Customer Relationship Management in een B2B...

CRM in een B2B setting: een toegevoegde waarde?

Rosalie ten Holte 20 juni 2008

- 2 -

MANAGEMENT SAMENVATTING

Customer Relationship Management (CRM) is een relatiestrategie die door American Express

wordt ingezet met als doel meer gedragsloyaliteit te verkrijgen bij de kaartaccepterende

bedrijven. Dit onderzoek bekijkt hoe American Express CRM effectiever kan inzetten en hoe

er beter gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheid tot direct contact met de

merchants, de Closed Loop genaamd.

Om de effecten van CRM op gedragsloyaliteit te meten, is er kwantitatief onderzoek

uitgevoerd onder kaartaccepterende bedrijven. Uit dit onderzoek bleek dat CRM een direct

positief effect heeft op de gedragsloyaliteit van de kaartaccepterende bedrijven.

Gedragsloyaliteit blijkt voor een groot deel verklaard te worden door customer equity –

hetgeen waardebeleving meet -, betrokkenheid, prijsbeleving en beleving van de

toegevoegde waarde.

Om inzicht te krijgen in de interne uitvoering van CRM door American Express is er

een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, waaruit geconstateerd kan worden dat American

Express CRM gedeeltelijk juist uitvoert, maar niet alle aanwezige mogelijkheden benut.

Dit onderzoek wijst uit dat er verbetering mogelijk is voor American Express om

intern CRM te optimaliseren en om CRM nog beter toe te spitsen op de klant. De volgende

aanbevelingen worden gedaan:

1. Focus op het geheel

2. Benut de Closed Loop optimaal

3. Zorg voor duidelijkheid naar de merchants

4. Zorg voor een betere doorstroom van kennis

5. Blijf CRM voeden

De conclusies waaruit de aanbevelingen voortkomen, worden hier kort toegelicht.

1). Tot op heden worden doelen vanuit de eigen afdeling beschreven, de focus

verplaatsen van de afdeling Cliënt Management naar American Express in het geheel is

wenselijk. CRM wordt dan meer als een holistische strategie uitgevoerd, hetgeen de

efficiëntie ten goede zal komen.

2). Het beter benutten van de Closed Loop is aan te raden omdat dit wordt gezien als

de kracht van American Express, maar tot op heden nog niet optimaal wordt benut. Door

het gebruik van de Closed Loop te optimaliseren, kan beter worden ingespeeld op

betrokkenheid, wat voor een groot deel verantwoordelijk is voor gedragsloyaliteit.

3). De toegevoegde waarde van American Express zoals door American Express

beschreven, is bij de merchants soms niet of niet duidelijk bekend. Dankzij de Closed Loop



- 3 -

is het mogelijk meer duidelijkheid te brengen over de toegevoegde waarde, wat

betrokkenheid en gedragsloyaliteit positief zal beïnvloeden.

4). Een betere doorstroom van kennis is wenselijk om de efficiëntie van de Cliënt

Managers te verbeteren, de efficiëntie van de afdeling te verbeteren en de efficiëntie tussen

afdelingen te verbeteren. CRM zal dan meer als een holistische strategie worden uitgevoerd.

5). Gezien het relatief jonge karakter van CRM binnen American Express, is evaluatie

nog niet tot stand gekomen. CRM blijkt een continu proces. Omdat de B2B markt eveneens

een ontwikkelend fenomeen is, is het aan te raden regelmatig te evalueren om zo de

ontwikkelingen bij te houden of zelfs voor te zijn. Door regelmatig zowel de interne als de

externe werking van CRM te evalueren, wordt er gezorgd voor een efficiënte uitvoering van

CRM.

Samengevat blijkt CRM een strategie te zijn die direct en indirect inspeelt op

gedragsloyaliteit, hetgeen American Express graag middels CRM wil bereiken. CRM blijkt

niet op alle gewenste factoren in te spelen maar dankzij de Closed Loop zullen de besproken

aanbevelingen er voor moeten zorgen dat ook daar op ingespeeld zal worden. CRM binnen

American Express zal dan zeker zorgen voor een toegevoegde waarde!



- 4 -

MANAGEMENT SUMMARY

Customer Relationship Management is a relationship strategy which is implemented by

American Express with the aim of gaining more behaviour loyalty with card accepting

companies. This research examines how CRM can be carried out optimally and how

American Express can further improve the possibilities offered by direct contact with the

merchants, known as the Closed Loop.

To measure the effects on behaviour loyalty, a quantitative research among card

accepting companies has been conducted. The results show that CRM has a direct effect on

behaviour loyalty. It shows that behaviour loyalty is mainly explained by customer equity,

commitment, price perception and the perception of the added value.

To get insight into the internal implementation of CRM at American Express, a

qualitative research has been conducted, from which can be concluded that American

Express partially carries out CRM correctly, but does not exploit all the present possibilities.

This research shows that it is possible for American Express to optimise CRM internally and

to intensify CRM towards the customer. The following recommendations are made:

1. Change the focus

2. Exploit the Closed Loop optimally

3. Be more clear to the merchants

4. Improve knowledge transfer

5. Keep feeding CRM

The conclusions which form the basis for these recommendations are briefly clarified below.

1). Until now, aims are defined from the own department. It is desirable to change the

focus, to carry out CRM as a more holistic strategy, which will result in higher efficiency.

2). Better exploit of the Closed Loop is advised because this is considered as the strength of

American Express but it is not yet optimal exploit. To optimise te use of the Closed Loop,

the anticipation of commitment will improve, which is mainly responsible for behaviour

loyalty. 3). The added value as defined by American Express, is not well known or even unknown by

merchants. Behaviour loyalty is partly explained by the added value. The Closed Loop will

bring more clarity about the added value, which will positively influence commitment and

behaviour loyalty.

4.) Better transfer of knowledge is desirable in order to improve the efficiency of the

individual Cliënt Manager, to improve the efficiency of the department Cliёnt Management



- 5 -

and to improve the efficiency between departments. CRM will be carried out as a more

holistic strategy.

5). Given the recently implementation of CRM, an evaluation has not been conducted yet.

CRM appeared to be a continuous process. Because the B2B market is a developing

phenomenon, it is desirable to observe potential developments or even try to prevent them.

An efficient implementation of CRM will be anchored by regular evaluation of the internal

and external implementation.

Concluding the above, CRM appears to be a strategy that directly affects behaviour

loyalty, which American Express tries to achieve. This research points out that CRM does not

affect all of the mentioned factors, but due to the Closed Loop, the given recommendation

will make it possible to adapt on these factors. CRM within American Express will ensure an

added value!



- 6 -

VOORWOORD

Na een geweldige studententijd verruilde ik Enschede voor Amsterdam om bij American

Express af te studeren. Op de afdeling Cliënt Management heb ik acht maanden lang

onderzoek gedaan naar de werking van de strategie Customer Relationship Management

(CRM).

Om de effectiviteit van CRM te bepalen heb ik kwantitatief onderzoek uitgevoerd

onder American Express accepterende bedrijven. Normaal gesproken kampen afstudeerders

altijd met het probleem van een lage respons, maar met een respons van 89% mocht ik

zeker niet klagen! Het contact met de bedrijven was erg interessant en plezierig en dankzij

de grote bereidheid waren de data van 101 bedrijven binnen twee weken verzameld. Om

inzicht te krijgen in de interne werking van deze strategie heb ik kwalitatief onderzoek

gedaan onder de werknemers van American Express, hetgeen zorgde voor een interessante

aanvulling op de kwantitatieve data.

Hoewel het afstuderen een proces is van vallen en opstaan, kan ik terug kijken op

een erg leuke periode, dankzij de interessante opdracht en het bedrijf American Express.

Een kijkje in de keuken van een multinational is iets waar ik veel van heb geleerd, het was

uiterst interessant en leerzaam om de werking en de strategie van een wereldwijd bedrijf

nader te onderzoeken. Ik heb mijn opdracht en American Express dan ook geen moment

saai gevonden! Ik zal daarbij eerlijk toegeven dat ook het gala, de feestjes en de etentjes er

aan hebben bijgedragen dat ik terug kijk op een aangename periode bij American Express.

Ik wil daarom allereerst mijn collega’s – mijn begeleidster Mylène in het bijzonder -

bedanken voor de medewerking aan het onderzoek en voor de gezelligheid! Natuurlijk gaat

mijn dank ook uit naar mijn begeleiders van de universiteit Twente, Ad Pruyn en Mirjam

Galetzka. Hun opbouwende kritiek heeft mij erg gemotiveerd steeds weer meer uit het

onderzoek te halen.

Tot slot wil ik mijn ouders – Henk en Marianne -, mijn broer Jethro, mijn vriend

Christian en al mijn vrienden en familie bedanken voor de interesse in het onderzoek en

voor alle afleiding de afgelopen maanden!

Het zit erop!

Rosalie ten Holte, Amsterdam

20 juni 2008



- 7 -

INHOUDSOPGAVE

MANAGEMENT SAMENVATTING ..........................................................................- 2 - MANAGEMENT SUMMARY ...................................................................................- 4 - VOORWOORD .....................................................................................................- 6 - INHOUDSOPGAVE...............................................................................................- 7 - HOOFDSTUK 1. INLEIDING.................................................................................- 9 -

1.1 Aanleiding..................................................................................................- 9 - 1.2 Doelstellingen en hoofdvraag ...................................................................... - 10 - 1.3 Onderzoeksopzet ...................................................................................... - 10 - 1.4 Relevantie van het onderzoek ..................................................................... - 11 -

HOOFDSTUK 2. CASEANALYSE..........................................................................- 12 -

2.1 Inleiding .................................................................................................. - 12 - 2.2 De creditcard............................................................................................ - 12 -

2.2.1 Het creditcardproces............................................................................ - 12 - 2.3 American Express...................................................................................... - 13 -

2.3.1 Relatiemanagement binnen American Express ......................................... - 14 - 2.4 Samenvatting ........................................................................................... - 14 -

HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER ..............................................................- 15 -

3.1 Inleiding .................................................................................................. - 15 - 3.2 Customer Relationship Management ............................................................ - 15 -

3.2.1 Het ontstaan van Customer Relationship Management.............................. - 15 - 3.2.2 Customer Relationship Management: een nieuwe strategie........................ - 15 - 3.2.3 Customer Relationship Management implementeren en handhaven ............ - 16 -

3.3 Van CRM naar de klant: inzicht in de B2B klant.............................................. - 19 - 3.4 Inzicht in gedragsloyaliteit.......................................................................... - 19 - 3.5 Inzicht in customer equity .......................................................................... - 20 - 3.6 Conclusie theoretisch kader ........................................................................ - 21 -

HOOFDSTUK 4. HET KWANTITATIEVE ONDERZOEK: EEN QUASI-EXPERIMENT .- 23 -

4.1 Inleiding .................................................................................................. - 23 - 4.2 Onderzoeksdesign ..................................................................................... - 23 - 4.2.1 Vooronderzoek....................................................................................... - 23 -

4.2.2 Hoofdonderzoek.................................................................................. - 23 - 4.2.3 Respondenten..................................................................................... - 23 - 4.2.4 Meetinstrument................................................................................... - 24 - 4.2.5 Analyse ............................................................................................. - 27 -

4.3 Resultaten kwantitatief onderzoek ............................................................... - 28 - 4.3.1 Inleiding ............................................................................................ - 28 - 4.3.2 Beschrijvende resultaten CRM en REM merchants .................................... - 28 - 4.3.3 Resultaten correlatieanalyse ................................................................. - 31 - 4.3.4 Resultaten regressieanalyse.................................................................. - 32 - 4.3.5 Overige vragen ................................................................................... - 34 -

4.4 Conclusie ................................................................................................. - 37 -



- 8 -

HOOFDSTUK 5. HET KWALITATIEVE ONDERZOEK: EEN CASESTUDIE................- 38 - 5.1 Inleiding .................................................................................................. - 38 - 5.2 Onderzoeksdesign ..................................................................................... - 38 -

5.2.1 Vooronderzoek.................................................................................... - 38 - 5.2.2 Hoofdonderzoek.................................................................................. - 38 - 5.2.3 Respondenten..................................................................................... - 39 - 5.2.4 Meetinstrument................................................................................... - 39 - 5.2.5 Analyse ............................................................................................. - 41 -

5.3 Resultaten kwalitatief onderzoek ................................................................. - 42 - 5.4 Conclusie ................................................................................................. - 46 -

HOOFDSTUK 6. CONCLUSIES ............................................................................- 47 -

6.1 Inleiding .................................................................................................. - 47 - 6.2 Conclusie hoofdvraag................................................................................. - 47 - 6.3 Conclusie deelvraag 1 ................................................................................ - 48 - 6.4 Conclusie deelvraag 2 ................................................................................ - 49 -

HOOFDSTUK 7. DISCUSSIE...............................................................................- 51 - HOOFDSTUK 8. AANBEVELINGEN AAN AMERICAN EXPRESS.............................- 54 - LITERATUURLIJST............................................................................................- 59 - BIJLAGEN.........................................................................................................- 63 -



- 9 -

HOOFDSTUK 1. INLEIDING

1.1 Aanleiding

Hoe zorg ik ervoor dat de relatie met mijn belangrijkste klanten optimaal is?

Relatiemanagement is een strategie die antwoord probeert te geven op de bovenstaande

vraag. Deze strategie wordt door vele bedrijven op vele verschillende manieren uitgevoerd.

American Express is een wereldwijd, beursgenoteerd bedrijf, gespecialiseerd in de

uitgave van creditcards. Zij richten zich op de eindgebruikers - de kaarthouders - en de

bedrijven die de creditcards accepteren, merchants genoemd. American Express heeft in

tegenstelling tot andere creditcardmaatschappijen direct contact met de merchants doordat

er tussen hen en de merchants geen banken staan. Dit directe contact met merchants en

kaarthouders wordt door American Express ‘de Closed Loop’ genoemd en wordt door hen

gezien als de kracht van American Express. Merchants betalen bij American Express per

transactie een hogere fee dan bij de concurrenten Visa en Mastercard. Hier stelt American

Express tegen over dat zij merchants meer service bieden dan dat Visa en Mastercard doen.

Om deze toegevoegde waarde van American Express aan de merchants duidelijk te maken

worden de relaties met deze merchants gemanaged.

Sinds enkele jaren bestaat de afdeling Cliënt Management die op actieve wijze

klanten beheert, deze actieve wijze wordt Customer Relationship Management (CRM)

genoemd. Dit is een actieve vorm van relatiemanagement waarbij getracht wordt optimaal

in te spelen op de wensen en behoeften van de merchants met als doel de gedragsloyaliteit

van de merchants te verhogen. Slechts een klein gedeelte van de merchants wordt op basis

van CRM beheerd. Het grootste gedeelte van de merchants wordt op basis van Response

Management (REM) beheerd. Dit is een inactieve vorm van relatiemanagement waarbij

merchants telefonisch worden benaderd met als doel te achterhalen of merchants American

Express probleemloos kunnen accepteren.

Hoewel CRM sinds enkele jaren door American Express wordt uitgevoerd, zijn de

effecten van de strategie nog niet geëvalueerd. Onduidelijk is of CRM uitgevoerd door

American Express effect heeft op gedragsloyaliteit en welke rol de Closed Loop hierbij

speelt.

Graag wil American Express middels dit onderzoek weten of het inzetten van CRM

effectief is om de gedragsloyaliteit te verhogen en wil zij graag weten hoe zij CRM intern

effectiever kan uitvoeren. Dit alles zal in dit onderzoek onderzocht worden en vormt de

leidraad voor de in de volgende paragraaf besproken doelstellingen en hoofdvraag van dit

onderzoek.



- 10 -

1.2 Doelstellingen en hoofdvraag

Het wetenschappelijke doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de relatie tussen CRM

en de gedragsloyaliteit van klanten in een B2B setting. Het praktische doel van het

onderzoek is concrete aanbevelingen kunnen doen aan American Express om CRM te

optimaliseren.

Naar aanleiding van de wetenschappelijke doelstelling luidt de centrale hoofdvraag:

Wat is het effect van Customer Relationship Management in een B2B setting op de

gedragsloyaliteit van de klant en aan welke factoren moet aandacht worden

besteed om de gedragsloyaliteit van de klant in een B2B setting te verhogen?

Naar aanleiding van de praktische doelstellingen zal de hoofdvraag worden opgedeeld in

deelvragen die zijn toegespitst op de onderzoekscase: American Express.

Deelvraag 1. Hoe kan de effectiviteit van Customer Relationship Management uitgevoerd

door American Express geoptimaliseerd worden?

Deelvraag 2. Hoe kan Customer Relationship Management binnen American Express intern

geoptimaliseerd worden?

1.3 Onderzoeksopzet

Het onderzoek zal bestaan uit drie onderdelen die als geheel moeten zorgen voor de

beantwoording van de hoofdvraag. In het eerste gedeelte zal er theoretisch onderzoek

worden gedaan naar CRM in een B2B setting, er zal worden gekeken naar hetgeen in de

wetenschappelijke literatuur bekend is over CRM. In het tweede gedeelte zal er onderzoek

worden gedaan naar de effecten van CRM op de gedragsloyaliteit van de merchants. In het

derde gedeelte zal er praktisch onderzoek worden gedaan naar de uitvoering van CRM

binnen American Express en zal worden bekeken in welke mate deze uitvoering

overeenkomt met de bevindingen uit het theoretische onderzoek.

Onderstaand figuur 1.1 geeft een schematische weergave van dit onderzoek, waarbij

de drie onderdelen zijn opgenomen die leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag.



- 11 -

Figuur 1.1 Schematische weergave van de onderzoeksopzet

1.4 Relevantie van het onderzoek

Hoewel CRM veel besproken wordt in de literatuur, blijken de meeste onderzoeken niet, of

niet diep genoeg, in te gaan op de klant en zijn er weinig empirische onderzoeken die

ingaan op de effecten van CRM in een B2B setting (Roscoe, 2001). Dit onderzoek is een

exploratieve studie, waarbij er meer inzicht wordt geboden in de relatie tussen CRM en

gedragsloyaliteit in een B2B setting.

Aan de hand van de conclusies kan gezegd worden of CRM van invloed is op de

gedragsloyaliteit van de klant en aan welke factoren een organisatie aandacht moet

besteden om gedragsloyaliteit te optimaliseren. De conclusies van dit onderzoek zullen B2B

organisaties implicaties bieden voor de vraag hoe zij CRM optimaal kunnen uitvoeren.



- 12 -

HOOFDSTUK 2. CASEANALYSE

2.1 Inleiding

Om inzicht te krijgen in het onderwerp van het onderzoek zal in dit eerste hoofdstuk dieper

worden ingegaan op de achtergrondinformatie. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de

creditcard (§2.2) en het bedrijf American Express (§2.3). Tot slot zal er een samenvatting

van het hoofdstuk worden gegeven (§2.4).

2.2 De creditcard

Een creditcard is een plastic pas die gebruikt kan worden om aankopen te doen waarbij

transacties pas geïncasseerd worden na afloop van een bepaalde periode. De creditcard is in

1966 in Europa geïntroduceerd, maar is al eerder ontstaan in de Verenigde Staten

(Nederlandse Bank, 2007). De eerste creditcards ontstonden in de VS in reactie op de

behoefte van de zakenmensen Bloomingdale en McNamara om op een eenvoudige manier

zonder cash te betalen. Zij richtten in 1950 Diners Club op waarmee in New York in 27

restaurants kon worden betaald. Het succes van deze kaart inspireerde in 1958 American

Express tot de uitgave van hun eerste kaart, de Green Card en Bank of America tot de

uitgifte van de BankAmericard, dat later werd omgedoopt tot Visa. De creditcard werd een

feit (Nederlandse Bank, 2007).

2.2.1 Het creditcardproces

Bij het creditcardproces spelen er doorgaans vier partijen een rol; de maatschappijen die de

kaarten beheren, de banken die de kaarten uitgeven, de bedrijven die de kaarten als

betaalmiddel accepteren - merchants genoemd - en de kaarthouders die de kaart als

betaalmiddel gebruiken. Visa, Mastercard en American Express zijn wereldwijd de grootste

creditcardmaatschappijen maar zijn niet geheel vergelijkbaar.

Visa en Mastercard geven zelf geen creditcards uit en sluiten geen contracten met de

merchants. Zij zijn slechts eigenaar van het merk, de uitgifte van kaarten wordt door een

derde partij gedaan. Dit zijn voornamelijk banken. Deze banken zijn de partijen die tussen

Mastercard en Visa en de merchants en de kaarthouder in staan, de communicatie verloopt

via de bank naar de merchants en de kaarthouders.

American Express is een uitzondering, zij beheert de kaarten zelf en geeft deze ook

zelf uit. Dit maakt het mogelijk dat American Express direct contact heeft met de merchants



- 13 -

en de kaarthouders, er wordt dan ook gesproken van de Closed Loop tussen American

Express, de merchants en de kaarthouders (Jaarverslag American Express, 2007).

Onderstaand figuur 2.1 geeft deze Closed Loop weer.

Figuur 2.1 De Closed Loop tussen American Express, de merchant en de kaarthouder

2.3 American Express

American Express is een wereldwijd, beursgenoteerd bedrijf, gespecialiseerd in de uitgave

van chargecards en travelcards (Jaarverslag American Express, 2007). American Express is

in 1850 in New York opgericht als een express service. Anno 2008 is American Express

uitgegroeid tot nummer 74 van de grootste bedrijven ter wereld. Momenteel heeft American

Express wereldwijd meer dan 78 miljoen kaarthouders waar er per jaar gemiddeld 6.5

miljoen kaarthouders bij komen.

American Express is er hoofdzakelijk op gericht om uitzonderlijke service te leveren

aan haar merchants. “American Express streeft ernaar om werelds meest gewaardeerde

service merk te worden” (Citaat voormalig CEO Harvey Golub). Om deze doelstelling te

bereiken wil American Express zich onderscheiden van de concurrenten door de merchants

een toegevoegde waarde te bieden.

Voor de merchants geldt dat zij bij American Express per betaling een hogere fee

betalen dan bij Visa en Mastercard. Daar staat tegenover dat American Express de

merchants een toegevoegde waarde wil bieden in de vorm van waardevolle klanten. Uit

onderzoek is gebleken dat de American Expresskaarthouder gemiddeld een hoger inkomen

heeft, vaker gebruik maakt van de creditcard en per aankoop voor een hoger bedrag

spendeert dan de kaarthouder van Mastercard en Visa (Jaarverslag American Express,

2007; Intern rapport, 2007).

American Express heeft zoals besproken geen banken tussen hen en de merchants in

staan. Alle informatie over kaarthouders is daardoor in het bezit van American Express in

een groot wereldwijd bestand. Bij de concurrenten ligt de informatie over kaarthouders per

land verspreid over diverse banken. Doordat American Express alle informatie over



- 14 -

kaarthouders in eigen bezit heeft en doordat er de mogelijkheid is tot direct contact tussen

American Express en de merchants, wordt het mogelijk gemaakt dat American Express snel

en doelgericht informatie over specifieke groepen kaarthouders kan zoeken. American

Express is hierdoor in staat doelgericht kaarthouders te koppelen aan merchants, hetgeen

gezien kan worden als de toegevoegde waarde van American Express (Jaarverslag American

Express 2007; Intern rapport, 2007).

2.3.1 Relatiemanagement binnen American Express

Wanneer bedrijven eenmaal een contract hebben gesloten met American Express, is het van

belang dat de relatie gemanaged wordt. Binnen American Express wordt relatiemanagement

kleinschalig op actieve wijze (Customer Relationship Management) en grootschalig op

inactieve wijze (Response Management) uitgevoerd. CRM wordt binnen American Express

uitgevoerd door het Cliënt Management team. De Cliënt Managers bezoeken de merchants

en denken met hen mee op het gebied van marketing en communicatie. CRM wordt sinds

enkele jaren binnen American Express toegepast om de betrokkenheid van de merchants te

vergroten en om de meerwaarde van American Express te verduidelijken. Dit met als doel

dat merchants meer geneigd zullen zijn om het gebruik van de American Expresskaart bij

de kaarthouder te stimuleren.

Het merendeel van de merchants wordt op basis van Response Management (REM)

beheerd. Deze merchants worden enkel op reguliere basis gebeld door het team Response

Management. REM wordt binnen American Express toegepast om te zorgen dat de

merchants een duidelijk beeld hebben van American Express en dat de merchants tevreden

zijn met American Express. Dit met als doel dat merchants American Express probleemloos

kunnen accepteren.

2.4 Samenvatting

De drie grootste spelers op het gebied van creditcards zijn Mastercard, Visa en American

Express. American Express maakt in tegenstelling tot de concurrenten Mastercard en Visa

geen gebruik van banken als tussenpartij tussen hen en de merchants en geeft de kaart zelf

uit. De Closed Loop tussen American Express, de merchant en de kaarthouder maakt het

mogelijk dat American Express merchants een toegevoegde waarde kan bieden: het leveren

van waardevolle klanten. Het grootste gedeelte van de merchants wordt op basis van REM

beheerd door American Express, een klein gedeelte wordt op basis van CRM beheerd. In

hoofdstuk 3 zal dieper worden in gegaan op CRM.



- 15 -

HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER

3.1 Inleiding

In het theoretisch kader zal er worden gekeken naar hetgeen in de literatuur bekend is over

Customer Relationship Management. Er zal een beschrijving worden gegeven van CRM

(§3.2). In paragraaf 3.3 zal worden besproken welke factoren van belang zijn om de

effectiviteit van CRM te meten. Vervolgens zal de relatie tussen CRM en gedragsloyaliteit

worden besproken (§3.4) evenals de relatie tussen CRM en customer equity (§ 3.5). Tot slot

zal in paragraaf 3.6 de conclusie van dit hoofdstuk worden gegeven.

3.2 Customer Relationship Management

3.2.1 Het ontstaan van Customer Relationship Management

Voor de jaren ’60 was het voor bedrijven de uitdaging om door middel van transactionele

marketing het product aan de consument te brengen. Door veranderende klanten met

veranderende levensstijlen, leefpatronen, wensen en behoeften en de groei van

concurrentie zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin, is de aard van de marketing

veranderd (Denison & McDonald, 1995). Marketing is er tegenwoordig meer op gericht een

unieke relatie te creëren met de consument, door middel van het toevoegen van

meerwaarde aan producten en diensten (Grönroos, 2000; Lindgreen & Wynstra, 2005).

3.2.2 Customer Relationship Management: een nieuwe strategie

Dankzij de ontwikkelingen op de markt is er een nieuwe vorm van marketing ontstaan,

waarbij niet het product, maar de relatie met de klant centraal staat. Customer Relationship

Management (CRM) wordt de afgelopen tien jaar steeds meer gezien als een manier om met

deze relaties om te gaan (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). CRM is het ontwikkelen,

opbouwen en onderhouden van een lange termijnrelatie tussen een bedrijf en de klant

(Payne, 2006). Peelen (2003) omschrijft CRM als: “de activiteiten van een organisatie om

structureel te werken aan een duurzame en wederzijdse relatie”.

CRM wordt doorgaans op drie verschillende wijzen besproken. Ten eerste is er het

technische niveau waarbij CRM wordt gezien als een technische applicatie om klantrelaties

te onderhouden (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Het tweede veel besproken niveau van

CRM is breder. Vanuit dit perspectief gezien is CRM een serie op de klant gerichte

programma’s, geïntegreerd met technologie. Het derde niveau van CRM is het breedst. CRM



- 16 -

wordt hier gezien als een strategie waarbij technologie, programma’s en mensen worden

geïntegreerd, gericht op het onderhouden van een lange termijn relatie met de klant

(Payne, 2006).

Figuur 3.1 Niveaus van CRM

Optimale CRM wordt in dit onderzoek gezien als een combinatie van de omschrijving van

Peelen (2003) en Payne (2006): “CRM is een holistische bedrijfsstrategie waarbij

technologie, processen en mensen worden geïntegreerd en waar er door middel van het

creëren van waarde voor de klant, een lange termijn relatie ontstaat die uiteindelijk leidt tot

concurrentievoordeel”.

Bij deze omschrijving wordt CRM in de gehele organisatie geïmplementeerd en is er

dus sprake van CRM in de breedste vorm. Hiervoor is gekozen omdat deze omschrijving

overeenkomt met hetgeen American Express wil bereiken: een lange termijn relatie met de

winstgevende klant, die gesteund wordt door de gehele organisatie.

3.2.3 Customer Relationship Management implementeren en handhaven

Om CRM goed te implementeren is het van belang dat een organisatie een goed beeld heeft

van wat CRM inhoudt. CRM dient gezien te worden als een holistische strategie waarbij

technologie slechts als ondersteunende tool wordt gezien (Crosby, 2000). Tevens moet de

organisatie bereid zijn informatie te delen en open staan voor de doelstellingen van CRM

(Xu & Walton, 2005). Een andere belangrijke voorwaarde is dat de organisatie de wensen

en behoeften van de individuele klant als uitgangspunt ziet (Anderson, 1991).

Wanneer een organisatie een goed beeld heeft van CRM en open staat voor een

optimale uitvoering, dient CRM aan de hand van een duidelijk framework te worden

geïmplementeerd en te worden uitgevoerd. In dit onderzoek zal het CRM framework van

Payne (2006) worden uitgelicht, waaruit blijkt dat er vijf stappen nodig zijn voor een

efficiënte implementatie en uitvoering van CRM.

Stap 1 Het vormen van een strategisch plan



- 17 -

De eerste stap in het framework is het vormen van een strategisch plan. Bij dit proces dient

er gekeken te worden naar de relatiestrategie en de mate waarop zij aansluit en verweven

is met de bedrijfsstrategie. De relatiestrategie moet zo ontworpen worden dat het bijdraagt

aan hetgeen middels de bedrijfsstrategie bereikt dient te worden (Schoonen, Boonstra &

Sluis, 1995).

Stap 2 Het creëren van waarde

Een tweede proces dat van belang is voor CRM is het proces van waardecreatie waarbij er

voor elke klantengroep een unieke waarde wordt gecreëerd die inspeelt op de wensen en

behoeften van de klant (Payne & Frow, 2005). Dit kan gaan om voordelen als

spaarprogramma’s, het geven van kortingen of cadeautjes of het bieden van hulp bij

marketing, communicatie of sales. Het is in een B2B relatie van belang niet alleen voordelen

aan de klant als bedrijf te bieden, maar ook in te spelen op voordelen voor de klant als

persoon. Hierbij kan gedacht worden aan het bieden van financiële zekerheid aan de klant

of het bieden van een efficiënte werkwijze voor de klant (Tellefsen, 2001).

Stap 3 Communicatie met de klant

Het derde proces van belang is het inzetten van communicatie gericht op de B2B klant. CRM

is niet alleen het aanbieden van op maat gemaakte communicatie, maar bestaat uit

tweezijdige, interactieve communicatie waardoor een relatie ontstaat waarbij de klant een

toegevoegde waarde ervaart (Grönroos, 2004). Om de toegevoegde waarde van het merk

of het bedrijf duidelijk te maken, is stapsgewijze informatieoverdracht vanuit het bedrijf

naar de klant van belang (Duncan & Moriraty, 1998). Een klant zal drie stadia van

informatie-inwinning doorlopen. Allereerst is het van belang dat klanten bekend zijn met

informatie op bedrijfsniveau. Belangrijk is dat de klant bekend is met algemene zaken van

het bedrijf. Wanneer deze informatie duidelijk is, kan de informatie worden toegespitst op

kennis op het gebied van marketing. Het laatste niveau is het meest gedetailleerd en

betrekt de klant bij de marketingcommunicatie van het bedrijf. In onderstaande figuur 3.2

zijn de drie niveaus weergegeven. Uit de figuur blijkt dat communicatie met de klant van

essentieel belang is voor het leveren van een toegevoegde waarde. Belangrijk is daarom dat

informatie niet alleen geleverd wordt, maar dat de klant tevens de mogelijkheid krijgt om

feedback te geven.

B2B klanten hebben vaak meerdere opties als het gaat om de keuze voor een

zakenpartner. Bij het maken van de keuze zal vaak niet het product, maar de communicatie

met een bedrijf doorslaggevend zijn (Grönroos, 2000). Het is voor een bedrijf gericht op



- 18 -

B2B klanten daarom zeer aan te raden te werken met communicatiemiddelen waarbij

interactie mogelijk is, waarbij er voor de keuze van het communicatiemiddel rekening wordt

gehouden met kenmerken van de klant (Payne & Frow, 2005).

Figuur 3.2 Communicatiegericht marketing model voor het managen van B2B relaties (Duncan & Moriarty, 1998)

Stap 4 Het managen van informatie

Het managen van kennis kan worden gezien als de motor die CRM draaiende houdt (Payne

& Frow, 2005). Deze stap is erop toegespitst dat data zo optimaal mogelijk worden gebruikt

door alle werknemers van de organisatie. Dit proces bestaat uit het integreren van

informatie over de klant met informatie van de klant, met als doel de kwaliteit van de

service, het product of de dienst te verhogen. Data dienen duidelijk te worden opgeslagen,

gedeeld te worden en up-to-date gehouden te worden (Payne & Frow, 2005).

Stap 5 Het evaluatie proces

Ten slotte is er het evaluatie proces waarbij de strategische doelen die door CRM behaald

moeten worden in de gaten worden gehouden. Deze stap zorgt ervoor dat CRM een continu

proces blijft waarbij de gestelde doelen in de gaten worden gehouden, maar waar mogelijk

ook de gestelde koers wordt aangepast als blijkt dat een andere aanpak van belang is

(Payne & Frow, 2005).



- 19 -

Aan het besproken framework van Payne (2006) kunnen enige toevoegingen worden

gegeven. Gummesson (2004) geeft aan dat samenwerking een belangrijk onderdeel is in

een uit te voeren framework. Er moet goede samenwerking zijn, zowel binnen de afdeling

als tussen de afdelingen binnen een bedrijf. Tevens is het van belang dat werknemers zich

betrokken voelen bij de door hen uit te voeren stappen (Gummesson, 2004). Zij moeten de

relatie met de klant managen en zullen dan ook van grote invloed zijn op de effecten bij de

klant.

3.3 Van CRM naar de klant: inzicht in de B2B klant

Tot nu toe is besproken hoe CRM vanuit het bedrijf het beste kan worden gezien en kan

worden toegepast. Hoewel veel wetenschappers het belang van CRM inzien, is er weinig

wetenschappelijk bewijs van de effectiviteit van CRM op relatie uitkomsten in een B2B

setting (Gwinner, Gremler & Bitner, 1998; Xu & Walton, 2005).

Dyche (2002) geeft aan dat een relatiestrategie effectief is wanneer de strategie een

positief effect heeft op de customer equity en op het gedrag van de klanten. Customer

equity dient als verklarende factor voor gedragsloyaliteit te worden gezien (Jacoby &

Chestnut, 1978). Om deze reden zal er in dit onderzoek worden gekeken naar de effecten

van CRM op de customer equity van de merchants en de gedragsloyaliteit van de

merchants.

In paragraaf 3.4 zal dieper worden ingegaan op gedragsloyaliteit. Vervolgens zal in

paragraaf 3.5 dieper worden ingegaan op customer equity.

3.4 Inzicht in gedragsloyaliteit

Loyaliteit kan omschreven worden als de bereidheid van een klant om de relatie met een

bedrijf te continueren (Jacoby & Chestnut, 1978). In dit onderzoek zal gekeken worden naar

het effect van CRM op de gedragsloyaliteit van de merchants. American Express wil graag

dat zoveel mogelijk kaarthouders op zoveel mogelijk plekken met American Express

betalen. Om dit te bereiken is gedragsloyaliteit van de merchants van groot belang.

Gedragsloyaliteit wordt gezien als de gedragingen van de merchants die er toe bijdragen

dat het gebruik van American Express wordt gestimuleerd.

Gedragsloyaliteit ontstaat niet uit zichzelf, maar wordt bepaald door de factoren

tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid (Garbarino & Johnson, 1999; Caceres &

Paparoidamis, 2004; Rauyruen & Miller, 2007; Palmatier, Dant, Grewal & Evans, 2006).

Vertrouwen wordt gezien als een essentieel ingrediënt voor loyaliteit (Dwyer, Schurr

& Oh, 1987; Morgan & Hunt, 1994). Vertrouwen is de bereidheid van de klant om



- 20 -

afhankelijk te zijn van een partner (Morgan & Hunt, 1994). Een klant moet vertrouwen

hebben in de betrouwbaarheid en integriteit van een mogelijke partner voor hij of zij een

relatie wil aangaan.

Met de ontwikkeling van transactionele naar relationele marketing wordt de rol van

relationele tevredenheid van groter belang. In een B2B setting is dit een factor dat kan

zorgen voor een onderscheidend vermogen van een organisatie (Dyche, 2002). Relationele

tevredenheid is belangrijk, maar zal op zichzelf niet voor loyaliteit zorgen. In combinatie

met betrokkenheid of vertrouwen zal relationele tevredenheid voor loyaliteit zorgen

(Reicheld & Aspinall, 1993).

Er is sprake van betrokkenheid wanneer de klant een relatie met een organisatie

belangrijk genoeg vindt om er maximale energie in te steken om een lange termijn relatie

te bewerkstelligen. Fullerton (2003) geeft aan dat betrokkenheid vanuit de klant een erg

belangrijke driver is voor loyaliteit. Betrokkenheid kan net als vertrouwen gezien worden als

een voorwaarde voor het aangaan van relaties (Morgan & Hunt, 1994).

3.5 Inzicht in customer equity

Customer equity kan worden gezien als de som van alle waarden die door de klant wordt

ervaren en kan omschreven worden als de sleutel tot een succesvolle lange termijn relatie

(Gummesson, 2004). Customer equity wordt volgens het Customer Brand Equity model

(Rust, Zeithaml & Lemon, 2000) bepaald door drie drivers; brand equity, value equity en

retention equity.

Figuur 3.3 Het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000)



- 21 -

De eerste driver geeft de waarde weer die een klant ervaart bij een bepaald product of een

bepaalde dienst. Er is sprake van een hoge value equity als klanten de combinatie van prijs,

kwaliteit en toegankelijkheid als positief ervaren (Keller, 2001). Prijs is van invloed op de

visie van de klant bij het beoordelen van een product of dienst. Kwaliteit wordt door de

klant ervaren wanneer de verleende service, het product of de dienst gelijk aan of boven de

verwachtingen wordt ervaren. Toegankelijkheid kan worden gezien als de mate van toegang

tot de winkel of het bedrijf waar het product of de dienst aangeschaft kan worden, het

gebruiksgemak van het product of de dienst en de beschikbaarheid van het product of

dienst.

De tweede driver van het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon,

2000) is de driver brand equity. Deze driver meet de merkbeleving, er wordt gekeken naar

de krachtigheid van de merknaam. De driver is opgebouwd uit de factoren merkbewustheid,

merkhouding en merkethiek. De merkbewustheid meet in welke mate klanten bekend zijn

met het merk. Merkhouding bekijkt welke attitude klanten hebben tegenover het merk. De

merkethiek bekijkt in welke mate de achtergrond van een merk van invloed is op de

customer equity van klanten.

De laatste driver van het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon,

2000) is de driver retention equity. Er is sprake van een hoge retention equity als klanten

de behoefte hebben om een relatie te handhaven (Keller, 2001). Retention equity wordt

bepaald door vijf drivers die de waardering van op klantgerichte programma’s achterhalen.

3.6 Conclusie theoretisch kader

De onderstaande figuur 3.4 is aan de hand van de gevonden literatuur samengesteld en

bevat belangrijke elementen die ervoor zorgen dat CRM optimaal wordt geïmplementeerd.

Geconcludeerd mag worden dat voordat CRM geïmplementeerd wordt, er een

duidelijk beeld van CRM moet zijn, waarbij de klant centraal wordt gesteld en CRM wordt

gezien als een holistische strategie. Tijdens de uitvoering van CRM is het van belang dat

werknemers betrokken zijn en dat er sprake is van goede samenwerking, zowel binnen de

afdeling als tussen afdelingen. CRM moet er geheel op gericht zijn in te spelen op de

gedragsloyaliteit en de customer equity van de klant.



- 22 -

Figuur 3.4 Model voor interne uitwerking Customer Relationship Management in een B2B setting



- 23 -

HOOFDSTUK 4. HET KWANTITATIEVE ONDERZOEK: EEN QUASI-

EXPERIMENT

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het quasi-experiment worden besproken. In de eerste paragraaf zal het

onderzoeksdesign worden doorgenomen (§ 4.2), vervolgens zullen de bevonden resultaten

worden besproken (§ 4.3). De laatste paragraaf zal een samenvatting van dit hoofdstuk

geven (§ 4.4).

4.2 Onderzoeksdesign

In dit gedeelte van het onderzoek is er gekozen voor een kwantitatieve methode. Omdat er

sprake is van bestaande groepen, wat het onmogelijk maakt om random toewijzingen uit te

voeren, werden de in dit onderzoek veronderstelde verwachtingen aan de hand van een

quasi-experiment getoetst. Er is in dit gedeelte onderzoek gedaan onder CRM merchants en

REM merchants.

4.2.1 Vooronderzoek

Voor het onderzoek is er op basis van de literatuur en op basis van de wensen van American

Express een vragenlijst ontworpen. Er is een pretest gedaan onder twee a-select gekozen

CRM merchants en twee a-select gekozen REM merchants. Aan de hand van de resultaten

van de pretest is de definitieve vragenlijst geformuleerd. Deze vragenlijst is terug te vinden

in bijlage I.

4.2.2 Hoofdonderzoek

Voor het hoofdonderzoek zijn CRM en REM merchants geselecteerd. Alle respondenten

hebben per e-mail een uitnodiging ontvangen voor deelname aan het onderzoek. De

verzonden e-mail is terug te vinden in bijlage II. In de periode van 4 maart tot 18 maart

zijn alle merchants telefonisch benaderd. De gesprekken zijn afgenomen in de

vergaderruimten van American Express en duurden minimaal 12 en maximaal 17 minuten.

4.2.3 Respondenten

Voor dit onderzoek zijn CRM en REM merchants benaderd. Gezien het kleine aantal CRM

merchants (N=57), is er voor gekozen alle CRM merchants te benaderen voor het



- 24 -

onderzoek. In de groep REM merchants (N=7000) zijn er 263 bedrijven die qua omvang en

activiteiten te vergelijken zijn met de CRM merchants. Uit deze groep zijn aselect 60

merchants geselecteerd.

In het totaal hebben 101 bedrijven medewerking verleend, waarvan 48 CRM

merchants en 53 REM merchants. Dit komt overeen met een respons van 89%. In

onderstaande figuur 4.1 en figuur 4.2 is te zien waar de bedrijven zijn gevestigd en uit

welke branche de bedrijven komen.

Figuur 4.1 Verdeling stedelijke herkomst respondenten Figuur 4.2 Verdeling branches respondenten

4.2.4 Meetinstrument

De vragenlijst bestaat uit 50 items die de beoordeling van merchants op de verschillende

factoren meten. In de vragenlijst wordt de factor gedragsloyaliteit gemeten. Daarnaast

worden drie constructen gemeten die worden gezien als mogelijke verklarende constructen

voor gedragsloyaliteit. De in de vragenlijst gebruikte schaal is een 5-punts Likert-schaal die

bijvoorbeeld loopt van ‘1’ (‘geheel mee oneens’) tot ‘5’ (‘geheel mee eens’). In bijlage III is

een overzicht te vinden van alle factoren met bijbehorende items.

Gedragsloyaliteit

Gedragsloyaliteit (α=.73) wordt gemeten door drie items die zijn opgesteld aan de hand van

onderzoek van Rauyruen en Miller (2007) en Caceres en Paparoidamis (2004).

• Ik spreek positief over American Express in het bijzijn van anderen

• Ik stimuleer het gebruik van American Express bij mijn klanten

• Ik beveel American Express aan bij collega’s

Construct 1: voorwaarden voor gedragsloyaliteit

Construct 1 bestaat uit de factoren die in de literatuur worden beschreven als de

voorwaarden voor gedragsloyaliteit (Garbarino & Johnson, 1999; Caceres & Paparoidamis,



- 25 -

2004; Rauyruen & Miller, 2007; Palmatier, Dant, Grewal & Evans, 2006). Het construct

bestaat uit de factoren relationele tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid.

Relationele tevredenheid

De relationele tevredenheid (α=.72) van de merchants wordt gemeten door drie items die

zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Caceres en Paparoidames (2004) en

Garbarino en Johnson (1999).

• Ik haal veel voordelen uit mijn relatie met American Express

• Mijn relatie met American Express voldoet aan mijn eisen

• De contacten die ik met American Express onderhoud verlopen naar wens

Vertrouwen

Vertrouwen (α=.88) is geoperationaliseerd aan de hand van onderzoek van Doney en

Cannon (1997) en Garbarino en Johnson (1999) en wordt gemeten door drie items:

• Ik vertrouw het merk American Express

• Ik vind American Express een eerlijk merk

• Ik vind American Express een veilig merk

Betrokkenheid

Betrokkenheid (α=.79) wordt in de vragenlijst gemeten door drie items opgesteld aan de

hand van onderzoek van Morgan en Hunt (1994), Garbarino en Johnson (1999) en

Rauyruen en Miller (2007):

• Ik ben er trots op dat mijn bedrijf American Express accepteert

• Ik vind American Express goed bij mijn bedrijf passen

• Ik voel een persoonlijke band met American Express

Construct 2: customer equity

Het tweede construct dat getoetst wordt is het construct customer equity. Customer equity

is volgens het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000) opgebouwd

uit de factoren brand equity, value equity en retention equity.

Brand equity

De factor ‘brand equity’ (α=.68) wordt gemeten door vier items gebaseerd op onderzoek

van Rust, Zeithaml en Lemon (2000), die ingaan op merkbewustheid en merkhouding.

• Ik heb een duidelijk beeld over waar American Express voor staat



- 26 -

• American Express als merk valt mij zeer op

• Ik heb een positief gevoel bij American Express

• Als ik American Express met de concurrenten vergelijk, zie ik een toegevoegde

waarde in American Express

De vragen die ingingen op merkethiek bleken niet met de overige vragen samen te hangen

en zijn om deze reden niet verder meegenomen in het onderzoek.

Value equity

De factor ‘value equity’ (α=.84) bestaat uit tien items die in gaan op prijs, kwaliteit en

toegankelijkheid. De items zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Rust, Zeithaml en

Lemon (2000). Het onderdeel ‘kwaliteit’ is uitgelicht en is opgesteld aan de hand van

onderzoek van Woo en Ennew (2005). Drie voorbeelden van items voor value equity zijn:

• Ik vind medewerkers van American Express vriendelijk

• Het is bij American Express gemakkelijk om de juiste persoon te pakken te krijgen

• Medewerkers van American Express houden rekening met de wensen van mijn

bedrijf

Retention equity

De factor ‘ retention equity’ (α=.76) wordt gemeten door vier items die ingaan op de

kennisprogramma’s en loyaliteitsprogramma’s die American Express aanbiedt. De items zijn

gebaseerd op onderzoek van Rust, Zeithaml en Lemon (2000).

• Ik vind de hulp met marketing en communicatie die American Express kan bieden

interessant voor mijn bedrijf

• Ik vind het internetplatform van American Express interessant voor mijn bedrijf

• Ik vind de aanbiedingen die ik ontvang goed aansluiten bij de interesses van mijn

bedrijf

• Ik heb er veel voordeel van dat American Express kennis heeft over kaarthouders

Construct 3: overige factoren

Het derde construct dat in dit onderzoek gemeten wordt bestaat uit factoren waarvan wordt

vermoed dat zij van invloed zijn op de gedragsloyaliteit. Het construct bestaat uit de

beleving van de toegevoegde waarde, de prijsbeleving en de mate van tevredenheid van de

merchant over het koopgedrag van de American Expresskaarthouder.



- 27 -

Beleving van de toegevoegde waarde

Van belang is het te meten of de toegevoegde waarde, omschreven door American Express,

ook door de merchants ervaren wordt. Op basis van verwachtingen zijn twee items

opgesteld (α=.82) die ingaan op de beleving van de toegevoegde waarde.

• Ik heb er veel voordeel van dat American Express kennis heeft over kaarthouders

• Ik vind de aanbiedingen van American Express goed aansluiten op de interesses van

mijn bedrijf

Prijsbeleving

Het effect van de prijsbeleving is mogelijk van invloed op de gedragsloyaliteit en om deze

reden zijn op basis van verwachtingen twee items opgesteld die de prijsbeleving van de

merchants meten (α=.88).

• Ik vind American Express te duur

• De prijs van American Express staat in verhouding tot hetgeen ik ervoor terug krijg

Mate tevredenheid over het koopgedrag van de American Expresskaarthouder

Om het effect van de kaarthouders op de gedragsloyaliteit van de merchants te meten, zijn

in de vragenlijst twee items (α=.82) opgenomen die de mate van tevredenheid over het

koopgedrag van de American Express kaarthouders meten.

• Ik ben tevreden met het aantal klanten dat met American Express betaalt binnen

mijn bedrijf.

• Ik ben tevreden over de uitgaven van American Express kaarthouders binnen mijn

bedrijf

4.2.5 Analyse

Om verschillen tussen CRM en REM merchants te toetsen en om relaties tussen factoren en

constructen te achterhalen zijn er diverse statistische toetsen uitgevoerd. Om te

achterhalen of CRM en REM merchants verschillend scoren op de drie constructen is er voor

elk construct een F-toets uitgevoerd. Om verschil tussen CRM merchants en REM merchants

op de beoordeling van de factoren te toetsen, zijn aan de hand van de t-toets metingen

gedaan. Om te kijken in welke mate er samenhang is tussen de factoren en

gedragsloyaliteit, is correlatieanalyse uitgevoerd. Stapsgewijze regressieanalyse moet

uitwijzen welk construct gedragsloyaliteit het beste verklaart. In paragraaf 4.3 zullen de

bevindingen worden besproken.



- 28 -

4.3 Resultaten kwantitatief onderzoek

4.3.1 Inleiding

In deze paragraaf zullen de bevonden resultaten worden besproken. Er zal gekeken worden

naar hetgeen waar het in dit onderzoek om draait: het achterhalen van relaties tussen CRM

en gedragsloyaliteit. Tevens zal worden gekeken naar de mogelijkheden om beter in te

spelen op gedragsloyaliteit.

4.3.2 Beschrijvende resultaten CRM en REM merchants

In dit onderzoek is gekeken of het afhankelijk is van de relatiestrategie hoe merchants

scoren op de besproken factoren. In onderstaande tabel 4.1 zijn de resultaten

weergegeven.

Wanneer wordt gekeken naar de beoordeling van de factoren door de gehele groep

respondenten (N=101) blijkt dat bijna alle factoren positief worden beoordeeld. De factor

vertrouwen wordt het meest positief beoordeeld. De factoren gedragsloyaliteit en

prijsbeleving worden door de merchants het meest negatief beoordeeld. Geconcludeerd kan

worden dat merchants relatief veel vertrouwen hebben in American Express maar relatief

weinig gedragsloyaliteit vertonen en een negatieve prijsbeleving ervaren.

Bij onderscheid tussen CRM en REM merchants valt op dat CRM merchants enkel de

prijsbeleving negatief beoordelen. De overige factoren en voornamelijk vertrouwen,

betrokkenheid en brand equity, worden positief beoordeeld. CRM merchants blijken

American Express, met uitzondering van de prijs, positief te beoordelen.

Voor de REM merchants valt op dat zij veel vertrouwen hebben in American Express

en zich sterk betrokken voelen bij American Express. Tevens valt op dat zij een groot aantal

factoren negatief beoordelen. REM merchants blijken geen sterke gedragsloyaliteit te

vertonen, geen sterke toegevoegde waarde te zien in American Express, blijken ontevreden

te zijn over het koopgedrag van de kaarthouders en blijken de prijs als negatief te ervaren.



- 29 -

Tabel 4.1 Gemiddelden (M) en standaarddeviaties (SD) voor de totale groep merchants (N=101), CRM merchants

(N=48) en REM merchants (N=53) op de factoren.

Factor Totaal (M, SD) CRM (M, SD) REM (M, SD) Gedragsloyaliteit 2.78 (.89) 3.02 (.76) 2.55 (.95) Vertrouwen 3.95 (.75) 4.04 (.79) 3.86 (.72) Betrokkenheid 3.50 (.66) 3.59 (.63) 3.42 (.69) Relationele 3.50 (.78) 3.65 (.57) 3.36 (.91) tevredenheid Value Equity 3.35 (.48) 3.50 (.43) 3.16 (.45) Brand equity 3.58 (.54) 3.67 (.63) 3.25 (.77) Retention Equity 3.29 (.74) 3.54 (.76) 2.98 (.61) Toegevoegde waarde 3.07 (1.05) 3.54 (.79) 2.66 (1.09) Prijsbeleving 2.77 (.82) 2.85 (.74) 2.70 (.99) Mate tevredenheid 3.02 (.83) 3.21 (.81) 2.90 (.83) koopgedrag kaarthouder Schaal: 1=zeer mee oneens, 2= mee oneens, 3= niet mee oneens/niet mee eens, 4= mee eens 5= zeer mee eens

In dit onderzoek zijn drie constructen met bijbehorende factoren getoetst met als doel te

achterhalen of er verschil bestaat tussen de beoordeling van CRM en REM merchants. De

verschillen tussen de beoordelingen per construct zijn aan de hand van de F-toets getoetst.

De verschillen tussen de beoordeling van de factoren door CRM en REM merchants zijn aan

de hand van de t-toets op significantie getoetst. In onderstaande tabel 4.2 zijn de

bevindingen van beide toetsen weergegeven.



- 30 -

Tabel 4.2 Verschillen tussen CRM merchants (N=48) en REM merchants (N=53) op de beoordeling van de

constructen en factoren

Construct Factor t-toets F-toets

Gedragsloyaliteit t= 2.69, p<.01

Construct 1: F= .85, n.s

Vertrouwen t= 1.24, n.s

Betrokkenheid t= 1.32, n.s

Relationele t= 1.87, n.s tevredenheid Construct 2: F= 3.98**

Value equity t= 3.32, p<.01

Brand equity t= 3.88, p<.01

Retention equity t= 3.64, p<.01 Construct 3 F= 3.33*

Toegevoegde waarde t= 4.59, p<.01

Prijsbeleving t= .89, n.s

Mate tevredenheid t= 2.09, n.s koopgedrag kaarthouder

Schaal: 1=zeer mee oneens, 2= mee oneens, 3= niet mee oneens/niet mee eens, 4= mee eens 5= zeer mee eens *p<.05 **p<.01 n.s=niet significant

Gedragsloyaliteit

Uit de resultaten blijkt dat CRM merchants significant hoger scoren op de factor

gedragsloyaliteit dan REM merchants. Geconcludeerd kan worden dat CRM blijkt te zorgen

voor een verhoogde gedragsloyaliteit.

Construct 1: voorwaarden voor gedragsloyaliteit

CRM merchants blijken construct 1 niet hoger te beoordelen dan REM merchants. Wanneer

wordt gekeken naar de factoren waaruit construct 1 bestaat, blijkt dat CRM merchants geen

van deze factoren hoger beoordelen dan REM merchants. Hieruit kan geconcludeerd worden

dat CRM geen effect heeft op de factoren van construct 1 omdat CRM merchants niet meer

vertrouwen hebben in American Express, meer betrokken zijn bij American Express of meer

tevreden zijn over de relatie met American Express dan REM merchants.



- 31 -

Construct 2: customer equity

Uit de tabel blijkt dat CRM merchants construct 2 significant hoger beoordelen dan REM

merchants. Wanneer wordt gekeken naar de beoordeling van de factoren van construct 2

blijkt dat CRM merchants hoger scoren op zowel value equity, brand equity als retention

equity dan REM merchants. Geconcludeerd kan worden dat CRM in staat blijkt te zijn de

customer equity van de merchants te verhogen.

Construct 3: overige variabelen

Uit de resultaten blijken CRM merchants construct 3 hoger te beoordelen dan REM

merchants. Tevens is bekeken of er significante verschillen bestaan tussen de beoordeling

van de factoren door CRM en REM merchants, waaruit blijkt dat CRM merchants meer

toegevoegde waarde zien in American Express, maar geen andere beleving van de prijs

ervaren of meer tevreden zijn over het koopgedrag van de American Expresskaarthouder

dan REM merchants. CRM blijkt in staat het sterke punt van American Express - de

toegevoegde waarde - te verduidelijken aan de merchants, maar blijkt niet in staat te zijn

het zwakke punt - de prijsbeleving - te beïnvloeden.

Samengevat blijkt het afhankelijk van de relatiestrategie te zijn hoeveel gedragsloyaliteit de

merchant vertoont, hoe de customer equity wordt ervaren door de merchant en hoeveel

toegevoegde waarde een merchant ziet in American Express. Het blijkt onafhankelijk van de

relatiestrategie te zijn hoeveel vertrouwen een merchant heeft in American Express, hoe

betrokken een merchants is bij American Express, hoe tevreden een merchant is over de

relatie met American Express, hoe de merchant de prijs ervaart en in welke mate een

merchant tevreden is over het koopgedrag van de American Expresskaarthouder.

4.3.3 Resultaten correlatieanalyse

Om te bepalen hoe CRM effectiever kan worden ingezet is aan de hand van

correlatieanalyse gekeken welke factoren voor CRM merchants (N=48) samenhangen. In

onderstaande tabel 4.3 zijn de bevindingen weergegeven.



- 32 -

Tabel 4.3 Correlaties tussen de factoren voor CRM merchants (N=48)

*p<.05 **p<.01

Uit de resultaten blijkt dat gedragsloyaliteit met alle factoren samenhangt en het sterkst

samenhangt met betrokkenheid en retention equity. Verder valt op dat de prijsbeleving met

alle factoren negatief samenhangt, waarbij de samenhang tussen prijsbeleving en

betrokkenheid en tussen prijsbeleving en de drie drivers van customer equity het sterkst

blijkt te zijn.

Geconcludeerd kan worden dat alle factoren gedragsloyaliteit beïnvloeden en

gedragsloyaliteit alle factoren beïnvloed, waarbij de relaties tussen gedragsloyaliteit en

betrokkenheid en tussen gedragsloyaliteit en retention equity het sterkst blijkt te zijn.

Merchants zullen alle factoren - met name de betrokkenheid en de drie drivers van

customer equity - minder positief beoordelen naarmate zij een negatievere prijsbeleving

ervaren en de prijs negatiever beoordelen wanneer zij factoren - met name betrokkenheid

en de drie drivers van customer equity - negatiever beoordelen.

4.3.4 Resultaten regressieanalyse

Een van de doelen van dit onderzoek is om te achterhalen hoe gedragsloyaliteit verhoogd

kan worden. Er is daarom aan de hand van regressieanalyse gekeken door welk construct

gedragsloyaliteit het beste wordt verklaard. Om te kijken naar de afzonderlijke bijdragen

van de constructen, is een stapsgewijze regressieanalyse uitgevoerd. In onderstaande tabel

4.4 zijn de bevindingen weergegeven.



- 33 -

Tabel 4.4 Samenvatting van stapsgewijze regressieanalyse voor gedragsloyaliteit (N=48)

Constructen B SE B β R2 ΔR2 Stap 1: Construct 1 Betrokkenheid .36 .25 .29** .28 Relationele tevredenheid .15 .23 .14 n.s Vertrouwen .15 .16 .12 n.s Stap 2: Construct 1+2 Betrokkenheid .38 .25 .31** .50 .21** Relationele tevredenheid .90 .22 .06 n.s Vertrouwen .06 .19 .06 n.s Value equity .54 .36 .31** Brand equity .19 .27 .24* Retention equity .72 .20 .71** Stap 3: Construct 1+2+3 Betrokkenheid .35 .33 .29** .55 .28** Relationele tevredenheid .28 .30 .18 n.s Vertrouwen .06 .20 .07 n.s Value equity .39 .39 .22* Brand equity .15 .33 .21* Retention equity .60 .21 .59** Toegevoegde waarde .22 .18 .22* Prijsbeleving -.23 .15 -.22* Mate tevredenheid .51 .15 .04 n.s *p<.05 **p<.01 n.s= niet significant

Uit bovenstaande tabel 4.4 blijkt uit construct 1 dat relationele tevredenheid en vertrouwen

niet bijdragen aan de voorspelling van gedragsloyaliteit. Gedragsloyaliteit wordt door dit

construct voor 28% verklaard door betrokkenheid. Wanneer construct 2 aan construct 1

wordt toegevoegd, blijkt gedragsloyaliteit voor 50% verklaard te worden door

betrokkenheid en de drie drivers van customer equity. Wanneer construct 3 wordt

toegevoegd blijkt er een sterker significant model te ontstaan (ΔR2= .28, p<.01). Uit de

resultaten blijkt gedragsloyaliteit het sterkst verklaard te worden door stap 3 (R2= .55). De

resultaten van de stapsgewijze regressieanalyse laten zien dat gedragsloyaliteit verklaard



- 34 -

wordt door betrokkenheid, value equity, brand equity, retention equity en door de beleving

van de toegevoegde waarde. Gedragsloyaliteit blijkt negatief verklaard te worden door de

prijsbeleving.

Geconcludeerd mag worden dat gedragsloyaliteit zal toenemen wanneer merchants

een positieve customer equity ervaren, wanneer zij zich betrokken voelen bij American

Express en wanneer zij een toegevoegde waarde zien in American Express. Gedragsloyaliteit

zal afnemen wanneer de prijsbeleving van de merchants negatief zal toenemen.

4.3.5 Overige vragen

Tot slot is om meer inzicht te verkrijgen in de beleving van de toegevoegde waarde een

aantal overige vragen besproken. Er is gekeken hoe het imago en de naam van American

Express worden ervaren. In onderstaande tabel 4.5 zijn de resultaten weergegeven.

Tabel 4.5 Gemiddelden (M) en standaarddeviaties (SD) voor de totale groep merchants (N=101), CRM merchants

(N=48) en REM merchants (N=53) op de factoren naam en imago.

Tot. M (SD) CRM M (SD) REM M (SD) t-toets

Hoe goed vindt u de naam American Express? 3.99 (.81) 4.04 (.84) 3.94 (.79) t= .60 n.s

Hoe goed vindt u het imago van American Express? 4.02 (.77) 4.10 (.77) 4.03 (.78) t= .42 n.s

Schaal: 1=zeer mee oneens, 2= mee oneens, 3= niet mee oneens/niet mee eens, 4= mee eens 5= zeer mee eens n.s=niet significant

Uit tabel 4.5 blijkt dat respondenten de naam en het imago van American Express zeer

positief waarderen. Bij onderscheid tussen CRM en REM blijkt er geen significant verschil te

bestaan tussen de beoordeling van beide vragen.

Aan alle respondenten is gevraagd om de voordelen en nadelen van American Express te

noemen. In onderstaande tabel 4.6 zijn de meest voorkomende antwoorden weergegeven.



- 35 -

Tabel 4.6 Overzicht resultaten voordelen en nadelen van American Express door CRM merchants (N=48) en REM

merchants (N=53)

CRM REM

Voordeel Vriendelijke medewerkers (N=8) Algemeen functioneren (N=7) Interessante acties (N=8) Interessante acties (N=6) Betrouwbaar bedrijf (N=6) Vriendelijke medewerkers(N=5) Goede samenwerking (N=2) Nadeel Hoge prijs (N=11) Hoge prijs (N=8) Onduidelijke communicatie over acties (N=5) Onduidelijke communicatie over acties (N=6) Oneerlijke behandeling (N=2) Acties werken niet (N=4)

Uit bovenstaande tabel 4.6 kan worden opgemaakt dat het zwakke punt van American

Express, de prijs, door de merchants als een belangrijk nadeel wordt gezien. Tevens is op te

merken dat geen van zowel de CRM als de REM merchants de door American Express

genoemde toegevoegde waarde – meer waardevolle klanten - noemen. Merchants blijken

American Express niet direct met dit voordeel te associëren.

Tevens is gekeken of CRM merchants bekend zijn met de mogelijkheden die voor de

toegevoegde waarde van American Express moeten zorgen, de marketing en communicatie

mogelijkheden. Uit onderstaande tabel 4.7 is op te maken dat de meeste merchants die

bekend zijn met de mogelijkheden, dit ook interessant vinden. De meeste merchants die

niet bekend zijn met deze mogelijkheden blijken hier wel voor open te staan.

Tabel 4.7 Bekendheid met de marketingmogelijkheden en het internetplatform van American Express (N=48)

N % N %

Ik ben bekend met de marketing mogelijkheden

van American Express Ja 44 (91,70) *1 Nee 4 (8.30) *2

*1) Ik vind dit interessant voor mijn bedrijf Ja 38 (86,36) Nee 6 (13,63)

*2) Dit lijkt mij interessant voor mijn bedrijf Ja 2 (50%) Nee 2 (50%)

Ik ben bekend met het internetplatform Ja 42 (87,50) *1 Nee 6 (12.50) *2

van American Express

*1) Ik vind dit interessant voor mijn bedrijf Ja 34 (80,09) Nee 8 (19,91)

*2) Dit lijkt mij interessant voor mijn bedrijf Ja 4 (66,67) Nee 2 (33,33)



- 36 -

Er is gekeken in welke mate merchants er voordeel van hebben dat American Express

kennis heeft over kaarthouders, dus voordeel heeft van de Closed Loop. Tevens is gevraagd

of merchants de aanbiedingen die zij ontvangen aan vinden sluiten op de interesses van

hun bedrijf. Uit tabel 4.8 is op te maken dat 54.3% van de CRM merchants aangeeft er

geen voordeel van te hebben dat American Express kennis heeft over de kaarthouder. Uit

tabel 4.9 is op te maken dat 43.8 % van de CRM merchants de aanbiedingen niet of niet

geheel vinden aansluiten bij de interesses van hun bedrijf.

Tabel 4.8 Ik heb er veel voordeel van dat American Express kennis heeft over kaarthouders (N=48)

Antwoordmogelijkheid N %

Geheel mee oneens 0 0.00 Mee oneens 6 12.5 Niet mee eens/niet mee oneens 21 43.7 Mee eens 15 31.3 Geheel mee eens 6 12.5

Tabel 4.9 Ik vind de aanbiedingen die ik ontvang goed aansluiten bij de interesses van mijn bedrijf (N=48)

Antwoordmogelijkheid N %

Geheel mee oneens 1 2.1 Mee oneens 5 10.4 Niet mee eens/niet mee oneens 15 31.3 Mee eens 20 41.7 Geheel mee eens 7 14.6

Hoewel eerder bleek dat CRM merchants meer toegevoegde waarde zien in American

Express, blijkt uit de resultaten dat meer dan de helft van de merchants het geen voordeel

vindt dat American Express kennis heeft over de kaarthouders. Tevens blijkt dat iets

minder dan de helft van de merchants de aanbiedingen die zij ontvangen niet goed aan

vinden sluiten bij de interesses van hun bedrijf. De mogelijkheden van de Closed Loop

blijken niet door alle merchants worden ervaren. Geconcludeerd mag worden dat American

Express de mogelijkheden van de Closed Loop nog niet optimaal benut.



- 37 -

4.4 Conclusie

Uit de resultaten van dit quasi-experiment blijkt dat CRM een strategie is die effect heeft op

gedragsloyaliteit, customer equity en de beleving van de toegevoegde waarde. Hoewel CRM

merchants de meeste factoren - met name vertrouwen - positief beoordelen, wordt de

prijsbeleving negatief beoordeeld door de mercants.

Gedragsloyaliteit wordt grotendeels verklaard door customer equity, betrokkenheid,

prijsbeleving en beleving van de toegevoegde waarde. Om gedragsloyaliteit te verhogen

dient ingespeeld te worden op deze factoren.

Uit de resultaten blijkt de Closed Loop nog niet optimaal benut te worden; niet alle

merchants ervaren de voordelen die de Closed Loop mogelijk zou kunnen maken.



- 38 -

HOOFDSTUK 5. HET KWALITATIEVE ONDERZOEK: EEN CASESTUDIE

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de toegepaste methode voor het kwalitatieve onderzoek worden

besproken. In de eerste paragraaf zal het onderzoeksdesign voor het kwalitatieve onderzoek

worden doorgenomen (§ 5.2), in paragraaf 5.3 zullen de bevonden resultaten worden

besproken. Tot slot zal in paragraaf 5.4 een samenvatting van dit hoofstuk worden gegeven.

5.2 Onderzoeksdesign

Voor dit gedeelte van het onderzoek is gekozen voor een casestudie omdat op deze wijze

diepgaande informatie kan worden ingewonnen over CRM binnen American Express. In dit

gedeelte van het onderzoek is er onderzoek gedaan op de afdeling Cliënt Management. Om

inzicht te krijgen in de samenwerking tussen afdelingen is er tevens aanvullend onderzoek

gedaan op de afdeling ICSS, gericht op kaarthouders, en op de afdeling Response

Management.

5.2.1 Vooronderzoek

Om inzicht te krijgen in de onderzoekssetting is er een open interview afgenomen met de

teamleider van het Cliënt Management team, met de teamleider van de afdeling Marketing

en met een werknemer van de afdeling Acquisitie. Tevens is een documentanalyse

uitgevoerd.

Aan de hand van het theoretisch kader, de documentanalyse en het vooronderzoek

zijn twee interviewschema’s opgesteld. Een interviewschema voor de werknemers van het

Cliënt Management team en een interviewschema voor het Response Management team en

het ICSS team. De interviewschema’s zijn terug te vinden in bijlagen IV en V.

5.2.2 Hoofdonderzoek

Alle geselecteerde respondenten ontvingen per e-mail een uitnodiging voor deelname. In

bijlage VI is de uitnodiging terug te vinden. Alle uitgenodigde respondenten hebben

toestemming gegeven voor deelname.

De diepte-interviews vonden plaats in de vergaderruimtes van American Express in

Amsterdam. Alle interviews zijn aan de hand van een interviewschema afgenomen en zijn

op tape opgenomen zodat zij op een later tijdstip uitgewerkt konden worden. De interviews

duurden minimaal 45 minuten en maximaal 75 minuten en hebben plaatsgevonden in de



- 39 -

periode november en december 2007. In dezelfde periode zijn alle interviews

getranscribeerd en geanalyseerd. De analyse van de transcripties zal in paragraaf 5.2.5

worden besproken.

5.2.3 Respondenten

In dit gedeelte van het onderzoek is in het totaal onderzoek gedaan onder elf respondenten.

Voor de afdeling Cliënt Management zijn er vijf Cliënt Managers geïnterviewd. Naast de

Cliënt Managers is ook het hoofd van de afdeling Cliënt Management geïnterviewd. Dit met

als reden dat deze persoon een meer holistisch beeld heeft over de werking van de afdeling.

Om te bepalen hoe de samenwerking binnen American Express en de samenwerking

met de afdeling Cliënt Management verloopt, zijn er twee respondenten van de afdeling

ICSS en drie respondenten van de afdeling Response Management geïnterviewd.

5.2.4 Meetinstrument

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van gestructureerde diepte-interviews die aan de hand

van een interviewschema zijn afgenomen. Om een antwoord te krijgen op deelvraag 2, is

een interviewschema opgesteld voor de afdeling Cliënt Management. Het interviewschema

gaat in op de in het theoretisch kader besproken factoren.

Voorwaarden

Om te kijken of American Express voldoet aan de voorwaarden voor het implementeren van

CRM; weten waar CRM voor staat, CRM als een holistische strategie zien en de klant

centraal stellen, meet de vragenlijst drie items die ingaan op deze voorwaarden. De items

zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Payne (2006).

• Wat zijn volgens jou de hoofdredenen om CRM binnen American Express toe te

passen?

• Welke afdelingen binnen American Express worden betrokken bij CRM?

• Hoe wordt de merchant gezien door jullie afdeling?

Strategie

Om te beoordelen of de relatiestrategie van American Express past binnen de

bedrijfstrategie en om te kijken of de relatiestrategie bijdraagt aan het behalen van de

doelen van American Express, zijn drie items opgenomen die de factor ‘strategie’ meten. De



- 40 -

items zijn opgesteld aan de hand van onderzoeken van Jackson (2007), Crosby (2000) en

Payne en Frow (2005).

• Wat is precies de strategie die de afdeling Cliënt Management hanteert voor het

handhaven van relaties?

• Wat is precies de bedrijfsstrategie die American Express in het algemeen hanteert,

met andere woorden, wat wil American Express bereiken?

• In hoeverre draagt de relatiestrategie die jullie toepassen bij aan de

bedrijfsstrategie?

Waardecreatie

Om te beoordelen of American Express inspeelt op de wensen en behoeften van de

individuele klant, zijn in de vragenlijst drie items opgenomen die de factor ‘waardecreatie’

meten. De items zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Payne (2006).

• Hoe zorgt CRM voor een meerwaarde bij de merchant?

• In hoeverre ben jij als werknemer betrokken bij het creëren van waarde voor de

merchant?

• In hoeverre past het creëren van waarde in de strategie van American Express?

Communicatie

In de vragenlijst zijn vervolgens drie items opgenomen die de factor

‘ communicatie’ meten. De items zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Payne

(2006) en achterhalen of American Express communicatie toespitst op kenmerken van de

klant en of er sprake is van tweezijdige communicatie.

• Voor het handhaven van relaties, via welke communicatiemiddelen wordt er met de

merchant gecommuniceerd?

• In hoeverre past het inzetten van meerdere communicatiemiddelen om de merchant

te bereiken in de strategie van American Express?

• Op welke wijze ben jij als werknemer betrokken bij het inzetten van

communicatiemiddelen om de merchant te bereiken?

Kennismanagement

De factor ‘kennismanagement’ werd vervolgens aan de hand van vijf items gemeten. Dit om

te achterhalen hoe kennis binnen het Cliënt Management team wordt gemanaged. De items

zijn aan de hand van onderzoek van Payne (2006) opgesteld.

• Waar wordt kennis over de merchant opgeslagen?



- 41 -

• Hoe wordt kennis binnen de afdeling gemanaged?

• Hoe wordt kennis tussen afdelingen gemanaged?

• In hoeverre past het managen van kennis bij de strategie van American Express?

• Op welke wijze ben jij als werknemer betrokken bij het managen van informatie?

Evaluatie

Op management niveau is de factor ‘evaluatie’ aan de hand van drie items getoetst. De

items zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Payne (2006) en kijken in hoeverre

evaluatie uitgevoerd en verwerkt wordt.

• In hoeverre worden doelen voor Cliënt Management geëvalueerd?

• Is er ruimte voor verandering?

• In hoeverre past het meten van prestaties bij de strategie van American Express?

Samenwerking

Om te kijken of CRM als een holistische strategie wordt uitgevoerd, waarbij alle afdelingen

betrokken zijn, zijn er vier items toegevoegd die meten hoe de samenwerking binnen het

Cliënt Management team verloopt, evenals de samenwerking met andere afdelingen. De

items zijn opgesteld aan de hand van onderzoek van Gummesson (2004).

• Hoe verloopt de samenwerking binnen het team?

• Met welke afdelingen wordt samengewerkt?

• Wanneer wordt er met andere afdelingen samengewerkt?

• Hoe ervaar jij de samenwerking met andere afdelingen?

Het interviewschema voor de afdeling kaarthouders en de afdeling Response Management is

beknopter. De vijf interviews met werknemers van de afdeling ICSS en de afdeling

Response Management hebben als doel een beter inzicht te krijgen in de werking van de

afdelingen binnen American Express en in de samenwerking met de afdeling Cliënt

Management.

5.2.5 Analyse

Voor het analyseren van de diepte-interviews is gebruik gemaakt van een inhoudsanalyse.

In dit gedeelte werden de transcripties zorgvuldig doorgelezen en werd relevante informatie

gecategoriseerd. Gekoppeld aan de in het theoretisch kader besproken model voor CRM is

er een vergelijking gemaakt met de praktische uitvoering van CRM door de afdeling Cliënt

Management (N=6). Data van de afdeling Response Management (N=3) en de afdeling



- 42 -

ICSS (N=2) zijn als aanvulling gebruikt om inzicht te krijgen in de samenwerking met de

afdeling Cliënt Management. De getrokken conclusies zijn doorgenomen met een tweede

beoordelaar en vergeleken met de resultaten uit het kwantitatieve onderzoek en de

documenten die voor dit onderzoek zijn geanalyseerd.

5.3 Resultaten kwalitatief onderzoek Achtereenvolgend zullen de stappen uit het theoretische model zoals uitgevoerd door

American Express worden besproken.

Voorwaarden

Het is van belang dat een organisatie een goed beeld heeft van CRM en CRM ziet als een

holistische strategie waarbij de klant centraal wordt gesteld. De respondenten weten goed

waar CRM voor staat “ CRM is per merchant bekijken welke behoeften en wensen er

bestaan, op basis hiervan bekijken we dan hoe we de merchant het beste kunnen managen”

(citaat Cliënt Manager). “ Met CRM proberen we een lange termijn relatie met de klant op te

bouwen. We proberen de klant echt goed te leren kennen en we zorgen ervoor dat de klant

ons ook erg goed leert kennen, zodat er echt een interactieve relatie ontstaat” (citaat Cliënt

Manager). De respondenten spraken over CRM als een holistische strategie, “American

Express zet diverse afdelingen in om het gewenste resultaat bij de merchants te behalen”

(citaat Cliënt Manager), waar de klant centraal wordt gesteld “We stellen de merchants

centraal, we luisteren naar hun wensen en passen ons daarop aan” (citaat Cliënt Manager).

Uit de resultaten van het kwantitatieve onderzoek bleek dat CRM merchants de

aandacht van American Express positief vinden. Zo vinden zij dat medewerkers van

American Express goed rekening houden met de wensen van hun bedrijf (M= 3.64, SD=

.72). Tevens reageren de CRM merchants positief op de vraag of zij zich als klant centraal

gesteld voelen door American Express (M= 3.47, SD= .92).

Er kan gezegd worden dat American Express goed voldoet aan de voorwaarden die

gesteld worden voor het implementeren van CRM.

Strategie

Het is van belang dat een organisatie een relatiestrategie ontwerpt, die past in de

bedrijfsstrategie en die er aan doet bijdragen dat de doelen van de organisatie worden

behaald (Payne, 2006). De relatiestrategie die door de respondenten beschreven wordt,

heeft als overeenkomstig kenmerk dat er zo goed mogelijk moet worden ingespeeld op de

wensen en behoeften van de merchants. “De strategie die wordt toegepast is heel goed



- 43 -

kijken naar de wensen en behoeften van de merchants om daar vervolgens optimaal op in

te spelen” (citaat Cliënt Manager). De relatiestrategie bleek volgens de respondenten bij te

dragen aan de doelen die American Express wil bereiken. Opvallend is dat de afdeling Cliënt

Management de doelen die American Express wil bereiken, enkel vanuit het oogpunt van

deze afdeling omschrijven: “De strategie van American Express is er hoofdzakelijk op

gericht om het aantal merchants te vergroten” (citaat Cliënt Manager), en niet vanuit de

gehele organisatie, wat niet overeenkomt met de eerder gegeven definitie van Peelen

(2003) waarbij CRM werd gezien als een holistische strategie.

Geconcludeerd kan worden dat de afdeling Cliënt Management de relatiestrategie

goed toepast, maar de doelen van American Express te beperkt bekijkt.

Waardecreatie

Een organisatie dient goed naar de wensen en behoeften van de klant te luisteren en dient

op basis daarvan een toegevoegde waarde voor de klant te bepalen. De toegevoegde

waarde moet er voor zorgen dat de organisatie door de klant wordt onderscheiden van de

concurrent (Payne, 2006). Het leveren van een toevoegde waarde gebeurt volgens de

afdeling Cliënt Management door naar de merchant als individu te kijken en door de

merchants aan waardevolle klanten te helpen. “Onze database brengt de merchants een

toegevoegde waarde, het helpt de merchant groeien” (citaat Cliënt Manager). “ We kijken

waar de merchant behoefte aan heeft en bepalen op basis hiervan ons plan van aanpak”

(citaat Cliënt Manager). Het creëren van waarde wordt in diverse bronnen vermeld als een

van de speerpunten van American Express (Jaarverslag 2007; Intern rapport, 2007).

Uit de resultaten van het kwantitatieve onderzoek bleek dat CRM merchants

meer toegevoegde waarde zien in American Express dan REM merchants, maar dat de

toegevoegde waarde omschreven door CRM merchants niet overeenkomt met de

toegevoegde waarde omschreven door American Express.

Geconcludeerd kan worden dat de afdeling Cliënt Management goed voldoet aan het

leveren van een toegevoegde waarde, wat van belang is om onderscheiden te worden van

de concurrent (Payne, 2006), maar dat de toegevoegde waarde, zoals omschreven door

American Express duidelijker moet worden overgebracht.

Communicatie

Organisaties dienen bij het inzetten van communicatiemiddelen rekening te houden met

kenmerken van de klant, waarbij er sprake is van interactieve communicatie (Payne, 2006).

Een persoonlijke benadering blijkt volgens de afdeling Cliënt Management het beste te zijn



- 44 -

voor het onderhouden van een relatie. “Bij de communicatie kijk je naar kenmerken van de

merchant en bedenkt dan hoe de communicatie het best kan verlopen, bij de een is dat face

to face, bij de ander gaat het telefonisch” (citaat Cliënt Manager). “Het is belangrijk om te

peilen of de kennis duidelijk is bij de klant, doordat we een redelijk klein portfolio hebben,

kan je de klanten de ruimte geven om vragen te stellen” (citaat Cliënt Manager).

Samengevat blijkt dat de respondenten op maat gemaakte, interactieve communicatie een

belangrijke factor vinden voor het effectief onderhouden van een relatie, wat een essentiële

stap blijkt te zijn voor een juiste uitvoering van CRM (Payne, 2006).

Uit de resultaten van het kwantitatieve onderzoek bleek dat CRM merchants over

het algemeen tevreden zijn over de communicatie met American Express. Zo bleek dat CRM

merchants vinden dat de contacten met American Express naar wens lopen (M= 3.80, SD=

.67) en dat CRM merchants vinden dat medewerkers snel inspelen op hun vraag (M= 3.65,

SD= .85). Uit de resultaten op de open vraag bleek echter dat CRM merchants de

communicatie met American Express soms onduidelijk te vinden, voornamelijk doordat zij

niet, niet goed of niet tijdig op de hoogte waren gebracht over marketingacties.

Geconcludeerd kan worden dat deze stap grotendeels juist wordt uitgevoerd, maar

dat de communicatie met betrekking tot marketingacties verbeterd kan worden.

Kennismanagement

Om CRM draaiende te houden, dient kennis goed opgeslagen en gemanaged te worden

(Payne, 2006). Het managen van kennis blijkt willekeurig en ongestructureerd te gebeuren

binnen de afdeling Cliënt Management. Er blijkt geen eenduidig beeld te zijn over het

opslaan van informatie. Tevens blijkt informatie bij de respondent zelf te blijven liggen en

wordt slecht gedeeld. “Informatieopslag verloopt rommelig, als een van ons morgen opeens

vertrekt, hebben we een probleem” (citaat Cliënt Manager). Ook naar andere afdelingen toe

blijkt het delen van informatie een probleem. Informatie kan niet eenvoudig worden

gevonden en het is onduidelijk bij wie informatie ligt: “Ik weet nooit bij wie ik voor wat

moet zijn, ik ga altijd naar een collega van Cliënt Management, zij weet dan meestal wel

weer bij wie ik moet zijn” (citaat ICSS Manager).

Geconcludeerd mag worden dat American Express kennismanagement nog niet

optimaal uitvoert.

Evaluatie

CRM is een constant proces, dat regelmatig geëvalueerd dient te worden (Payne, 2006). Op

managementniveau is het evalueren van de stappen besproken. Het evalueren van CRM



- 45 -

wordt als belangrijk gezien, maar is tot op heden nog niet gebeurd. Er wordt gewerkt aan

een tool om CRM te evalueren. Ruimte voor grote veranderingen is door de structuur van

American Express beperkt aanwezig. “ We moeten met veel factoren rekening houden,

allereerst met het hoofdkantoor in Londen maar ook met andere afdelingen hier binnen

American Express, dit belemmert ons grote veranderingen aan te brengen” (citaat Hoofd

Cliënt Management).

Geconcludeerd mag worden dat de intentie voor evaluatie er is. Er dient gewerkt te

worden aan de uitvoering hiervan waarbij veranderingen binnen gestelde kaders dienen te

blijven.

Betrokkenheid van werknemers

Werknemers zijn diegene die de relatie met de klant moeten onderhouden, betrokkenheid

van deze werknemers is bevorderlijk voor het effect van CRM op de klant (Gummesson,

2004). Respondenten blijken zich betrokken te voelen bij de door hen uit te voeren stappen

van CRM; “Als Cliënt Manager ben je verantwoordelijk voor het uitvoeren van elke stap,

doordat je er zelf een invulling aan kan geven maakt dat je je erg betrokken voelt bij elke

stap die je doorloopt” (citaat Cliënt Manager). “ Ik ben verantwoordelijk voor dit portfolio, ik

onthoud waar de interesses van de merchants liggen en koppel dat zoveel mogelijk aan

acties” (citaat Cliënt Manager).

De betrokkenheid wordt ook door de CRM merchants opgemerkt. Zo bleek dat CRM

merchants medewerkers van American Express vriendelijk vinden (M= 4.20, SD= .83) en

vinden dat medewerkers rekening houden met de wensen van hun bedrijf (M= 3.68, SD=

.55).

Geconcludeerd kan worden dat de afdeling Cliënt Management zich betrokken voelt

bij de merchants.

Samenwerking met andere afdelingen

Samenwerking tussen afdelingen is van essentieel belang om CRM als holistische strategie

te kunnen uitvoeren (Gummesson, 2004). Er blijkt geen duidelijke afbakening te zijn met de

afdelingen waar mee wordt samengewerkt. Andere afdelingen worden ingeschakeld

wanneer daar aanleiding toe is. Van de afdeling ICSS gaven de respondenten aan de

samenwerking niet optimaal te vinden. Beide respondenten gaven aan de samenwerking

willekeurig te vinden, dat soms op het laatste moment of zelfs te laat plaats vindt. “De

samenwerking verloopt soms gebrekkig, er is geen structuur van overleg. Zoals ik het zie

werkt elke Cliënt Manager an sich. We blijken dan vaak, zonder dat we het weten, met



- 46 -

hetzelfde probleem te zitten” (citaat ICSS manager). “Er wordt in theorie van alles bedacht

op het gebied van samenwerking, maar in de praktijk mist er nog wel het een en ander.

Vaak komt informatie ook te laat. Dan had iets in een vroeger stadium al bekend moeten

zijn” (citaat ICSS manager).

Geconcludeerd mag worden dat de samenwerking tussen afdelingen verbeterd kan

worden.

5.4 Conclusie

Er kan gezegd worden dat American Express goed voldoet aan de voorwaarden die gesteld

worden voor het implementeren van CRM. De afdeling Cliënt Management staat geheel open

voor de merchants. De te doorlopen stappen geven aan dat de merchant centraal wordt

gesteld. De Cliënt Managers werken echter individueel en soms naar eigen inzicht, wat de

informatiestroom belemmert. Informatie blijkt niet consequent opgeslagen te worden en het

ontbreekt binnen American Express aan een database waarin informatie gestructureerd kan

worden opgeslagen en kan worden opgevraagd. Ook is de samenwerking tussen de afdeling

Cliënt Management en de afdeling ICSS nog niet optimaal. CRM zoals in de breedste vorm

besproken, waarbij CRM wordt gezien als een holistische strategie, blijkt nog niet optimaal

toegepast te worden. In onderstaande figuur 5.1 is weergegeven hoe de stappen uit het

model van Payne (2006) door American Express worden uitgevoerd.

Figuur 5.1 Interne uitvoering Customer Relationship Management door American Express



- 47 -

HOOFDSTUK 6. CONCLUSIES

6.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de conclusies van dit onderzoek worden besproken. In de eerste

paragraaf zal antwoord worden gegeven op de hoofdvraag (§ 6.2). Vervolgens zal er

antwoord worden gegeven op deelvraag 1 (§6.3) en deelvraag 2 (§6.4).

6.2 Conclusie hoofdvraag

In dit onderzoek werd getracht een antwoord te krijgen op de volgende hoofdvraag:

Wat is het effect van Customer Relationship Management in een B2B setting op de

gedragsloyaliteit van de klant en aan welke factoren moet aandacht worden

besteed om de gedragsloyaliteit van de klant in een B2B setting te verhogen?

Customer Relationship Management (CRM) in een B2B setting blijkt een strategie te zijn die

zorgt voor een verhoogde gedragsloyaliteit. Tevens blijkt CRM te zorgen voor een

verhoogde customer equity en een verhoogde beleving van de toegevoegde waarde,

hetgeen indirect van invloed is op een verhoogde gedragsloyaliteit.

Voor een klant in een B2B setting blijkt gedragsloyaliteit grotendeels verklaard te

worden door de customer equity die zij ervaart en door de betrokkenheid van deze klant bij

de organisatie. Tevens blijkt gedragsloyaliteit verklaard te worden door de toegevoegde

waarde en de prijsbeleving die de klant ervaart.

Om optimaal in te spelen op de gedragsloyaliteit van de klant in een B2B setting,

dient een organisatie CRM zo in te zetten dat de klant zich betrokken voelt bij de

organisatie. Tevens is het van belang dat CRM erop gericht is de klant een positieve

customer equity te laten ervaren. Verder dient CRM ervoor te zorgen dat klanten een

duidelijke toegevoegde waarde zien in de organisatie. Tot slot dient CRM erop gericht te zijn

de klant een positieve prijsbeleving te laten ervaren.

In onderstaand figuur 6.1 zijn de aandachtspunten om via CRM gedragsloyaliteit te

verkrijgen weergegeven.



- 48 -

Figuur 6.1 Overzicht aandachtspunten om via CRM gedragsloyaliteit te verkrijgen

6.3 Conclusie deelvraag 1

In het kwantitatieve onderzoek zijn verwachtingen getoetst met als doel antwoord te krijgen

op deelvraag 1:

Hoe kan de effectiviteit van Customer Relationship Management uitgevoerd door

American Express geoptimaliseerd worden?

American Express zet CRM in met het doel de gedragsloyaliteit te verhogen. CRM zoals

uitgevoerd door American Express blijkt een direct effect te hebben op gedragsloyaliteit en

een indirect effect te hebben op gedragsloyaliteit via de beleving van de toegevoegde

waarde en customer equity. Geconcludeerd mag worden dat het inzetten van CRM binnen

American Express voor een toegevoegde waarde zorgt omdat het direct en indirect - via de

customer equity en beleving van de toegevoegde waarde - in staat is in te spelen op de

gedragsloyaliteit.

Hoewel CRM merchants meer gedragsloyaliteit vertonen dan REM merchants, blijkt

de gedragsloyaliteit van de CRM merchants matig te zijn. Een effectievere wijze van

Customer Relationship Management zou beter moeten inspelen op gedragsloyaliteit met als

doel deze factor te verhogen.

Gedragsloyaliteit blijkt grotendeels verklaard te worden door betrokkenheid,

customer equity, beleving van de toegevoegde waarde en prijsbeleving. Zoals besproken

blijkt de huidige uitvoering van CRM effect te hebben op de customer equity maar niet op

betrokkenheid. Om de gedragsloyaliteit te verhogen moet American Express trachten de

merchants meer bij American Expres te betrekken. Om betrokkenheid te verhogen dient er

interactief gecommuniceerd te worden (Schultz, 1996) waarbij er zowel ingespeeld dient te

worden op organisatievoordelen als op persoonlijke voordelen voor de merchants (Tellefsen,

2001).

Zoals verwacht blijkt het zwakke punt van American Express, de prijs, een

belangrijke rol te spelen in de gedragsloyaliteit van de merchants. Deze factor blijkt



- 49 -

ondanks een actieve relatiestrategie negatief samen te hangen met alle factoren, met name

met betrokkenheid en de drie drivers van customer equity. Tevens blijkt een negatieve

prijsbeleving te zorgen voor negatieve gedragsloyaliteit. Door nog meer aandacht aan de

betrokkenheid van de merchant te besteden, zal de prijsbeleving positief worden beïnvloed.

Hoewel CRM merchants meer toegevoegde waarde zien in American Express, blijkt

het beeld van de toegevoegde waarde die zij ervaren niet overeen te komen met de

toegevoegde waarde zoals beschreven door American Express. De Closed Loop, die

voordelen voor de merchants moet brengen, blijkt in de praktijk nog niet voor optimaal

voordeel te zorgen. Niet alle merchants blijken bekend met de mogelijkheden die de Closed

Loop biedt, maar blijken hier vaak wel in geïnteresseerd te zijn. Door de Closed Loop beter

te benutten kunnen factoren als betrokkenheid verhoogd worden, hetgeen voor een

verhoogde gedragsloyaliteit kan zorgen.

In hoofdstuk 8 zullen concrete aanbevelingen worden gedaan die er voor moeten

zorgen dat CRM meer effect zal krijgen op de gedragsloyaliteit van de merchants.

6.4 Conclusie deelvraag 2

In het kwalitatieve onderzoek zijn respondenten geïnterviewd met als doel antwoord te

krijgen op deelvraag 2:

Hoe kan Customer Relationship Management binnen American Express intern

geoptimaliseerd worden?

Wanneer een vergelijking wordt gemaakt tussen de huidige uitvoering van CRM met de in

het theoretische kader besproken omschrijving van optimale CRM - “CRM is een holistische

bedrijfsstrategie waarbij technologie, processen en mensen worden geïntegreerd en waar er

door middel van het creëren van waarde voor de klant, een lange termijn relatie ontstaat

die uiteindelijk leidt tot concurrentievoordeel” (Peelen, 2003; Payne, 2006)- , blijkt dat CRM

grotendeels redelijk tot goed wordt uitgevoerd, maar dat de integratie tussen technologie,

programma’s en mensen nog niet optimaal verloopt. In onderstaand figuur 6.2 is te zien op

welk niveau CRM zich momenteel bevindt en waar CRM zich volgens de zojuist besproken

definitie van CRM zou moeten bevinden.



- 50 -

Figuur 6.2 Huidig niveau van Customer Relationship Management en gewenst niveau van CRM binnen American

Express

Zoals besproken is optimale CRM een strategie die wordt ingezet door de gehele

organisatie, waarbij technologie, programma’s en mensen worden geïntegreerd.

American Express blijkt CRM nog niet geheel als een holistische strategie, waarbij

processen, programma’s en mensen worden geïntegreerd, uit te voeren. Opvallend is dat

CRM als technologie onderbelicht wordt, hetgeen wordt gezien als de motor die CRM

draaiende houdt (Payne, 2006). Het managen van kennis en de samenwerking tussen

afdelingen verlopen daarom niet optimaal. American Express kan CRM intern optimaliseren

door CRM als technologie te verbeteren en door de integratie tussen programma’s en

mensen, maar ook tussen mensen onderling, te verbeteren.

Geconcludeerd kan worden dat CRM binnen American Express geoptimaliseerd kan

worden door de mogelijkheden voor een holistische CRM beter te benutten. In hoofdstuk 8

zullen aan de hand van de bevindingen concrete aanbevelingen worden gedaan die er voor

moeten zorgen dat CRM binnen American Express intern verbeterd zal worden.



- 51 -

HOOFDSTUK 7. DISCUSSIE

In dit laatste hoofdstuk zal worden besproken welke bevindingen uit dit onderzoek

toegespitst op American Express kunnen bijdragen aan de bestaande kennis over de

strategie Customer Relationship Management in een Business-to-Business setting. Tevens

zullen in dit hoofdstuk implicaties voor vervolgonderzoek worden gegeven.

Effectiviteit van CRM

Tot op heden was er in de literatuur nog geen eenduidigheid over de effecten van CRM op

de klant in een B2B setting. De in dit onderzoek bevonden effectiviteit van CRM blijkt deels

overeen te komen met bevindingen uit eerdere wetenschappelijke onderzoeken.

Crosby (2000) en Burnett (2001) bevestigen het positieve effect van CRM op de

gedragsloyaliteit van de B2B klant, hetgeen aan de hand van de resultaten van dit

onderzoek eveneens wordt bevestigd.

In dit onderzoek is het effect van CRM op de betrokkenheid, het vertrouwen en de

relationele tevredenheid van de B2B klant gemeten, hetgeen nog niet eerder in

wetenschappelijke onderzoeken is gemeten. Uit de resultaten van dit onderzoek kan

geconstateerd worden dat de strategie CRM in een B2B setting geen effect blijkt te hebben

op deze drie factoren. Zowel CRM merchants als REM merchants blijken hoog te scoren op

de factoren betrokkenheid, vertrouwen en relationele tevredenheid. Een mogelijke

verklaring voor het ontbreken van een significant verschil tussen de scores van beide

groepen is het gegeven dat waarschijnlijk alle merchants hoge verwachtingen hebben

omtrent betrouwbaarheid, vertrouwen en relationele tevredenheid, die voor REM merchants

door Response Management net zo goed worden vervuld als voor CRM merchants door

Customer Relationship Management.

Vervolgonderzoek waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen de verwachtingen

en de werkelijke uitkomsten omtrent de factoren betrokkenheid, vertrouwen en relationele

tevredenheid wordt aanbevolen om de discrepantie tussen het verwachtte resultaat en het

werkelijke resultaat in dit onderzoek meer diepgaand te kunnen verklaren.

Verklarende factoren voor CRM

Dit onderzoek heeft inzicht geboden in verklarende factoren voor gedragsloyaliteit van

klanten in een B2B setting. De resultaten komen voor een gedeelte overeen met

bevindingen uit eerdere onderzoeken.



- 52 -

Jacoby en Chestnut (1978) geven aan dat customer equity gezien moet worden als

een belangrijke verklarende factor voor gedragsloyaliteit, hetgeen in dit onderzoek wordt

bevestigd.

Uit diverse onderzoeken blijken de factoren betrokkenheid, vertrouwen en relationele

tevredenheid verklarende factoren te zijn voor gedragsloyaliteit. Dit onderzoek bevestigt dat

betrokkenheid een verklarende factor is voor gedragsloyaliteit, maar kan niet bevestigen

dat vertrouwen en relationele tevredenheid verklarende factoren zijn voor gedragsloyaliteit.

De discrepantie tussen de bevindingen en de resultaten uit andere onderzoeken kan

mogelijk worden verklaard door het verschil in onderzoekssetting tussen eerdere

onderzoeken en dit onderzoek. B2B klanten stellen mogelijk andere eisen aan een

creditcardmaatschappij dan aan bijvoorbeeld de leverancier van grondstoffen of een

pakketdienst omdat het (financiële) risico bij een creditcardmaatschappij groter is. Waar bij

een minder risicovolle relatie gedragsloyaliteit verklaard kan worden door zowel vertrouwen,

betrokkenheid als relationele tevredenheid, kan het zijn dat klanten bij een risicovolle

relatie minimaal vertrouwen moeten hebben in een bedrijf en tevreden moeten zijn over de

relatie met een bedrijf voordat zij een lange termijn relatie willen aangaan. Pas als hier aan

is voldaan, kan vervolgens betrokkenheid zorgen voor gedragsloyaliteit.

Vervolgonderzoeken waarbij er een vergelijking wordt gemaakt tussen meer en

minder risicovolle B2B relaties zijn dan ook een welkome aanvulling op de resultaten uit dit

onderzoek om te achterhalen of de factor risico bepalend is voor de verklarende factoren.

Bestaande wetenschappelijke onderzoeken hebben geen of beperkte aandacht

gegeven aan de factoren beleving van de toegevoegde waarde en prijsbeleving als

verklarende factoren voor gedragsloyaliteit. Deze factoren blijken echter zeer relevant

omdat beide factoren verklarende factoren zijn voor gedragsloyaliteit. Omdat de

prijsbeleving en de toegevoegde waarde in deze onderzoekssetting wellicht een grotere rol

spelen dan in een B2B setting waarbij de prijs en de toegevoegde waarde van een bedrijf

min of meer gelijk zijn aan die van de concurrenten, is het aan te raden vervolgonderzoek

uit te voeren in een B2B setting waarbij concurrenten een vergelijkbare positie innemen,

zodat uitgewezen kan worden of deze factoren in deze setting eveneens verklarende

factoren zijn.

Een factor die niet is meegenomen in dit onderzoek, maar die wellicht voor

interessante uitkomsten kan zorgen in vervolgonderzoek, is de merkgevoeligheid van de

merchants. Zoals uit de resultaten bleek, werd het imago en de naam van American Express

zeer hoog beoordeeld. Dit roept achteraf gezien de vraag op of er wellicht een verband



- 53 -

bestaat tussen de resultaten en de merkgevoeligheid van de merchants. Voor

vervolgonderzoeken wordt dan ook aanbevolen deze factor mee te nemen in het onderzoek.

Interne uitvoering van CRM

Diverse wetenschappelijke onderzoeken gaan in op een juiste interne uitvoering van de

strategie CRM zonder daarbij rekening te houden met het effect op de B2B klant. Dit

onderzoek biedt inzicht in een juiste interne uitvoering van CRM in een B2B setting waarbij

rekening wordt gehouden met de effecten op de gedragsloyaliteit en de customer equity van

de B2B klant.

Tot slot, hoewel dit onderzoek inzicht biedt in de effectiviteit van CRM op de

gedragsloyaliteit van de B2B klant en inzicht biedt in verklarende factoren voor de

gedragsloyaliteit van de B2B klant, is vergelijkingsmateriaal nog in beperkte mate aanwezig.

Vervolgonderzoeken zijn dan ook meer dan welkom om de bestaande kennis te versterken.



- 54 -

HOOFDSTUK 8. AANBEVELINGEN AAN AMERICAN EXPRESS

Uit de besproken resultaten in het kwantitatieve en het kwalitatieve onderzoek bleek dat de

mogelijkheden voor CRM binnen American Express aanwezig zijn en dat CRM op basis van

de literatuur grotendeels al correct wordt uitgevoerd. Om CRM binnen American Express te

verbeteren en CRM naar de klant toe te optimaliseren, worden er op basis van de literatuur

en de bevindingen aanbevelingen gedaan die er voor moeten zorgen dat CRM binnen

American Express effectiever kan worden uitgevoerd. In dit hoofdstuk zullen aan de hand

van de stappen uit het besproken model voor CRM van Payne (2006) aanbevelingen worden

gedaan.

Strategie: Focus op het geheel

Zoals besproken beschrijft de afdeling Cliënt Management de doelen van American Express

vanuit de eigen afdeling. Deze tunnelvisie zou verminderd moeten worden door de doelen

van American Express meer als een holistisch geheel te zien. Meer overleg tussen de

afdelingen zorgt voor een geïntegreerd beeld van de doelen. Door de synergie die er

ontstaat, zal er efficiënter gewerkt kunnen worden door dat er meer gewerkt zal worden

aan gezamenlijke doelen. Om deze synergie te bereiken worden de volgende acties

aanbevolen:

Verbreed de focus

Optimale CRM als besproken is een strategie die de doelen vanuit een holistisch beeld

beschrijft. Uit de resultaten bleek dat de doelen van verschillende afdeling soms verschillen.

Door meer naar de algemene doelstelling van American Express te kijken, verplaatst de

focus op de doelen van de eigen afdeling niet geheel, maar neemt het de overkoepelende

doelen mee. Door afdelingen meer inzicht te geven in deze overkoepelende doelen tijdens

bijvoorbeeld trainingen of vergaderingen, wordt er voor gezorgd dat de focus breder wordt,

waardoor afdelingen meer aan een gezamenlijk doel kunnen werken.

Stimuleer overleg

Zoals besproken wordt er nu vaak overlegd voordat een project is begonnen en wanneer

een project is afgerond. Beide afdelingen blijken tijdens een project vaak met dezelfde

problemen te kampen. Door tijdens een project vaker overleg te laten plaatsvinden worden

problemen voorkomen of vroegtijdig opgespoord, hetgeen er voor zorgt dat er efficiënter

gewerkt kan worden.



- 55 -

Waardecreatie: Benut de Closed Loop optimaal

Waardecreatie is van belang om door de merchant onderscheiden te worden van de

concurrent. Dankzij de Closed Loop zijn hier mogelijkheden voor. Om de Closed Loop beter

te benutten worden de volgende acties aanbevolen:

Blijf op de toegevoegde waarde wijzen

Hoewel uit de resultaten bleek dat CRM leidt tot een hogere beleving van de toegevoegde

waarde van American Express, viel tevens op dat niet alle respondenten op de hoogte zijn

van de hulp bij marketing en communicatie en het internetplatform van American Express.

Tevens blijken de merchants het verkrijgen van meer waardevolle klanten niet als voordeel

te noemen en dus ook mogelijk niet te ervaren. Omdat American Express aangeeft dat deze

factoren voor de toegevoegde waarde zorgen, is het van groot belang dat merchants

hiervan op de hoogte zijn. Zoals tevens uit de resultaten blijkt, hangt het zien van de

toegevoegde waarde samen met gedragsloyaliteit. Aanbevolen wordt dan ook de merchants

nog meer te wijzen op de toegevoegde waarde zodat zij deze meer gaan inzien.

Stimuleer de betrokkenheid

Uit de resultaten blijkt gedragsloyaliteit voor een groot gedeelte verklaard te worden door

betrokkenheid. Hoewel uit de resultaten bleek dat CRM niet voor meer betrokkenheid zorgt,

zijn er dankzij de Closed Loop mogelijkheden om de betrokkenheid van de merchants te

vergroten. Uit de resultaten blijkt American Express erg te focussen op de organisatie

voordelen voor de merchants. Door meer aandacht te besteden aan de persoonlijke

voordelen voor de merchant, zal de betrokkenheid worden vergroot (Tellefsen, 2001).

Gedacht kan worden aan het reduceren van onzekerheid. Een aantal merchants gaf

bijvoorbeeld aan bang te zijn dat American Express fraudegevoeliger is dan de

concurrenten. Door duidelijkheid te bieden over dit mogelijke risico, zal onzekerheid

afnemen.

Een aantal merchants gaf aan acties via de website of folders pas te laat te hebben

gelezen of onduidelijk te vinden. Aanbevolen wordt dan ook de betrokkenheid van de

merchants te stimuleren door de merchants via interactieve communicatiemiddelen als e-

mail of gesprekken beter en tijdiger op de hoogte te houden van ontwikkelingen en

mogelijkheden bij American Express, dit met als doel om direct de betrokkenheid, en

indirect de gedragsloyaliteit van de merchants te vergroten.



- 56 -

Communicatie: Zorg voor duidelijkheid naar de merchants

Uit de resultaten bleek dat respondenten over het algemeen tevreden zijn over de

communicatie met American Express, maar op sommige gebieden communicatie onduidelijk

te vinden. Zo vinden zij acties soms onduidelijk en vinden zij het onduidelijk bij wie van

American Express zij wanneer moeten zijn. Omdat er binnen American Express genoeg

mogelijkheden zijn tot op maat gemaakt contact, worden de volgende acties aanbevolen:

Zorg voor duidelijke, interactieve communicatie

Uit de resultaten blijkt dat merchants over het algemeen een duidelijk beeld hebben van

American Express. Een aantal zaken blijkt onduidelijkheden op te leveren zoals de prijs en

de toegevoegde waarde. Aangezien deze factoren verklarende factoren zijn voor

gedragsloyaliteit is het van belang dat hier duidelijkheid over bestaat. Communicatie naar

de merchant over deze factoren is daarom van belang, waarbij er ruimte is voor directe

feedback van de merchants.

Zorg voor duidelijkheid over de contactpersoon

CRM heeft als doel om een lange termijn relatie te scheppen. Om deze relatie zo stabiel

mogelijk te houden, is een vast contactpersoon van essentieel belang. Merchants gaven aan

het soms onduidelijk te vinden bij wie zij wanneer moeten zijn. Inzicht hierin, bijvoorbeeld

door 2 keer per jaar een e-mail te versturen met een geüpdate lijst, voorkomt problemen

en zorgt voor een snelle, efficiënte communicatie.

Betrek merchants zoveel mogelijk bij marketingacties

Een aantal CRM merchants was niet op de hoogte van de acties en het internetplatform van

American Express maar gaf wel aan geïnteresseerd te zijn in deze mogelijkheden. Ook

gaven merchants aan wel van acties gehoord te hebben, maar vaak te laat of op

onduidelijke wijze. Regelmatige en tijdige communicatie over de mogelijkheden, waarbij er

ruimte is voor feedback van de merchants, is daarom aan te raden.

Kennismanagement: Zorg voor een betere doorstroom van de kennis

Om CRM beter te kunnen inzetten binnen American Express, is het verbeteren van

kennismanagement van belang. Nu verloopt communicatie nog niet optimaal, hetgeen zorgt

voor een inefficiëntie werkwijze. De oorzaak van het probleem is dat kennis bij de Cliënt

Managers zelf blijft liggen en niet doorstroomt. Dit heeft als gevolg dat mensen niet weten

waar informatie te vinden is en dat mensen met dezelfde problemen zitten zonder dat van



- 57 -

elkaar te weten. Payne (2006) noemt kennismanagement de motor van CRM, om deze

motor beter te doen laten werken worden de volgende aanbevelingen gedaan:

Zorg voor een juiste kennisopslag

Goede doorstroom van kennis begint met het juist opslaan van deze kennis. Om

kennismanagement te verbeteren is het van belang dat op individueel niveau data meer

gestructureerd worden opgeslagen. Aanbevolen wordt dan ook te zoeken naar een

algemeen systeem waarin data gestructureerd opgeslagen kunnen worden, zodat elke Cliënt

Manager per merchant overzichtelijke data heeft die gemakkelijk terug te vinden zijn.

Verbeter kennismanagement binnen de afdeling

Naast een gestructureerde wijze van dataopslag is het van belang dat data transparant

worden gemaakt. Dat wil zeggen dat het niet alleen voor de desbetreffende Cliënt Manager

mogelijk is om data op te vragen, maar dat het ook voor andere Cliënt Managers of

afdelingen mogelijk is om data op te vragen. Aangeraden wordt dan ook een gestructureerd

datasysteem in te voeren dat het mogelijk maakt om data te delen, hetgeen de efficiëntie

ten goede zal komen.

Verduidelijk de structuur

Uit het interne onderzoek bleek dat respondenten van andere afdelingen het vaak

onduidelijk vinden bij wie zij wanneer moeten zijn voor de afdeling Cliënt Management.

Aanbevolen wordt dan ook een systeem in te voeren waarin duidelijk staat wie wat beheerd.

Deze data zou mogelijk verwerkt kunnen worden in het eerder besproken datasysteem.

Stimuleer contact tussen verschillende afdelingen

Naast de mogelijkheid om data van andere afdelingen op te kunnen vragen, is het van

belang dat afdelingen meer overleg plegen. Regulier overleg tussen afdelingen zorgt ervoor

dat afdelingen van elkaars plannen en problemen op hoogte zijn. Tevens kan gedacht

worden aan het invoeren van meer informele aangelegenheden als borrels waarbij

afdelingen elkaar beter leren kennen, hetgeen ten goede zal komen aan de duidelijkheid,

aan de efficiëntie en de doorstroom van kennis.



- 58 -

Evaluatie: Blijf CRM voeden

CRM is een constant te voeden project. CRM binnen American Express heeft een jong

karakter waardoor evaluatie tot op heden nog niet is uitgevoerd. Het is daardoor nog niet

duidelijk of de gekozen koers aansluit bij de wensen en behoeften van de merchants en of

CRM intern goed verloopt. Om problemen of inefficiëntie te voorkomen of om deze vroeg op

te sporen, worden de volgende aanbevelingen gedaan:

Evalueer regelmatig de interne werking van CRM

Om CRM zo efficiënt mogelijk uit te voeren, is het van belang dat problemen vroegtijdig

worden opgespoord of zelfs worden voorkomen. Dit kan door op reguliere basis een

evaluatie uit te voeren onder de Cliënt Managers waarbij er wordt gekeken of er

moeilijkheden zijn. Door deze evaluatie uit te voeren zullen problemen worden voorkomen

of vroegtijdig worden opgelost en ontstaat de mogelijkheid tot de ontwikkeling van nieuwe

ideeën hetgeen bevorderlijk is voor de efficiëntie van de afdeling.

Evalueer regelmatig de effecten van CRM

CRM is het optimaal inspelen op wensen en behoeften van de klant. De wensen van de

merchants zullen niet constant zijn en om deze reden is regelmatige evaluatie van groot

belang. Tot slot wordt aangeraden regelmatig onderzoek, zowel kwantitatief als kwalitatief,

uit te voeren onder de merchants om zo in te kunnen spelen op problemen of

mogelijkheden.



- 59 -

LITERATUURLIJST

Anderson, J. (1991). Partnering as a focused market strategy. California Management Review 33-3: 95-113. Angel, R. (2003). A new dawn for CRM: this time it’s B2B. London: Ivey management services. Baarda, D.B., & Goede, M.P.M., de (1998). Basisboek methoden en technieken. Groningen: Wolters-Noordhoff. Burnett, K. (2001). Handbook of key CRM: The definitive guide to winning, managing and developing key account business. New Jersey: Prentice Hall. Caceres, R., & Paparoidamis, N. (2004). Service quality, relationship satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty. European Journal of Marketing 41-7: 836-867. Christopher, M., Payne, A., & Ballantyne, D. (1993). Relationship marketing; creating shareholder value. Oxford: Butterworth-Heinemann. Crosby, L. (2000). Exploring some myths about CRM. Managing service quality 12-5: 271-277. Denison, T., & McDonald, M. (1995). The role of marketing: past, present and future. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science 1-1: 54-76. Doney, P., & Cannon, J. (1997). An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships. Journal of Marketing 61-2: 35-51. Duncan, T., Moriarty, S.E. (1998). A communication-based marketing model for managing relationships. Journal of Marketing. 62-2: 1-13. Dwyer, F., Schurr, P., & Oh, S. (1987). Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing 5: 11-27. Dyche, J. (2002). The CRM handbook: a business guide to customer relationship management. Boston: Addison Wesley Professional. Fournier, S. (1998). Consumers and their brands: developing relationship theory in consumer research. Journal of consumer research 24: 343-373. Fullerton, G. (2003). When does commitment lead to loyalty? Journal of Service Research 5-4: 333-344. Garbarino, E., & Johnson, M. (1999). The different roles of satisfaction, trust and commitment in customer relationships. Journal of Marketing 63-1: 70-87. Gibbert, M., Leibold, M., & Probst, G. (2002). Five styles of customer knowledge management and how smart companies use them to create value. European Management Journal 20-5: 459-469.



- 60 -

Grönroos, C. (2000). Service Management and Marketing: a Customer Relationship Management Approach. Sussex: Wiley. Grönroos, C. (2004). The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of Business & Industrial Marketing. 19-2: 99-113. Gummesson, E. (2004). Return on relationships (ROR): the value of relationship marketing and CRM in business-to-business contexts. Journal of Business & Industrial Marketing 19-2: 136-148. Gwinner, K., Gremler, D., & Bitner, M. (1998). Relational benefits in services industries the customer’s perspective. Journal of the academy of marketing science 26-2: 101-114. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1993). Multivariate Data Analysis with Readings. New Jersey: Prentice Hall. Jackson, B. (1985). Winning and Keeping Industrial Customers: The Dynamics of Customer Relationships. Lexington: D.C. Health. Jackson, J. (2007). Breaking news: a CRM success story. Journal of Marketing 11-1: 45. Jacoby, J., & Chestnut, W. (1978). Brand loyalty: Measurement and Management. New York: Wiley. Keller, K.L. (2001). Building customer-bases brand equity. Marketing management, 10-2: 15-19. Koble, L., Benner, W., & Osterle, H. (2003). Customer Knowledge Management. Berlin: Springer. Kotler, P. (2000). Marketing Management. New Jersey: Prentice Hall. Lindgreen, A., & Wynstra, F. (2005). Value in business markets: What do we know? Where are we going? Industrial Marketing Management 34-7: 732-748. Lindgreen, A., Palmer, R., Vanhamme, J., & Wouters, J. (2006). A relationship-management assessment tool: Questioning, identifying, and prioritizing critical aspects of customer relationships. Industrial Marketing Management 35: 57-71. Miles, M.B., & Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. Morgan, R., & Hunt, S. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing 58-3: 20-38. Palmatier, R.W., Dant, R.P., Grewal, D., & Evans, K.R. (2006). Factors influencing the effectiveness of relationship marketing: a meta-analysis. Journal of Marketing 70-4: 136-153. Parasuraman, A. (1998). Customer service in business-to-business markets: An agenda for research. Journal of Business and Industrial Marketing 13-4: 309-321.



- 61 -

Payne, A. (2006). A Strategic Framework for CRM. Oxford: Butterworth-Heinemann. Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing 69-4: 167-176. Peelen, E. (2003). Customer Relationship Management. Amsterdam: Pearson Education Belelux. Peppers, D., & Rogers, M. (2001). One to one B2b. Customer relationship management for the real economy. Business Book Review 18-20: 465-473. Rauyruen, P., & Miller, K. (2007). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty. Journal of Business Research 60-1: 21-31. Reinartz, W., Kraft, M., & Hoyer, W. (2004). The Customer Relationship Management process: its measurement and impact on performance. Journal of Marketing Research 41-3: 314-318. Reichheld, F., & Aspinall, K. (1993). Building high loyalty business systems. Journal of Retail Banking 15-4: 21-29. Roscoe, D. (2001), The customer knowledge journey. Journal of Financial Services Marketing 5-4: 314 - 318. Rowley, E. (2002). Reflections on customer knowledge management in e-business. Qualitative research market. An International Journal. 5-4: 268-280. Rust, R., Zeithaml, V., & Lemon, K.N. (2000). Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. New York: The Free Press. Rust, R. Zeithaml, V., & Lemon, K.N. (2004) Return on marketing; using customer equity to focus marketing strategy. Journal of marketing 68-1: 109-128. Schoonen. P., Boonstra, J., & Sluis, R. (1995). CRM; een stappenplan voor de praktijk. Vakgroep Commerciële Beleidsvorming. Erasmus Universiteit Rotterdam: Faculteit der Economische Wetenschappen. Steehouder, M.F.,& Gijsen, M. (1999). Leren communiceren. Handboek voor mondelinge en schriftelijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Sheth, J.N., & Parvatiyar, A. (1995), The evolution of relationship marketing. International Business Review 4: 397-418. Tellefsen, T. (2001). Commitment in B2B relationships. The role of organizational and personal needs. Industrial Marketing Management 31: 645-651. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2005). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV. Woo, K.S., & Ennew, C. (2004). Business to Business Relationship Quality: An IMP Conceptualization and Measurement. European Journal of Marketing 38-9: 1252-1271.



- 62 -

Wouters, J.P.M. (2004). Customer service strategy options: a multiple case study in a B2B setting. Industrial Marketing Management 33: 583-592. Yin, R.K. (1984). Case study research. Design and methods. Beverly Hills: Sage publications. Xu, M., & Walton, J. (2005). Gaining customer knowledge through analytical CRM. Industrial Management and Data Systems 105-7: 955-971. Xu, Y., Yen, D.C., Lin, B., & Chou, D. (2002). Adopting customer relationship management technology. Industrial management and data Systems 102-8: 442-452. Zablah, A., Bellenger, D., & Johnston, W. (2004). An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon. Industrial Marketing Management 33-6: 475-489. Overige bronnen: American Express (2007). Inzicht in American Express. Intern rapport. Amsterdam: American Express. American Express company (2007). Uncommon service. Annual report 2007. New York: American Express Company. Deck. S. (2001). Understanding your customers. Customer relationship management research center. 27 november 2007 gevonden op: www.cio.cm/research/crm/edit/crmabc.html De Nederlanse Bank (2007). Inzicht in de wereld van creditcards. Maatschappelijk overleg betalingsverkeer.Gevonden op 2 november 2007 op: www.dnb.nl/dnb/home/file/inzicht%20in%20de%20wereld%20van%20creditcards,%20v19%20mei%202007_tcm46-155117.pdf

http://www.cio.cm/research/crm/edit/crmabc.html

http://www.dnb.nl/dnb/home/file/inzicht%20in%20de%20wereld%20van%20creditcards,%20v19%20mei%202007_tcm46-155117.pdf

http://www.dnb.nl/dnb/home/file/inzicht%20in%20de%20wereld%20van%20creditcards,%20v19%20mei%202007_tcm46-155117.pdf



- 63 -

BIJLAGEN

BIJLAGE I VRAGENLIJST VOOR DE MERCHANTS

Goedemiddag (meneer/mevrouw…) Mijn naam is Rosalie ten Holte van American Express. Als het goed is heeft u onlangs een uitnodiging van ons gehad voor deelname aan ons onderzoek in samenwerking met de Universiteit Twente waarin tevens werd aangekondigd dat u gebeld zou worden. Heeft u deze e-mail ontvangen? Zoja: Dat is heel mooi. Komt het gelegen dat ik nu de vragen met u doorloop? Het zal ongeveer tien minuten tijd kosten. Zonee: In de e-mail stond vermeld dat American Express in samenwerking met de universiteit Twente onderzoek doet naar haar relatiebeheer. We zouden van u, als relatie van American Express graag willen weten hoe u de relatie ervaart. De afname van de vragenlijst zal ongeveer tien minuten duren en bij deelname maakt u kans op een dinercheque ter waarde van 100 euro. Ik ga u een aantal stellingen voorleggen met betrekking tot het beeld dat u heeft van American Express. Geeft u per stelling aan in welke mate u het met de stelling eens bent. 1=geheel oneens 2=oneens 3=neutraal 4=eens De volgende stellingen gaan over het beeld dat u heeft van het merk American Express. Wilt u per stelling aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent? 1=zeer mee oneens 2=mee oneens 3=niet mee oneens/niet mee eens 4=mee eens 5= zeer mee eens 1. Ik heb een duidelijk beeld over waar American Express voor staat � � � � � 2. American Express als merk valt mij zeer op � � � � � 3. Ik heb een positief gevoel bij American Express � � � � � 4. Als ik American Express met de concurrenten vergelijk, zie ik een toegevoegde waarde in American Express � � � � � 5. Ik vind dat American Express mijn gegevens vertrouwelijk behandelt � � � � � 6. Ik heb moeite mee dat American Express een Amerikaans bedrijf is � � � � � 7. Hoe goed vindt u de naam American Express? � Zeer slecht � Slecht � Niet goed/niet slecht � Goed � Zeer goed



- 64 -

8. Hoe goed vindt u het imago van American Express? � Zeer slecht � Slecht � Niet goed/niet slecht � Goed � Zeer goed De volgende stellingen gaan over uw waardering van American Expres. Wilt u per stelling aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent? 1= zeer mee oneens 2=mee oneens 3=niet mee oneens/niet mee eens 4=mee eens 5= zeer mee eens 9. Ik haal veel voordelen uit mijn relatie met American Express � � � � � 10. Mijn relatie met American Express voldoet aan mijn eisen � � � � � 11. De contacten die ik met American Express onderhoud verlopen naar wens � � � � � 12. Ik vind American Express te duur � � � � � 13. De prijs van American Express staat in verhouding tot hetgeen ik ervoor terug krijg � � � � � 14. Ik vind dat American Express professionele diensten levert � � � � � 15. De diensten van American Express dragen bij aan het behalen van de doelen van

mijn organisatie � � � � � 16. Medewerkers van American Express hebben voldoende kennis om mijn vragen te

beantwoorden � � � � � 17. American Express is in staat om snel in te spelen op mijn vraag � � � � � De volgende stellingen gaan over de service van American Express. Wilt u per stelling aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent? 1= zeer mee oneens 2=mee oneens 3=niet mee oneens/niet mee eens 4=mee eens 5= zeer mee eens 18. Ik vind de uitbetalingstermijn van American Express acceptabel � � � � � 19. Ik vind de facturen van American Express overzichtelijk � � � � � 20. American Express geeft mij het gevoel dat mijn bedrijf als klant, centraal gesteld wordt � � � � �



- 65 -

21. Ik vind medewerkers van American Express vriendelijk � � � � � 22. American Express maakt werk van het oplossen van klachten in samenspraak met mij � � � � � 23. Medewerkers zijn bereid mij te helpen bij onduidelijkheden � � � � � 24. Medewerkers van American Express houden rekening met de wensen van mijn bedrijf � � � � � 25. American Express levert haar diensten op tijdstippen die mij het beste uitkomen � � � � � 26. Het is bij American Express gemakkelijk om de juiste persoon te pakken te krijgen � � � � � 27. De bereikbaarheidstijden van American Express zijn naar wens � � � � � 28. Ik vertrouw het merk American Express � � � � � 29. Ik vind American Express een eerlijk merk � � � � � 30. Ik vind American Express een veilig merk � � � � � De volgende stellingen gaan over de mogelijkheden bij American Express. Wilt u per stelling aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent? 1= zeer mee oneens 2=mee oneens 3=niet mee oneens/niet mee eens 4=mee eens 5= zeer mee eens 31a. Ik ben bekend met de hulp in marketing en communicatie die American Express kan bieden

� � 31b. Ik vind de hulp met marketing en communicatie die American Express kan bieden interessant voor mijn bedrijf /Hulp met marketing en communicatie lijkt mij interessant (uitleg)

� �

32a. Ik ben bekend met het internet platform van American Express � �

32b. Ik vind het internetplatform van American Express interessant voor mijn bedrijf/ Het Internetplatform van American Express lijkt mij interessant (uitleg)



- 66 -

� �

33. Ik vind de aanbiedingen die ik ontvang goed aansluiten bij de interesses van mijn bedrijf

� � � � � 34. Ik heb er veel voordeel van dat American Express kennis heeft over kaarthouders � � � � � Hieronder volgen een aantal stellingen over uw relatie met American Express. Wilt u per stelling aangeven in welke mate u het met de stelling eens bent? 1= zeer mee oneens 2=mee oneens 3=niet mee oneens/niet mee eens 4=mee eens 5= zeer mee eens 35. Ik ben er trots op dat mijn bedrijf American Express accepteert � � � � � 36. Ik vind American Express goed bij mijn bedrijf passen � � � � � 37. Ik voel een persoonlijke band met American Express � � � � � 38. Ik ben tevreden met het aantal klanten dat met American Express betaalt binnen

mijn bedrijf � � � � � 39. Ik accepteer binnen mijn bedrijf alleen American Express omdat mijn klanten erom

vragen � � � � � 40. Ik accepteer American Express bij alle aankoopbedragen � � � � � 41.Onder welke omstandigheden zou u American Express vaker accepteren? ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ De volgende stellingen gaan over American Express binnen uw organisatie. Wilt u per stelling aangeven hoe het voor u van toepassing is? 1=nooit 2=zelden 3= soms 4=meestal 5= altijd 42. Ik spreek positief over American Express in het bijzijn van anderen � � � � � 43. Ik stimuleer het gebruik van American Express bij mijn klanten � � � � � 44. Ik beveel American Express aan bij collega’s � � � � �



- 67 -

45. Mijn klanten willen met creditcard betalen � � � � � 46. Mijn klanten die met creditcard betalen, spreken voorkeur voor American Express uit � � � � � 47. Ik ben tevreden over de uitgaven van American Express kaarthouders binnen mijn

bedrijf � � � � � 48. Welke voordelen brengt American Express? 49. Welke nadelen brengt American Express? 50.Heeft u verder suggesties en/of opmerkingen? ................................................................................................................................. Geslacht: � Man � Vrouw Branche: � Horeca � Retail � Overig Hartelijk dank voor uw medewerking!!



- 68 -

BIJLAGE II E-MAIL VOORAANKONDIGING AAN DE MERCHANTS

Geachte (heer/mevrouw) American Express is altijd op zoek naar manieren om nog beter aanwezig te zijn voor haar relaties! Binnen American Express wordt er door de Universiteit Twente onderzoek gedaan naar de effecten van ons klantenbeheer zodat we in de toekomst nog beter kunnen inspelen op uw wensen en behoeften. In de maand maart zullen wij telefonisch contact met u opnemen. Wij zullen specifiek naar u vragen, omdat u (volgens uw cliëntmanager Erik Diepering (alleen bij CRM merchants))de contactpersoon bent met American Express. Wij willen u vriendelijk vragen mee te werken aan een telefonische enquête. Deze enquête zal circa 15 minuten duren. Bij deelname maakt u kans op dinercheques van Les Jeunes Restaurateurs ter waarde van 100 euro (www.jrenederland.nl). In het onderzoek worden u stellingen voorgelegd. Per stelling zal u gevraagd worden te antwoorden met een cijfer van 1 tot 5. Onderstaand ziet u een voorbeeld van de antwoordmogelijkheden: 1= zeer mee oneens 2= mee oneens 3= niet mee eens/ niet mee oneens 4= mee eens 5= zeer mee eens Onderstaand ziet u een voorbeeldstelling: Voorbeeld stelling: Ik vind het logo van American Express mooi Wanneer u het logo mooi vindt, antwoordt u met een 4, waaruit blijkt dat u het met de stelling eens bent. Vindt u het logo absoluut niet mooi vindt, dan antwoordt u met een 1. Hieruit blijkt dat u het absoluut niet met de stelling eens bent. Wanneer u het logo niet mooi maar ook niet lelijk vindt, antwoordt u met een 3 waaruit blijkt dat u neutraal denkt over het logo. Wanneer u vragen en/of opmerkingen heeft betreffende dit onderzoek, of wanneer u voorkeur heeft voor een dag of tijdstip dat u gebeld wordt, kunt u contact met mij opnemen ([email protected]) Wij hopen op uw medewerking! Met vriendelijke groet, Rosalie ten Holte

http://www.jrenederland.nl___/

mailto:[email protected]___



- 69 -

BIJLAGE III OVERZICHT FACTOREN EN ITEMS Brand Equity (α=0.68) 1. Ik heb een duidelijk beeld over waar American Express voor staat 2. American Express als merk valt mij zeer op 3. Ik heb een positief gevoel bij American Express 4. Als ik American Express met de concurrenten vergelijk, zie ik een toegevoegde

waarde in American Express 5. Ik vind dat American Express mijn gegevens vertrouwelijk behandelt Value Equity (α=0.84) 1. Ik vind de uitbetalingstermijn van American Express acceptabel 2. Ik vind de facturen van American Express overzichtelijk 3. American Express geeft mij het gevoel dat mijn bedrijf als klant, koning is 4. Ik vind medewerkers van American Express vriendelijk 5. American Express maakt werk van het oplossen van klachten in samenspraak met

mij 6. Medewerkers zijn bereid mij te helpen bij onduidelijkheden 7. Medewerkers van American Express houden rekening met de wensen van mijn

bedrijf 8. American Express levert haar diensten op tijdstippen die mij het beste uitkomen 9. Het is bij American Express gemakkelijk om de juiste persoon te pakken te krijgen 10. De bereikbaarheidstijden van American Express zijn naar wens Retention equity (α=0.76) 1. Ik vind de hulp met marketing en communicatie die American Express kan bieden

interessant voor mijn bedrijf 2. Ik vind het internetplatform van American Express interessant voor mijn bedrijf 3. Ik vind de aanbiedingen die ik ontvang goed aansluiten bij de interesses van mijn

bedrijf 4. Ik heb er veel voordeel van dat American Express kennis heeft over kaarthouders Relationele tevredenheid (α=0.72) 1. Ik haal veel voordelen uit mijn relatie met American Express 2. Mijn relatie met American Express voldoet aan mijn eisen 3. De contacten die ik met American Express onderhoud verlopen naar wens Vertrouwen (α=0.88) 1. Ik vertrouw het merk American Express 2. Ik vind American Express een eerlijk merk 3. Ik vind American Express een veilig merk Betrokkenheid (α=0.79) 1. Ik ben er trots op dat mijn bedrijf American Express accepteert 2. Ik vind American Express goed bij mijn bedrijf passen 3. Ik voel een persoonlijke band met American Express Gedragsloyaliteit (α=0.73) 1. Ik spreek positief over American Express in het bijzijn van anderen 2. Ik stimuleer het gebruik van American Express bij mijn klanten 3. Ik beveel American Express aan bij collega’s



- 70 -

BIJLAGE IV INTERVIEWSCHEMA VOOR DE AFDELING CLIENT MANAGEMENT Noteren:

- tijdstip interview: - naam geïnterviewde: - plaats van het interview - functie geïnterviewde:

Introductie: Mijn naam is Rosalie ten Holte. Ik studeer Marketingcommunicatie aan de Universiteit Twente en ter afronding van mijn studie doe ik binnen American Express een half jaar onderzoek naar Customer Relationship Management. Customer Relationship Management is een strategie dat binnen American Express wordt toegepast. Er is veel onderzoek gedaan naar optimale CRM. Om te kijken hoe CRM nu wordt toegepast ga ik enerzijds intern kijken hoe CRM verloopt en anderzijds kijken welk effect CRM heeft op de merchants van American Express. Ik heb je om medewerking gevraagd omdat jij als Cliënt Manager een goede kijk hebt op het verloop van CRM. De volgende 1,5 uur wil ik graag met je praten over wat voor jou CRM inhoudt en hoe jij CRM beleeft. Je mag zeggen wat je denkt, er zijn goede of slechte antwoorden. Ik wil graag jouw mening weten over wat goed gaat maar ook wat slecht gaat. Hiervan kan geleerd worden! Graag wil ik je erop attenderen dat dit gesprek wordt opgenomen. De reden hiervoor is dat ik mij graag wil concentreren op het interview en op deze manier kan ik later de data uitschrijven. Vind je dat goed? Het interview zal als volgt verlopen. Er zijn een aantal voorwaarden die van belang zijn voor CRM. Als eerste wil ik deze voorwaarden met je doorlopen en wil ik graag jouw mening en ervaringen erover horen. Vervolgens zullen de stappen die moeten worden doorlopen voor een succesvolle CRM worden doorsproken. Uit de literatuur bleken er een aantal factoren van belang op een succesvolle CRM. Ook deze factoren wil ik graag met je bespreken. Als alles duidelijk is stel ik voor om nu te beginnen met het interview. Zijn er nog vragen? Voorwaarden van CRM

• Kun je mij vertellen over CRM binnen American Express? • Wat zijn volgens jou de hoofdredenen om CRM binnen American Express toe te

passen? • Welke afdelingen binnen American Express worden betrokken bij CRM?

Er zijn binnen CRM een aantal stappen die doorlopen moeten worden. Ik zal nu de stappen met je doorlopen. Inzet CRM Stap1 Strategie (Payne, 2006)

• Wat is precies de merchants strategie die de afdeling Cliënt Management hanteert voor het handhaven van relaties?



- 71 -

• Wat is precies de bedrijfsstrategie die American Express in het algemeen hanteert, maw, wat wil American Express bereiken?

• In hoeverre draagt de relatiestrategie die jullie toepassen bij bij de bedrijfsstrategie? Stap 2 Waarde creatie( Payne, 2005)

• Hoe zorgt CRM voor een meerwaarde bij de merchant? • In hoeverre ben jij als werknemer betrokken bij het creëren van waarde voor de

merchant? • In hoeverre past het creëren van waarde in de strategie van American Express?

Stap 3 Communicatiemiddelen inzetten ( Payne, 2005)

• Voor het handhaven van relaties, via welke communicatiemiddelen wordt er met de merchant gecommuniceerd?

• In hoeverre past het inzetten van meerdere communicatiemiddelen om de merchant te bereiken in de strategie van American Express?

• Op welke wijze ben jij als werknemer betrokken bij het inzetten van communicatiemiddelen om de merchant te bereiken?

Stap 4 kennismanagement ( Payne, 2005)

• Waar wordt kennis over de merchant opgeslagen? • Hoe wordt er samengewerkt in informatiekennis? • In hoeverre past het managen van kennis bij de strategie van American Express? • Op welke wijze ben jij als werknemer betrokken bij het managen van informatie?

Stap 5 prestatiemeting ( Payne, 2005) (Alleen op managementniveau)

• In hoeverre worden doelen voor klantenmanagement geëvalueerd? • Is er ruimte voor verandering? • In hoeverre past het meten van prestaties bij strategie van American Express?

CRM vanuit de merchant:

• In hoeverre denk je dat CRM effect heeft op de mechant?

Tot slot: Zijn er nog zaken betreffende CRM die niet zijn besproken maar die je wel van belang acht? ............................................................... Dan zijn we nu aan het einde gekomen van dit interview. Zijn er nog vragen? Dan wil ik je hartelijk danken voor jouw medewerking!



- 72 -

BIJLAGE V INTERVIEWVRAGEN VOOR DE AFDELING ICSS EN RESPONSE MANAGEMENT Noteren:

- tijdstip interview - plaats van het interview - naam geïnterviewde: - functie geïnterviewde:

Introductie: Mijn naam is Rosalie ten Holte. Ik studeer Marketingcommunicatie aan de Universiteit Twente en ter afronding van mijn studie doe ik binnen American Express een half jaar onderzoek naar Customer Relationship Management. Customer Relationship Management is een strategie dat binnen American Express wordt toegepast door de afdeling Cliënt Management. Er is veel onderzoek gedaan naar optimale CRM. Om te kijken hoe CRM nu wordt toegepast ga ik enerzijds intern kijken hoe CRM verloopt en anderzijds kijken welk effect CRM heeft op de merchants van American Express. Ik heb je om medewerking gevraagd omdat jij als medewerker van de afdeling kaarthouders binnen American Express te maken hebt met de afdeling Cliënt Management. De volgende 1,5 uur wil ik graag met je praten over wat jij van de afdeling Cliënt Management vindt. Je mag zeggen wat je denkt, er zijn goede of slechte antwoorden. Ik wil graag jouw mening weten over wat jij vindt. Hiervan kan geleerd worden! Graag wil ik je erop attenderen dat dit gesprek wordt opgenomen. De reden hiervoor is dat ik mij graag wil concentreren op het interview en op deze manier kan ik later de data uitschrijven. Vind je dat goed? Als alles duidelijk is stel ik voor om nu te beginnen met het interview. Zijn er nog vragen? Algemeen:

• Kan je een beschrijving geven van de activiteiten van jouw afdeling? • Kan je vertellen over de relatie tussen jouw afdeling en de merchants?

Strategie

• Wat is precies de strategie die jullie afdeling hanteert voor het handhaven van relaties?

• Wat is precies de bedrijfsstrategie die American Express in het algemeen hanteert, maw, wat wil American Express bereiken?

• In hoeverre draagt de relatiestrategie die jullie toepassen bij de bedrijfsstrategie? Werking afdeling Ciënt Management

• Hoe kijk jij tegen de afdeling Cliënt Management aan? • Hoe ervaar jij de samenwerking tussen jullie afdeling en de afdeling Cliënt

Management? • Wat zou je graag anders zien?

Effect CRM



- 73 -

• Welke effecten van de afdeling Cliënt Management verwacht jij bij de merchants?

Zijn er nog zaken betreffende CRM die niet zijn besproken maar die je wel van belang acht? Dan zijn we nu aan het einde gekomen van dit interview. Zijn er nog vragen? Dan wil ik je hartelijk danken voor jouw medewerking!



- 74 -

BIJLAGE VI E-MAIL UITNODIGING RESPONDENTEN

Beste Collega, (Datum) 2007, Amsterdam Misschien ken je mij al, voor diegene die mij nog niet kennen zal ik mij eerst even voorstellen. Mijn naam is Rosalie ten Holte en ter afronding van mijn studie Toegepaste Communicatie Wetenschap aan de Universiteit Twente ben ik aan het afstuderen binnen American Express op de afdeling MSI. American Express is natuurlijk altijd op zoek naar manieren om de relatie met de merchant te optimaliseren. In het kader van mijn afstudeeronderzoek doe ik onderzoek naar de effectiviteit van Customer Relationship Management. Dit met als doel om aan de hand van de resultaten te bepalen hoe American Express deze strategie optimaal kan toepassen om zo de relatie met de merchants te optimaliseren. Jij, als werknemer van American Express hebt in meer of mindere mate te maken met deze strategie. In het kader van mijn onderzoek zou ik je willen vragen deel te nemen aan een interview. Het interview zal ongeveer 1,5 uur duren ik zou je willen vragen of je op (datum) 2007 hier tijd voor hebt. Wanneer deze datum niet uit komt hoor ik graag van je wanneer het beter zou schikken. Bij vragen kan je contact met mij opnemen. Ik ben bereikbaar op het nummer 06-45384418 of via het e-mailadres [email protected]. Ik dank je bij voorbaat voor je medewerking! Met vriendelijke groet, Rosalie ten Holte

mailto:[email protected]



- 75 -



- 76 -

Customer Relationship Management in een B2B...

Documents

Transcript of Customer Relationship Management in een B2B...