoren van CRM 17

§4.1.1 Interne kritische succesfactoren 17§4.1.2 Externe kritische succesfactoren 19

§4.2 Valkuilen van CRM 20§4.2.1 Technologie 20§4.2.2 Te weinig draagvlak 21§4.2.3 Onduidelijk doel 21

Hoofdstuk 5 De bioscopenbranche 23§5.1 De branche 23

§5.1.1 Commerciële bioscopen 23§5.1.2 Filmtheaters 23

§5.2 De brancheorganisaties 24§5.3 Trends en ontwikkelingen 25

§5.3.1 Trends en ontwikkelingen op macrogebied 25§5.3.2 Trends en ontwikkelingen op mesogebied 25§5.3.3 Trends en ontwikkelingen op microgebied 26

Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche 29§6.1 Bedrijfsgegevens 29§6.2 Marketingtoepassingen 32

§6.2.1 Analyse 32§6.2.2 Strategie 33


3

§6.2.3 Implementatie 36§6.3 Spiderplot 37

Hoofdstuk 7 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche 40§7.1 CRMtoepassingen 40

§7.1.1 Analytische CRM 40§7.1.2 Strategische CRM 42§7.1.3 Operationele CRM 45§7.1.4 Organisatie 48

§7.2 Spiderplot 49§7.3 Fases van CRM 51

Hoofdstuk 8 Conclusies 53§8.1 Bioscopenbranche 53§8.2 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche 54§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM 55§8.4 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche 57

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen 59§9.1 Commerciële bioscopen 59§9.2 Filmtheaters 61

Literatuurlijst 64

Bijlagen 66I BrancheorganisatiesII Brief interviewIII Introductiebrief enquêteIV EnquêteV Herinneringsbrief enquêteVI CodeboekVII Tabellen en figurenVIII Waardes spiderplot


4

Lijst van tabellen en figuren

Tabel 1.1 Verdeling enquêtes homogene groepen 11Tabel 1.2 Verdeling respondenten 11

Figuur 5.1 Bioscoopbezoek in NL naar leeftijd 27Figuur 5.2 Bioscoopbezoek in NL naar sekse 27Figuur 5.3 Bioscoopbezoek in gemeenten met een multiplex 28

Figuur 6.1 Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd * Commercieelof filmtheater? 30

Figuur 6.2 Customer intimacy * Commercieel of filmtheater? 31Figuur 6.3 Product leadership * Commercieel of filmtheater? 31Figuur 6.4 Operational excellence * Commercieel of filmtheater? 32Figuur 6.5 Onderzoek doen naar/analyses verrichten ten aanzien van.. 33Figuur 6.6 Formuleren marketingdoelstellingen * Commercieel of

filmtheater? 34Figuur 6.7 Geschreven marketingplan * medewerkers marketing

gehercodeerd 35Figuur 6.8 Afstemmen product op doelgroep * Medewerkers klantcontact

gehercodeerd 37Figuur 6.9 Spiderplot marketing bioscopenbranche 38Figuur 6.10 Spiderplot marketing commerciële bioscopen 38Figuur 6.11 Spiderplot marketing filmtheaters 39

Figuur 7.1 Verzamelen van klantgegevens 41Figuur 7.2 Klantgegevens opgeslagen in centrale database 41Figuur 7.3 Inzicht in terugkerende bezoekers * Commercieel of

filmtheater? 43Figuur 7.4 Onderscheiden homogene klantgroepen aan de hand van

de database, op basis van: 44Tabel 7.1 Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële

bezoekers * Commercieel of filmtheater? 45Figuur 7.5 Communicatie en product aanpassen aan de behoeften en

wensen van de klantgroepen 46Figuur 7.6 Bezoekers met hogere RFM-waarde betere contactmogelijk-

heden en meer persoonlijke benadering 47Figuur 7.7 Medewerkers bewust van belang duurzame relatie 48Figuur 7.8 Spiderplot CRM bioscopenbranche 49Figuur 7.9 Spiderpot CRM commerciële bioscopen 50Figuur 7.10 Spiderplot CRM filmtheaters 51


5

Samenvatting

Achtergrond en aanleidingHet is erg belangrijk om te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijnvan deze klant. Het is belangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor tezorgen voor een vertrouwensband.Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie metde klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil.Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klantwil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten.Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategiesuccesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nogniet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordttoegepast in de vrijetijdssector en wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, enmet name CRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apartbenaderd worden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen deverschillende branches.Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing enCRM in de bioscopenbranche.

Doelstelling en deelvragenDe doelstelling is als volgt geformuleerd:Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in debioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor hetimplementeren van CRM in deze branche.

Als gevolg is de volgende centrale vraagstelling geformuleerd:Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche?

Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen:- Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar?

- Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen?

- Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM?

- Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen?

OnderzoeksmethodeAllereerst is er een literatuurstudie uitgevoerd naar de algemene theorie overmarketing en CRM. Daarna is de literatuurstudie op de succesfactoren en valkuilenvan CRM gericht.Ook is er een studie verricht naar de aard van de bioscopenbranche. Die heeft er toegeleid dat de branche allereerst is opgesplitst tussen de commerciële bioscopen ende filmtheaters. Daarna is elke groep weer opgesplitst in drie aparte groepen, opbasis van het aantal zalen en het aantal vertoningen.

Dit is de basis geweest voor de verdere analyse van de branche. Door middel vandiepte-interviews met (marketing)managers van verschillende bioscopen enfilmtheaters is er meer inzicht verkregen in de huidige marketing- enCRMtoepassingen in de branche.

Daarna is er een kwantitatief onderzoek geweest naar de marketing- enCRMtoepassingen in de branche. Hiervoor is gebruik gemaakt van een enquête, die


6

gestuurd is naar verschillende bioscopen en filmtheaters. Door de analyse van dezeenquêtes is een goed beeld ontstaan van de huidige situatie in de branche.Deze kwantitatieve gegevens zijn grafisch verwerkt in een spider plot, wat hetmogelijk maakt om de bioscopenbranche op een later tijdstip te vergelijken metandere branches in de vrijetijdssector.Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRMweergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp vande verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor eenaantal bioscopen.

ConclusiesBioscopen en filmtheaters proberen wel zoveel mogelijk te kijken naar de wensen enbehoeften van de bezoeker, dat is vooral te zien in de marketingelementen die vaakworden aangepast aan de doelgroepen. Helaas is het niet mogelijk om het producthelemaal aan te passen aan de wensen en behoeften van de bezoeker, omdatbioscopen en filmtheaters vaak vastzitten aan bepaalde grote films of artistiekedoelstellingen. Wat dat betreft staat de bioscopenbranche nog met een been in deproductgerichte strategie.De bioscopenbranche voldoet niet aan alle succesfactoren van CRM. Ze kunnen dusniet in het hele bedrijf de bezoeker centraal zetten. Verder is er vaak niet voldoendedraagkracht binnen een bioscoop of filmtheater. De bezoekers zitten ook vooral vaakniet te wachten op een echte band met een commerciële bioscoop. Bij filmtheatershebben bezoekers dat sneller.Het is voor de bioscopenbranche wel mogelijk om elementen van CRM in te voeren.Dit hebben ze al deels gedaan. Naar voren kwam dat de branche het minst scoort opde analytische en strategische CRM.

AanbevelingenDe aanbevelingen zijn gesplitst voor de commerciële bioscopen en filmtheaters:Commerciële bioscopen

- Alle medewerkers moeten betrokken worden bij de invoering van CRM. Zijmoeten geloven dat de klant centraal staat en daarbij gestuurd worden dooreen enthousiast management

- Verder moeten de bioscopen meer gegevens verzamelen van hun bezoekers,zonder dat dit de bezoekers stoort. Dit kan door makkelijk en redelijkgoedkoop door emailadressen te verzamelen. Verder is het mogelijk doorNAW-gegevens te vragen bij de aanschaf van voordeelkaarten en bij hetinvullen van prijsvragen.

- Met deze gegevens kunnen ze via directe communicatie een redelijkpersoonlijk aanbod aan deze bezoekers aanbieden

- Als ultieme fase is het dan ook mogelijk om de meest frequente bezoekers(voordeelkaarten) te belonen door extra’s.

Filmtheaters- Wat meer dient te veranderen is de relatie tussen de vrijwilligers en

medewerkers en de afdeling marketing. Zij moeten meer gaan samenwerkenom tot een optimale klantgerichtheid te kunnen komen.

- Bezoekers moeten voor een bepaald bedrag lid kunnen worden. Zo kunnende filmtheaters veel gegevens over hen verzamelen.

- Met deze gegevens kunnen ze deze leden directe, op de behoeften van debezoeker afgestemde communicatie aanbieden.

- Ook hier is dan als ultieme fase gesteld, dat de filmtheaters iets extra’sorganiseren voor hun leden, om de loyaliteit te vergroten.


7

Hoofdstuk 1 Inleiding

§1.1 Achtergrond en aanleidingVeel bedrijven zijn er nog steeds op uit om eenvoudigweg zo veel mogelijk nieuweklanten te bemachtigen, zonder lang stil te staan bij de vraag wat die mensen nueigenlijk beweegt. Dat terwijl zoveel feiten erop wijzen dat een andere aanpak nodigis.Het is namelijk een vaststaand feit dat 20% van je klanten zorgt voor 80% van deomzet. Ook is bekend dat het zes keer zo veel kost om een nieuwe klant omzet telaten opleveren dan een bestaande klant.Een stijging van 5% klantenbehoud levert maar liefst 60% meer winst op. Dit komtomdat naarmate men langer klant is, men steeds meer verschillende diensten enproducten afnemen (cross-selling). Ook vereisen nieuwe opdrachten minderonderhandelingstijd; men is bekend met elkaars situatie, wensen, eisen,mogelijkheden en onmogelijkheden. Naarmate de relatie langer in stand blijft,ontstaat een vertrouwensband, die ruilroutine genoemd wordt: het afnamepatroonvan de klant wordt volledig routinematig.

Deze bovenstaande feiten in oogschouw nemend, is het wel degelijk erg belangrijkom te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijn van deze klant. Het isbelangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor te zorgen voor eenvertrouwensband.Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie metde klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil.Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klantwil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten.

Volgens Spruijt (2003) is de noodzaak voor een CRM-strategie toegenomen door hetafnemende productonderscheid en de toename van het aantal distributiekanalen.Klanten gebruiken de kanalen door elkaar en daardoor is het noodzakelijk dat allebetrokkenen op elk tijdstip over actuele data beschikken. De verhoogdedienstverlening naar de klant vraagt ondersteuning van de gehele organisatie.

Menig CRM-project leidt nog niet tot de beoogde financiële resultaten of behaalt zelfsniet de eindstreep. Het besef is doorgedrongen dat de invoering van CRM een langetijd kan duren en dat het beter is te spreken van een proces en programma’s dan vaneen of meer projecten. Bovendien ervaren we dat er niet één CRM is. CRM betekentvoor elke organisatie weer iets anders (Peelen, 2003).

CRM is voor elke branche of bedrijf geschikt, maar in verschillende mate. Bijsommige bedrijven kan CRM heel ver worden doorgevoerd, terwijl er bij anderebedrijven juist maar enkele projecten van CRM succesvol geïmplementeerd kunnenworden.

§1.2 Het management probleemZoals hierboven al is beschreven, is Customer Relationship Management bijnaonmisbaar voor een bedrijf om zich tegenwoordig te onderscheiden van deconcurrenten. Door CRM als bedrijfsstrategie te voeren, weet een bedrijf wie haarklanten zijn en wat de wensen en behoeften van deze klanten zijn. Een bedrijf kanhierop precies inspelen en ook datgene leveren wat de klant wil.Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategiesuccesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nogniet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordttoegepast in de vrijetijdssector.


8

De opdrachtgever wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, en met nameCRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apart benaderdworden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen de verschillendebranches.Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing enCRM in de bioscopenbranche.Door de huidige stand van zaken in de bioscopenbranche te vergelijken met anderebedrijven die CRM al succesvol toepassen, kan er een stappenplan ontwikkeldworden voor deze branche om op een succesvolle manier CRM te implementeren.Met de gegevens uit de verschillende onderzoeken in de vrijetijdssector, wil deopdrachtgever een kenniscentrum vormen. Dit project is wel een meerjarenplan.Door deze kennisopbouw en -verspreiding zal de NHTV de band met het nationalewerkveld verstevigen en zich sterker kunnen positioneren als kenniscentrum.

§1.3 De onderzoeksdoelstellingUit het management probleem komt naar voren dat het oprichten van eenkenniscentrum voor de NHTV een meerjarenplan is. Dit onderzoek is slechts eendeel van het gehele project.Het doel van dit onderzoek zal daarom ook voornamelijk gericht zijn op debioscopenbranche. De branche moet aan het eind van dit onderzoek een duidelijkstappenplan gepresenteerd krijgen waarmee zij CRM succesvol kan implementeren.De onderzoeksdoelstelling luidt dan ook als volgt:Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in debioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementerenvan CRM in deze branche.

§1.4 De onderzoeksvragenOm de onderzoeksdoelstelling te kunnen beantwoorden, zullen er een aantal vragenbeantwoord moeten worden.De centrale vraagstelling van het onderzoek is feitelijk een uitwerking van hetkennisdeel van de doelstelling. De centrale vraagstelling luidt dan ook:Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche?

Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen:

- Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM?

- Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar?

- Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen?

- Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen?

§1.5 Onderzoekstype en –methodiekIn deze paragraaf wordt besproken welk type en methode onderzoek er wordtgebruikt tijdens dit onderzoek.

§1.5.1 DeskresearchNa de probleemstelling in hoofdstuk 1 worden achtereenvolgens alleonderzoeksvragen behandeld.Allereerst zal er deskresearch plaatsvinden om de belangrijkste zaken van demarketing op een rijtje te zetten.Daarna wordt een literatuurstudie gedaan om te achterhalen wat de kritischesuccesfactoren en de valkuilen van CRM zijn. Hiermee wordt een theoretisch kader


9

gegeven voor het onderzoek. De theorie die gebruikt zal worden bij de deskresearchzijn vakbladen en literatuur over marketing en CRM.

Voor de tweede onderzoeksvraag, de aard van de bioscopenbranche, zal ook veeldeskresearch plaatsvinden. Er zullen vakbladen en afstudeerscripties wordenbestudeerd. Verder wordt ook andere literatuur geraadpleegd. Ook andere bronnenzoals internetsites zullen niet ontbreken.De branche zal opgedeeld worden in een aantal homogene groepen. Zo is hetmakkelijker en minder tijdrovend om de gehele branche in kaart te brengen.Allereerst wordt de branche onderverdeeld in de commerciële bioscopen en defilmtheaters. Deze twee groepen worden elk weer onderverdeeld in drie apartegroepen. De commerciële bioscopen worden onderverdeeld op grootte: de eerstegroep is de commerciële ketens, de twee groep wordt gevormd door de zelfstandigecommerciële bioscopen met 3 of meer zalen en de derde groep wordt gevormd doorde zelfstandige commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen.Bij de indeling van de filmtheaters wordt de indeling van de brancheorganisatie ANFaangehouden. Die verdeelt de branche in A, B en C filmtheaters. A-filmtheaters zijngrote filmtheaters die over twee of meer zalen/doeken beschikken en dagelijks filmsvertonen. B-filmtheaters zijn middelgrote filmtheaters die over één zaal/doekbeschikken en dagelijks films vertonen. C-filmtheaters zijn kleine filmtheaters dieveelal niet over een eigen zaal beschikken. Een deel hiervan vertoont twee tot zesdagen per week films. Een ander deel vertoont zeer incidenteel films.In een later stadium zal voor deze onderzoeksvraag ook fieldresearch plaatsvinden.Hiermee wordt een goed beeld verkregen over de grootte en diversiteit van debranche. Ook komen de trends en ontwikkelingen naar voren. Deze informatie wordtgebruikt om het onderzoek af te kaderen.

§1.5.2 FieldresearchBij de vierde en vijfde onderzoeksvraag begint het grootste deel van hetfieldresearch. Om erachter te komen welke marketing- en CRMtoepassingen wordengehanteerd door bioscopen, moet er informatie verkregen worden uit de branchezelf. Dit gebeurt door zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek.

Kwalitatief onderzoekGekozen is voor diepte-interviews omdat er dan dieper doorgevraagd kan worden opsommige antwoorden. Zo worden ook de motieven achter keuzes duidelijk en kan ermeer informatie verkregen worden (Baarda & de Goede, 2001). Er wordenverschillende diepte-interviews gehouden met mensen uit de branche. Dit zullenmeestal marketingmedewerkers of –managers van verschillende bioscopen enfilmtheaters zijn. Voor deze medewerkers is gekozen omdat de informatie diebenodigd is op het marketing- en CRMgebied liggen, en deze personen het meestdaarover kunnen vertellen.Met behulp van de verschillende homogene groepen worden deze bioscopen en hunmedewerkers uitgekozen. Uit elk van deze 6 groepen worden twee bioscopengeselecteerd. Met medewerkers van deze bioscopen worden interviews gehouden.Helaas is achteraf gebleken dat een keten onverwachts niet mee wilde werken. Hettotale aantal interviews komt daarmee op 11. Door uit elke groep twee bioscopen offilmtheaters te kiezen, wordt een zo breed mogelijk beeld van de branche verkregen.Helaas kunnen er niet meer interviews gehouden worden omdat de looptijd van hetonderzoek beperkt is.Maar om in een later stadium ook een vergelijking te kunnen trekken, worden er in ditstadium ook marketingmanagers van bedrijven uit andere branches geïnterviewd.Zo’n bedrijf heeft CRM al succesvol geïmplementeerd en de geïnterviewde zal dusveel kunnen vertellen over de succesfactoren en de valkuilen. Dit zal een bedrijf zijndat zich richt op de business-to-consumer markt omdat de bioscopenbranche zich


10

ook op deze markt richt. Er zijn in totaal 4 bedrijven uit andere branchesgeïnterviewd.

Ook de laatste onderzoeksvraag, aan welke externe succesfactoren voldoet debioscopenbranche?, zal voornamelijk beantwoord worden door kwalitatief onderzoek.Zoals hierboven al staat beschreven wordt ook deze informatie gehaald uit de diepte-interviews met marketingmedewerkers van verschillende bioscopen.

Kwantitatief onderzoekOmdat de opdrachtgever uiteindelijk wil dat er een spider plot van de gehelebioscopenbranche gemaakt wordt, zullen er ook kwantitatieve gegevens verkregenmoeten worden. Er is gekozen om een enquête te sturen naar verschillendebioscopen en filmtheaters. Door deze enquête is het mogelijk om dezelfde gegevenste verkrijgen van verschillende bioscopen. Met deze vergelijkbare gegevens is hetmogelijk om een spider plot te maken.

Volgens Baarda en de Goede (2001) moet dan allereerst de theoretische populatievastgesteld worden. De theoretische populatie is de verzameling van eenhedenwaarover in principe uitspraak wordt gedaan. In dit onderzoek wordt uitspraakgedaan over alle bioscopen en filmtheaters in Nederland. De operationele populatie,dus de populatie in operationele termen, zijn de bioscopen en filmtheaters dieaangesloten zijn bij de brancheorganisaties NVB en ANF, ten tijde van hetonderzoek, dus van januari 2004 t/m mei 2004. Om een onderzoek te kunnenuitvoeren is een frame benodigd. Dit is een lijst of bestand van alle eenheden van depopulatie. In dit onderzoek is daarvoor de lijst van leden van de brancheorganisatieNFC gebruikt. Als de onderzoekspopulatie afgebakend is, moet de beslissinggenomen worden of alle onderzoekseenheden in het verdere onderzoek wordenbetrokken, of slechts een deel van de gehele operationele populatie. De keus vaneen populatie- of een steekproefonderzoek hangt af van de grootte van deoperationele populatie en van tijd, geld en menskracht. Er zijn in Nederland volgensde brancheorganisaties, ten tijde van het onderzoek, 141 bioscopen en 99filmtheaters. Omdat er geen tijd en vooral geen geld beschikbaar was om allebioscopen en filmtheaters te benaderen, is er gekeken naar de meest snelle en minstkostbare vorm van communiceren. Daarbij is uitgekomen op de email. Gelukkighebben, in deze tijd, bijna alle bioscopen en filmtheaters een emailadres, dus is hetmogelijk om bijna alle bioscopen en filmtheaters via email te benaderen voor eenenquête. Dus de respondenten die benaderd zijn, zijn de bioscopen en filmtheatersmet een emailadres.Allereerst zijn in totaal 112 bioscopen en filmtheaters benaderd met de vraag of zeeen direct emailadres of naam van de marketingmanager hadden. Deze 112emailadressen zijn overgebleven nadat de emailadressen van de bioscopen enfilmtheaters waarmee ik een interview had ervan afgetrokken zijn. Ook zijn er eenaantal theaters afgegaan, die al werden benaderd door een andere studente.Van de 112 bioscopen en filmtheaters, reageerden er 34. Daar werden enquêtesheen gestuurd, meteen naar een direct mailadres van de marketingmanager of onderde naam van de marketingmanager. Na een tijdje zijn aan de overgebleven 78bioscopen en filmtheaters de enquêtes ook toegestuurd. Dit zonder naam van demarketingmanager. Als er na 1,5 week geen reactie was gekomen, is er eenherinneringsbrief per email gestuurd.Uiteindelijk zijn er 23 ingevulde enquêtes teruggestuurd. Tezamen met de ingevuldeenquêtes door de geïnterviewde marketingmanagers, komt dit op een totaal van 34enquêtes. Het uiteindelijke responspercentage van de opgestuurde enquêtes komtdan uit op 21%.Er is wel een groot verschil te zien tussen de verschillende homogene groepen, zoalste zien is in tabel 1.1.


11

Homogene groepen Aantal ingevulde enquêtesCommerciële ketens 5Commerciële bioscopen met 3 of meer zalen 6Commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen 4Filmtheaters A 3Filmtheaters B 3Filmtheaters C 13Totaal 34

Tabel 1.1 Verdeling enquêtes homogene groepen

Te zien is dat vooral de filmtheaters C meer enquêtes ingevuld hebben. Zij zijn dusook in grotere mate vertegenwoordigd bij de resultaten.Deze groepen zijn te klein om uitspraken over te doen. Vandaar zijn deze groepenweer samengevoegd tot twee groepen. De respondenten worden verdeeld over decommerciële bioscopen en de filmtheaters:

Commerciële bioscopen 44,1%Filmtheaters 55,9%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 1.2: Verdeling respondenten

Te zien is dat er meer respondenten tot de filmtheaters behoren. Het voordeel is datde groepen nu wat meer gelijk zijn. Het is nu ook makkelijker om een beeld tevormen van de gehele bioscopenbranche. Helaas is de ‘n’ te klein om hardeuitspraken over de branche te doen, maar een beeld van de branche kan gegevenworden, aangevuld met de informatie uit de interviews.

§1.5.3 ResultatenDe kwantitatieve gegevens worden verwerkt met het programma SPSS. Dezeuitkomsten vormen een 1e beeld van de branche. Door de kwalitatieve gegevens,verkregen uit de interviews, toe te voegen aan dit 1e beeld, ontstaat er een compleetbeeld van de branche.Waar wel rekening mee moet worden gehouden, is dat de interviews onderling ookkunnen verschillen. Dit is een principe van voortschrijdend inzicht. Door de verkregeninformatie is bijvoorbeeld het 6e interview anders gegaan dan het 1e interview.Misschien is toen onbewust sturing aan het interview gegeven.

De uitkomst van deze analyses wordt in een spiderplot grafisch verwerkt. Daarinwordt op een aantal assen aangegeven hoe ver de gehele branche is met betrekkingtot de toepassingen van marketing en CRM. Door deze spider plot is de vergelijkingmet de andere branches in de vrijetijdssector op een later tijdstip mogelijk.Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRMweergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp vande verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor eenaantal bioscopen.


12

Hoofdstuk 2 Marketing

§2.1 Wat is marketing?Marketing is een activiteit die zich richt op het verzamelen van kennis over de markten het bepalen van de manier waarop die kennis gebruikt kan worden om degoederen en/of diensten zo goed mogelijk af te zetten. Daarbij speelt het ontwikkelenvan producten, het bepalen van de prijs, de distributie en de bewerking van de marktdoor reclame en andere activiteiten een rol (Alblas, Thuis & Kokke, 1999).

Volgens Bilsen, Van Waterschoot en Lagasse (1998) is marketing is een geheel vanmenselijke activiteiten, uitgaande van een of meer sociale eenheden (marketers), daterop gericht is om door middel van productconceptie, prijszetting, overtuigendecommunicatie, distributie en verkoopbevordering vrijwillige uitwisselingen vanwaardeobjecten te bewerkstelligen met een of meer andere sociale eenheden(markten).

Volgens Verhage (2001) omvat marketing de – op de markt afgestemde –ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën,en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie tecreëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, warbij alle partijen hundoelstellingen verwezenlijken.

Wanneer men het werkgebied en de functie van marketing in twee punten wildefiniëren, dan komt dat in het kort neer op:

- het overbruggen van de objectieve en de subjectieve afstand tussen afnemeren producent

- Het ontwikkelen en in stand houden van een relatie tussen producent enafnemer, die door beide partijen als billijk wordt ervaren.

(Ogilvie, 1991)

Bovenstaande definities hebben veel dezelfde elementen. Maar soms komen erenkele verschillen in voor, daarom is er naar aanleiding van bovenstaande definitiesis er voor dit onderzoek is een eigen definitie van marketing vastgesteld:Marketing omvat de – op de markt afgestemde- ontwikkeling, prijsbepaling, promotieen distributie van producten, diensten of ideeën, om tussen producent en afnemereen relatie te ontwikkelen en in stand te houden, tot beider tevredenheid.

§2.2 MarketingmixVolgens Verhage (2001) bestaat een doeltreffend marketingbeleid uit eenuitgekiende combinatie van vier marketinginstrumenten om de markt te bewerken,dikwijls aangeduid als de marketingmix of de vier P’s.De marketingmixvariabelen zijn nauw met elkaar verbonden. Als in een van dezebeleidselementen een wijziging wordt aangebracht, kan dit consequenties hebbenvoor de overige elementen. Er ontstaat dan eigenlijk een geheel nieuwe mix.De vier P’s zijn:

§2.2.1 ProductGoederen, diensten of ideeën die aan de verlangens van klanten tegemoet komen.Omvat, naast het fysieke product, ook andere factoren zoals: garantie, verpakking,merkimago, assortiment en service.Een productstrategie omvat onder meer het aanpassen van bestaande producten,het uit de markt nemen van producten die niet langer in een behoefte voorzien en deontwikkeling van nieuwe producten.


13

§2.2.2 PrijsPrijs is wat er voor het product of de dienst wordt gevraagd.Bij het ontwikkelen van het prijsbeleid wordt niet alleen gelet op de kostprijs, maarook op de prijzen van concurrenten en het effect van een prijsstijging of –daling opde vraag.

§2.2.3 Plaats (distributie)Distributie wil zeggen hoe de onderneming het product in handen van de koperskrijgt. Vaak is de voornaamste factor die het succes van een product bepaald niet hetartikel zelf, maar hoe het wordt gedistribueerd.Onder het distributiebeleid vallen beslissingen over de keuze van distributiekanalenen tussenpersonen die worden ingeschakeld, het aantal verkooppunten, degewenste voorraden en het transport. Met een efficiënt distributiesysteem zijn dejuiste producten op het juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar.

§2.2.4 Promotie (communicatie)De activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. Slechts weinigproducten verkopen zichzelf. De potentiële kopers moeten eerst op het product – ende voordelen ervan – attent worden gemaakt. Dit vereist doeltreffende communicatieom hen te informeren, te overreden of ergens aan te helpen herinneren.Marketingcommunicatie omvat reclame, sponsoring, promoties, direct marketing,persoonlijke verkoop en public relationsactiviteiten, waaronder publiciteit.

§2.3 Ontwikkeling van de marketinggedachteDe meeste bedrijfstakken hebben sinds de industriële revolutie drie fasen doorlopen.Daarbij kwam het accent achtereenvolgens op productie, verkoop en marketing teliggen. Toch heeft niet elke bedrijfstak of onderneming de derde fase – die van demarketinggerichte bedrijfsvoering – al bereikt. Wel is duidelijk dat steeds meermanagers het (commerciële) belang van een marktgerichte instelling inzien. Zijdenken in markten en mensen, in plaats van het product als uitgangspunt te nemen.Volgens Verhage (2001) houden de drie fasen het volgende in:

§2.3.1 Productie- en productgerichte bedrijvenEen productiegericht bedrijf besteedt veel aandacht aan een zo efficiënt mogelijkproductieproces. Aan het begin van de 20e eeuw, toen het besteedbare inkomen vande consument laag was en de massaproductietechnologie nog in de kinderschoenenstond, was het productieconcept de meest voorkomende bedrijfsfilosofie. Door zichte concentreren op het mechaniseren en vergroten van de productie kondenondernemers de kostprijs van hun producten sterk verlagen. Zij redeneerden alsvolgt: als een product goedkoop en volop verkrijgbaar is, dan verkoopt het wel.Na de Tweede Wereldoorlog bleef de interne gerichtheid, maar er kwam eenverandering. De aandacht van de fabrikanten verschoof van het productieprocesnaar het product zelf. Met het productconcept als marktbenadering werdkwaliteitsverbetering het belangrijkste doel.Ondanks die productgerichte benadering verliep de verkoop doorgaansprobleemloos. Het aanbod was immers beperkt en de vraag was erg groot. Het waseen typische verkopersmarkt, waarop de aanbieders of verkopers het voor hetzeggen hadden.

§2.3.2 Verkoopgerichte bedrijvenIn de meeste bedrijfstakken hebben de productie- en de productgeoriënteerde fasenniet veel langer geduurd dan tot kort na de Tweede Wereldoorlog. Immers, door detechnologische vooruitgang en de hoge investeringen in de naoorlogse economiegroeide de productiecapaciteit zo snel, dat de schaarste aan producten verdween.Dankzij de gestegen welvaart ontstond er een kopersmarkt. Dit is een marktsituatie


14

waarbij de kopers een sterkere positie hebben dan de aanbieders, doordat hetaanbod de vraag overtreft. Dit leidde tot een strijd om de gunsten van de consument.Voor ondernemers werd de afzet nu het voornaamste probleem en velen begonnenagressieve verkooptechnieken toe te passen om hun producten aan de man tebrengen.Hoewel de verkoopafdeling belangrijker werd, veranderde er weinig aan debedrijfsfilosofie. Ook onder het verkoopconcept ligt het startpunt van het denken nogbij het bedrijf. De technische kennis en ervaring bepalen wat er wordt geproduceerd,terwijl men de afzet door middel van grote verkoopinspanningen probeert testimuleren. De wensen en behoeften van de klant hadden nog weinig invloed op hetaangeboden product.

§2.3.3 Marketinggerichte bedrijvenDoor de gestegen koopkracht en de toegenomen concurrentie drong bijondernemers het besef door dat zij hun producten en diensten beter op de wensenen behoeften van de kopers moesten afstemmen. Om niet met onverkoopbarevoorraden te blijven zitten begonnen zij klantgericht te denken en daarmee hetmarketingconcept – als basisidee van de marketing – in de praktijk toe te passen.Kortom, zij volgden een marktgerichte aanpak.

Aan het begin van de eenentwintigste eeuw wordt het bedrijfsleven gekenmerkt dooreen grote mate van marktgerichtheid. Ondernemingen die marktgericht te werk gaan,houden bij de commerciële beleidsvorming – op alle organisatieniveaus – rekeningmet de diverse marktpartijen, zoals de consument, de tussenhandel en deconcurrenten. Dit in tegenstelling tot bedrijven met een product- of verkoopgerichtemarktbenadering.Een ondernemer die marktgericht te werk gaat, begint daarentegen metmarktonderzoek naar de behoeften van kopers. Pas daarna houdt hij zich bezig metde organisatie en financiering, het maken van een product dat aan de behoeftentegemoet komt en , uiteraard, met de marketing daarvan. Hij realiseert zich ook datde winstgroei nauw samenhangt met de mate waarin zijn klanten tevreden zijn enconcentreert zich liever daarop dan louter op de verkoopinspanningen.Het verschil tussen verkoop van een product en marketing, is dat de marketing vanene product een totaalplan omvat, waarvan de verkoop slechts één element is.Andere onderdelen van het marketingplan gaan bijvoorbeeld over de aanpak van dedistributie en de communicatie en over het prijsbeleid.Een marktgeoriënteerde ondernemer houdt (door middel van feedback) ook constantde markt in het oog, niet alleen om te zien hoe goed het product in de verschillendemarktsegmenten wordt verkocht, maar ook om na te gaan in hoeverre het de wensenen behoeften van de consument bevredigt. Daardoor kan hij vroegtijdig (verbeterde)producten ontwikkelen die doeltreffend op nieuwe trends inspelen. Bovendien kan hijdoor deze werkwijze een duurzame relatie met zijn klanten opbouwen enonderhouden. Dat laatste is relatiemarketing.


15

Hoofdstuk 3 CRM

Customer Relationship Management is een business-strategie die de relatie met deklant als uitgangspunt neemt. Niet het product of het proces, maar de klant staatcentraal in de bedrijfsvoering. De onderneming verbetert zijn concurrentiepositie doorbeter in te spelen op de behoefte van de klant. Kortom: CRM streeft naarklantgerichter opereren.Niet iedere klant is gelijk. Klantgericht ondernemen betekent niet, dat alle klanten opindividueel niveau bediend moeten worden. Sommige klanten zijn waardevoller vooreen onderneming dan andere. Door klanten te classificeren aan de hand van deverzamelde gegevens en vervolgens de bedrijfsvoering daarop af te stemmen, kanmen de tijd en aandacht aan die klanten besteden die voor de bedrijfsvoering hetwaardevolst zijn.Een organisatie kan alleen maar echt klantgericht werken wanneer de heleorganisatie daarbij betrokken is. De verantwoordelijkheid voor CRM hoort dan ookniet bij één afdeling thuis, maar in de top van de organisatie (www.tc3.com).

Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie, die de organisatie alsgeheel raakt. De CRM-strategie zal dus richting moeten geven aan elke afdeling offunctie die contact houdt met klanten.In de praktijk is de strategie van veel organisaties rond CRM gericht op het vergrotenvan de efficiency en de betrouwbaarheid, dus het realiseren van ‘operationalexcellence’. Maar eigenlijk is CRM gericht op ‘customer intimacy’. Het ontwikkelenvan relaties vereist dat de klant en de leverancier elkaar leren kennen, helpen,vertrouwen en zich aan elkaar committeren voor een langere periode. Door onderlingzo samen te werken, zijn beide partijen in staat duurzaam succes te boeken in eencompetitieve omgeving.De realisatie van de CRM-strategie is afhankelijk van een aantal bestanddelen. Devier peilers van CRM zijn:

- KlantkennisKennis van de individuele klant is onontbeerlijk om uiteindelijk de duurzamerelatie te ontwikkelen en maatwerk te leveren. Klanten, maar ook prospects,dienen geïdentificeerd te worden en het profiel moet bekend zijn.

- RelatiestrategieDe individuele klantinformatie dient benut te worden om een duurzame klant-leverancierrelatie op te bouwen. Organisaties met een relatiestrategie hebbeneen lage termijn horizon, luisteren goed naar de klanten en hebben echteinteresse in de klanten. De strategie is niet meer gericht op de transacties,maar op (de relatie met) de klant.

- CommunicatieHet voeren van een dialoog komt hier naar voren. Juist het luisteren naar deklant is erg belangrijk. Ook is het belangrijk dat de klant anywhere, anyplaceand anyhow contact moet kunnen opnemen met het bedrijf.

- Geïndividualiseerde waardepropositieNaar aanleiding van de wensen en behoeften van de klant, moet er maatwerkworden geleverd. Het product, de service, maar ook de prijs worden aan deindividuele omstandigheden aangepast.

Een belangrijk aspect van CRM is het onderscheiden van belangrijke en minderbelangrijke klanten. Dit gebeurt vaak op basis van de zogenaamde RFM-factoren,die staan voor Recency, Frequency en Monetary value. Dit houdt in dat klantenonderscheiden worden op basis van de laatste aankoopdatum, de aankoopfrequentieen het bestedingsbedrag. De topklanten (met de hoogste RFM-waarde) moetenbeloond worden voor hun loyaliteit en krijgen daardoor vaak extra’s zoals anderecontactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering (Peelen, 2003).


16

CRM is uit te splitsen in drie delen. Allereerst is daar de analytische CRM. Deanalytische CRM richt zich op het opbouwen van een eenduidig beeld van de klant.Het tweede deel is de strategische CRM, die zich richt op de strategie die gevolgdwordt door het bedrijf. Het laatste is de operationele CRM. De kern van deoperationele CRM wordt gevormd door de contactcyclus (Peelen, 2003).

De essentie van CRM is het meten van klantwaarde met als primaire doelstelling derelaties met klanten langer in stand te houden en per definitie meer aan deze klantente verdienen. Secundaire doelstelling van CRM is verliesgevende klanten ofklantgroepen te isoleren en door middel van aangepaste programma’s weerwinstgevend te maken of afscheid van hen te nemen (Kwaliteit in Bedrijf, 2002).

Volgens Spruijt (2003) is CRM een managementbenadering, die zich richt op hetbehouden, identificeren en aantrekken van strategisch belangrijke klanten door hetmanagen van een relatie gedurende de gehele klantlevenscyclus. Een CRM-strategie is gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met als uitgangspunt(meetbare) klantwaarden en het behalen van concurrentievoordeel. Hierin zal ook devisie op klantrelaties tot uitdrukking moeten komen.

Customer Relationship Management is een nieuwe manier van denken in marketing.CRM stoelt op drie principes die in de praktijk zeer effectief uitpakken. Het gaat omhet onderhouden van een learning relationship met de klant, het stellen van retentieboven acquisitie, en het streven naar een hoge share-of-wallet(www.itemconsultants.nl)

CRM wordt in het algemeen beschreven als een tactisch instrument, dat erop gerichtis de meest waardevolle klantrelaties te selecteren en te managen met als doel hetrealiseren van een betere winstgevendheid (Goossens & Verkaaik, 2001).

De belangrijkste doelstelling van het implementeren van een CRM-strategie is hetverhogen van de winst van de organisatie door het maximaliseren van de waardevan de klantendatabase. Door op een juiste wijze CRM toe te passen zijnorganisaties in staat om hun waarde voor de afnemers te verhogen. Dezetoegevoegde waarde leidt tot een toegenomen klantenbinding, die op zijn beurt weerleidt tot hogere winsten en lagere kosten doordat de marketing- en sales-activiteitenefficiënter kunnen worden ingezet. Binnen CRM kunnen we vier structureleprocessen onderscheiden (processen die organisaties al van nature doen):

- Ontwikkelen van een goede klantportfolio- Beheren en beheersen van klanteninformatie- Analyseren van het klantenbestand- Klanteninteractie

(Kwaliteit in Bedrijf, 2001)

Naar aanleiding van alle bovenstaande definities van CRM, gevormd doorverschillende experts, is er voor dit onderzoek een eigen definitie gevormd:

CRM is een bedrijfsstrategie die de klant centraal stelt. Deze strategie moet door degehele onderneming gedragen worden. Door CRM ontwikkelt zich een langetermijnrelatie tussen de klant en de leverancier met als doel een toegevoegdewaarde waardoor het bedrijf zijn concurrentiepositie verstevigd. De toegenomenklantenbinding leidt weer tot hogere winst en lagere kosten. Klanten met een hogereRFM-waarde dienen beloond te worden voor hun loyaliteit.


17

Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen vanCRM

Nadat in het vorige hoofdstuk beschreven is wat CRM precies is, wordt in dithoofdstuk de elementen besproken die een rol spelen als je CRM wiltimplementeren. De toepasbaarheid en het succes van een strategie worden immersbepaald door de context.In de eerste paragraaf komen de kritische succesfactoren aan de orde en in detweede paragraaf worden de valkuilen besproken.

§4.1 Kritische succesfactoren van CRM§4.1.1 Interne kritische succesfactorenPositieve instellingPeelen (2003) vindt dat een organisatie voor het realiseren van de CRM-strategieallereerst aan bepaalde randvoorwaarden dient te voldoen. Voorkomen moet wordendat een bedrijf uiteindelijk uit negatieve overwegingen kiest voor een CRM-strategie.Wat hiermee bedoelt wordt is het volgende: een bedrijf moet als het slecht gaat, nietaan CRM gaan doen. Dit zal de problemen niet oplossen en ze alleen maar grotermaken.Positieve argumenten zullen aan de basis van de keuze voor een CRM-strategiemoeten staan. De consequenties van de strategie voor de organisatie zullen ten volleoverzien moeten worden. Duidelijk zal moeten zijn wat men wil bereiken en wat heterachter liggende werkmodel is. Het succes van de organisatie zal afhankelijk zijnvan het ontwikkelen van relaties met de juiste klanten. Kortom, CRM gaat de heleorganisatie aan en zal in alle processen centraal worden gesteld, wat hierondernogmaals wordt toegelicht.

Ook Hoeffnagel (2000) onderschrijft dit: ‘Probeer niet om slechtlopendewerkprocessen met CRM te verbeteren’.

Integrale aanpak en management-commitmentCRM vraagt om een strategische integrale aanpak. Deze integrale aanpak bestaat uiteen combinatie van leiderschap door de top, duidelijke CRM-strategie, IT-alignment(strategische aansluiting tussen bedrijfs- en IT-strategie en functionele aansluitingvan de bedrijfsoperatie met de IT-operatie), betrokken lijnorganisatie en eendoordachte veranderingsstrategie en verandermanagement (Spruijt, 2003).

Ook Hendrickx (2000) is het hiermee eens: CRM is het meest gebaat bij eengeïntegreerde aanpak. Niet alleen integratie over de verschillende afdelingen enbedrijfsprocessen, maar ook wat betreft strategie, cultuur en IT. CRM aanpakken isniet een kwestie van even een applicatie invoeren, maar een weg van meerderejaren, vasthoudendheid en begrip van de business.

Ook Marcel Koot van RVS/ING geeft aan dat dit zeer belangrijk is: “CRM is niet van;ik druk op de knop en doe nu CRM. Het is een bedrijfsbrede aanpak. Iedereen moetbinnen zijn eigen aandachtsgebied gefocust zijn op: wat is CRM ook alweer dus allesrond de klant.”

Alleen met management-commitment, duidelijke omzet- en organisatiedoelstellingenen een gestructureerde projectaanpak met meetbare resultaten kan een CRM projectsuccesvol zijn. Daarbij mag de techniek nooit leidend zijn, maar slechts een middel.(Rutten, 2001).Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit hettopmanagement een absolute voorwaarde. Implementatie van CRM dient een


18

weloverwogen managementbeslissing te zijn, die door de gehele organisatiegedragen moet worden; iets waarop het management moet sturen (Kwaliteit inBedrijf, 18).

Klant centraalRedeneer bij CRM vanuit de klant. Begrijp hoe klanten met het bedrijfcommuniceren, kies de technieken die deze communicatie kunnen ondersteunen enzorg ervoor dat deze ondersteuning voor de klanten ook echt waarde toevoegt.Vergeet niet dat er meer is dan alleen de intern beschikbare gegevens. Schroom nietom deze aan te vullen met data uit externe bronnen. Integreer al deze data zodateen integrale kijk op de klant mogelijk wordt (Hoeffnagel, 2000).

Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: “Wat ik belangrijk vind, is een eenduidigklantbeeld. Dat iedereen, telefoniste, adviseur of ik als analysist, dat we allemaalhetzelfde beeld hebben van die klant. In ieder geval dat we allemaal hetzelfde ideehebben bij de klant.”

Volgens een publiciteitsmanager van een groot filmtheater is luisteren naar de klanthet belangrijkste: “Het is de basis en wel zo simpel, maar het wordt niet overalgedaan. Wij proberen echt te luisteren naar ons publiek en dat is onze kracht.’Ook een eigenaar van een aantal commerciële bioscopen is het hier mee eens. Hijvindt het belangrijkste bij het ontwikkelen van een relatie met de bezoeker is hetluisteren naar wat de bezoeker voor wensen achter laat. ‘Als je je eigen vakkenniscombineert met het luisteren naar je klanten, dan kom je al een heel eind.”

Climate controlDe voorwaarden voor succesvolle inbedding van CRM in de organisatie kunnenworden beschouwd als ‘climate control’, klimaatbeheersing binnen de organisatie.Dat wil zeggen, een aangename werksfeer en gemotiveerde medewerkers, omdathet werkklimaat goed georganiseerd is. De medewerkers zijn goed geïnformeerdover de klanten en hun behoeften, waardoor de interactie met de klanten veeleffectiever en plezieriger verloopt. Zowel klant als medewerker ervaren dit effect,waardoor een betere relatie ontstaat. CRM-climate control omvat vijf eigenschappendie bepalend zijn voor het behalen van de beoogde resultaten van de CRM-strategie:

- Een transparante organisatie:De interne communicatie en processen moeten in dienst staan van elkklantcontact.

- Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn afgestemd op de taken- Juiste vaardigheden en attitude van de mensen die contact hebben met

klanten- Actieve bereikbaarheid en actieve aanwezigheid- De werkomgeving staat in dienst van elk klantcontact;

De mensen die contact hebben met de klanten, moeten beschikken over dejuiste hulpmiddelen en informatie.

Concreet betekent dit dat een brug moet worden geslagen tussen organisatievisie,de strategie en de gebruikte hulpmiddelen. Vervolgens moeten kennis en gedragworden bijgebracht, met name communicatieve vaardigheden en inzicht in de mens(Deinum, 2001).

Joke Vrolijkst van Wehkamp zegt hierover: “Bij het selecteren van producten endiensten gaan we in eerste instantie uit van de wensen van de klant. Met anderewoorden; waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen we daar als bedrijf opinspelen? Een aantal principes spelen daarbij een rol:Ten eerste staat de klant voorop. Ten tweede is het bedrijfsproces gericht op de klanten tussen de betrokken afdelingen bestaat er een goede samenwerking.


19

Een belangrijk uitgangspunt is dat medewerkers – en het management voorop –flexibiliteit en verantwoordelijkheid ten toon spreiden en vernieuwingsdrang hebben.Medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de gang van zaken in het bedrijfzijn klantgericht en stellen zich continu de vraag: “Wat betekent mijn doen en latenvoor de klant?”

§4.1.2 Externe kritische succesfactorenEen CRM-strategie moet ook aansluiten op de markt en op de wijdere externeomgeving. Daarom zijn er ook enkele externe kritische succesfactoren van belang.

KlantenDe beoogde klanten moeten bereid zijn om een relatie aan te gaan met eenleverancier. Er zal rekening moeten worden gehouden met de persoonlijkheid van deklant of met de cultuur van het afnemende bedrijf. Klanten zullen in het kader vaneen CRM-strategie ook moeten accepteren dat er onderscheid wordt gemaakt tussenverschillende klanten. Gebleken is dat de differentiatie eerder een probleem is in deconsumenten- dan in de business-to-businessmarkten, waar het veel meer eengeaccepteerde handelswijze is

Volgens Marcel Koot van RVS/ING is het belangrijkste waar een klant aan moetvoldoen zijn of haar informatie willen prijsgeven: “Een klant moet bereid zijn om zijninformatie af te staan. Iemand die geen informatie afgeeft, daar kom je nooit wat vante weten, daar kun je verder ook niets mee.”

ConcurrentieHet succes van een CRM-strategie is ook afhankelijk van de concurrentie, die menondervindt in de markt. Op zich zal het vergroten van de klantenbinding minderinspanning vergen van een leverancier in een markt waarin hij opereert alsmonopolist dan in een markt waarin hij hevige concurrentie ondervindt.Er is heel wat voor nodig alvorens klanttevredenheid zich vertaalt in commitment. Deverwachtingen zullen in hoge mate overtroffen moeten worden. Leveranciers zullende afweging moeten maken of dat uiteindelijk loont of dat een meer offensievestrategie te prefereren valt (Peelen, 2003)

Volgens Rob Onclin van Yves Rocher is CRM juist heel belangrijk in een markt metveel concurrenten: “De producten zoals ze tegenwoordig geproduceerd worden,liggen allemaal zo dicht bij elkaar. Je hebt altijd wel een aantal collega’s die vrijwelexact hetzelfde produceren, vrijwel exact dezelfde prijs hanteren en je moet daarinproberen een onderscheid te maken. Het onderscheid kan met name in hetklantmanagementsysteem zitten. Hoe behandel ik iemand, hoe kom ik over, hoeklantvriendelijk ben ik?”

De regiomanager van een grote bioscoopketen is het zeker eens met het feit dat deverwachtingen moeten worden overtroffen: “Als bioscoop, moet je tenminste voldoenaan 80% van wat de bezoeker verwacht van ons. Als je niet voldoet aan deverwachtingen, komt de klant niet meer terug. Zeker niet als hij een keuze heeft. Alsje alleen zit, laat je de klant geen keuze. Maar bij ons, in onze steden, heeft de klanteen keuze.”

DistributieBedrijven die intermediairs inschakelen bij het bedienen van hun klanten, kunnen ineen CRM-strategie een mogelijkheid zien om de band met klanten aan te halen.Vooral als de intermediairs een machtige positie innemen, kan zich een verwijderingvoordoen tussen leverancier en eindconsument en kan een CRM-systeem, enwellicht ook een CRM-strategie, uitkomst bieden. Door individuele klantgegevens


20

vast te leggen en via internet, telefoon en wellicht in persoonlijk contact tecommuniceren met eindconsumenten, kan een relatie met deze partijen wordenopgebouwd. Voor het afsluiten en afwikkelen van de transacties zullen zijaangewezen blijven op de intermediair, die deze taken efficiënter en/of beter kanverrichten dan zijzelf.(Peelen, 2003).

§4.2 Valkuilen van CRMNaast kritische succesfactoren zijn er natuurlijk ook valkuilen aan te wijzen, dieervoor zorgen dat CRM niet oplevert wat ervan verwacht wordt.

§4.2.1 TechnologieVolgens Spruijt (2003) is er een steeds positievere houding van het management tenopzichte van IT, maar is er nog steeds geen goede formule gevonden om dergelijkeprojecten aan te sturen. Het merendeel van de faaloorzaken vindt plaats bij deaanvang van het project en komt later in het project in versterkte mate terug. Dekosten om het op te lossen zijn vele malen hoger. Het management laat zich teveelleiden door de magie van IT en ziet CRM teveel als een IT-project. Op basis vandeze gedachte delegeert het CRM-projecten te vaak naar specialistische afdelingenwaaronder IT. Dit is fundamenteel fout. Het gaat niet (alleen) om systemen, maar ommensen, bedrijfsprocessen, vernieuwingen in de structuur, een anderemanagementattitude, verbeteren van bepaalde competenties en het aanleren vanander gedrag.Er is vaak sprake van een aanzienlijke verschillen in kennis op het gebied van CRMtussen de verschillende afdelingen. De uitwisseling van informatie tussen de velebetrokken disciplines gaat moeizaam.

Projectomschrijvingen waarin de selectie en de implementatie van hetsoftwarepakket centraal staan, verdienen veelal geen schoonheidsprijs. De aandachtgaat in dergelijke projecten uit naar de onderwerpen die niet primair bepalend zijnvoor het succes. Bovendien is de uitkomst van dergelijke projecten te voorspellen;geen van de standaardpakketten zal aan alle wensen en eisen voldoen en dus blijfteen oplossing vooralsnog uit. Belangrijk is het te realiseren, dat het projectresultaatafhankelijk is van de mate waarin men in staat is vanuit het perspectief van de klantprocessen te definiëren, die door de inzet van informatie- encommunicatietechnologie worden ondersteund en verbeterd en die de realisatie vande strategie dichterbij brengen (Peelen, 2003).

Onderschatting van het project is dan ook een van de meest gemaakte fouten opCRM-gebied. Niet alleen in geld, maar ook in de uitvoering. Dit leidt totteleurstellende resultaten van campagnes of tegenvallende klanttevredenheid endaardoor tot minder effectiviteit in de bedrijfsvoering.Een achterliggende oorzaak van tegenvallende resultaten is vaak debeheersproblematiek van de systemen en de datakwaliteit (Hendrickx, 2000).Ook Hoeffnagel (2000) is het hiermee eens: ‘Een probleem is het feit dat veelgegevens over klanten in aparte informatiesystemen vastliggen. Wie tot een integralekijk op de klant wil komen, zal deze data moeten koppelen. Dat gebeurt veel teweinig, met het gevolg dat een bedrijf het risico loopt dat een bestaande klant niet alszodanig wordt herkend. Beide partijen krijgen dan onterecht een verkeerd beeld vanelkaar.

Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: “Je moet zorgen dat het niet al tetechnologisch wordt. Het moet geen digitale machinerie worden, een soort stimulusrespons model. De klant belt en er volgen automatisch dezelfde manieren vancontacten uit en manieren van respons. Het oude omaatje, waar we het over hadden,


21

die moet je gewoon op een andere manier behandelen. Dat is de menselijkheid. Datis een erg grote valkuil.”

§4.2.2 Te weinig draagvlakAandacht voor de betrokkenheid van het eigen personeel bij het veranderingsprocesis cruciaal. Zij zijn immers degenen die de nieuwe klantgerichtheid van de organisatiemoeten uitdragen. Dit is een belangrijk struikelblok in veel CRM-trajecten. Vaakwordt op directieniveau besloten tot omschakeling naar CRM en blijkt vervolgens datde medewerkers er niet mee overweg kunnen of, nog erger, het nut er niet vaninzien. Het is dus van belang om de tijd te nemen om het personeel te doordringenvan de toegevoegde waarde van CRM en ze te betrekken bij het (her)inrichten vande bedrijfsprocessen. Alleen dan is het mogelijk om CRM echt in de organisatie teverankeren (Goossens en Verkaaik, 2001).

Volgens Hoeffnagel (2000) is het een grote doodzonde dat eindgebruikersonvoldoende bij CRM-projecten worden betrokken. Legendarisch zijn inmiddels deuitglijders van managers die geprobeerd hebben CRM-systemen in te voeren opafdelingen waar de gebruikers daar eigenlijk niet zo’n zin in hadden. Dat werkt niet.Betrek de gebruikers al in een vroeg stadium bij de aanpassingen. Zorg ook voor eengoed trainingsprogramma.

Scheers (2002) stelt: Een vergeten aspect bij CRM is de rol van de medewerkers. Zijzijn het die op individueel niveau het succes maken of breken van een strategischeen beleidsmatige benadering. Klantgerichtheid wordt vaak omschreven alsvoorwaarde voor het creëren van toegevoegde waarde. Het blijft echter een lozekreet als men zich niet realiseert dat dit slechts bereikt wordt, wanneer de geheleorganisatie tot in haar haarvaten daadwerkelijk klantgericht denkt. Pas dan kan deorganisatie waarmaken wat het klanten belooft en kan zij een nauwe relatie met deklant opbouwen.Op basis van ervaring kan gesteld worden dat het van cruciaal belang is dat eenorganisatie daadwerkelijk klantgericht is ingericht. Daar gaat het met betrekking tothet ‘falen’ van CRM-implementaties dan ook vaak mis. Alle prachtige CRM-pakkettenten spijt, als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdig klantgericht is omgevormdwordt het operationeel een ramp. Er is immers veel samenwerking tussen functionelegebieden binnen een organisatie nodig, waarbij de klant in al die functionelegebieden centraal moet komen te staan.

Marcel Koot van RVS/ING: “Je loopt gewoon tegen enorme weerstanden aan binneneen organisatie. CRM is daar eentje van. Je moet gewoon zorgen dat je de mensenook zover krijgt. Als de mensen niets doen, dan valt elk systeem om.” Hij vond dat dit niet alleen gold voor de medewerkers, maar vooral ook voor dedirectie: “Die moest er zeker achter staan, zij moeten het allemaal toch sturen.”

Ook volgens Jurjen Sponsolee is het allemaal nieuw voor de medewerkers. Hij hadbij TPG Post veel te maken met ziekteverzuim toen CRM werd geïntroduceerd. Hetis van het grootste belang dat medewerkers zoveel mogelijk betrokken worden bijinvoering van CRM. Zij moeten er tenslotte mee werken.

§4.2.3 Onduidelijk doelVolgens Hoeffnagel (2000) is het ontbreken van een duidelijke doelstelling dodelijkvoor een CRM-project. Het gaat om heel basic onderwerpen die echter toch vaakworden vergeten. Wanneer is het project eigenlijk een succes? Stel hiervoor eenmeetbaar doel vast. Dan hebben gebruikers en het projectteam iets om naar toe tewerken en wordt de motivatie verhoogd.


22

Ook Peelen (2003) stelt vast dat een van de grote oorzaken van de tegenvallenderesultaten met CRM is: gebrek aan een business case met duidelijke doelstellingen.Vaak is onduidelijk wat men met het CRM-project wil bereiken en of dat de ‘bottom-line’ een positief resultaat oplevert.


23

Hoofdstuk 5 De bioscopenbranche

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de bioscopenbranche in elkaar steekt.Allereerst wordt de branche zelf besproken. Hierin wordt het verschil uitgelegdtussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters.In de tweede paragraaf komen de verschillende brancheorganisaties aan bod.Tenslotte worden in de derde paragraaf de huidige trends en ontwikkelingen in debioscopenbranche besproken.

§5.1 De brancheFilmvertoningen vinden in Nederland plaats in bioscopen, arthouses en filmtheaters,veelal in zelfstandige accommodaties met in enkele gevallen meer dan 8 zalen(multiplexen). Ook in een aantal stadsschouwburgen, culturele centra en multi-functionele theaters worden met vaste regelmaat films vertoond.De exploitatie van de filmvertoning is profit (bioscopen en arthouses) of non-profit(filmtheaters) van opzet (VNG, ANF en NFC, 2001). De overkoepelendebranchevereniging NFC heeft de arthouses ingedeeld bij de bioscoopketens. Dus inde hierna volgende teksten, zullen deze arthouses ook opgenomen worden bij decommerciële ketens.

§5.1.1 Commerciële bioscopenCommerciële bioscopen draaien, zoals de naam het eigenlijk al zegt, voornamelijk decommerciële films die het grote publiek aanspreken.Nederland kent vier grote bioscoopketens: Pathé, Jogchem’s, Wolff en Minerva.Deze bezitten een groot aantal bioscopen, in diverse steden. In 1997 hadden dezevier concerns samen 46% van alle bioscoopschermen in handen en een aandeel van64% in het totaal aantal bioscoopbezoeken. Daarnaast zijn er een groot aantalonafhankelijke op zichzelf staande bioscoopexploitanten, die een of enkelebioscopen exploiteren (Van Gisbergen, 1999).Er is nog een kleinere keten in Nederland. Dat is Polyfilm BV, met in totaal 6bioscopen. Deze vijf ketens bezitten in Nederland een totaal van 83 bioscopen.Alle andere commerciële bioscopen zijn zelfstandig en variëren in grootte van 1 zaaltot 7 zalen. Het aantal onafhankelijke commerciële bioscopen in Nederland bedraagt58.Er zijn dus in totaal 141 commerciële bioscopen in Nederland. Hierbij zijn ookopgenomen de zogenaamde boekingstheaters. Boekingstheaters zijn bioscopen diein eigendom zijn van zelfstandige ondernemers, die echter het boeken van films voorhun bioscopen hebben uitbesteed aan een van de concerns. (NFC, 2002).

In 2003 hebben de Nederlandse commerciële bioscopen 24,7 miljoen bezoekersmogen verwelkomen. De belangstelling is daarmee met 2,5% gestegen ten opzichtevan 2002.Deze cijfers staan haaks op die van diverse andere landen, waar hetbezoekersaantal juist omlaag ging.De bruto recette van de Nederlandse bioscopen bedroeg over 2003 162,5 miljoeneuro, 3,5% meer dan het jaar daarvoor. (Eindhovens Dagblad, 2004).

§5.1.2 FilmtheatersDe filmtheaters zetten zich met name in voor de vertoning van, met Europese,nationale, provinciale en gemeentelijke subsidies ontwikkeld aanbod.De filmtheaters zien zichzelf als moderne culturele instellingen. Ze streven met opzeteen laagdrempelig publieksbeleid na. De filmtheaterexploitaties worden over hetalgemeen onvoldoende structureel ondersteund door overheden en subsidiënten omalleen een al te specialistisch en kunstzinnig aanbod te verzorgen. Dat past naar hetoordeel van de brancheorganisatie ANF ook niet bij de actuele bedrijfspolitiek van de


24

filmtheaters. De filmtheaters profileren zich met hun vernieuwde accommodaties juistals aanbieders van een breed filmprogramma. Een formule waar het hele scala vanfilms dat wordt vertoond door de filmtheaters van meeprofiteert en die sterk aanslaatgetuige de groeiende bezoekersaantallen voor zowel de filmtheaters als festivals alshet IDFA en het International Filmfestival Rotterdam. Het filmtheateraanbod bestaatdan ook uit een breed aanbod van arthousefilms en cinematheekactiviteiten ook welaangeduid als kwaliteitsfilms.De branchevereniging ANF heeft de aangesloten theaters in drie categorieënonderverdeeld: A, B en C.A-filmtheaters zijn grote filmtheaters die over twee of meer zalen/doeken beschikkenen dagelijks films vertonen. In 2003 zijn er 15 A-filmtheatersB-filmtheaters zijn middelgrote filmtheaters die over één zaal/doek beschikken endagelijks films vertonen. In 2003 zijn er 16 B-filmtheaters.C-filmtheaters zijn kleine filmtheaters die veelal niet over een eigen zaal beschikken.Een deel hiervan vertoont twee tot zes dagen per week films. Een ander deelvertoont zeer incidenteel films. In 2003 zijn er 68 C-filmtheaters. Veel ervan zijnondergebracht bij culturele centra, bioscopen, theaters of wijkcentra.De filmtheaters verschillen onderling sterk, zowel in kwaliteit en omvang van hunaccommodaties als wijze van organisatie, exploitatie en subsidiëring.

De accommodaties van filmtheaters zijn evenals die van stadsschouwburgen,theaters en muziek- en theaterpodia met eenmalige gemeentelijke subsidiesgerealiseerd. De meeste gemeenten hanteren een speciaal (sociaal/cultureel)huurtarief voor de filmtheaters. Ook structurele inkomsten uit (m.n. gemeentelijke)subsidies zijn naast de kaartverkoop voor filmtheaters de belangrijksteinkomstenbron. Alleen subsidies stellen filmtheaters in staat hun organisaties op eenprofessioneel niveau te exploiteren en verder te professionaliseren.

In de praktijk worden filmtheaters verre van toereikend gesubsidieerd. Slechts eenklein aantal van de grotere filmtheaters is volledig geprofessionaliseerd. Dezefilmtheaters zijn veelal alleen in de A-Sectie van de ANF te vinden, De andereorganisaties zijn vrijwel volledig aangewezen op vrijwilligers en maken ompragmatische redenen veelal gebruik van willekeurig beschikbare zaalcapaciteit(bestaande bioscopen, theaters, multifunctioneel ingerichte ruimtes).

De Nederlandse filmhuizen hebben in 2003 een kwart meer bezoekers getrokkendan in 2002. In totaal trokken de 96 filmhuizen meer dan 1,7 miljoen bezoekers, eenstijging van 25% ten opzichte van het jaar daarvoor. De ANF spreekt van eenrecordjaar: nog nooit trokken de alternatieve filmhuizen zoveel bezoekers. Alsoorzaken noemen de filmhuizen onder meer het sterke alternatieve filmaanbod, degroei van de publieke interesse voor kunstzinnige films en de verbeterdeaccommodaties in de kleine en middelgrote filmtheaters (Eindhovens Dagblad,2004).

§5.2 De BrancheorganisatiesEr zijn meerdere brancheorganisaties in deze branche te vinden voor deverschillende takken van bioscopen.De overkoepelende brancheorganisatie is de Nederlandse Federatie voor deCinematografie. De NFC zorgt voor de gezamenlijke organisatie en heeft als doel hetbehartigen van de gezamenlijke belangen in de branche.De NFC is een federatie waaronder weer enkele verenigingen vallen, die zelf ookoverkoepelende organisaties zijn.Een van deze verenigingen is de Nederlandse Vereniging voorBioscoopexploitanten. De NVB is de brancheorganisatie voor alle commerciëlebioscoop- en filmtheaterexploitanten in Nederland en heeft als doel collectieve


25

belangenbehartiging, promotie, professionalisering en communicatie in de breedstezin van het woord.De laatste brancheorganisatie die van belang is voor dit onderzoek, is de ANF. DeAssociatie van Nederlandse Filmtheaters maakt deel uit van de NVB en is eenvereniging van filmtheaters die zich, al of niet met behulp van subsidiegelden,inzetten voor de vertoning van de zogenaamde kwetsbare kwaliteitsfilms.

Meer informatie over deze brancheorganisaties is terug te vinden in bijlage I.

§5.3 Trends en ontwikkelingen§5.3.1 Trends en ontwikkelingen op macrogebiedDe komende jaren zorgen ‘vergrijzing’ en ‘verkleuring’ voor grote veranderingen in desamenstelling van de Nederlandse bevolking. Volgens het CBS is in 2040 43% vande Nederlandse bevolking ouder dan 65 jaar. In 2000 was dat 22% en in 1950 14%.Nederland telt nu 16,2 miljoen inwoners, drie keer het inwoneraantal aan het beginvan de 20e eeuw. De toename van het inwoneraantal houdt ook de komendedecennia nog aan, maar het tempo van de bevolkingsgroei neemt af (NRIT, 2003,10),Steeds meer ondernemingen in de toeristisch-recreatieve sector passen zich aan (ofgaan zich aanpassen) aan het groeiend aantal actieve senioren. Nederland kent in2010 bijna 6 miljoen vijftigplussers (op een totale bevolking van 17 miljoen). Datbetekent dat 1 op de 3 Nederlanders dan ouder is dan 50 jaar. Meer dan 1/3 daarvan(zo’n 2,5 miljoen) is in dat jaar gepensioneerd en niet meer direct aan het werk.(NRIT, 2003, 14)

Ook de bioscopenbranche doet hieraan mee en gaat zich meer richten op degroeiende groep ouderen. Er komen steeds meer voorstellingen speciaal voorouderen. Deze zijn dan meestal overdag, omdat de meeste ouderen het niet prettigvinden om ’s avonds nog over straat te moeten. Het zijn vaak ook wat oudere filmsdie deze groep te zien krijgt. Ook wordt hen vaak thee en/of koffie met gebakaangeboden. De bioscopen zullen hier wel op moeten inspelen, want door degroeiende vergrijzing, zal de vraag ook veranderen.De vraag zal ook veranderen door de verkleuring van de samenleving. Pathé heeftrecent successen geboekt met Turkse films. Deze waren allemaal uitverkocht. Debioscopen en filmtheaters zullen hier meer op in moeten spelen, omdat de vraag vanbezoekers van andere culturen toch heel anders zal zijn, dan van de Nederlandsebezoekers.

De ANWB krijgt veel zorgwekkende signalen over vrije tijd. Nederlanders hebbensteeds minder vrije tijd. Door de zware werkdruk slapen mensen meer (NRIT, 2003,13).Het zal dus moeilijker worden voor de bioscopen en filmtheaters om de Nederlanderin zijn/haar spaarzame vrije tijd naar hen toe te lokken. Ze moeten zorgen dat ze juistdie ontspanning bieden waar de Nederlanders zo naar op zoek zijn.

§5.3.2 Trends en ontwikkelingen op mesogebiedHet publiek van culturele organisaties wordt kritischer en meer veeleisend. Er is eenbrede keuze. Tegelijkertijd neemt de concurrentie toe. Het aanbod in de cultuur- envrijetijdsmarkt is in de afgelopen jaren verveelvoudigd. Potentiële bezoekers hebbenverschillende keuzemogelijkheden om hun vrije tijd invulling te geven. Bezoek aaneen culturele organisatie heeft concurrentie gekregen van koopzondagen,attractieparken, discotheken, (interactieve) televisie en vele andere vormen vanvrijetijdsbesteding (de Haan, van den Broek, Huysmans & Breedveld, 2003).


26

Bioscopen en filmtheaters zullen dus meer moeite moeten doen om de bezoekersbinnen te halen. Omdat de bezoeker ook veel andere keuzes kan maken, moeten zijervoor zorgen dat ze zich positief onderscheiden van alle concurrenten.

Succes in de markt speelt ook een steeds grotere rol bij subsidiëring vanuit deoverheid. Hierbij wordt in toenemende mate belang gehecht aan het bereiken vandiverse doelgroepen binnen de samenleving.Een doelgerichte benadering van huidige een potentiële bezoekers wordt dan ooksteeds belangrijker voor culturele organisaties. Het gaat erom loyaliteit van vastebezoekers te houden en tegelijkertijd incidentele en nieuwe bezoekers (vaker) over‘de streep te trekken’. Daarbij is het belangrijk de beschikbare middelen zo efficiënten doelmatig mogelijk in te zetten (Dingena & Van Der Vlugt, 1999).Vooral voor filmtheaters is dit van belang. Zij draaien voornamelijk op subsidies vande overheid. Vooral nu, in deze tijd waarin er veel gekort wordt op subsidies, zullende filmtheaters hun uiterste best moeten doen om zoveel mogelijk verschillendedoelgroepen in de samenleving aan te spreken. Ze moeten hun steentje bijdragenaan de cultuur in een stad, maar tegelijkertijd ook voldoende bezoekers trekken envasthouden.

§5.3.3 Trends en ontwikkelingen op microgebiedNederland heeft in vergelijking met andere landen in Europa geen uitgesprokenfilmcultuur. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het relatief lage bioscoopbezoek.De Nederlander gaat gemiddeld 1,36 keer per jaar naar de film, de laagste score vangeheel Europa.Het totale filmbezoek in Nederland aan bioscopen, arthouses en filmtheaters is delaatste jaren niettemin beduidend toegenomen, van circa 14,8 miljoen in 1988 tot21,5 miljoen in 2000 (VNG, ANF en NFC, 2001).

In de tweede helft van de jaren negentig is de culturele belangstelling over hetalgemeen toegenomen. De sterkste groei zat bij het bioscoopbezoek. De groeiendebelangstelling voor cinema uit de eerste helft van de jaren negentig heeft doorgezet.Daarmee lijkt voorlopig een einde te zijn gekomen aan de dalende bezoekcijfers uitde voorgaande decennia (de Haan e.a.,2003).

In een tijdperk van groeiende mediaconcurrentie is het bezoek aan de bioscoop inNederland toegenomen. Steeds meer mensen worden geboeid door het grotescherm. Vooral vrouwen en jeugd tot 15 jaar weten vaker de weg naar de bioscoopte vinden.Zowel het incidentele als het frequente bezoek steeg sinds 1995, met name onder depersonen tussen 30 en 65 jaar. Hierdoor werd de bioscoop wat minder hetexclusieve domein van jongeren. De belangstelling voor kwaliteitsfilms steeg in dezetijd echter niet. Het bezoek aan filmhuizen lag in 1999 op hetzelfde niveau als in1995. Maar juist de laatste jaren is weer te zien dat de filmtheaters duidelijk meerbezoekers trekken. De Nederlandse filmhuizen hebben in 2003 een kwart meerbezoekers getrokken dan in 2002 (Eindhovens Dagblad, 2004).Dus ondanks de concurrentie van speelfilms op tv en internet, heeft de bioscoop zichde laatste jaren goed staande gehouden. Het aandeel van de bevolking dat jaarlijkstenminste één keer naar de film gaat, steeg van 42% in 1991, naar 49% in 1999.Hetnieuwe publiek van de bioscoop bestond vooral uit incidentele bezoekers: personendie 1,2 of 3 keer per jaar naar de bioscoop gaan. In mindere mate was er ook eengrotere toeloop van frequente bezoekers (die minimaal een keer per kwartaal gaan).Deze ontwikkelingen zorgden ervoor dat de gemiddelde bezoekfrequentie onder debezoekers licht daalde, van 3,3 bezoeken per jaar naar 3,2 bezoeken. Maar mededoor een licht gestegen bevolkingsomvang was de gegroeide belangstelling nogaltijd goed voor een enorme stijging van het aantal verkochte kaartjes.


27

De groei van het bezoek zit niet bij de traditionele groep (15 tot 25jarigen), maar bijde andere groepen. De jeugd tussen 6 en 15 jaar kwam veel meer en dat geldt ookvoor de groepen tussen de 26 en 45 jaar en tussen de 46 en 64 jaar. Ook deverhouding tussen mannelijk en vrouwelijk publiek veranderde opmerkelijk. Door eeninhaalslag door de vrouwen is de verdeling tussen de seksen nu vrijwel in evenwicht.De bioscopen zijn er dus in geslaagd om nieuw publiek voor zich te winnen, zonderhet oude publiek van zich te vervreemden (de Haan, 2002). Zie figuur 5.1 en 5.2.Wat hiervan een goed voorbeeld is, is de vele speciale vrouwenavonden in debioscopen en filmtheaters. Deze “Ladies Nights” zijn speciaal voor vrouwen, met een‘vrouwvriendelijke’ film. Deze avonden zijn een doorslaand succes.

Figuur 5.1 Bioscoopbezoek in NL naar leeftijd Figuur 5.2 Bioscoopbezoek in NL naar sekse

Het blijkt dat de concurrentiekracht van de tv en video wat overschat is. Het kijken inde huiskamer concurreert niet met het kijken in de bioscoop; het vult elkaar eerderaan. Het lijkt erop dat het huidige publiek door het kijken thuis gestimuleerd wordt omnaar de bioscoop te gaan.Het toegenomen bioscoopbezoek is geen gevolg van een groeiende neiging om uitte gaan. In de tweede helft van de jaren negentig daalde het aandeel van de vrije tijddie Nederlanders buiten de deur doorbrengen juist.Dat het bioscoopbezoek relatief sterk gegroeid is, lijkt in de eerste plaats het gevolgvan de investeringen in de films en bioscopen zelf. Meer blockbusters, meermarketing, betere kwaliteit in de zalen en de opkomst van multiplexen kunnen alssuccesfactoren aangemerkt worden (de Haan, 2002).

Bioscopen maken de laatste jaren een sterke ontwikkeling door. Ze wordengemoderniseerd, uitgebreid of verdwijnen. In tal van steden wordt doorbioscoopexpoloitanten gestreden om een positie voor nieuwbouw. Het moet groterdan het al bestaande aanbod, het liefst een multiplex.Uit onderzoek is gebleken dat de komst van een multiplexbioscoop een stijging vanhet aantal bezoeken teweeg heeft gebracht.


28

Figuur 5.3 Bioscoopbezoek in gemeenten met een multiplex

In de periode 1994-1998 is in de gemeenten met een multiplexbioscoop het aantalbezoekers met gemiddeld 35% gestegen, zie figuur 5.3. Landelijk bedroeg de stijgingin deze periode circa 26%. Door de komst van de multiplex is het aantal bioscopenafgenomen. Dit komt omdat de kleine, zelfstandige bioscoop niet kan opboksentegen deze grote complexen. Het aantal schermen en stoelen wordt meestaluitgebreid. Opvallend is dat het gemiddeld aantal stoelen per zaal afneemt. Enerzijdsis er dus sprake van een schaalvergroting, anderzijds kan gesproken worden vanschaalverkleining.

Maar de ontwikkelingen gaan door. In Brussel en Antwerpen staan megaplexen. Eenmegaplex heeft minimaal 20 schermen. Het nieuwste project in België is Kinodrome.Kenmerkend is een multimediale en een op het gezin gerichte omgeving. Deminimaal 20 zalen worden geïntegreerd met bijvoorbeeld interactieve spelletjes,sportfaciliteiten, winkels en horeca.Voor de realisatie van megaplexen en Kinodrome-complexen bestaan in Nederlandnog geen concrete plannen. Door de grootschaligheid zijn ze moeilijk inpasbaar in defijnmazige Nederlandse structuur. De filosofie van Kinodrome - de integratie van filmmet andere leisure - biedt op een lager schaalniveau wel mogelijkheden voor hetontwikkelen van haalbare en aantrekkelijke concepten voor kleinere steden. Door decombinatie van een multiplex met bijvoorbeeld een centrum voor kunstzinnigevorming en een kinderspeelparadijs kan een aantrekkelijk aanbod wordengerealiseerd en geëxploiteerd (Cultureel Marketing Nieuwsbrief, 1999).


29

Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche

In dit hoofdstuk zal worden besproken hoe de verschillende bioscopen enfilmtheaters nu marketing toepassen.De kwantitatieve gegevens zijn verkregen door middel van enquêtes. Deondersteunende kwalitatieve gegevens zijn verkregen door middel van diepte-interviews.Allereerst wordt gekeken naar de algemene bedrijfsgegevens van de verschillendebioscopen en filmtheaters. Daarna zullen de verschillende marketingaspecten aanbod komen.Als laatste is een spiderplot gemaakt. Deze spiderplot geeft op verschillende assenaan hoe ver de branche is met de marketing.Omdat het aantal respondenten erg klein is, wordt er in dit hoofdstuk een beeldgevormd van de marketingtoepassingen in de totale bioscopenbranche. Jammergenoeg is het aantal respondenten te klein om harde uitspraken over de marketing inde branche te doen. Er is dus een kleine ‘n’ en daarom zouden onderstaandetabellen en grafieken in absolute getallen moeten worden gepresenteerd. Voor deduidelijkheid is echter gekozen voor percentages.Hieronder staan vooral de totale scores van de bioscopenbranche gepresenteerd.Als er duidelijke verschillen te zien zijn tussen commerciële bioscopen enfilmtheaters, dan is dit ook gerapporteerd.

§6.1 BedrijfsgegevensHet aantal medewerkers verschilt nogal per bioscoop of filmtheater. Het loopt uiteenvan 0 tot meer dan 20 fte.De eerste logische gedachte die opkomt bij deze gegevens, is dat dit te maken heeftmet of de respondent een commerciële bioscoop of een filmtheater is (zie bijlage VII,tabel 1). Uit het onderzoek blijkt dat de helft van de filmtheaters geen medewerkersin dienst hebben. Ook uit de interviews kwam naar voren dat veel filmtheaterswerken met vrijwilligers. De meerderheid van alle commerciële bioscopen hebbenjuist meer dan 3,5 fte aan medewerkers.

Wat automatisch hieruit voortvloeit, is de vraag hoe de marketingmedewerkersverdeeld zijn over de commerciële bioscopen en filmtheaters. Logischerwijs denktmen dat de commerciële bioscopen meer marketingmedewerkers in dienst hebben.Tabel 2 van bijlage VII, bevestigt de veronderstelling. De commerciële bioscopenhebben inderdaad meer dan 0,6 fte aan marketingmedewerkers. De meerderheidvan de filmtheaters daarentegen 0 t/m 0,6 fte aan marketingmedewerkers. Zij zijnjuist bijna niet terug te vinden in de hoogste categorie. Dit bevestigt dus de logischeveronderstelling.

Als gekeken wordt naar de medewerkers die direct contact met de klant hebben, valter iets op. Uit de diepte-interviews kwam naar voren dat bijna alle bioscopen enfilmtheaters veel direct klantcontact hadden. De filmtheaters zijn meestal iets kleineren zij hebben daarom vaak ook meer direct contact met de bezoekers. Toch wordt ditdoor het onderzoek niet bevestigd (zie tabel 3 in bijlage VII). De meerderheid van defilmtheaters geeft aan geen medewerkers met direct klantcontact te hebben. Dit valtwel te verklaren. In de enquête is gevraagd naar de medewerkers met directklantcontact. Maar veel filmtheaters, vooral B en C hebben heel weinigmedewerkers. Veel filmtheaters C werken zelfs alleen met vrijwilligers. Dit is deverklaring voor het lage scoren op dit onderdeel. Deze vrijwilligers hebben zeker veeldirect contact met de bezoeker, maar kunnen niet geschaard worden ondermedewerkers. Wat verder wel volgens verwachting is, is dat de grotere commerciëlebioscopen met meerdere medewerkers (zie bijlage VII, tabel 1) ook meerklantcontact hebben.


30

Een andere variabele die onder de bedrijfsgegevens valt is het aantal bezoekers in2003. Deze lopen natuurlijk ook nogal uiteen, vandaar dat deze variabele allereerstgehercodeerd is. Na de interviews werd het vermoeden bevestigd dat de filmtheatersminder bezoekers zouden trekken dan de commerciële bioscopen. Dit wordt getoetstdoor figuur 6.1.Omdat de variabele gehercodeerd is, is het totaal zo gelijk verdeeld. Verder is te ziendat het vermoeden klopt. De commerciële bioscopen trekken voornamelijk degrootste aantallen bezoekers, terwijl de filmtheaters juist veel minder bezoekerstrekken.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

Totaal Commerciele bioscopen Filmtheaters

Vanaf 0 t/m 3500

Vanaf 3500 t/m 15000

Vanaf 15000 t/m 44000

Vanaf 44000 t/m 120000

Vanaf 120000

Figuur 6.1: Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd * Commercieel of filmtheater? (n=29)

Als gekeken wordt naar de verschillende omzetcategorieën in 2003, dan is eenduidelijk indeling zichtbaar (bijlage VII, figuur 1). Meer dan de helft van derespondenten valt in de categorie minder dan �250.000. Na de interviews is delogische veronderstelling ontstaan dat de commerciële bioscopen meer omzetgenereren dan de filmtheaters. Uit onderzoek blijkt duidelijk dat de ruimemeerderheid van de filmtheaters zich bevinden in de laagste omzetcategorie (tabel 4,bijlage VII). De commerciële bioscopen zijn wat meer verdeeld, maar toch is te ziendat de meeste commerciële bioscopen in een hogere categorie vallen dan defilmtheaters.

Voor het marketingbudget in 2003 geldt in grote lijnen hetzelfde verhaal, zie bijlageVII, figuur 2. Bijna driekwart van de respondenten had in 2003 een marketingbudgetvan minder dan �15.000. Hieruit kunnen we veronderstellen dat de meerderheid vande bioscopen en filmtheaters een laag marketingbudget hebben.

Het laatste gegeven van dit onderwerp dat gevraagd is aan de respondenten is hunmening over de 3 bedrijfsstrategieën. De respondenten moesten aangeven inhoeverre ze hun bioscoop of filmtheater zich richt op de volgende strategieën:customer intimacy, product leadership en operational excellence. Customer intimacyhoudt in: Het voortdurend aanpassen van aanbod aan wensen van de bezoeker, opbasis van kennis van de individuele bezoeker, teneinde een relatie op te bouwen.Product leadership is voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel


31

commercialiseren van ideeën. Operational excellence houdt in: Het leveren vanbetrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis vankostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig ongemak voor de bezoeker.De totale scores en de scores van de commerciële bioscopen en filmtheaters apartbij de verschillende bedrijfsstrategieën, zijn hieronder terug te vinden in figuur 6.2 t/mfiguur 6.4.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal

Commercielebioscopen

Filmtheaters

Mee oneens

Beetje mee oneens

Noch mee oneens, noch mee eens

Beetje mee eens

Mee eens

Figuur 6.2: Customer intimacy * Commercieel of filmtheater (n=34)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal


Filmtheaters

Mee oneens

Beetje mee oneens


Beetje mee eens

Mee eens

Figuur 6.3: Product leadership * Commercieel of filmtheater (n=34)


32

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Totaal


Filmtheaters

Mee oneens

Beetje mee oneens


Beetje mee eens

Mee eens

Figuur 6.4: Operational excellence * Commercieel of filmtheater (n=34)

Als men naar de drie grafieken kijkt, is duidelijk te zien dat operational excellence demeest uitgevoerde bedrijfsstrategie in de bioscopenbranche is. Dat komt ook terug inde woorden van de eigenaar van een aantal zelfstandige, commerciële bioscopen:“Ja, dat doe je toch altijd, betrouwbare diensten leveren tegen scherpe prijzen metkostenbeheersing en efficiency? Dat vind ik een open deur intrappen. Je probeert dataltijd te doen. Soms wil het wel niet lukken, maar dat is wat anders.”Bij product leadership en operational excellence is weinig verschil te zien tussen decommerciële bioscopen en filmtheaters. Bij customer intimacy is dit juist wel te zien.De commerciële bioscopen zijn duidelijk veel meer van mening dat zij deze strategievolgen dan de filmtheaters.

§6.2 MarketingtoepassingenIn deze paragraaf wordt een beeld gegeven van de marketingtoepassingen in debioscopenbranche. Verschillende bioscopen en filmtheaters zijn vragen gesteld overhun marketingtoepassingen. De resultaten hiervan worden hieronder weergegeven,gerangschikt onder de drie belangrijkste onderdelen van marketing: analyse,strategie en implementatie.

§6.2.1 AnalyseAan de respondenten is gevraagd in hoeverre zij onderzoek doen naar of analysesverrichten ten aanzien van: klanttevredenheid, nieuwe doelgroepen en markten,concurrentie en de resultaten van de marketingactiviteiten. Op de volgende paginaworden deze totale resultaten in figuur 6.5 weergegeven:


33

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

Klanttevredenheid Nieuwemarkten/doelgroepen

Concurrentie Resultatenmarketingacties

Ja

Nee

Figuur 6.5: Onderzoek doen naar / analyses verrichten ten aanzien van (n=34)

Duidelijk is hier te zien dat alleen bij klanttevredenheid, meer respondenten wel danniet onderzoek daarnaar uitvoeren. Bij de andere drie variabelen zijn er duidelijkmeer respondenten die geen onderzoek hiernaar uitvoeren.

Naar aanleiding van de interviews, heerste de veronderstelling dat vooral deonderzoeken en analyses ten aanzien van de resultaten van de marketingactiviteitenmeer worden uitgevoerd, als er meerdere marketingmensen in de organisatiewerkzaam zijn. Deze veronderstelling wordt getoetst door tabel 5 in bijlage VII.Duidelijk te zien is dat alle bioscopen en filmtheaters met 0 t/m 0,6 fte aanmarketingmedewerkers in dienst hebben, deze analyses niet verrichten. Debioscopen en filmtheaters met meer marketingmedewerkers doen dit duidelijk meer.Dit bevestigt de veronderstelling dat onderzoek naar de resultaten vanmarketingactiviteiten meer wordt gedaan door bioscopen en filmtheaters metmeerdere marketingmedewerkers. De uitkomst van de Chi kwadraat toets van dezetabel, is 0,02. Hiermee wordt het verband tussen de analyses ten aanzien van deresultaten van de marketingactiviteiten en het aantal marketingmedewerkersaangetoond.

§6.2.2 StrategieBij de vraag of de respondenten marketingdoelstellingen formuleren, scoorden debeide opties bijna even hoog (bijlage VII, tabel 6). Iets meer dan de helft van derespondenten gaf aan dat ze geen marketingdoelstellingen formuleren.Uit de interviews kwam duidelijk naar voren, dat vooral de kleinere filmtheaters geenmarketingdoelstellingen formuleren.Deze veronderstelling wordt getoetst door figuur 6.6, op de volgende pagina.


34

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%


Ja

Nee

Figuur 6.6: Formuleren marketingdoelstellingen * Commercieel of filmtheater? (n=34)

Afgaand op het bovenstaande, lijkt de veronderstelling te kloppen. De meerderheidvan de commerciële bioscopen formuleert wel marketingdoelstellingen, terwijl demeerderheid van de filmtheaters dit juist niet doet.

Als gekeken wordt naar de vraag of de respondenten de marketingdoelstellingenherformuleren aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten, dan is daareen iets duidelijkere spreiding te zien. Ruim de helft van de respondenten geeft aande marketingdoelstellingen niet te herformuleren (tabel 7, bijlage VII).

Daadwerkelijk een geschreven marketingplan hebben, is weer een heel anderverhaal. De meerderheid van de respondenten aan geen geschreven marketingplante bezitten (tabel 8, bijlage VII).Men zou verwachten dat ook hier de commerciële bioscopen eerder eenmarketingplan hebben dan de filmtheaters. Dit wordt bevestigd door tabel 9 in bijlageVII. De meerderheid van de commerciële bioscopen hebben wel een geschrevenmarketingplan. Daarentegen hebben de meeste filmtheaters dit niet. Volgens eenmarketingmedewerkster van een filmtheater C zijn zij vooral praktisch ingesteld endat alles in hun hoofd zit: “We hebben dus geen geschreven marketingplan, maar wedoen alles vanuit de praktijk”.

Wat hiermee samenhangt, is de veronderstelling dat bioscopen en filmtheaters metmeer marketingmedewerkers, eerder een geschreven marketingplan hebben.Deze veronderstelling wordt getoetst door figuur 6.7, op de volgende pagina.


35

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 t/m 0,6 fte

Vanaf 0,6 t/m 1 fte

Meer dan 1 fte

Ja

Nee

Figuur 6.7: Geschreven marketingplan * medewerkers marketing gehercodeerd (n=33)

Duidelijk is te zien dat de veronderstelling dat bioscopen en filmtheaters met meermarketingmedewerkers in dienst, meer een geschreven marketingplan hebben,hierdoor wordt bevestigd. De Chi kwadraat toets, die moet aantonen of dit verbanddaadwerkelijk bestaat, geeft een p aan van 0,002. Dit getal toont aan dat er weldegelijk een verband bestaat en dat deze uitkomsten niet op toeval berusten.

Aan de respondenten werd ook gevraagd of zij de markt in verschillende homogenegroepen indelen. De reacties waren voornamelijk positief. Ruim ¾ e deel van derespondenten zegt dat zij de markt in homogene groepen onderscheiden (tabel 10,bijlage VII). Uit de interviews kwam vooral naar voren dat deze indeling veel temaken heeft met de film die draait. Een manager van een zelfstandige bioscoop zei:“Ja, je hebt eigenlijk alle doelgroepen zoals je mensen hebt. Dus je hebt ergvrouwgerichte films, mangerichte films, jongeman, oude man. Dat vind ik moeilijk tespecificeren. We kijken echt per film wat de doelgroep is.”

Als gekeken wordt naar in hoeverre de kenmerken van deze homogene groependuidelijk geformuleerd zijn, zijn de meningen daarover verdeeld. Iets meer dan dehelft van alle respondenten zegt dat deze kenmerken niet helder geformuleerd zijn(figuur 3, tabel VII). Duidelijk is te zien dat de filmtheaters hier een stuk negatieverover zijn dan de commerciële bioscopen.

Als laatste vraag van dit onderwerp is aan de respondenten gevraagd of zij in hunbenadering onderscheid maken tussen bestaande en nieuwe klanten.Ook hierover zijn de meningen verdeeld (zie tabel 11, bijlage VII). Iets meer dan dehelft van de respondenten geeft aan dat ze dit niet doen.Als gekeken wordt wat de verschillen zijn tussen de commerciële bioscopen enfilmtheaters, blijkt dat de meerderheid van de commerciële bioscopen welonderscheid maakt tussen de benadering van bestaande en nieuwe bezoekers. Demeerderheid van de filmtheaters doet dit juist niet (zie tabel 12, bijlage VII).

Na de interviews rees de vraag of het onderscheid maken tussen nieuwe enbestaande bezoekers samen hangt met het aantal medewerkers met directklantcontact. Aan de ene kant is het logisch te bedenken dat hoe mindermedewerkers er zijn, hoe sneller de medewerker de bestaande bezoeker kent en dus


36

ook daadwerkelijk onderscheid maakt tussen de benadering van de bestaande en denieuwe bezoeker. Vooral de kleinere filmtheaters die meestal niet met medewerkers,maar voornamelijk met vrijwilligers werken, gaven aan juist daardoor goedonderscheid te kunnen maken tussen de bestaande en nieuwe bezoeker. Eenmanager van een groot filmtheater zei: “De meeste voorstellingen draaien ’s avonds,dan zijn er alleen vrijwilligers aanwezig. Dus die vrijwilligers hebben het meesteklantcontact. Zij zijn daar ook heel enthousiast in en zij kennen ook de meeste vastebezoekers. Dat vinden de bezoekers ook fijn, als ze herkend worden en een bekendgezicht zien.”Aan de andere kant zijn bioscopen of filmtheaters met meer medewerkers metklantcontact vaak groter en hebben waarschijnlijk meer geld, moeite en tijd om tebesteden aan hulpmiddelen die deze medewerkers kunnen gebruiken bij hetonderscheid maken.Wat hiervan waar is, wordt getoetst in tabel 13, bijlage VII. Er valt geen logischverband te ontdekken tussen deze twee variabelen. De meerderheid van de uiterstecategorieën, geen fte en meer dan 12 fte, geven aan juist geen onderscheid temaken in de benadering. De filmtheaters en bioscopen met meer dan 0 en minderdan 12 fte aan medewerkers zijn iets positiever, maar een verband is niet teontdekken. De uitslag van de Chi kwadraat toets (p=0,319) geeft ook aan dat er geenverband is tussen deze twee variabelen.

§6.2.3 ImplementatieWat nu nog ontbreekt, is de vraag of de bioscopen en filmtheaters de marketingmixafstemmen op de verschillende doelgroepen.Duidelijk is te zien dat alle marketingelementen meestal wel worden aangepast aande doelgroepen (figuur 4, bijlage VII).Bij de afstemming van het product aan de doelgroepen, scoort ‘soms wel/soms niet’ook vrij hoog. Dit was ook de verwachting, na de interviews. Veel bioscopen enfilmhuizen gaven namelijk aan dat het product niet altijd aan te passen is aan dedoelgroep. Dat verschilt echt per film. Maar de filmtheaters hebben bijvoorbeeld ookhun eigen doelstellingen waaraan ze zich willen houden. Zoals het hoofd van decommunicatieafdeling van een filmtheater A zei: ‘Je kijkt natuurlijk wel naar wat demensen willen. Maar met het draaien van kunstzinnige films, hebben we meer onzeeigen artistieke doelstelling. Maar je draait uit commercie ook heel andere films, diehet bij het ‘grotere’ publiek beter doen. Daar komen dan ook behoorlijk wat mensenop af. Dus er zit wel een balans in.’Wat verder nog opvalt, is dat de afstemming van de distributie op de doelgroep lagerscoort dan de andere marketingelementen. Dit element wordt dus minder aangepastop de doelgroep.

Logischerwijs kunnen we stellen dat het voor een bioscoop of filmtheater makkelijkeris om hun product aan de doelgroepen aan te passen, naarmate ze meer directcontact hebben met de bezoeker. Of dat ook echt zo gebeurt, wordt getoetst op devolgende pagina, in figuur 6.8:


37

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

geen fte

Vanaf 0 t/m 1 fte

Vanaf 1 t/m 7,5 fte

Vanaf 7,5 t/m 12 fte

Vanaf 12 fte

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 6.8: Afstemmen product op doelgroep * Medewerkers klantcontact gehercodeerd (n=34)

In bovenstaande figuur is te zien dat de meerderheid van de commerciële bioscopenen filmtheaters met meer dan 7,5 fte aan medewerkers met direct klantcontact, altijdof meestal hun product afstemmen op de doelgroep. Dit bevestigt deveronderstelling.Ook de meerderheid van de bioscopen en filmtheaters met geen medewerkers metdirect klantcontact stemmen hun product altijd tot meestal af op de doelgroep. Ditspreekt de stelling juist weer tegen, maar is verklaarbaar. Uit de interviews is naarvoren gekomen dat filmtheaters met geen medewerkers, vooral werken metvrijwilligers. Deze vrijwilligers zijn meestal enthousiast en hebben vaak meer contactmet de klanten dan gewone werknemers, zoals al eerder aan de orde kwam.Volgens de Chi kwadraat toets is er geen verband tussen deze twee variabelen(p=0,433) en zijn deze uitkomsten vooral op toeval gebaseerd.

§6.3 SpiderplotNu alle marketingresultaten verwerkt zijn, wordt er nog een grafische samenvattinggegeven in de vorm van een spiderplot. De assen die gebruikt zijn, zijn hetzelfde alsde onderverdeling van de resultaten: analyse, strategie en implementatie.Hoe de vragen over deze drie assen verdeeld zijn, kan nogmaals teruggevondenworden in bijlage VIII. Daarin is ook terug te vinden welke waardes er aan deverschillende vragen gehangen zijn. Dit verschilt per vraag. Voornamelijk lopen dewaardes van 0 tot 4. Soms zijn enkele vragen minder gewaardeerd, dat is omdatsommige vragen minder belangrijk worden bevonden voor het wel of niet goedbeoefenen van marketing.

Er zijn drie verschillende spiderplots gemaakt. Allereerst een voor de gehelebioscopenbranche, daarna een voor de commerciële bioscopen en een voor defilmtheaters. Deze laatste twee zijn nog eens apart gemaakt, omdat er ook groteverschillen te zien zijn tussen de bioscopen en de filmtheaters.Allereerst is op de volgende pagina dus te zien hoe de spiderplot van de gehelebioscopenbranche eruit ziet.


38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analyse

StrategieImplementatie

Figuur 6.9 Spiderplot marketing bioscopenbranche

De precieze scores voor de gehele bioscopenbranche zijn:- voor analyse: 1,5- voor strategie: 2,0- voor implementatie: 2,4

Qua analyse scoren alle commerciële bioscopen en filmtheaters dus laag. Op hetpunt strategie en implementatie scoren ze duidelijk hoger.

Hieronder staat de spiderplot voor de commerciële bioscopen:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analyse


Figuur 6.10: Spiderplot marketing commerciële bioscopen


39

De precieze scores voor alle commerciële bioscopen zijn:- voor analyse: 2,2- voor strategie: 2,5- voor implementatie: 2,4

Duidelijk te zien is dus dat de commerciële bioscopen op elk punt van de marketingbovengemiddeld scoren. Het beste scoren ze op het item strategie.

Hieronder staat de spiderplot voor de marketing, voor de filmtheaters:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analyse


Figuur 6.11: Spiderplot marketing filmtheaters

De precieze scores voor de filmtheaters zijn:- voor analyse: 0,9- voor strategie: 1,5- voor implementatie: 2,5

Bij de items analyse en strategie scoren de filmtheaters beduidend minder dan decommerciële bioscopen. Juist voor de implementatie scoren de filmtheaters juistweer beter.

Deze spiderplots maakt het mogelijk om verschillende branches in een later stadiummakkelijk te vergelijken.


40

Hoofdstuk 7 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche

Na het voorgaande hoofdstuk, waarin de huidige marketingtoepassingen van debioscopen en filmtheaters werd besproken, komen in dit hoofdstuk deCRMtoepassingen aan bod. Hier wordt gekeken in hoeverre bioscopen enfilmtheaters nu met CRM werken. Ook hier zijn de kwalitatieve gegevens verkregendoor diepte-interviews met managers of eigenaars van verschillende bioscopen enfilmtheaters. De kwantitatieve gegevens zijn verkregen door enquêtes.Daarna is de grafische weergave van deze resultaten weergegeven in eenspiderplot. Als laatste paragraaf worden de verschillende fases van CRM voor debioscopen en filmtheaters besproken.Omdat het aantal respondenten erg klein is, wordt er ook in dit hoofdstuk alleen eenbeeld gevormd van de CRMtoepassingen in de totale bioscopenbranche. Jammergenoeg is het aantal respondenten te klein om harde uitspraken over de CRM in debranche te doen. Er is dus een kleine ‘n’ en daarom zouden onderstaande tabellenen grafieken in absolute getallen moeten worden gepresenteerd. Voor deduidelijkheid is echter gekozen voor percentages.Hieronder staan vooral de totale scores van de bioscopenbranche gepresenteerd.Als er duidelijke verschillen te zien zijn tussen commerciële bioscopen enfilmtheaters, dan is dit ook gerapporteerd.

§7.1 CRMtoepassingenHieronder worden de verschillende vragen die aan de respondenten gesteld zijn,uitgewerkt. De indeling die gevolgd wordt, is de indeling van Peelen (2003) inanalytische, strategische en operationele CRM. Daar is het kopje ‘organisatie’ aantoegevoegd, omdat deze vragen te belangrijk waren voor CRM om deze buitenbeschouwing te laten.

§7.1.1 Analytische CRMAllereerst is aan de respondenten gevraagd in hoeverre zij gegevens bijhouden vanhun bezoekers. De uitkomst hiervan is te zien in figuur 7.1, op de volgende pagina.Uit deze grafiek komt naar voren dat bij bijna alle variabelen de grootste groeprespondenten niet beschikt over deze gegevens. De bioscopen en filmtheatersverzamelen NAW-gegevens, telefoonnummer en emailadressen het meest.


41

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

NAW-gegevens Tel.nummer Emailadres Aankoopgegevens Betalingsgegevens Persoonlijkeinteresses/voorkeuren

Ja, van alle klanten

Ja, van de meerderheid

Ja, van ongeveer de helft

Ja, van de minderheid

Nee, niet aanwezig

Figuur 7.1: Verzamelen van klantgegevens (n=34)

Als gekeken wordt wat de verschillen zijn in de verzameling van deze klantgegevenstussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters dan is duidelijk te zien datfilmtheaters meer gegevens van de bezoekers verzamelen. De commerciëlebioscopen beschikken alleen over meer emailadressen, dat is duidelijk in hunvoordeel (figuur 5 t/m 10, bijlage VII).

Hierna werden de respondenten gevraagd of al deze klantgegevens in een centraledatabase waren opgeslagen. De uitkomst hiervan staat hieronder in figuur 7.2:

69,7%

30,3%

Ja

Nee

Figuur 7.2: Klantgegevens opgeslagen in centrale database (n=33)


42

Duidelijk is dat de grote meerderheid van bioscopen en filmtheaters deklantgegevens opslaat in een centrale database.Er zijn verschillen te zien tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters(bijlage VII, tabel 14). De commerciële bioscopen zijn verdeeld over deze vraag, dehelft van deze bioscopen geeft aan de gegevens wel op te slaan in een centraledatabase, de andere helft niet. De filmtheaters zijn daar duidelijker in, demeerderheid geeft aan dit wel te doen.

Een andere vraag, die te maken heeft met de klantgegevens, is of deze gegevens opelk moment door medewerkers op te vragen zijn. De meerderheid van decommerciële bioscopen en filmtheaters gaf aan dat dit niet het geval is (tabel 15,bijlage VII).Uit de interviews kwam vooral naar voren dat bij de commerciële bioscopen dezegegevens niet voor iedereen op elk moment is op te vragen. Daar werken ze meermet jonge parttimers en oproepkrachten, die volgens de managers niet allegegevens hoeven te zien. Zoals de manager van een grote commerciële bioscoopzei: “dat is echt alleen voor de mensen die daar iets mee doen, dus deleidinggevenden. Het zijn toch gegevens, daar moet je secuur en precies meeomgaan. Het is ook maar de vraag in hoeverre de bezoeker aan de balie wil dat demedewerker alles van hem/haar afweet”Uit het onderzoek blijkt dat bij de meerderheid van de commerciële bioscopeninderdaad deze gegevens niet op elk moment en door iedereen op te vragen zijn. Bijde filmtheaters kan dit duidelijk meer, al geeft een kleine meerderheid aan dat ditniet mogelijk is (tabel 16, bijlage VII). Deze kwantitatieve gegevens ondersteunendus de informatie verkregen uit de interviews.

De laatste vraag van dit onderwerp is hoe de gegevens in de database onderhoudenworden. Van alle respondenten die aangegeven hebben een centrale database tebezitten, onderhouden ze deze allemaal soms tot altijd zorgvuldig. De grootste groepgeeft aan dat de database meestal zorgvuldig wordt onderhouden (tabel 17, bijlageVII).

§7.1.2 Strategische CRMAls eerste vraag van dit onderwerp, werd aan de respondenten gevraagd of ze hetgrootste deel van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaandeen potentiële bezoekers besteden. Iets meer dan de helft van de respondenten doetdit wel degelijk (tabel 18, bijlage VII).Als gekeken wordt wat hier de verschillen zijn tussen de commerciële bioscopen ende filmtheaters, toetsen we de volgende veronderstelling, die gevormd is naaraanleiding van de interviews: Vooral kleinere filmtheaters besteden het grootste deelvan het marketingbudget vooral aan direct communiceren, terwijl commerciëlebioscopen dit niet doen. Een marketingmedewerkster van een filmtheater C zei hetvolgende hierover: “Dat is ook het belangrijkste, direct communiceren met jebezoekers. Wij weten ook wie onze bezoekers zijn, omdat we wat kleiner zijn. Datmaakt het gemakkelijker en het contact ook directer, zeker als de bezoekers zelf hierzijn.”Uit het onderzoek is op te maken dat de filmtheaters meer het grootste deel van hetmarketingbudget aan direct communiceren besteden dan de commerciële bioscopen.Dit bevestigt de veronderstelling. Toch is te zien dat zowel de meerderheid van defilmtheaters als van de bioscopen het grootste deel van het marketingbudget aandirect communiceren besteden, wat de bevestiging van de stelling iets minderkrachtig maakt (tabel 19, bijlage VII).

Op de vraag of de bioscopen en filmtheaters inzicht hebben in het jaarlijks aantalterugkerende bezoekers, wordt verschillend geantwoord. In figuur 7.3 is te zien hoe


43

alle respondenten hebben geantwoord. Daarnaast is te zien wat de verschillen zijntussen de commerciële bioscopen en filmtheaters.Te zien is dat in het totaal niet veel van elkaar verschilt. Ongeveer evenveelrespondenten geven aan wel inzicht te hebben, als de respondenten die geen inzichthebben in de jaarlijks terugkerende bezoekers.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Totaal

Commerciele bioscopen

Filmtheaters

Ja

Nee

Figuur 7.3: Inzicht in terugkerende bezoekers * Commercieel of filmtheater? (n=34)

Vooraf was de veronderstelling dat juist de filmtheaters meer inzicht hebben in hetaantal terugkerende bezoekers. Uit de interviews kwam ook naar voren dat decommerciële bioscopen die wel inzicht hadden, dit geen belangrijk onderwerpvonden. Volgens een eigenaar van een aantal grotere commerciële bioscopenhebben ze daar wel inzicht in, “Maar in principe maakt het voor ons weinig uit of hetterugkerende of nieuwe bezoekers zijn. Natuurlijk is het leuk om te weten dat ermensen terugkomen, dat lijkt erop te duiden dat je het goed doet. Maar veel mensenkomen ook om de reden dat er geen bioscoop in de omgeving is. Dus hieraan hechtik niet zoveel waarde.”In bovenstaande figuur is duidelijk te zien dat de filmtheaters meer inzicht hebben inhet jaarlijks aantal terugkerende bezoekers. Dit bevestigt dus de veronderstelling.

Wat hier natuurlijk mee te maken heeft, is de veronderstelling dat bioscopen enfilmtheaters met minder bezoekers, meer inzicht hebben in het aantal terugkerendebezoekers. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de bioscopen enfilmtheaters met minder dan 3500 bezoekers per jaar, het meeste inzicht hebben interugkerende bezoekers. De andere bioscopen en filmtheaters zijn daarover nogalverdeeld (figuur 11, bijlage VII). Dit bevestigt de veronderstelling, maar het verbandis toevallig. Dit wordt aangetoond door de Chi kwadraat toets die een p van 0,630heeft.

De respondenten werd ook gevraagd of zij aan de hand van de databaseverschillende klantgroepen onderscheiden op basis van verschillende variabelen.Onder klantgroepen worden groepen verstaan die op basis van analyse van dedatabase te onderscheiden zijn. Van de volgende variabelen hebben derespondenten aangegeven of zij daarmee klantgroepen onderscheiden: recentheidvan transacties, aantal transacties, financiële waarde van transacties, demografischegegevens en voorkeuren / interessegebieden van de bezoekers. De totaalresultatenworden weergegeven in figuur 7.4, die te zien is op de volgende pagina.


44

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Recentheid Aantal Financiële waarde Demografische gegevens Voorkeuren/interessegebieden

Ja

Nee

Figuur 7.4: Onderscheiden homogene klantgroepen aan de hand van de database, op basis van: (n=33)

Wat in bovenstaande figuur duidelijk te zien is, is dat er duidelijk meer respondentenzijn die geen klantgroepen op basis van deze variabelen onderscheiden. Devariabelen die het meest worden gehanteerd zijn de voorkeuren / interessegebiedenvan de bezoeker, de recentheid van de transacties en de demografische gegevens.Duidelijk het minst wordt er gekeken naar de financiële waarde van de transacties.Bij deze variabele is er weinig verschil te zien tussen de commerciële bioscopen ende filmtheaters. Het enige grote verschil is te zien bij het klantgroepen onderscheidenop basis van de recentheid van de transacties (bijlage VII, tabel 20). Duidelijk meerfilmtheaters onderscheiden klantgroepen op basis van recentheid van de transacties,dan de commerciële bioscopen.

Over het volgende onderwerp waren de mening goed verdeeld. De respondenten isgevraagd of ze bestaande bezoekers meer aandacht geven dan potentiëlebezoekers, dit om de huidige bezoekers te behouden. Iets meer dan de helft van derespondenten geeft de bestaande bezoekers meer aandacht dan de potentiëlebezoekers (zie tabel 21, bijlage VII).Na de interviews rees de veronderstelling dat de commerciële bioscopen dezeaandacht niet zo bewust verdelen en dat iedere bezoeker evenveel aandacht krijgt.Dit komt voornamelijk omdat veel commerciële bioscopen werken metoproepkrachten en parttimers en dus worden de vaste bezoekers niet zo snelherkend. Bij filmtheaters is het meestal kleiner en werkt men met een vastere kern,die ook sneller de vaste bezoekers herkennen, zoals al eerder in een quote isuitgedrukt. Hier is de vaste klantenkring ook belangrijker.Deze veronderstelling wordt getoetst tabel 7.1, die terug te vinden is op de volgendepagina.


45

Commercieel of filmtheater? TotaalCommerciëlebioscopen

Filmtheaters

Bestaandebezoekersmeer aandachtdan potentiëlebezoekers

Ja % vancommercieel offilmtheater?

35,7% 63,2% 51,5%

Nee % vancommercieel offilmtheater?

64,3% 36,8% 48,5%

Totaal % vancommercieel offilmtheater?

100%(n=14)

100%(n=19)

100%(n=33)

Tabel 7.1: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Commercieel of filmtheater?

In deze tabel is te zien dat de meerderheid van de commerciële bioscopen debestaande bezoekers niet meer aandacht geven dan de potentiële bezoekers. Hetmerendeel van de filmtheaters doet dit juist wel.Dit bevestigt de veronderstelling.

Wat hier zeker mee te maken heeft, is of er een verband zit tussen het aantalbezoekers en of de bestaande bezoekers meer aandacht krijgen dan de potentiëlebezoekers. Het is logisch te denken dat een bioscoop of filmtheater met minderbezoekers, meer aandacht kan schenken aan bestaande bezoekers. Deze logischeveronderstelling wordt getoetst in figuur 12 van bijlage VII. Te zien is dat hoe minderbezoekers een bioscoop of filmtheater heeft, hoe meer aandacht de bestaandebezoekers krijgen boven de potentiële bezoekers. De enige uitzondering hierop zijnde bioscopen en filmtheaters met minder dan 3500 bezoekers per jaar. Zij zijngelijkmatig verdeeld over wel en niet meer aandacht geven aan de bestaandebezoekers. Volgens de Chi kwadraat toets berust dit verband op toeval (p=0,220).

Een onderwerp dat zeker in de strategische CRM thuishoort, zijn debedrijfsdoelstellingen. Juist bij een CRMbeleid, zijn deze bedrijfsdoelstellingen langetermijngericht. De meerderheid van de respondenten geeft aan dat hunbedrijfsdoelstellingen lange termijngericht zijn (figuur 13, bijlage VII). Dat is al eengunstig teken voor het CRMbeleid in de bioscopen en filmtheaters.

Het laatste onderwerp wat hierin thuishoort, is cross-selling. Cross-selling is proberenop pro-actieve wijze een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reedsverkocht product. Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dit niet tedoen (tabel 22, bijlage VII).Als gekeken wordt naar de verschillen tussen commerciële bioscopen en filmtheatersdan is te zien dat er bij de commerciële bioscopen evenveel respondenten zijn dieaangeven dit wel als niet te doen. De meerderheid van de filmtheaters geeft aan nietaan cross-selling te doen. Dus meer commerciële bioscopen doen aan cross-selling(bijlage VII, tabel 23).

§7.1.3 Operationele CRMDe eerste vraag van dit onderwerp aan de respondenten was: welke gegevens houdtu bij als de bezoeker contact met u opneemt? Wat direct opvalt is dat de meesterespondenten geen gegevens bijhouden wanneer de bezoeker contact opneemt. Bijbijna alle gegevens zijn de aandelen van respondenten die deze gegevens soms welof soms niet en meestal niet bijhouden, even groot. Wat hierbij wel opvalt is dat


46

meestal een even groot deel van de respondenten aangeeft dat ze deze gegevensjuist altijd bijhouden. Dus, tussen de respondenten die de gegevens wel eensbijhouden, zitten grote verschillen (zie figuur 14, bijlage VII).

Daarna is gevraagd welke gegevens bijgehouden worden, als de respondent contactopneemt met de bezoeker (bijlage VII, figuur 15). Wat hier meteen opvalt, is dat dezegegevens nog minder worden bijgehouden dan als de bezoeker zelf contactopneemt. Er zijn wel heel weinig respondenten die dit echt bijhouden.

Aan de respondenten is ook gevraagd of ze ook daadwerkelijk hun product encommunicatie afstemmen op de behoefte en wensen van de klantgroepen. De totaleuitkomst hiervan is te zien in figuur 7.5.Duidelijk is te zien dat de communicatie meer wordt afgestemd dan het product.Maar bij beide geeft geen enkele respondent aan, dit helemaal nooit te doen.De respondenten geven bij het product meer aan dat ze soms wel en soms niet hetproduct aanpassen aan de behoeftes van de klantgroepen. Vaak hebben bioscopenen filmtheaters weinig te kiezen wat betreft de films. Meestal komt er een film uit,waar de doel- of klantgroep bij wordt gezocht. Bij bioscopen wordt hier geenonderscheid gemaakt tussen doel- of klantgroepen. En zoals een eigenaar van eenaantal grotere commerciële bioscopen het zegt: “Maar ook hier geldt: je zoekt dedoelgroep bij de film. Ik onderscheid wel doelgroepen, maar het is de film die hetbepaalt.”

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

Communicatie Product

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Figuur 7.5: Communicatie en product aanpassen aan de behoefte en wensen van de klantgroepen (n=34)

Wat zeker bij dit onderwerp hoort, is of de respondent gebruik maakt van diversekanalen, die uit onderzoeken effectief blijken, om met de bezoeker te communiceren.Een ander woord hiervoor is multi-channeling.Uit onderzoek blijkt dat driekwart van de respondenten aangeeft dat ze wel doen aanmulti-channeling (zie figuur 16, bijlage VII).

Wat ook interessant is om te kijken, is of er een verband bestaat tussen het wel ofniet doen aan multi-channeling en de hoogte van het marketingbudget. Logischerwijszou men denken dat bioscopen of filmtheaters met een hoger budget, eerder kunnendoen aan multi-channeling. Of dit verband bestaat, wordt getest in tabel 24, bijlageVII. De commerciële bioscopen en filmtheaters die in de hoogste categorieën vallen,doen allen aan multi-channeling. Maar ook de meerderheid van de respondenten meteen lager marketingbudget, doet aan multi-channeling. Door deze tabel, wordt de


47

logische veronderstelling dus niet bevestigd. Ook de Chi kwadraat toets geeft aandat er geen verband bestaat tussen deze variabelen (p=0,583).

Ook de positieve contactmomenten met de bezoeker, zonder dat er iets gekochtwordt, is zeer van belang. De overgrote meerderheid van de respondenten gevenaan dat ze voldoende van deze positieve contactmomenten met de bezoeker heeft(zie tabel 25, bijlage VII).

Wat een belangrijk item is in CRM, is het altijd bereikbaar zijn. Aan de respondentenis gevraagd of zijn ‘24/7’ bereikbaar zijn .De ruime meerderheid van de respondentengeeft aan zeker 24/7 bereikbaar te zijn (zie tabel 26, bijlage VII).

Iets wat zeker te maken heeft met 24/7 bereikbaar zijn, is hoe snel de emailsbeantwoord worden. Dus aan de respondenten is gevraagd of de emails binnen tweewerkdagen beantwoord worden. De helft van de respondenten doet dit wel (tabel 27,bijlage VII). De grootste groep daarna is meestal. Dus de overgrote meerderheid vande respondenten beantwoord altijd tot meestal de emails binnen twee werkdagen.

Wat binnen CRM ook belangrijk is, is het onderscheid maken tussen verschillendebezoekers. Bezoekers met een grotere RFM-waarde worden dan anders behandelddan andere bezoekers. RFM staat voor Recency, Frequency en Monetary value. Dithoudt in dat bezoekers meer waard zijn naarmate ze in de laatste tijd een kaartjegekocht hebben, meer kaartjes kopen en meer geld besteden.Aan de respondenten is gevraagd of zij bezoekers met een hogere RFM-waardebetere contactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering bieden. Deuitkomst hiervan is te zien in figuur 7.6 hieronder:

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Contactmogelijkheden Persoonlijke benadering

Ja

Nee

Figuur 7.6: Bezoekers met hogere RFM-waarde betere contactmogelijkheden en meer persoonlijkebenadering (n=33)

Hierboven is te zien dat de ruime meerderheid van de respondenten geenonderscheid maken tussen bezoekers op RFM-waarde. Er zijn wel meerrespondenten die bezoekers met een hogere RFM-waarde een persoonlijkerebenadering geven, dan betere contactmogelijkheden.

Wat zeker ook tot operationele CRM behoort, zijn de manieren waarop de bezoekerkaartjes kan kopen.. Duidelijk is dat de bezoeker bij de meeste respondenten dekaartjes face-to-face en telefonisch aan kan schaffen. Schriftelijk en via eenintermediair, zijn de minst gekozen mogelijkheden (figuur 17, bijlage VII).Veel verschil tussen de aanschafmogelijkheden van kaartjes voor commerciëlebioscopen en voor filmtheaters is er niet. De enige mogelijkheden waarop duidelijkverschil te zien is, zijn via een intermediair en via een website van een andereorganisatie (tabel 28 en 29, bijlage VII). De meerderheid van de commerciëlebioscopen en de filmtheaters geven beide aan niet kaartjes te verkopen via een


48

intermediair. Maar toch is hier duidelijk een verschil zichtbaar: de commerciëlebioscopen schakelen vaker een intermediair in dan de filmtheaters.De meerderheid van de commerciële bioscopen geeft aan dat zij wel kaartjesverkopen via een website van een andere organisatie, terwijl de meerderheid van defilmtheaters dit juist niet doet. Zo zijn er veel bioscopen die hun kaartjes te koopaanbieden via www.belbios.nl. Zo ook een grote bioscoopketen in Nederland, deregiomanager zei daar het volgende over: “Wat sinds kort wel kan is kaartjes kopenvia belbios. Dat is een website, waar heel veel bioscopen opstaan en zo kan debezoeker ook aan kaartjes komen. Die website is ook heel bekend bij de bezoeker.”

§7.1.4 OrganisatieOnder dit kopje vallen voornamelijk de vragen die gaan over het personeel en hunrelatie met de bezoeker.

Aan de respondenten is gevraagd of de medewerkers in hun bioscoop of filmtheatervan mening zijn dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op lange termijn laatvertalen in een toename van de winst/omzet.De uitkomst is te zien in figuur 7.7. Hierin is duidelijk te zien dat de meesterespondenten vinden dat hun personeel zeker weet wat het belang is van eenduurzame relatie. Toch valt ook op dat er een grote groep is, die ‘noch mee eens,noch mee oneens’ invult.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Mee oneens

Beetje mee oneens


Beetje mee eens

Mee eens

Figuur 7.7: Medewerkers bewust van belang duurzame relatie (n=34)

De tweede vraag over het personeel dat aan de respondenten gesteld werd, is of hetpersoneel bewust aan verbreding en verdieping van de relatie met de bezoekerwerkt. Ook hier is te zien dat de meerderheid van de respondenten hier positief overis. Aan de andere kant is ook hier weer te zien dat er veel respondenten ‘noch meeoneens, noch mee eens’ in hebben gevuld (tabel 30, bijlage VII).

Bij CRM is het heel belangrijk dat bij de personeelsbeoordeling de nadruk wordtgelegd op de klantvriendelijkheid en niet op de resultaten. De respondenten gavenantwoord op de vraag of zij bij de personeelsbeoordeling van de front-officemedewerkers de klantgerichtheid meenamen (figuur 18, bijlage VII). De grotemeerderheid van de respondenten gaf aan dat klantgerichtheid zeker een rol speeltbij de personeelsbeoordeling. Ook een manager van een groot filmtheater gaf dattoe: “Een hele grote rol. Omdat we toch een dienstverlenend bedrijf zijn, vind ik hetvan het grootste belang om klantgericht te zijn.”


49

Een regiomanager van een grote bioscoopketen gaf aan hoe zij de klantgerichtheideen rol laten spelen in de personeelsbeoordeling: “Ons personeel krijgt trainingen inhet klantvriendelijk zijn en het omgaan met agressie. Ze worden ook bezocht doorMystery Guests. Ik weet alleen wanneer die komen, een manager niet. Maar ik kanhem wel helpen. Als hij twijfelt over de vaardigheden van een bepaald personeelslid,dan kan ik zo’n Mystery Guest sturen, op het moment dat dat personeelslid aan hetwerk is. Zo kun je dan zien hoe de klant reageert op deze persoon.”

De laatste vraag van dit onderwerp aan de respondenten was of ze er een goedesamenwerking is tussen de afdeling marketing en de front-office.. De grotemeerderheid van de respondenten geeft aan dat deze samenwerking wel degelijkgoed is (zie tabel 31, bijlage VII). Een manager van een zelfstandige, commerciëlebioscoop verwoordde het zo: “Ja, die is heel goed. Er wordt dan direct doorgespeeldwat er is en wat voor acties we hebben. Je krijgt vaak dan ook een stuk feedback vandeze medewerkers die we weer goed kunnen gebruiken.”

§7.2 SpiderplotOok de vragen met betrekking tot CRM zijn grafisch verwerkt tot een spiderplot. Ookdeze assen zijn hetzelfde als de indeling hierboven: analytische CRM, strategischeCRM, operationele CRM en de organisatie.Onder deze items zijn de vragen opgehangen, die gewaardeerd zijn met een aantalscores, lopend van 0 tot 4. Deze waardes zijn terug te vinden in bijlage VIII. Ook hieris te zien dat enkele vragen minder gewaardeerd zijn, dit is omdat deze vragenminder belangrijk werden geacht bij het wel of niet goed toepassen van CRM.Deze spiderplots maken het mogelijk om de bioscopenbranche later te vergelijkenmet andere branches uit de vrijetijdssector.

Allereerst is hier de CRM-spiderplot van de gehele bioscopenbranche:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analytische CRM

Strategische CRM

Operationele CRM

Organisatie

Figuur 7.8: Spiderplot CRM bioscopenbranche

De precieze waardes voor de spiderplot van de gehele bioscopenbranche zijn:- voor analytische CRM: 1,5- voor strategische CRM: 1,7- voor operationele CRM: 2,2- voor de organisatie: 2,6


50

De branche scoort redelijk laag op analytische en strategische CRM. Daarentegenscoren alle bioscopen en filmtheaters voor operationele CRM en de organisatie eenstuk hoger.

Hieronder staat de CRM-spiderplot van de commerciële bioscopen:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analytische CRM

Strategische CRM

Operationele CRM

Organisatie

Figuur 7.9: Spiderplot CRM commerciële bioscopen

De precieze waardes voor de spiderplot van de commerciële bioscopen zijn:- voor analytische CRM: 1,2- voor strategische CRM: 1,3- voor operationele CRM: 2,8- voor de organisatie: 2,8

Te zien is dat de commerciële niet zo hoog scoren op het gebied van analytische enstrategische CRM. Duidelijk beter scoren ze op het gebied van operationele CRM ende organisatie.


51

Hieronder staat de CRMspiderplot voor de filmtheaters:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Analytische CRM

Strategische CRM

Operationele CRM

Organisatie

Figuur 7.10: Spiderplot CRM filmtheaters

De precieze waardes van deze spiderplot voor de filmtheaters zijn:- voor analytische CRM: 1,6- voor strategische CRM: 1,9- voor operationele CRM: 2,2- voor de organisatie: 2,7

De filmtheaters scoren op de items analytische CRM en strategische CRM minderdan de helft van de maximale score. Toch scoren ze hier beter op dan decommerciële bioscopen. Bij operationele CRM en de organisatie scoren defilmtheaters wat hoger, maar lager dan de commerciële bioscopen.

§7.3 Fases van CRMIn deze paragraaf worden er verschillende fases van CRM vastgesteld. Deze faseszijn vastgesteld aan de hand van de verschillende resultaten die hiervoor albesproken zijn. Er zijn fases vastgesteld, die zowel voor de commerciële bioscopenals voor de filmtheaters gelden. De meeste filmtheaters zijn wat verder dan demeeste commerciële bioscopen, omdat zij wat verder gevorderd zijn metvoornamelijk de analytische CRM.De eerste twee fases zijn eigenlijk fases voor CRM en hebben meer te maken metmarketing. Maar omdat er vooral wat meer commerciële bioscopen zijn die nog nietin de eerste fase van CRM zouden vallen, zijn de eerste twee fases eraantoegevoegd.

1. DoelgroepenIn deze eerste fase vallen de bioscopen en filmtheaters die de marktonderscheiden in verschillende homogene doelgroepen.

2. Marketingmix afstemmen op doelgroepenWanneer de bioscopen en filmtheaters hun marketingmix (product, prijs,distributie en promotie) afstemmen op deze verschillende doelgroepen, belandenze in deze fase.


52

3. DatabaseWanneer de bioscopen en filmtheaters beschikken over gegevens over debezoeker en deze opslaan in een database, belanden ze in deze fase. Dit is deechte eerste fase van CRM. Vanuit deze fase kunnen bioscopen en filmtheatersverder werken met CRM.

4. Klantgroepen onderscheiden op basis van de databaseAls een bioscoop of filmtheater ook echt gebruik maakt van de gegevens en opbasis daarop verschillende klantgroepen onderscheidt, behoort het bedrijf totdeze fase.

5. Communicatie en product afstemmen aan klantgroepenAls de communicatie en het product ook echt afgestemd wordt op dezeverschillende klantgroepen, belandt men in deze fase.

6. Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers methogere RFM-waarde

Een stapje verder is om de verschillende bezoekers met verschillende RFM-waardes ook anders te behandelen. De bezoekers met de hoogste RFM-waardeverdienen een andere benadering en andere contactmogelijkheden.

Meer fases zijn er niet gemaakt, omdat verondersteld wordt dat fase 6 toch wel hethoogst haalbare zal zijn voor een bioscoop of filmtheater. Dat heeft te maken met deresultaten zoals die al behandeld zijn, maar zeker ook met de externesuccesfactoren van CRM.


53

Hoofdstuk 8 Conclusies

In hoofdstuk 1 is een centrale vraagstelling geformuleerd. Dit onderzoek isuitgevoerd om hier een antwoord op te krijgen. Het onderzoek is opgezet aan dehand van verschillende deelvragen. De antwoorden op deze deelvragen, moetenleiden tot het antwoord op de centrale vraagstelling. De resultaten van dit onderzoekzijn in de voorgaande hoofdstukken behandeld. In dit hoofdstuk wordt kort en bondigeen antwoord gegeven op de centrale vraagstelling.Allereerst wordt hieronder nogmaals de doelstelling genoemd:Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in debioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementerenvan CRM in deze branche.

De centrale vraagstelling, die door dit onderzoek beantwoord moet worden luidt:Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche?De deelvragen die achtereenvolgens worden beantwoord, luiden:

- Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar?- Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen?- Wat zijn de kritische succesfactoren en valkuilen van CRM?- Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen?

§8.1 BioscopenbrancheDe bioscopenbranche is in te delen in de commerciële bioscopen en de filmtheaters.De commerciële bioscopen draaien voornamelijk de commerciële films de het grotepubliek aanspreken. Er zijn bioscopen verenigd in ketens, maar er zijn ook veelzelfstandige bioscopen.De filmtheaters zetten zich in voor de vertoning van met subsidies ontwikkeldaanbod, ook wel met kwaliteitsfilms en niet-hollywoodfilms aangeduid. Defilmtheaters zijn allemaal zelfstandig en zijn door de brancheorganisatie ingedeeld opbasis van grootte en mate van vertoning van films, in respectievelijk de A, B ofCsectie.

De trends en ontwikkelingen waar de branche mee te maken heeft, zijn in te delen opmacro-, meso- en microgebied.De voornaamste ontwikkeling op macrogebied waar ook de bioscopenbranche meete maken heeft, is de vergrijzing. De bioscopenbranche speelt hier al aardig op in. Zedraaien speciale voorstellingen voor ouderen, vooral overdag. Ook het aanbodpassen ze aan aan deze groeiende groep.De tweede ontwikkeling op macrogebied is de verkleuring van de samenleving. Ookhier zullen de bioscopen op in moeten spelen, omdat andere culturen vaak anderaanbod wenst. Pathé heeft als marktleider hier al aardig op ingespeeld, met devertoning van Turkse films. Enkele bioscopen hebben dat voorbeeld al gevolgd.De derde ontwikkeling op macrogebied is de vrije tijd die minder wordt. Nederlandershebben minder vrije tijd. Bioscopen en filmtheaters zullen dus goed moeten inspelenop alle wensen van de bezoeker, om deze bezoeker in zijn schaarse vrije tijd binnente halen.

Op mesogebied is vooral te zien dat het publiek van culturele organisaties steedskritischer en veeleisender wordt. Tegelijkertijd neemt het aanbod in deze branchetoe. De bioscopen en filmtheaters moeten zich dus positief onderscheiden van hetandere aanbod en meer moeite doen om de bezoekers binnen te halen.Wat vooral voor filmtheaters van belang is, is dat de subsidiëring vanuit de overheidstrenger wordt beoordeeld. Het is van belang voor filmtheaters om de huidige enpotentiële bezoekers zo doelgericht mogelijk te benaderen. Daarbij moeten ze ookhun steentje blijven bijdragen aan de cultuur in een stad.


54

Op microgebied is te zien dat het aantal bezoeken aan de bioscopen en filmtheatersgestegen is. Wat vooral in de bioscopen te zien is, is dat vooral veel jeugd tot 15 jaaren veel vrouwen meer komen. Veel bioscopen organiseren ook een “Ladies Night”.Dat is een avond speciaal voor vrouwen, met ‘vrouwvriendelijke’ films. Die zijn overaleen doorslaand succes.De investeringen in de bioscopen en filmtheaters hebben zijn vruchten afgeworpen,dat is de grootste reden waarom er meer bezoekers kwamen.In Nederland verrijzen steeds meer multiplexen. Aangetoond is dat de in degemeenten met een multiplex, het aantal bezoekers is toegenomen. Maar door dezemultiplexen, verdwijnen bioscopen. Dat zijn kleine, zelfstandige bioscopen die nietkunnen opboksen tegen deze grote complexen. Deze grote multiplexen vestigen zichvooral in de grote steden. De kleinere zelfstandige bioscopen in de kleineregemeenten, hebben hier dus minder last van.Het nieuwste zijn de megaplexen, met minimaal 20 schermen. In Nederland zijn hiernog geen plannen voor. Het is waarschijnlijk ook niet haalbaar in Nederland. Maar defilosofie achter deze megaplexen (integratie van film met andere leisure) biedt welmogelijkheden op een lager schaalniveau.

§8.2 Marketingtoepassingen in de bioscopenbrancheZoals in de theorie te zien was, hebben de meeste bedrijfstakken sinds de industriëlerevolutie 3 fases doorlopen namelijk productgericht, verkoopgericht enmarketinggericht.De bioscopenbranche heeft zich lang alleen gericht op het product en de verkoop.Het is vooral voor commerciële bioscopen moeilijk om hun product aan te passen,omdat ze vaak niet zoveel te kiezen hebben, ze moeten meegaan met een aantalgrote films. Filmtheaters moeten ook vaak hun artistieke doelstelling in het ooghouden. Dus er werd vaak gedacht vanuit het product, de films. Ook al probeerdemen met grote verkoopinspanningen bezoekers te lokken, het startpunt van denkenis nog steeds de film.Nu is ook bij de bioscopenbranche het besef doorgedrongen dat zij hun producten endiensten op de bezoeker moeten afstemmen, vooral ook omdat de concurrentie in devrijetijdssector steeds groter wordt.Meer bioscopen en filmtheaters doen onderzoek, voornamelijk naarklanttevredenheid. Andere onderzoeken of analyses worden nog bijna nietuitgevoerd. Wel een duidelijk verschil is dat bioscopen meer onderzoeken enanalyses uitvoeren dan filmtheaters. Marketingdoelstellingen worden door demeerderheid van de bioscopen en filmtheaters nog niet geformuleerd. Ook is er geenmarketingplan bij de meerderheid van de respondenten. Vooral de filmtheatersgeven aan meer vanuit de praktijk te handelen, dan vanuit een plan.De meerderheid van de commerciële bioscopen en filmtheaters onderscheiden welhomogene groepen in de markt, maar de kenmerken van deze groepen zijn meestalniet helder geformuleerd. Dat komt omdat er hier nog teveel vanuit het product wordtgeredeneerd. Bioscopen en filmtheaters zoeken hun doelgroep bij de film.

Bioscopen en filmtheaters proberen wel zoveel mogelijk te kijken naar de wensen enbehoeften van de bezoeker, dat is te zien in de marketingelementen die vaak wordenaangepast aan de doelgroepen. Helaas is het niet mogelijk om het product helemaalaan te passen aan de wensen en behoeften van de bezoeker, omdat bioscopen enfilmtheaters vaak vastzitten aan bepaalde grote films of artistieke doelstellingen. Zeproberen het vaak wel, zoals te zien is bij de vertoning van films uit andere culturen,maar dat is maar zeer kleinschalig.Wat dat betreft staat de bioscopenbranche nog met een been in de productgerichtestrategie.


55

§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRMZoals bij de theorie ook te zien was, zijn de succesfactoren ingedeeld in intern enextern.Interne kritische succesfactorenAllereerst moet er een positieve instelling aan de basis staan van invoering vanCRM. Ook voor de bioscopenbranche moet dit zo zijn.CRM gaat de hele organisatie aan en zal dus ook door de hele organisatie wordeningevoerd. Daarbij is de betrokkenheid en het enthousiasme van het managementzeer belangrijk. De medewerkers moeten over de bezoekers en hun wensengeïnformeerd zijn zodat zij ook echt CRM kunnen uitvoeren.Tijdens de interviews en enquêtes kwam naar voren dat dit moeilijk uitvoerbaar is inde bioscopenbranche. De commerciële bioscopen werken vaak met jonge parttimersen oproepkrachten, die minder gebonden zijn aan en betrokken bij de bioscoop.Verder zijn ze vaak van mening dat de gegevens over de bezoekers alleen demarketingafdeling aangaat en niet de andere medewerkers, vooral niet de front-officemedewerkers. Filmtheaters werken vooral met vrijwilligers. Tijdens hetonderzoek kwam naar voren dat de relatie tussen de betaalde krachten (vaakmarketingafdeling) en de vrijwilligers (vaak front-office) niet zo goed was. Devrijwilligers zijn vaak erg enthousiast en betrokken bij het filmtheater, maar krijgenweinig informatie door van de andere afdelingen.

Ook een andere kritische succesfactor is moeilijk uitvoerbaar in deze branche,namelijk dat de klant centraal staat. Zoals al eerder vermeld is, proberen debioscopen en filmtheaters steeds meer te denken vanuit de bezoeker en alles af testemmen op de wensen en behoeften van deze bezoeker. Maar het zal nooithelemaal gaan, omdat ze wat het product, de film, betreft vaak gebonden zijn aanfilms van grote maatschappijen of artistieke doelstellingen.

Externe kritische succesfactorenDe klanten, in dit geval dus bezoekers, moeten in eerste instantie bereid zijn om eensoort van relatie aan te gaan met een bioscoop of filmhuis. Willen bezoekers eenrelatie met een bioscoop of filmtheater? Daar zal ook een verschil tussen zitten.Bezoekers gaan meestal naar een bepaalde bioscoop omdat deze dichtbij is,makkelijk te bereiken enzovoorts. Ze kiezen niet om persoonlijke redenen voor eenbioscoop.Bij filmtheaters zal dat iets anders zijn. Bezoekers hebben een speciale interessewaardoor ze naar filmtheaters gaan. Deze bezoekers hebben een andere band methet filmtheater dan bezoekers met een commerciële bioscoop hebben.Deze andere band zal er ook toe leiden dat bezoekers van een filmtheatermakkelijker eigen gegevens afgeven. Vooral ook omdat ze op de hoogte willenblijven van de verschillende films die draaien bij het filmtheater.Bezoekers van bioscopen geven niet zo gemakkelijk hun gegevens af. Er heerst tocheen hele andere sfeer. Bezoekers zijn meer gehaast en hebben weinig zin om langerin de rij te staan omdat mensen meer gegevens moeten afgeven. Vaak zullenbezoekers van commerciële bioscopen dit ook niet nodig vinden. De bezoekerskunnen vaak alle informatie over films op internet, in kranten of in uitlopers vinden.Steeds meer filmtheaters zijn ook op internet te vinden, maar hebben soms zo’nspecifiek aanbod, dat bezoekers daar graag van op de hoogte willen blijven.Bezoekers van filmtheaters zullen dus sneller eigen gegevens afgeven dan debezoekers van commerciële bioscopen.

In een verder stadium van CRM worden er verschillen gemaakt tussen verschillendeklanten of bezoekers. Zullen de bezoekers van bioscopen en filmtheaters ditaccepteren? In hoofdstuk 4 kwam ook al aan bod, dat dit in de business-to-


56

businessmarkt een meer geaccepteerde manier van handelen is, dan in de business-to-consumermarkt.Bezoekers zullen dit accepteren zolang het duidelijk is waarom sommige bezoekerseen andere behandeling krijgen. Bijvoorbeeld bepaalde kortingskaarten die vooriedereen te krijgen zijn. Maar als bepaalde bezoekers iets anders krijgen dan andere,dan is dat al een moeilijker verhaal. Dit is nog niet ingeburgerd in deze sector.

Normaal gesproken wordt CRM belangrijker naarmate de concurrentie in een sectortoeneemt. Het is ook moeilijker want het vergt meer inspanning om echteklantenbinding te krijgen in een sector met vele concurrenten. Maar dan is het ookeen goede manier om juist het onderscheid te maken en op te vallen tussen al dieconcurrenten.Weinig bioscopen en filmtheaters spreken van echte concurrentie. De meeste gevenaan geen ‘last’ te hebben van andere bioscopen of filmtheaters. Vaak spreekt menvan een samenwerkingsverband. Bij de commerciële bioscopen zitten in de grotesteden vaak ketens en die ‘verdelen’ de bezoekers gewoon. De kleinerecommerciële bioscopen zitten vaak in de kleinere steden of dorpen en hebbenminder last van alle concurrentie.Alleen de filmtheaters in de grote steden proberen zich anders te profileren, maar datmet name door het verschillende aanbod. CRM zou ook een goede mogelijkheid zijnom dit onderscheid te maken.

Als een intermediair een machtige plaats inneemt tussen de bezoeker en debioscoop of filmtheater, dan kan CRM een goed middel zijn om de binding met debezoeker wat hechter te maken en om zo de loyaliteit van de bezoeker te vergroten.

Maar weinig bioscopen en filmtheaters maken gebruik van intermediairs. En alsbioscopen en filmtheaters al gebruik maken van intermediairs, nemen zij niet zo’nbelangrijke plaats in. De bezoekers komen uiteindelijk toch naar de bioscoop offilmtheater zelf en reserveren de kaartjes bijvoorbeeld alleen via de intermediair.Belbios is zo’n intermediair, die gebruikt wordt door verschillende bioscopen enfilmtheaters.Dus omdat weinig bioscopen en filmtheaters gebruik maken van intermediairs, is ditgeen voorwaarde voor de bioscopenbranche om juist aan CRM te gaan doen.

ValkuilenDe eerste valkuil van CRM is dat CRM teveel gezien wordt als een IT-project.Bedrijven schaffen een CRMpakket aan en de rest komt wel. CRM is juist zoveelmeer dan alleen de technologie. Het gaat vooral om mensen, vernieuwingen in destructuur en een andere managementattitude.Dit zal geen grote valkuil zijn voor de bioscopenbranche. Zij zijn wat analytischeCRM betreft nog niet zo ver gevorderd.

De volgende valkuil van CRM is dat er te weinig draagvlak binnen de organisatie is.De medewerkers moeten intensief betrokken worden bij het veranderingsproces. Hetmanagement kan wel iets willen, maar de medewerkers zullen dit moeten uitdragen.Als de medewerkers niet volledig achter CRM staan, dan is het project gedoemd temislukken.Zoals al naar voren kwam bij de interne succesfactoren, is dit een belangrijkstruikelblok voor de bioscopenbranche. De commerciële bioscopen werken vaak metjonge parttimers en oproepkrachten die zich niet echt betrokken voelen met debioscoop. Het management vindt het meestal ook niet nodig om hen vanklantgegevens te voorzien. Filmtheaters werken veel met vrijwilligers. Deze zijn juisterg enthousiast en betrokken, maar krijgen door de betaalde krachten (vaakmarketingafdeling) weinig informatie.


57

Dit is dus geen goede basis voor het invoeren van CRM. De medewerkers envrijwilligers zorgen voor onvoldoende draagvlak voor het invoeren van CRM. VoordatCRM ingevoerd kan worden, zal eerst de organisatie veranderd worden.

De laatste valkuil van CRM is een onduidelijk doel. Vastgesteld moet worden watmen met CRM wil bereiken.De bioscopen en filmtheaters zijn nog niet bezig met de term ‘ CRM’. Iedereen heefter wel eigen gedachten bij, maar vastgesteld is dat niet. Na de interviews enenquêtes ontstond het idee dat de bioscopenbranche weinig echte doelen heeft metbetrekking tot klantmanagement of CRM.

§8.4 CRMtoepassingen in de bioscopenbrancheNaar aanleiding van de onderzochte theorie is voor dit onderzoek de volgendedefinitie van CRM vastgesteld:CRM is een bedrijfsstrategie die de klant centraal stelt. Deze strategie moet door degehele onderneming gedragen worden. Door CRM ontwikkelt zich een langetermijnrelatie tussen de klant en de leverancier met als doel een toegevoegdewaarde waardoor het bedrijf zijn concurrentiepositie verstevigd. De toegenomenklantenbinding leidt weer tot hogere winst en lagere kosten. Klanten met een hogereRFM-waarde dienen beloond te worden voor hun loyaliteit.Uit het onderzoek is gebleken dat de bioscopenbranche niet aan deze definitie kanvoldoen. In een bioscoop of filmtheater is het niet mogelijk om de klant in alleprocessen centraal te zetten, vooral met betrekking tot het product. Ook zijn deverschillen in de organisatie te groot, CRM wordt niet door de hele organisatiegedragen. De bezoekers van vooral commerciële bioscopen zitten meestal niet echtte wachten op een relatie met een bioscoop. Ook is in deze branche nog nietgeaccepteerd dat er verschil gemaakt wordt tussen bezoekers.Bovenstaande in oogschouw nemend, is het niet mogelijk om CRM alsbedrijfsstrategie in te voeren in de bioscopenbranche. Wat wel mogelijk is, is omelementen van CRM in te voeren, zodat er toch een soort van relatie met debezoeker opgebouwd kan worden.

Als gekeken wordt in hoeverre de bioscopenbranche al elementen van CRM hebbeningevoerd dan is vooral te zien dat de branche nog niet veel heeft ingevoerd opanalytisch en strategisch gebied.De filmtheaters verzamelen veel meer gegevens over de bezoeker dan decommerciële bioscopen. De filmtheaters beschikken over meer gegevens en hetmerendeel van de filmtheaters houdt dit bij in een centrale database.Weinig bioscopen zijn al in de eerste ‘echte’ fase van CRM beland. Dat houdt in datweinig bioscopen gegevens van bezoekers verzamelen en ze bijhouden in eencentrale database. Zoals ook al eerder gezegd werd, zit ook niet iedere bezoeker vaneen bioscoop hierop te wachten.De commerciële bioscopen moeten dus gegevens verzamelen van bezoekers enopslaan in een centrale database, maar er toch mee rekening houden dat dezebezoekers dat niet echt nodig vinden. De bioscopen zullen dus klein moetenbeginnen met gegevens te verzamelen.Ook geven de commerciële bioscopen en de filmtheaters aan dat de klantinformatiewaarover ze beschikken, veelal niet voor iedereen is op te vragen. Dit leidt ertoe datde front-officemedewerkers geen informatie heeft over de bezoeker en dus ook nietin staat is om een relatie met de klant op te bouwen.

Wat positief is, is dat het merendeel van de commerciële bioscopen en filmtheatershet grootste deel van het marketingbudget besteden aan direct communiceren methuidige en potentiële bezoekers.


58

Wat verder vooral opvallend is, is dat de bioscopenbranche nog weinig klantgroepenonderscheidt op basis van de gegevens in de database. Dit heeft dezelfde oorzaakals bij het onderscheiden van doelgroepen. Door externe factoren zoals het ‘moeten’meegaan met de grote films van de belangrijke filmmaatschappijen en internefactoren zoals bedrijfsdoelstellingen, kijkt de branche nu voornamelijk vanuit de filmen niet vanuit de bezoeker. Daarom zal het voor de bioscopen en filmtheatersmoeilijk zijn om echt klantgroepen te onderscheiden. Waar ze wel in staat toe zijn, iseen grof onderscheid maken in bijvoorbeeld kinderen of vrouwen. Bij filmtheaters ishet makkelijker om klantgroepen te onderscheiden op basis van interesses envoorkeuren omdat de films vaak gericht zijn op een bepaald soort voorkeurbijvoorbeeld dans of culturen. Bij commerciële bioscopen is dit moeilijker omdathollywoodfilms en de voorkeuren van de bezoeker niet zo duidelijk in te delen zijn.

Een duidelijke spreiding is te zien bij de het geven van meer aandacht aan potentiëlebezoekers. Doordat de commerciële bioscopen vaak groter en anoniemer zijn,kunnen en willen zij dit niet toepassen. De filmtheaters zijn meestal kleiner en werkenmet enthousiaste vrijwilligers die de vaste klantenkring herkennen.

Op het gebied van operationele CRM is de gehele branche al wat meer gevorderd.Duidelijk te zien is dat de commerciële bioscopen hier wat beter op scoren dat defilmtheaters.Wat hier duidelijk weer naar voren kwam is dat het voor bioscopen en filmtheaterserg moeilijk is om het product op de verschillende klantgroepen af te stemmen.Zoals ook al eerder aan bod kwam, is het onderscheiden van bezoekers op RFM-waarde. Dit wordt nog zeer schaars toegepast in de bioscopenbranche. Dit heeftzeker te maken met het feit dat het in deze branche absoluut geen geaccepteerdehandelswijze is.Op de andere aspecten van operationele CRM scoort de bioscopenbranche goed.

Als gekeken wordt naar het item ‘organisatie, dan is vooral te zien dat veel bioscopenen filmtheaters hun bedrijf en medewerkers goed beoordelen.Wat na het onderzoek erg opviel is dat er in de interviews vaak naar voren kwam datde samenwerking tussen de front-office medewerkers en de afdeling marketing vaakverre van ideaal was, terwijl er in de enquêtes het tegendeel werd gesproken. Vooralin de interviews met filmtheaters kwam naar voren dat deze samenwerking beter zoukunnen.

Kortom, CRM als bedrijfsstrategie invoeren in de bioscopenbranche is nagenoegonmogelijk. Het is zeker wel mogelijk om losse elementen in te voeren. Er moetvooral geïnvesteerd worden in de verhoudingen tussen de verschillendemedewerkers.De precieze aanbevelingen die hiervoor gedaan worden, zijn in het volgendhoofdstuk terug te vinden.


59

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen

Naar aanleiding van alle voorgaande hoofdstukken, het onderzoek, de resultaten ende conclusies, worden in dit hoofdstuk aanbevelingen gegeven. De aanbevelingenzijn bedoeld voor de bioscopen en filmtheaters, zodat zij een idee krijgen hoeverschillende elementen van CRM in hun branche kan worden toegepast. Er zijnaparte aanbevelingen gemaakt voor de bioscopen en voor de filmtheaters. Dezeaanbevelingen zijn grotendeels gekoppeld aan de verschillende fases van CRM,zoals die in paragraaf 7.3 terug te vinden zijn.

§9.1 Commerciële bioscopenWaar allereerst iets aan veranderd dient te worden, is om de medewerkers van debioscopen wat meer te betrekken bij de invoering van de elementen Ook zij moetengeloven dat de bezoeker centraal staat. Natuurlijk moeten zijn geholpen worden dooreen goede sturing van het management en moeten zij ook afgerekend worden opdeze nieuwe strategie, bijvoorbeeld een grotere rol van klantgerichtheid bijpersoneelsbeoordelingen. Verder moeten zij ook alle informatie over bezoekers ende acties doorgespeeld krijgen vanuit de afdeling marketing.

DatabaseZoals bij de conclusies al naar voren kwam, zullen de bioscopen klein moetenbeginnen met gegevens te verzamelen. Door bijvoorbeeld emailadressen via dewebsite te verzamelen. Sommige bioscopen doen dit al. Bezoekers kunnen hunemailadres achterlaten op de website en dan krijgen ze het filmprogramma per weekthuisgestuurd. Dit is een mogelijkheid voor alle bioscopen. Voor de meestebioscopen is het maar een relatief kleine investering, omdat de meeste bioscopen alover een website beschikken.De volgende stap zou dan kunnen zijn om naar deze emailadressen een mailtje testuren met het verzoek om meer informatie van de bezoeker. Dit hoeven geendirecte gegevens te zijn zoals NAW-gegevens, maar bijvoorbeeld geslacht, cijfersvan de postcode, gezinssamenstelling enzovoorts. Dit zijn gegevens die door debezoeker makkelijker wordt prijsgegeven. Ook de bioscoop kan hier veel aan hebbenen moet deze gegevens bij elkaar in een database opslaan, zodat ze een idee krijgtvan wat voor bezoeker er achter de emailadressen zitten.

Veel bioscopen hanteren al ‘voordeelkaarten’ of zo’n systeem met een andere naam.Als de bezoeker in een keer kaartjes koopt voor bijvoorbeeld 6 of 10 voorstellingen,dan krijgt men korting. De bezoeker kan in een later stadium aangeven naar welkefilm hij dan wil gaan. Helaas wordt dan nooit wat meer gegevens gevraagd aan dezebezoeker. Dat is een gemiste kans. De bezoekers die zo’n kaarten kopen, zijnmeestal de frequente bezoekers van de bioscoop. Zij komen vaker en willen bestvoor deze korting wat informatie afgeven. Als bijvoorbeeld bij aanschaf van zo’nkaart, gevraagd wordt naar de NAW-gegevens van deze bezoeker, heeft debioscoop snel veel gegevens van de meest frequente bezoekers. De bioscopenmoeten er wel aan denken dat ze de bezoeker vragen of ze deze gegevens mogengebruiken. Dit kan door de bezoekers een hokje te laten aankruisen met ‘Wilt u op dehoogte blijven van deze acties’.Een ander voordeel van deze kaarten, is dat de bioscopen zo makkelijk kunnenregistreren dat deze bezoeker een terugkerende bezoeker is. Zo krijgen decommerciële bioscopen ook meteen wat meer inzicht in het aantal terugkerendebezoekers.

Een andere mogelijkheid voor bioscopen om meer gegevens van de bezoekers teverzamelen, is het uitschrijven van prijsvragen. Veel bioscopen doen dit al en het iseen echte aanrader voor andere bioscopen. Als mensen het antwoord van deze


60

prijsvragen inleveren, moeten ze op dit briefje ook hun NAW-gegevens invullen. Ookkan men dan weer een hokje aankruisen met ‘Wilt u op de hoogte blijven van dezeprijsvragen en andere leuke acties van onze bioscoop’. Ook dit is een goede manierom op een relatief goedkope manier aan NAW-gegevens van klanten te komen.

Wat bij de commerciële bioscopen wat moeilijker ligt, is het registreren vanvoorkeuren en interesses van de bezoeker. De meeste bezoekers hebben meerdereinteresses en gaan zowel naar komedies als naar thrillers. Het is moeilijk eenbezoeker in zo’n hokje te stoppen. De commerciële bioscopen kunnen helaas dusweinig doen aan het registreren van voorkeuren en interesses van de bezoeker.

Klantgroepen onderscheiden en communicatie/product afstemmen op dezeklantgroepenDaadwerkelijk ook iets met die verzamelde gegevens doen, is de tweede fase.Natuurlijk moeten de verschillende bezoekers die hun emailadressen op de siteachterlaten, wekelijks het filmprogramma thuisgestuurd krijgen.Maar als deze bezoekers wat meer informatie achterlaten, kan daar ook meer meeworden gedaan. Bijvoorbeeld met de gezinssamenstelling. Als het gezin kinderenheeft, kunnen daar emails heen gestuurd worden, zoals informatie over kinderfilms ofover kinderfeestjes. Of over speciale acties of prijsvragen voor kinderen. Zo zullendeze gezinnen zich direct aangesproken voelen met het aanbod speciaal voor hen.Het is voor een bioscoop natuurlijk moeilijk om dat voor elke bezoeker apart tebekijken. Maar het is een mogelijkheid om in de database achter elk emailadres vaneen gezin met kinderen, een bepaalde code te zetten. Die specifieke mailingenworden dan alleen verstuurd naar de emailadressen met deze code.Hetzelfde kan natuurlijk worden gedaan met vrouwen. Veel bioscopen hebben al een‘Ladiesnight’. Ook via de email kunnen de vrouwen daarop geattendeerd worden

Ook met de NAW-gegevens die verzameld worden door het aanvragen vanvoordeelkaarten en de prijsvragen, kan meer worden gedaan.De bezoekers met voordeelkaarten zijn meestal de frequente bezoekers, dus daarmag best wel iets meer voor gedaan worden. Het is bijvoorbeeld een mogelijkheidom naar hen informatieblaadjes te zenden, met informatie over de bioscoop, de filmsdie uitkomen, verschillende acties enzovoorts. Zo krijgen zij een beetje het gevoeldat ze speciaal zijn en dat ze een band hebben met de bioscoop. Verder kunnen debezoekers met voordeelpas zo bijvoorbeeld goed op de hoogte gehouden wordenvan alle andere acties.Ook de bezoekers die aan de prijsvragen hebben meegedaan, kunnen zo op dehoogte gehouden worden van de andere acties en prijsvragen. Zo weten ze alseerste van de nieuwe prijsvragen af en zullen ze zich ook een beetje speciaal gaanvoelen.

Bij het uitvoeren van deze acties moet wel degelijk rekening worden gehouden metde bezoeker. Wil de bezoeker al deze informatie? Als bioscopen dit klein houden, zalde bezoeker hier geen problemen mee hebben, zeker niet als ze er zelf voordeel ofgemak uit halen. De bezoeker wordt altijd eerst gevraagd of ze wel informatie willenontvangen van de bioscoop. De commerciële bioscopen moeten het aantal mailingenklein houden. De bezoeker zal geen problemen hebben met filminformatie enverschillende acties, maar moet niet overstelpt worden met allerlei overbodigeinformatie.

Voor een bioscoop is het moeilijker om het product op deze verschillendeklantgroepen af te stemmen, dan de communicatie. Ze hebben meestal weinig tekiezen aan de films die uitkomen. Wat wel mogelijk is, is om een groveonderscheiding te maken in de bezoekers. Ze kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om


61

de gezinnen wat meer tegemoet te komen. Als er bijvoorbeeld meer gezinnen zijn,kunnen er op meerdere tijdstippen kinderfilms worden gedraaid. Ook de vrouwen,zoals de al eerder genoemde “Ladies Night”. Een ander voorbeeld is het richten opde verschillende culturen, zoals de Turkse of Marokkaanse films. Dit is alleen opkleinschalig niveau mogelijk.

Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers met hogereRFM-waardeIn de eerste plaats is het voor een bioscoop moeilijk om de bezoekers in te delen opRFM-waarde. En ten tweede is het nog moeilijker om een aparte benadering ofandere contactmogelijkheden aan te bieden aan deze bezoekers. Dit is omdat datnog niet echt normaal is in de business-to-consumermarkt.Wat voor een bioscoop wel mogelijk is, is om de meest frequente bezoekers teonderscheiden door middel van de voordeelkaarten. Zij kunnen bijvoorbeeld welapart benaderd worden. Zoals in de vorige paragraaf al genoemd werd, kunnen zeaparte informatieblaadjes krijgen. Het is ook mogelijk om ze bijvoorbeeld wat extra’ste bieden. Zo kunnen ze bijvoorbeeld punten sparen bij elke voordeelkaart die de zeaanschaffen. Met een bepaald aantal punten kan er bijvoorbeeld filmgadgets wordenaangeschaft. Zo biedt de bioscoop haar beste bezoekers toch iets extra’s.Een andere extra is bijvoorbeeld het organiseren van een speciale voorvertoning vaneen bepaalde film, alleen voor voordeelpashouders. Ook dat is iets waardoor dezebezoeker zich speciaal zal voelen.Dit zijn enkele voorbeelden om de frequente bezoeker van de bioscoop, zich watmeer speciaal te laten voelen. De bioscoop geeft de bestaande bezoekers meeraandacht en zo wordt de loyaliteit van de bezoeker groter.

§9.2 FilmtheatersDe meeste vrijwilligers en medewerkers van de filmtheaters zijn al erg enthousiast enop de klant gericht. Wat meer dient te veranderen is de relatie tussen dezevrijwilligers en medewerkers en de afdeling marketing. Zij moeten meer gaansamenwerken om tot een optimale klantgerichtheid te kunnen komen. Deze tweeverschillende groepen moeten elkaar op de hoogte houden van wat er gebeurt om deverschillende afdelingen.

DatabaseVeel filmtheaters, vooral de grotere, beschikken al over een database met gegevensover bezoekers. Veel filmtheaters hebben leden die met enige regelmaat hetfilmtheater bezoeken. Als bezoekers lid willen worden, dan moeten zij verschillendegegevens opgeven zoals NAW-gegevens. Zo beschikken veel filmtheaters meteenover heel wat gegevens van de bezoeker.Dit is een goede tip voor de filmtheaters die dat niet hebben. Bezoeker moeten vooreen bepaald bedrag lid kunnen worden. Om lid te kunnen worden, moeten ze welhun NAW-gegevens afgeven. Zo kan een filmtheater al een aardige database metinformatie opbouwen. Een andere aanbeveling voor alle filmtheaters is, om meteende eventuele emailadressen te vragen. Email is een redelijk goedkope manier vandirecte communicatie. Er zijn ook filmtheaters die geen internetsite hebben. Dit istoch een overdenking waard. Een website biedt veel informatie voor bezoekers en zois het filmtheater altijd bereikbaar. Het is voor de bezoeker dan ook veel makkelijkerom informatie te zoeken.Ook is het een voordeel om meteen naar specifieke interesses en voorkeuren van debezoekers te vragen. Bij filmtheaters is dit vaak wel mogelijk, omdat hier meer echtespecifieke films worden gedraaid.Filmtheaters kunnen zo op een makkelijke manier aan informatie over de bezoekerkomen. Bezoekers van filmtheaters zullen deze gegevens ook makkelijker afgevendan bijvoorbeeld bezoekers van een bioscoop. Dit omdat de bezoekers van een


62

filmtheater meestal met een speciale interesse naar het filmtheater komen. Dezebezoekers voelen sneller een band met het filmtheater omdat zij hen voorzien vanspeciale films. Ook is de sfeer bij een filmtheater meestal wat rustiger engemoedelijker dan bij een commerciële bioscoop.

Klantgroepen onderscheiden en communicatie/product afstemmen op dezeklantgroepenOok hier is natuurlijk de tweede fase dat er ook daadwerkelijk iets met de gegevensgedaan wordt.Bezoekers kunnen dus voor een bepaald bedrag lid worden van een filmtheater.Daar moet natuurlijk wel wat tegenover staan voor de bezoeker. Vaak bieden defilmtheaters kortingen aan hun leden, maar wat nog leuker is om te doen, is om watextra’s te bieden aan deze leden.De brochure met films en nieuws over films en het filmtheater kunnen ze bijvoorbeeldthuisgestuurd krijgen. De email is dan weer een goedkopere manier om dit te doen.Er moet dan een brochure op de computer gemaakt worden, die dan per emailgestuurd kan worden.Ook krijgen deze leden dan als eerste speciale acties van het filmtheater te horen.Dat kan via de post, maar ook weer via de email.Verder kunnen de leden die hun interesses en voorkeuren hebben aangegeven, opeen directe manier benaderd worden. Als er bijvoorbeeld een film komt speciaal overdans, dan kan het filmtheater de leden die aangegeven hebben geïnteresseerd tezijn in dans, daar meteen over informeren. Ook dit kan per post, maar het isgoedkoper en makkelijker om dit te doen per email. Dit is natuurlijk ook een vorm vancross-selling. Zo probeert een filmtheater door middel van gegevens over debezoeker, deze bezoeker ook naar een andere film te krijgen.Zo voelen de leden zich speciaal, vooral door het persoonlijke aanbod dat ze dangestuurd krijgen. Dit zal de loyaliteit naar het filmtheater toe, alleen maar vergroten.

Ook de filmtheaters moeten in de gaten houden, dat ze hun bezoekers nietoverstelpen met informatie. De bezoeker zal het gemakkelijk en leuk vinden om hetprogramma toegestuurd krijgen. De leden zijn meestal ook geïnteresseerd over watnieuwtjes van het filmtheater. Maar ook hier moet het niet teveel worden, want dankrijgt de bezoeker het gevoel informatie opgedrongen te krijgen.

Voor filmtheaters is het meestal makkelijker om hun product aan te passen aan dewensen van de klantgroepen, dan voor de commerciële bioscopen. Maar zij mogennatuurlijk niet hun eigen doelstellingen uit het oog verliezen. Veelal draaienfilmtheaters ook wat minder populaire films, alleen omdat ze zelf bepaaldedoelstellingen willen verwezenlijken. Maar als ze bijvoorbeeld zien dat veel van hunbezoekers speciaal geïnteresseerd zijn in films over bepaalde culturen, dan kunnenze daar zeker op inspelen door zo’n film in huis te halen. Natuurlijk zal dat alleenrendabel voor hen kunnen zijn, als genoeg bezoekers daar interesse in hebben.

Verschillende contactmogelijkheden en benadering voor bezoekers met hogereRFM-waardeVoor een filmtheater is het iets makkelijker om de bezoekers te onderscheiden opbasis van een hogere RFM-waarde. Duidelijk is dat de leden meestal de meestfrequente bezoekers zijn. Ook is voor de filmtheaters te zien of de leden de meestrecente bezoekers zijn en de grootste bestedingen doen. Voor de filmtheaters zal hetook moeilijker zijn om andere contactmogelijkheden te bieden voor deze bezoekers,omdat dat nog helemaal niet ingeburgerd is in deze branche. Wel is het voor eenfilmtheater mogelijk om deze bezoekers op een andere manier te benaderen enandere extra’s te bieden.


63

In de vorige paragraaf is al gezegd hoe de communicatie speciaal op deze leden kanworden afgestemd. Maar er kan nog meer extra’s geboden worden voor deze leden.Ook bij een filmtheater kan er bijvoorbeeld een speciale film of voorvertoninggeorganiseerd worden speciaal voor de leden. Daar kan dan bijvoorbeeld nog wataan vastzitten zoals hapjes of een etentje in de sfeer van de film. Of bijvoorbeeld eenlezing of workshop die met deze film te maken heeft. Alleen leden kunnen hier danaan deelnemen, voor een klein bedrag. Dit zorgt ervoor dat de leden zich speciaalvoelen.Ook kan er bijvoorbeeld een speciale marathon georganiseerd worden met filmswaarvoor veel leden interesse hebben zoals niet-westerse films bijvoorbeeld. Ookhier kan veel omheen georganiseerd worden, zodat het een echte ‘happening’ wordt.Zo’n dagen en avonden voor de leden organiseren, zorgt ervoor dat deze leden zichspeciaal voelen en dat de binding van de leden met het filmtheater nog sterker wordt.


64

Literatuurlijst

Boeken- Alblas, G., Thuis, P. & Kokke, K. (1999). Bedrijfskunde: De basis. Groningen:

Wolters-Noordhoff.

- Baarda, D.B. & Goede, M.P.M. de (2001). Basisboek Methoden enTechnieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek (3e

herziene druk). Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

- Bilsen, R., Waterschoot, W. van & Lagasse, L. (1998). Marketingbeleid (8e

geactualiseerde uitgave). Antwerpen: Standaard Uitgeverij – MIM

- Dingena, M. & Vlugt, R. van den (1999). Doelgroepenmarketing in de cultuur-en vrijetijdsmarkt: een verkennend onderzoek onder 28 culturele organisatiesin Nederland. Den Haag: Markting Planning Centre Nederland.

- Gisbergen, M. van (1999). Naar de bioscoop of naar de videotheek:publieksonderzoek t.b.v. het ‘window’beleid. Nijmegen: auteur.

- Haan, J. de, Broek, A., Huysmans, F. & Breedveld, K. (2003).Tijdverschijnselen: Impressies van de vrije tijd. Den Haag: Sociaal enCultureel Planbureau.

- Nederlandse Federatie voor de Cinematografie (2002). Jaarverslag 2002.Amstelveen: auteur.

- Ogilvie, R.G. (1991). Industriële marketing : Planning en strategie (tweededruk, tweede oplage). Leiden: Stenfert Kroese.

- Peelen, E. (2003). Customer Relationship Management. Pearson EducationBenelux.

- Verhage, B. (2001). Grondslagen van de marketing. (vijfde druk) Groningen:Stenfert Kroese.

- VNG, ANF en NFC (2001). Filmtheaters en cultuurbeleid: handleiding voorbestuurders van provincies en gemeenten. Den Haag: VNG Uitgeverij bv.

Artikels- Deinum, D. (2001). Succesvolle CRM? Klimaatbeheersing. Tijdschrift voor

Marketing, 2001, 12, 22-24.

- Goossens, R.E.H.M. & Verkaaik, R.E. (2001). Eindstation CRM: De vier fasenvan het invoeringstraject. Tijdschrift voor Marketing, 2001, 12, 58-59.

- Haan, J. de (2002). Populariteit van de bioscoop gestegen. MMnieuws. 2002,7, 22-24.

- Hendrickx, H. (2000). Marketing leidend in IT-projecten. Tijdschrift voorMarketing, 2000, 1, 63-65.


65

- Hoeffnagel, R. (2000). Veel CRM-projecten struikelen over dezelfdeproblemen: Resultaten van CRM vallen tegen. Tijdschrift voor Marketing,2000, 12, 34-35.

- Rutten, L. (2001). Om wie ging het nou ook al weer? Inzicht in de klantbepalend voor het CRM-succes. Tijdschrift voor Marketing, 2001, 3,18-19.

- Scheers, D. (2002). Tevreden medewerkers cruciaal in CRM. CustomerBase,2002, 1, 42-44.

- Spruijt, A. (2003). Customer Relationship Management: CRM kun je nietkopen. Management en Informatie, 10, 39-48.

Artikels zonder auteur- Bezoek aan bioscoop stijgt met 2,5 procent. De Gelderlander, 07-01-2004.

- Bioscoop trekt 25 miljoen man. Eindhovens dagblad, 07-01-2004

- CBS: niet te ontkomen aan vergrijzing. NRIT, 2003, 10, 3.

- De grijze golf. NRIT, 2003, 14, 3.

- Filmhuizen trekken in 2003 recordaantal bezoekers. Eindhovens dagblad, 21-01-2004

- Het blijft tobben met CRM. Kwaliteit in bedrijf, 18 (2002), 8, 24-27.

- Multiplexen stimuleren bioscoopbezoek. Cultureel Marketing Nieuwsbrief,1999, 8, 2.

- Te weinig ontspanning voor Nederlanders. NRIT, 2003, 13, 2.

- Ziet u uw klant als prooi? Of als een waardevolle relatie? Kwaliteit in Bedrijf,17 (2001), 4, 30-33.

Websites- www.itemconsultants.nl

- www.tc3.com


66

Bijlagen

I Brancheorganisaties

II Brief interview

III Introductiebrief enquête

IV Enquête

V Herinneringsbrief enquête

VI Codeboek

VII Tabellen en figuren

VIII Waardes spiderplot


67

Bijlage IBrancheorganisaties


68

Brancheorganisaties

Hieronder kunt u meer informatie vinden over de brancheorganisaties voor deverschillende takken van de bioscopenbranche, die van belang zijn voor ditonderzoek.

Nederlandse Federatie voor de CinematografieDe NFC is een federatie van de volgende verenigingen, die op hun beurt ook weeroverkoepelende verenigingen zijn:

� NVB: Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten� NVF: Nederlandse Vereniging van Filmverhuurders� NVS: Nederlandse Vereniging van Speelfilmproducenten

Voor taken die alleen gezamenlijk ten uitvoer kunnen worden gebracht, zijnstichtingen in het leven geroepen. Deze stichtingen zijn o.a. aan de NFC verbonden:

NFC Marketing (Stichting Marketing & Communicatie voor het film- enbioscoopbedrijf)NFC Marketing heeft in de afgelopen jaren aangetoond een belangrijke bijdrage televeren aan de promotie van het bioscoopbezoek in Nederland. Zij doet dit door opjaarbasis enkele grote nationale promotieactiviteiten te ontwikkelen die het gehelefilmbedrijf ten goede komen. De toenemende belangstelling vanuit het bedrijfslevenin filmen bioscoopgerelateerde activiteiten is er de reden van dat NFC Marketingzich ook meer op de zakelijke markt begeeft, niet in de laatste plaats om partners tevinden met wie bepaalde acties kunnen worden uitgevoerd.Daarnaast is NFC Marketing een intermediair tussen de zakelijke markt enondernemingen uit het filmen bioscoopbedrijf.NFC Marketing is als een voordeur die in samenwerking geïnteresseerde partijenmet elkaar in contact kan brengen.

Stichting voor Onderzoek ten behoeve van de filmvertoningStichting voor Onderzoek ten behoeve van de filmvertoning initieert en begeleidtonderzoek ten dienste van het filmen bioscoopbedrijf, veelal in opdracht maar somsook op eigen initiatief.

Stichting Filmtransport NFCIedere week verandert de programmering van de Nederlandse bioscopen enfilmtheaters. Dat betekent dat er nieuwe films in roulatie worden gebracht en 'oudere'films weer teruggaan naar het depot of worden doorgestuurd naar een anderebioscoop. Het transport van de films begint na de laatste voorstelling opwoensdagavond, donderdagochtend is alles op zijn bestemming. Reclamemateriaal,trailers en dergelijke 'liften' mee met de hoofdfilms.Stichting Filmtransport regelt voor de filmverhuurders en bioscoopexploitanten definanciële en administratieve afwikkeling van dit wekelijkse vervoer.


69

De NFC kent twee beleidsorganen: het Federatiebestuur en de Federatieraad. Hetbestuur dient een verantwoording af te leggen aan de raad. In beide organen wordende verenigingen die lid zijn van de NFC in principe vertegenwoordigd door een ofmeerdere personen. De ANF is alleen in de Federatieraad vertegenwoordigd.Eveneens bestaat er een Federatiebureau dat fungeert als algemeen secretariaatvan de NFC, de aangesloten verenigingen en de diverse stichtingen. Vanuit hetbureau wordt onder andere zorg gedragen voor de beleidsvoorbereiding enuitvoering, correspondentie, informatieverstrekking aan de leden en niet-leden envoor de verzameling en presentatie van statistische gegevens.De aangesloten verenigingen en stichtingen hebben een eigen bestuur.

De NFC is een paraplu organisatie die de individuele belangen van haar leden alsook de belangen van de branche in het algemeen presenteert. De NFC zorgt voor degezamenlijke organisatie en heeft als doel het behartigen van de gezamenlijkebelangen. De belangrijkste doelstelling voor de komende jaren is de stijgende lijn vanhet bezoekersaantal van de laatste jaren vast te houden en te verhogen (vanGrisbergen, 1999).

Nederlandse Vereniging van BioscoopexploitantenDe NVB is dé brancheorganisatie voor alle commerciële bioscoop- enfilmtheaterexploitanten in Nederland en heeft als doel collectievebelangenbehartiging, promotie, professionalisering en communicatie in de breedstezin van het woord.Het informatiecentrum heeft als doel de branche te ondersteunen en alle informatiewaarover de NVB beschikt direct en overzichtelijk toegankelijk te makenDe opleidingen die zij verzorgen, hebben als doel de branche te ondersteunen bijeen verdere professionalisering; het betreft hier opleidingen voor managers en voorservicemedewerkers van bioscopen en filmtheaters.De NVB zorgt voor actuele en betrouwbare statistiek- en onderzoeksgegevens. Dezedata geven een goed inzicht in de marktontwikkelingen in Nederland. Zij worden nietalleen veelvuldig geraadpleegd door journalisten en studenten, maar ook voor debioscopen en filmtheaters leveren zij een niet weg te denken bijdrage aan hunbehoefte aan marktinformatie. De NVB maakt o.a. gebruik van resultaten vanonderzoeken die door derden zijn uitgevoerd.

Collectieve promotieactiviteiten worden ontwikkeld ter stimulering van hetbioscoopbezoek. Promotieactiviteiten richten zich op toename van hetbioscoopbezoek. Naast een eigen promotiebeleid wordt er ook samengewerkt metde Nederlandse Vereniging van Filmverhuurders.De Nationale Bioscoopbon is een belangrijk marketing instrument voor de NVB. DeNationale Bioscoop is de afgelopen jaren sterk gegroeid en levert een aanzienlijkebijdrage aan de groei van het bioscoopbezoek

Belangenbehartiging staat centraal binnen een brancheorganisatie als de NVB.Belangenbehartiging vindt o.a. plaats door het maken van collectieve afspraken enhet afsluiten van contracten met de werknemersorganisaties, leveranciers en anderevoor de exploitatie en bedrijfsvoering van bioscopen en filmtheaters belangrijkepartijen. Daarnaast is de NVB de gesprekspartner met overheden, (internationale)organisaties en netwerken op het gebied van de exploitatie van bioscopen enfilmtheaters.Iedere activiteit van de NVB is er op gericht om de belangen van de leden te dienen,soms duidelijk zichtbaar, soms meer op de achtergrond.


70

De NVB is lid van de Union Internationale des Cinemas (UNIC), de confederatie vanEuropese bioscooporganisaties en de in Europa opererende internationalebioscoopgroepen zoals Warner Bros. Theaters. De UNIC vertegenwoordigt de 15belangrijkste Europese landen die gezamenlijk meer dan 800 miljoen bezoekersontvangen met +/- 25000 doeken.

Associatie van Nederlandse FilmtheatersDe Associatie van Nederlandse Filmtheaters maakt deel uit van de NVB en is eenvereniging van filmtheaters die zich, al of niet met behulp van subsidiegelden,inzetten voor de vertoning van de zogenaamde kwetsbare kwaliteitsfilms. Hetfilmaanbod in de filmtheaters is daarom in eerste instantie vooral aanvullend op hetfilmaanbod van NVB-bioscopen.De ANF-filmtheaters vormen gezamenlijk een afzonderlijke groep vertoners binnende NVB en zijn sinds 1 januari 1999 volwaardig lid van de NVB.

Vanuit het Landelijk Bureau ANF wordt aan ruim 100 non-profit vertoners eenuitgebreid pakket van voorzieningen aangeboden met onder andere informatie,adviezen, consultancy, handboeken, publicaties, brochures en studiedagen. De ANFbegeleidt met steun van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschapbedrijfsvoering, professionalisering, renovatie en (ver-)bouw van filmtheaters enfilmhuizen. Daarnaast biedt het Landelijk Bureau secretariële ondersteuning voorverenigingsactiviteiten van de ANF en wordt vanuit het Bureau het secretariaatgevoerd van de Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Adviescommissie incidentelefilmfestivals, -manifestaties en filmtheaters. Tevens brengt het Landelijk Bureau ANFwekelijks de Landelijke Agenda Filmtheaters uit.

Het Landelijk Bureau ANF is er ook voor de overheid, de politiek, pers, media en hetpubliek van kwaliteitsfilms. Daarnaast is het Landelijk Bureau ANF aanspreekpuntvoor al die organisaties en instellingen die de filmtheaters en de kwaliteitsfilm eenwarm hart toe dragen.

Het Landelijk Bureau ANF zet zich in voor een professionele vertoning vankwaliteitsfilms en met steun van de rijksoverheid (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap)en de Europese Gemeenschap uitgebrachte kunstzinnige films. Doel: het creërenvan optimale condities voor de exploitatie van de aangesloten filmtheaters en een zogroot mogelijke spreiding van het aanbod. Prioriteiten zijn, naast hetaccommodatiebeleid, marketing, publiciteit en belangenbehartiging.

De ANF kent drie Secties voor resp. grote (A), middelgrote (B) en kleinere (C)vertoners. Een aantal cijfers uit de (31) grootste Filmtheaters: 1 miljoen bezoeken enruim 500 verschillende titels per jaar, ruim 4000 stoelen, 50 doeken, ruim 100arbeidsplaatsen en meer dan 1000 vrijwilligers. ANF Filmtheaters zijn te vinden vanMaastricht tot Den Helder, Haarlem tot Enschede en Middelburg tot Groningen.


71

Bijlage IIBrief interview


72

Adres bioscoop/filmtheater

Yvonne BrouwersVeendijk 45754 RG Deurne

Deurne, 3 februari 2004

Betreft: klantmanagement in de bioscopenbranche

Geachte heer/mevrouw,

In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool in Breda, voer ik een onderzoekuit. Het onderwerp van dit onderzoek is: klantmanagement in de bioscopenbranche.Voor mijn onderzoek hoor ik graag informatie over en ervaringen metklantmanagement in bioscopen en filmtheaters. Deze kwalitatieve gegevens wil ikgaan verkrijgen met diepte-interviews.

Ik heb uw bioscoop gevonden via de ledenlijst van de Nederlandse Federatie voorCinematografie.Graag wil ik een interview houden met degene die in uw bedrijf verantwoordelijk isvoor marketing en klantmanagement.Dit interview kan plaatsvinden in de komende weken, wanneer het u uitkomt.De gegevens, voortvloeiend uit het interview, kunnen op uw verzoek, wordengeanonimiseerd.

De resultaten van mijn onderzoek worden verwerkt tot aanbevelingen met betrekkingtot klantmanagement in bioscopen en filmtheaters. U krijgt zo inzicht in concretevoorbeelden hoe andere bedrijven marketing en klantmanagement toepassen.Indien gewenst kan ik u, na afronding van mijn onderzoek, een samenvattingtoezenden.

Hopend spoedig iets van u te horen, verblijf ik,

Met vriendelijke groet,

Yvonne BrouwersNHTV, internationale hogeschool Breda


73

Bijlage IIIIntroductiebrief enquête


74


23 februari 2004


Betreft: Enquête marketingtoepassingen

Geachte heer / mevrouw,

Tot voor kort was het voor vele organisaties geen probleem om nieuwe klanten aante trekken. Echter, door de huidige economische recessie lijkt dit nu soms eenonmogelijke opgave te zijn. Deze ontwikkeling heeft er onder andere voor gezorgddat bestaande marketingstrategieën die eerder overbodig leken, weer nieuwperspectief kunnen bieden. Één van deze strategieën is klantmanagement, eenstrategie waarbij de klant in het gehele bedrijf centraal staat.

Naar aanleiding van deze marketingontwikkeling heeft de NHTV InternationaleHogeschool Breda een onderzoek in werking gesteld naar marketingtoepassingenvan organisaties in de vrijetijdssector.Het doel van de NHTV is om door middel van dit onderzoek haar kennis omtrent ditonderwerp te verbreden teneinde haar studenten een kwalitatief hoogstaand productte bieden.

Voor dit onderzoek hebben wij de vrijetijdssector in tien subsectoren onderverdeeld.Uw organisatie valt in de subsector bioscopen en filmhuizen. Graag willen wij uwmedewerking vragen voor dit onderzoek door het invullen van de bijgevoegdeenquête. Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van demarketingtoepassingen in uw subsector, welke u bij medewerking, indien gewenst,kan worden toegezonden.De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt indat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse diewordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten.

De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveereen kwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquêtevia de e-mail retourneren of naar bovenstaand adres sturen. Indien u het via de maildoet, zou u de enquête dan op willen slaan onder de naam van uw bioscoop offilmhuis?

Wij danken u bij voorbaat hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ziende resultaten met veel interesse tegemoet.


Yvonne BrouwersNHTV Internationale Hogeschool Breda


75

Bijlage IVEnquête


76

ENQUETE MARKETING EN KLANTMANAGEMENT

Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijdeen handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevensslechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van dezevragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverseaspecten van uw organisatie.

Naam bedrijf :

Naam geïnterviewde :

Functie geïnterviewde :

Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie:

Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek,strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie).

Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant:

- Verkoop:

- Horeca:

START ENQUETE

Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterstvertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt.

2. In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzetvan 2003.

O < � 250.000 O � 2.500.000 tot � 5.000.000

O � 250.000 tot � 500.000 O � 5.000.000 tot � 10.000.000

O � 500.000 tot � 1.000.000 O � 10.000.000 tot � 25.000.000

O � 1.000.000 tot � 2.500.000 O > � 25.000.000

3. Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek enmarketingcommunicatie)?

O < � 15.000 O � 100.000 tot � 250.000

O � 15.000 tot � 30.000 O � 250.000 tot � 500.000

O � 30.000 tot � 50.000 O � 500.000 tot � 1.000.000

O � 50.000 tot � 100.000 O > � 1.000.000

1. Hoeveel bezoekers heeft u in 2003 mogen verwelkomen?


77

Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelenwelke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

MARKETING

Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen eenaantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassinghiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’.Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn.

Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke hetbeste past bij de situatie in uw organisatie.

4. Onze organisatie richt zich op: mee oneens mee eens

Customer intimacy Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen 1 2 3 4 5 van de bezoeker, op basis van kennis van de individuele bezoeker teneinde een relatie op te bouwen.

Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel 1 2 3 4 5 commercialiseren van ideeën.

Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen 1 2 3 4 5 scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de bezoeker.

5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen O jageformuleerd. O nee

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan. O jaO nee

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/ wordenanalyses verricht ten aanzien van:

ja nee

Klanttevredenheid O O

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) O O

Concurrentie O O

De resultaten van marketingacties O O

9. Wij onderscheiden in de markt verschillende O ja homogene groepen. O nee

6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten O ja worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd. O nee


78

KLANTMANAGEMENT

In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aanklantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uwbezoekers. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van deorganisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel vanonderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepenverstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) O ja onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten O nee

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s w

el, s

oms

niet

Nee

, mee

stal

nie

t

Nee

, noo

it

12. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming vanmarketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraagde antwoordcategorie invullen welke het meestovereenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen O O O O O

Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen O O O O O

Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen O O O O O

Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen O O O O O

13. De volgende stellingen hebben betrekking opde verzameling van klantgegevens. U kuntper aangegeven stelling de antwoord-categorie invullen die het meestovereenkomt met de situatie binnenuw organisatie.

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze bezoekers O O O O O

Het telefoonnummer van onze bezoekers is aanwezig. O O O O O

Het emailadres van onze bezoekers is aanwezig. O O O O O

Aankoopgegevens zijn aanwezig O O O O O

Betalingsgegevens zijn aanwezig O O O O O

Persoonlijke interesses / voorkeuren zijn aanwezig O O O O O

Ja, v

an a

lle k

lant

en

aanw

ezig

Ja, v

an d

e m

eerd

erhe

id v

an d

e kl

ante

n aa

nwez

igJa

, van

cir

ca d

e he

lft

van

de k

lant

en

aanw

ezig

Ja, v

an d

e m

inde

rhei

d va

n de

kl

ante

n aa

nwez

igN

ee, n

iet a

anw

ezig

14. Alle klantgegevens worden in één centrale O jadatabase of in een relationele database O neeopgeslagen.

10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn O jahelder geformuleerd O nee


79

Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunthierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën.

15. De gegevens uit onze database zijn voor onze O jamedewerkers, die contact hebben met de bezoeker, O neeop elk moment op te vragen.

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s wel

, som

s nie

tN

ee, m

eest

al n

iet

Nee

, noo

it

16. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden vangegevens in de database. U kunt per stellingaangeven de antwoordcategorie invullen welke hetmeest overeenkomt met de situatie binnen uworganisatie.

De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden O O O O Oen zijn dus up-to-date Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt,houden wij de volgende gegevens bij:- de datum van contact O O O O O- de inhoud van het contact O O O O O- het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.) O O O O O

Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de volgende gegevens bij:- de datum van contact O O O O O- de inhoud van het contact O O O O O- het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.) O O O O O

17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte O javan het marketingbudget aan het direct communiceren O neemet bestaande en potentiële bezoekersd.m.v. brieven, e-mail etc.)

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal O jaterugkerende bezoekers (retentiegraad) O nee

19. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene

klantgroepen op basis van:

ja nee

Recentheid van transacties O OAantal transacties O OFinanciële waarde van de transacties O ODemografische gegevens O OVoorkeuren / interessegebieden van de bezoekers O O

20. Met het oog op het in stand houden van de O jahuidige klantenkring, krijgen bestaande relaties O neemeer aandacht dan potentiële bezoekers.


80

* Recency, Frequency, Monetary Value (recentheid, aantal transacties, financiële waarde vande klant)

21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk O jalange termijn gericht. Het resultaat hoeft O needus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

22. Aan de hand van klantgegevens, wordt op O japro-actieve wijze getracht een extra ander O neeproduct en/of dienst te verkopen dan eenreeds verkocht product (cross-selling).

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s wel

, som

s nie

tN

ee, m

eest

al n

iet

Nee

, noo

it

23. Deze vraag handelt over het reageren op debehoefte van de bezoekers. U kunt per stellingaangeven de antwoordcategorie invullen welke hetmeest overeenkomt met de situatie binnen uworganisatie.

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte O O O O Ovan de bezoeker.

Ons product wordt aangepast aan de wensen enbehoeften van onze klantgroepen. O O O O O

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit O jaonderzoek/testen effectief blijken, om met O neeonze bezoeker te communiceren (multi-channeling).

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten O jatussen de bezoeker en ons waarbij het niet O neenadrukkelijk om de transactie gaat.

26. Voor onze bezoeker is the mogelijk om op ieder O jamoment van de dag informatie in te winnen. O nee

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde* O jazijn er meer en betere contactmogelijkheden O nee

28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een O jameer persoonlijke benadering O nee


81

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes via de volgende kanalen aan te schaffen:

ja nee

Telefoon O O

Eigen website O O

E-mail O O

Schriftelijk (brief/fax) O O

Face-to-face O O

Intermediair O O

Website van een andere organisatie O O

31. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelenwelke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

mee oneens mee eens

Alle medewerkers van onze organisatie zijn van 1 2 3 4 5mening dat een duurzame relatie met de bezoekerzich op langere termijn laat vertalen in een toenamevan de winst.

Ons personeel werkt bewust aan verbreding en 1 2 3 4 5verdieping van de klantrelatie.

In de personeelsbeoordeling van front office 1 2 3 4 5medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

Tussen de afdeling marketing en front office 1 2 3 4 5medewerkers bestaat een goede samenwerking

29. Emails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord.

O Ja, altijd O Nee, meestal nietO Ja, meestal O Nee, nooitO Soms wel, soms niet

EINDE ENQUETE, DANK U VOOR DE MEDEWERKING!


82

Bijlage VHerinneringsbrief enquête


83


1 maart 2004


Geachte heer / mevrouw,

Vorige week heb ik u een mailtje gestuurd over mijn onderzoek voor de NHTV,internationale hogeschool in Breda. Het onderwerp van dit onderzoek is marketing enklantmanagement in bioscopen en filmhuizen.Door middel van enquêtes wil ik erachter komen hoe marketing nu in bioscopen enfilmhuizen worden toegepast.Ik had een enquête bij mijn eerste mail gevoegd. Helaas heeft u daarop nog nietgereageerd.

Graag zou ik nogmaals uw medewerking willen vragen voor dit onderzoek door hetinvullen van de bijgevoegde enquête.

Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingenin uw subsector, welke u bij medewerking, indien gewenst, kan worden toegezonden.De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt indat, indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse diewordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten.

De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveereen kwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquêtevia de e-mail retourneren of naar bovenstaand adres sturen. Indien u het via de maildoet, zou u de enquête dan op willen slaan onder de naam van uw bioscoop offilmhuis?

Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking.


Yvonne BrouwersNHTV, internationale hogeschool Breda


84

Bijlage VICodeboek


85

Bijlage VIITabellen en figuren


86

Tabellen en figuren

Commercieel of Filmtheater? TotaalCommerciëlebioscopen

Filmtheaters

Medew.Organisatiegehercodeerd

Geen fte % vancommercieelof filmtheater?

50% 32,1%

Vanaf 0t/m 1 fte

% vancommercieelof filmtheater?

20% 11,1% 14,3%

Vanaf 1t/m 3,5 fte


22,2% 14,3%

Vanaf 3,5t/m 12 fte


40% 11,1% 21,4%

Vanaf 12fte


40% 5,6% 17,9%

Totaal % vancommercieelof filmtheater?

100%(n=10)

100%(n=18)

100%(n=28)

Tabel 2: Medewerkers organisatie gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?


Filmtheaters

Medew.marketinggehercodeerd

Vanaf 0t/m 0,6 fte


7,1% 52,6% 33,3%

Vanaf 0,6t/m 1 fte


50% 31,6% 39,4%

Meer dan1 fte


42,9% 15,8% 27,3%


100%(n=14)

100%(n=19)

100%(n=33)

Tabel 3: Medewerkers marketing gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?


87


Filmtheaters

Medew.klantcontactgehercodeerd

Geen fte % vancommercieelof filmtheater?

52,6% 29,4%

Vanaf 0t/m 1 fte


13,3% 10,5% 11,8%

Vanaf 1t/m 7,5 fte


20% 21,1% 20,6%

Vanaf 7,5t/m 12 fte


26,7% 10,5% 17,6%

Vanaf 12fte


40% 5,3% 20,6%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 4: Medewerkers klantcontact gehercodeerd * Commercieel of filmtheater?

53,3%

6,7%

6,7%

16,7%

10,0%

3,3%3,3%

< 250.000

250.000 - 500.000

500.000 - 1.000.000

1.000.000 - 2.500.000

2.500.000 - 5.000.000

5.000.000 - 10.000.000

10.000.000 - 25.000.000

Figuur 1: Omzetcategorie 2003 (n=30)


88


Filmtheaters

Omzetcategorie2003

< 250.000 % van commercieelof filmtheater?

15,4% 82,4% 53,3%

250.000 –500.000

% van commercieelof filmtheater?

7,7% 5,9% 6,7%

500.000 –1.000.000


15,4% 6,7%

1.000.000 –2.500.000


30,8% 5,9% 16,7%

2.500.000 –5.000.000


15,4% 5,9% 10%

5.000.000 –10.000.000


7,7% 3,3%

10.000.000–25.000.000


7,7% 3,3%

Totaal % van commercieelof filmtheater?

100%(n=13)

100%(n=17)

100%(n=30)

Tabel 5: Omzetcategorie 2003 * Commercieel of filmtheater

70,0%

16,7%

3,3%

10,0%

< 15.000

15.000 - 30.000

50.000 - 100.000

100.000 - 250.000

Figuur 2: Marketingbudget 2003 (n=30)


89

Medewerkers marketing gehercodeerd Totaal0 t/m 0,6fte

Vanaf 0,6t/m 1 fte

Meer dan1 fte

Analyse vanmarketingresultaten

Ja % vanmedew.marketinggehercodeerd

30,8% 55,6% 27,3%

Nee % vanmedew.marketinggehercodeerd

100% 69,2% 44,4% 72,7%

Totaal % vanmedew.marketinggehercodeerd

100%(n=11)

100%(n=13)

100%(n=9)

100%(n=33)

Tabel 6: Analyse van marketingresultaten * Medewerkers marketing gehercodeerd

Ja 47,1%Nee 52,9%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 7: Formuleren marketingdoelstellingen

Ja 35,3%Nee 64,7%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 8: Herformuleren marketingdoelstellingen

Ja 38,2%Nee 61,8%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 9: Geschreven marketingplan


Filmtheaters

Geschrevenmarketingplan


60% 21,1% 38,2%


40% 78,9% 61,8%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 10: Geschreven marketingplan * Commercieel of filmtheater?


90

Ja 76,5%Nee 23,5%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 11: Onderscheiden homogene groepen

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%


Ja

Nee

Figuur 3: Kenmerken groepen geformuleerd * Commercieel of filmtheater (n=34)

Ja 48,5%Nee 51,5%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 12: Onderscheid benadering

bestaande/nieuwe bezoekers


Filmtheaters

Onderscheidbenaderingbestaande/nieuwebezoekers


60% 38,9% 48,5%


40% 61,1% 51,5%


100%(n=15)

100%(n=18)

100%(n=33)

Tabel 13: Onderscheid benadering bestaande/nieuwe bezoekers


91

Medewerkers klantcontact gehercodeerd TotaalGeenfte

Vanaf0 t/m1 fte

Vanaf1 t/m7,5 fte

Vanaf7,5 t/m12 fte

Vanaf12 fte

Onderscheidbenaderingbestaande/nieuwebezoekers

Ja % van medew.klantcontactgehercodeerd

22,2% 75% 42,9% 66,7% 47,1% 48,5%

Nee % van medew.klantcontactgehercodeerd

77,8% 25% 57,1% 33,3% 52,9% 51,5%

Totaal % van medew.klantcontactgehercodeerd

100%(n=9)

100%(n=4)

100%(n=7)

100%(n=6)

100%(n=7)

100%(n=33)

Tabel 14: Onderscheid benadering bestaande/nieuwe bezoekers * Medewerkers klantcontact gehercodeerd

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Product Communicatie Dist ributie Prijs

Ja, alt ijd

Ja, meestal

Soms wel/ soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 4: Afstemmen marketingelementen op doelgroepen (n=34)


92

0% 20% 40% 60% 80% 100%


FilmtheatersJa, van alle klanten




Nee, niet aanwezig

Figuur 5: NAW-gegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Commerciele bioscopen

Filmtheaters





Nee, niet aanwezig

Figuur 6: Telefoonnummer aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

0% 20% 40% 60% 80% 100%






Nee, niet aanwezig

Figuur7: Emailadres aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)


93

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Filmtheaters





Nee, niet aanwezig

Figuur 8: Aankoopgegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=33)

0% 20% 40% 60% 80% 100%






Nee, niet aanwezig

Figuur 9: Betalingsgegevens aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)

0% 20% 40% 60% 80% 100%






Nee, niet aanwezig

Figuur 10: Persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig * Commercieel of filmtheater (n=34)


94


Filmtheaters

Gegevensopgeslagen incentraledatabase


50% 84,2% 69,7%


50% 15,8% 30,3%


100%(n=14)

100%(n=19)

100%(n=33)

Tabel 15: Gegevens opgeslagen in centrale database * Commercieel of filmtheater?

Ja 34,8%Nee 65,2%Totaal 100%

(n=23)

Tabel 16: Gegevens elk moment op te vragen


Filmtheaters

Gegevens elkmoment op tevragen


14,3% 43,8% 34,8%


85,7% 56,2% 65,2%


100%(n=7)

100%(n=16)

100%(n=23)

Tabel 17: Gegevens elk moment op te vragen * Commercieel of filmtheater?

Ja, altijd 39,1%Ja, meestal 56,5%Soms wel, soms niet 4,3%Nee, meestal nietNee, nooitTotaal 100%

(n=23)

Tabel 18: Gegevens in database worden

zorgvuldig onderhouden

Ja 58,8%Nee 41,2%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 19: Grootste deel marketingbudget

aan direct communiceren


95


Filmtheaters

Grootste deelmarketingbudgetaan directcommuniceren


53,3% 63,2% 58,8%


46,7% 36,8% 41,2%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 20: Grootste deel marketingbudget aan direct communiceren * Commercieel of filmtheater?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 t/m 3500

3500 t/m 15000

15000 t/m 44000

44000 t/m 120000

vanaf 120000

Ja

Nee

Figuur 11: Inzicht in terugkerende bezoekers * Aantal bezoekers 2003 gehercodeerd (n=29)


Filmtheaters

Recentheid vantransacties


14,3% 52,6% 36,4%


85,7% 47,4% 63,6%


100%(n=14)

100%(n=19)

100%(n=33)

Tabel 21: Klantgroepen onderscheiden o.b.v. recentheid van transacties * Commercieel of filmtheater?


96

Ja 51,5%Nee 48,5%Totaal 100%

(n=33)

Tabel 22: Bestaande bezoekers meer

aandacht dan potentiële bezoekers

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 t/m 3500

3500 t/m 15000

15000 t/m 44000

44000 t/m 120000

vanaf 120000

Ja

Nee

Figuur 12: Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Aantal bezoekers 2003gehercodeerd (n=28)

65%

35%

Ja

Nee

Figuur 13: Bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht (n=34)


97

Ja 35,3%Nee 64,7%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 23: Cross-selling


Filmtheaters

Cross-selling Ja % vancommercieel offilmtheater?

53,3% 21,1% 35,3%


46,7% 78,9% 64,7%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 24: Cross-selling * Commercieel of filmtheater

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

datum inhoud comm.kanaal

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 14: Welke gegevens worden bijgehouden als de bezoeker contact opneemt (n=32)


98

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

datum inhoud comm.kanaal

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 15: Welke gegevens worden bijgehouden als resp. contact opneemt met de bezoeker (n=32)

76%

24%

Ja

Nee

Figuur 16: Multi-channeling (n=34)

Marketingbudget 2003 Totaal< 15000 15000 -

3000050000 -100000

10000 -250000

Multi-channeling

Ja % vanmarketingbudget

71,4% 60% 100% 100% 73,3%

Nee % vanmarketingbudget

28,6% 40% 26,7%

Totaal % vanmarketingbudget

100%(n=21)

100%(n=5)

100%(n=1)

10%(n=3)

100%(n=30)

Tabel 25: Multi-channeling * Marketingbudget 2003


99

Ja 90,9%Nee 9,1%Totaal 100%

(n=33)

Tabel 26: Positieve contactmomenten

zonder transactie

Ja 88,2%Nee 11,8%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 27: 24/7 bereikbaar zijn

Ja, altijd 50%Ja, meestal 38,2%Soms wel, soms niet 2,9%Nee, meestal niet 5,9%Nee, nooit 2,9%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 28: Emails binnen twee werkdagen beantwoord

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Telefoon Eigen website Email Schriftelijk Face-to-face Intermediair Websiteandere

organisatie

Ja

Nee

Figuur 17: Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: (n=34)


100


Filmtheaters

Kaartjesaanschaffenvia intermediair


33,3% 10,5% 20,6%


66,7% 89,5% 79,4%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 29: Kaartjes aanschaffen via intermediair * Commercieel of filmtheater?


Filmtheaters

Kaartjesaanschaffen viawebsite andereorganisatie


66,7% 5,3% 32,4%


33,3% 94,7% 67,6%


100%(n=15)

100%(n=19)

100%(n=34)

Tabel 30: Kaartjes aanschaffen via website andere organisatie * Commercieel of filmtheater?

Mee oneens 2,9%Beetje mee oneens 8,8%Noch mee oneens, noch mee eens 38,2%Beetje mee eens 35,3%Mee eens 14,7%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 31: Personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping relatie


101

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Mee oneens

Beetje mee oneens


Beetje mee eens

Mee eens

Figuur18: Bij personeelsbeoordeling front-office medewerkers speelt klantgerichtheid een rol (n=34)

Mee oneens 5,9%Beetje mee oneens 8,8%Noch mee oneens, noch mee eens 14,7%Beetje mee eens 38,2%Mee eens 32,4%Totaal 100%

(n=34)

Tabel 32: Goede samenwerking tussen marketing en front-office


102

Bijlage VIIIWaardes spiderplot


103

Waardes Spiderplot

MARKETING

Analyse8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ wordenanalyses verricht ten aanzien van:Klanttevredenheid Ja

Nee40

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) JaNee

40

Concurrentie JaNee

40

De resultaten van marketingacties JaNee

40

Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

Strategie5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingengeformuleerd

JaNee

40

6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten wordende marketingdoelstellingen geherformuleerd

JaNee

30

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan JaNee

40

9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogenegroepen

JaNee

40

10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn heldergeformuleerd

JaNee

30

11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en)onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten

JaNee

30

Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als ereen vraag niet ingevuld is)

Implementatie12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepenProduct Ja, altijd

Ja, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Communicatie Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Distributie Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Prijs Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210



104

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Analytische CRM13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig Ja, van alle klanten

Ja, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in eenrelationele database opgeslagen

JaNee

40

15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers,die contact hebben met de bezoeker, op elk moment op tevragen

JaNee

40

16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldigonderhouden en zijn dus up-to-date

Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210


Strategische CRM17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van hetmarketingbudget aan het direct communiceren met bestaande enpotentiële bezoekers

JaNee

40

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerendebezoekers

JaNee

40

19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillendehomogene groepen op basis van recentheid van de transacties

JaNee

40

19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillendehomogene groepen op basis van aantal transacties

JaNee

40

19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillendehomogene groepen op basis van financiële waarde van detransacties

JaNee

40


105

19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillendehomogene groepen op basis van demografische gegevens

JaNee

40

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillendehomogene groepen op basis van voorkeuren/interessegebiedenvan de bezoekers

JaNee

40

20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring,krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiëlebezoekers

JaNee

40

21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijngericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijnzichtbaar te zijn

JaNee

40

22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht eenextra ander product en/of dienst te verkopen dan een reedsverkocht product (cross-selling)

JaNee

40

Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuldis)

Operationele CRM16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt,houden wij de datum van het contact bij


21,510,50

16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt,houden wij de inhoud van het contact bij


21,510,50

16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt,houden wij het communicatiekanaal bij


21,510,50

16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker,houden wij de datum van contact bij


21,510,50

16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker,houden wij de inhoud van het contact bij


21,510,50

16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker,houden wij het communicatiekanaal bij


21,510,50

23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van debezoeker


43210


106

23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeftenvan onze klantgroepen


43210

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testeneffectief blijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling)

JaNee

40

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen debezoeker en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactiegaat

JaNee

40

26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment vande dag informatie in te winnen

JaNee

40

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meeren betere contactmogelijkheden

JaNee

30

28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meerpersoonlijke benadering

JaNee

40

29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffenvia:

- telefoon- eigen website- e-mail- schriftelijk (brief/fax)- face-to-face- intermediair- website van een andere organisatie

5 of meer x ja4 x ja3 x ja2 x ja1 of 0 x ja

43210

Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er eenvraag niet ingevuld is)

Organisatie31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dateen duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laatvertalen in een toename van de winst/omzet

54321

43210

31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdiepingvan de klantrelatie

54321

43210

31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkersspeelt de klantgerichtheid een rol

54321

43210

31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkersbestaat een goede samenwerking

54321

43210


CRM in de bioscopenbranchebrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in de bioscopenbran… ·...

Documents

Transcript of CRM in de bioscopenbranchebrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in de bioscopenbran… ·...