Corporate communicatie (Versie De Flik)

Gent: uw politie altijd nabij | Corporate communicatie voor de politie

1

Voorblad


© SDS 2|80

Corporate communicatie voor de politie

1 VOORWOORD .............................................................................................. 5

2 COMMUNICATIEMANAGEMENT EN CORPORATE COMMUNICATIE ................ 6

2.1 Communicatie als managementinstrument ................................................ 6 2.2 Wat is corporate communicatie? ............................................................... 7

3 COMMUNICATIEBELEID EN -STRATEGIE ................................................... 12

3.1 Het communicatiebeleidsplan ..................................................................12 3.2 De communicatiestrategie ......................................................................13 3.3 De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke communicatiestrategie ..................14 3.4 De wat-vraag ........................................................................................14 3.5 De wie-vraag ........................................................................................21 3.6 De hoe-vraag ........................................................................................23

4 CORPORATE COMMUNICATIE EN POLITIE GENT ........................................ 26

4.1 Communicatiemanagement op strategisch niveau ......................................26 4.2 Communicatie = gedeelde verantwoordelijkheid ........................................27 4.3 Identiteit, imago en politiecultuur ............................................................28 4.4 Geïntegreerde aanpak van communicatie .................................................31 4.5 Interne en externe communicatie onder 1 dak ..........................................31 4.6 Nauwe band tussen informatie en communicatie .......................................32 4.7 Onderhoud bestaande contacten en uitbouw nieuwe netwerken ..................33 4.8 Uitdagingen voor de communicatiedienst ..................................................34

5 INTERNE COMMUNICATIE ......................................................................... 35

5.1 Het belang van interne communicatie ......................................................35 5.2 Rol van de communicatiedienst ...............................................................40 5.3 Interne communicatiestrategie ................................................................41 5.4 Sociale media binnen interne communicatie ..............................................42 5.5 Nood aan korpsbrede communicatiestructuur ............................................42 5.6 Warme communicatie ............................................................................45

6 EXTERNE COMMUNICATIE ......................................................................... 46

6.1 Het belang van externe communicatie ......................................................46 6.2 Complexe aangelegenheid ......................................................................46 6.3 Wettelijk kader ......................................................................................47 6.4 Externe communicatie: filosofie ...............................................................57 6.5 Externe relaties: werking ........................................................................57 6.6 Externe communicatie: middelen .............................................................59

7 PUBLIC RELATIONS ................................................................................... 62

7.1 Het belang van public relations ...............................................................62 7.2 Huisstijl ................................................................................................62 7.3 Sociale media binnen pr .........................................................................63 7.4 Public relations in de praktijk ..................................................................64

8 CRISISCOMMUNICATIE ............................................................................. 67

8.1 Het rampenplan ....................................................................................67 8.2 Het crisiscommunicatieplan .....................................................................68

9 AAN DE SLAG! ........................................................................................... 69

10 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................. i


© SDS 3|80

10.1 Boeken................................................................................................... i 10.2 Tijdschriften/artikels ............................................................................... iii 10.3 Websites ............................................................................................... iv 10.4 Wetteksten ............................................................................................ v 10.5 Beleidsnota’s ......................................................................................... v

11 BIJLAGEN ................................................................................................... vi

11.1 Bijlage 1: Overzicht doelgroepen Politie Gent ............................................. vi 11.2 Bijlage 2: Overzicht communicatiemix ....................................................... ix


4

De communicatierevolutie die al grote veranderingen teweeg bracht in de maatschappij,

heeft verregaande consequenties voor de politie en de ontwikkeling van haar organisatie.

Dit werk, Corporate communicatie voor de politie, vormt een basisdocument van een

reeks ondersteunende handleidingen.

POLITIE EN COMMUNICATIE

In deze reeks is beschikbaar:

1. Corporate communicatie voor de politie

2. Een sociale media-strategie voor de politie

Volg de blog www.deflik.be en je blijft steeds op de hoogte!

http://www.deflik.be/

Corporate communicatie voor de politie | 1. Voorwoord

© SDS 5|80

1 VOORWOORD

Dankzij de doorlichting van het Gentse korps1,2 kreeg ik de ondersteuning voor de visie

dat er nood was aan een gestructureerde aanpak van communicatie binnen ons korps.

Hoewel communicatie geen deel uitmaakt van de basisfunctionaliteiten van de

gemeenschapsgerichte politiezorg3, is deze problematiek, naar mijn inziens, toch een

essentieel element, niet alleen vanuit maatschappelijk perspectief, maar vooral vanuit

bedrijfsperspectief. Je kan immers niet ontkennen dat de politie, zij het nu federaal of

lokaal, voor haar werking te beschouwen is als een (maatschappelijk) bedrijf waar ook

economische wetmatigheden van toepassing zijn.

Een bedrijf of organisatie zal pas efficiënt opereren in de uitvoering van haar beleid

wanneer er een goede afstemming is tussen de organisatie en haar omgeving. Het

succes van een bedrijf of organisatie is voor een groot deel afhankelijk van de manier

waarop communicatie wordt ingezet ten behoeve van de relatie met interne en externe

doelgroepen en het bedrijfsproces.

Vanuit deze gedachte werd het duidelijk dat er nood was aan een planmatige en integrale

aanpak van communicatie, zowel intern als extern. Communicatiemanagement, met als

specifieke visie corporate communicatie, is daarbij een belangrijk instrument en dankzij

de doorlichting kregen we de noodzakelijke tijd en ruimte om hieromtrent navolgend

verslag op te stellen.

Zonder de hulp en vooral het onvoorwaardelijke vertrouwen van mijn medewerkers en

collega’s zou dit werkje niet tot stand zijn gekomen. Bedankt Cindy, Dieter, Freya, Guy,

John, Kelly, Kim, Marc, Michel, Pieter, Stephanie en Tiny, zonder jullie was het niet

gelukt. Verder hebben vele collega’s uit andere directies een kleine of grote bijdrage

geleverd. Hun feedback was inspirerend.

Tal van specialisten en experts binnen het vakgebied hebben zich gebogen over de

boeiende materie van communicatiemanagement, zowel binnen de commerciële als

overheidssector. Het is dan ook niet mijn bedoeling om het warm water uit te vinden.

De bedoeling van dit werkstuk is een overzicht te geven dat als leidraad kan dienen voor

het uitschrijven van een communicatiebeleid en het uitwerken van een

communicatiestrategie. De verschillende hoofdstukken behandelen onderwerpen die

even belangrijk zijn binnen een goed communicatiebeleid. Dit neemt niet weg dat elk

hoofdstuk afzonderlijk kan gebruikt worden om op verder te werken.

Beginnend met een theoretische beschrijving van communicatiemanagement en de

bijhorende definities, maar eindigend met een praktische aanpak binnen een politiekorps

en concrete voorbeelden vanuit de praktijkervaring van Politie Gent, hoop ik een

bruikbare en zo volledig mogelijke handleiding samengesteld te hebben.

Steven De Smet (SDS)

Hoofdcommissaris

Woordvoerder

1 De Ruyver, B. & Fijnaut, C. (2010). Doorlichting Politie Gent: De tweede fase: Het verbeterplan. Juli 2010 2 Zonaal Veiligheidsplan 2009 – 2012. Hoofdstuk 4: Het communicatiebeleid. 3 De gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ) is de politiefilosofie waarvoor gekozen is bij de politiehervorming

van 2001.

Corporate communicatie voor de politie | 2. Communicatiemanagement en corporate communicatie

© SDS 6|80

2 COMMUNICATIEMANAGEMENT EN

CORPORATE COMMUNICATIE

Een politieorganisatie functioneert niet in een vacuüm. De politie staat permanent in de

samenleving en heeft dagelijks contact met burgers, haar eigen personeel,

administratieve en andere overheden. Deze verscheidene interne en externe groepen

hebben elk verschillende doelstellingen, belangen en verwachtingen. Wil je als korps een

duurzame relatie uitbouwen en bevorderen met deze groepen, dan is het van belang om

de communicatie te sturen.

De aandacht voor communicatie binnen bedrijven en organisaties, zowel in de private als

in de publieke sector, neemt daarom elk jaar toe. Communicatie ontwikkelt zich meer en

meer tot een discipline die nauw betrokken is bij het proces van strategische planning.

Communicatiemanagement wint dus aan belang.

Maar wat houden communicatiemanagement en corporate communicatie nu precies in?

Ik tracht hierna wat dieper in te gaan op deze begrippen en doe een poging om te duiden

hoe een communicatiebeleid en -strategie tot stand komen.

2.1 Communicatie als managementinstrument

Steeds meer organisaties zien in dat goede communicatie een kritische succesfactor is bij

het behalen van hun doelstellingen. Indien je de communicatieboodschap goed afstemt

op de doelgroep, kan communicatie naast kennis, ook houding en zelfs gedrag duurzaam

veranderen.4

Communicatiemanagement is meer dan communicatie alleen.5 Het is een geheel van

planning, uitvoering en evaluatie van de communicatie van een organisatie met zowel

interne als externe publieksgroepen die de mogelijkheden van een organisatie

beïnvloeden om gestelde doelen te bereiken. Het is een specialistische functie binnen een

organisatie, die zich bezighoudt met het initiëren, sturen en faciliteren van

communicatie- en informatieprocessen in de context van de organisatie, binnen een

bepaald beleidskader en vanuit de optiek van het functioneren van die organisatie in haar

omgeving.6

Wil een politiekorps haar doelstellingen verwezenlijken, dan moet geïnvesteerd worden in

een degelijke communicatie, zowel intern als extern. Via een degelijk management van

communicatie is een korps in staat om sturing te geven aan haar contacten met haar

interne en externe stakeholders7 en kunnen bepaalde problemen worden opgelost of

voorkomen.8

4 Michels, W.J. (1996) Basisboek communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff BV. 5 Communicatie is een proces waarbij een boodschap overgedragen wordt vanuit een zender of bron (interne en

externe communicatie en PR) naar een ontvanger (de interne en externe stakeholders) via communicatiemiddelen. Communicatie is een informatie-uitwisselingsproces. De ontvanger kan op zijn beurt een boodschap terugkoppelen naar de zender. Communicatie kan dus opgevat worden als een doorlopend proces van actie en reactie.

6 Van Ruler, A.A. (1996) Communicatiemanagement in Nederland. Houten, Bohn Stafleu Van Loghum. 7 Stakeholders zijn de belanghebbenden van een bedrijf of een organisatie: groepen van wiens oordeel de

organisatie afhankelijk is. 8 Van Woerkum (2000), Communicatie en interactieve beleidsvorming. Alphen aan den Rijn: Samson


© SDS 7|80

Ook Politie Gent moet bepaalde vooropgestelde doelstellingen bereiken. Politiekorpsen

kunnen dan ook niet zonder een degelijk communicatiebeleid en een heldere

communicatiestrategie. Het communicatiebeleid vertaalt immers het korpsbeleid voor de

stakeholders en verduidelijkt op basis van dat beleid wie de organisatie wil zijn

(identiteit) en hoe zij wil gepercipieerd worden (imago).

In de praktijk komt het neer op het planmatig opzetten, uitvoeren en evalueren van

communicatie van ons korps met haar interne en externe publieksgroepen, ter

ondersteuning van de korpsdoelstellingen.

2.2 Wat is corporate communicatie?

2.2.1 Nieuwe tendens: nadruk op corporate communicatie

Figuur 1: Imagebuilding9

Elke organisatie streeft er naar om een perfecte

dienstverlening te garanderen (externe oriëntering).

Het succes van een organisatie bij de buitenwereld

hangt niet alleen af van de kwaliteit van haar geleverde

diensten. Ook haar imago (klanttevredenheid,

toegankelijkheid, …) wordt steeds belangrijker als

succesfactor.

Uit de praktijk blijkt dat bij de communicatie door bedrijven en organisaties, de

informatie over en de positionering van de organisatie steeds zwaarder wegen dan

informatie over het eigenlijke product of de eigenlijke dienst. Er is duidelijk een

verschuiving naar communicatie die samenhangt met de organisatie en die over de

organisatie zelf gaat. Corporate communicatie wordt meer en meer de norm.10

2.2.2 Definities

Corporate communicatie omvat in beginsel alle communicatie-uitingen van een

organisatie gericht op de relevante doelgroepen en kan beschouwd worden als

managementinstrument dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van

een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. Het betreft de inzet van alle

communicatieactiviteiten en –middelen voor het verkrijgen van goede verhoudingen en

verstandhouding met groepen, van wiens oordeel de organisatie afhankelijk is.

Doelstelling van deze communicatie is het verankeren van een goede en coherente

cultuur in de organisatie, zowel naar het grote publiek als naar de personeelsleden toe.

Corporate communicatie verhoogt zowel naar de buitenwereld als naar het personeel de

zichtbaarheid van de organisatie, en speelt in op de percepties die de stakeholders

hebben van de organisatie.

Via corporate communicatie is een organisatie in staat om de interne en externe

communicatie van de organisatie te beheren en te verzorgen met het oog op het positief

beïnvloeden van de eigen stakeholders.

9 http://www.crossroadsinc.com/images/image.jpg 10 De beeldvorming en de kwaliteit van een dienst zijn dus grotendeels gebaseerd op de ervaringen en de

verwachtingen van de stakeholders. Imago is daarom belangrijk om de kwaliteit van het bedrijf te weerspiegelen.

http://www.crossroadsinc.com/images/image.jpg


© SDS 8|80

Corporate communicatie11 overkoepelt in principe drie hoofdvormen van communicatie:

managementcommunicatie, marketingcommunicatie en organisatiecommunicatie.

Managementcommunicatie is de communicatie door managers op verschillende

niveaus met interne en externe doelgroepen. Vooral op het gebied van interne

communicatie is de rol van managers essentieel voor het verwezenlijken en

bevorderen van een positief organisatie – en communicatieklimaat.

Marketingcommunicatie is de (commerciële) communicatie rond producten,

diensten of merken. Je zou kunnen denken dat deze communicatievorm minder

past binnen een politiekorps als overheidsbedrijf. Nochtans kan je veiligheid als

het product van politie beschouwen. In die zin kan veiligheidscommunicatie, pr en

promotie bijdragen tot een betere positie van een politiekorps binnen haar directe

omgeving.

Organisatiecommunicatie is dan weer de verzamelterm voor heel wat disciplines.

Het gaat om communicatie naar verschillende doelgroepen: public relations

(pers), public affairs (overheid), arbeidsmarktcommunicatie (toekomstige

werknemers), corporate advertising (alle stakeholders), interne communicatie

(werknemers), …12

Figuur 2: Factoren die het bedrijfsimago beïnvloeden13

11 Een aantal definities: “De term Corporate communication omvat het geheel van instrumenten en activiteiten

dat een bedrijf of organisatie verbindt met de buitenwereld. Corporate communicatie is aldus een strategische tool die organisaties en bedrijven toelaat niet alleen bedrijfscontinuïteit (licence to operate) te behouden, maar tevens om competitief voordeel te behalen.” (To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in tijden van crisis – 18/02/2010 (Gent) – Katia Segers (VUB); “Corporate communication is het managementinstrument waarmee alle bewust gehanteerde vormen van in – en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat de organisatie het beoogde imago krijgt en behoudt bij haar belangrijkste doelgroepen.” (Van Riel, 1988); “Corporate communicatie is het management van alle communicatie-inspanningen van een bedrijf gericht op het uitdragen van een coherente bedrijfsidentiteit.”(Floor, Van Raay, 1989); “De verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) in een organisatie met als doel condities te scheppen waardoor de organisatie in staat is de bedrijfscontinuïteit te behouden (licence to operate).” (Van Riel 2003)

12 Van Riel, C. (2001). Corporate Communication. Het managen van reputatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 5 - 6

13 Gebaseerd op: Dowling, G.R. (1986), Managing Your Corporate Images. Industrial Marketing Management, vol.15, p. 109–115


© SDS 9|80

2.2.3 Innovatiecultuur

Een politieorganisatie die kiest voor corporate communicatie, kiest best ook voor leiders

met lef, intuïtie en een visie.

2.2.3.1 Informatie

Informatie is het vijfde element geworden. Naast water, vuur, lucht en aarde, hebben we

nu ook informatie nodig om te overleven.

Vroeger was de totale beheersing van alle informatie het ultieme streefdoel, denk maar

aan de verlichting en de homo universales, de alwetende mens. Nu kan niemand de

volledige informatiestroom de baas zonder het hoofd te verliezen. Je moet informatie

durven selecteren, in de juiste dosis en de juiste samenstelling. Je intuïtie14 moet je

daarbij vaker helpen.

Onze belangrijkste informatiebron heet internet met de daaraan verwante nieuwe media.

Het is daarom vreemd dat zo weinig (zelfs jonge) beslissingsnemers zich ten volle bewust

zijn van het potentieel dat internet hen biedt.

2.2.3.2 Innovatie

Innovatie15 is een actief vernieuwingsproces dat best continu binnen elke politie-

organisatie aan de gang blijft. Innovatie is een samenspel van twee belangrijke factoren:

het visievermogen en het veranderingsvermogen.

Figuur 3: Innovatie als samenspel van visie- en veranderingsvermogen16

14 Intuïtie wordt in de psychologie omschreven als impliciete ingevingen, als gevolg van bepaalde

gedachtegangen en waarnemingen. Dit in tegenstelling tot het bewuste of expliciete kennen en waarnemen. Mogelijk helpen intuïtieve ingevingen de mens om in complexe situaties toch een juiste beslissing te nemen.

15 het invoeren van iets nieuws 16 Staes, J. (2007). Mijn organisatie is een oerwoud. Leuven: Uitgeverij Lannoo, p. 36


© SDS 10|80

Vroeger bleef het visievermogen beperkt tot het zien van mogelijkheden tot verbetering.

En het veranderingsvermogen was niet meer dan investeren in verandering. Creativiteit

diende om te zoeken naar nieuwe tastbare resultaten.

Tegenwoordig wordt visievermogen verbreed tot: herkennen, erkennen en zelfs

voorspellen van trends. Veranderingsvermogen betekent dan: investeren in de realisatie

van een intuïtieve visie. Dat is het verschil tussen échte innovatie en permanente

verbetering.

2.2.3.3 Bijleren van je nieuwe rekruten

Je doet er best aan om het latente potentieel van de aankomende generaties een kans te

geven. Door te experimenteren en te leren van elkaar hebben jongeren een vaardigheid

verworven die velen onder ons in de verste verte niet kunnen evenaren of zelfs

begrijpen. De jongeren hebben meer toegang tot informatie dan de generatie die ze op

de wereld heeft gezet. Dit is uniek. Wat onze jongeren het meest nodig hebben, is

begeleiding en wijsheid.

In een innovatieve samenleving komt de leidinggevende op gelijke hoogte met zijn

medewerker. Hij haalt zijn richtinggevende macht niet meer uit kennis, maar uit respect

dat hij afdwingt als coach en facilitator.

Managers krijgen te maken met jonge medewerkers die meer weten en sneller leren dan

zij. Macht zal niet meer op expertise kunnen worden gebouwd, maar op visie, een open

geest en enthousiasme.

Figuur 4: Cartoon van Randy Glasbergen17

“Je neemt enthousiast deel aan elk dienstoverleg en twijfelt nooit om met een creatieve suggestie

of je mening te komen. Dat moet nu stoppen.”

17 www.glasbergen.com

http://www.glasbergen.com/


© SDS 11|80

2.2.3.4 Innovatieve managers

Hoe kan je vandaag je communicatiedienst drijvende houden, wanneer je niet constant

inspeelt op nieuwe invloeden van buitenaf en zelfs bewust nieuwe invloeden opzoekt?

De toenemende vloedgolf aan informatie en een wereldomspannend internet zorgen voor

een enorme toename van veranderingen. Al deze veranderingen leiden tot trends. Dit

zijn de trends die bepalen wat er gebeurt in de wereld, met de maatschappij en met het

korps.

Een korpsmanagement met een uitdagende visie houdt rekening met de trends en gaat

actief op zoek naar een nieuw type managers. Deze managers zullen extra zuurstof

geven aan de innovatie die het korps vaak broodnodig heeft. Creativiteit en het

vermogen om de juiste beslissingen te nemen op basis van weinig informatie (en veel

intuïtie) wordt enorm belangrijk.

Een leidinggevende die rekent op de initiatieven en inventiviteit van zijn crew is een

manager met visie. Hij spoort voortdurend aan tot creatieve invallen die afwijken van de

uitgestippelde koers en is in staat om zijn beleid op elk moment bij te sturen.18

18 Staes, J. (2007). Mijn organisatie is een oerwoud. Leuven: Uitgeverij Lannoo, p. 19-39

Corporate Communicatie voor de politie | 3. Communicatiebeleid en -strategie

© SDS 12|80

3 COMMUNICATIEBELEID EN -STRATEGIE

Communicatiemanagement impliceert een communicatiebeleid en –strategie. Het

communicatiebeleid van een politieorganisatie geeft richting aan de communicatie-

strategie die een korps nastreeft.

3.1 Het communicatiebeleidsplan

Het communicatiebeleidsplan is een beproefd middel om over het beleid te

communiceren. Dit plan heeft enerzijds als doel je beleid uit te dragen en anderzijds om

de draagwijdte en diepte ervan te meten om zo naar datzelfde korpsbeleid terug te

koppelen.

Dit plan is opgebouwd uit een aantal belangrijke onderdelen. De uitgangspunten van je

plan (achtergronden, analyses en vooronderstellingen) helpen zowel onrechtstreeks

betrokken collega’s als buitenstaanders te begrijpen waarom je voor een bepaalde

strategie kiest. Het formuleren van een afgebakende strategie zorgt ervoor dat je tijdens

het creatieve proces je oorspronkelijke doelstellingen niet uit het oog verliest. En een

actieplan somt alle praktische elementen op: je randvoorwaarden, noodzakelijke

budgetten, to-do-lijstjes,…

Het plan wordt vaak voor een periode van twee tot drie jaar opgesteld, waarbij elk jaar

een aanvulling van een concreet overzicht met activiteiten en een begroting hiervan,

worden toegevoegd.19

Figuur 5: Het communicatiebeleidsplan (bron: Groep C)20

19 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem,

2009/05, p. 3-5 20 Model 10 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij)


© SDS 13|80

Het is een permanent proces om alle relevante relaties met elkaar informatie te laten

uitwisselen op het juiste moment en met de gewenste middelen. Er wordt constant

gemeten en periodiek geëvalueerd op basis van de resultaten. Op basis van deze

evaluatie moet bijgestuurd worden. Het resultaat van de campagnes wordt vergeleken

met de verwachtingen en zowel het communicatiebeleid als de communicatiestrategie

worden indien nodig aangepast.21

Ook wijzigingen in het korpsbeleid zullen een impact hebben op het communicatiebeleid.

Op basis van een grondige analyse van de oude en nieuwe situatie, kan worden

vastgesteld welke aanpassingen nodig zijn.

Losstaand daarvan is het verstandig om van tijd tot tijd een evaluatie van het

communicatiebeleid door te voeren. Een goede mix van complementaire communicatie-

middelen vraagt om het continu fijnslijpen van het communicatiebeleid.22

3.2 De communicatiestrategie

Je vertaalt het communicatiebeleid naar een strategie. Deze geeft aan op welke manier

de ‘waardebepaling’ van de politie wordt gecommuniceerd naar haar doelgroepen. Met

een goed doordachte communicatiestrategie wordt bepaald op welke manier de

communicatie- en pr-mix moeten bijdragen tot het behalen van de korpsdoelstellingen.

De communicatiestrategie bestaat uit campagnes die elk een communicatiedoelstelling

proberen te realiseren. Elke campagne bestaat uit verschillende acties met als

uitgangspunt een bepaalde doelgroep23. Als die denkoefening is gemaakt, kan er een

geschikte mediamix worden samengesteld die gebaseerd is op de voorkeuren en de

mogelijkheden van de individuen van de doelgroep. Hierbij hoort verder een uitgewerkt

draaiboek met checklist, een tijdsplanning en een budget.

Om tot een communicatiebeleid en een daarbij horende strategie te komen, is het

noodzakelijk om stil te staan bij volgende vraag: wat communiceren we naar wie en hoe

doen we dat?


2009/05, p. 3-5 22 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 21-

23 23 Hier verwijs ik alvast naar het nog te verschijnen werk ‘Doelgroepencommunicatie voor de politie’.


© SDS 14|80

3.3 De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke

communicatiestrategie

Het maken van een communicatiebeleidsplan bevordert het doelgericht werken op het

niveau van communicatieactiviteiten en kan je de communicatie voor je politiekorps, in

haar geheel, effectiever maken.24

Om een gedetailleerd communicatiebeleidsplan op te stellen is het belangrijk om te

vertrekken van de drie basisvragen:

Welke boodschap willen we inzetten om onze doelstelling te bereiken?

Wie of welke doelgroep willen we met onze communicatie bereiken?

Hoe en met welke instrumenten gaan we die boodschap brengen?

Figuur 6: communicatiestrategie (bron: Groep C) 25

3.4 De wat-vraag

Voor het communicatiebeleid geformuleerd kan worden, moet eerst duidelijk zijn waar de

organisatie voor staat. Het is onontbeerlijk dat er een duidelijk korpsbeleid wordt

vooropgesteld, dat door het hele korps wordt gedragen.

Het formuleren van het organisatiebeleid is de taak van het korpsmanagement. Het

beleid introduceren bij de interne en externe stakeholders is dan weer de taak van de

communicatiemanager en zijn team. Om bij de stakeholders aansluiting te vinden, heeft

de communicatiemanager een goed inzicht nodig in de doelstellingen en het waarom van

het beleid. Pas dan kan het korpsbeleid optimaal omgezet worden naar communicatie-

doelstellingen.26

24 Vos, M. & Schoenmaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie: Concern-, interne en

marketingcommunicatie. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, p. 60 e.v. 25 Model 9 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij) 26 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem,

2009-05, p. 3-5; Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 12-18


© SDS 15|80

3.4.1 Een duidelijk organisatiebeleid & mission statement

Het beleid en de visie van het managementteam zijn het uitgangspunt voor alle

communicatieactiviteiten van de politieorganisatie. Dit geldt voor alle communicatie-

disciplines, of het nu gaat over interne of externe communicatie.

De visie geeft weer welke doelstellingen het politiekorps heeft en is doorgaans

vastgelegd in haar zonaal veiligheidsplan en mission statement.

Het leveren van ‘excellente politiezorg’27 is de belangrijkste bijdrage van de politie om de

veiligheid en leefbaarheid in de samenleving te verzekeren. De rode draad doorheen elk

zonaal veiligheidsplan is het streven naar een excellente politiezorg. Zowel de filosofie

van de gemeenschapsgerichte politiezorg,28 als de werkwijze van de informatiegestuurde

politiezorg29 en de optimale bedrijfsvoering30 lopen door dit plan, als bijdrage van de

politie tot veiligheid en leefbaarheid.31

Een mission statement bestaat uit een visie, een missie en waarden:

De visie geeft weer in welke richting het beleid zich wenst voort te bewegen. Ze

vertaalt de ambities en het collectief gedeelde beeld van de toekomst op lange

termijn.

De missie stelt de bestaansreden, de opdrachten en doelstellingen voorop. De

bestaansreden van politie is legio. Nochtans kunnen bepaalde thema’s op de

voorgrond worden geschoven.

De waarden en normen hebben betrekking op de gewenste politiecultuur.

Ter illustratie het mission statement van Politie Gent32:

MISSIE

Onze slogan vat het samen: Uw politie altijd nabij. We zijn een politie voor

alle inwoners en bezoekers van Gent. We zijn steeds bereikbaar en

aanspreekbaar.

VISIE

We zijn partner, aanpakker en afwerker. We benaderen de burgers op een

gelijkwaardige manier, nemen onze verantwoordelijkheden op en zorgen voor

vertrouwen, professioneel aanvullen en steunen.

WAARDEN

We handelen vanuit de basisprincipes respect hebben, betrouwbaar zijn en

een voorbeeld zijn. We hanteren duidelijke en eerlijke communicatie waarbij

we durven kritisch te zijn tegenover elkaar en steeds zelf de regels naleven.

27 Excellente politiezorg is het begrippenkader waarbinnen de politie werkt door voortdurend en gelijktijdig

aandacht te schenken aan maatschappelijke veiligheid, gemeenschapsgerichte politiezorg, informatiegestuurde politiezorg en optimale bedrijfsvoering.

28 De vijf pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg zijn externe oriëntering, oorzaakgericht probleemoplossend werken, partnerschap, afleggen van verantwoording en bekwame betrokkenheid.

29 De informatiegestuurde politiezorg heeft 5 kenmerken: doelbepalend, pro en reactief, meerwaarde biedend, uitwisseling en doelgericht.

30 De optimale bedrijfsvoering kent 5 principes: resultaatgericht, transparant, samenwerking , continu verbeteren en leiderschap met lef.

31 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu 32 Reeds in 2005 ontwierp de communicatiedienst een bedrijfsslogan voor Politie Gent. Zie:

’Gentse politie promoot zichzelf als leverancier van veiligheid’, De Standaard 26/03/2005.


© SDS 17|80

Figuur 7: Visuele voorstelling van de missie-visie-waarden van Politie Gent


© SDS 18|80

Via een mission statement wordt duidelijk welke rol de politie speelt binnen de

samenleving en aan welk gedrag haar medewerkers zich moeten houden. Het geeft

sturing aan het personeel, aan het management, aan externe doelgroepen en zorgt voor

een externe profilering.33

Een mission statement helpt om de cohesie en coherentie van de organisatie te

bevorderen (shared values of collectieve ambitie). Hoe meer je personeel zich kan

identificeren met de waarden of hogere doelen van je korps, hoe groter de betrokkenheid

tussen de personeelsleden bij het (samen) nastreven van je hogere doeleinden.

Dus hoe groter de collectieve ambitie, hoe groter de motivatie, hoe groter het draagvlak.

Een collectieve ambitie zorgt er voor dat het personeel, gedreven door zijn

enthousiasme, op de hoofdweg blijft en niet te veel zijwegen inslaat. Dat dit een impact

heeft op je imago spreekt voor zich.34

3.4.2 Achtergronden, analyses en veronderstellingen

Een goed beleid schuift duidelijke thema’s naar voor, die bij de stakeholders moeten

leven. Deze thema’s worden binnen het politielandschap bepaald en bijgestuurd op basis

van het EFQM-managementmodel Politie België (EFQM Pol Be)35-36 of een SWOT-analyse37.

Dergelijke analyse geeft inzicht in waar de organisatie staat en wat de sterke punten en

de verbetermogelijkheden zijn. Door te blijven leren van ervaringen en feitelijk behaalde

resultaten wordt de lat steeds hoger gelegd en gaat de organisatie steeds streven naar

uitmuntendheid. Op basis van dit model kunnen lessen worden getrokken uit het

verleden en wordt er steeds aandacht besteed aan de verwachtingen van de

belanghebbenden van het korps.

Het is dus van belang om een analyse te maken van de omgeving en na te gaan in welke

mate en op welke punten de bestaande situatie afwijkt van de gewenste situatie. Als

wens en werkelijkheid van elkaar verschillen, kan er gericht gewerkt worden aan

verandering. Communicatie is daarbij een uiterst belangrijk middel.

Na analyse kan blijken dat er sprake is van een strategiekloof. Op basis van deze

verschillen kan je aangeven in welke richting je de basisstrategie van de organisatie zal

bijsturen om zo tot een betere interne bedrijfsvoering te komen. Deze bijsturing moet

uiteraard weerklank vinden in de communicatiedoelstellingen.38-39

33 Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 10-12; Van Aerschot,

D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-121 34 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en

innovatie. Schiedam: Scriptum, p. 17-42 35 Het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) is een breed gebruikt managementmodel

en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie door te voeren. 36 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p.

77-107 37 De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving

de kansen en bedreigingen analyseert (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). 38 Vos, M. & Schoemaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie: Concern-, interne en

marketingcommunicatie. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, p. 60 e.v. 39 Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 10-12; Van Aerschot,

D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-121


© SDS 19|80

3.4.3 Identiteit en imago afstemmen

Het communicatiebeleid is niet enkel een vertaling van het politiebeleid, maar geeft op

basis van dat beleid tevens aan wie het korps wil zijn (identiteit) en hoe zij wil dat

publiek haar ziet (imago).40 Het is dan ook duidelijk dat op managementniveau wordt

bepaald welke de korpsidentiteit is en welk imago we willen uitstralen naar de

verschillende doelgroepen.41

Ook hier is een analyse het uitgangspunt. Als de organisatie wil streven naar een goede

naam bij het personeel, de burgers en andere relaties, is het van belang om te weten op

welke manier deze interne en externe stakeholders naar de organisatie kijken.

Van belang is ook te beseffen dat het heersende identiteitsgevoel tevens een impact

heeft op de manier waarop externe partners de organisatie bekijken. Er is dus een

permanente wisselwerking tussen de interne cultuur en de externe beeldvorming.

Figuur 8: Identiteit en imago42

De politie-identiteit of het zelfbeeld is voor de politiemensen wat een betekenis geeft

aan hun werk en wat ze onderscheidend vinden van andere (overheids)organisaties. Het

leunt sterk aan bij wat ‘bedrijfscultuur’ kan genoemd worden. Dit zelfbeeld is de

identiteit in en door de ogen van je eigen medewerkers en daarmee subjectief

ingekleurd. Het is een introspectief beeld, een collectieve innerlijke waarneming, die per

definitie afwijkt van de pure identiteit. Die afwijking kan overigens zowel positief als

negatief zijn. De analyse van dit zelfbeeld gebeurt het best in nauwe samenwerking met

de Personeelsdienst of de HRM-dienst.

40 Corporate communicatie is hierbij een ideaal managementinstrument, dat het uitdragen van de

korpsidentiteit of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. 41 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 19-

20 42 USP Consultancy bv; ( (2010) Imago & identiteitsonderzoek. Geraadpleegd op 05/01/2011, http://www.usp-

mc.nl/uspdate.php?maand=jan&jaar=2009&page=imago

http://www.usp-mc.nl/uspdate.php?maand=jan&jaar=2009&page=imago

http://www.usp-mc.nl/uspdate.php?maand=jan&jaar=2009&page=imago


© SDS 20|80

Het zelfbeeld kan op drie niveaus voorkomen: als beeld bij gans het personeel (een

collectief gedeelde indruk of mening), bij een bepaalde deelverzameling (het

interventieteam, de buurtinspecteurs, de rechercheurs,…) of bij elke medewerker

afzonderlijk.43

Eenmaal duidelijk is in welke mate de persoonlijke doelstellingen van de personeelsleden

meer of minder overlappen met de waarden of doelen van de korpsleiding, kan je

bepalen met welke strategie je de neuzen in dezelfde richting krijgt.44 Dit heeft een

belangrijke impact op de interne communicatiestrategie.

Het imago daarentegen is het beeld dat de buitenstaanders hebben. Het betreft een

bewust of niet bewust uitgestraalde identiteit. Imago is wat de buitenstaanders zien en

ervaren als typerend voor de politie.

Ook het imago kan van waarnemer tot waarnemer, of van groepering tot groepering,

verschillen en gelijktijdig zowel positief als negatief uitvallen. Zoveel ogen, zoveel zinnen.

Het imago kan verschillen van de gewenste uitstraling.45

Nagaan wat het externe imago is, kan door een analyse te maken in nauwe

samenwerking met interne diensten zoals de Dienst Kwaliteitszorg, Dienst Intern

Toezicht, Dienst Interne Zaken, Klachtenafhandeling, … en door de analyse van externe

bronnen zoals de veiligheidsmonitor, het jaarverslag van de ombudsdienst van de

bestuurlijke overheid, media,… De externe communicatiestrategie moet bijgestuurd

worden in functie van deze analyse.

Figuur 9: Het korpsmanagement moet bepalen wie het wil zijn (identiteit)46

43 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112;

Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/

44 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-128

45 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com

46 ViaDia (2010). Training en coaching. Geraadpleegd op 05/01/2011, http://www.viadia.nl/pages/ident.html

http://www.warnercommunicatie.com/


http://www.viadia.nl/pages/ident.html


© SDS 21|80

3.4.4 De communicatiedoelstellingen opstellen

Eenmaal duidelijk is

wat de organisatiedoelstellingen zijn;

wat de gewenste korpsidentiteit is;

wat het gewenste imago is;

hoe de werkelijkheid afwijkt van de ideale situatie;

kunnen concrete communicatiedoelstellingen worden vooropgesteld.

Deze doelstellingen gaan mee bepalen welke je relevante doelgroepen zijn. Uit de

praktijk blijkt echter dat er een permanente wisselwerking is tussen het bepalen van de

communicatiedoelstellingen en de bepaling van de doelgroepen. Doelstellingen worden

veelal bijgestuurd om tegemoet te komen aan een (communicatie)problematiek die bij

een bepaalde doelgroep wordt aangetroffen.47

De communicatiedoelstellingen van een communicatiedienst binnen de politie zullen

kennis over de politie en het korps aanbieden;

het gedrag of de houding van de relevante doelgroepen ten aanzien van de politie

positief te beïnvloeden;

de attitude van die doelgroepen rond relevante (veiligheids)onderwerpen vormen

en verbeteren.

Communicatie is meer dan louter informeren en wil de verschillende doelgroepen binden

aan de organisatie.

Het communicatiebeleid en de –doelstellingen moeten dan ook een evenwicht brengen

tussen wat de organisatie wil bereiken en wat de verwachtingen en behoeften van de

doelgroepen zijn.48

3.5 De wie-vraag

Stakeholderexpert Freeman omschrijft stakeholders als volgt: ‘any group or individual

who is affected by or can affect the achievement of an organisation’s objectives.49’

Stakeholders zijn dus de belanghebbenden van een bedrijf of organisatie.

De rol en houding van de stakeholders kan cruciaal zijn voor het bereiken van de doelen

binnen het streven naar leefbaarheid en veiligheid. Sommige stakeholders kunnen een

grote invloed uitoefenen die op haar beurt een rol speelt bij een efficiënte werking van de

politie, denk maar aan het grote effect van de pers en visuele media. Het is uiteraard van

groot belang om te weten wie onze stakeholders zijn.

De definiëring van de relevante doelgroepen of stakeholders van de organisatie is

segmentering. Segmentering wil zeggen: het publiek verdelen in kleinere, hanteerbare

onderdelen met specifieke kenmerken, met als bedoeling doeltreffender te

communiceren. De kernboodschappen van de organisatie kunnen op die manier op maat

worden geformuleerd rekening houdend met de behoefte en de verwachtingen van die

doelgroep.

47 Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 14 48 Slangen, N. (2010). Communicatie saneren. Geraadpleegd op 16/06/2010,

http://www.groepc.be/nederlands/thematische-stakeholdercommunicatie/interne-communicatie-2/communicatie-saneren.htm

49 Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company




© SDS 22|80

Figuur 10: Doelgroepen50

Segmenten worden samengebracht op basis

van een homogeen kenmerk (opleiding,

leeftijd, adres, afkomst,…), dat bij voorkeur

de ene doelgroep zo sterk mogelijk

onderscheidt van de andere.

Segmenteren kan op basis van verschillende

criteria en met behulp van verschillende

methodes, elk met eigen voordelen en

beperkingen. Het komt er dus op aan om die

methode te kiezen die het best aansluit bij je

doelstellingen, je product en je financiële en

personele mogelijkheden.51

Volgens het EFQM-model heeft elk

politiekorps vijf grote groepen belang-

hebbenden: dienstenafnemers, opdracht-

gevers, partners, maatschappij of derden en

medewerkers.52

In elke groep belanghebbenden kunnen nog eens diverse doelgroepen onderscheiden

worden, die elk andere verwachtingen hebben. Deze vijf grote groepen moeten alleszins

worden opgenomen in de communicatie- en informatiestroom van een politiekorps.

Figuur 11: Segmentering van het publiek kan je op uiteenlopende manieren53

50 Nozzman (14/07/2008). Cartoons en illustraties. Geraadpleegd op 05/01/2011,

http://www.nozzman.nl/wp/?p=629 51 Saelens D. (2008) Communicatiemanagement. Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E, 14 52 Van Aerschot, D. (2004), Praktijkboek voor de organisatieontwikkeling van de politie, geraadpleegd op

13/01/2011, http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/files/leiderschap/vijf_x_vijf/leid_vijfxvijf.html

53 CEBUCO (2010). Nieuwe leefstijlgroepen in Nederlandse bereiksonderzoeken. Geraadpleegd op 05/01/2011, http://www.cebuco.nl/effectiviteit/artikel/nieuwe_leefstijlgroepen_in_nederlandse_bereiksonderzoeken/

http://www.nozzman.nl/wp/?p=629

http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/files/leiderschap/vijf_x_vijf/leid_vijfxvijf.html

http://www.cebuco.nl/effectiviteit/artikel/nieuwe_leefstijlgroepen_in_nederlandse_bereiksonderzoeken/


© SDS 23|80

3.6 De hoe-vraag

3.6.1 Een aangepaste mediamix

Om een optimale communicatie naar onze stakeholders te voeren en onze doelstellingen

te bereiken, maken we gebruik van een mediamix. De rode draad van onze strategie is

steeds terug te vinden in deze mix. Deze kenmerkt zich door een geïntegreerde aanpak

van de communicatie waarbij alle middelen met elkaar in verband staan.

Figuur 12: Een praktisch voorbeeld van een opgemaakte mediamix


© SDS 24|80

Elk middel, traditioneel of nieuw, is ontstaan vanuit een communicatiebehoefte die met

andere middelen niet of minder goed bevredigd kan worden. De geschikte mediamix

bekom je door de eigenschappen van de middelen en dus ook de behoefte waaraan ze

tegemoetkomen te begrijpen, je eigen te maken en ze ook in de doelstelling van een

campagne te herkenen.

De inzet van communicatiemiddelen is afhankelijk van het doel dat we ten aanzien van

een welbepaalde doelgroep willen bereiken en van de boodschap die we willen

overbrengen.54

Per communicatieactie zal een geschikte mix worden samengesteld, op maat van de

individuen van de bijbehorende doelgroep, waarbij de informatiebehoefte van deze groep

zal worden afgetoetst aan de kenmerken van de bestaande communicatiemiddelen.

Bij het bepalen van je mediamix is het zeer belangrijk om met een uitgekiende

combinatie je doelgroep zo optimaal mogelijk te coveren. 55

Om de kosten te drukken kun je één soort communicatiemiddel ook inzetten voor

verschillende doelgroepen tegelijk. Zo kun je in je korpsblad en de politiewebsite

bijvoorbeeld een luik voor jongeren opnemen. Of de informatie clusteren die bedoeld is

voor senioren of nieuwe inwoners. Denk eerst na welke doelgroepen je wil bereiken, hoe

je dat zou kunnen doen en hoe je de verschillende methodes zo optimaal mogelijk

combineert in een aantal (bestaande) communicatiekanalen.

3.6.2 Sociale media

Als je een bepaalde doelgroep wil aanzetten tot meer participatie volstaat zuivere

informatie niet. Je moet ze ook prikkelen met dingen die hen interesseren. Je

omkadering moet afgestemd zijn op wie je wil bereiken.

Wil je als organisatie op een succesvolle manier communiceren, dan moet de boodschap

die je wilt overbrengen aansluiten bij de doelgroep waarnaar je je richt. Dit betekent dat

je niet enkel rekening hun taal moet spreken, maar dat je tevens streeft naar

communicatiemiddelen die aansluiten bij de leefwereld van de verschillende doelgroepen

en de evolutie in de maatschappij. Een communicatiedienst moet daarom gebruik maken

van nieuwe technieken, multimedia en progressieve kanalen. Deze nieuwe middelen

moeten verder ontwikkeld worden op maat van de politie.


2009/05, p. 3-5 55 Bijvoorbeeld: bepaalde senioren zijn zeer actief op het internet, terwijl veel andere nog nooit een computer

van dichtbij gezien hebben. Sommige zijn zeer actief in het sociale leven, andere zitten meestal thuis. Als je alle senioren van je gemeente wil bereiken, moet je daar rekening mee houden.


© SDS 25|80

Politie Gent heeft een eerste stap gezet in de goede richting met het werk ‘Een sociale

media-strategie voor de politie’.56 Sociale media zijn vandaag niet meer weg te denken

uit onze samenleving. Denk maar aan het enorme succes van Facebook, Twitter,

LinkedIn enz. Sociale media moeten dan ook geïntegreerd worden in het

communicatielandschap van de politie.

Al zijn we niet in staat om sociale media te controleren, toch kunnen we ons vandaag

niet veroorloven om sociale media te negeren in de communicatiestrategie.57 Er bestaan

geen gestandaardiseerde methodes. Politiekorpsen mogen echter niet aan de kant blijven

staan. We moeten durven experimenteren, verder inzicht verwerven in onze doelgroepen

en de ontwikkelingen op het vlak van media- en informatiegebruik bij onze doelgroepen

van zeer nabij volgen.

Op basis van die kennis moeten de korpsen hun communicatiestrategieën voortdurend

verfijnen en vertalen naar een innovatieve communicatieaanpak, met een mix van

nieuwe en bestaande instrumenten, in samenwerking met hun partners (andere

overheden, bedrijven, media, en … de burger zelf). Daarbij staat niet de zender centraal,

maar wel het kwalitatieve, duurzame contact met de verschillende doelgroepen.

3.6.3 Imago-management

Het gebruik van sociale media maakt imago-management mogelijk en laat toe te

anticiperen op of te reageren op vragen die leven bij de burger. Er wordt over de politie

gesproken en geschreven – en vaak niet in al te positieve bewoordingen. Als je zelf

deelneemt aan deze gesprekken, dan ben je in staat om als eerste nieuwe geruchten op

te vangen, te peilen naar de emotionele temperatuur van de sprekers, in dialoog te gaan

met je burgers en misschien zelfs de teneur van bepaalde gesprekken te verbeteren.

Deze gesprekken worden ook gevoerd op de eigen werkvloer: je politiepersoneel is een

belangrijke stakeholder die je kan bereiken via deze nieuwe kanalen, waardoor interne

communicatie beter vlot, je de algemene mentaliteit kan bijsturen en positieve emoties

kan bekrachtigen zodat de medewerkers met plezier hun werk doen. Het is belangrijk dat

zij allen het korpsimago mee uitdragen en ondersteunen.58

Omdat beeldvorming in onze huidige gemediatiseerde maatschappij zo belangrijk is

geworden, moet je alle communicatieactiviteiten op elkaar afstemmen en inzetten in een

zo consistent mogelijke poging het beleid en de handelswijze van de organisatie vorm te

geven en uit te dragen, zodat de opinie- en beeldvorming telkens weer zouden worden

gevoed met inhoudelijk en kwalitatief dezelfde informatie of uitingen. Als je een

eenduidig beeld uitzendt, dan mag je een eenduidige beeldvorming verwachten.59

56 Een sociale media-strategie voor de politie. Geraadpleegd op 05/01/2011,

http://communicatiedienst.blogspot.com 57 Slangen, N. (2010). Social media en corporate communication. Geraadpleegd op 16/06/2010,

http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporate-communicatie/d,detailNews.htm 58 De Smet, S. (2010), Een sociale media-strategie voor politie, z.u. 59 Meer concreet bevat corporate communicatie de verspreiding van informatie naar interne en externe

doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) met als doel deze stakeholders te informeren, motiveren en overtuigen. (Segers, K. (2010), To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in tijden van crisis – 18/02/2010 (Gent))

http://communicatiedienst.blogspot.com/

http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporate-communicatie/d,detailNews.htm

Corporate Communicatie voor de politie | 4. Corporate communicatie en Politie Gent

© SDS 26|80

4 CORPORATE COMMUNICATIE EN POLITIE GENT

Het bestaan van de politie hangt niet af van de verstandhouding met haar klanten. Politie

vervult binnen de maatschappij de functie van criminaliteitsbestrijding en het streven

naar een veilige en leefbare omgeving. Politie zal op zich altijd nodig zijn. Het

bestaansrecht van de politieorganisatie is (spijtig genoeg) gewaarborgd. Corporate

communicatie kan de taak van de communicatiedienst een stuk gemakkelijker maken.

4.1 Communicatiemanagement op strategisch niveau

Communicatiemanagement is alleen van toegevoegde waarde als het een volwaardig

onderdeel is van het organisatiebeleid. Nochtans wordt communicatiemanagement in de praktijk nog te veel gezien op uitvoerend niveau.

De communicatiemanager en zijn team moeten veelal instaan voor concrete taken zoals

het maken en verspreiden van persberichten, het onderhouden van een website, het

organiseren van persconferenties,… Dit doet echter geen afbreuk aan het feit dat communicatiebeleid zich wel degelijk op strategisch niveau moet bevinden.

4.1.1 Communicatiedienst als brug tussen korps en samenleving

Communicatie is een instrument dat bijdraagt tot de realisatie van het beleid, maar

speelt ook een intermediaire rol. De communicatiedienst vervult een soort brugfunctie

tussen het politiekorps en haar omgeving waardoor de verschillende partijen over en

weer contact kunnen leggen. Communicatiemanagement is hierdoor een belangrijke

speler op strategisch niveau geworden omdat ze, naast de belangen van de organisatie,

ook rekening met de belangen van de relevante omgeving bij het ontwikkelen van de

strategie en het beleid. Daardoor dient er gekozen te worden voor een enigszins onafhankelijke positie dicht bij de top.60

Uit de praktijk blijkt toch dat er binnen vele politieorganisaties een gebrek aan draagvlak

bestaat op managementniveau voor het werk van de communicatiemanager en zijn

team. Communicatie wordt immers niet beschouwd als core business van het politiewerk.

Bovendien is de return on investment van goede communicatie niet meetbaar. Een goed

communicatiebeleid creëert geen snel aantoonbare resultaten. De resultaten van een

goed communicatiebeleid zijn pas zichtbaar op langere termijn en uiten zich in een goed

imago en een grotere verbondenheid van het personeel met het korps.

4.1.2 Gebrek aan draagvlak

Dit alles zorgt voor een gebrek aan draagvlak en aan een terughoudendheid om

financiële middelen vrij te maken om de communicatie van het politiekorps tot op een

professioneel niveau te tillen.

60 Van Ruler, A.A. ( 2003). Strategisch management van communicatie: introductie van het

communicatiekruispunt. Deventer: Samsom-Kluwer, p. 27-33


© SDS 27|80

Een gebrek aan draagvlak voor het communicatiebeleid op managementniveau leidt

bovendien tot een gebrek aan draagvlak binnen de andere geledingen van het korps.

Iedereen communiceert, waardoor de veronderstelling leeft dat ‘korpscommunicatie’ zich

beperkt tot het communiceren van boodschappen, losstaand van enig beleid, enige visie

of enige beleidsdoelstelling.

Dit resulteert in het niet of te laat betrekken van de communicatieverantwoordelijken bij

de uitwerking van afzonderlijke projecten of acties, waardoor het communicatieaspect

veelal vergeten wordt of niet meer tijdig kan bijgestuurd worden. Dat dit een impact kan

hebben op de beeldvorming spreekt voor zich.

Wil je een degelijk communicatiebeleid kunnen uitvoeren, dan is het essentieel dat het

communicatiemanagement zich situeert op niveau van strategisch management.

Figuur 13: Organogram Politie Gent cfr Verbeterplan juli 2010

4.2 Communicatie = gedeelde verantwoordelijkheid

Communicatie is de taak van de communicatiemanager en zijn medewerkers, maar zij

hebben hierin zeker niet het alleenrecht. De communicatiedienst kan gezien worden als

regisseur. Bij het opstellen van het beleid en bij de uitvoering van de strategie moet dus

heel het korps betrokken zijn. Dit zorgt immers voor een groter draagvlak bij de uitvoerig

van dat beleid en de acties die daaruit voortvloeien.

Er moet intern op een open manier worden gecommuniceerd omdat dit bijdraagt tot een

verhoogd vertrouwen van het personeel wat op haar beurt de korpsidentiteit én het

korpsimago ten goede komt.


© SDS 28|80

4.3 Identiteit, imago en politiecultuur

Elke organisatie of elk (overheids)bedrijf heeft een eigen, specifieke werkcultuur. Dit

geldt nog meer voor de politie binnen de maatschappij. Het zelfbeeld dat het personeel

heeft van haar korps en het imago dat de politie heeft bij de rest van de samenleving, is

dan ook sterk afhankelijk van de heersende politiecultuur.

4.3.1 Identiteit van het personeel

Traditioneel kenden de opvattingen en gedragspatronen van politiemensen een aantal

grote gelijkenissen: politiewerk was waardevol ‘mannenwerk’, solidariteit en het team

waren belangrijk, ze geloofden in hun eigen moraliteit, in cynisme en ze vertrouwden op

gezond verstand.

De politiecultuur ondergaat echter continue veranderingen en zeker sinds 2000 zag je

volgende ontwikkelingen: steeds meer vrouwen en allochtonen maken politiewerk minder

een masculien beroep voor blanke mannen, de komst van informatietechnologie en de

netwerksamenleving, meer accent op slachtofferschap en zorg en een verschuiving naar

een meer dienstverlenende benadering: een verschuiving van traditionele crime-fighters

naar kennisgeoriënteerde probleemoplossers.61

4.3.2 Imago bij het publiek

Om op te sporen of er een kloof bestaat tussen de gewenste situatie en de bestaande

situatie, analyseer je het externe imago van je politiekorps. Hiervoor kan je bijvoorbeeld

de veiligheidsmonitor raadplegen.

Figuur 14: Politiecartoons

61 Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., e.a. (2007). Politie. Studies over haar werking en organisatie. Deventer:

Kluwer, p. 495–516.


© SDS 29|80

Zo vertelt de veiligheidsmonitor 2008-200962:

“Ruim 75% van de burgers dat in 2008 contact had met de politie was (zeer) tevreden,

voornamelijk over de houding en het gedrag van de politiedienst, maar ook over de

beschikbaarheid en bereikbaarheid. De tevredenheid van slachtoffers ligt over het

algemeen een stuk lager, maar blijft hoog wanneer het over de houding, het gedrag en

de bereikbaarheid van de politie gaat.”

“In 2008 vindt bij 90% van de burgers dat de politiediensten goed tot heel goed werken.

Dit is minder het geval over de samenwerking tussen politie en justitie, de aanwezigheid

op straat en de informatie die ze geven over hun activiteiten. Tot slot kent meer dan de

helft van de Belgen zijn buurtinspecteur niet van naam of gezicht. 35% van hen zou

echter graag meer contact hebben met z’n wijkagent.”

4.3.3 Corporate communicatie?

Deze resultaten zijn maar een klein deeltje van het volledige imago dat het publiek heeft

van de politie. Pas wanneer je een grondige analyse hebt gemaakt van je beeld bij de

burgers, kan je je communicatiestrategie er aan aanpassen.

Een communicatiedienst die de visie van corporate communicatie omarmt, heeft dan een

dubbele taak. Ze zal zowel het zelfbeeld dat heerst onder het politiepersoneel zo veel

mogelijk doen aansluiten bij de korpsidentiteit die door het managementteam naar voren

wordt geschoven. Via het personeel (de ambassadeurs), het dagelijkse contact (onthaal)

en de professionele communicatie met álle stakeholders, streeft de communicatiedienst

er verder naar om het externe imago van haar korps af te stemmen op dezelfde

vooropgestelde korpsidentiteit.

4.3.4 Flikken

Politie Gent is al jaren bezig met het afstemmen van een positieve korpsidentiteit op het

publieke imago van de politie bij de Gentse bevolking. Het duidelijkste voorbeeld hiervan

is wel het effect van de televisieserie ‘Flikken’ en de populaire Flikkendagen met meer

dan 100.000 bezoekers.

In het verleden had Politie Gent te maken met een structurele hervorming naar

aanleiding van problemen rond vrouwenhandel63. Het imago van het Gentse politiekorps

zat toen onder het nulpunt. Er deden wilde verhalen over het politiepersoneel de ronde

en het vertrouwen in het korps was weg.

Waar velen een onoverkomelijk probleem zagen, sprong ‘het communicatieteam’ op de

mogelijkheid om het tij te doen keren. Op dat moment zag de televisieserie ‘Flikken’ het

licht.64 Een politiereeks over de Gentse politie, gemáákt door de Gentse politie en met de

provocerende naam ‘Flikken’… De rest is geschiedenis. Het programma werd enorm

gesmaakt. Niet enkel de Gentenaars, maar heel Vlaanderen en Nederland volgde het

doen en laten van het politieteam uit Gent. De term ‘flik’, jarenlang een scheldwoord,

werd opgewaardeerd tot erkenning en bevestiging van de (lokale) politiejob.

62 Site van de Belgische federale politie (2009). Veiligheidsmonitor 2008-2009. Geraadpleegd op 06/01/2011,

http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/2008_2009/reports/samenvatting_2008.pdf 63 zie De Stoop, C. (1992) Ze zijn zo lief, meneer. De Bezige Bij – dit boek leidde onder meer tot de oprichting

van een parlementaire onderzoekscommissie. 64 Een gesprek op 20/01/1998 tussen Erwin Provoost, Pierre De Clercq, John Schellens en Steven De Smet in

de Grade n.a.v. een nieuwe reeks “Tracks”.

http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/2008_2009/reports/samenvatting_2008.pdf


© SDS 30|80

De impact van de media was voelbaar tot in de veiligheidsmonitor65: Gentenaars voelden

zich veilig in hun stad, waren vol vertrouwen in de politie en dit beduidend meer dan in

andere grote steden en gemeenten. De mensen spraken over ‘hun politiekorps’ en ‘hun

flikken’. Het was een ideale manier om conversaties aan te gaan met de burgers.

Figuur 15: Flikkendag sfeerbeelden66

4.3.4.1 Flikkenstrip

In 2010 kwam er een vervolg op het Flikkenverhaal. Na tien jaar aandacht op televisie en

grootse Flikkendagen, was het de beurt aan de stripwereld.

Politie Gent en Ballon Media sloegen de handen in elkaar met een publiek-private

samenwerking en creëerden een gloednieuw stripverhaal over een team van de Gentse

politie.67

De strip heeft dezelfde naam als de succesvolle

televisiereeks 'Flikken', maar heeft andere personages en

nieuwe verhalen. Zo krijgt het Flikkenverhaal een frisse

wending. De stripreeks, maar vooral de afgeleide

(educatieve) producten die eruit voortvloeien, zijn een

sterk hulpmiddel om onze boodschap over politie en

jongeren naar de verschillende doelgroepen door te

spelen. Aan de hand van deze afgeleide producten en

verhalen kunnen we sociale onderwerpen aansnijden en

moeilijk te benaderen doelgroepen aanspreken die we

met de huidige middelen niet of nauwelijks bereiken.

De fascinatie met de “flikkenjob” zal altijd blijven bestaan en aan de hand van de figuren

uit de strip informeren we jongeren vlot over het politiewerk, de maatschappelijke

relevantie, preventie, pro-actie, repressie, technieken,…

Het is ondertussen duidelijk dat het onderwijs meer dan vragende partij is (denk maar

aan de vele informatievragen, aanvragen voor rondleidingen en politiebezoeken) voor

digitale en visuele informatiebronnen. De strip zorgt voor een erg innoverende manier

om zich tot jongeren (en hun ouders) te richten.

65 Site van de Belgische federale politie (2009). Veiligheidsmonitor. Geraadpleegd op 10/01/2011,

http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/monitor_nl.php 66 foto rechts: Michel Bogaert (2004); links: Tania Billiet (2005) 67 Meer over de Flikkenstrip vind je terug in het jaarverslag van de communicatiedienst 2010 op

http://jaarverslagdco2010.blogspot.com, op http://flikkenstrip.blogspot.com, op http://www.flikkenstrip.be en op http://www.facebook.com/flikkenstrip

http://www.polfed-fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/monitor_nl.php

http://jaarverslag.blogspot.com/

http://flikkenstrip.blogspot.com/

http://www.flikkenstrip.be/

http://www.facebook.com/flikkenstrip


© SDS 31|80

4.4 Geïntegreerde aanpak van communicatie

Communicatiemanagement veronderstelt een geïntegreerde aanpak van communicatie.

Om een afstemming en coherentie van de communicatieactiviteiten te bereiken en om

een eenduidige uitstraling te bekomen, is een overkoepelende, centrale, corporatieve

benadering noodzakelijk. Gefragmenteerde, onderling afwijkende boodschappen leiden

immers tot uiteenlopende beeldvorming of concepties aan ontvangerskant of misschien

zelfs tot misverstanden.68-69

Dat vergt eenheid van beleid en centrale afspraken, die voor alles en iedereen gelden.

Het vereist ook een continu proces van onderhoud (mensen bij de les houden) en

bijstelling (meegaan met de tijd en de omgevingsveranderingen).

4.5 Interne en externe communicatie onder 1 dak

Om een zekere synergie te bekomen, had Politie Gent nood aan een sterk uitgebouwde

communicatiedienst, die zowel de interne als externe communicatie voor zijn rekening

neemt en tevens instaat voor de public relations van de organisatie.

Een geïntegreerde aanpak van communicatie heeft tal van voordelen:

A. Eenduidig en eenvormig communicatiebeleid

centralisatie van alle communicatie bij de communicatiedienst zorgt ervoor dat

gewaakt kan worden over de eenvormigheid en de juistheid van de communicatie

en over het imago;

één centraal aanspreekpunt voor zowel interne als externe communicatie maakt

de ondersteuning naar andere geledingen van het korps toe gemakkelijker telkens

wanneer vanuit deze andere diensten gecommuniceerd moet worden;

door centralisatie kan een gemeenschappelijk netwerk van domeinexperten en

communicatiebeheerders worden gebruikt voor zowel interne als externe

communicatie.

B. Schaalvoordeel

fotografie, fotoarchief;

redactie teksten;

grafische vormgeving;

materiële middelen (ICT, foto- en videomateriaal, e.d.).

C. Kennisvoordeel

groter team met gemotiveerde communicatieprofessionals;

delen van kennis;

back-up;

mogelijkheid voor specialisatie in specifieke thema’s.

Een geïntegreerde aanpak van communicatie is niet mogelijk zonder een nauwe

samenwerking met andere geledingen van de organisatie en vereist de nodige financiële

middelen die een professionele uitvoering van het communicatiebeleid mogelijk maakt.

68 Dat is de op zich een enigszins voor de hand liggende wetmatigheid van de communicatie discipline. Heel

direct gezegd: spreek niet met twee tongen! 69 Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010,




© SDS 32|80

4.6 Nauwe band tussen informatie en communicatie

Communicatie en informatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, want zonder

informatie is geen communicatie mogelijk, noch intern noch extern. Het is dan ook

aangewezen dat de coördinatie van de informatiedoorstroming en van communicatie

gebeurt door dezelfde dienst. Dit is echter een ideale situatie.70 In de praktijk worden

beide elementen veelal van elkaar gescheiden. Dit is vaak te wijten aan de manier

waarop de politiestructuur in het verleden is gegroeid.

Om toch tegemoet te kunnen komen aan de vereisten van de informatiegestuurde

politiezorg, is het in deze situatie aangewezen dat er een nauwe samenwerking bestaat

tussen de dienst die instaat voor het beheer en analyse van de informatie en de dienst

die verantwoordelijk is voor de communicatie, zeker voor wat operationele informatie

betreft.

Dit heeft in eerste instantie tot gevolg dat de informatiedoorstroming en de

communicatiestructuren op elkaar moeten worden afgestemd. Zeker intern is het van

belang dat de informatie die nodig is om opdrachten te kunnen uitoefenen op de juiste

manier bij de juiste politiemensen terecht komt. Ook in het kader van externe

communicatie is een goede informatiedoorstroming van groot belang. Zeker met het oog

op perswoordvoering.

Politie Gent zal hiervoor de functie van monitor informatie, communicatie, kennis en

analyse (MICKA) inrichten. De installatie van deze monitoren zorgt voor de behartiging

van de binnen het korps verspreide informatie-, analyse-, kennis- en zakelijke

communicatiebehoeften en de korpsbrede integratie van de werkprincipes van

gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde politiezorg.

Zij krijgen door de korpsleiding een functionele gezagsbevoegdheid toegekend die hen

toelaat te streven naar en te waken over een kwalitatieve korpsbrede

informatiehuishouding en -doorstroming volgens de principes van de informatiegestuurde

politiezorg, over een kwalitatief korpsbreed kennisbeheer en over een actieve en open

communicatie die bijdraagt tot een vlotte werking en een kwalitatieve dienstverlening.

Deze monitoren zullen enerzijds fungeren als aanspreekpunt voor de invulling van de

binnen het korps aanwezige behoeften en zullen anderzijds zelf actief aan

behoefteverkenning dienen te doen. Zij krijgen hierbij ondersteuning van de Dienst

Communicatie en de Dienst informatie, analyse en kennisbeheer.71

70 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p.

35, 132-133 71 Het betreft 4 soorten behoeften: informatie-, kennis-, analyse- en zakelijke communicatiebehoeften. Zij

moeten de informatie- en analysenoden detecteren rekeninghoudend met de belangrijkste IGPZ principes (het maximaliseren van een beperkte en eenmalige invoer, afweging noodzakelijk/wenselijk, meerwaarde biedend, een doorgedreven standaardisering en uniformisering door vooropgestelde normering, het efficiëntie- en effectiviteitvraagstuk (bestede informatiecapaciteit versus behaalde resultaat , een verregaande digitalisering en automatisering, doelgroepbenadering). Zij zijn op het vlak van kennisbehoeften verantwoordelijk voor de verwerking en operationeel hertaling van de wetgevingen, richtlijnen, procedures en good practices, die de operationele leden van het korps nodig hebben in de uitoefening van hun functie. Dit moet de medewerkers toelaten adequaat - en conform de geldende wetgeving en interne richtlijnen - op te treden (toegankelijke taal en werkbare ‘operationele’ teksten).


© SDS 33|80

4.7 Onderhoud bestaande contacten en uitbouw nieuwe

netwerken

Ik wees al op het nauwe contact dat moet bestaan tussen de communicatiedienst en de

korpsleiding. Dit contact is essentieel om de adviesfunctie zinvol te kunnen invullen.

De dienstverlening van de communicatiedienst kan verder geoptimaliseerd worden door

binnen de belangrijkste diensten van het korps een contactpersoon aan te duiden die

instaat voor communicatie. In het verbeterplan van Politie Gent werd daarom het concept

van de communicatiebeheerders voorgesteld.

Dit netwerk is in ontwikkeling en zou over de verschillende geledingen van het korps een

aanspreekpunt vormen voor de communicatiedienst zowel voor de interne als voor de

externe communicatie. Door de installatie van dit netwerk kan de communicatie in en

tussen de verschillende directies en diensten structureel verbeteren (en dus de werking

faciliteren) alsook de motivatie van het personeel verhogen.

De korpsbrede strategische coördinatie en het adviseren en ondersteunen van de

verschillende directies en diensten blijven echter de twee hoofdtaken van de

communicatiedienst.72

4.7.1 MICKA’s, communicatiebeheerders en ‘t straf netwerk

Binnen Politie Gent werden drie verschillende functies voorzien doorheen alle geledingen

van het korps die zowel de informatiedoorstroming als de zakelijke en warme

communicatie kunnen stroomlijnen.

De functie van monitor informatie, communicatie, kennis en analyse

(MICKA) wordt ondersteund door de Dienst informatie, analyse en kennisbeheer.

Deze monitoren streven naar en waken over een kwalitatieve korpsbrede

informatiehuishouding.

De functie van communicatiebeheerder binnen de belangrijkste diensten van

het korps vormt een tweede netwerk dat bestaat uit contactpersonen die instaan

voor de (voornamelijk zakelijke) communicatie.

Het sociaal netwerk dat binnen Politie Gent al bestaat, ’t Staf Netwerk, is een

netwerk over de secretariaten van de verschillende directies heen. Zij laten

overkoepelende acties (uitdelingen van gadgets, een sinterklaasactie,…) vlot

verlopen, zorgen voor goede afspraken tussen de diensten en bevorderen de

warme communicatie tussen de personeelsleden.

De functie en de persoon staan hier los van elkaar. Niets neemt weg dat de functie van

MICKA en van communicatiebeheerder in dezelfde persoon verenigd kunnen worden. Een

sociaal geëngageerd personeelslid met een sterke communicatieve achtergrond zou, in

zijn dienst, de rol van zowel communicatiebeheerder als afgevaardigde van ‘t straf

netwerk op zich kunnen nemen.

72 Het moet duidelijk zijn dat de rol van communicatiebeheerder ook los staat van het informatiebeheer inzake

gerechtelijke en bestuurlijke politie zoals omschreven in de MFO-3 (Gemeenschappelijke richtlijn MFO-3 van de Ministers van Justitie en van Binnenlandse Zaken betreffende het informatiebeheer inzake gerechtelijke en bestuurlijke politie). Die rol is toebedeeld aan de functioneel beheerders.


© SDS 34|80

4.8 Uitdagingen voor de communicatiedienst

Moderne communicatiemiddelen horen inmiddels thuis in het communicatiebeleidsplan

van een moderne communicatiedienst. Zij vervangen echter de traditionele middelen

niet. Zij vormen een perfecte aanvulling.

Dit betekent dan ook dat de communicatiedienst maximaal gebruik moet proberen

maken van nieuwe technieken, multimedia, progressieve kanalen enz. Deze nieuwe

middelen moeten dan verder ontwikkeld worden op maat van het politiekorps. We mogen

niet achterblijven.

Figuur 16: Web Revolution?73

Kan ik op je website stemmen? –Nee. Kan ik er commentaren laten? –Nee. Een gemeenschap bouwen? –Nee.

Is er ook maar iets sociaals aan? –Nee.

Revolutionair Een echt goed idee is vlug verkocht.

Wil een communicatiedienst zijn beleidsplan naar behoren kunnen uitvoeren en kunnen

instaan voor de ontwikkeling van een moderne communicatie, dan is het noodzakelijk dat

het management van het korps voldoende financiële middelen voorziet. Van de

communicatiemanager mag een zekere creativiteit worden verwacht, maar een

professionele aanpak zonder middelen is niet mogelijk.

73 http://itmanagement.earthweb.com/img/2008/03/web-revolution.jpg

http://itmanagement.earthweb.com/img/2008/03/web-revolution.jpg

Corporate Communicatie voor de politie | 5. Interne communicatie

© SDS 35|80

5 INTERNE COMMUNICATIE

Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers

die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen

en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol

wisselen.74 Het is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de

betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de

organisatie. 75

5.1 Het belang van interne communicatie

Het personeel van de politieorganisatie zijn de belangrijkste schakels in het bereiken van

de vooropgestelde korpsdoelstellingen. De medewerkers, ongeacht het hiërarchische

niveau, zorgen voor de bloedsomloop van het korps. Tevreden medewerkers zijn

gemotiveerde medewerkers. Tevredenheid van de medewerkers is echter geen

natuurverschijnsel. Permanent werken aan interne communicatie is dan ook essentieel

voor een goede bloeddoorstroming.

Interne communicatie zorgt voor het beschikbaar maken en doorgeven van relevante

‘operationele’ informatie, maar houdt de mensen tevens warm en betrokken. Een

effectieve interne communicatie draagt bij tot een positieve, ondersteunende houding

van je medewerkers ten aanzien van je strategische koers.

Een goede interne communicatie is dus niet alleen een kwestie van het vaststellen van de

noodzakelijke overlegstructuren en het verzorgen van de informatiedoorstroming. Ze

bepaalt tevens je sociale klimaat en is de belangrijkste voedingsbodem voor

politiecultuur. Dat kan rechtstreeks (door bijvoorbeeld het inzicht in het werkproces te

verbeteren) of onrechtstreeks (door medewerkers sterker aan het korps te binden), op

een operationele of emotionele manier.76

Figuur 17: Dilbert over interne communicatie77

Heb je het berichtje gekregen dat ik op je monitor liet? –Ja.

Heb je m’n voicemail gekregen? –Ja. Heb je m’n e-mail gekregen? –Ja. Moet ik je vertellen wat er in het berichtje en de voicemail en de e-mail staat?

–Er is iets mis met jou.

74 Koeleman, H. (2002) Interne communicatie bij verandering. Van middelen- naar interventiedenken. Alphen

aan den Rijn: Kluwer 75 Reijnders, E. (2006). Basisboek interne communicatie: Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.

216 76 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.

122-125; Reijnders, E. (2006). Interne Communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum, p. 59 ev. 77 www.dilbert.com

http://www.dilbert.com/


© SDS 36|80

Figuur 18 Doelen van interne communicatie78

Interne communicatie omvat twee vormen van communicatie: operationele en

emotionele informatie. Het belang van emotionele communicatie mag je hierbij zeker

niet onderschatten. Op die manier bindt je de personeelsleden aan het korps en kan je ze

betrek je ze bij het uitdragen van je ‘merk’. Ze worden stuk voor stuk ambassadeurs van

je korps en je imago. Het is dan ook essentieel om in de communicatieaanpak rekening

te houden met het type medewerkers (operationeel, calog, leeftijden, achtergronden) en

de korpscultuur die heerst of die je nastreeft.79

Figuur 19: Dilbert over interne communicatie80

Ons doel is om meer te doen met minder. Minder motivatie?

Ik kan niet specifieker zijn. Minder communicatie?

78 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p.

124 79 Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126 80 www.dilbert.com



© SDS 37|80

5.1.1 Functies

Volgens Groep C omvat interne communicatie 4 functies. Een globale interne

communicatieaanpak veronderstelt een combinatie van deze functies.

A. Figuur 20 Functies van interne Communicatie (bron: Groep C)81

A. Interne communicatie is het instrument bij uitstek voor het doorgeven van

organisatorische, praktische of operationele informatie. De doelstelling is alle

medewerkers te informeren zodat ze weten wat ze moeten doen, volgens welke

procedures en technieken. De operationele informatie kan zich richten tot alle

personeelsleden (zoals de korpsdoelstellingen, het mission statement, …) maar veelal

betreft het ook doelgroepgerichte informatie (administratief personeel versus

operationeel personeel, informatie gericht op de specificiteit van de uit te voeren

opdrachten, …).

B. Interne communicatie is echter meer dan zuiver informeren. Via interne communicatie

kan je het gedrag van je personeel sturen. Hierbij zijn vorming en coaching een

belangrijk onderdeel. Het betreft informatie die gericht is op een verbetering van de

werking, de dienstverlening of de mondigheid van medewerkers.

C. Het is van belang om tevreden en goede medewerkers te hebben. Maar even

belangrijk is het om deze te behouden of te binden aan het politiekorps. Je kan je

personeel binden door het korps als community te versterken, door je korps te

positioneren als een leefgemeenschap waar collega's vrienden kunnen zijn en waar

iedereen trots is als een afdeling een positief resultaat behaalt. Interne communicatie

fungeert hier als bindmiddel en brengt medewerkers samen.

D. Tenslotte is interne communicatie een ideaal middel om personeel te betrekken en

zo engagement te creëren. Betrokkenheid creëer je niet alleen door het korps en de

gemeenschapsgerichte politiezorg aan de medewerkers te ‘verkopen’, maar ook door

ze mee aan die cultuur te laten bouwen. De mogelijkheid creëren tot

tweerichtingsverkeer is goed voor de motivatie en de betrokkenheid van het

personeel. Dit maakt van de eigen medewerkers de beste ambassadeurs van de

politie zijn. Die vorm van betrokkenheid zorgt voor een sterke korpsidentiteit. 82

81 Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126 82 Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126


© SDS 39|80

5.1.2 Hefboom naar externe communicatie

Bij een dienstverlenende organisatie als de politie is er veel en frequent interactie tussen

de burgers en medewerkers. Het imago van de politie wordt dan ook in belangrijke mate

bepaald door de mensen die er werken. Ze zijn het levende visitekaartje, en naast het

product of dienst de belangrijkste succesfactor. De eerste indruk, een sterke uitstraling

en juiste omgangsvormen zijn vaak bepalend in situaties waar het product of dienst sterk

vergelijkbaar is.83

Daarom is het ook belangrijk dat elke medewerker het politie-imago helpt uitdragen en

ondersteunen. Als je korps in de praktijk een andere identiteit blijkt te hebben dan de

gewenste, dan moet je via interne communicatie zorgen voor een bijsturing.84

Figuur 21: je personeel heeft dagelijks contact met je stakeholders85

Interne communicatie is dus een hefboom voor externe communicatie. Externe

communicatie werkt slechts goed als er ook een goede interne communicatie is. De

interne cultuur straalt enerzijds af op het imago. Anderzijds worden je

communicatieacties ook sneller geaccepteerd en stralen ze nog meer kracht uit. Goede

interne communicatie moet daarom altijd hoge prioriteit hebben, want externe

geloofwaardigheid bestaat niet zonder intern draagvlak.

83 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112;

Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/

84 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 19 85 foto: Michel Bogaert (2009)



© SDS 40|80

5.2 Rol van de communicatiedienst

Interne communicatie is alle communicatie en informatiedoorstroming waarbij personen

in hun rol van personeels- of bestuurslid spreken en worden aangesproken, formeel of

informeel. Iedereen is zender én ontvanger. Dit gebeurt in een cultuur van kennisdeling.

Ter bevordering van een open communicatiecultuur staat de communicatiedienst

enerzijds in voor de ondersteuning van de personeelsleden in hun leerproces inzake

communicatie en anderzijds voor de realisatie en coördinatie van communicatieacties.

Dit wordt bereikt door:

het creëren van een identiteit van de organisatie:

- ontwikkelen van logo en huisstijl

- communicatie rond mission statement

- organiseren van personeelsactiviteiten

informatie maximaal toegankelijk te maken binnen de organisatie:

- bevordering en vernieuwing van interne communicatie o.a. via het intranet

- bevordering van communicatie in alle richtingen o.a. via sociale media

coaching van het personeel:

- responsabilisering van het personeel rond hun rol in de communicatie

- het management en de leidinggevenden coachen in hun rol van communicator

communicatienetwerken te onderhouden en op te bouwen binnen de organisatie:

- aanwijzing en training van de monitoren informatie, communicatie, kennis en

analyse

- onderhoud van een sociaal netwerk

ondersteuning van het personeel:

- ontwikkeling van instrumenten om steun te kunnen geven aan het personeel

- uitwerking en ter beschikking stellen van concrete communicatie-

instrumenten

- richtlijnen per communicatiemiddel

- coördinatie van communicatieacties86

86 Visie en missie van interne communicatie. Gids voor de federale communicatoren (z. d.). COMM Collection -

Nr 4. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection3- internecom_tcm120-3338.pdf

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection3-%20internecom_tcm120-3338.pdf



© SDS 41|80

5.3 Interne communicatiestrategie

Vanuit het korpsmanagement moet bepaald worden wat de doelstellingen zijn van de

interne communicatie en wat het management ermee wenst te bereiken. Het

uitgangspunt hierbij is na te gaan wat het personeel absoluut moet weten. Deze

categorie heeft niet alleen betrekking op louter juridische aspecten en zaken die het

personeelsstatuut aanbelangen (personeelsinformatie), maar omvat ook de

korpsdoelstellingen, het mission statement en alles wat essentieel is om je

korpsdoelstellingen in de praktijk te realiseren (beleidsinformatie).

Vanuit het personeel moet in kaart worden gebracht wat hun verwachtingen en

behoeften zijn. Wat willen ze absoluut weten? Welke informatie vinden ze zelf essentieel

om goed te kunnen functioneren en de verschillende aspecten van hun job correct te

kunnen uitvoeren? Het betreft veelal taakinformatie en beheersinformatie. Deze

informatie kan zowel van bestuurlijke als gerechtlelijke aard zijn.

Wil je werken aan een warme korpscultuur, dan moet in de interne communicatie-

strategie ook werk gemaakt worden van sociale en informele informatie. Deze informatie

is niet noodzakelijk, maar motiveert het personeel en versterkt de korpsidentiteit

waardoor je werking beter en vlotter loopt. 87

Het bepalen van je mediamix is zeer belangrijk: door een uitgekiende combinatie moet je

erin slagen om je doelgroep zo optimaal mogelijk te coveren. Hierbij moet je je behoeden

voor een ‘overload’ aan informatie. Te veel informatie wordt niet gelezen. Een

doordachte inzet van interne communicatiemiddelen zorgt ervoor dat de juiste informatie

de juiste mensen bereikt.

Figuur 22: Efficiënte communicatie88

87 Groep C (2010), Communicatie saneren. Geraadpleegd op 20/06/2010,

http://www.groepc.be/nederlands/thematische-stakeholdercommunicatie/interne-communicatie-2/communicatie-saneren.htm .

88 http://www.sove.be/_common/images/veiligheid-cartoon.jpg



http://www.sove.be/_common/images/veiligheid-cartoon.jpg


© SDS 42|80

5.4 Sociale media binnen interne communicatie

Sociale media kunnen een belangrijke rol spelen binnen de interne

communicatiestrategie. De nieuwe communicatieplatformen zijn een ideaal middel om

emotionele communicatie doorheen het korps te stroomlijnen en zo te investeren in een

collectieve ambitie.

Sociale media (zoals Wiki’s, groepsblogs, e-learning, communities of practice en social

bookmarking) brengen een enorme democratisering van de communicatie in organisaties

met zich mee. Ook het doel waarmee die middelen worden aangewend verandert.

Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De vaak informele interne

communicatieprocessen in de context van de samenwerking passen steeds minder in

strakke communicatierichtlijnen.

Digitale samenwerkingsmiddelen kunnen worden aangewend om interactie aan te gaan

met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een

boodschap.

Voorbeelden zijn:

groepblogs voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten,

klachten van klanten, etc.;

wiki’s voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie;

social bookmarking voor laagdrempelige kennisdeling en exploratie;

bij micro-blogs ligt het accent op de interne sociale netwerkfunctie.

5.5 Nood aan korpsbrede communicatiestructuur

Ik wees al op de belangrijke relatie tussen communicatie en informatie. Communicatie is

niet mogelijk zonder informatie. De communicatiedienst is dan ook afhankelijk van

andere diensten die de nodige informatie moeten aanleveren. Er is nood aan een

gestructureerde informatie-uitwisseling. In functie daarvan moeten communicatie-

structuren uitgebouwd worden.

Het overkoepelende doel is een informatiestroom die garandeert dat de relevante

doelgroepen bereikt worden, dat de informatie op een gestandaardiseerde en

begrijpelijke manier wordt verwerkt en tijdig op een uniforme manier wordt

gecommuniceerd.

De kwaliteit van de korpsbrede communicatie is dus afhankelijk van structuren: de

organisatiestructuur en de bijhorende communicatiestructuur. De communicatie- en

overlegstructuren binnen alle diensten moeten op elkaar afgestemd worden zodat de

informatie volgens een welbepaald stramien het personeel of bepaalde specifieke

doelgroepen bereikt.


© SDS 43|80

Figuur 23: Interne communicatielijnen89

Een goede interne communicatie-

structuur stimuleert de sfeer, zorgt

ervoor dat alle medewerkers up-to-

date zijn en blijven, voorkomt

misverstanden en draagt bij tot de

teamspirit.

Mensen zijn het belangrijkste en

meest impactvolle ‘communicatie-

middel’. Hoe zij elkaar vinden en

met elkaar communiceren, wordt

aan de ene kant bepaald door de

formele organisatiestructuur en aan

de andere kant door informele

contacten en relaties.

Een goed opgebouwde communicatiestructuur ondersteunt de (in)formele informatie-

uitwisseling en betekenisgeving ervan. De communicatiestructuur moet nauw worden

afgestemd op de informatiebehoeften. Dit bestaat, naast netwerken en processen, vooral

uit een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en communicatierollen90. En

natuurlijk uit communicatiemiddelen ter ondersteuning van deze rollen,

verantwoordelijkheden, netwerken en processen.

Interne communicatie verloopt in verschillende richtingen. Communicatie via het formele

netwerk wordt ook wel lijncommunicatie91 of cascade-communicatie92 genoemd. De

lijncommunicatie moet geënt zijn op de bestaande organisatiestructuur. Ook worden op

basis van deze korpsstructuur doel, aard, samenstelling en samenhang van overleggen

bepaald.

Uit de praktijk blijkt dat top-down of neerwaartse communicatie het meest

voorkomende is: een hiërarchisch, van boven naar beneden, gerichte informatiestroom.

Top-down informatie bevat meestal taakinformatie en beleidsinformatie. Deze informatie

loopt over het algemeen langs formele organisatielijnen, ondersteund door interne

communicatiemiddelen.

Dergelijke communicatiestroom is te eenzijdig en weerspiegelt het gebrek aan

belangstelling van het managementteam voor de medewerkers.

Het is beter om de informatiebehoeften van de medewerkers te kennen, zo open en

eerlijk mogelijk te communiceren en de medewerkers mee verantwoordelijk te maken

voor het verkrijgen van informatie. Een open communicatiecultuur stimuleren, waarbij

het management aantoont open te staan voor feedback van de medewerkers is bottom-

up of opwaartse communicatie. Dit verhoogt de betrokkenheid en de participatie van de

medewerkers aan het organisatieproces.

89 http://kennisbank.knkv.nl/FlexImages/Site/25618.jpg 90 MICKA’s communicatiebeheerders en straf netwerk 91 Lijncommunicatie is de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers (communicatie via de lijn) en

gaat hoofdzakelijk uit van de leidinggevende. 92 Cascade-communicatie is het proces waarbij informatie vanuit de top van de organisatie druppelt, doorheen

alle niveaus van de hiërarchie. Gebaseerd op het principe dat op elk niveau de leidinggevende verantwoordelijk is voor het informeren van zijn directe medewerkers, die op hun beurt de informatie doorgeven aan hun medewerkers.

http://kennisbank.knkv.nl/FlexImages/Site/25618.jpg


© SDS 44|80

Figuur 24: Top-down en bottom-up vergeleken

Opwaartse communicatie blijkt echter niet evident te zijn. Personeelsleden hebben vaak

het gevoel dat het korpsmanagement onbereikbaar is (de ivoren toren) en ervaren vaak

een te grote drempel om zich tot het hen te richten. Zij hebben soms het gevoel een

andere taal te spreken. Ze denken dat feedback geven zinloos is, omdat het

korpsmanagement niet echt naar hen luistert. Je kan hieraan tegemoet komen door het

middenkader als tussenschakel te gebruiken.

Het middenkader zou in principe moeten zorgen voor de interactie die nodig is tussen de

verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte

bijeenkomsten. Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen,

hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of

samen problemen analyseren en oplossen.93

93 Van Hove, A. (2008), Cursus interne communicatie. Kortom (z.u.)


© SDS 45|80

5.6 Warme communicatie

Naast de formele communicatiestructuur is er ook de informele tegenhanger. Die wordt

gevormd door alle (werken persoonlijke) relaties die er zijn en voortdurend veranderen.

Communicatiestructuren zeggen niets over de manier waarop je moet communiceren. De

inhoud (de boodschap) moet ook nog worden overgebracht. De inzet van mediamix

beïnvloedt de manier waarop een boodschap onthaald wordt en wat met die boodschap

wordt gedaan.

Nochtans vervangen al de middelen uit de mediamix nooit het persoonlijk contact. Inter-

persoonlijke communicatie is cruciaal voor het realiseren van een kwalitatieve

dienstverlening en voor de tevredenheid op de werkvloer. Elk politiekorps moet daarom

ook bijzondere aandacht besteden aan de warme communicatie op de werkvloer tussen

de leidinggevende en de medewerker.

Figuur 25: inter-persoonlijke communicatie94

“Ja, natuurlijk kunnen we je blog lezen… maar je kan ons ook gewoon vertellen over je schooldag.”

Het slagen van warme communicatie is afhankelijk van álle betrokkenen in het

communicatieproces en is dus een gedeelde verantwoordelijkheid van iedereen. De

communicatievaardigheden en –stijl van de actoren zijn daarbij de funderingen. Deze zijn

cruciaal voor ‘warme communicatie’ en zijn een inherent onderdeel van leiderschap.

Ook dit blijkt geen vanzelfsprekendheid. Een warme communicatie wordt vaak vergeten

binnen de hoeveelheid aan andere taken die op de leidinggevende liggen te wachten.

Daarom is het van belang dat leidinggevenden getraind worden om open te staan voor

informatie van de werkvloer en zelf actief op zoek te gaan naar die informatie, en ze te

leren om op een constructieve manier met deze ingewonnen informatie om te gaan.

(Interne) Communicatie is niet enkel de taak van de communicatiedienst. Het is iets

waar voortdurend moet aan gewerkt worden, zowel door de leidinggevende, het

management als door de medewerkers zelf.

94 http://www.spotlighteffect.nl/wp-content/2007/12/cartoon_blog_5_1.jpg

http://www.spotlighteffect.nl/wp-content/2007/12/cartoon_blog_5_1.jpg

Corporate Communicatie voor de politie | 6. Externe communicatie

© SDS 46|80

6 EXTERNE COMMUNICATIE

Externe communicatie is het geheel van communicatievormen en -processen van een

organisatie naar de buitenwereld toe.

6.1 Het belang van externe communicatie

Externe communicatie binnen politie heeft een dubbele functie. Door in te staan voor

externe communicatie voldoet de politie enerzijds aan de plicht van openbaarheid van

bestuur en aan de persvrijheid. Externe communicatie draagt anderzijds bij tot het imago

van de organisatie en leunt daardoor sterk aan bij de pr-functie van communicatie.

Door de burger volledig, correct en deskundig te informeren zowel in dagelijkse als in

crisiscommunicatie kan de terughoudendheid van de bevolking tegenover de politie

worden verminderd. Een goede relatie met het publiek maakt het voor de politie

gemakkelijker om te slagen in de handhaving van de veiligheid. Een positief imago heeft

niet enkel een verhoging van het vertrouwen van het publiek in haar politie tot gevolg,

maar zorgt ook voor een betere medewerking van het publiek in het streven naar een

veilige leefomgeving.

6.2 Complexe aangelegenheid

Externe communicatie door politie is een complexe aangelegenheid wanneer het

communicatie betreft over tussenkomsten van politie. Bij dergelijke informatie-

verstrekking zijn er immers verschillende belangen in het spel, die in balans moeten

gebracht worden.

Eén van de grondrechten waarop onze samenleving is gevestigd, is de vrijheid van

meningsuiting en het daarmee samenhangende recht op informatie van de burger. Dit

grondrecht moet ook door overheidsinstanties als politie worden gevrijwaard. Om dit

recht te kunnen waarborgen moet er uiteraard een bereidheid bestaan om informatie vrij

te geven. Hier zal ook de pers een belangrijke rol spelen. De pers moet informatie

kunnen doorgeven aan de burger. De pers doet dan ook vaak een beroep op

politiediensten voor de informatiegaring voor hun berichtgeving over nieuwsfeiten.

Bij elke tussenkomst van politie zijn verschillende belangen in het spel, zoals belang van

het onderzoek, rechten van verdediging, vermoeden van onschuld, bescherming van

privacy,…. Bij de informatieverstrekking naar de pers streef je steeds naar een

evenwichtige balans tussen persvrijheid en respectievelijk het geheim van het onderzoek,

het recht op privacy alsook de justitiële organisatie en de politietaak.

Ook maak je het onderscheid tussen bestuurlijke en gerechtelijke informatie, gezien de

uitzondering die wordt gemaakt op persvrijheid voor informatie van gerechtelijk aard.

Het komt zeer regelmatig voor dat een bestuurlijke actie uitmondt in een gerechtelijke

actie. Overlapping tussen beide is dus zeker niet uitgesloten. Dit maakt het

informatieproces voor de politie niet vanzelfsprekend.Dat deze evenwichtsoefening niet

steeds gemakkelijk te maken is, blijkt dagelijks uit de praktijk.95

95 Hertens, E., Het beroep van journalist: erkenning, bescherming en relatie met de politie, Vigiles, 1998, nr. 4,

14-22


© SDS 47|80

6.3 Wettelijk kader

Het informatieproces over gegevens, die in het kader van politieopdrachten worden

vergaard, heeft een bijzonder karakter omdat de politie zowel belast is met opdrachten

van bestuurlijke als van gerechtelijke aard en die zijn elk aan afzonderlijke regels

onderworpen. Je moet een duidelijk onderscheid maken naar gelang het soort informatie

dat je wil verspreiden.

In de meeste politiekorpsen wordt

een persverantwoordelijke aange-

steld om de eenvormigheid van

informatieverstrekking te vrijwaren.

Om de informatieopdracht optimaal

uit te kunnen voeren, kan de

woordvoerder van politie voor

gerechtelijke zaken steunen en

terugvallen op duidelijk afgebaken-

de en formele bepalingen en

richtlijnen.

Informatieverstrekking over zaken

van bestuurlijke aard wordt vooral

beïnvloed door het beroepsgeheim

en relevante grondrechten. Ook het

beginsel van openbaarheid van

bestuur speelt een belangrijke rol.96

6.3.1 Geheim van het onderzoek

De informatieverstrekking over in gang zijnde vooronderzoeken (gerechtelijk onderzoek

en het opsporingsonderzoek) wordt overheerst door het geheim karakter. Dit betekent

dat de informatie die daarop betrekking heeft, niet mag worden vrijgegeven. Het doel

van deze geheimhouding is enerzijds ervoor te zorgen dat het onderzoek niet wordt

gedwarsboomd en anderzijds te vermijden dat er onnodig publiciteit aan de zaak zou

worden gegeven, wat nadelig kan zijn voor de verdachte, zeker als na afloop van tijd zijn

onschuld zou blijken.97

Art. 28 en art. 57 van het wetboek van strafvordering vormen de wettelijke basis voor

informatieverstrekking in gerechtelijke aangelegenheden.98 De wetgever voorziet dus in

een uitzondering op de persvrijheid. Deze uitzondering wordt verstrekt door het

beroepsgeheim waardoor elke politieambtenaar is gebonden.99 Het beroepsgeheim in

hoofde van politieambtenaren is inherent aan het geheime karakter van het gerechtelijk

strafonderzoek.100

In beginsel kan niemand het geheim karakter noch het beroepsgeheim opheffen, tenzij in

de gevallen voorzien in de wet.

96 Foto RV © De Morgen (2011) 97 Art. 28 en art. 57 SV; Van Den Wyngaert, C., Strafrecht en strafprocesrecht in hoofdlijnen, Maklu,

Antwerpen, 1999, 468-469 98 Informatie die afkomstig is van het gerechtelijk onderzoek of het opsporingsonderzoek, valt onder de

bepalingen van het wetboek van strafvordering. Krachtens de artikelen 28 en 57 SV is het vooronderzoek in principe geheim. Dit geldt zowel voor het opsporingsonderzoek als voor het gerechtelijk onderzoek.

99 Daarenboven is éénieder die beroepshalve aan het vooronderzoek meewerkt, gebonden door het beroepsgeheim. Eenieder die uit hoofde van zijn staat of beroep kennis draagt van geheimen die hem zijn toevertrouwd, is gebonden door het beroepsgeheim (art. 458 SW)

100 Huybrechts, L., Het beroepsgeheim, R.W. 1988-1989, 1333


© SDS 48|80

6.3.2 Openbaar belang

Om tegemoet te komen aan de persvrijheid werd daarom een Ministeriële omzendbrief

Col 7/1999 geformuleerd, die de informatieverstrekking over bepaalde gerechtelijke

zaken mogelijk maakt. Deze omzendbrief benadrukt als uitgangspunt het geheim

karakter van het vooronderzoek, maar bevestigt tevens de mogelijkheid in hoofde van de

Procureur des Konings, die in kader van het openbaar belang gegevens kan

meedelen aan de pers om zo het recht op informatie te waarborgen.

De vrijheid van meningsuiting en de persvrijheid zijn niet te beschouwen als absolute

vrijheden, maar eerder als grondrechten, die aan bepaalde beperkingen onderworpen

kunnen worden ter bescherming van bepaalde belangen.101

Het recht op informatie moet echter zoveel mogelijk gewaarborgd worden. De

Ministeriële omzendbrief van 1999 voorziet daarom in de mogelijkheid om deze

bevoegdheid geheel of gedeeltelijk te delegeren aan een woordvoerder van de politie, en

dit zowel op federaal als op lokaal vlak.

6.3.3 Beroepsgeheim en de wet op het politieambt

Ieder politieambtenaar is gebonden door het beroepsgeheim. Dit betekent dat zaken

waarvan hij kennis krijgt in de uitoefening van zijn functie niet mogen worden

vrijgegeven. Dit geldt zowel voor gerechtelijke als bestuurlijke zaken.

Elke politieambtenaar op het veld, en niet alleen de perswoordvoerder, kan journalisten

briefen over gegevens die algemene bekendheid hebben, vlak nadat het incident zich

heeft voorgedaan.102 Het is een feit dat ook politieambtenaren regelmatig in contact komt

met de media. Hier spelen het beroepsgeheim en art. 35 van de wet op het politieambt

(WPA) een grote rol.103

Art. 35 WPA houdt een algemeen verbod in voor de ambtenaren van zowel bestuurlijke

als van gerechtelijke politie om zelf initiatief te nemen voor media-exposure bij de

uitvoering van hun functie.104. Dit artikel is de explicitering en concretisering van het

beroepsgeheim en het geheim van vooronderzoek. Het is echter ook een concrete

maatregel ter bescherming van het recht op privacy (art. 8 E.V.R.M.).105 Dit bewijst dat

de bepaling ook van toepassing is in kader van bestuurlijke opdrachten.

Betreft het feiten die net gebeurd zijn, dan geldt als basisregel dat politieambtenaren

gegevens van gerechtelijk belang die niet algemeen kunnen worden vastgesteld door het

publiek, niet mogen meedelen aan de pers. Daarenboven mogen politieambtenaren nooit

uit eigen beweging de pers waarschuwen.

101 Daar de uitoefening van deze vrijheden plichten en verantwoordelijkheden met zich brengt, kan zij worden

onderworpen aan bepaalde formaliteiten, voorwaarden, beperkingen of sancties, welke bij de wet worden voorzien en die in een democratische samenleving nodig zijn in het belang van 's lands veiligheid, de bescherming van de openbare orde en het voorkomen van strafbare feiten, de bescherming van de gezondheid of de goede zeden, de bescherming van de goede naam of de rechten van anderen om de verspreiding van vertrouwelijke mededelingen te voorkomen of om het gezag en de onpartijdigheid van de rechterlijke macht te waarborgen. (art. 10, lid 2 EVRM)

102 Deltour, P., De circulaire Van Parys: het gerecht praat weer met de pers, De Journalist, 2(3), 9 103 Wet op het politieambt van 5 augustus 1992, B.S., 1/07/2003, 35 237 104 Omzendbrief betreffende de relatie politiediensten en pers van 10 oktober 1995, B.S., 31/10/1995, 30605 105 Voorhoof, D., Artikel 35 van de wet op het politieambt, Panopticon nr. 14, 1993, 107-122; De Hert, P.,

‘artikel 35 wet politieambt en beeldgaring van burgers door pers en politie’, Panopticon 1998, 413-441


© SDS 49|80

Ze kunnen wel geconfronteerd worden met vragen betreffende de feiten, hun oorzaak,

eventuele bewijzen, de daders en de betrokkenen. Mededelingen over feiten waarvoor

een dringende nood aan minimum aan informatie bestaat, die net gebeurd zijn en die

een zekere ruchtbaarheid kunnen inhouden, moet de politieambtenaar zich beperken

tot wat zichtbaar is wanneer de pers ter plaatse is. Hierbij kunnen manifest foutieve

zaken worden ontkend.

Feitelijke gegevens (plaats, datum, uur, schade, …) die door iedereen kunnen worden

vastgesteld, mogen wel worden meegedeeld.

Figuur 26: Het Belang van Limburg (19/07/2008)

Feiten, die zich voordoen op de openbare weg en die zichtbaar zijn voor iedereen in de

onmiddellijke omgeving, vallen niet onder het beroepsgeheim. De bevestiging van deze

gegevens aan de pers is toegelaten, maar dit uitsluitend bij navraag door de media. De

politieambtenaar mag de pers nooit zelf op hoogte brengen. De politieambtenaar mag de

media niet tippen over strafbare feiten of uit eigen beweging aanspreken over feiten die

net gebeurd zijn.106

106 Nota Parket van de Procureur des konings Gent betreffende de persvoorlichting – nieuwsgaring 9/10/1996;

Omzendbrief betreffende de relatie politiediensten en pers 10/10/1995, B.S. 31/10/1995, 30605


© SDS 50|80

Bij twijfel steeds overleggen met de Procureur des Konings of de perswoordvoerder van

het korps.107

Dit wil niet zeggen dat de politieambtenaar maatregelen mag nemen om de pers te

verhinderen of om preventief op te treden tegen de pers. De wet op het politieambt

bestaat als bescherming van het privé-leven en heeft niet tot doel iedere vorm van

informatieverspreiding te verhinderen.108 De wetgever heeft enkel willen voorkomen dat

de betrokken personen onnodig aan het publiek zouden worden blootgesteld.109 Het recht

op privacy van de verdachte en zijn rechten van verdediging zijn hierbij cruciaal. Ons

rechtssysteem is gebaseerd op het vermoeden van onschuld. Een verdachte is in

principe onschuldig zolang zijn schuld niet is bewezen.

Uit bevraging blijkt dat politieambtenaren in de praktijk nog teveel meedelen aan de

pers. Alles hangt daarbij af van het persoonlijke contact dat de betrokken journalist heeft

met de betrokken politieambtenaar.110

6.3.4 Woordvoerder van de politie

De relatie pers-politie vindt zijn oorsprong in de relatie pers-gerecht. De verspreiding van

gegevens van gerechtelijke aard wordt dan ook overheerst door geheim van het

vooronderzoek.

De verantwoordelijkheid van informatieverstrekking over beleidsvoering berust bij het

hoofd van de politie, m.n. de burgemeester. In de meeste gevallen wordt de korpschef

van de politie of de perswoordvoerder echter gedelegeerd om actief aan

informatievertrekking te doen op dit vlak.

Figuur 27: Opnames Stadstelevisie (12/10/2009)111

107 Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van

beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1

108 Voorhoof, D., Artikel 35 van de wet op het politieambt, Panopticon nr. 14, 1993, 107-122 109 Bourdoux, G., De Raedt, A., e.a., Het handboek van de politiefunctie: de wet op het politieambt, 268-271 110 Dejonghe, T., , Informatieverstrekking door het parket aan de pers tijdens het vooronderzoek. Toepassing

van de omzendbrief van 1999, thesis academiejaar 2004-20005, UG, 60 en 68 111 Foto © Dienst Communicatie (2009)


© SDS 51|80

Omzendbrief COL 7/1999 vormt het kader waarbinnen de persverantwoordelijke zijn

taken kan en mag uitvoeren indien het gerechtelijke informatie betreft, die afkomstig is

uit het vooronderzoek. Deze omzendbrief biedt de nodigde ondersteuning en moet de

woordvoerder behoeden voor fouten bij de uitvoering van zijn taken.

De omzendbrief geeft richtlijnen, ook al moet je bij de toepassing van de richtlijnen

rekening houden met de evoluties in de samenleving. De omzendbrief dateert van 1999 ,

waardoor de inhoud van vele begrippen een evolutie kenden en een strikte toepassing

van de richtlijnen niet aan te raden is. Zo is het begrip zedenfeit een evoluerend begrip,

waardoor een permanente delegatie over bepaalde zedendelicten eventueel wel als

mogelijk zou kunnen beschouwd.112

De omzendbrief voert een aantal basisregels in waaraan de woordvoerder zich moet

houden bij de informatieverstrekking aan de pers.

objectieve en correcte informatie verschaffen aan de pers, rekening houdend met

de specificiteiten van het medium;

het weigeren van informatie kan leiden tot publicatie van onjuiste informatie door

de pers, wat nadien moeilijk te corrigeren is en nadelig kan zijn voor het verdere

onderzoek;

discretie en reserve, met inachtneming van de wettelijke vereisten: dit vraagt een

zorgvuldig taalgebruik en vermijden van persoonlijk oordeel;

er mogen geen details worden vrijgegeven betreffende het slachtoffer en zijn

verwanten, die hen secundair kunnen schaden;

waarborg recht op eerbied voor privé-leven;

erover waken dat de verwanten de hen aanbelangende en gevoelige feiten niet

eerst via de pers vernemen113;

van de betrokken persoon kan enkel het geslacht, de leeftijd en eventueel de

woonplaats uit eigen beweging worden meegedeeld (het meedelen van gegevens

die hen kunnen identificeren, moet vermeden worden);

persoonsgegevens, zoals etniciteit, nationaliteit en seksuele geaardheid worden

slechts meegedeeld indien ze relevant zijn. 114

De perswoordvoerder moet te allen tijde objectieve en correcte info verschaffen aan de

pers. Journalisten zijn afhankelijk van de woordvoerder voor de informatie over

gerechtelijke en politionele zaken.115 De woordvoerder kan actief naar buiten optreden.

Hij moet niet wachten op vragen, maar hij is ook niet verplicht om altijd zelf het initiatief

tot informatieverstrekking te nemen.116

112 Exhibitionisme bv. was vroeger een zwaar vergrijp. Vandaag de dag kan het eerder als een fait divers of een

anekdote worden beschouwd. Andere zaken die wel zwaarwichtig zijn kunnen inderdaad niet worden meegegeven, tenzij het op een openbare plaats is gebeurd. (zie Dejonghe, T., o.c., 24)

113 Indien de pers kennis blijkt te hebben van de identiteit van het slachtoffer, kan gevraagd worden om dit stil te houden tot de verwanten op de hoogte worden gebracht door de gerechtelijke of administratieve overheid, want dit kan extra leed betrokkene en het vertouwen met het gerecht schaden. Een embargo of informatiestop zijn hiervoor ideaal.

114 Dejonghe, T., o.c., 80-97 115 De perswoordvoerder moet bepaalde informatie ter beschikking stellen aan de pers, aangezien zij ook moet

zorgen voor een adequate informatieverstrekking die bijdraagt tot het vertrouwen van de bevolking in de gerechtelijke instellingen.

116 Deltour, P., Justitie mag weer parten, R.W. 1999-2000, 267-271


© SDS 52|80

6.3.5 Actieve informatieverstrekking

Het is de perswoordvoerder zelf die beslist of hij de informatie actief of passief zal

verstrekken, naar gelang de aard en de specifieke elementen van de zaak als ook het

evenwicht van de betrokken belangen.117

A. De informatieverstrekking gebeurt meestal actief wanneer bepaalde strafrechtelijke

feiten worden gepleegd, die de publieke opinie ‘in beroering’ brengen. De vraag is

natuurlijk wat onder sterke beroering moet verstaan worden. Uit de praktijk blijkt

bijvoorbeeld duidelijk dat zaken die de communicerende instantie belangrijk vindt,

niet altijd overeenkomen met wat de media belangwekkend vindt.118

B. Het is ook noodzakelijk om de burgers te informeren over zaken waarvan ze zelf het

slachtoffer kunnen worden. De burger moet steeds gewezen worden op het bestaan

van specifieke problemen of bepaalde gevaren.119 Actieve informatieverstrekking is in

dat geval meer dan aangewezen.

C. Je neemt ook steeds zelf het initiatief tot het verstrekken van informatie wanneer

foutieve informatie verspreid wordt over feiten die gebeurd zijn. Je zal deze steeds

rechtzetten met oog op het openbaar belang en in het belang van de betrokken

personen zelf.

Naast deze dringende informatie, behoort ook niet-dringende informatie tot de dagelijkse

routine van het korps.120 Afhankelijk van de werkwijze van de perswoordvoerder, wordt

dergelijke informatie al dan niet actief of passief meegedeeld.

D. Tegenwoordig ga je vooral over tot actieve informatieverstrekking wanneer successen

werden geboekt door politioneel optreden.121 Berichtgeving over positieve

tussenkomst van de politie verhoogt het vertrouwen dat de burger heeft in de politie,

omdat de instantie het bewijs levert ze haar werk doet. Uit onderzoek blijkt dat

vooral berichtgeving over lokale misdaadverslaggeving en over misdrijven, waarvan

het publiek de kans loopt zelf het slachtoffer te worden, de politie een positief imago

geeft.122

Opmerking:

Politiediensten beseffen dat het geen optie meer is om niet te communiceren. Het

weigeren van informatie kan aanleiding geven tot publicatie van onjuiste informatie door

de pers en dat is nadien moeilijk te corrigeren. Niet communiceren, kan dus nadelig zijn

voor het verdere onderzoek.123 Niet communiceren, leidt trouwens automatisch tot een

negatief imago. Dit wekt namelijk het gevoel op dat er iets verzwegen moet worden.

Actieve informatieverstrekking zorgt er voor tevens voor dat minder gebruik zal worden

gemaakt van alternatieve kanalen voor nieuwsvergaring.124 Dit komt de juistheid van de

verspreide informatie ten goede.

117 Reynders, D., Politie, justitie en perswoordvoering. De gezamenlijke omzendbrief betreffende gerechtelijke

informatieverstrekking aan de pers: hefboom voor een geïntegreerd communicatiebeleid gestructureerd op meerdere niveaus?, Vigiles 2002, nr. 2, 40-48

118 Dejonghe, T., o.c., 111-113 119 Luyten, A., o.c., 123e.v. 120 Nota Parket van de Procureur des konings Gent betreffende de persvoorlichting – nieuwsgaring van 9

oktober 1996, parket Gent, D 200/5.7 121 Dejonghe, T., o.c., 100-102 122 Vrij, A., Winkel, F., e.a., Perspublicatie en beeldvorming over de politie, effect van een succesvol politie-

optreden, Tijdschrift voor de politie 1988, 127-124 123 Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van

beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1; Deltour, P., Justitie mag weer parten, R.W. 1999-2000, 267-271

124 Dejonghe, T., o.c., 102


© SDS 53|80

6.3.6 Openbaarheid van bestuur

Voorgaande was een uitzetting van de uitzondering op de regel van openbaarheid van

bestuur, die algemeen door overheidsinstellingen wordt gevolgd.

6.3.6.1 Definitie van openbaarheid van bestuur

De politie is als overheidsinstelling gebonden door het beginsel van openbaarheid van

bestuur. Openbaarheid van bestuur geldt voor alle bestuursdocumenten waarover een

overheidsinstelling beschikt. Een bestuursdocument is alle informatie, in welke vorm

ook, waarover een bestuursinstantie beschikt. De grondwetgever heeft gekozen voor een

ruime omschrijving, zowel qua vorm als qua inhoud.125 Openbaarheid van bestuur

betekent dat iedere burger een bestuursdocument kan raadplegen en er een afschrift van

kan krijgen.

Art. 32 van de grondwet stelt dat bestuursdocumenten steeds openbaar moeten zijn.

Deze wetsbepaling is de uitdrukkelijke erkenning en waarborg voor het recht informatie,

m.n. overheidsinformatie in hoofde van de burger.126 Deze verplichting bestaat in hoofde

van de bestuurlijke overheid. Voor politie is dat de burgemeester. In vele gevallen wordt

deze taak echter gedelegeerd aan de korpschef.

Deze openbaarheid kan zowel actief als passief zijn. Actieve openbaarheid impliceert dat

de politie het publiek uit eigen beweging en op een duidelijke en objectieve manier moet

voorlichten over zijn optreden. Een goede communicatie verhoogt de tevredenheid van

de burger over de dienstverlening van de politiediensten en versterkt het vertrouwen in

de openbare instelling.

Figuur 28: Wikileaks, de webpagina die staatsgeheimen lekt127

125 zie wet betreffende de openbaarheid van bestuur van 11 april 1994, B.S., 30/06/1994; Decreet betreffende

de openbaarheid van bestuur van 26 maart 2004, B.S., 1/07/2004; Memorie van Toelichting bij Decreet van 26 maart 2004, www.vlaanderen.be/openbaarheid

126 Voorhoof, D. (1995a). De relatie media en justitie vanuit het perspectief van de persvrijheid en de vrijheid

van expressie en informatie, in Bosly, H., D’Hooghe, D., Voorhoof, D., Justitie en media: drie pre-adviezen op vraag van de Minister van Justitie, Brussel. B.S., 1995

127 In de Verenigde Staten ontstond in 2007 Wikileaks (Wiki-lekken) als reactie op het geheimhouden van overheidsdocumenten, http://wikileaks.org

http://www.vlaanderen.be/openbaarheid

http://wikileaks.org/


© SDS 54|80

Burgers moeten duidelijkheid krijgen over de zaken waarmee de politie bezig is om de

leefbaarheid en de veiligheid van de samenleving te verbeteren en te waarborgen. De

media vormt hierbij een belangrijk communicatie-instrument, zowel naar marketing toe

als voor politioneel strategisch beleid.128

6.3.6.2 Het effect van openbaarheid van bestuur

De wet op openbaarheid heeft als doel het politieoptreden voor de burger doorzichtig te

maken en de democratische betrokkenheid van burgers bij het goed functioneren van de

samenleving te vergroten.129 Dit houdt de uitdrukkelijke erkenning en waarborg in van

het recht op informatie in hoofde van het publiek.

De openbaarheid van bestuur biedt onrechtstreeks een betere rechtsbescherming aan de

burger. Een politiekorps zal beter werken wanneer zij weet dat de burger mee kan

kijken. Ook wordt ervoor gezorgd dat er een grotere betrokkenheid ontstaat bij de

burger. Wanneer de burger de korpsdoelstellingen van haar lokale politie kent, dan kan

hij zich deze ook eigen maken. Waardoor hij actief kan participeren aan de realisatie van

deze doelstellingen.

6.3.6.3 Uitzonderingen op openbaarheid van bestuur

Er worden effectief uitzonderingen voorzien. Deze uitzonderingen moeten steeds strikt

worden geïnterpreteerd in functie van het openbaar belang. De belangenafweging moet

in ieder geval afzonderlijk en in concreto gebeuren. Het recht op openbaarheid is dus

geen absoluut recht.

Worden uitgesloten van openbaarheid van bestuur:

informatie die onder de geheimhoudingsplicht valt;

informatie van gerechtelijk aard, het geheim van het gerechtelijk onderzoek

primeert boven de openbaarheid van bestuur130;

conflict met andere fundamentele rechten of belangen, zoals de veiligheid van de

bevolking, fundamentele rechten en vrijheden, openbare orde, de persoonlijke

levenssfeer,…131 In deze gevallen zal de openbaarheid dus ook moeten wijken.

6.3.6.4 Openbare orde, rust en veiligheid

Er bestaan ook andere domeinen waarin de politie actief bezig is en die zich uitstekend

lenen voor informatieverstrekking. De politie heeft, naast opdrachten van gerechtelijke

politie, ook opdrachten van bestuurlijke politie zoals openbare orde, rust en veiligheid…

De verspreiding van dergelijke bestuurlijke informatie valt niet onder het geheim van het

vooronderzoek. Toch is de verspreiding van deze informatie gebonden door het

beroepsgeheim en de discretieplicht, net als de andere bepalingen van het wet op

politieambt en met eerbied voor de private levenssfeer van de betrokken personen en

belangengroepen.

128 De Hert, P., ‘artikel 35 wet politieambt en beeldgaring van burgers door pers en politie’, Panopticon 1998,

413-441 129 Luyten, A., o.c., 63 e.v. 130 Luyten, A., Pers, politie & Justitie. Een haat- liefde verhouding, Brussel, VUBPress, 1999, 63 e.v. 131 Decreet betreffende de openbaarheid van bestuur van 26 maart 2004, B.S., 1/07/2004, 53 371


© SDS 55|80

De informatieverstrekking over bestuurlijke informatie wordt dan ook beter aan de

persverantwoordelijke overgelaten, aangezien hij het best geplaatst is om te oordelen.

Op die manier wordt er ook voor gezorgd dat de berichtgeving op een uniforme wijze

gebeurt.

Actieve openbaarheid over daden van bestuurlijke politie betekent ook dat het korps

instaat voor voorlichting naar de burger toe.132 De pers is een uitstekend middel om een

zo groot mogelijke groep te bereiken. De pers heeft verder een bijzondere

maatschappelijke functie en moet niet enkel de bevolking informeren, maar ook

waarschuwen indien dit nodig is. De politie moet dan ook op de pers kunnen rekenen om

de bevolking alert te maken voor bepaalde zaken.

Zo moet de burger gealarmeerd worden over gaslekken, milieuverontreiniging en andere

zaken die schadelijk kunnen zijn voor de gezondheid. Ook de aankondiging van

sireneproeven e.a. zijn van belang voor de burger.

Figuur 29: Gaslek in Beersel133 en olievlek in Leie134

Een goede relatie met de pers is daarom ook hier van groot belang. Hoe beter de

vertrouwensrelatie, hoe beter de samenwerking tussen beide.

6.3.6.5 Verkeer

Een belangrijk aspect hierbij is natuurlijk ook het verkeer. Alles wat de normale gang van

zaken bij het verkeer verstoort, moet worden meegedeeld aan de bevolking.

Manifestaties, betogingen, wegomleidingen, … die op voorhand gekend zij, kunnen door

132 Dit laatste wordt ook al gerealiseerd door het politiebulletin dat op de openbare zitting van de commissie

algemeen zaken wordt openbaar gemaakt. 133 Gaslek zoeken met snuffelwagen (12/01/2011), geraadpleegd op 13/01/2011,

http://vtm.be/nieuws/binnenland/56393-gaslek-zoeken-met-snuffelwagen 134 Zwitsers schip lekt stookolie in de Leie (21/03/2010), geraadpleegd op 13/01/2011, http://focus-

wtv.rnews.be/nl/regio/wvl/nieuws/algemeen/

http://vtm.be/nieuws/binnenland/56393-gaslek-zoeken-met-snuffelwagen

http://focus-wtv.rnews.be/nl/regio/wvl/nieuws/algemeen/zwitsers-schip-lekt-stookolie-in-de-leie/article-1194719764463.htm

http://focus-wtv.rnews.be/nl/regio/wvl/nieuws/algemeen/zwitsers-schip-lekt-stookolie-in-de-leie/article-1194719764463.htm


© SDS 56|80

de politie worden aangekondigd bij de bevolking. Ook wanneer een bepaalde

verkeerssituatie zal wijzigen, moet dit worden meegedeeld.135

135 Een voorbeeld daarvan is een wijziging in signalisatie bij treinoverwegen


© SDS 57|80

6.4 Externe communicatie: filosofie

Een goed gestructureerde informatiestroom en onversnipperde informatie, die voor

iedereen beschikbaar is, zijn essentieel. Een nauwe samenwerking met de dienst

‘informatiehuishouding’ is dus noodzakelijk om een goede externe communicatie te

kunnen waarborgen, zeker wat de perswoordvoering betreft.

Wanneer de communicatieprofessionals niet ‘gevoed’ worden met informatie uit het

korps, kunnen ze die informatie ook niet efficiënt extern communiceren. Het komt

onprofessioneel over bij de pers en media als de communicatieverantwoordelijken van de

politie niet op de hoogte zijn van belangrijke zaken.

De communicatiedienst van Politie Gent informeert het publiek volledig, correct en

deskundig zowel in dagelijkse als in crisiscommunicatie en maakt daarbij optimaal

gebruik van de impact die de media op de publieke opinie uitoefenen.

De communicatiedienst streeft naar veiligheidscommunicatie. Dit houdt in dat je

dieper ingaat op toelichting over ontwikkelingen en trends. Bij veiligheidscommunicatie

leg je niet alleen de nadruk op de resultaten van een tussenkomst, maar ook op hoe

deze resultaten zijn bereikt. Op die manier wordt duidelijk dat de politie ook effectief

inspanningen levert in het streven naar veiligheid en leefbaarheid. Je communiceert meer

over zaken die tot goede resultaten hebben geleid. Deze vorm van berichtgeving is

stimulerend voor het personeel dat rechtstreeks betrokken was bij het bekomen van de

resultaten.

Communiceer actief over kleine projecten of acties die de burger raken in zijn eigen

buurt. Deze vorm van actieve communicatie stimuleert het veiligheidsgevoel.

Voor de verspreiding van bestuurlijk informatie doe je niet alleen beroep op de pers,

maar ook op andere kanalen. Op lokaal vlak kan je via de stadsdiensten heel wat mensen

bereiken. De stad beschikt over de juiste kanalen die geschikt zijn om een groot deel van

bevolkingen te bereiken. Daarom worden ook heel wat mediaberichten opgesteld om de

bevolking inzicht te geven over de werking van de politie.

6.5 Externe relaties: werking

6.5.1 De pers

Perswoordvoering over feiten is strikt geregeld door de wettelijke bepalingen en door de

belangen die moeten gevrijwaard worden.136 Voor de woordvoering over Politie Gent

werkt de communicatiedienst communicatiebeleidsplan uit, voert het uit, volgt het op en

stuurt, indien nodig, bij.

De wijze waarop de pers rapporteert over bepaalde (criminele) feiten die zich voordoen

op het grondgebied van je politiekorps, kan onrechtstreeks bijdragen tot een subjectief

onveiligheidsgevoel, wat een impact heeft op de wijze waarop de burger denkt over haar

politie. De pers wordt daarom niet enkel beschouwd als stakeholder (vragende partij

voor informatie), maar tevens als een middel om het gewenste imago te bereiken.

136 geheim van gerechtelijk onderzoek of het opsporingsonderzoek (artikelen 28 en 57 Wetboek

Strafvordering); beroepsgeheim (art. 458 strafwetboek); art. 35 van de wet op het politieambt; recht op privacy (art. 8 E.V.R.M.); Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1


© SDS 58|80

Een goede relatie met de pers is hiervoor onontbeerlijk. De communicatiedienst tracht

hiervoor een vertrouwensband met de media op te bouwen en te behouden, binnen de

krijtlijnen van het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek en de respectievelijke

deontologische codes.

6.5.2 Functie persofficier van Politie Gent

Voor haar communicatie met de media heeft Politie Gent gekozen voor de aanstelling van

een functie perswoordvoerder. Deze staat in voor alle contacten met deze stakeholder.

Bij de uitoefening van de persfunctie richten de perswoordvoerder en zijn team zich

rechtstreeks tot de journalisten, redacteurs en hoofdredacteurs van de verschillende

media.

Tijdens de kantooruren kan elke journalist terecht met zijn vragen bij de

communicatiedienst. Elke vraag wordt beantwoord in overeenstemming met de geldende

bepalingen en het beroepsgeheim. Buiten de kantooruren, tijdens het weekend en op

feestdagen is de perswoordvoerder permanent bereikbaar voor de pers.137

Om zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de vragen van de pers, wordt gebruik

gemaakt van de kennis en expertise die aanwezig is binnen het korps. De

communicatiedienst heeft dan ook een netwerk van domeinexperts138 waarop zij

beroep kan doen bij de perswoordvoering over specifieke onderwerpen.

Figuur 30: Hoofdcommissaris Steven De Smet, woordvoerder van Politie Gent139

137 Het perswoordvoerderschap wordt hierbij steeds uitgeoefend binnen de krijtlijnen van de wettelijke

bepalingen terzake (het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek, …), de deontologische code en de algemene communicatiefilosofie. Hierbij wordt nauw overlegd met de bestuurlijke en gerechtelijke overheid.

138 De communicatiebeheerder of domeinexpert is het aanspreekpunt voor de communicatie van zijn entiteit. Hij zorgt ervoor dat de perswoordvoerder de juiste informatie krijgt. Wanneer de situatie het toelaat kan in overleg met de perswoordvoerder beslist worden om de communicatie in een bepaalde dossiers over te laten aan de domeinexpert.

139 Foto © Dienst Communicatie (2006)


© SDS 59|80

6.5.3 Dagelijkse perscontacten: faits divers

Dagelijkse perscontacten gaan vaak over de faits divers. Deze informatie is vooral van

belang voor de lokale journalisten.140 Om deze informatieverstrekking te optimaliseren

werd in samenspraak met het parket een systeem ingevoerd op basis waarvan de

dagelijkse routinematige contacten met de media worden onderhouden. Hierbij werd

bewust gekozen voor persoonlijk (telefonisch) contact met de vaste lokale journalisten.

6.5.4 Communicatie rond ernstige feiten, crisissen of rampen

In het kader van ernstige feiten die gebeurd zijn,

crisissen of rampen probeert de communicatiedienst de

bevolking zo snel mogelijk correct, volledig en duidelijk

te informeren. In de meeste van dergelijke gevallen

gebeurt de communicatie in nauw overleg met andere

communicatiepartners zoals de persattaché van de

burgemeester, de persmagistraat, de persofficier van de

federale politie enz. Veelal wordt gekozen voor een

gezamenlijke communicatie door gezamenlijke

persberichten te verspreiden of een gezamenlijke

persconferentie te organiseren.141-142

6.6 Externe communicatie: middelen

Om ervoor te zorgen dat de media de vooropgestelde boodschap van ons politiekorps wil

‘overnemen’, is niet enkel een goede relatie met de pers nodig. Ook de manier waarop

informatie wordt aangeleverd, moet worden aangepast aan de huidige maatschappij en

aan de evolutie in het medialandschap. Met de bestaande technieken is het mogelijk zijn

om de pers snel op de hoogte te brengen van ‘nieuws’ uit het politiekorps.

Je moet gebruik maken van zo veel mogelijk verschillende kanalen om de burger te

informeren over zaken die volgens de normen van de media over onvoldoende

nieuwswaarde beschikken.

6.6.1 Mediaberichten

De communicatiedienst verspreidt regelmatig nieuwsberichten onder de journalisten en

redacties van diverse media.143 Hierin worden vooral resultaten van specifieke acties

bekendgemaakt. Daarnaast worden ook acties, initiatieven en projecten van Politie Gent

aangekondigd, toegelicht en verslaan.

Meestal gebeurt de verspreiding van de mediaberichten via het burgemeesterskabinet en

de Dienst Voorlichting van Stad Gent. In uitzonderlijke (dringende) gevallen verspreidt

de Communicatiedienst de mediaberichten onmiddellijk rechtstreeks onder de eigen

perscontacten. Dit is veelal het geval in crisissituaties.

Naar herkenbaarheid toe, wordt ervoor gekozen om in de toekomst persberichten te

verspreiden onder de eigen huisstijl.

140 Op jaarbasis heeft de dienst gemiddeld 1260 perscontacten en worden er een 80-tal interviews gegeven. 141 Hier verwijs ik alvast naar het nog te verschijnen werk ‘Risico- en crisiscommunicatie voor de politie’ 142 http://trendsmaster.wordpress.com 143 Op jaarbasis worden gemiddeld 186 mediaberichten naar de media gestuurd.

http://trendsmaster.wordpress.com/


© SDS 60|80

6.6.2 Persconferenties

Wanneer bepaalde berichten extra ruchtbaarheid nodig hebben of wanneer verschillende

items moeten meegedeeld worden, dan wordt bijkomende informatie gegeven op een

persconferentie. Veelal wordt daarvoor gebruik gemaakt van het wekelijkse persmoment

van de stad. Regelmatig worden nieuwsberichten van Politie Gent er toegelicht.

Jaarlijks wordt ook een ‘politionele persconferentie’ georganiseerd, waar uitsluitend

politiegerelateerde items op de agenda staan.144

In crisissituaties is het van belang dat heel snel afspraken kunnen worden gemaakt met

de pers en dat op een heel korte termijn een persconferentie kan worden georganiseerd.

Nu wordt gebruik gemaakt van de lokalen van de stad of van het parket of wordt snel ad

hoc een locatie gekozen, met alle praktische organisatorische problemen van dien. Een

perslokaal binnen het korps met de noodzakelijke faciliteiten waar de pers kan te woord

worden gestaan, zou een meerwaarde zijn.

6.6.3 Website

Onze website is een zeer belangrijk communicatiemiddel waarvan we maximaal

gebruiken maken in de communicatie met de burger. Alle nuttige informatie, maar ook

de werking van politie wordt op een laagdrempelige manier ter beschikking gesteld van

de Gentse bevolking.

De communicatiedienst van Politie Gent brengt haar korps objectief ‘in het nieuws’ door

bijvoorbeeld succesvolle acties uit te werken en publiek toe te lichten, door de media

vooral met positieve nieuwsitems te ‘voeden’, door eerder negatieve berichtgeving om te

buigen in positieve,… Zo wordt er melding gemaakt van de acties en projecten waarmee

we bezig zijn en niet door de gewone media worden opgepikt, wat ons korps dan ook een

ander gezicht geeft.

Figuur 31: Startpagina www.politiegent.be (06/01/2011)

144 Onder het nieuwe stadsbestuur werd in 2007 besloten om voor grote politionele zaken een afzonderlijke

persconferentie te organiseren inzake de modernisering van Politie Gent. Op 24 maart 2009 was onze tweede grote politionele persconferentie een feit. Naast de burgemeester en de waarnemende korpschef was ook de minister van binnenlandse zaken Guido De Padt aanwezig.

http://www.politiegent.be/


© SDS 61|80

6.6.4 e-zine

Naast een website, is een elektronische nieuwsbrief een uiterst efficiënt middel om je

klanten op de hoogte te houden van je activiteiten en diensten. Verder genereert een

elektronische nieuwsbrief extra bezoek aan je website. Een e-magazine is een verlenging

van de website en past eveneens volledig in de filosofie van e-government (de

modernisering van de publieke sector). Politie Gent zal in de toekomst ook werk maken

van een elektronisch magazine.

6.6.5 Sociale media

Net zoals bij interne communicatie kunnen sociale media ook bij externe communicatie

een grote rol beginnen spelen. Via de sociale media-platformen kan je je persberichten

aan het grote publiek aanbieden. Plaats ze op je website, geef ze door aan de site van de

federale politie, neem ze op in je e-zine, haal er de uitschieters uit en tweet ze naar je

volgers. Het mag contradictoir klinken, maar door je persberichten vrij te geven op het

www kan je je doelgroepen beter bereiken en je boodschap beter controleren dan ze met

de klassieke media mee te geven.

In een crisis kunnen de sociale media-platformen heel vlug een groot publiek bereiken.

De vele mogelijkheden van sociale media worden dus best van bij de voorbereidingen

geïntegreerd in de crisiscommunicatie, met specifieke richtlijnen voor gebruik en

monitoring.145

Figuur 32: Facebookpagina op www.facebook.com/de.flik.van.gent

Sociale media heten niet voor niets sociaal. Je moet zelf actief zijn in het onderhouden

van je contacten. Als mensen geen reactie krijgen, voelen ze zich niet serieus genomen

en weg is de verbinding. Als je deze nieuwe media opnieuw in een éénrichting, bottom-

up zou gebruiken, in plaats van het gesprek aan te gaan, dan mis je een grote kans. Dan

maak je een grote fout die je online partners je niet vlug zullen vergeven.146

145 Hier verwijs ik alvast naar het nog te verschijnen werk ‘Risico- en crisiscommunicatie voor de politie’. 146 De Smet, S (2010). Een sociale Media- strategie voor politie. Gent (z.u.), p. 31

http://www.facebook.com/de.flik.van.gent

Corporate Communicatie voor de politie | 7. Public Relations

© SDS 62|80

7 PUBLIC RELATIONS

Public relations (pr) is het bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en

haar omgeving. De pr kan verschillende doelstellingen hebben, waaronder het

organisatiebeleid verhelderen, de dialoog met de omgeving bevorderen en de

naamsbekendheid of het imago van de organisatie verbeteren.

7.1 Het belang van public relations

Public relations is een essentieel onderdeel van de communicatiedienst van een

politiekorps. Eén van de uitgangspunten van pr is dat het korps niet geïsoleerd kan

functioneren in de samenleving. Daarom richt de pr zich op zowel de interne als de

externe doelgroepen van de politie.

Binnen de visie van corporate communicatie dragen alle communicatieactiviteiten bij tot

de beeldvorming van je politieorganisatie. De communicatiedienst maakt dan ook gebruik

van haar interne en externe mediamix om een bepaald publiek te informeren of hun

beeld van de organisatie te beïnvloeden.147

Met een duidelijke communicatiestrategie streven we naar een situatie waarin zelfbeeld

en het feitelijk imago zo dicht mogelijk aanleunen bij de gewenste identiteit.

7.2 Huisstijl

Figuur 33: het logo ‘agent’ binnen de nieuwe huisstijl van Politie Gent

He huisstijl is meer dan enkel het logo. De

huisstijl is een teken van (h)erkenning. Ze wordt

een constante in het communicatiebeleid en is

het uithangbord van Politie Gent.

Ook de huisstijl bepaalt mee het imago van een

politiekorps. Hij geeft weer waarvoor het korps

staat, wat de waarden zijn, wat de strategische

doelstellingen zijn, …

Een consistente huisstijl heeft verder volgende voordelen:

Bekendheid: De huisstijl roept herkenning op. Hoe vaker en coherenter je de

huisstijl gebruikt, hoe groter de bekendheid.

Samenhang: De huisstijl bevordert de bekendheid en de leesbaarheid van het

korps met haar onderafdelingen, wat soms ingewikkeld lijkt. Die samenbrengen

onder éénzelfde imago versterkt ook de interne cohesie.

Samenhorigheid: Met de huisstijl kan je waarden en bijzonderheden uitdrukken.

Een politiekorps moet kunnen uitleggen waarom ze fier op zichzelf mag zijn, zodat

ze haar medewerkers achter haar logo kan samenbrengen en zij zich ermee

kunnen identificeren.

147 De meeste aandacht binnen het pr-domein wordt besteed aan externe communicatie. Je kan hierbij denken

aan bijvoorbeeld het uitdelen van gadgets en flyers, het organiseren van sensibiliseringscampagnes en van persconferenties,... Ook goede contacten hebben met de pers behoort tot de pr.


© SDS 63|80

Coherentie: Systematisch en gestandaardiseerd gebruik van de huisstijl verhoogt

het effect en vergroot de kans dat het in het geheugen van het publiek geprent

wordt. Gebruik het logo zo veel mogelijk, aangepast aan de verschillende

communicatiedragers.

Positionering: De geschiedenis, de cultuur, het project, de bijzonderheden en de

waarden van je korps zijn symbolisch verenigd in de huisstijl. Daardoor kan je een

positie innemen (je terrein afbakenen) ten opzichte van andere politiekorpsen.

Duurzaamheid: Met een krachtige huisstijl kan je op een serene manier op

veranderingen anticiperen. Nieuwe ontwikkelingen, structuren en noden kunnen

zich manifesteren zonder dat het korps al te sterk gedestabiliseerd wordt.

Doorheen alle veranderingen in de structuur van Politie Gent, zal de continuïteit

van de huisstijl instaan voor de duurzaamheid.

Besparing: Een goed uitgebouwde huisstijl zorgt voor besparingen. Door te

rationaliseren en te standaardiseren kan je al gauw op grote schaal besparen.148

In 2009 gaf Politie Gent reeds een eerste aanzet door de ontwikkeling van een eigen

(promotioneel) logo. Dit werd ontwikkeld door de communicatiedienst in

overeenstemming met het nieuwe logo van de stad Gent.149

Politie Gent heeft ervoor gekozen om met een ander logo te werken voor jongeren, dat

meer gericht is op de kenmerken van deze doelgroep. Dit maakt een afzonderlijke

communicatie op maat en in de taal van deze doelgroep mogelijk.

7.3 Sociale media binnen pr

Imagomanagement is het beheren van het imago dat de organisatie online heeft.

Sollicitanten, lesgevers, politici en potentiële partners worden steevast gegoogled om

hun imago na te kijken. Op welke websites hebben zij informatie over zichzelf gepost?

Welke opinies verkondigen ze en welke strekkingen hangen ze aan? Zijn er (genante)

foto's of verhalen terug te vinden?

Weblogs, video sharing sites en sociale media hebben een steeds grotere impact op de

verschillende doelgroepen waarmee de politie in aanraking komt. Er zijn tientallen tot

honderden sociale media websites waar mensen hun ongezouten mening plaatsen over je

politie-organisatie. Als je je enkel op je eigen website concentreert om je online reputatie

te beheren, dan ben je verkeerd bezig.

Ontevreden burgers, kwaadwillige personen of pressiegroepen kunnen via sociale media

op korte tijd een groot publiek bereiken en veel negatieve publiciteit genereren. Als er op

een bepaald moment negatieve geruchten rondgaan, kunnen deze heel hoog scoren in de

zoekmachines en zo een enorme impact hebben op je imago. Ook nadat de storm is gaan

liggen, loopt je politiekorps het risico nog lang met negatieve berichten in de resultaten

van de zoekmachines te verschijnen.150

148 Hoe en waarom een huisstijl ontwikkelen. Gids voor de federale communicatoren (z. d.). COMM Collection -

Nr 11. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_-huisstijl_fr_tcm120-3335.pdf

149 In het kader van de Beleidsnota Communicatie & Inspraak 2007 – 2012 van de stad Gent werd het logo van de stad ontworpen door reclamebureau Duval Guillaume. Ons promotionele logo werd in overleg met datzelfde reclamebureau door onze dienst externe communicatie ontwikkeld.

150 De Smet, S (2010). Een sociale Media- strategie voor politie. Gent (z.u.), p. 32

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_-huisstijl_fr_tcm120-3335.pdf

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_-huisstijl_fr_tcm120-3335.pdf


© SDS 64|80

7.4 Public relations in de praktijk

De externe communicatie van ons korps heeft steeds tot doel bij te dragen tot een

positief imago van Politie Gent en stad Gent of om deze te bestendigen. Om het

algemene vertrouwen in de politie te verhogen en de burger in staat te stellen om op een

laagdrempelige manier met zijn politie te communiceren, wordt rekening gehouden met

de verschillende doelgroepen die we wensen te bereiken.

Bepaalde bevolkingsgroepen spelen immers een belangrijke rol voor onze werking. De

communicatiedienst van Politie Gent werkt daarom verschillende projecten uit voor

senioren, studenten en jongeren.

Naast doelgroepwerking staan we in voor de ontwikkeling van en deelname aan tal van

projecten en acties die bijdragen tot een positief imago van ons politiekorps.

Zo werken we jaarlijks rond een jaarthema. Zowel intern als extern ondernemen we

binnen dat jaarthema heel wat acties. Voetnoot weg! Vanuit de communicatiedienst

coördineren we ook acties ten voordele van sociale doelen.

Om de dienstverlening van de politie extra in beeld te brengen, neemt de

communicatiedienst van Politie Gent regelmatig deel aan reportages via stadstelevisie.

Audiovisuele media zijn een aantrekkelijk medium waarmee een groot en breed publiek

wordt bereikt. Aan de hand van reportages kan je bepaalde politietaken en concrete

acties in de ‘spotlights’ zetten. In de toekomst wil Politie Gent ook reportages maken in

eigen beheer.

Tenslotte wordt ook werk gemaakt van geleide bezoeken. Geleide bezoeken geven

externe partners inzicht in de werking van de politie. Dit inzicht zorgt voor een breder

draagvlak voor politie bij de bevolking.

151

152

151 Verkeerscoaches (sinds 2003) zijn jongeren uit het laatste jaar secundair onderwijs, die zich tijdens het

schooljaar vrijwillig inzetten om de verkeersveiligheid aan de schoolpoort te verhogen. 152 De seniorenblog kan je bekijken op http://politiegent-senioren.blogspot.com

http://politiegent-senioren.blogspot.com/


© SDS 66|80

153 154

155 156

153 Politie Gent stelt kinderspel voor, in: Het Laatste Nieuws (22/10/2010) 154 Ouders snuiven sfeer op van I Love Techno, in: De Gentenaar (15/11/2010) 155 Gentse motorflik wordt stripheld, in De Gentenaar (14/10/2010) 156 Gentse politie organiseert kinderspel, in: Het Laatste Nieuws (14/04/2010)

Corporate Communicatie voor de politie | 8. Crisicommunicatie

© SDS 67|80

8 CRISISCOMMUNICATIE

De communicatie bij crisissituaties of rampen kan in bepaalde gevallen volgens dezelfde

principes als de communicatie bij ernstige feiten verlopen.

Voor het aanpakken van sommige van deze crisissen (natuurrampen, milieurampen,

grote conflicten, …) bestaan er bij openbare besturen rampenplannen157. Deze plannen

houden zich – terecht – vooral bezig met het oplossen van de crisis en pas in latere

instantie met de communicatie.

8.1 Het rampenplan

Een rampenplan voorziet altijd drie verschillende alarmniveaus, drie fases:

de gemeentelijke alarmfase (vroeger fase 2)

de provinciale alarmfase (vroeger fase 3)

de federale alarmfase (vroeger fase 4)

Naargelang de alarmfase berust de coördinatie in het gemeentelijk, provinciaal of

nationaal coördinatiecentrum bij de burgemeester, de gouverneur of de Minister van

Binnenlandse Zaken.

In elk rampenplan worden daarnaast ook vijf disciplines voorzien:

discipline 1: hulpverleningsoperaties (brandweer, …)

discipline 2: medische, sanitaire en psychosociale hulpverlening

discipline 3: politie

discipline 4: logistieke steun (defensie, civiele bescherming, …)

discipline 5: informatie

De opdracht van discipline 5 bestaat er onder meer uit om vanaf de gemeentelijke

alarmfase tijdens de noodsituatie informatie en richtlijnen aan de bevolking te geven en

om de media te informeren. Na het opheffen van de noodsituatie moet discipline 5

instaan voor de informatie over de maatregelen voor de terugkeer naar de normale

situatie.

In elke fase van het rampenplan duidt de bevoegde overheid de directeur van discipline 5

(informatie) aan. Deze directeur staat dan in die rampenfase in voor de organisatie van

de communicatie.

Bij rampen en crisissen hangt het communicatieproces dus in grote mate vast aan het

rampenplan. De communicatie verloopt dan ook vaak ‘boven het hoofd’ van de betrokken

individuele organisatie. Toch kan elke instelling, en dus ook Politie Gent, maar beter een

eigen uitgewerkt crisiscommunicatieplan voorzien waarop ze te allen tijde kan

terugvallen.

157 Crisiscentrum FOD Binnenlandse Zaken. Noodplanning en crisisbeheer in België, 30-10-2008 (laatste

update), 15p

Corporate Communicatie voor de politie | 8. Crisicommunicatie

© SDS 68|80

8.2 Het crisiscommunicatieplan

Als de politie zo ongeschonden mogelijk door een crisis wil geraken, moet ze

communiceren. Als je de informatie niet zelf vrijgeeft, gaan publieksgroepen en media

die informatie elders zoeken en dat kan de situatie alleen maar verergeren. Snel en

correct communiceren is dan ook de boodschap.

Het eerste deel van een eigen crisiscommunicatieplan bevat de namen, de functies en de

contactgegevens van het crisiscommunicatieteam. Daarin bepaal je ook wie dit team zal

leiden, wie als woordvoerder zal optreden, wie als vervanger wordt aangeduid, enz.

Het tweede onderdeel van een crisiscommunicatieplan is een waarschuwingsprocedure:

wie waarschuwt wie, waar en op welke manier. Hier geef je ook aan wat er moet

gebeuren als iemand niet te bereiken is.

Hierin moet je ook opsommen met welke doelgroepen je tijdens een crisis moet

communiceren. Deze lijst kan erg uitgebreid zijn. Ook de communicatiekanalen met deze

doelgroepen moet je op voorhand vastleggen.

In een crisiscommunicatieplan omschrijf je wat wél en wat niét naar buiten kan en mag

gebracht worden. Verder leg je al vast waar en hoe het crisiscommunicatiecentrum moet

georganiseerd worden.

Tenslotte moet het crisiscommunicatieplan een lijst van nuttige adressen en

telefoonnummers bevatten. Daarin kan je gegevens vinden van gespecialiseerde juristen

over broodjeszaken tot hotels in de buurt enz.

Het crisiscommunicatieplan moet je zo opstellen dat het communicatieteam in alle

omstandigheden optimaal kan communiceren met de verschillende doelgroepen.

Verder verwijs ik alvast naar het nog te verschijnen werk ‘Risico- en crisiscommunicatie

voor de politie’.

Figuur 34: Dilbert over crisiscommunicatie158

“Een noodgeval, zeg je?” “Crisis?” Ik ben mijn vertouwen in toevalligheden aan het verliezen.

158 www.dilbert.com


Corporate Communicatie voor de politie | 9. Aan de slag !

© SDS 69|80

9 AAN DE SLAG!

Veel succes!

Politie Gent

Dienst Communicatie

09 266 66 22

[email protected]

http://communicatiedienst.blogspot.com

Steven De Smet

http://twitter.com/DeFlik


http://www.linkedin.com/in/StevenDS

mailto:[email protected]

http://communicatiedienst.blogspot.com/

http://twitter.com/DeFlik


http://www.linkedin.com/in/StevenDS

Corporate Communicatie voor de politie | 10. Bibliografie

i

10 BIBLIOGRAFIE

10.1 Boeken

Anthonissen, P. F. (2001). Murphy was een optimist: Hoe ondernemingen door

crisiscommunicatie in leven bleven. Tielt: Lannoo.

Anthonissen, P. F. (2009). De media maken de man: Over hoe pers en beeldvorming

echt werken. Leuven: Davidsfonds.

Barendse-Schijvens, S. (2009). Van MedeWerkers naar MedeMerkers: Internal branding in de praktijk. Deventer: Kluwer.

Bourdoux, G., De Raedt, A., e.a. Het handboek van de politiefunctie: de wet op het politieambt, 268-271

Brewaeys, E., Voets, F., e.a. (2009). Wetboek media & journalistiek editie 2009. Mechelen: Kluwer.

Bruce, A. & Pepitone, J. (2000). Werknemers motiveren. Schoonhoven: Academic

Service.

Buelens, M. & Van Rossem, A. (2008). Grootmeester in management. Tielt: Lannoo.

Cobut, E. & Dupuis, B. (2009). Netwerken van communicatoren: Modeverschijnsel of performante synergie? Brussel: Politeia.

De Cooman, J. & Wijnen, T. (2009). 30 managementmodellen voor de lokale overheden. Brussel: Politeia.

De Gelaen, T. (2003). De kunst van de motivatie: En de kunst om leiding te geven. Roeselare: Roularta.

Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., e.a. (2007). Politie. Studies over haar werking en organisatie. Deventer: Kluwer

Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman

Publishing Company.

Huijskens, C. & Istha, D. (2006). Het Media handboek: Alles over de omgang met de pers. Amsterdam: Bert Bakker.

Huypens, J. 2009). Omgaan met de media is (geen) kinderspel: Een journalistieke verkenning. Brussel: Politeia.

in ’t Hout, B. (2002). De media methode: Professioneel optreden in de publiciteit. Utrecht: Het Spectrum.

Janssen, M., Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn:

Kluwer.


ii

Koeleman, H. (2002) Interne communicatie bij verandering. Van middelen- naar interventiedenken. Alphen aan den Rijn: Kluwer

Marynissen, H., Pieters, S., e.a. (2010). Geen commentaar: Communicatie in turbulente tijden. Antwerpen: Houtekiet.

Michels, W.J. (1996). Basisboek communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff BV.

Moers, P. (2007). Merk toch hoe sterk: Het merk als strategische factor tot succes. Amsterdam: Kluwer.

Rebel, H. J. (2000). Communicatiebeleid en communicatiestrategie. Amsterdam: Boom.

Reijnders, E. (2006). Basisboek interne communicatie: Aanpak en achtergronden. Assen:

Van Gorcum.

Reijnders, E. (2006). Interne communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum.

Saelens, D. (2008). Communicatiemanagement: Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E.

Sanctorum, J., Thevissen, F., e.a. (2009). Media & journalistiek in Vlaanderen: Kritisch

doorgelicht. Leuven: Van Halewyck.

Slangen, N. (2006). Modellen van C: Strategische communicatie in 62 verrassende modellen. Den Haag: Sdu.

Staes, J. (2007). Mijn organisatie is een oerwoud. Leuven: Uitgeverij Lannoo.

Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie: Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu.

Van den Broeck, K. (2007). De persattaché is een boer: Opzetten en onderhouden van persrelaties. Mechelen: Wolters Plantyn.

Van den Wyngaert, C., Strafrecht, strafprocesrecht en internationaal strafrecht. In

hoofdlijnen, Maklu, Antwerpen, 1999, 1191

Van der Stighelen, G. (2008). Maak van je merk een held. Roeselare: Roularta.

Van Dyck, F. (2007). Het merk mens: Consumenten grijpen de macht. Leuven:

LannooCampus.

Van Dyck, F. (2009). De kracht van wit: Verandert de crisis ons leven? Leuven: LannooCampus.

Van Hove, A. (2008), Cursus interne communicatie. Kortom (z.u.)

Van Liefferinge, G. (2006). Glamour en glitter, geld en macht: Welkom in medialand. Leuven: Van Halewyck.

Van Riel, C. (2001). Corporate Communication. Het managen van reputatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer


iii

Van Ruler, A.A. ( 2003). Strategisch management van communicatie: introductie van het communicatiekruispunt. Deventer: Samsom-Kluwer

Van Woerkum (2000), Communicatie en interactieve beleidsvorming. Alphen aan den Rijn: Samson

Veenman, R. & Doorn, A. van (1997). Grondslagen van de professionele communicatie.

Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum

Voorhoof, D. (1995). De relatie media en justitie vanuit het perspectief van de

persvrijheid en de vrijheid van expressie en informatie, in: H. BOSLY, D. D’HOOGHE, D.

Voorhoof, Justitie en media: drie pre-adviezen op vraag van de Minister van Justitie, Brussel. B.S., 1995

Vos, M. & Schoemaker, H. (2002). Geïntegreerde communicatie: Concern-, interne en

marketingcommunicatie. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.

Vynckier, G., Easton, M., e.a. (2009). Politionele bestuurlijke informatiestromen.

Antwerpen – Apeldoorn: Maklu.

Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan: Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer.

Waardenburg, M. (2009). De geschiedenis van de communicatie. Deventer: Kluwer.

Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum.

Zaffron, S. & Logan, D. (2009). De drie wetten van prestatie: Herschrijf de toekomst van je organisatie en jezelf. Antwerpen – Amsterdam: Business Contact.

10.2 Tijdschriften/artikels

De Hert, P., ‘artikel 35 wet politieambt en beeldgaring van burgers door pers en politie’,

Panopticon 1998, 413-441

De Smet, S. (2010), Een sociale media-strategie voor politie, z.u.

Deltour, P., ‘De circulaire Van Parys: het gerecht praat weer met de pers.’, De Journalist, 2(3), 9-13

Deltour, P., ‘Justitie mag weer parten’, R.W. 1999-2000, 267-271

Dowling, G. R. (1986). Managing your corporate images. Industrial Marketing Management, vol. 15, p. 109–115

Hertens, E., ‘Het beroep van journalist: erkenning, bescherming en relatie met de politie’, Vigiles, 1998, nr. 4, 14-22

Huybrechts, L., ‘Het beroepsgeheim’, R.W. 1988-1989, 1333


iv

Luyten, A., Pers, politie & Justitie. Een haat- liefde verhouding, Brussel, VUBPress, 1999, 213

Reynders, D., ‘Politie, justitie en perswoordvoering. De gezamenlijke omzendbrief

betreffende gerechtelijke informatieverstrekking aan de pers: hefboom voor een

geïntegreerd communicatiebeleid gestructureerd op meerdere niveaus?’, Vigiles 2002, nr. 2, 40-48

Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/5, p. 3-5

Voorhoof, D., ‘Artikel 35 van de wet op het politieambt’, Panopticon nr. 14, 1993, 107-122

Vrij, A., Winkel, F., e.a. ‘Perspublicatie en beeldvorming over de politie, effect van een

succesvol politieoptreden’, Tijdschrift voor de politie 1988, 117-124

10.3 Websites

Groep C (2010), Communicatie saneren. Geraadpleegd op 20/06/2010,


Hoe en waarom een huisstijl ontwikkelen. Gids voor de federale communicatoren (z. d.),

COMM Collection - Nr 11. Geraadpleegd op 14/06/2010,

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_huisstijl_fr_tcm120-3335.pdf

Slangen, N. (2010). Communicatie saneren. Geraadpleegd op 16/06/2010,

http://www.groepc.be/nederlands/thematische-stakeholdercommunicatie/interne-

communicatie-2/communicatie-saneren.htm

Slangen, N. (2010). Social media en corporate communication. Geraadpleegd op

16/06/2010, http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporate-communicatie/d,detailNews.htm

Van Aerschot, D. (2004), Praktijkboek voor de organisatieontwikkeling van de politie,

geraadpleegd op 13/01/2011,


Visie en missie van interne communicatie. Gids voor de federale communicatoren (z. d.).

COMM Collection - Nr 4. Geraadpleegd op 14/06/2010,

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection3- internecom_tcm120-

3338.pdf

Warner, B. (2010). Corporate communication en geïntegreerde communicatie. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com















v

10.4 Wetteksten

Decreet betreffende de openbaarheid van bestuur van 26 maart 2004, B.S., 1/07/2004,

53 371

Europees Verdrag tot Bescherming van de Rechten van de Mens, Collected texts of the

European Convention on Human Rights, Straatsburg, Raad Van Europa, 1994, 2e editie, 360 p.

Nota Parket van de Procureur des konings Gent betreffende de persvoorlichting –

nieuwsgaring van 9 oktober 1996, parket Gent, D 200/5.7

Omzendbrief betreffende de relatie politiediensten en pers van 10 oktober 1995, B.S.,

31/10/1995, 30605

Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij

de Hoven van beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1

Vermeulen G. (2008), Wetboek Strafrecht - Strafwetboek – Wetboek van Strafvordering – Bijzondere wetten, Antwerpen: Maklu, 806 p.

Wet betreffende de openbaarheid van bestuur van 11 april 1994, B.S. 30/06/1994

Wet Franchimont tot verbetering van de strafrechtpleging in het stadium van het

opsporingsonderzoek en het gerechtelijk onderzoek van 12 maart 1998, B.S. 2/04/1998, 10 027

Wet op het politieambt van 5 augustus 1992, B.S. 1/07/2003, 35 237

Zonale Onderrichting van 14 februari 2003 betreffende de relatie Politie Gent en de media

10.5 Beleidsnota’s

Politiezone Gent (2008). Businessplan 2008

Stad Gent (2008). Beleidsnota Communicatie & Inspraak 2007 – 2012

Zonaal Veiligheidsplan 2009 – 2012. Hoofdstuk 4: Het communicatiebeleid.

Crisiscentrum FOD Binnenlandse Zaken. Noodplanning en crisisbeheer in België, 30-10-

2008 (laatste update), 15p

Corporate Communicatie voor de politie | Bijlagen

vi

11 BIJLAGEN

11.1 Bijlage 1: Overzicht doelgroepen Politie Gent

De belangrijkste stakeholders voor onze politieorganisatie kunnen worden onderverdeeld

in verschillende clusters.

Personeel

Het personeel is de belangrijkste stakeholder. Zij stralen de korpsidentiteit uit en dit kan

heel bepalend zijn voor het imago dat we naar buiten brengen. Het creëren van een

draagvlak bij deze interne stakeholder komt het uitbrengen van de boodschap te goede.

Personeelsleden moeten de trotse ambassadeurs van het politiekorps zijn.

vastbenoemd en contractueel personeel;

operationeel personeel en burgerpersoneel;

vakbonden.

Korpsleiding - leidinggevenden

Willen we een intern draagvlak creëren binnen de politieorganisatie, dan moet er ook een

draagvlak zijn binnen het korpsmanagement en alle andere geledingen van de leiding. Zij

kunnen het personeel mobiliseren en enthousiasmeren voor het uitdragen van bepaalde

korpsdoelstellingen.159

Overheden

De externe communicatie hangt samen met en is afhankelijk van de communicatie vanuit

de bestuurlijke en de gerechtelijke overheid. De communicatiedienst dient goede

contacten en relaties te onderhouden met de persattaché van de burgemeester en met

de parketmagistraat van Gent.

Bij de uitoefening van het woordvoerderschap en de voorlichtingsfunctie wordt rekening

gehouden met de invloed die uitgeoefend wordt op:

het imago van het korps;

het subjectief veiligheidsgevoel van de burger;

het imago van het bestuur;

het geheim van het onderzoek.

Concreet wordt regelmatig overleg gepleegd met de bestuurlijke en gerechtelijke

overheid met als doel de communicatie rond gezamenlijke onderwerpen op een

gestroomlijnde manier te laten verlopen.

wekelijks telefonisch contact en overleg met het kabinet van de burgemeester;

wekelijks telefonisch contact en overleg met de persmagistraten of hun

persmedewerker;

(half)jaarlijkse meeting met de persmagistraten en met het kabinet van de

burgemeester om nieuwe afspraken vast te leggen en de werking te evalueren.

159 KORTOM, studiedag ‘Veranderingsmanagement’, dd. 15 juni 2010


vii

Bewoners

Om het algemene vertrouwen in de politie te verhogen en de burger in staat te stellen

om op een laagdrempelige manier met politie te communiceren, wordt in de

communicatie specifiek rekening gehouden met bepaalde bevolkingsgroepen:

inwoners van Gent: als politiekorps staan wij ten dienste van alle Gentenaars

senioren:

- specifieke acties tijdens de seniorenweek

- senioren worden actief geïnformeerd door onze diensten verkeer en preventie

en er is op geregelde tijdstippen rechtstreeks contact met de commissariaten

jongeren: themajaar 2010 in teken van deze doelgroep

studenten:

- belicht binnen jaarthema jongeren

- specifieke acties tijdens Student Kick-off

- contactpunt studenten

allochtonen: expliciet belicht binnen het jaarthema diversiteit (2009)

holebi’s: expliciet belicht binnen het jaarthema diversiteit (2009)

bedrijfswereld: pr-opdrachten brengen ons in contact met bedrijven die specifieke

diensten aanbieden

potentiële rekruten: specifieke benadering tijdens bepaalde acties

Maatschappelijk middenveld

Aangezien het maatschappelijk middenveld een breed publiek bereikt, communiceren we

naar hen op een gepaste manier om zo een positieve beeldvorming te verkrijgen.

scholen: worden heel specifiek benaderd via het educatief centrum

studenten: stages, infovragen, …

verenigingen: seniorenverenigingen worden actief geïnformeerd (preventie,

verkeer, …) o.m. met de commissariaten tijdens vastgelegde overlegmomenten

sociale organisaties: vakbonden, jeugdbewegingen, OCMW, Buurtinformatie-

netwerken voor Zelfstandigen (BIN-Z), …

Media

Media vervullen in de maatschappij een fundamentele rol van informatie en duiding. De

gemeenschapsgerichte politiezorg beschouwd de pers tevens als één van de zeven

onmisbare partners. Het opbouwen van een open relatie met de media is van essentieel

belang indien we willen dat onze boodschap goed wordt overgebracht.

Persbureaus;

nationale televisie;

regionale televisie;

nationale radio;

regionale radio;

lokale radio;

dagbladen;

huis-aan-huisbladen;

magazines;

websites;

freelance journalisten.


ix

11.2 Bijlage 2: Overzicht communicatiemix

Persoonlijke communicatie

werkoverleg

management by walking around

tweegesprek

beoordelings- en functioneringsgesprek

personeelsbijeenkomst

groepsdiscussies

brainstormsessies

interne lezingen

wandelgangen

roddelcircuit

…

Schriftelijke communciatie

personeelsblad

mededelingen van het management

memo

ad valvas

instructienota’s

jaarverslag

posters

affiches

interne folders

…

Audiovisuele en digitale communicatie

interne infolijnen

SMS

Intranet

e-mail

e-zines

blogs

internet

wiki’s

…


x

Traditionele middelen

De traditionele communicatiemiddelen blijven een belangrijke rol spelen binnen de

communicatie van een organisatie, zowel intern als extern.

Interne communicatiemiddelen

Deze middelen worden ingezet om het personeel te informeren over zaken die hen

aanbelangt. Het betreft: dagorder, zakboekje, zonale onderrichtingen, interne

telefoonlijst, klikborden voor affiches, …

Externe communicatiemiddelen

Persconferenties – persberichten - interviews

Met deze communicatiemiddelen kan de organisatie verantwoording afleggen van

gevoerde acties en projecten, acties in de kijker te zetten en de burger sensibiliseren en

indien nodig waarschuwen.

Affiches – folders - themakaarten

Dit zijn communicatiedragers die in een goede communicatiemix heel effectief kunnen

zijn.

E-communicatie

Door de elektronisch gestuurde communicatie kunnen we de doelgroepen op een

effectieve en snelle manier informeren aan de hand van verschillende e-kanalen zoals:

Intranet

Personeelsleden moeten op permanente basis geïnformeerd worden over wat reilt en zeilt

in hun organisatie. Dit bewerkstelligt de betrokkenheid van het personeel, verhoogt hun

motivatie en verbetert de onderlinge samenwerking.

Het nieuwe intranet is nog meer dan het vorige een belangrijk middel van interne

communicatie geworden. De belangrijkste nieuwigheden vanuit communicatief oogpunt

zijn:

doelgroepgerichte communicatie;

ondersteuning voor bottom-up communicatie en dialoog (vraagbaak, fora, e.d.);

online samenwerking (kennisdeling, in groep werken aan bepaald document of

zelfs aparte teamsites voor projectteam, beleidsvergadering, e.d.);

flexibele navigatiemogelijkheden om informatie aan te bieden (vaste sitestructuur,

maar veel mogelijkheden om te linken en content te hergebruiken op

verschillende plaatsen);

krachtige zoekmotor met uitgebreide mogelijkheden voor bepaling van

zoekopdracht en filtering van zoekresultaat;

versiebeheer (historiek van content - oudere versies van content worden

opgeslagen);

elektronisch goedkeuringsproces voor publicatie van content.

In combinatie met een e-mailtoepassing in hetzelfde netwerk waartoe elk personeelslid

toegang heeft, creëert het intranet krachtige mogelijkheden voor snelle, uniforme,

doelgerichte communicatie, zowel naar gans het korps als naar specifieke doelgroepen.


xi

Een middel voor gans het korps

Elke medewerker en elke dienst heeft belang bij een goed intranet. Diensten kunnen via

intranet informatie ter beschikking stellen van hun doelgroepen. De meest recente

informatie is zo steeds voor iedereen beschikbaar. Dit vraagt uiteraard opvolging van de

content. Dit inhoudelijk beheer gebeurt decentraal. De diverse diensten zijn immers

eigenaar van de informatie.

Het technisch beheer van het intranet ligt bij de ICT-dienst. Het functioneel beheer ligt

bij de communicatiedienst (functionele mogelijkheden, look & feel, rechten, doelgroepen,

structuur van sites, pagina’s en lijsten, e.d.). Tegelijkertijd is de communicatiedienst zelf

ook gebruiker van het intranet (fotoreportages, nieuwsberichten, campagnes, e.d.).

De communicatiedienst beheert dus het middel, maar voor de inhoud is er een decentrale

verantwoordelijkheid. De participatie van gans het korps is dus cruciaal voor het succes

van het intranet.

Website

We willen werken naar een ‘website as a service’ waarbij het aanbod van informatie aan

de hand van een portaalsite aan de stakeholders wordt voorgesteld. De website heeft tot

doel de burger te informeren en een open communicatie te stimuleren.

E-zine

Het succes en het imago van een politiekorps hangen nauw samen met de manier

waarop je bestaande en nieuwe relaties informeert over nieuwe ontwikkelingen of

producten.

Met onze nieuwe website werd reeds een eerste aanzet gegeven. Naast een website, is

een elektronische nieuwsbrief (e-zine) eveneens een uiterst efficiënt middel om onze

klanten op de hoogte te houden van onze activiteiten en diensten. Verder genereert een

elektronische nieuwsbrief extra bezoek aan onze website.

Met een e-zine willen we de Gentse inwoners (de abonnees) prikkelen om naar de

website te surfen en zo op de hoogte te blijven van de activiteiten die onze organisatie

naar voor brengt.

Dit kan tevens worden toegepast naar het personeel toe. Door een e-zine als nieuwsbrief

te lanceren kunnen een aantal papieren dragers worden vervangen en kan extra bezoek

aan het intranet gecreëerd worden.

E-zines zijn een snel, gemakkelijk en goedkoop alternatief om aan berichtgeving te doen.

E-zines komen niet alleen rechtstreeks bij de ontvanger terecht, ze kunnen ook nog eens

snel en op maat ingezet worden. Bovendien kunnen digitale magazines gelinkt worden

aan andere boodschappen of kanalen.

Police-on-web (e-loket)

Dit virtuele loket geeft de burger de mogelijkheid om online aangifte te doen van

bepaalde misdrijven.


xii

Sociale media

Aangezien sociale media niet meer weg te denken is uit het medialandschap maakten wij

een prospectie van de bruikbare sociale media in onze organisatie

weblogs

microblogs (Twitter)

sociale netwerksites (Facebook, LinkedIn, …)

bookmark managers

online formulieren (Wufoo)

multimediasites (You Tube, Flickr)

Audio-visuele media

Dit betreft een aantrekkelijk medium waarmee een groot en breed publiek wordt bereikt.

Aan de hand van reportages kunnen bepaalde politietaken en concrete acties in de

‘spotlights’ worden gezet.

Geleide bezoeken – acties - evenementen

Door de stakeholders aan de hand van georganiseerde evenementen, geleide bezoeken

en gevoerde acties kennis te laten maken met het politiekorps, wordt een positief imago

van het politiekorps bewerkstelligd.

Corporate communicatie (Versie De Flik)

Government & Nonprofit

Transcript of Corporate communicatie (Versie De Flik)